proyecto de título in6909

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

REDISEÑO OPERACIONAL DE LA FABRICACIÓN DE

SEÑALES VIALES VERTICALES EN ECOPSA S.A.

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

FRANCO ESTEBAN CICORIA REVELLO

PROFESOR GUÍA: PATRICIO CONCA KEHL

MIEMBROS DE LA COMISIÓN: RODOLFO URRUTIA URIBE

FABIÁN MEDEL GARCÍA

SANTIAGO DE CHILE 2014

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RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: FRANCO CICORIA R. FECHA: 07/10/2014 PROF. GUÍA: PATRICIO CONCA K.

REDISEÑO OPERACIONAL DE LA FABRICACIÓN DE SEÑALES VIALES

VERTICALES EN ECOPSA S.A.

ECOPSA S.A. es una empresa constructora familiar chilena con 25 años de vida. Dentro de su negocio de fabricación de Señalización Vial Vertical (SVV) tiene un problema de demanda insatisfecha que se hizo notar con fuerza desde fines del 2011 con un 40% sobre la capacidad productiva de la compañía.

La compañía requiere aumentar la capacidad para satisfacer la demanda desde

fines del año 2013 hasta mediados del 2017, la cual aumenta al 5% anual correlacionada con el IMACEC del país. El aumento requerido se estimó en 77% sobre la capacidad actual y la solución al problema es abordada desde las brechas con los conceptos referidos en la Excelencia Operacional, análisis que determinó enfocar la intervención en la Productividad y lo que llevó a plantear soluciones específicas para aumentar la continuidad del paso del material en proceso a través de las actividades productivas y para mejorar los criterios de secuenciación de los trabajos a través de la aplicación metodológica para Secuenciación de Trabajos dentro de un Taller.

La metodología planteada guió la evaluación de oportunidades de mejora hacia el

punto más crítico en ECOPSA, el cual es: la falta de continuidad de las actividades productivas. De esta manera es que las soluciones se centraron principalmente en: la implementación de infraestructura para facilitar el desarrollo de las tareas dentro de la planta, el aporte de una metodología formal para la secuenciación de trabajos junto con el aumento del personal de apoyo con funciones genéricas múltiples.

Lo anterior permitió implementar mejoras que en su conjunto lograron alcanzar la

meta, tanto para la capacidad buscada de 2.125 metros (+77%) como para todos los parámetros de Eficiencia Operacional asociados a la solución, los cuales son: Tiempos de Respuesta (-43,5%), Costo Productivo Medio (-24,7%) y Tiempos Muertos Medios (-22,4 puntos porcentuales). Lo anterior se traduce económicamente en una inversión en infraestructura de 1.375.500 pesos y una ganancia mensual extra de 14.488.400 pesos, considerando una leve reducción del margen en las utilidades (desde 20,0% a 19,1%).

La propuesta permite solucionar el problema mientras las cantidades de SVV

tengan una distribución en que las señales con bastidor no sean muy superiores a la de la producción de control establecida en el proyecto (30% de señales con bastidor).

Para el futuro, se plantea avanzar en la Excelencia Operacional con el desafío de abordar los aprovechar el potencial de la organización con metodologías modernas de producción y la automatización de los procesos.

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar quiero agradecer infinitamente a mis Padres y Hermanos, por su

apoyo y su cariño incondicionales y por su enorme paciencia. Especialmente a mis

Padres que, por mucho tiempo y debido a variados motivos, llegaron a convencerse

que este día nunca llegaría, espero sorprenderlos con todo mi cariño y con mis ganas

de reorientar mi brújula y mis pasos. Hoy cierro ese Gran Ciclo en mi vida, que pudo ser

distinto, pero fue justo lo que sentí hacer.

Los Quiero por Siempre.

A mi querida Cony, quien modificó el rumbo de mis pasos hacia su corazón y es

mi cable a tierra, cuando lo necesito.

Tú provocaste que este día llegara y te lo agradezco infinitamente.

Te Amo Muchísimo.

A mis Amigos y Consejeros que hoy en día están cerca o lejos… A Todos quienes

me apoyan de diversas formas en el camino que sigo cada día.

Gracias Totales.

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TABLA DE CONTENIDO 1.- Antecedentes Generales………………………………………………………………….1 1.1.- La Compañía……………………………………………………………………………….1 1.2.- Área de Señalización……………………………………………………………………...2

2.- Proyecto: Justificación y Descripción………………………………………………….5 2.1.- Justificación del Proyecto….……………………………………………………………..5 2.2.- Descripción del Proyecto………………………………………………………………….5

3.- Objetivos……………………………………………………………………………….…….6 3.1.- Objetivo General…………………………………………………………………………...6 3.2.- Objetivos Específicos……………………………………………………………………..6 4.- Marco Conceptual………………………………………………………………………….6 4.1.- El Rediseño de Procesos…………………………………………………………………6 4.2.- La Excelencia Operacional……………………………………………….......................7 5.- Resultados Esperados y Metodología …………………………………………………8 5.1.- Resultados Esperados…………………………………………………………………….8 5.2.- Metodología……………………………………….........................................................8 6.- Alcances……………………………………………………………………………………..9 7.- Situación Actual…………………………………………………………………………..11 7.1.- Recursos productivos del Área de Señalización……………………………………...12 7.2.- Materiales e Insumos…………………………………………………………………….16 7.3.- Condiciones Generales y Supuestos de la Producción……………………………...18 7.4.- Procesos de Fabricación………………………………………………........................19 7.5.- Tiempos de Producción………………………………………………………………….26 7.6.- Dinámica Productiva de Señales………………….……………………………………35 7.7.- Otras Actividades del Personal de Planta……………………………………………..41 7.8.- Utilización de Espacios Productivos……………………………………………………42 8.- Diagnóstico de Situación Actual……………………………………………………….44 8.1.- Análisis Global………………………………….………………………………………...44 8.2.- Diagnóstico bajo el enfoque de Excelencia Operacional………………..…….........47 8.3.- Proyección de Demanda y Metas Productivas………………………………............51 8.4.- Identificación de Procesos Críticos……………........…………………………………62 8.5.- Oportunidades de Mejoras………………………………………………………………65 9.- Rediseño de Procesos e Impactos…………………………………………………….68 9.1.- Análisis de los Procesos Seleccionados………………………………………………68 9.2.- Implementación de las Mejoras………………………………………………………...75 9.3.- Evaluación de la Implementación Conjunta de las Mejoras………………………...87 10.- Resultados………………………………………………………………………………..92 10.1. Grado de Satisfacción de la Demanda Proyectada…………………………….……92

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10.2. Mejoras de la Productividad……………………………………………………………93 10.3. Capacidad Productiva para cambios en la Distribución de la Demanda....…….....93 11.- Conclusiones y Desafíos Futuros.......……………………………………………….94 12.- Glosario……………………………………………………………………………………97 13.- Bibliografía.........................……………………………………………..................…..99 14.- Anexos………………………………………………………………………………….....99

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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro N°1.1: Distribución Productiva de ECOPSA………………………………………...4 Cuadro N°6.1: Criterios de Evaluación para determinar Productos Representativos.......9 Cuadro N°6.2: Dimensiones escogidas para el Rediseño de Procesos…………………10 Cuadro N°7.1: Producción Mensual para el Mix de Productos Representativos,...........11 Cuadro N°7.2: Plazos de Entrega para tipos de ventas....………………………………...11 Cuadro N°7.3: Superficies asignadas a actividades productivas…………………………14 Cuadro N°7.4: Superficies asignadas a otras actividades...………………………………14 Cuadro N°7.5: Descripción de Equipamiento de Planta…………………………………...15 Cuadro N°7.6: Personal de Planta…………………………………………………………...16 Cuadro N°7.7: Materiales e Insumos Productivos………………………………………….17 Cuadro N°7.8: Tiempos de Respuesta de Proveedores…………………………………..18 Cuadro N°7.9: Stock de Materiales…………………………………………………………..18 Cuadro N°7.10: Tiempos de Producción de Señal Grande – Dimensión Principal……..27 Cuadro N°7.11: Tiempos de Producción de Señal Grande – Dimensión Secundaria.…30 Cuadro N°7.12: Tiempos de Producción de Señal Pequeña – Dimensión Principal…...32 Cuadro N°7.13: Tiempos de Producción de Señal Pequeña – Dimensión Secundaria...................................................................................................................…34 Cuadro N°7.14: Producción Diaria de Señales Representativas…………………………36 Cuadro N°7.15: Materiales para Producción Diaria………………………………………..36 Cuadro N°7.16: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Actual.…………40 Cuadro N°7.17: Ineficiencia Productiva - Situación Actual………………………………..40 Cuadro N°7.18: Tiempo para Reposición de Stock………………………………………..41 Cuadro N°7.19: Utilización Actual de Espacios Productivos………………………………42 Cuadro N°8.1: Demanda mensual promedio ECOPSA 2008 – 2013…………………….52 Cuadro N°8.2: Evolución de Indicadores Económicos…………………………………….53 Cuadro N°8.3: Coeficientes de Correlación respecto al crecimiento de ECOSPA.....….53 Cuadro N°8.4: Proyección de Demanda para ECOPSA 2013 – 2017..…………….…...54 Cuadro N°8.5: Tiempo de Respuesta Medio - Meta...……………………………………..55 Cuadro N°8.6: Mix de Productos Representativos Meta…………………………………..56 Cuadro N°8.7: Cantidades Meta por cada Tipo de Señal…………………………………56 Cuadro N°8.8: Disponibilidad de espacios para almacenaje de Producción Meta……..57 Cuadro N°8.9: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Meta con Sistema Actual…………………………………………………………………………………………….62 Cuadro N°8.10: Ineficiencia Productiva - Meta con Sistema Actual…………………………………………………………………………………………….62 Cuadro N°8.11: Matriz para Evaluación de Procesos Críticos……………………………64 Cuadro N°8.12: Oportunidades de Mejora a partir del Análisis Global de la Situación Actual…...........................................................................................................................65 Cuadro N°8.13: Oportunidades de Mejora a partir del Diagnóstico bajo enfoque de Excelencia Operacional…………………………………………………………………….....65 Cuadro N°8.14: Oportunidades de Mejora a partir de la Proyección de Demanda…………………................................................................................................66

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Cuadro N° 8.15: Oportunidades de Mejora a partir del Análisis de Procesos Críticos…………..............................................................................................................66 Cuadro N° 9.1: Análisis - Desorden en Almacenaje de Bastidores y Señales Grandes 68 Cuadro N°9.2: Análisis - Ineficiencia Productiva en uso de HH…………………………..69 Cuadro N°9.3: Análisis – Tiempo de Respuesta Medio……………………………………70 Cuadro N°9.4: Análisis - Ineficiencia Productiva en preparación de planchas para Galvanizado.....................................................................................................................70 Cuadro N°9.5: Análisis - Indisponibilidad de Servicio.....................................................71 Cuadro N°9.6: Análisis - Actividades de Soldado...........................................................72 Cuadro N°9.7: Análisis - Tareas en equipos de 2 ó más personas……………………....73 Cuadro N°9.8: Análisis - Galvanizado de bastidores......................................................74 Cuadro N°9.9: Listado de Mejoras Factibles………………………………………………..75 Cuadro N°9.10: Modelo Flow Shop - Cantidad de Máquinas…………………………......76 Cuadro N°9.11: Tiempos de Respuesta para Flow Shop...............................................77 Cuadro N°9.12: Diagrama de Tiempos Relevantes........................................................79 Cuadro N°9.13: Secuencia de Producción – TPL y Regla de Johnson………………….80 Cuadro N°9.14: Secuencia de Producción – TPL y TPC……………………………….....81 Cuadro N°9.15: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo – Ayudante de Soldador con Situación Actual………………………………………………………………………………...81 Cuadro N°9.16: Ineficiencia Productiva - Ayudante de Soldador con Situación Actual…………………………………………………………………………………………….82 Cuadro N°9.17: Evaluación Económica – Enfocar actividades del Soldador………………………………………………………………………………………...83 Cuadro N°9.18: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo – Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual…………………………………………………………………84 Cuadro N°9.19: Ineficiencia Productiva – Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual………………………………………………………………………………...84 Cuadro N°9.20: Evacuación Económica – Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual………………………………………………………………………………...85 Cuadro N°9.21: Dimensiones para Soportes de Bastidores y Señales Grandes……....87 Cuadro N° 9.22: Inversión para cada Soporte de Bastidores y Señales Grandes…......87 Cuadro N°9.23: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado……………………………………………………………………....91 Cuadro N°9.24: Ineficiencia Productiva - Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado………………………………………………………………………………………...91 Cuadro N°9.25: Evacuación Económica Mejora Global – Ganancias Mensuales……...92 Cuadro N°10.1: Resumen de Mejoras en los Indicadores Productivos……………….....93 Cuadro N°10.2: Mix Productivo - Peor Escenario……………………………………….....93 Cuadro N°10.3: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta peor escenario………………………………………………………………………………………..94 Cuadro N°10.4: Ineficiencia Productiva - Situación Meta peor escenario…………….....94

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura N°1.1: Muestra en terreno de tipos de señales producidos por ECOPSA……......4 Figura N°7.1: Distribución de la Planta...........................................................................13 Figura N°7.2: Diagrama de Rol-Actividad para Señal Pequeña......................................20 Figura N°7.3: Diagrama de Rol-Actividad para Señal Grande........................................23 Figura N°7.4: Dinámica Productiva Señal Grande – Dimensión Principal......................29 Figura N°7.5: Dinámica Productiva Señal Grande – Dimensión Secundaria..................31 Figura N°7.6: Dinámica Productiva Señal Pequeña – Dimensión Principal....................33 Figura N°7.7: Dinámica Productiva Señal Pequeña – Dimensión Secundaria……….....35 Figura N°7.8: Diagrama de Programación Actual de Actividades...................................39 Figura N°7.9: Problemas en Utilización del Espacio de Planta.......................................43 Figura N°8.1: Gráfico de Proyección de Demanda para ECOPSA……………………....55 Figura N°8.2: Programación Actual para Producción Meta – Cerrajería, inicio de Jornada………………………………………………………………………………………….58 Figura N°8.3: Programación Actual para Producción Meta – Cerrajería, fin de Jornada………………………………………………………………………………………….59 Figura N°8.4: Programación Actual para Producción Meta – Gráfica, inicio de jornada…………………………………………………………………………………………..60 Figura N°8.5: Programación Actual para Producción Meta – Gráfica, fin de jornada…..61 Figura N°9.1: Diagrama de Flujo para Modelo Flow Shop……………………………......76 Figura N°9.2: Ejemplo de Soporte de Bastidores y Señales Grandes………….…..…...85 Figura N°9.3: Ubicación de Soportes para Bastidores y Señales Grandes…..……………………………………………………………………………………..86 Figura N°9.4: Programación Rediseño para Trabajos Meta – Cerrajería………………………………………………………………………………………..89 Figura N°9.5: Programación Rediseño para Trabajos Meta – Gráfica……………….…..90

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1. ANTECEDENTES GENERALES 1.1.- La Compañía

ECOPSA S.A. es una empresa familiar chilena que nace en Santiago el año 1988 para desarrollar proyectos de construcción de Obras Civiles1 principalmente orientados a infraestructura vial a nivel nacional. En 1994 se incorpora su segunda área de negocio, Seguridad Vial, con el objetivo de desarrollar actividades complementarias a los proyectos de construcción ya sea en Proyectos de Señalización Vial (Señales Verticales2) como en Proyectos de Demarcación Vial (Señales Horizontales3). Estos dos últimos tipos de proyectos se desarrollan de manera independiente como secciones del área de Seguridad Vial.

Áreas de Negocios de ECOPSA:

Construcción de Obras Civiles

Seguridad Vial: o Proyectos de Señalización Vial (Señales Verticales) o Proyectos de Demarcación Vial (Señales Horizontales)

En términos económicos, las participaciones de cada área dentro del negocio

global de ECOPSA son:

Construcción (80%)

Seguridad Vial: o Señalización Vial (20%) o Demarcación Vial (0%)4

A continuación se describe la distribución geográfica de los proyectos

desarrollados por las áreas de negocio de ECOPSA.

Construcción: 99% de los proyectos se desarrollan dentro la VIII Región del Biobío

Señalización5: V Región: 35% IV Región: 30% XII Región: 10% Resto de Chile: 25% (Incluyendo, con muy baja participación, las regiones II, XI y Rapa Nui)

1 Obras Civiles: (Ver descripción en Glosario).

2 Señal Vertical: Dispositivo instalado a los lados o sobre un camino, presentando letreros que alertan al

usuario. Pueden ser informativas, preventivas o reglamentarias. (Fuente: Manual de Carreteras, Volumen 6.- Seguridad Vial. http://servicios.vialidad.cl/areasde_vialidad/seguridad_vial/normas.asp) 3 Señal Horizontal: Corresponden a líneas, símbolos, letras u otras, como tachas y tachones, ubicadas

sobre la superficie de la calzada. Todas las vías pavimentadas deben contar con este tipo de señales. (Manual de Carreteras, Volumen 6.- Seguridad Vial.) 4 Demarcación Vial se encuentra en proceso de término de actividades, por lo que su participación en

actuales y futuros proyectos ha sido descartado por la compañía. 5 Por alcance del proyecto, el Área de Seguridad Vial - Señalización Vial será llamada Área de

Señalización.

