projelerde paydaş yönetimi olgunluğu

Fonksiyon Bilgi Teknolojileri Eğitim ve Danışmanlık Tic. Ltd. Şti

Sürdürülebilir Sonuçlar için Kanıtlanmış Metodolojiler

Projelerde Paydaş Yönetimi

Olgunluğu

Hakan Aksungar, MBA, PMP®, Agile Trainer, Agile Coach

Fonksiyon Bilgi Teknolojileri Eğitim ve Danışmanlık Tic. Ltd. Şti

Biz Kimiz?

Consultancy• Enterprise Transformation• Project and Program Management Services• Strategic PMO• Process Re-engineering Services• Enterprise Design Patterns and Enterprise Architecture• Business Analysis Services • Software Testing Services• IT Governance and COBIT Compliance

Training

• TOGAF® Enterprise Architecture • International Scrum Institute® / Agile Development• PMI® Project Management• IIBA® Business Analysis • ISTQB® Software Testing

Coaching

• Coaching for Career Development • Coaching Agile Teams & Agile Adaptation• Coaching for TOGAF®, PMP, CBAP, ISTQB, Agile Certifications

Proje

"Geçici bir çaba ile benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç oluşturmak için üstlenilen iş"

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013

Başarı Öyküsü

Tanımlanan iş’in(Kapsam), Kalite, Zaman ve Maliyet kısıtları içinde kalarak tamamlanması


Proje Yönetimi

Bir işi yaparken, beklentileri karşılamak adına ilgili tüm alanlarında tüm bilgi, beceri, araç-gereç ve teknikleri

uygulamak...


PMI Talent Triangle®

sadece Teknik Proje Yönetimi?

Proje ihtiyaç ve beklentileri!

Proje ihtiyaç ve beklentilerini, diğer bir deyişle tanımlanmış gereksinimleri karşılamak ve

sınırsız rekabet içindeki olan paydaşlar arasında denge oluşturmak, Projenin temel görevidir.

(PMBOK Guide)

Paydaşlar, projede menfaat veya mülkiyet hakkına sahip olan, bilgi ya da destek şeklinde

katkıda bulunarak sonuçlardan etkilenecek ya da sonuçları etkileyebilecek kişiler ya da

gruplardır.

Proje Organizasyonun Başarısı, kurumun tüm paydaş ağıyla ilişkilerinin, menfaat sahiplerinin

ihtiyaç ve beklentilerini ve organizasyonun ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak şekilde

yönetilmesini gerektirir.


• hayatını kolaylaştırmayı,

• sorunları ortadan kaldırmayı,

• çözüm üretmeyi,

• sürekli iyileştirmeyi,

• her zaman etkinliği ve verimliliği arttırmayı,

• bilgi güvenliğine dikkat etmeyi,

• daha çok fayda sağlamayı,

• her zaman değer katmayı,

• karlılığı arttırmayı,

Proje paydaşları ne ister?

Ancak,

projenin sonuçları herkesi mutlu etmeyebilir,

Projenin başarısı, proje yaşam döngüsü boyunca verilecek kritik kararlarının tüm proje

paydaşları tarafından olası etkileri göz önüne alınarak verilmesi gerektiğini söyler

(PMBOK Kılavuzu)

Paydaş ihtiyaç ve beklentileri yönetilemez ise proje yönetim organizasyonu büyük

sorunlarla karşı karşıya kalır.

Proje paydaşları ne ister?


Paydaş Yönetimi

Projelerin başarıyla teslim edilmesinde paydaşların rolü büyük.

Başarı açısından kritik olmakla birlikte proje paydaş rolleri önceden belirlenmiş değildir.

Proje organizasyonun beklentileri anlaması ve yönetmesi için proje paydaşlarının her biriyle

etkili bir şekilde etkileşime girmesi ve proje sonunda "beklentileri" karşılayacak şekilde

sunması gerekir.

Paydaş beklentileri hiçbir zaman "sabit" değildir; Paydaş gereksinim ve beklentileri, proje

devam ederken proje hayat döngüsü içerisinde değişebilir.