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Las áreas de negocios de ECOPSA han sido establecidas en una misma ubicación física, en Santiago de Chile, aunque conforme a la naturaleza y a la dinámica de cada negocio, las áreas incorporan en esta locación distintos elementos de su estructura funcional:

Área de Construcción: Oficina directiva.

Área de Señalización: Oficina directiva, oficinas operacionales, maquinaria, vehículos, equipos, herramientas, materiales e insumos.

El Área de Construcción dispone las oficinas operacionales, las maquinarias y los

equipos en la ciudad de Concepción, en consecuencia con la dinámica de los proyectos, que son desarrollados en la Región del Biobío.

Los ingresos totales anuales del año 2012 para la compañía se acercan a los

6.000.000 millones de pesos. Considerando la inversión total 2012 del Ministerio de Obras Públicas (MOP) en proyectos viales directos o de mantención de proyectos, se puede determinar que ECOPSA, incluyendo todas sus áreas de negocio, tiene una participación aproximada de un 0,93% a nivel nacional. Al enfocarse sólo en los proyectos de Seguridad Vial realizados el año 2012 por el Ministerio de Obras Públicas (3% del gasto del MOP) la participación de ECOPSA equivale a un 5,44% del gasto realizado (Anexo N°1: MOP – Presupuestos Anuales).

1.2.- Área de Señalización

El servicio entregado por esta área se enmarca, en su totalidad, en la elaboración de señalización específica según las necesidades de cada solicitud realizada por los clientes. El término del servicio entregado se considera al momento que la señalización solicitada se encuentra embalada y disponible para su entrega al cliente, de acuerdo a las condiciones y plazo acordado previo a la venta.

Existen dos tipos de clientes: el primero y más importante, el Ministerio de Obras Públicas (MOP). Con éste se trabaja en forma directa en proyectos previamente licitados por ECOPSA. El segundo tipo de cliente es el cual demanda señalización para sus propios proyectos viales, ya sean licitaciones del MOP o particulares. En todos los casos existentes, las señales producidas por ECOPSA sólo pueden comenzar a elaborarse una vez que se ha confirmado una licitación o una venta con el cliente. Productos:

Los productos desarrollados por el Área de Señalización de ECOPSA son las denominadas Señales Viales Verticales (SVV), las cuales son elaboradas conforme a la legislación vigente establecida por el Ministerio de Obras Públicas en el Volumen N°6 del Manual de Carreteras. Para ello se utiliza acero galvanizado6, tanto para las placas informativas como para los postes que las sostienen y la información vial es

6 Galvanizado: Cobertura protectora de un metal sobre otro que se obtiene a través de un proceso

electroquímico. Lo más común es depositar una cobertura de Zinc sobre piezas de acero. El zinc protege al acero del medioambiente, alargando su vida útil.

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desarrollada en material reflectante adhesivos, o en pintura, dispuesto sobre un fondo adhesivo reflectante de manera que pueda ser vista tanto con luz día como de noche con las luces vehiculares reglamentarias. Pueden ser fabricadas en formas variadas dependiendo de su uso y de acuerdo a las siguientes variables:

Vida Útil: Largo plazo o corto plazo (faenas temporales)

Información Vial: Pintada o adherida

Estructura: Con bastidor o sin bastidor

Cortes: Rectos o curvos

Dimensiones: Variadas, según condiciones de tránsito

Los requerimientos asociados a cada señal dependen tanto de las características de las rutas consideradas, incluyendo si son urbanas o interurbanas, como en la vida útil asociada y estos se encuentran definidos en el Volumen N° 6 del Manual de Carreteras del MOP. Considerando estas variables se puede distinguir los productos de las siguientes maneras: - Vida Útil:

Señales Definitivas: De “alta calidad” en sus materiales, insumos y terminaciones para obtener una duración de largo plazo (4 a 5 años) en su lugar de instalación.

Señales transitorias o “de faena”: De “baja calidad” en los materiales e insumos incorporados debido a su utilización temporal durante la realización de trabajos viales (semanas o meses).

El interés y la realidad de ECOPSA es producir sólo señales definitivas, pero de

vez en cuando un cliente relevante solicita un pequeño pedido de señales transitorias. De acuerdo a esto, la gran mayoría de las señales producidas por la compañía (sobre el 99,5%) son Definitivas. - Información Vial incorporada:

Ploteadas: Consideran la aplicación de letras y de figuras en formato adhesivo reflectante, recortadas en un plóter de corte7 y colocadas sobre el fondo de la señal. Se utiliza para información vial poco repetitiva o no estandarizada, principalmente de texto como nombres de lugares y las distancias relativas.

Pintadas: Realizadas sobre el fondo de la señal en pintura de color negro. Se utiliza para información muy estandarizada y repetitiva, como: Velocidad Máxima, Zona de Curvas, Niños Jugando, etc.

Alrededor del 89% de las señales definitivas elaboradas por la compañía entregan

la información específica elaborada en plóter de corte. La producción de señales con información pintada se realiza en un menor porcentaje (11%), es muy considerable saber sobre estos últimos que ese porcentaje se distribuye sin una continuidad relevante dentro del año.

7 Plóter de corte: equipo similar a una impresora que dispone de un cabezal móvil con una pequeña

cuchilla. Es utilizado para recortar figuras en un medio adhesivo, las cuales fueron diseñadas de manera digital.

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Las señales definitivas se asocian, de acuerdo a su dimensión y geometría en:

Pequeñas: Son elaboradas en una pieza, dimensionadas a partir de sólo una plancha de acero. La dimensión máxima de éstas es de 1 metro x 3 metros (dimensión máxima de plancha), lo que permite que sean soportadas por sí misma sobre los postes respectivos (1 ó 2, dependiendo del ancho requerido en su orientación). Pueden ser dimensionadas por cortes rectos o por cortes curvos.

Grandes: señales que necesitan unir más de una placa para lograr su dimensión final, ya sea en su alto o en su ancho. Son confeccionadas con un bastidor en su parte posterior para lograr la unión firme de las placas y reforzar su resistencia. Este tipo de señales tienen variadas dimensiones dependiendo de la información incluida en ellas, pudiendo llegar hasta 2,8 metros de alto y 5 metros de ancho.

Figura N°1.1: Muestra en terreno de tipos de señales producidas por ECOPSA

Señal Pequeña Señal Grande Señal Grande - posterior

Fuentes: Internet y Propia

La producción de señales de tamaño pequeño representa aproximadamente el

70% de las señales definitivas producidas en un año promedio. Se detalla la distribución promedio en la producción de las señales definitivas, como sigue:

Cuadro N°1.1: Distribución Productiva de ECOPSA

Señales Definitivas

Grandes Pequeñas Total

Ploteadas 24% 65% 89%

Pintadas 6% 5% 11%

Total 30% 70% 100%

Fuente: ECOPSA

Los postes utilizados para todos los tipos de señales son comprados listos para su

directa instalación y no necesitan ser intervenidos por ECOPSA.

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2. PROYECTO: JUSTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN 2.1.- Justificación del Proyecto

Las situaciones que permiten que la realización del proyecto sea considerada una necesidad real pueden ser divididas en dos puntos que se describen a continuación: Problema Existente – Demanda Insatisfecha:

El área de Señalización de ECOPSA, desde fines del año 2011, se ha hecho visible el considerable rechazo de ventas (oportunidades de trabajos) en Señales Viales Verticales (SVV) debido al supuesto de la dirección de ECOPSA, que: la planta funciona a plena capacidad y no es capaz de responder a más solicitudes.

La cuantificación de la demanda insatisfecha durante el año 2012 fue de 480

millones de pesos, equivalente a un 40% de los ingresos actuales del Área de Señalización, condición que se ha mantenido durante el primer cuatrimestre del año 2013. Esta es la gran razón por la que la compañía tiene la necesidad de aumentar, dentro del año 2013, capacidad productiva y poder cubrir los requerimientos de la demanda por sus servicios de fabricación de SVV.

Condición Favorable - Aumento de Espacios Productivos:

Está proyectado el término de las actividades del Área Seguridad Vial – Demarcación, por lo que aumentará la disponibilidad de espacios dentro de la planta para la elaboración de SVV. Este espacio corresponde a un aumento del 20% respecto a la disponibilidad actual del Área de Señalización.

2.2.- Descripción del Proyecto

El proyecto consta de la realización de una propuesta técnico-económica de Rediseño de Procesos que abarca procesos operacionales y logística en la producción de SVV de la compañía. Se considera evaluar la intervención sobre:

Requerimientos operacionales de la producción dentro de la planta, como: maquinaria, equipos, asignación de personal y programación de actividades.

Disponibilidad suficientes de áreas de trabajo y de áreas de almacenaje.

Posibilidad de externalizar actividades, en el caso de que sea necesario complementar el rediseño dentro de la planta, para de poder cubrir la demanda total existente para la compañía.

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3. OBJETIVOS

3.1.- Objetivo General Aumentar la capacidad productiva de SVV, de manera de satisfacer la demanda proyectada total de ECOPSA en los próximos períodos de mediano plazo.

3.2.- Objetivos Específicos

Reducir los Tiempos de Respuesta para la elaboración de SVV.

Reducir los Costos Productivos para la elaboración de SVV.

Reducir las Ineficiencias en la utilización del tiempo para la elaboración de SVV.

4. MARCO CONCEPTUAL

La intervención se basa en el análisis de Rediseño de Procesos aplicado sobre aquellas actividades determinadas como críticas desde el punto de vista de la Excelencia Operacional (EO), la cual define la evaluación de “mejores prácticas” en la producción de la compañía. 4.1.- El Rediseño de Procesos

El Rediseño de Procesos es una metodología que provee herramientas objetivas para realizar un análisis ordenado de las actividades de una compañía y permite abstraerse de la dinámica del estar dentro de la compañía cumpliendo roles y metas. Si bien cada organización es capaz de tomar esta metodología e implementarla de variadas maneras, el resultado esperado debe ser acorde a la problemática existente y bajo los alcances definidos para el problema. Para el caso del proyecto presente se consideran los siguientes puntos de la metodología: 4.1.1.- Elección de los Procesos que serán rediseñado. 4.1.2.- Resultados deseados o requeridos para cada proceso. Cabe realizarse la pregunta para definir en forma consensuada entre los interlocutores del proyecto: ¿Es este el resultado que estamos buscando o esperando? 4.1.3.- Mostrar la Situación Actual. Recopilando la mayor cantidad de datos objetivos y representativos, identificar el desempeño de la organización en relación a los procesos escogidos. 4.1.4.- Rediseñar el Proceso. Contrastando el proceso actual con las condiciones deseadas (metas), identificar las brechas para alcanzarlas. Esta etapa es crítica y conviene considerar algunas de las siguientes preguntas para las actividades a evaluar:

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- ¿Qué se está haciendo?, - ¿Para qué que está haciendo? - ¿Cómo se realiza? - ¿Quién lo realiza? - ¿Cuándo se realiza?

Además de dar respuesta a las preguntas, es conveniente considerar posibles

cambios de realizar al proceso actual, en términos de: qué hacer, cómo hacerlo, cuándo se realiza, etc.

Otros puntos de la metodología se enfocan en la implementación de las mejoras definidas, las cuales se consideran fuera del alcance del presente proyecto. 4.2.- La Excelencia Operacional

La Excelencia Operacional es un sistema formado por la consideración de conceptos que, al implementarlos, se interrelacionan y se desarrollan continuamente para guiar a las organizaciones en la senda del Valor Agregado tanto para los clientes como para el mercado respectivo buscando la óptima utilización de los recursos. Incorpora los conceptos de: - Competitividad: Donde se encuentra los aspectos de: Calidad del Producto y del

Servicio entregado. - Productividad: Donde se encuentran la Eficiencia y la Eficacia. - Control: Donde se encuentran la Variabilidad de los Procesos y el Análisis

Estadístico de los mismos. - Mejoras: Donde se encuentran las Acciones Preventivas, las Acciones Correctivas y

el Ciclo de Mejora continua. Este último punto no considera procesos de la producción, razón por la cual es considerado fuera del alcance del proyecto y no será analizado.

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5. RESULTADOS ESPERADOS Y METODOLOGÍA 5.1.- Resultados Esperados

Para mostrar el término del proyecto se obtendrán los siguientes productos,

relacionados con los Objetivos Específicos:

Mejoras alcanzadas en relación a los Tiempos de Respuestas dentro del escenario propuesto como mejora global.

Mejoras alcanzadas en relación a los Costos Productivos dentro del escenario propuesto como mejora global.

Mejoras obtenidas en relación a la Ineficiencia Productiva dentro del escenario propuesto como mejora global.

Grado de satisfacción de la Demanda Proyectada alcanzado con las mejoras propuestas, considerando el desarrollo de las actividades dentro de la planta actual.

Grado de satisfacción de la Demanda Proyectada alcanzado con el escenario propuesto como mejora global.

5.2.- Metodología Para obtener los resultados se seguirá los siguientes pasos metodológicos:

a. Determinar el Mix de Productos representativo de la producción anual de SVV en ECOPSA con los cuales serán analizadas las propuestas de mejora para la compañía.

b. Analizar de forma cuantitativa los Procesos Actuales de la producción de

SVV: Tareas, personal, tiempos utilizados, equipamiento necesario y los requerimientos de espacios para almacenamiento.

c. Analizar de forma cualitativa los conceptos de Excelencia Operacional (EO)

para determinar: Claves del Éxito, su criticidad dentro del proyecto y las Oportunidades de Mejora factibles de implementar.

d. Proyectar la demanda de SVV para un período de mediano plazo relevante.

e. Determinar el aumento requerido para los valores de productividad y las

mejoras necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto.

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f. Aplicar el Rediseño de Procesos sobre las Oportunidades de Mejora con el fin de determinar cuáles serán las alternativas propuestas como solución del problema de la compañía.

g. Determinar las mejoras obtenidas con el rediseño, considerando: Tiempo de

Respuesta, Eficiencia y los Costos asociados, junto con su nivel de cumplimiento en relación a las metas asociadas.

h. Evaluación técnico-económica de la propuesta final de Rediseño.

6. ALCANCES

Conforme al problema presentado por ECOPSA S.A., el alcance del proyecto se define para:

La producción de SVV del Área Señalización de la compañía.

Actividades productivas incluidas entre la recepción de la Orden de Trabajo (OT) por el Jefe de Planta y el embalaje de las señales.

Información de la compañía generada hasta el primer cuatrimestre del año 2013.

Mix de Productos Representativos:

La determinación de las señales que están incluidas en el rediseño de los procesos se basa en la evaluación de distintas características de éstas, siempre teniendo en consideración la mejor forma de resolver el problema de ECOPSA en el corto plazo (2013). De acuerdo a esto, se definen los criterios de las señales que serán incluidas:

Cuadro N°6.1: Criterios de Evaluación para determinar Productos Representativos

ÍTEM EVALUADO CRITERIO DE EVALUACIÓN

Tipos de Señales Relevantes: Conjunto mínimo de características que conforman las señales, el cual agrupe el 80% o más de la producción (medido en metros lineales)

Dimensiones de señales Más representativas de la dinámica productiva anual de ECOPSA

Fuente: Propia

Después de considerar los puntos anteriores, y en relación a la descripción

realizada en los Antecedentes Generales sobre las distintas características de los productos elaborados por el Área de Señalización, se determinó que las señales incluidas en el proyecto serán los siguientes:

Señal definitiva pequeña con información ploteada (65% de la producción total).

Señal definitiva grande con información ploteada (24% de la producción total).

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Para efectos del proyecto, las señales escogidas serán nombradas abreviadamente como: Señal Pequeña y Señal Grande, respectivamente.

Determinar qué dimensiones son las más representativas para las señales

producidas por ECOPSA requiere de una evaluación un poco más compleja de la producción pues las cantidades asociadas a las diferentes dimensiones posibles de producir son muy similares entre sí y se hace difícil seleccionar un grupo representativo de éstas con el criterio del Principio de Pareto8. En este punto se sugirió contar con la experiencia del Jefe de Planta para tomar la decisión respectiva, basados en la utilización de recursos productivos y tiempos de respuesta asociados a los mejores y peores escenarios dentro de la producción de señales determinadas anteriormente.

Para el caso de las señales grandes, se identificó que la mayor cantidad (40% de

la producción de este tipo) se elabora en dimensiones de 1,2 x 1,2 metros, las demás señales son elaboradas de variadas dimensiones, en cantidades muy parecidas y con diferentes requerimientos de información vial en ellas. Considerando lo anterior, se estimó que el 60% de las señales grandes restantes que logra reproducir un escenario realista de la producción anual es con dimensiones 2,0 x 4,0 metros.

El análisis de las señales pequeñas se realizó de la misma manera, considerando

que el 60% de este tipo de señal es elaborado en las dimensiones 0,8 x 0,8 metros y el resto es reproducible con señales de dimensiones 1,0 x 2,0 metros.

De este análisis se muestra el Mix de Productos Representativos que serán

considerados para la propuesta de Rediseño de Procesos y la producción asociada (mostradas entre paréntesis):

Cuadro N°6.2: Dimensiones escogidas para el Rediseño de Procesos

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓN PRINCIPAL DIMENSIÓN SECUNDARIA

Señal Grande (Con bastidor) 2,0 x 4,0 metros (18%) 1,2 x 1,2 metros (12%)

Señal Pequeña (Sin bastidor) 0,8 x 0,8 metros (42%) 1,0 x 2,0 metros (28%)

Fuente: Propia

Con el fin de establecer un escenario de alta carga de tiempo de producción, se

definió para todas las señales incluidas en el Mix de Productos Representativos, que la información vial considera 15 letras por metro cuadrado.

8 Principio de Pareto: Ver en Glosario.

11

7. SITUACIÓN ACTUAL

De acuerdo a la estimación de la compañía se puede establecer que la producción actual de SVV se encuentra en su capacidad máxima, lo que se expresa a través de cantidad de placas metálicas utilizadas en la elaboración de señales, con el valor de 1.200 metros lineales al mes, en 25 días de trabajo y considera la completa utilización del tiempo del personal de planta.

Como se describió anteriormente en los Antecedentes Generales, las distintas

dimensiones posibles de producir son muy variadas y es muy difícil caracterizar la dinámica productiva de la planta con gran detalle sin incluir todas las medidas de señales producidas. Considerando eso, se escogió la manera más simple de representar la producción mensual de ECOPSA, identificando una tendencia en los tiempos de respuesta asociados a la dinámica mensual promedio de la producción, la que se muestra a continuación:

Señales Grandes (Con bastidor) : 30% (360 metros lineales al mes)

Señales Pequeñas (Sin bastidor) : 70% (840 metros lineales al mes)

Cuadro N°7.1: Producción Mensual para el Mix de Productos Representativos

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓNES PRODUCCIÓN

MENSUAL

Señal Grande - Principal 2,0 x 4,0 metros 216 metros

Señal Grande - Secundaria 1,2 x 1,2 metros 144 metros

Señal Pequeña - Principal 0,8 x 0,8 metros 504 metros

Señal Pequeña - Secundaria 1,0 x 2,0 metros 336 metros

Fuente: Producción estimada para tipos de señales definidos, considerando el año 2012.

Los plazos de entrega asociados a la producción son manejados por el Jefe de

Planta y considera: la carga del momento, los tipos de señales solicitados y el tipo de cliente que solicita. En este último punto se da mayor prioridad a los proyectos propios desarrollados para el MOP, luego se consideran las ventas más grandes y por último la frecuencia con que el cliente solicita trabajos a ECOPSA. Esto es abiertamente manejable pues cada cliente informa a ECOPSA con anterioridad de su participación en licitaciones de proyectos del MOP y realiza las cotizaciones de los servicios que podrían llegar a ser adquiridos con ECOPSA.

La dinámica de los plazos de entrega, se considera de la siguiente forma:

Cuadro N°7.2: Plazos de Entrega para tipos de ventas

Tipo de Venta Utilización de Capacidad Mensual Plazo

Grande 25% 21 días

Normal 10% 7 días

Fuente: ECOPSA

12

Para una venta grande, 21 días se considera como tiempo de respuesta promedio en el mercado. A partir de esa planificación, la compañía está preparada para producir hasta 3 ventas (Órdenes de Trabajo) similares en forma simultánea.

Las ventas más pequeñas son elaboradas en menores plazos por lo que se coordinan para ser entregadas a partir de una semana, dependiendo de las cantidades solicitadas y de la carga de la planta.

Existen casos en que un cliente requiere una entrega de especial rapidez (plazos variables), a lo que la compañía responde, de haber capacidad disponible, con un aumento en el precio de venta proporcional al costo de oportunidad de producir para otros clientes en forma simultánea (Promedio real del aumento: 20%), siempre considerando la calidad del cliente que lo solicita.

7.1.- Recursos Productivos del Área de Señalización

ECOPSA dispone de una única ubicación en el centro de la ciudad de Santiago. Esta propiedad cuenta en su interior con las oficinas administrativas de la compañía y la planta productiva, en la cual se desarrollan las actividades de Señalización y se aparcan los camiones y se almacenan los insumos del área de Demarcación.

A continuación se describen los recursos asociados al Área de Señalización que se encuentran en esta locación. 7.1.1. Planta Productiva.

La planta corresponde a una superficie de sólo un nivel con dimensión rectangular de medidas aproximadas de 30 metros de ancho por 50 metros de fondo (1.500 metros cuadrados) y la cual se encuentra techada estilo galpón con estructuras de pilares y techumbre metálicas. Incluye en su contorno algunas construcciones utilizadas como oficinas, comedor y baños. Sólo dos de esas construcciones (Las cuales suman 100 m2) son de material sólido (albañilería) y las demás se encuentran en material liviano modular prefabricado. La superficie efectiva asignada para la producción es de 1.188 metros cuadrados, habiendo descontado la superficie de las oficinas de planta, baños, comedor y superficie pertenecientes a áreas administrativas de la compañía y a una pequeña propiedad vecina que se encuentra adosada a la compañía. Layout de la Planta:

En la figura a continuación se presentan las zonas productivas de las distintas secciones del Área de Señalización en distintos colores y en color gris oscuro otras áreas de la compañía que no se relacionan con Señalización y la propiedad vecina. Las líneas entrecortadas corresponden a zonas sin delimitación física, las líneas continuas delgadas a delimitación en material liviano y las líneas continuas gruesas a construcción sólida.

13

Figura N°7.1: Distribución de la Planta

Elaboración: Propia

Azul : Cerrajería: Trabajo de metales Rojo : Gráfica: Diseño Gráfico y Aplicación de Fondo e Información Vial Verde : Almacenamiento: Bodega y materiales Negro : Oficinas, estacionamiento, otras áreas de la empresa, secciones fuera de

alcance y propiedad externa Gris : Tránsito peatonal

Para la realización de actividades productivas y asignadas a las secciones

Cerrajería y Gráfica se dispone de 524 m2. Como se indicó en los Antecedentes Generales, el Área de Demarcación cesará sus funciones por lo que dejará una superficie de 108 m2, que equivale a un 20% de la actual asignación productiva para el Área de Señalización y que será aprovechada para el aumento de la producción. En detalle, se tiene la asignación actual de superficie mostrada en los cuadros siguientes:

Cerrajería: Placas

Metálicas Cerrajería: Bastidores Gráfica:

Aplicación 1

Gráfica:

Plotter

Bodega Almacén: Planchas, productos finales y productos intermedios

Aplicación 2 y Embalaje

Almacén: Intermedios y Finales

Gráfica: Pintura Propiedad contigua

Oficina Demarcación, Baños y Comedor

Demarcación

Tránsito de vehículos

Tránsito de Vehículos

Oficina

Almacén: Perfiles

Cerrajería Sierra

Oficina

Estacionamiento

Tránsito peatonal

14

Cuadro N°7.3: Superficies asignadas a actividades productivas

Sección Actividad Superficie

M2

Cerrajería Elaboración de Placas de acero 96 m2

Cerrajería Fabricación de Bastidores 68 m2

Cerrajería Almacenamiento Planchas 36 m2

Cerrajería Almacenamiento Perfiles 24 m2

Cerrajería Productos Intermedios y Finales 112 m2

Cerrajería Productos Intermedios y Finales 36 m2

Gráfica Diseño y ploteo de texto 8 m2

Gráfica Dimensión y Aplicación de fondos 36 m2

Gráfica Aplicación de Información Vial y Embalaje 48 m2

Gráfica Pintado de Información Vial 60 m2

Bodega Almacenamiento Insumos 48 m2

Tránsito Tránsito de vehículos 312 m2

Tránsito Tránsito peatonal 196 m2

Otra Área Área Demarcación 108 m2

TOTAL 1.188 m2

Fuente: Propia

Cuadro N°7.4: Superficies asignadas a otras actividades

Sección Actividad Superficie

Otra Oficinas y Comedor 192 m2

Otra Estacionamientos 36 m2

Otra Propiedad Vecina 84 m2

TOTAL 312 m2

Fuente: Propia

7.1.2. Maquinaria y Equipos.

Para realizar las actividades anteriormente descritas, la compañía dispone de los siguientes recursos asociados:

15

Cuadro N°7.5: Descripción de Equipamiento de Planta

Sección Equipo Procesos Cantidad

Cerrajería – Placas Guillotina empotrada Corte recto de planchas metálicas

1

Cerrajería - Placas Despuntadora empotrada Corte redondeado de esquinas de placas

1

Cerrajería –Placas Esmeril angular de mano Desbaste y pulido de placas. 3

Cerrajería – Bastidores Cierra circular empotrada Corte de perfiles para bastidores 1

Cerrajería – Bastidores Soldadora MIG9

Soldado de perfiles para bastidores

2

Cerrajería – Bastidores Esmeril angular Corte de esquinas de bastidores y desbaste de bordes.

1

Cerrajería - Bastidores Remachadora de mano Asegurado de placas en bastidor

5

Gráfica Computador Diseño de gráfica 1

Gráfica Plotter de corte Corte de gráfica 1

Gráfica Rodillos empotrados Aplicación de adhesivos en placas

2

Gráfica Rodillos de mano Aplicación de adhesivos en placas

4

Fuente: ECOPSA

Nota: Para realizar las tareas asociadas a los equipos: soldadora, esmeril angular, remachadora y rodillos de mano, existen bancos de trabajos sobre los cuales se colocan los materiales y las piezas a ser trabajadas. 7.1.3. Personal.

El Área de Señalización cuenta con dos secciones dependientes del Jefe de Planta: La sección de Cerrajería y la sección Gráfica.

Las competencias asociadas al personal de Cerrajería son, en su mayoría

mínimas pues las labores principales son de manejo manual de planchas metálicas, utilización de los equipos y herramientas mencionados en el punto anterior. Labor de competencias específicas en cerrajería es la soldadura MIG.

Para la sección Gráfica, la única actividad que requiere competencias es para el

diseño gráfico de la información vial, pues requiere de conocimientos en programas de diseño gráfico.

9 Soldadura MIG: Ver en Glosario

16

En el cuadro siguiente se detalla el personal de planta:

Cuadro N°7.6: Personal de Planta

Sección Cargo Cantidad

Jefatura Jefe de Planta 1

Cerrajería Cerrajeros 3

Cerrajería Soldador Cerrajero 1

Gráfica Diseñador Gráfico 1

Gráfica Aplicador 3

Gráfica Aplicador Ayudante 1

TOTAL 10

Fuente: ECOPSA

7.2.- Materiales e Insumos

Las SVV son producidas bajo los estándares definidos por el Ministerio de Obras Públicas, los cuales se encuentran detallados en el Manual de Carreteras, Capítulo N°6. Estos estándares contemplan un producto final elaborado en acero galvanizado para todas sus partes metálicas y con la información vial en material reflectante y en algunos casos pintura negra o gris, según el tipo de señal, de manera que la señal tenga larga vida útil y que sea correctamente visible tanto en momentos de luz día como de luz artificial reglamentaria en las vías y en los vehículos que las transitan.

La confección de las señales depende del tipo de señal considerado dentro del alcance del proyecto, donde no se considera el uso de pintura: Señal Pequeña:

Placa de acero galvanizada con espesor de 2,5mm

Información vial en material adhesivo reflectante

Postes Omega10 de acero galvanizado empotrados en el suelo Señal Grande:

Placa de acero galvanizada con espesor de 1,0mm

Información vial en material adhesivo reflectante

Bastidor posterior confeccionado con perfil de acero galvanizado de 3cm x3cm

Postes de acero galvanizado de 10cm x 10cm empotrados en el suelo 7.2.1. Materiales.

ECOPSA, durante su existencia ha desarrollado gran experiencia sobre los procesos involucrados en la elaboración de SVV y alto conocimiento de los proveedores de mercado, ya sean antiguos o nuevos. Al respecto, ha identificado las mejores formas

10

Poste Omega: Perfil estructural metálico que tiene forma de la letra griega “Ω” (omega), con ángulos rectos en los cuatro vértices “_∏_”. Los postes son comprados listos por ECOPSA.

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de trabajar con ellos y con los materiales que manejan en la actualidad. Es por ello que, para la fabricación se han escogido los siguientes materiales e insumos:

Cuadro N°7.7: Materiales e Insumos Productivos

Material Dimensiones

Planchas de acero 2,5mm espesor; 2,5 metros de largo por 1 metro de ancho

Planchas de acero galvanizado 1,0mm espesor; 2,5 metros de largo por 1 metro de ancho

Perfiles cuadrados de acero 3 cm de lado; 5 metros de largo

Láminas Adhesivas reflectantes Rollos de 1 metro de ancho; 60 metros de longitud

Fuente: ECOPSA Como se detalló en el alcance del proyecto, los postes utilizados no son

manipulados en su confección por lo cual no serán incluidos en los análisis realizados en el proyecto.

Se puede observar que la compañía NO realiza compras de planchas de acero previamente galvanizadas en todos los casos, así como de los perfiles con los cuales se fabrican los bastidores de las señales. Esto ha respondido a la dificultad para encontrar proveedores que dispongan de los distintos productos 100% confiables en el cumplimiento de las especificaciones solicitadas para el galvanizado. Para estos casos ECOPSA ha encontrado que es más confiable comprar las planchas (2,5 mm espesor) puras y luego (justo previo a su utilización) enviarlos a galvanizar a los proveedores confiables ya escogidos. El caso de los perfiles es un poco distinto pues son enviados a galvanizar una vez que los bastidores han sido confeccionados en las dimensiones requeridas, de modo de tapar con el galvanizado los cordones de soldadura de los bastidores. 7.2.2. Insumos.

En el caso de los Insumos, destaca el uso de:

Electrodos de soldadura para acero

Cinta de doble contacto

Remaches ciegos con mandril de estiramiento

Pintura negra para la información vial

Debido a la baja especificidad y al bajo costo de los insumos usados, estos son adquiribles con tiempos de respuesta irrelevantes para los procesos de elaboración de las señales. 7.2.3. Stock de Materiales.

Para determinar la disponibilidad de stock de los materiales es importante considerar la respuesta de los proveedores a los requerimientos solicitados por la compañía. Para los materiales incluidos en el proyecto, se tiene:

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Cuadro N°7.8: Tiempos de Respuesta de Proveedores

Material o Insumo Respuesta de Proveedor

Planchas de acero 3 días

Perfiles cuadrados de acero 2 días

Adhesivos reflectantes 1 día

Servicio de Galvanizado 3 días

Fuente: ECOPSA Aun al considerar que una posible venta es conocida en detalle desde antes de

ser elaborada, no es posible comenzar tal elaboración antes de ser confirmada, pues existe la posibilidad de que la venta no sea materializada si la licitación del cliente no es adjudicada. Desde este punto de vista se hace vital el manejo de proveedores y de compras de materiales. Los tiempos de respuesta de los proveedores son de varios días, lo que retrasa el comienzo de la producción en un promedio de cuatro días (3 de entrega y 1 de almacenamiento en la planta). Lo anterior obliga a considerar stock de manera de disminuir al máximo el comienzo de las tareas y los plazos de entrega a los clientes.

En ese aspecto, ECOPSA ha resuelto por considerar los siguientes stocks para los materiales utilizados, los cuales aseguran 3 a 4 días de trabajo:

Cuadro N°7.9: Stock de Materiales

Material Cantidades

Planchas Acero 2,5mm 100 unidades

Planchas Acero Galvanizadas 1mm 100 unidades

Perfiles cuadrados Acero 30mm 50 perfiles

Rollos de Adhesivos Verde 3 rollos

Rollos de Adhesivos Azul 3 rollos

Rollos de Adhesivos Blanco 1 rollo

Rollos de Adhesivos Amarillo 1 rollo

Fuente: ECOPSA Estos materiales son almacenados en distintos lugares según su función y lugar

de utilización:

Planchas y perfiles de acero y de acero galvanizado en la sección de Cerrajería de la planta

Rollos de adhesivo reflectante en Bodega 7.3.- Condiciones Generales y Supuestos de la Producción

Para comenzar la fabricación de SVV es necesario disponer de los materiales e insumos que permiten realizar el trabajo justo después de realizada la venta del servicio.

19

En el caso de las planchas de acero con espesor de 2,5mm, éstas no están preparadas para la fabricación de SVV pues no se encuentran galvanizadas. Debido a esto, antes de la elaboración de señales es necesario enviar a galvanizar un stock de planchas. Esto se realiza, en promedio, para 150 metros lineales de planchas de este tipo, de manera de suplir los 4 días productivos en que no podrán ser utilizadas y estar preparados para futuras ventas. Dependiendo de las ventas esperadas para las señales pequeñas esta cantidad puede llegar a 200 metros.

Los bastidores elaborados en una jornada son enviados a galvanizar al término de

ésta y, como se vio anteriormente, estos son traídos nuevamente a la planta después de 3 días. Este retorno no dispone de un horario determinado y puede ser realizado en cualquier momento del día. Para facilitar los cálculos dentro el proyecto, se considera que el horario de recepción de los bastidores es durante el último período del día, de tal forma que no puedan ser utilizados para actividades del mismo día y queden disponibles a primera hora del día siguiente.

La existencia de distintos tipos de productos y distintas medidas de los mismos

implica, en muchas compañías, diferencias en los procesos productivos y gran cantidad de tiempos de alistamiento de equipos para la elaboración de ellos. En el caso de ECOPSA, las actividades asociadas a las distintas señales elaboradas son compartidas en la mayoría de ellas, diferenciándose sólo en dos procesos básicos, uno de los cuales se asocia a la confección metálica de productos: confección de bastidor de soporte para el caso de las señales grandes, y el otro, a la forma de aplicación de la información vial incorporada, que puede ser ploteada (recortada digitalmente en material adhesivo) y/o pintada, dependiendo de la información vial requerida.