Paydaşlar "… amacına ulaşmasını etkileyen veya etkilenen menfaat sahipleri / gruplarıdır"

Projeler de ilişkili tüm tarafların (geçici bir organizasyon) Paydaş olarak dikkate alınması

gerekir. Ancak paydaşların tümünü «prensip olarak", tanımamız mümkün olmayabilir, çünkü

paydaş grupları (örneğin son kullanıcılar veya müşteriler) bireysel seviyeye hepsini tam

anlamıyla tanımlamak mümkün değildir.

Başka diğer neden, bazı paydaşların gelecek nesillere ait olabilmesidir

Paydaş Yönetiminde püf noktaları

Proje Ekibi, paydaşları projenin çıkarları doğrultusunda algı ve beklentilerini etkilemek

için önemli fırsatlar elde ederler;

Yapılan iletişim kazaları proje zamanında, bütçe sınırları içinde belirtilen kapsamı teslim

edilse bile paydaşların zihninde BAŞARISIZLIK algısı yaratabilir.

Etkili iletişim, paydaş algılarını ve beklentileri ulaşılabilir hale getirmeye yardımcı olabilir.

Başarılı bir proje çıktısının oluşturulması için anahtar paydaşlarla etkin ve etik biçimde

çalışmak önemli düzeyde beceri ve KURUMSAL OLGUNLUK gerektirir.

Projeler, anahtar paydaşlar tarafından başarılı kabul edildiğinde başarılı sayılır.

Paydaş Yönetiminin amacı

Projeyi olumsuz etkileyebilecek, paydaş faaliyetlerini azaltmak (önlemek) ve proje ekibinin

proje amaçlarıyla ortak paydaş desteğini teşvik edici fırsatları ortaya çıkartmak adına

proaktif proje yönetimine imkan verir.

Olumsuz paydaşları tanımlamak veya işbirliği yapmamak, proje başarısını engelleyebilir.

Gerçekten de, güçlü ancak olumsuz paydaşlar (menfaat sahipleri), projenin en elverişsiz

olduğu zamanlar da proje organizasyonunu sıkıştırabilir.

İyi tasarlanmış bir Paydaş Yönetim süreci, proje organizasyonun mümkün olan en iyi

stratejileri geliştirmesine yardımcı olur.

Paydaş Yönetim süreci

Paydaşlarla baş etmek için kullanılan kaynakları planlama, organize etme, motive etme,

yönlendirme ve kontrol etme yönetim fonksiyonlarının yürütülmesini içerir.

Projenin yaşam döngüsü boyunca yeni paydaş taleplerine ve tehditlerine karşı mevcut

paydaşların değişen stratejilerine uyarlanabilir.

Paydaş Yönetim süreci

Paydaş Yönetimi süreci

İç paydaşlar, proje ekibinin bir parçası olduğu için genellikle proje stratejilerini destekler.

Proje yöneticileri, iç paydaşların proje stratejilerinin tasarlanması ve geliştirilmesinde

önemli ve destekleyici bir rol oynayacaklarını bilir, çünkü proje yöneticisi bu kişiler

üzerinde bir dereceye kadar yetki ve nüfuza sahiptir.

Dış paydaşlar genellikle proje yöneticisinin kurallarına tabi değildir. Dış paydaşlar

destekleyici olxxxxx...

Dış paydaşları yönetmek, stratejik bir yaklaşımı gerektirir.

Anahtar paydaşlar belirlenir, ihtiyaç ve beklentiler toplanır, analiz edilirek uygun bir

Paydaş Katılım Stratejisi geliştirilir.

İletişim planı çıkartılır.

Fikirtepe İnatçısı

İSTANBUL Fikirtepe bölgesinde

kentsel dönüşüm projesi yapan

şirketlerin hak sahiplerinin 3’te 2’si

ile anlaşması yeterli. Ancak bu kural

uygulanamıyor. 31 dönümlük

arazinin ortasındaki firmayla

pazarlığı sürdüren A.D.’ye takıldı.

Benzer çözümsüzlüklerden hem

inşaat şirketleri hem de bu şirketlerle

anlaşan çoğunluk şikayetçi.

ELEKTRİK, su kesik. Aylar önce boşaltılan apartman koskaca arazinin ortasında yalnız başına duruyor.

Komşuları da Fikirtepe’deki bu arazide yeni bir proje gerçekleştirecek olan firma da ev sahibi A.D.’yi

bekliyor. A.D., “Artık bu ada ve tüm bölgede sorun çözülsün istiyoruz. Elektrik, su kesildiği için aylar önce evi

boşattık. Üstüne bir de anlaşma yapmadığım için telefonla taciz edenler oldu. Ben firmadan net bir

anlaşma…..

Fikirtepe İnatçısı Pes Etti

İstanbul Fikirtepe’de kentsel

dönüşüm projesi kapsamında 4

yıldır inşaat şirketi ile anlaşma

imzalamayan Alaaddin Demirel ikna

oldu. Çevre ve Şehircilik

Bakanlığı’nın bir araya getirdiği

VARTAŞ Yönetim Kurulu Başkanı

Ömer Faruk Barata ve hak sahibi

A.D. sözleşmeye imza attı.

‘Fikirtepe’de 4 yıldır devam eden kentsel dönüşüm projelerinde anlaşma yapamayan ev sahipleri ve inşaat

şirketlerine tebligat gönderen Çevre ve Şehircilik Bakanlığı acele kamulaştırma kararı aldığını açıkladı.

Fikirtepe’de kentsel dönüşümün simgesi olan evin sahibi A.D ile inşaat firması önceki gün bir araya gelerek

anlaşma imzaladı. Çevre ve Şehircilik Bakanlığı’nın A.D ile kendilerini bir araya getirdiğini ve anlaşmadan

memnuniyet duyduklarını belirten VARTAŞ Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Faruk Barata, 4 Ağustos Pazartesi

A.D Bey ile Sabah saatlerinde buluştuk ve görüşmemiz akşam saat 10.00’a kadar sürdü.

Stakeholder Circle™

Projenin yaşam döngüsü boyunca gereksinimlerde değişiklik gösterecek şekilde düzenlenecek esnek bir modeldir.

1. Adım: Tanımlanmak (İstekleri, Beklentileri, İlgi seviyeleri, Etki düzeyleri-Güç/İlgi düzeyleri)

2. Adım: Önceliklendirmek

3. Adım: Paydaşları analiz etmek

4. Adım: Angaje etmek - İletişim

5. Adım: İzlemek

Paydaşların gereksinimleri neler?

• Business Requirements (İş İsterleri)

Kurumun üst seviye hedef ve ihtiyaçlarına ilişkin beklentiler

Strateji Analizi sürecinde geliştirilir ve tanımlanırlar.

• Stakeholder Requirements (Paydaş İsterleri)

Paydaş ihtiyaçlarını karşılayacak İsterler

Gereksinim Analizi ve Tasarım sürecinde tanımlanırlar.

• Solution Requirements (Çözüm İsterleri)

İş gereksinimi veya paydaş talebini karşılayan çözüm özelliklerinden kaynaklanırlar

(Fonksiyonel ve Fonksiyonel Olmayan İsterler)

Gereksinim Analizi ve Tasarım sürecinde tanımlanırlar.

• Transition Requirements (Geçiş İsterleri)

Mevcut durumdan çözümün gerçekleştiği duruma geçiş için gereken yetenek ve

ihtiyaçlardan ortaya çıkarlar…

Çözüm Değerlendirme sürecinde tanımlanır.

International Institute of Business Analysis , A Guide to the Busines Analysis Body of Knowledge, (BABOK® Guide) – Third Edition, IIBA®, 2015

Paydaş İlişkileri

• Upwards, kurumsal hedefleri gerçekleştirmek için üst düzey ilişkiler geliştirmek ve

sürdürmek;

• Downwards, proje ekibini yönetmek

• Peers, işbirliğini sağlamak için proje akranlarını yönetmek

• Outwards, proje dışındaki büyük paydaş gruplarının ihtiyaçlarını ve etkilerini göz önüne almak

ve iletişimi geliştirmektir.

Bilgi paylaşımı ve iletişim

Proje toplantıları, proje bültenleri, proje komiteleri müşteri odaklı gruplar toplantılar ve

proje faaliyetleri gibi paydaşların ilgisini çekmeye yönelik etkileşime girdikçe gelişir.

• Geniş paydaş gruplarını dahil etmek üzerine yapılmalıdır.

• Dikkate alınmayan paydaşlar projeye zarar verebilir,

• Çok güçlü olmayan ve etkisi & ilgisi az olan paydaşlar da projeye dahil edilmelidir.