Los tiempos de alistamiento para las máquinas y equipos utilizados son

prácticamente nulos debido a que las tareas involucradas en los procesos, para todos los tipos de señales, son realizadas en forma manual utilizando maquinaria y equipos no automáticos y cuyas funciones son genéricas, descritas en el punto 7.3.2. Maquinaria y Equipos. El único caso en que es necesario realizar alistamientos es para el Esmeril angular, el cual se utiliza para 3 funciones: corte, desbaste y pulido. El tiempo de alistamiento asociado corresponde al intercambio de disco a utilizar, que toma sólo un par de minutos.

La manipulación de las planchas de acero y placas de dimensiones grandes

deben ser realizadas por 2 personas, debido las dimensiones y al peso de éstas (desde 40 Kg). 7.4.- Procesos de Fabricación

La fabricación de señales comienza con actividades administrativas relacionadas a la venta de servicios, la cual se traduce en una Orden de Trabajo (OT) generada desde el área Comercial de ECOPSA en el sistema digital de administración (ERP), con las necesidades totales y detalladas de las señales involucradas. El Jefe de Planta recibe la OT vía digital y entrega una copia impresa a cada persona de la planta junto con indicaciones específicas de la producción de esa OT dentro de la dinámica del día considerando todas las demás OT que se encuentran en proceso.

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Las secciones del Área de Señalización, Cerrajería y Gráfica, funcionan la mayor

parte del proceso en forma paralela y simultanea. Cerrajería se dedica al dimensionado y preparación de las placas metálicas y de los bastidores de las señales. La sección Gráfica prepara láminas adhesivas reflectantes que forman el fondo de la señal y a la información vial requerida en la señal, ya sea en forma de adhesivo reflectante o pintura.

Al terminar los procesos independientes de creación de las partes, la sección Gráfica recibe las placas metálicas alistadas y coordina el personal para la etapa de aplicación del fondo y de la información vial requerida que es colocada sobre las placas de la señal. Durante esta etapa, de aplicado, el personal de Cerrajería se enfoca en preparar planchas para el galvanizado, de manera de reponer el stock de planchas metálicas para los próximos trabajos.

El detalle de la descripción de los procesos es analizado en forma gráfica en los diagramas de Rol-Actividad a continuación y, posterior a ellos, en forma descriptiva. Estas descripciones consideran funciones genéricas aunque en algunos casos exista más de una persona cumpliendo un rol determinado en forma paralela.

7.4.1. Fabricación de Señal Pequeña.-

Figura N°7.2: Diagrama de Rol-Actividad para Señal Pequeña

Gráfica – Diseño Gráfica - Aplicación Cerrajería - Placas

Fuente: Propia

Dimensionar

Despuntar

Perforar

Pulir

Revestir Bordes

Dimensionar Fondo Adhesivo

Aplicar Fondo

Recortar Info Vial

Diagramar Información Vial

Embalar

Aplicar Info Vial

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Descripción de Actividades de Sección Cerrajería - Placas.-

Estas actividades pueden ser realizadas por cualquiera de las personas de la sección Cerrajería, puesto que requieren competencias básicas que todo el personal dispone.

Para Señales Pequeñas se usan planchas de acero galvanizado de 2,5mm de

espesor, almacenadas en el área de cerrajería.

- Dimensionado de Placas: Con guillotina se realiza cortes rectos transversales a la plancha para lograr dimensión de señales. Dos personas toman una plancha de acero galvanizado del almacén de planchas y la colocan sobre el mesón de guillotina, luego se marcan los cortes sobre la plancha y se realiza los cortes necesarios para lograr las dimensiones requeridas. - Despuntes de Placas: Con una despuntadora empotrada al suelo, una o dos personas (dependiendo del tamaño y peso de las placas) toman las placas dimensionadas y realiza, a cada una, los cortes curvos en las esquinas requeridas. - Perforado de Placas: Con un taladro de mano y entre dos personas realizan perforaciones a las placas. Si son señales de dimensiones similares se juntan en lotes hasta de 10 unidades de alto. Primero realizan perforaciones guía (la mitad del diámetro final) y luego las definitivas. - Pulido de Placas: El personal destinado utiliza un esmeril angular. Se pule para quitar las rebabas11 sobrantes del corte y perforado. Además se pule la superficie de la placa que llevará la información vial adherida. El pulido de bordes evita posibles cortes en su manipulación. - Revestimiento de Bordes: Con Aluminio en spray se rosean los bordes de las placas, que ya no se encuentran galvanizados después del dimensionado, para proteger el material del medioambiente. Para realizar la tarea se espera acumular un lote hasta de 30 placas de alto. Descripción de Actividades de Sección Gráfica.- - Diseño Gráfico de Información Vial: En forma digital se confecciona el texto de la información vial y las figuras requeridas sobre el fondo de las señales. - Dimensionado del Fondo: Utilizando cortacartón se dimensiona el fondo de las señales en adhesivo reflectante conforme los tamaños de placas elaboradas.

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Rebaba: Porción de materia sobresaliente en los bordes de un objeto o en las junturas.

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- Recorte de Información Vial. Con plóter de corte, en material adhesivo reflectante, se realiza el recorte de las letras y las figuras que conforman la información vial de la señal. - Aplicación del Fondo Adhesivo: Una vez disponible las placas preparadas, con ayuda de rodillos (empotrados o de mano, según los requerimientos) se coloca la lámina adhesiva correspondiente al fondo sobre las placas metálicas correspondientes, sin dejar burbujas de aire entre el adhesivo y el metal. - Aplicación de Información Vial: Manualmente y con rodillos de mano, se aplica la información vial adhesiva. - Embalaje: Las señales se embalan conforme los requisitos autoimpuestos por ECOPSA, con el objetivo de asegurar la protección de las señales hasta el momento de ser instalados en terreno. Las señales pequeñas se apilan sobre un pallet en grupos de hasta 50 unidades12 colocando cartón corrugado entre placas (para no dañar la Información Vial) y se cubren con plástico transparente para proteger del medio ambiente.

12

La capacidad máxima soportada por un pallet es de 1.000 Kg y un pallet con 50 señales embaladas logra un estimado de 750 Kg.

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7.4.1. Fabricación de Señal Grande

Figura N°7.3: Diagrama de Rol-Actividad para Señal Grande

Gráfica – Diseño Gráfica - Aplicación Cerrajería-Bastidor Cerrajería - Placas

Fuente: Propia

Descripción de Actividades de Sección Cerrajería: Placas y Bastidores.- Elaboración de Bastidores:

Estas actividades son realizadas principalmente por el soldador de la sección, puesto que requiere competencias certificadas para las tareas de soldadura, en casos

Dimensionar Placas

Despuntar

Perforar

Pulir

Revestir Bordes

Dimensionar Fondo Adhesivo

Embalar

Aplicar Fondo

Soldar

Dimensionar

Galvanizar*

Pulir

Remachar

Encintar

Recortar Info Vial

Diagramar Información Vial

Aplicar Info Vial

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de muy alta demanda es apoyado por un ayudante en las funciones que no son del soldado mismo. - Dimensionado de Perfiles. Con cierra circular empotrada se dimensionan los perfiles cuadrados que forman el bastidor. - Pulido de Rebabas (filos en perfiles). Se pulen con esmeril angular para evitar posibles cortes en su manipulación y lograr un mejor acabado del bastidor. - Soldado. Con soldadura MIG se unen perfiles cortados para formar el bastidor requerido y se sueldan platinas (Para atornillar los postes al momento de su instalación) confeccionadas de planchas de acero. - Galvanizado. Se galvaniza el bastidor con un proveedor externo. El tiempo de respuesta es de 3 a 6 días, dependiendo del apuro de ECOPSA por los plazos con el cliente. El envío y retiro están a cargo de ECOPSA. Elaboración de Placas: - Dimensionado de Placas. Se realiza posteriormente al galvanizado del bastidor y tomando éste último como molde, puesto que las dimensiones de la placa deben ser milimétricamente exactas. La tarea es realizada por dos personas, quienes toman una plancha de acero galvanizado (1mm de espesor) y la colocan sobre el mesón de guillotina, luego se marca la plancha y se realiza los cortes necesarios para lograr las dimensiones y los puntos de perforación requeridos. - Despuntes de Placas. Con una despuntadora empotrada al suelo, una o dos personas (dependiendo del tamaño y peso de las placas) toman las placas dimensionadas y realiza, a cada una, los cortes curvos en las esquinas requeridas. - Perforado de Placas. Con un taladro de mano y entre dos personas realizan perforaciones a las placas. Si son señales de dimensiones similares se juntan en lotes de hasta 10 unidades de alto. Primero se realizan perforaciones guía (la mitad del diámetro final requerido) y luego las definitivas. - Pulido de Placas. El personal destinado utiliza esmeriles angulares. Se pule para quitar las rebabas sobrantes del corte y del perforado. Además se pule la superficie de la placa que llevará la información vial adherida. El pulido de bordes evita posibles cortes en su manipulación e instalación final en terreno.

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- Revestimiento de Bordes. Con Aluminio en spray se rosean los bordes de las placas, los cuales ya no se encuentran galvanizados después del dimensionado, para proteger el material de los efectos del medioambiente. Para realizar la tarea se espera acumular un lote, entre 15 y 30 placas de alto. Armado de Señal: - Encintado. Al bastidor ya preparado se colocan cintas de doble contacto para adherir las placas metálicas al bastidor antes de fijarlas en forma definitiva. - Remachado. Una vez teniendo preparado el bastidor y las placas, se fijan las placas sobre los bastidores con remaches. Descripción de Actividades de la Sección Gráfica: - Diseño Gráfico de Información Vial. En forma digital se confecciona el texto de la información vial y las figuras requeridas sobre el fondo de las señales. - Dimensionado del Fondo. Utilizando cortacartón se dimensiona el fondo de las señales en adhesivo reflectante conforme los tamaños de placas elaboradas. - Recorte de Información Vial. Con plóter de corte, en material adhesivo reflectante, se realiza el recorte de las letras y las figuras que conforman la información vial de la señal. - Aplicación del Fondo Adhesivo: Una vez disponible las placas preparadas, con ayuda de rodillos (empotrados o de mano, según los requerimientos) se coloca la lámina adhesiva correspondiente al fondo sobre las placas metálicas correspondientes, sin dejar burbujas de aire entre el adhesivo y el metal. - Aplicación de Información Vial: Manualmente y con rodillos de mano, se aplica la información vial adhesiva. - Embalaje: Las señales se embalan conforme los requisitos autoimpuestos por ECOPSA, con el objetivo de asegurar la protección de las señales hasta el momento de ser instalados en terreno. Las señales grandes embalan en forma unitaria con cartón corrugado en la superficie con la información vial y zunchado13 para sujetar.

13

Zunchado: confección de refuerzo, utilizando una cinta, generalmente de acero, para juntar y atar elementos constructivos.

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El Almacenaje: Al terminar las actividades de embalaje los productos quedan disponibles para que

el personal de bodega los traslade a la zona de almacenaje de productos finales, donde se mantienen hasta la fecha de entrega. Dentro de estas zonas asignadas no existe una infraestructura destinada específicamente al almacenaje de señales, por lo que se utiliza el suelo, muros y pilares de techumbre como apoyos principales.

Los embalajes de señales pequeñas incluyen un pallet de base, debido a su gran

peso, y se mantienen a nivel de suelo y ordenados uno al lado del otro con el espacio para realizar la carga de los camiones con una grúa horquilla.

Las señales grandes embaladas se mantienen de diferentes maneras

dependiendo de las dimensiones de éstas. Las señales grandes de menor tamaño (1,2m x 1,2m hasta 1,2m x 2,4m) se apilan sobre el suelo, ordenadas e identificadas por OT, cuidando que el peso de las señales no presione excesivamente como para dañar la información vial de las señales más bajas dentro de la pila. Las señales de dimensiones más grandes (con alguna dimensión mayor a 2,4m o ambas dimensiones mayores a 1,2m) se almacenan en forma vertical apoyadas en muros o pilares de la zona designada. 7.5.- Tiempos de Producción

Para desarrollar este punto se consideraron los distintos tipos de señales incluidos en el alcance y los tiempos de ejecución de las distintas actividades los cuales engloban tanto las tareas mismas de la actividad como las tareas relacionadas de: preparación de equipos, búsqueda y traslados de materiales entre zonas de almacenaje y zonas de trabajo.

Los criterios asociados a los tiempos antes mencionados se escogieron con:

Carga actual de trabajo para el Área de Señalización (1.200 metros lineales).

Para los casos en que una actividad pueda ser ejecutada por diferentes personas se escogieron los tiempos promedio dentro de los equipos del personal realizador de cada actividad.

Cada equipo puede estar conformado por una o más personas, dependiendo de la actividad. De ésta forma se determina el escenario productivo más realista posible para el momento actual.

Si bien los tiempos de ejecución de cada tarea son distintos (por segundos o

pocos minutos) entre las distintas personas involucradas en ellas y para cada persona entre diferentes repeticiones, se eligió considerar tiempos promedios constantes (determinísticos, y no aleatorios) para realizar los cálculos ya que las actividades involucradas son muy simples, repetitivas y para cada una, el personal como un conjunto, es capaz de realizar un número determinado de trabajos por jornada, lo que se logra además debido a que las condiciones operacionales dentro de la planta son las mismas para cada jornada.

Cabe señalar que en este análisis no se encuentra incluido el proceso de

Galvanizado al cual están sometidos los bastidores de las Señal Grandes elaboradas y

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que demora 3 días, sólo se detalla su ubicación dentro del proceso de fabricación. Esto se debe a que dentro de la dinámica de producción diaria, una vez elaborados los bastidores y listos para galvanizar, el personal continúa las tareas relacionadas a bastidores pero con aquellos que fueron enviados a galvanizar tres días atrás y ya se encuentran preparados para continuar con el proceso.

A continuación se describe los tiempos de respuesta de las distintas actividades

para elaborar una unidad de cada señal representativa: 7.5.1. Tiempos para Señal Grande – Dimensión Principal (2,0 x 4,0 metros)

La dimensión final de este tipo de señal se logra con 4 placas de 2,0 x 1,0 metros

cada una emplanchada una al lado de la otra sobre el bastidor de 2,0 x 4,0 metros.

Cuadro N°7.10: Tiempos de Producción de Señal Grande – Dimensión Principal

Actividades Bastidores

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)

Equipos Tiempo efectivo

(min)

Dimensionado de perfiles

1 15 1 15 1 15

Pulido 1 10 1 10 1 10

Soldado 1 35 1 35 1 35

GALVANIZADO - - - - - -

Encintado 1 5 4 20 2 10

Remachado 1 25 4 100 2 50

TOTAL 120

Actividades Placas

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Marcado de placas

1 5 1 5 1 5

Dimensionado de placas

2 5 1 5 1 5

Despunte 2 2 1 2 1 2

Perforado 2 10 1 10 1 10

Pulido 1 10 4 40 4 10

Revestido 1 2 1 2 1 2

TOTAL 49

28

Actividad Gráfica - Texto Personal por

equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Diseño Info Vial 1 60 1 60 1 60

Corte (Plotter) 1 1 4 4 1 4

TOTAL 64

Actividad Gráfica - Fondo

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Dimensión Fondo 1 1 4 4 1 4

Aplicado Fondo 1 5 4 20 1 20

Aplicado Info Vial 1 15 4 60 1 60

Embalado 2 10 1 10 1 10

TOTAL 94

Fuente: Propia

Sumando los tiempos de ejecución en cada etapa se tiene un total de 327

minutos, pero el tiempo real de elaboración incorpora actividades en paralelo y en serie como se muestra de manera gráfica a continuación, realizado en el software MS Project.

29

Figura N°7.4: Dinámica Productiva Señal Grande – Dimensión Principal14

Fuente: Propia

Considerando los tiempos asociados y la dinámica de las actividades realizadas,

se determina que el tiempo de respuesta para una Señal Grande de 2,0 x 4,0 metros es de 245 minutos (4:05 hrs).

14

La figura muestra las tareas realizadas tanto en paralelo como en serie y los tiempos de elaboración. La vista muestra subdivisiones por hora a partir de las 8:00 AM de un día cualquiera como el 10 de Junio.

30

7.5.2. Tiempos para Señal Grande – Dimensión Secundaria (1,2 x 1,2 metros)

La dimensión final para este tipo de señal se logra con 2 placas emplanchadas sobre un bastidor de 1,2 x 1,2 metros. Una de las placas con dimensiones 1,0 x 1,2 metros y la otra con dimensiones 0,2 x 1,2 metros.

Cuadro N°7.11: Tiempos de Producción de Señal Grande – Dimensión Secundaria

Actividades Bastidores

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Dimensionado de perfiles

1 15 1 15 1 15

Pulido 1 10 1 10 1 10

Soldado 1 35 1 35 1 35

GALVANIZADO - - - - - -

Encintado 1 5 1 5 1 5

Remachado 1 25 1 25 1 25

TOTAL 90

Actividades Placas

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Marcado de placas

1 1 1 1 1 1


2 5 1 5 1 5


Perforado 1 10 1 10 1 10

Pulido 1 5 1 5 1 5


TOTAL 25

Actividad Gráfica - Texto

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Diseño texto 1 60 1 60 1 60


TOTAL 61

31

Actividad Gráfica - Fondo Personal por

equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)



Aplicado Texto 1 15 1 15 1 15

Embalado 1 5 1 5 1 5

TOTAL 25

Fuente: Propia

Sumando los tiempos de ejecución en cada etapa se tiene un total de 201 minutos

los cuales se distribuyen en actividades paralelas y en serie como se muestra de manera gráfica a continuación, realizado en el software MS Project.