Proje de neler olup bittiğine dair bilgilendirerek, açık bir diyalog ile nasıl katılım

sağlayacaklarına teşvik edilir. Yüksek oranda, yüksek hırslar "tehlikeli" olabilir.

Hayal kırıklıkları, çelişkili talep, beklenti ve istekleri karşılamak imkansız olabilir.

Paydaş bilgilerini toplama

• Paydaşlar hakkında bilinmesi gerekenler neler?

• Bilgi nereden ve nasıl elde edilebilir?

• Bilgileri toplama, analiz etme ve yorumlama sorumluluğu kimlere ait olacaktır?

• Bilgiler nasıl ve kimden dağıtılacaktır?

• Bilgilerden kim sorumlu olacak?

• Bilgi güvenliğinin sağlanması?

Paydaşlar hakkında toplanan bilgilerin gizliliği konusunda dikkatli olmak gerekir.

Paydaşlar ve Özellikleri

Paydaşın Projeyle İlgisi

Paydaş Projeden Etkileniyor!

(+, -, Nötr)

Paydaşın Projeye EtkisiPotansiyel Stratejiler

(Katılım Stratejileri)

Habersiz + Düşük Yakından Yönet

Direnen - Orta İzle

Tarafsız Nötr Yüksek Memnuniyeti Sürdür

Destekleyici Bilgilendir

Lider


Paydaş misyonunun belirleme

Paydaşlar belirlenip, bilgi toplandıktan sonra analiz edilir. Paydaşların üstelendikleri

misyon çıkartılır. Paydaşlar sınıflandırılır.

Proje yöneticisi, destekleyici paydaşları projeyle ilgili (derinlemesine) bilgilendirmesi

büyük yarar sağlar. Potansiyel olarak olumsuz paydaşlar ile ilgilenmeye (özen) gösterir.

İletişim kanalları açık tutulur, olumsuz taraflar, yanlış veya eksik diğer kaynaklardan proje

hakkında bilgi almanın yollarını keşfedip, yanlış anlama ve daha da olumsuz davranışlar

için fırsat bulunabilirler.


Paydaşların güçlü ve zayıf Yönleri

Paydaşların güçlü ve zayıf yönlerinin bilinmesi, stratejilerini anlamaya yarar.

Güçlü yönleri

• Kaynakların etkin kullanımı

• Siyasi ittifak

• Yönetim desteği

• Strateji kalitesi

• Adanmışlık

Zayıf yönleri

• Siyasi destek eksikliği

• Düzensizlik

• Strateji eksikliği

• Dağınık üyelik

• Verimsiz kaynak

kullanımı

Stakeholder Inclusiveness, Pernille Eskerod, Webster University Vienna, Vienna, Austria Martina Huemann, WU Vienna University of

Economics and Business, Vienna, Austria Claudia Ringhofer, WU Vienna University of Economics and Business, Vienna, Austria

Paydaşlarla işbirliği yapma stratejisi

• Paydaşlar ile nasıl işbirliği yapılır?

• Proje stratejisine karşı paydaşın göreceli gücü nedir?

• Olumsuz paydaşlar projeye nasıl destekler?

• Proje yöneticisi nasıl karşı strateji geliştirir?

Paydaşlar analiz edilerek, paydaşlarla başa çıkma stratejisini geliştirilir.



Paydaş davranışının tahmini

Proje organizasyonu, paydaş ile baş etme stratejisini çıkarttıktan sonra paydaş davranışlarını

öngörmeye başlar.

• Paydaş, projeyi etkilemek için mevcut gücünü nasıl kullanır?

• Müdahale eden bir paydaş, projeyi nasıl etkileyecek? Erteleme veya durdurmaya

teşebbüs edecek mi?

• Mevzuatı etkilemek için girişimde bulunacak mı?



Paydaş Yönetim stratejileri

Destekleyici veya olumsuz proje paydaşları aktif şekilde yönetmeyi öngören bir organizasyon politikası çok önemlidir.

Paydaş yönetimini sürekli bir faaliyet haline getirmek için politikalar geliştirilir, eylem planları, prosedürler yazılır ve destekleyici kaynaklar tahsis edilebilir.

Kurum Stratejileri hayata geçirildiğinde, proje organizasyonu aktif bir duruş izler.

Olumsuz paydaşlar ortaya çıktığında, anahtar yöneticiler ve profesyonellerin olası etkileri değerlendirebilmesine imkan sağlayın. (Süprizlere yer yok)

• Proje statü toplantılarında, paydaşlarınızı değerlendirmek için zaman ayırın.

• Paydaş algılarını öğrenmek ve olası stratejileri geliştirmek için anahtar paydaşlarla düzenli iletişimde bulunun.

• Proje kararlarını alırken paydaşların tepkisini şeffaf bir şekilde değerlendirin.

• Paydaş stratejisini geliştirirken anahtar yöneticiler ve profesyonellere paydaş iletişim içinde olun.

• Olumsuz paydaşlar için projenin aleyhine kullanılabilecek hassas bilgileri koruyun.

1. Adım : Tanımlama

Proje ekibi, hangi paydaş gruplarının olumsuz etkileneceklerini belirler, listesini çıkartır.

Proje ile paydaşları arasındaki ilişkinin iki yönünü belirler;

- her Paydaş, projenin başarısından (veya başarısızlığından) ne beklediğini.

- her bir paydaşın "etki yönleri" belgeleyerek kategorize eder.

Forman, J. B. & Discenza, R. (2012). Got stake? (Holder) management in your project. Paper presented at PMI®

Global Congress

2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

2. Adım : Önceliklendirme

Proje ekibi şu anda bu paydaşların hangisinin projede daha önemli olduğunu anlamalıdır.

Stakeholder Circle® paydaşları derecelendirmeye ve dolayısıyla projeye göre üç açıdan

göreceli önemlerine göre sıralamak için bir sistem sağlar; Paydaşlar:

• "güç"

• "destekleyici"

• "Acil" - Projenin paydaş için ne kadar önemli olduğu ve kendi sonuçlarını (olumlu veya

olumsuz) elde etmek için ne kadar hazırlıklı oldukları.


Global Congress


3. Adım : Modelleme

Proje ekibinin paydaş topluluğunun yapısını anlaması gerekir;

Önemli yönleri vurgulayan topluluğun grafik bir sunumu, gerekli anlayış ve anlayışları

oluşturmakta en etkili olabilir.

Stakeholder Circle® aracı projenin paydaş topluluğunun çok boyutlu "haritasını" geliştirir

ve projenin kilit paydaşlarını gösterir. Proje ekibi tarafından değerlendirilir. Proje

topluluğunun temsilleri, her proje için ve projenin ilişki modelini yansıtan projenin her

aşamasında farklı olacaktır.


Global Congress


4. Adım : Angaje etme

Tanımlanan ve kategorize edilen paydaş grupların tutum, beklenti ve ihtiyaçlarına göre

uyarlanmış iletişim yaklaşımları belirlenir.

Katılım profili paydaşlar hakkında veri toplayan nihai süreci oluşturur ve etkili paydaş

yönetimi için hedefli iletişim planları oluşturulur.

Katılım Profili, anahtar paydaşların tutumlarını değerlendirerek ve belgeleyerek oluşturulur:

Mevcut düzeyler,

• Projenin çalışmaları ve sonuçları için paydaş desteği (veya muhalefet)

• Paydaşların proje hakkındaki bilgileri (mesajlar) algılama seviyeleri

Beklenen düzey,

• Proje çalışmaları ve sonuçları için paydaş desteği

• Proje gelişmelerine duyarlılık.


Global Congress


Paydaş Yönetim planı-Teknikler(Paydaş katılımı izleme matrisi)

Projeye ne kadar katılım gösterdiklerini ve ne kadar katılım göstermelerini istediğinizi belirtmek

için kullanılır. Tüm paydaşların bu sınıflandırmanın neresinde olduğunu ve sonunda nerede

olmasını istediğini belirtmede yardımcı olur.

Habersiz : Proje ve potansiyel etkilerinden habersiz.

Direnen : Değişime direniyor.

Tarafsız : Ne destekliyor ne de direniyor.

Destekleyici : Değişimi destekliyor ve savunuyor.

Lider : Projenin başarılı olması için aktif olarak katılıyor.