Figura N°7.5: Dinámica Productiva Señal Grande – Dimensión Secundaria

Fuente: Propia

32

Considerando los tiempos asociados y la dinámica de las actividades realizadas, se determina que el tiempo de respuesta para una Señal Grande de 1,2 x 1,2 metros es de 138 minutos (2:18 hrs). 7.5.3. Tiempos para Señal Pequeña – Dimensión Principal (0,8 x 0,8 metros)

La dimensión final para este tipo de señal se logra con 1 placa de 0,8 x 0,8 metros.

Cuadro N°7.12: Tiempos de Producción de Señal Pequeña – Dimensión Principal

Actividades Placas

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)


2 5 1 5 1 5


Perforado 1 10 1 10 1 10

Pulido 1 5 1 5 1 5


TOTAL 24


Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)



TOTAL 61


Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)




Embalado 1 5 1 5 1 5

TOTAL 24

Fuente: Propia



33

Figura N°7.6: Dinámica Productiva Señal Pequeña – Dimensión Principal

Fuente: Propia


se determina que el tiempo de respuesta para una Señal Grande de 0,8 x 0,8 metros es de 81 minutos (1:21 hrs).

34

7.5.4. Tiempos para Señal Pequeña – Dimensión Secundaria (1,0 x 2,0 metros)

La dimensión final para este tipo de señal se logra con 1 placa de 1,0 x 2,0 metros.

Cuadro N°7.13: Tiempos de Producción de Señal Pequeña – Dimensión Secundaria

Actividades Placas

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)


2 5 1 5 1 5


Perforado 2 10 1 10 1 10

Pulido 1 10 1 10 1 10


TOTAL 29


Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)



TOTAL 62


Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)




Embalado 1 10 1 10 1 10

TOTAL 46

Fuente: Propia



35

Figura N°7.7: Dinámica Productiva Señal Pequeña – Dimensión Secundaria

Fuente: Propia


se determina que el tiempo de respuesta para una Señal Grande de 1,0 x 2,0 metros es de 102 minutos (1:42 hrs). 7.6.- Dinámica Productiva de Señales 7.6.1. Cantidades de Señales Producidas

Considerando que las cantidades de señales producidas son promedios mensuales dentro de un año, se ha realizado aproximaciones para realizar los cálculos en función de la elaboración de señales completamente terminadas dentro del período de una jornada laboral de 8 horas.

La producción diaria, equivalente a 1.200 metros lineales mensuales, es de 48

metros lineales y la descripción de la elaboración de señales se resume en el cuadro siguiente, el cual considera la producción diaria teórica y la producción concreta, de acuerdo al número específico de señales producidas:

36

Cuadro N°7.14: Producción Diaria de Señales Representativas

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓN PRODUCCIÓN

DIARIA CANTIDAD SEÑALES

PRODUCCIÓN SEÑALES

Señal Grande – Principal (18%) 2,0m x 4,0m 8,64 metros 1 8,00 metros

Señal Grande – Secundaria (12%) 1,2m x 1,2m 5,76 metros 4 5,76 metros

Señal Pequeña – Principal (42%) 0,8m x 0,8m 20,16 metros 31 19,84 metros

Señal Pequeña – Secundaria (28%) 1,0m x 2,0m 13,44 metros 7 14,00 metros

TOTAL15

48 metros 47,60 metros

Fuente: Propia

Los requerimientos específicos de material para elaborar las distintas cantidades

de señales diarias son los siguientes:

Cuadro N°7.15: Materiales para Producción Diaria

TIPO DE SEÑAL CANTIDAD SEÑALES

PLANCHAS (Unidades)

ADHESIVOS (Fondo +

Texto)

PERFILES (Unidades)

Señal Grande – Principal (2,0 x 4,0) 1 4 x 1,0mm 8m + 8m 4

Señal Grande – Secundaria (1,2 x 1,2) 4 3 x 1,0mm 6m + 4m 5

Señal Pequeña – Principal (0,8 x 0,8) 31 11 x 2,5mm 31m + 31m -

Señal Pequeña – Secundaria (1,0 x 2,0) 7 7 x 2,5mm 14m + 14m -

Fuente: Propia

En detalle, se describe para cada señal:

- Producción de Señal Grande – Dimensión Principal (2,0 x 4,0 metros):

Para lograr la producción de la cantidad establecida para este tipo de señal (1

unidad) se utilizará 4 Planchas de espesor 1,0 mm, 4 perfiles para bastidores, 8 metros de adhesivo de fondo y 8 metros de adhesivo para Información Vial (texto). - Producción de Señal Grande – Dimensión Secundaria (1,2 x 1,2 metros):

A partir de 2 planchas se puede obtener 4 piezas de 1,0 x 1,2 metros y con una tercera placa se cortan las platinas de 0,2 x 1,2 metros. Considerando lo anterior, para la elaboración de las 4 unidades requeridas de este tipo de señales, se utilizará 3 planchas de espesor 1,0 mm, 5 perfiles para bastidores, 6 metros de adhesivo de fondo y 4 metros de adhesivo para Información Vial (texto).

15

La cantidad de señales completas diarias (47,60 metros) corresponde a una producción mensual de 1.190 metros, equivalente al 99,17% del valor promedio estimado (1.200 metros), lo que es una semejanza aceptable para validar los cálculos en el alcance del proyecto.

37

- Producción de Señal Pequeña – Dimensión Principal (0,8 x 0,8 metros): A partir de una plancha se pueden lograr 3 placas de las dimensiones deseadas.

Considerando lo anterior, para la elaboración de las 31 unidades requeridas de este tipo de señales, se utilizará 11 planchas de espesor 2,5 mm, 31 metros de adhesivo de fondo y 31 metros de adhesivo para Información Vial (texto). - Producción de Señal Pequeña – Dimensión Secundaria (1,0 x 2,0 metros):

Una plancha tiene medidas de 1,0 x 2,5 metros. Considerando lo anterior, para la

elaboración de las 7 unidades requeridas de este tipo de señales, se utilizará 7 planchas de espesor 2,5 mm, 14 metros de adhesivo de fondo y 14 metros de adhesivo para Información Vial (texto). 7.6.2. Programación de Actividades

Como se vio en la introducción del punto 7.- Situación Actual, la capacidad de la planta permite trabajar OT’s en forma simultánea durante la jornada y en el momento actual la producción de señales es programada en función de los plazos de entrega de dichas OT’s, los cuales definen qué OT se produce en primera instancia. Como regla de la compañía los plazos de entrega se establecen considerando una tasa de producción media, de tal forma que cada OT incluida en la producción diaria es desarrollada sin una prioridad sobre otra.

Considerando lo anterior como base, el siguiente criterio considerado para la

programación de las señales es determinado sólo por la experiencia del Jefe de Planta, no existiendo un estándar definido por la organización. Para el caso de la producción del Mix de Productos Representativos considerado para el proyecto, el Jefe de Planta define los siguientes criterios:

Para elaboración de bastidores:

El soldador realiza primero el dimensionado de todos los perfiles para la elaboración de bastidores diaria y luego los arma (Pulido y soldado), sin una prioridad establecida para los tipos de señales, debido que al final de la jornada todos los bastidores se enviarán a galvanizar y no hay actividades dentro de la jornada que sean dependientes de ellos. Para elaboración de placas:

El orden de la elaboración de placas para señales es iniciado por aquellas asociadas a señales pequeñas y dentro de las cuales se priorizan las de menor tamaño (0,8 x 0,8 metros por sobre las de 1,0 x 2,0 metros). Luego se elaboran las placas asociadas a los bastidores disponibles para la jornada (Ya galvanizados), sin prioridades establecidas entre ellas.

Para Diseño Gráfico:

La priorización de las actividades del Diseño de la Información Vial responde al orden de la elaboración de las placas.

38

Como dificultad en la coordinación de las actividades se puede encontrar que en algunos casos: el personal necesario para una tarea no siempre se encuentra disponible debido a que él mismo puede estar todavía realizando otra tarea anterior, lo que agrega un tiempo de espera al sistema. Esta espera puede darse porque no hay personal disponible o porque el equipo que debe hacer la tarea se encuentra incompleto.

Para mostrar la dinámica productiva de la elaboración de señales se desarrolló un

diagrama de Programación de Actividades (Figura a continuación) en la cual se presenta una línea de tiempo de 8 horas laborales, pues en la compañía se trabaja 25 días al mes, en la cual se ha considerado una subdivisión de los tiempos en períodos de cinco minutos. En la columna izquierda se muestra cada una de las personas que participan en la planta con sus actividades asignadas respectivas, separadas por secciones (Cerrajería y Gráfica):

Los colores del diagrama representan los tipos de señales que deben ser

producidos en una jornada promedio según el requerimiento actual de 48 metros lineales y los cuales fueron especificados en el Mix de Productos Representativos:

- Rojo : Señal Grande – Dimensión Primaria (2,0 x 4,0 metros) - Amarillo : Señal Grande – Dimensión Secundaria (1,2 x 1,2 metros) - Azul : Señal Pequeña – Dimensión Primaria (0,8 x 0,8 metros) - Morado : Señal Pequeña – Dimensión Secundaria (1,2 x 1,2 metros) Las actividades realizadas para cada tipo de señal, se muestran en unidades de

tiempo ejecutado las cuales pueden tener distintas duraciones dependiendo de las dimensiones de las placas involucradas. Incluso para algunas actividades que demoran menos de 5 minutos, se generó grupos de placas para completar esa unidad de tiempo mínima dentro del diagrama.

39

Figura N°7.8: Diagrama de Programación Actual de Actividades

Fuente: Propia

40

En los diagramas anteriores se puede observar que para los tiempos teóricos asociados a las tareas realizadas en un día promedio existe gran cantidad de tiempos muertos (color verde translúcido) en los que el personal no realiza actividades productivas. Al respecto, se observa que los hitos para que la sección Gráfica comience a realizar las actividades de aplicación, requieren que las placas de acero galvanizado hayan sido terminadas con el revestimiento de aluminio, lo que sucede por primera vez en el día a las 11:40 hrs, según el diagrama mostrado. Relacionado con esto, se puede agregar que, los tiempos de respuesta de las placas de acero dependen de la ejecución de ciertas tareas que deben ser realizadas en equipos de dos personas y, mientras exista una persona elaborando bastidores y dos personas dimensionando las placas, no es posible reunir otro equipo de dos personas para realizar perforaciones a las placas ya despuntadas. Lo mismo sucede para la actividad de despunte de placas debe ser retrasada al momento de tener que despuntar placas de dimensiones mayores a 1,20 metros. Esto debido a que el personal asignado a la producción de placas cuenta sólo con 3 personas y el dimensionado de placas utiliza a 2 personas en todo momento.

Para representar analíticamente la situación mostrada en el diagrama se utiliza los

indicadores relacionados a los tiempos de producción (Anexo N°2: Cálculo de Índices Productivos):

Tiempo de Respuesta Medio = Minutos/Metros de señales producidas

Costo Productivo = Pesos/Metros de Señales Producidas

Ineficiencia Productiva = Tiempos Muertos/HH disponibles Realizando los cálculos se tiene: Cuadro N°7.16: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Actual

Makespan Producción (Metros) Tiempo de

Respuesta Medio Costo Productivo

16

480 min 48 metros 10,00 min/metro 3.000 pesos/metro

Fuente: Propia

Cuadro N°7.17: Ineficiencia Productiva - Situación Actual

Ineficiencia Productiva

Personal HH

Disponibles Tiempos Muertos


Global Señalización 9 72:00 HH 23:15 HH 32,3%

Productiva Cerrajería 4 32:00 HH 6:40 HH 20,8%

Productiva Gráfica 5 40:00 HH 16:35 HH 41,5%

Fuente: Propia

16

El Costo Productivo Medio por cada persona en la planta es de 33,3 pesos/min. Ver Anexo N° 2: Cálculo de Índices Productivos

41

7.7.- Otras Actividades del Personal de Planta

Dentro de la dinámica de la planta existen actividades relacionadas a la disponibilidad de materiales e insumos para que la elaboración de señales se realice sin problemas de stock. Las actividades consideradas a continuación no son actividades directamente productivas pero son necesarias debido a la disponibilidad actual de recursos en la compañía:

. 7.7.1 Reposición de Stock de planchas:

Las planchas utilizadas para elaborar las Señales Pequeñas no son compradas galvanizadas y, para que se encuentren disponibles justo en el momento en que se realiza una venta, diariamente debe realizarse actividades de preparación de las planchas de acero para ser llevadas al proceso de galvanizado, las cuales deben ser parte de la programación diaria. Durante el galvanizado las planchas deben ser colgadas y para ello requieren ser perforadas en 2 de sus esquinas utilizando taladros de mano. Luego deben ser desbastadas, con esmeril angular, en una de sus caras en la cual es colocada la información vial, para quitar imperfecciones que puedan intervenir en el correcto pegado de los adhesivos reflectantes.

La preparación de las planchas considera las 18 unidades de 2,5 de espesor que son utilizadas dentro del día y demora un tiempo total de 51 minutos.

Para el perforado de planchas, se apilan en un máximo de 10 unidades, por lo que se realizará 2 perforaciones grupales.

El desbaste se realiza para cada plancha de forma independiente.

En resumen, se logra el siguiente tiempo de respuesta:

Cuadro N°7.18: Tiempo para Reposición de Stock

Actividades Placas

Personal por equipo

Tiempo Unitario

(min) Repeticiones

Tiempo total (min)


(min)

Perforado 2 3 2 6 1 6

Desbaste 1 10 18 180 4 45

TOTAL 51

Fuente: Propia

7.7.2. Disponibilidad de Materiales e Insumos

Periódicamente ingresan a la planta camiones propios y/o de proveedores y clientes de ECOPSA S.A., los cuales deben ser cargados o descargados, según corresponda. Para estas actividades se utiliza zonas productivas y parte del personal de la sección Cerrajería, hasta 2 personas y en períodos muy variados dentro del día, pero que pueden aproximarse y promediarse a 1 hora diaria. Las actividades mencionadas producen detenciones en las actividades e incluyen, principalmente, la utilización de

42

una grúa horquilla para el manejo de los materiales respectivos y tareas de ordenamiento manual de materiales más livianos.

Como posibles causas para que la dinámica real de la planta sea distinta al análisis teórico es la realización de actividades no productivas como las explicadas en este punto y las cuales que no se encuentran incluidas en el diagrama, lo que podría explicar descoordinación en los equipos de trabajo y los subsecuentes retrasos en la realización de las tareas en equipo. 7.8.- Utilización de Espacios Productivos

La producción actual de SVV determina la utilización de espacios productivos para

distintos fines, los cuales fueron detallados en el punto 7.3.1. Para evaluar la suficiencia de ellos, dentro del alcance del proyecto, se mostrará las brechas entre la utilización y la asignación, en la siguiente tabla:

Cuadro N°7.19: Utilización Actual de Espacios Productivos

Zona Asignación Utilización Brecha

Elaboración de Placas de acero 96 152 -56

Fabricación de Bastidores 68 68 0

Almacenamiento Planchas 36 20 16

Almacenamiento Perfiles 24 24 0

Productos Intermedios y Finales 148 60 88

Diseño y ploteo de texto 8 8 0

Dimensión y Aplicación de fondos 36 36 0

Aplicación de Información Vial y Embalaje 48 48 0

Almacenamiento Insumos 48 48 0

Tránsito de vehículos 312 312 0

Tránsito peatonal 196 196 0

Área Demarcación 108 0 108

TOTAL 1.128 m2 972 m

2 156 m

2

Fuente: Propia

En el cuadro anterior se observa la existencia de superficies que no están siendo

utilizadas en su totalidad y otras que necesitan mayor superficie, pudiendo reasignarse para su uso en actividades netamente productivas. En la práctica, la asignación se cumple en la mayoría de los casos, pero se identifica situaciones específicas (Sección Cerrajería) en las cuales no se cumple, generando una secuencia de modificaciones logísticas que alteran el normal desarrollo de las actividades en la planta.

La siguiente figura muestra la situación descrita en la zona de Tránsito de

automóviles:

43

Figura N°7.9: Problemas en Utilización del Espacio de Planta

Fuente: Propia

En las imágenes se observa un mismo espacio de la planta (tránsito de vehículos)

en dos momentos distintos. En la primera imagen (izquierda) se observa un camión con bastidores llegados del proceso de galvanizado, siendo descargados por el mismo personal de cerrajería. Los bastidores son dispuestos en el mismo lugar donde transita el vehículo y se realizan actividades de cerrajería y no en la zona de almacenaje de productos en proceso (justo detrás de donde se encuentran apoyados). En la siguiente imagen (derecha) se observa la misma zona siendo utilizada por la sección de cerrajería en la actividad de emplanchado de señales. Además puede observarse que en el mismo lugar de tránsito encuentran apiladas gran cantidad de planchas de acero galvanizadas que deben encontrarse ubicados en la zona detrás de los bastidores.

En resumen se puede inferir:

Debido a la falta de condiciones de infraestructura para almacenar bastidores galvanizados de manera adecuada, se obliga a implementar soluciones alternativas, lo que a su vez provoca interferencias en otras tareas como la disposición de otros materiales en los lugares donde están asignados.

No es posible realizar actividades de emplanchado y pulido de placas durante todo el período laboral, pues deben detenerse y realizar tareas de descarga y almacenamiento en el momento en que el camión requiera ingresar a cargar o descargar materiales y productos. Esto exige una redefinición del la utilización de la superficie, principalmente asociado a la real necesidad de tránsito vehicular frente a las zonas de Cerrajería y Gráfica versus el desarrollo de actividades de elaboración de SVV, además de redefinir la zona de almacenaje de bastidores, de tal forma que no sea necesario transitar frente a las secciones mencionadas. La superficie requerida para almacenaje de bastidores se determinó en 120 m2, que equivales a un 23% de la superficie actual utilizada para la elaboración de SVV.

44

8. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 8.1.- Análisis Global

De acuerdo al análisis de los procesos involucrados en el área de Señalización de ECOPSA, se puede destacar las siguientes características en relación al alcance del problema: 8.1.1. Área Comercial

Demanda Insatisfecha17: Se ha mantenido en un 40% sobre las ventas anuales desde fines del 2011, todo el 2012 y al primer cuatrimestre 2013.

Estacionalidad Anual de la Demanda: No se identifica estacionalidad en la demanda global anual debido a que los proyectos se encuentran definidos desde comienzos de año para todo el país y durante el período de invierno, se disminuyen los proyectos en el sur del país y aumentan las ventas para la zona norte.

8.1.2. Productos Elaborados

Características de las señales: De gran similitud entre ellas, tanto en formas, materiales e insumos, diferenciándose principalmente en los colores (fondos adhesivos) y la información vial incluida (texto). Los productos desarrollados cuentan con requisitos claros y establecidos externamente por la autoridad pertinente (Ministerio de Obras Públicas). En este punto, es muy limitada la posibilidad de innovar para generar valor extra a los productos para atraer a nuevos clientes.

Elaboración de señales: Disponen de gran similitud en los procesos de fabricación. Esto facilita la estandarización y el aprendizaje de los procesos productivos y ayuda a disminuir el número de proveedores requeridos abriendo un espacio de mejora en las condiciones de negociación en las compras para lograr eficiencia en aspectos logísticos.

8.1.3. Recursos Productivos

Personal Productivo: Dispone de competencias adecuadas para la realización de las actividades productivas requeridas y se desempeñan en correcta relación a los requerimientos de los procesos existentes.

Personal Bodega: Competencias insuficientes en la utilización de grúa horquilla para realizar tareas de carga y descarga de material. Debido a esto deben solicitar apoyo a personal de cerrajería para carga, descarga y traslado de materiales o productos, interrumpiendo sus labores productivas.

Maquinaria y equipos: Son suficientes en cantidad, se encuentran en buen estado y su funcionalidad es adecuada a los requerimientos de la compañía. Son

17

Demanda Insatisfecha: Oportunidades de venta no concretadas con los clientes. Éstas no llegaron a ser Órdenes de Compra ni Cotizaciones finales sino sólo intenciones informales de compra.

El valor de

esta demanda insatisfecha corresponde a una estimación determinada por la dirección de ECOPSA.

45

principalmente de operación manual (no automatizados), habiendo algunos de ellos empotrados: Guillotina, Despuntadora, fresadora, serigrafía, rodillos de aplicación de fondo adhesivo. Los demás son herramientas de mano o portátiles: esmeril angular, taladros, remachadoras y soldadoras.

8.1.4. Superficies Productivas y de Almacenaje

Capacidad de planta: Considerando el análisis de la utilización de los espacios productivos se determinó que se dispone de 156 m2 para aumentar la capacidad de elaboración. A esto se suma, con el mismo fin, la reasignación de parte de la superficie de tránsito vehicular para la sección Cerrajería, determinada en 120 m2.

Utilización de espacios: Existe zona asignada a tránsito de vehículos donde realiza dos actividades: pulido y emplanchado de placas y también descarga de materiales, lo que genera conflictos y retrasos para ambas actividades. En zonas asignadas para almacenaje existe un desorden importante de materiales, lo que no permite utilizar todos los espacios de manera ordenada y eficiente. Éste espacio de desorden se determinó en 50 m2.

Se requiere infraestructura adicional para lograr el uso ordenado y eficiente de los espacios, ejemplo: subdivisiones metálicas en la estructura de planta para colocar bastidores y señales grandes (con bastidores) de forma vertical y apoyadas en el piso de las zonas de almacenaje.

Layout de zonas productivas: se distribuyen en dos secciones principales: Cerrajería y Gráfica. Cerrajería tiene dos zonas contiguas, independientes y complementarias. Gráfica tiene tres zonas contiguas e independientes. La cercanía y conexión de las zonas productivas son adecuadas y permiten que los traslados de materiales dentro de las actividades productivas sean iguales o menores a 15 metros y directamente interconectados, lo que a su vez permite la realización considerablemente continua de los procesos productivos.

Las solicitudes de los mandantes no permiten entregas parcializadas de productos terminados. Esto, para evitar el vandalismo que se produce en los lugares de instalación de las señales previo a la recepción del mandante final (MOP). Esto obliga a utilizar parte de las instalaciones de la compañía en el almacenaje los productos finales durante casi todo el tiempo de producción solicitada por el cliente (Al menos una semana), determinando limitantes de espacio para mayor producción de otras posibles OT.

8.1.5. Materiales e Insumos

Calidad Confiable: La selección confiable de materiales, insumos y servicios externos, permiten asegurar al cliente un producto de valor esperado (calidad del producto final).

Disponibilidad: La disponibilidad de los materiales e insumos en la planta es permanente pues se mantiene una comunicación directa con los proveedores en momentos de cotización y ventas.

Las compras realizadas para cada venta son realizadas y solicitadas de manera íntegra en el momento de la venta; situación forzada por el proveedor al ofrecer

46

mejores precios, por lo cual los espacios de la planta son sobrecargados de material que no será usado necesariamente sino hasta la segunda semana de producción. Este sobreabastecimiento podría impedir la utilización de espacios para la elaboración de más señales.

8.1.6. Procesos Productivos

Etapas Productivas: Las etapas de producción son reducidas en número (6), muy estandarizadas y muy simples en su ejecución. Son realizadas en una sola línea productiva, en la cual se intercalan las dos clases de productos existentes (con bastidor y sin bastidor) de acuerdo a los requerimientos de la demanda.

Tiempos de Alistamiento de máquinas y equipos: Los tiempos de alistamiento de equipos para fabricar distintos productos son de corta duración (minutos) y se encuentran sólo en la sección de Cerrajería (esmeriles angulares). Esto permite gran agilidad para producir diferentes productos de manera intercalada y/o en lotes pequeños, según las ventas realizadas lo requieran.

Ineficiencias Productivas: En cada término de jornada laboral el personal de Cerrajería debe dejar de elaborar señales debido a la necesidad de preparar planchas (2,5mm de espesor), esto se presenta por la falta de un proveedor confiable del tipo de planchas mencionado. Existen situaciones frecuentes en que el personal de planta (Cerrajería o Gráfica) desarrolla funciones fuera de las especialidades asignadas y en las cuales no se agrega valor a los productos elaborados (Actividades de logística: carga y descarga de materiales y productos, tanto dentro como fuera de la planta). Esto último se presenta por la falta de personal asignado a bodega capaz de desarrollar tareas específicas con grúa horquilla. Además se presentan otras ineficiencias: considerando las situaciones presentadas como dinámica productiva, se observó que el personal de la sección Gráfica (Aplicación) tiene grandes tiempos muertos, esperando las placas metálicas para comenzar a realizar las actividades propias, tiempos que son perdidos o que pueden llegar a ser utilizados en casos de la existencia de productos intermedios elaborados la jornada anterior.

Cuellos de Botella: Como puntos críticos de la producción se encontraron los procesos de: Elaboración de Bastidores y el Diseño Gráfico como puntos de demora en los Tiempos de Respuesta de elaboración de SVV, debido a que tienen altos tiempos de ejecución y son realizados sólo por una persona, respectivamente.

Balance de carga productiva: La producción actual responde a la dinámica de los procesos existentes en la que se elaboran, en cada etapa de estos, sólo las cantidades necesarias para lograr la producción final programada para cada día. Esto sucede debido a que la producción actual es constante y también a que no es posible elaborar stock de seguridad18 dentro de etapas intermedias de la producción pues no se conocen, con anterioridad a la concreción de la venta, los productos que serán elaborados.

18

Stock de Seguridad: Término utilizado en logística describir el nivel extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales roturas de stock. El stock de seguridad se genera para reducir las incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda.

47

8.1.7. Tiempos de Respuesta

Los tiempos de respuesta de la elaboración de señales responden a actividades de corta duración, en su mayoría desarrolladas en minutos y que en la suma total no sobrepasan algunas horas de proceso.

Las actividades internas que son desarrolladas en mayores tiempos son: Elaboración de bastidores (60 minutos cada uno) y Diseño gráfico de información vial (30 a 60 minutos cada diseño). Las cuales son ejecutadas por una sola persona en cada caso. En la elaboración de bastidores, genera cuellos de botella para las actividades relacionadas con la sección Gráfica (Aplicación).

Los tiempos finales son incrementados notablemente en la etapa de Galvanizado, específicamente para las señales con bastidores, pues el proceso mencionado para todos los bastidores es realizado en etapas intermedias del proceso y el cual se desarrolla en tres días hábiles.

Servicio de galvanizado: Proveedores críticos que disponen del mayor tiempo de respuesta asociado a la producción (3 días). Analizando el mercado del servicio de galvanizado, se identificó que los tiempos de respuesta se encuentran estandarizados para todos los proveedores importantes: 6 días para servicio estándar y 3 días para servicio exprés. De esta manera no se visualiza una reducción de los tiempos de respuesta asociados a este servicio.

8.2.- Diagnóstico bajo el enfoque de Excelencia Operacional

La Excelencia Operacional (E.O.) es un sistema formado por mejores prácticas sobre conceptos que se interrelacionan y desarrollan continuamente con el fin de guiar a las organizaciones en la senda del Valor Agregado, tanto para los clientes como para el mercado respectivo, y en la utilización óptima de los recursos. En estos aspectos ECOPSA ha realizado avances para mejorar posicionamiento en el mercado, lo cual se vio reflejado durante el año 2007 con la profesionalización de la compañía en funciones productivas y en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001:2000. Estos avances realizados han permitido que, en el plazo de cinco años, la fabricación de señales haya tenido un gran crecimiento, cuadriplicando su producción mensual de Señales Viales Verticales desde 300 metros lineales hasta 1.200 metros lineales en el año 2012 y hasta la fecha.

El avance desarrollado por ECOPSA se ha enfocado en el diseño y la estandarización de los procesos productivos, para lograr los resultados esperados en términos del logro de los requerimientos de los productos (determinados por el MOP) y de los plazos acordados con los clientes.

A continuación se analiza los conceptos de Excelencia Operacional desde la perspectiva de su existencia y aplicación dentro de ECOPSA: 8.2.1.- Competitividad E.O. y Claves del Éxito:

Calidad del Producto: Determina los atributos y los requerimientos del mandante para los productos solicitados.

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Si bien la mayoría de los aspectos de calidad de los productos que considera la producción de ECOPSA están normados por el MOP en el Manual de Carreteras (Volumen N° 6), el aseguramiento del cumplimiento de estos se encuentra establecidos y controlados en el Sistema de Gestión de Calidad existente, el cual determina los controles de calidad y las soluciones de posibles incumplimientos en los estándares definidos para la realización de las actividades productivas. Estos controles se han definido como: En el puesto de trabajo y en el momento de la actividad, coordinados por el Jefe de Planta. Considerando lo anterior y los objetivos del proyecto, las definiciones de calidad del producto se establecen fuera del alcance del proyecto.

Servicio Entregado: Considera la disponibilidad del servicio de elaboración de SVV, el cumplimiento de plazos y condiciones de entrega, la respuesta a fallas y asistencia técnica asociadas a los servicios de ECOPSA.

- Disponibilidad: Actualmente la disponibilidad mensual de los servicios está

siendo negada al 28,6% de las solicitudes por trabajos (oportunidades de negocio perdidas). Esto puede generar que los clientes busquen proveedores con más capacidad de respuesta y aleja la posibilidad de atraer a nuevos clientes.

- Plazos de Entrega: Se enfocan principalmente en el tiempo de respuesta promedio de la compañía y las fechas de entrega a los clientes. En general, la dinámica de los trabajos permite conocer los plazos en condiciones normales (De mercado) y estos son los plazos esperados, son aceptados por los clientes y cumplidos por la compañía. Hay plazos de entrega que, por causas imprevistas, deben ser extendidos para la consideración de los mandantes y se realizan previos a la venta del servicio. Aun así, en algunas pocas ocasiones se proyecta un incumplimiento de estos, obligando a realizar renegociaciones con los clientes para coordinar nuevos plazos de entrega.

- Fallas: Las características definidas para la producción, procesos y materiales junto con la corrección de fallas realizada por cada encargado “en el puesto de trabajo” prácticamente elimina la probabilidad de que una señal en condiciones no aptas sea entregada al cliente.

- El servicio de asistencia técnica no ha sido analizado pues en el alcance del proyecto se enmarca sólo en la producción de las señales y no en el traslado o la instalación de éstas.

Aún siendo conscientes de que el nivel de servicio entregado puede ser mejorado

en algunos aspectos, sobre todo en la Disponibilidad, los clientes se mantienen cautivos y la demanda se mantiene constante y creciente.

Claves del Éxito: A ojos del mandante final, existen características en los productos de

ECOPSA que superan las expectativas que tiene sobre ellos, lo que genera una percepción de mayor calidad y una diferenciación positiva de ECOPSA por sobre la

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competencia. Estas características atractivas son las Claves del Éxito que se presentan a continuación junto con los procesos y condiciones que generan el valor agregado:

Clave del Éxito 1: Terminaciones de Señales

Proceso de Aplicación: - Remaches no visibles: La aplicación de los adhesivos de la señal se realiza una

vez que las placas han sido remachadas sobre el bastidor y no antes, lo que permite que los remaches queden cubiertos bajo el adhesivo de fondo de la señal.

- Traslape de adhesivos de fondo: La aplicación de los adhesivos que conforman el fondo de la señal se colocan con traslape en sus uniones y no una junto a la otra. Esto disminuye la probabilidad de que el medioambiente afecte la adherencia del adhesivo y aumenta la duración de la señal.

- Excelente presentación: La aplicación de orlas (Recuadro de información vial) cortadas en Plotter de manera curva, versus el corte recto realizado manualmente. Su beneficio es de percepción y netamente estético.

Proceso de Emplanchado: - Alineación perfecta: Las placas para bastidores son dimensionadas una vez

elaborado los mismos, de tal forma que se mide milimétricamente el calce de las placas. Previo a la colocación de remaches se adhieren cintas de doble contacto al bastidor, lo que permite que la plancha sea presentada alineada y ajustada de la mejor manera antes de su fijación final con remaches.

Clave del Éxito 2: Protección de Señales Proceso de Embalaje: - Señales intactas: Debido a la importancia de las condiciones de entrega al

cliente, la compañía ha sobredimensionado las condiciones de embalaje para el aseguramiento de la protección de las señales pequeñas y su información vial. Además de los elementos estándares: cartón corrugado y zuncho metálico (Amarras), la protección de la superficie informativa a través de material sobrante de los adhesivos (liners).

8.2.2. Productividad E.O.:

La productividad corresponde a la relación entre la cantidad de productos elaborados y los recursos requeridos para elaborarlos lo que es analizados mediante las variables: Eficiencia y Eficacia.

Si bien, la compañía ha mejorado el desempeño sobre los procesos actuales y ha

aumentado la producción en los últimos años, es parte de la problemática actual mejorar la productividad, es decir, la utilización de los recursos y los tiempos empleados para la elaboración de las SVV. Esto permite reducir los tiempos de respuesta y los costos para una producción dada y poder aumentar la producción con los nuevos tiempos y recursos disponibles.

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Eficiencia: Considera Tiempos de Respuesta Internos y Costos (Comerciales, Administrativos, Operacionales y Logísticos)

Para el alcance del proyecto, la eficiencia puede ser mostrada como función de:

- Tiempo total en la elaboración de las señales programadas para una jornada de trabajo (Makespan)

- Costos asociados a los tiempos de producción, principalmente relacionados a la Mano de obra (en HH), puesto que los materiales utilizados para elaborar los productos no varían (Por Normativa Vial).

La compañía muestra, en los índices de ineficiencia productiva calculados en el

Punto 7.6 Dinámica Productiva de Señales, una gran brecha para poder aumentar su capacidad si los tiempos del personal son enfocados netamente a actividades productivas. Al respecto, además de lo descrito en el punto 7.7 Otras Actividades del Personal de Planta, se constata las visiones contrarias de las jefaturas y la de los empleados, las cuales plantean, por el lado de las jefaturas, que disponen de los tiempos de los empleados para la realización de actividades de apoyo en otras áreas de la compañía debido a que ven la existencia de momentos en que el personal no realiza actividad alguna. Por otro lado, los empleados alegan que no tienen tiempo para realizar más tareas productivas debido a que los envían a realizar otras tareas de apoyo (no productivas).