Paydaş Habersiz Direnen Tarafsız Destekleyici Lider

Paydaş 1 M (evcut katılım) İ (stenen katılım)

Paydaş 2 M İ (stenen katılım)

Paydaş 3 M İ

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013,

Hedeflenen İletişim

İletişim planı geliştirmeden önce, paydaşlar gruplara ayırılır.

i. Mevcut tutum beklenene eşittir - iletişim "her zamanki gibi iş" seviyesinde

sürdürülebilir. Raporlar, toplantıların ve sunumların sıklığı muhafaza edilebilir.

ii. Mevcut tutum beklenenden daha iyidir - İlişkiye bağlıdır ve ekibin paydaş hakkındaki

bilgilerine dayanarak geliştirilir.

iii. Mevcut tutum beklenenden daha kötü - Dikkatli olmayı gerektirir. Paydaş, Projenin

başarısı için kritik ise proje ekibi kahramanca iletişim için yoğunlaştıracaktır.

Bu yaklaşıma dayanarak iletişim planı geliştirilebilir…


Global Congress


5. Adım: İzleme

Mevcut ile beklenen arasının kötüleşmesi, bu paydaş için geliştirilen iletişim stratejisinin

istenen etkiye sahip olmadığını gösteren bir göstergedir;

Mevcut ile beklen arasında bir iyileşme olursa, bu, iletişim stratejisinin çalıştığını ve devam

etmesini teşvik ettiğini gösterebilir

İletişimin etkili olduğu durumda, mevcut planın korunması gerektiği yerde, iletişim planı

değiştirilmelidir.

Paydaş topluluğu yeniden değerlendirildiğinde ve katılım profili güncellendiğinde, mevcut ile

beklenen arasındaki herhangi bir değişiklik düşünülmelidir.

Bu tutum, mevcut iletişim planının anahtar paydaşların tutumlarını etkileme etkinliğinin

göstergesidir.


Global Congress


Projelerde paydaş ilişki yönetim olgunluğu (SRMM®)

1. Geçici: süreçlerin kısmen kullanımı

2. Süreç bazlı : süreçlere ve araçlara odaklanma

3. İlişkisel: paydaşlara ve karşılıklı faydalara odaklanma

4. Bütünleşik : tekrarlanabilir, programlar ve projeler bütünleşiktir

5. Tahminlenebilen : Kontroller ve tahmini risk değerlendirme teknikleri için kullanılır

Bourne, L. (2008). SRMM®: stakeholder relationship management maturity. Paper presented at PMI®Global Congress 2008—EMEA, St.

Julian's, Malta. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

SRMM

Aşamaları

Standart

Süreçler

Merkezi

Destek

Organizsayon

Genelinde

Projelerin

Ötesinde

Paydaş

Grupları

Risk

Değerlendirme

Anlık Geçici Kısmen Yok Yok Yok Yok Yok

Süreç bazlı:

Süreç odaklılık,

Araçlar

Var Kısmen Yok Kısmen Yok Yok

İlişkisel :

Paydaş odaklılık

ve karşılıklı yarar

Var Var Kısmen Kısmen Kısmen Yok

Bütünleşik :

Metodolojik,

tekrarlayan,

bütüncül

Var Var Var Kısmen Kısmen Kısmen

Tahmini :

Kontrol ve

Değerlendirme

Var Var Var Var Var Var

Paydaş İlişki Yönetimi Olgunluğu, CMMI®, OPM3, SRMM®



SRMM

AşamalarıÖzellikler

Metodoloji

Adımları

Raporlama

AraçlarıYorumlar

Anlık Geçici : Bazı

süreçler tanımlı

Bir alan iyileştirme

ihtiyacını tanır

Genellikle

basitleştirilmiş seçilmiş

adımlara odaklanmıştır.