La posible causa para que suceda lo anteriormente descrito es la falta de personal en áreas de soporte, lo que obliga a destinar personal productivo a ellas y produce tiempos de espera en distintas etapas de las actividades productivas y esto, a su vez, genera que las jefaturas observen "tiempo ocioso" en quienes esperan por sus compañeros por lo que también son destinados a realizar tareas de apoyo en forma paralela.

Eficacia: Considera Retrasos, reprocesos y fallas.

Este tipo de problemática se encuentra controlado por el Sistema de Gestión de Calidad y han sido controlado y minimizado, de forma que:

- Al ser los procesos son muy simples, estandarizados y el personal dispone de las competencias necesarias para realizar una labor sin retrasos importantes ni equivocaciones que puedan generar reprocesos que pongan en peligro el logro de la producción de una jornada.

- Los proveedores están probados en la calidad de sus productos y su respuesta a los requerimientos de la compañía, además se cuenta con stock de los materiales principales para producir durante 3 días, por lo que un proveedor de materiales principales podría influir en los tiempos de respuesta de ECOPSA si tuvieran problemas de fuerza mayor que les impidan disponer de materiales por más de ese tiempo.

51

8.2.3. Variabilidad E.O.:

Procesos: Capacidad y recursos asociados a la producción. En ECOPSA se ha logrado un amplio conocimiento de los procesos

involucrados y de los proveedores utilizados por lo que la variabilidad productiva se concentra en causas sistémicas relacionadas a la forma manual de ejecutar los procesos y que en gran medida se encuentran controladas, lo que se observa en cada jornada laboral al poder cumplir las metas de las cantidades productivas asignadas a cada tipo de señal. Esto se fundamenta en que las etapas productivas para todos los tipos de señales son las mismas y realizadas de la misma manera para cada producto elaborado, también en que las personas no necesitan competencias muy específicas o sofisticadas y en que se utiliza equipos y maquinaria manuales y de funciones únicas.

Las causas externas a la compañía se han mantenido acotadas durante años,

debido a que se ha logrado relaciones de largo plazo con proveedores claves, lo que permite mantener controladas las características y la calidad de los materiales utilizados.

Análisis Estadístico: Manejo de los Tiempos y de la Variabilidad en la realización de las actividades.

Si bien, los tiempos productivos no son controlados en cada etapa productiva o para cada trabajador de ECOPSA, globalmente los procesos responden a las expectativas operacionales de la compañía ya que la variabilidad existente y asociada a los tiempos de ejecución permite alcanzar las metas diarias de producción. De acuerdo a esto y considerando lo expuesto en el punto anterior asociado a la variabilidad de los procesos, no se consideró necesario incluir, dentro de este análisis, herramientas estadísticas para controlarlos de mejor manera.

8.3.- Proyección de Demanda y Metas Productivas 8.3.1. Demanda Histórica y Proyección Futura

Para determinar los valores de la demanda para años anteriores se utilizó la

información de las ventas medias sumado con las oportunidades de ventas rechazadas por falta de capacidad en la planta, todo ello en metros lineales de señales. Las últimas fueron estimadas por la dirección a partir de comunicaciones con los clientes, vía telefónicas o por correo electrónico, en las cuales estos mostraban interés por la elaboración de productos pero que nunca llegaron a ser órdenes de compra y, en algunos casos, cotizaciones formales. Tales estimaciones se muestran, en el cuadro siguiente, como Oportunidades de Ventas.

Se considera información a partir del año 2008 debido a que durante el año 2007

la compañía comenzó una etapa de profesionalización de la compañía, en la cual se incluyó la contratación de profesionales para mejorar la planificación y las operaciones, se implementó un sistema ERP y un Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO 9001:2000. A partir de lo anterior se pudo definir un nuevo estándar productivo y una

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mejor forma de generar y controlar la información operacional y comercial de la compañía, con la cual se genera la tabla siguiente:

Cuadro N°8.1: Demanda mensual promedio ECOPSA 2008 – 2013

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ventas 1063 1065 1073 1136 1200 1200

Oportunidades de Ventas (%)

20% 20% 30% 40% 40% 40%

Demanda Estimada 1300 1300 1400 1600 1700 1700

Crecimiento Demanda - 0% 7,7% 14,3% 6,3% 0%19

Fuente: Propia

Proyección de Demanda:

Con el fin de conocer cuáles serán los requerimientos de los clientes para los

próximos períodos y poder estar preparados para satisfacer estos de la mejor forma posible, se busca realizar una proyección de la demanda por un plazo que sea relevante para los objetivos de la compañía considerando el uso eficiente de los recursos dentro de la planta actual.

El modelo de negocio asociado a los proyectos viales considerados determina que

la demanda por servicios de ECOPSA esté netamente sujeta a factores externos a la compañía, pues los requerimientos de los proyectos desarrollados son definidos casi en su totalidad por el Ministerio de Obras Públicas (MOP). Partiendo de esta premisa, la proyección de la demanda para ECOPSA depende de dos variables: la planificación anual de proyectos viales licitados por el MOP y, lo que es más relevante pero muy difícil de determinar, de las empresas que se adjudican los proyectos licitados y en cuántos de esos proyectos participa ECOPSA para la elaboración de las señales.

El comportamiento actual de los proyectos licitados por el MOP se compone de

variables como: Plan Anual del período, Proyectos asociados a la reconstrucción de infraestructura vial debido a los daños causados por el terremoto ocurrido el 27 de febrero de 2010 y la actualización de la normativa vial.

La Planificación Anual (Anexo N°1: MOP – Presupuestos Anuales) es más o

menos estable en el tiempo, con un crecimiento relacionado al desarrollo Económico del país y las necesidades de comunicación terrestre dentro del mismo, los Proyectos de Reconstrucción considera proyectos que deben ser ejecutados hasta el año 201320 y los cambios en la Normativa Vial aumentan los requerimientos de proyectos a nivel de todo el país, aunque hay que considerar que son realizados de manera periódica (Anexo N°3 Normativa Vial - Modificaciones) y la implementación dura años, lo que aplana el aumento de demanda para la ejecución de estos en el tiempo.

19

Demanda de ECOPSA considerada hasta el primer cuatrimestre 2013. 20

Plan de reconstrucción del terremoto 27-F: www.gob.cl/especiales/plan-de-reconstruccion-2010-2013.

53

En un último punto a considerar, la dirección de ECOPSA también menciona que los proyectos viales deberían aumentar fuertemente (Aproximadamente un 20%) en el segundo semestre de este año 2013 debido exclusivamente a que es un año electoral presidencial y como tal, es utilizado como herramienta política para fortalecer la posición del gobierno de turno previo a las elecciones.

Considerando lo anterior, se hace muy complejo realizar una trazabilidad de la

demanda de ECOSPA y de su posible comportamiento para los siguientes períodos. Como forma alternativa, y basado en el supuesto que el comportamiento de los proyectos viales del MOP se alinea con el estado de la economía del país, se escogió analizar la correlación de la demanda de ECOPSA con el comportamiento de distintos indicadores macroeconómicos desarrollados por entidades nacionales: IMACEC21, IMACON22, PIB-Construcción23, PIB-Manufactura24.

Análisis del Coeficiente de Correlación de la Demanda con respecto de los

indicadores económicos considerando como referencia el año 2008:

Cuadro N°8.2: Evolución de Indicadores Económicos

Indicador 2009 2010 2011 2012

IMACEC -1,0% 5,8% 5,9% 5,6%

IMACON -5,3% 1,9% 7,6% 8,1%

PIB - Construcción 4,4% 5,0% 11,4% 17,4%

PIB - Industria Manufactura 3,7% 10,2% 8,3% 2,5%

Demanda ECOPSA 0,0% 7,7% 14,3% 6,3%

Fuente: Propia

Cuadro N°8.3: Coeficientes de Correlación respecto al crecimiento de ECOSPA

Indicador IMACEC IMACON PIB -

Construcción PIB -

Manufactura

Coeficiente de Correlación 0,82 0,79 0,38 0,60

Fuente: Propia

El análisis de los resultados de la correlación entre los indicadores determinados y

la demanda de ECOPSA arrojan que en todos los casos existe una correlación positiva, siendo la mayor con el IMACEC, con un 0,82. Si bien dentro de la literatura no se encuentra una escala “definitiva” para el análisis de la correlación, en todos los casos encontrados se considera que 0,82 es Alto o Muy Alto en el nivel de correlación. De esta manera se determina que la demanda a ECOPSA por proyectos de Señalización está correlacionada significativamente al crecimiento del país (IMACEC).

21

IMACEC: Ver Glosario. 22

IMACON: Índice Mensual de Actividad de la Construcción, elaborado por la Cámara Chilena de la Construcción. 23

PIB-Construcción: Producto Interno Bruto por Clase de Actividad Económica: Construcción. 24

PIB-Manufactura: Producto Interno Bruto por Clase de Actividad Económica: Manufactura.

54

Si bien, lo más probable es que el país desacelere el ritmo de crecimiento económico en comparación al actual (5%), se realiza una proyección optimista de la demanda con el fin de disponer de una capacidad holgada y poder aumentar la captación de nuevos clientes y, con ello, participación de mercado en forma paulatina, que actualmente se encuentra en un 5,44% en función de los datos entregados por el MOP en la realización de proyectos de Señalización a lo largo del país (Anexo N°1: MOP – Presupuestos Anuales).

Cabe señalar que para el año 2009 (año electoral) no se observó el 20% extra en

la demanda de la compañía. Esto podría explicarse por razones relacionadas a la composición de la estimación de la demanda, que se describen a continuación:

Ventas ECOPSA:

Las ventas realizadas se encontraban muy exigidas y limitada en su crecimiento debido al momento post implementación de mejoras realizadas durante el 2007.

Oportunidades de Ventas:

Las oportunidades de ventas particulares pudieron verse afectadas por la Crisis Financiera ocurrida en el año 2008 a nivel mundial que generó incertidumbre sobre la estabilidad económica del país.

. El cuadro y la figura siguientes representan la demanda esperada para ECOPSA

en los períodos siguientes, en el cual se considera un crecimiento anual puro del 5% y un 20% extra para los años electorales 2013 y 2017.

Cuadro N°8.4: Proyección de Demanda para ECOPSA 2013 - 2017

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Demanda 1300 1300 1400 1600 1700

Ventas 1063 1065 1073 1136 1200 1200

Demanda Proyectada Pura

1785 1875 1968 2067 2170

Año Elección - 0 - - - 340 - - - 414

Demanda Total Proyectada

- - - - - 2125 - - - 2584

Fuente: Propia

55

Figura N°8.1: Gráfico de Proyección de Demanda para ECOPSA

Fuente: Propia

Se observa que el crecimiento esperado de la demanda para los próximos años y

el momento peak será para este año 2013, en el que se espera que la demanda alcance los 2.125 metros lineales en SVV. Considerando lo anterior y que este valor peak puede cubrir la demanda hasta mediados del año 2017, se considera un plazo adecuado para la toma de decisiones comerciales tácticas. Así se determino el término del alcance del proyecto como mediados del año 2017, de tal manera de que a comienzos del año 2017 se evalúen nuevas alternativas de solución de la problemática de la satisfacción de la demanda.

Considerando el análisis anterior, se define que la Producción Meta para el

Rediseño de Procesos de este proyecto es de 2.125 metros lineales al mes, lo que equivale a un aumento del 77% con respecto a los 1.200 metros del año 2012.

8.3.2. Metas Productivas

Al establecer la proyección de demanda se puede determinar las condiciones

Meta para el Tiempo de Respuesta Medio, el cual depende de la producción meta determinada, quedando:

Cuadro N°8.5: Tiempo de Respuesta Medio - Meta

Makespan Producción

(Metros) Tiempo de

Respuesta Medio

480 min 85 metros 5,65 min/metro

Fuente: Propia

Reducir el Tiempo de Respuesta relacionado a la cantidad producida, desde 48 a

85 metros lineales manteniendo la jornada laboral constante, implica una mejora del indicador, desde 10 min/metro hasta 5,65 min/metro, equivalente a una disminución del 43,5% en la respuesta de la producción total.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Demanda

Ventas

Dda Proyectada

56

Producción de Señales Meta: El nuevo escenario para la producción de SVV considera la meta de 2.125 metros

lineales en señales, las cuales se deben distribuir como se muestra a continuación:

Señales Grandes (Con bastidor) : 30% ( 637 metros lineales al mes)

Señales Pequeñas (Sin bastidor) : 70% (1.488 metros lineales al mes)

Cuadro N°8.6: Mix de Productos Representativos Meta

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓNES PRODUCCIÓN

MENSUAL PRODUCCIÓN

DIARIA

Señal Grande - Principal 2,0 x 4,0 metros 382 metros 15,3 metros

Señal Grande - Secundaria 1,2 x 1,2 metros 255 metros 10,2 metros

Señal Pequeña - Principal 0,8 x 0,8 metros 893 metros 35,7 metros

Señal Pequeña - Secundaria 1,0 x 2,0 metros 595 metros 23,8 metros

Fuente: Propia

En concreto, la producción de señales se traduce en las siguientes cantidades por tipo de señal:

Cuadro N°8.7: Cantidades Meta por cada Tipo de Señal

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓN PRODUCCIÓN

DIARIA CANTIDAD SEÑALES


Señal Grande – Principal (18%) 2,0m x 4,0m 15,3 metros 2 16 metros

Señal Grande – Secundaria (12%) 1,2m x 1,2m 10,2 metros 7 10,08 metros

Señal Pequeña – Principal (42%) 0,8m x 0,8m 35,7 metros 56 35,2 metros

Señal Pequeña – Secundaria (28%) 1,0m x 2,0m 23,8 metros 12 24 metros

Total: 85 metros Total: 85,28 metros

Fuente: Propia

Considerando que las nuevas cantidades producidas en SVV equivalen a un

aumento del 77%, es necesario asegurar que será posible almacenar los materiales para poder elaborarlos y, a su vez, disponer de espacio para almacenar productos en proceso y finales.

En el peor de los casos se puede evitar almacenar material sobre el ya existente,

por lo que se tiene que disponer de nuevos lugares para ello, equivalentes al 77% de los espacios actuales, los cuales se muestran en el cuadro siguiente:

57

Cuadro N°8.8: Disponibilidad de espacios para almacenaje de Producción Meta

Almacenamiento Espacio

Asignado Espacio Utilizado

Brecha Nuevo

Requerimiento

Materiales - Planchas 36 m2 20 m

2 16 m

2 15,4 m

2

Productos Finales y en Proceso 148 m2 60 m

2 88 m

2 46,2 m

2

Área Demarcación en desuso 108 m2 0 m

2 108 m

2 0 m

2

Total 292 m2 80 m

2 212m

2 61,6 m

2

Fuente: Propia

El cuadro muestra que la planta actual sí es capaz de para soportar un aumento del almacenaje asociado a los nuevos requerimientos productivos. 8.3.3 Producción Meta en Condiciones Actuales

Para evaluar la eficiencia de producir las cantidades meta en las condiciones actuales, se elaboró un Diagrama de Producción de Actividades utilizando los criterios actuales de programación de señales.

Debido a su tamaño será presentado en 4 partes, de las cuales las 2 primeras corresponden a la Sección Cerrajería y las 2 últimas corresponde a Gráfica.

58

Figura N°8.2: Programación Actual para Producción Meta – Cerrajería, inicio de Jornada

Fuente: Propia

59

Figura N°8.3: Programación Actual para Producción Meta – Cerrajería, fin de Jornada

Fuente: Propia

60

Figura N°8.4: Programación Actual para Producción Meta – Gráfica, inicio de Jornada

Fuente: Propia

61

Figura N°8.5: Programación Actual para Producción Meta – Gráfica, fin de Jornada

Fuente: Propia

62

En los diagramas anteriores se observa que para poder elaborar la cantidad de 85 metros lineales con los recursos actuales se requiere de una jornada laboral extendida de 14 horas (Desde las 08:00 hrs. hasta las 23:00 hrs. con 1 hora de almuerzo), equivalentes a un Makespan de 840 minutos.

Por otro lado se puede observar que para los tiempos teóricos asociados a las

actividades productivas con la nueva Producción Meta se mantienen numerosos espacios de tiempo muertos en los que el personal, principalmente de la Sección Gráfica, no realiza actividades productivas.

Analíticamente se determinó que para producir los requerimientos meta de 85

metros lineales en las condiciones actuales se tiene tiempos muertos globales de 37:00 HH lo que promedia 4:06 por persona de planta. Para representar estos datos se utiliza los indicadores de Costo Productivo e Ineficiencia Productiva, expresados como:

Realizando los cálculos, considerando la disponibilidad de 4 personas en

Cerrajería (56:00 HH) y de 5 personas en Gráfica (70:00 HH), se encontró que a nivel global la compañía tiene:

Cuadro N°8.9: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Meta con Sistema Actual


(Metros) Tiempo de


Mejora Costo

840 min 85 metros 9,88 min/metro 2.964 pesos/metro 1,2%

Fuente: Propia

Cuadro N°8.10: Ineficiencia Productiva - Meta con Sistema Actual


HH Disponibles

Tiempos Muertos


Mejora (puntos porcentuales)

Global Señalización 126:00 HH 37:00 HH 29,7% 2,6 puntos%

Productiva Cerrajería 56:00 HH 8:40 HH 15,7% 5,1 puntos%

Productiva Gráfica 70:00 HH 28:20 HH 41,0% 0,5 puntos%

Fuente: Propia

Al comparar con el estado actual de la compañía, manteniendo los criterios de

programación de trabajos se observa una pequeña mejora en los índices pero no es un resultado sistémico sino más bien el reflejo de la variabilidad del sistema.