Bazen sadece 4. ve 5.

adımlar

Kendi geliştirdiğimiz

araçlar -

Word şablonları -

Excel listeleri

ivmeyi korumak için

sürekli yönetim baskısı

gerekir

Süreç bazlı:

Süreçler ve Araçlar

odaklı

Tutarlı bir sürecin

uygulanması sonucu

olarak ortaya çıkmıştır

(belki de CMMI

değerlendirmesinin

sonucu)

Bazen de beş adım da

kesilmiş ve

basitleştirilmiş

Standardize edilmiş

araçlar -

Word şablonları -

Macro ile Excel

- Basit veritabanları

ivmeyi korumak için

sürekli yönetim baskısı

gerekir

İlişkisel :

Paydaşlar ve karşılıklı

yarar odaklı

Rakip analizi veya

birleşme kazancı

desteği için

kullanışlılığın

tanınması

5 adım da hayata

geçirildi. Karar verirken

fikirleri / bilgileri

değerlendir

Tam İşlevsel araçlar

- Macrolu Excel sheet

- Karmaşık veritabanları

Özel uygulamalar veya

olaylar için yararlı:

nadiren sürekli

uygulamai amacıyla ile

Bütünleşik :

Metodolojik,

tekrarlayan,

bütüncül

Tüm projeler ve

seçilen operasyonel

işler için metodolojiyi

tam kullanan

uygulamalar.

Adım 1- 5 ile

Adım 4 : katılım ve

Adım 5 : başarı için

yaşamsal kanıt

sağlamak

Grafik sonuçlar, katılım

profiller vb. yönetim

raporları, KPIs

Metodoloji ve araçlar

organizasyon içinde

uygulamada

tekrarlanabilir

Tahmini :

Kontrol ve

Değerlendirme

Metodolojinin tam

uygulanması ve destek

araçları

Adımlar 1-5 Öğrenilmiş

dersler ve programlar

arası karşılaştırmalı

bilgi, bütünleştirilmiş

bilgi, ve benzerleri gibi..

Proaktif risk tanımları,

Projeler ve farklı iş

kategorilerinde

karşılaştırma Raporları

Organizasyon

genelinde sürekli

iyileştirme bakış

açısıyla rekabet

avantajı sağlama

Paydaş İlişki Yönetimi Olgunluğu, CMMI®, OPM3, SRMM®



TANIMSIZOrganize olmamış, kaotik, bireysel efora bağlı;

kronik maliyet ve zaman problemleri

TANIMLIBazı Süreçler ve sistem tanımlanmış.

Disiplin anlaşılmamış ve takip edilmiyor.

Zaman ve maliyet tahminlenemiyor.

ORGANİZESüreçler ve sistem entegre edilmiş,

ve dökümante edilmiş . Başarı tahminlenebiliyor.

Maliyet ve zaman planları geliştirilebiliyor

YÖNETİLEN

Detay süreç ölçümleri toplanıyor

ve analiz ediliyor. Süreçler

anlaşılmış ve kontrol edilebiliyor.

Başarı herkes için aynı; Maliyet ve

zaman planları uyumlu.

OPTİMİZE

Sürekli İyileştirme

Kültür

Teknoloji

Faaliyetler

Organizational Project Management Maturity Model® (OPMM)

Yararlanılan Kaynaklar

• PSM Project Stakeholder Management, David I. Cleland Pittsburgh Üniversitesi

• Stakeholder Inclusiveness, Pernille Eskerod, Webster University Vienna, Vienna, Austria Martina Huemann, WU Vienna

University of Economics and Business, Vienna, Austria Claudia Ringhofer, WU Vienna University of Economics and

Business, Vienna, Austria

• Bourne, L. (2008). SRMM®: stakeholder relationship management maturity. Paper presented at PMI

®Global Congress

2008—EMEA, St. Julian's, Malta. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

• Rethink! Project Stakeholder Management, Martina Huemann, PhD; Pernille Eskerod, PhD Claudia Ringhofer, PhD

• Forman, J. B. & Discenza, R. (2012). Got stake? (Holder) management in your project. Paper presented at PMI®

Global

Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management

Institute.

• PMI® PMBOK Guide Edition 5.

• IIBA® BABOK Guide Edition 3.

Katılım ve katkılarınız için teşekkür ederiz.

Fonksiyon Bilgi Teknolojileri Eğitim ve Danışmanlık Ltd. Şti.İçerenköy Mahallesi, Umut Sokak, Kozyatağı, E-5 Yanyol Üzeri, AND Binası No : 10/12 ATAŞEHİR – İSTANBUL

+90(216) [email protected] | www.fonksiyon360.com

http://www.fonksiyon360.com/

projelerde paydaş yönetimi olgunluğu

Leadership & Management