8.4.- Identificación de Procesos Críticos

La identificación de los Procesos Críticos en la elaboración de SVV es realizada a partir del análisis de cuatro parámetros de relevancia, para los cuales se determina su existencia, tanto en los procesos como en las funciones del personal asociado a ellos:

- Parámetro 1: Especialización y Tecnología - Parámetro 2: Problemas Reiterados - Parámetro 3: Ineficiencias - Parámetro 4: Altos Costos

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Parámetro 1: Especialización y Tecnología Actividades con alto grado de especialización: - Soldado: Capacitación especializada - Galvanizado: Infraestructura y capacitación especializada (Servicio externo) - Diseño Gráfico: Capacitación especializada Actividades con uso de Tecnologías de punta: - ECOPSA no utiliza tecnología de punta

Parámetro 2: Problemas Reiterados Tareas no productivas realizadas por personal especializado: - Cerrajeros: Carga y descarga de material (Planchas, perfiles y bastidores) de

camiones, dejando de lado las funciones propias del cargo.

Tareas de altos Tiempos de Respuesta - Galvanizado de Bastidores: Servicio externo que demora 3 días, retrasando en

ese mismo tiempo las actividades siguientes de la elaboración de señales. - Diseño gráfico de información vial: Demoras de horas. Aunque en las

condiciones actuales no retrasa las actividades posteriores del proceso. - Elaboración de Bastidores: Actividad compuesta en serie (Dimensión de

perfiles, pulido de perfiles y soldado de bastidores) con demora de horas, generando retrasos en el emplanchado de señales.

Tareas en equipos de dos o más personas: - Dimensionado de Placas en guillotina. Debido a peso y dimensión de las

planchas debe manipularse entre 2 personas. - Despunte de Placas. Debido al peso de las placas de mayor dimensión debe

manipularse entre 2 personas. - Perforado de Placas. Debido a la falta de infraestructura adecuada, una

persona taladra mientras otra afirma las placas

Parámetro 3: Ineficiencias

Tareas productivas básicas realizadas por personal sobrecalificado o muy especializado: - Soldador: Realiza actividades de competencias genéricas de Cerrajería

(Dimensionado de perfiles en sierra circular, pulido de perfiles con esmeril angular y emplanchado de señales con remachadora), lo que se interpone en la tarea de su principal competencia (Soldar), generando retrasos en el soldado de los bastidores y a su vez en las tareas siguientes de la elaboración de señales.

- Diseñador Gráfico: Realiza actividades que no requieren capacitación (Aplicación de adhesivos reflectantes en planchas y embalaje de señales).

64

Parámetro 4: Altos Costos

Tareas productivas que usan Máquinas, Equipos, materiales o insumos de altos costos: - Recorte de Información Vial: Utiliza plóter de corte, equipo de costo medio. Si

falla el plóter de corte, la información vial no puede ser recortada, lo que retrasaría el término de las señales. En ese caso se debe plotear con un servicio externo hasta poder repararla o comprar otra si fuera necesario.

- Dimensionado de Placas: Utiliza guillotina, equipo de alto costo y empotrado. Si falla la guillotina, detendría la producción de placas durante un tiempo que va desde horas hasta semanas. En ese caso se debe dimensionar con un servicio externo hasta poder repararla.

- Despunte de Placas: Utiliza despuntador, equipo de costo medio, empotrado al suelo. Si falla, detendría la elaboración de placas durante un tiempo que va desde horas hasta días. En ese caso se debe despuntar en el mismo servicio externo de corte hasta poder repararla.

- Soldado de Bastidores: Equipo de Soldado MIG portátil, equipo de costo medio. Si falla, existe un equipo de respaldo para no detener la producción de bastidores mientras es reparado.

Dentro de los procesos de ECOPSA, para determinar las situaciones relevantes

que pueden ser mejoradas, se debe evaluar los Procesos Críticos identificados anteriormente en la matriz de impacto, donde se califican con notas de 1 a 3 de acuerdo a la relevancia del proceso o a la función del personal. Al realizar la calificación se priorizan los procesos, de mayor a menor, de acuerdo a las notas totales obtenidas.

Para ser considerados como procesos críticos relevantes, las notas deben cumplir

las condiciones de: Nota final igual o mayor a 4 junto con tener al menos una de las notas igual o mayor a 2.

Cuadro N°8.11: Matriz para Evaluación de Procesos Críticos

Proceso Especialización y

Tecnología Problemas Reiterados

Ineficiencias Altos

Costos Nota Final

Soldado* 3 3 2 1 9

Dimensionado Placas

- 3 0 2 5

Despunte Placas - 3 0 2 5

Galvanizado (servicio externo)

1 3 0 0 4

Diseño* 1 1 1 1 4

Perforado Placas - 3 0 0 3

Cerrajero - 2 - - 2

*: Se relaciona con la actividad o la persona que realiza la actividad Fuente: Propia

Se aprecia que de acuerdo a la evaluación quedan excluidos: Diseño de

Información Vial y Función Diseñador, Perforado de Placas y Función Cerrajero.

65

8.5.- Oportunidades de Mejoras Las Oportunidades de Mejoras analizadas para realizar las Propuestas de Mejora,

consideran la globalidad del diagnóstico desarrollado para la Situación Actual del Área de Señalización de ECOPSA. En específico se evalúa toda la información recopilada a partir del Diagnostico del Proyecto (Punto 8 del proyecto):

Análisis Global de la Situación Actual (Punto 8.1.)

Diagnóstico bajo el enfoque de Excelencia Operacional (Punto 8.2.)

Proyección de Demanda (Punto 8.3.)

Análisis de Procesos Críticos (Punto 8.4.)

Cuadro N°8.12: Oportunidades de Mejora a partir del Análisis Global de la Situación Actual.

Tema Situación Relevante Oportunidad de Mejora

Superficies Productivas y Almacenaje

Existe desorden en almacenaje lo que genera entorpecimiento de las actividades productivas

Mejorar aprovechamiento de espacios para almacenamiento: Implementar infraestructura para almacenar ordenadamente bastidores y señales grandes embaladas

Tiempos Muertos

Altos tiempos muertos: Ineficiencia del uso de HH es del 32% a nivel global

Mejorar el balanceo de carga para permitir reducir la Ineficiencia Productiva del uso de HH en cada jornada

Uso ineficiente de HH

Uso de HH personal ECOPSA en preparación de planchas de 2,5mm para Galvanizado

Encontrar un proveedor confiable para evitar la pérdida de tiempos en actividades no relacionadas con la elaboración de señales.

Tiempo de Respuesta

El tiempo de respuesta para señales con bastidor se incrementa excesivamente con el proceso externalizado de galvanizado (3 días)

Eliminar la necesidad del galvanizado o buscar proveedores con menores tiempos de respuesta para la realización del proceso.

Cuadro N°8.13: Oportunidades de Mejora a partir del Diagnóstico bajo enfoque de

Excelencia Operacional


Competitividad y Claves del Éxito

Falta de disponibilidad de servicio entregado por ECOPSA genera demanda insatisfecha y pérdida de clientes

Aumentar recursos productivos en cuellos de botella y en procesos con altos tiempos de respuesta.

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Productividad - Eficiencia

Tiempos de Respuesta (Makespan)

Mejorar tiempos de respuestas de procesos a través de trabajo en paralelo cuando sea posible.

Productividad - Eficiencia

Alto valor del Indicador de Costo Productivo (Makespan/Señal)

Mejorar la eficiencia, disminuyendo el tiempo promedio por señal hasta el valor meta relacionado con la proyección de demanda.

Cuadro N°8.14: Oportunidades de Mejora a partir de la Proyección de Demanda


Requerimientos Futuros de Clientes

Satisfacción de la Demanda Total para los próximos períodos (2013 – 2017)

Mejorar la eficiencia productiva para aumentar los beneficios producto de mayores ventas de proyectos de elaboración de SVV

Cuadro N° 8.15: Oportunidades de Mejora a partir del Análisis de Procesos Críticos

a) Soldado y Soldador

Concepto Situación Relevante Oportunidad de Mejora

Especialización Tareas de Soldador de alto valor agregado

Aprovechar las competencias diferenciadoras enfocando las actividades del soldador principalmente al Soldado de bastidores.

Altos Tiempos de Respuesta

Actividades de Elaboración de Bastidores en Serie

Realizar las actividades: Dimensión de perfiles, Pulido de Perfiles y Soldado de bastidores en paralelo, dejando al Soldador sólo en funciones de soldado.

Ineficiencias Soldador realiza actividades genéricas de Cerrajería

Soldador sólo puede realizar actividades genéricas de Cerrajería mientras no existan bastidores para elaborar.

Altos Costos Equipo de Soldadura de costo medio

El equipo sólo puede ser utilizado por el soldador, quien debe haber sido capacitado formalmente y Realizar mantención preventiva para asegurar el correcto funcionamiento del equipo, conforme a los requerimientos de la implementación de la Norma ISO 9001.

b) Dimensionado de Placas


Especialización y Tecnología

N/A

N/A

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Tareas en equipos de 2 ó más personas

Dimensionado en guillotina, difícil manipulación de placas (Gran peso y dimensiones)

Mejorar infraestructura o equipamiento para que una sola persona pueda realizar las actividades de: Marcado de plancha y cortes.

Ineficiencias

N/A N/A

Altos Costos Guillotina con alto costo y gran importancia en los procesos

Realizar mantención preventiva para asegurar el correcto funcionamiento del equipo, conforme a los requerimientos de la implementación de la Norma ISO 9001.

c) Despunte de Placas



N/A N/A


Despunte para placas de gran dimensión, difícil de manipular (Gran peso y dimensiones) y Genera cuello de botella para actividad siguiente

Mejorar infraestructura o equipamiento para que una sola persona pueda realizar la actividad de despunte de placas.

Ineficiencias N/A

N/A

Altos Costos Despuntadora con costo medio y gran importancia en los procesos

Realizar mantención preventiva para asegurar el correcto funcionamiento del equipo, conforme a los requerimientos de la implementación de la Norma ISO 9001.

d) Galvanizado



Proceso de alta especialización y uso de tecnología

Servicio externo, no involucra acciones dentro de ECOPSA


Tiempo de respuesta de 3 días, retrasa término de señales grandes

Galvanizar perfiles previo a la confección de bastidores para evitar aumentar 3 días de retraso en el término de señales grandes

Ineficiencias N/A

N/A

Altos Costos N/A

N/A

68

9. REDISEÑO DE PROCESOS E IMPACTOS

El impacto final esperado para el proyecto busca cubrir la proyección de demanda realizada para el período 2013 – 2017. De acuerdo a esto la meta de producción mensual es de 2.125 metros lineales de SVV, en las proporciones definidas en el alcance del proyecto: 70% de señales pequeñas y 30% de señales grandes.

Teniendo en consideración la meta definida para la capacidad productiva, se

realiza los análisis respectivos de las Oportunidades de Mejora de tal forma de proponer alternativas concretas que como resultado global solucionen el problema de demanda insatisfecha. Además de la solución en sí, se busca que puedan ser implementadas en el corto plazo y con bajos costos asociados. Desde esta premisa se deja fuera, como primeras alternativas, la automatización de los procesos o grandes inversiones en maquinaria y equipos, soluciones que pueden ser abordadas más adelante por la compañía.

Mediante la metodología del Rediseño de Procesos se evalúa las posibilidades de

modificaciones en la manera de hacer las cosas dentro de la plana de ECOPSA. Para ello se consideran los procesos y situaciones encontradas, las cuales fueron resumidas como Oportunidades de Mejora. En caso de que existan hallazgos similares en distintas etapas del diagnóstico se realizará una complementación de ellos con el fin de abarcar de manera más completa cada requerimiento.

9.1.- Análisis de los Procesos Seleccionados

Cuadro N° 9.1: Análisis - Desorden en Almacenaje de Bastidores y Señales Grandes Análisis y Causas Posibles: La planta se encuentra desordenada en zonas productivas. Se utilizan pilares y muros de la planta para apoyar bastidores dimensiones mayores a 1,20 x 1,20 metros y señales grandes terminadas. Esto provoca que se dificulte el acceso a las zonas de almacenaje y se entorpezcan las tareas de elaboración y traslado de señales en el interior de la planta. Causas de la situación: Falta de infraestructura adecuada para almacenar de manera ordenada las señales grandes terminadas y los bastidores de grandes dimensiones (Idealmente en forma vertical, como libros en una estantería a nivel de suelo).

Alcance: Para la nueva producción meta, se debe estar preparado para que diariamente se elaboren: 7 señales de 1,20 x 1,20 metros; para 2 señales de 2,0 x 4,0 metros y para 2 bastidores de 2,0 x 4,0 metros. Supuestos: Para OT’s grandes se almacena señales hasta por 3 semanas y se define que toda la producción es para OT’s grandes y que comenzaron a elaborarse el mismo día. Con esto se tiene, en tres semanas (18 días): 36 unidades para bastidores de 2,0 x 4,0 metros, 36 unidades de señales de 2,0 x 4,0 metros y 126 unidades de señales de 1,20 x 1,20 metros. Cada bastidor en forma vertical utiliza 3cm de ancho y una señal grande embalada 4cm. El espacio lineal (Uno al lado del otro) es, aproximadamente, de: 1,10m (bastidores), 1,50m (señal 2,0 x 4,0 metros) y 5,10m (señal 1,2 x 1,2 metros), Total para señales: 6,60m lineales para almacenarlos.

69

Solución: 1.- Disponer de una zona para colocar bastidores (1,10m) y una zona para colocar señales grandes (6,60m), techadas, con altura mínima de 2,1m y profundidad de 4,5m, donde no molesten las actividades de la planta y sea operacionalmente viable para el trabajo con ellos (bastidores). 2.- Implementar estructuras adecuadas (Tipo estantería).

Factibilidad de la solución: Las zonas asignadas para almacenamiento de productos intermedios y productos finales disponen de todos sus espacios techados, con la profundidad y altura requeridas (Profundidad de 5m y altura de 2,5m). Además, disponen de superficies adecuadas para el objetivo (112 m

2 + 36m

2).

La fabricación de los soportes es realizable internamente y con bajo costo.

Fuente: Propia

Cuadro N°9.2: Análisis - Ineficiencia Productiva en uso de HH

Análisis y Causas Posibles: Se detalla que las Ineficiencias Productivas, debido a tiempos muertos, son de 32% a nivel global y por cada sección son: Cerrajería (20,8%) y Gráfica (41,5%). En resumen, cercano a 2:30 hrs a nivel global. En la práctica, el personal realiza distintas labores durante toda la jornada, algunas para sus funciones y otras como apoyo a Bodega: almacenamiento, carga y descarga de materiales. Según la jefatura, esto se realiza porque se observa al personal detenido varias veces durante la jornada. Según el personal, deben detenerse a esperar a algún compañero para poder realizar labores en conjunto. Causas de la situación: Se observa que el problema surge de la falta de continuidad de los trabajos en las diferentes etapas de elaboración de señales. Esto puede deberse a la falta de una metodología fundamentada para la programación de trabajos, puesto que en la actualidad no se sustenta con ninguna que apoye las decisiones del Jefe de Planta. Personal de Cerrajería es enviado a labores de bodega en “supuestos” tiempos muertos.

Alcances: No es claro determinar cuánto es el nivel de mejora requerido para la Ineficiencia Productiva, pues debe establecerse el nuevo escenario de producción, considerando la nueva meta productiva (Proyección de Demanda) con un nuevo sistema de programación basado en criterios formales y nuevos recursos necesarios para alcanzar dicha meta.

Solución: Realizar la Programación de la elaboración de señales para el nuevo escenario basados en alguna metodología formal para fundamentar que sea una elección adecuada para la producción. Asignar más recursos (Personal y equipo) para dar continuidad a las tareas de elaboración de señales disminuyendo, a su vez, los tiempos de detención de los materiales y los tiempos de respuesta. Capacitar personal de Bodega para lograr autovalencia y que no requieran personal de Cerrajería. Respetar las funciones operacionales asignadas del personal y evitar sacarlos del puesto de trabajo.

70

Factibilidad: La implementación de las soluciones es factible, pues para Implementar una metodología formal sólo se requiere estudiar el caso y establecer un nuevo criterio de secuenciación genérico para la elaboración de señales en ECOPSA. Esto no involucra costos adicionales para ello. La capacitación de personal de bodega es realizable a bajo costo con uso de beneficios tributarios. La asignación de personal y equipos considera costos fijos mensuales pero que en conjunto no deberían superar el valor de las ganancias obtenidas por eficiencia y nuevas ventas.

Fuente: Propia

Cuadro N°9.3: Análisis – Tiempo de Respuesta Medio

Análisis y Causas Posibles: El Cálculo de los Tiempo de Respuesta utiliza los valores de tiempo Makespan y Cantidad de metros producidos en ese tiempo. Para lograr disminuir el valor al nivel meta del nuevo escenario productivo, basta considerar la nueva producción meta (85 metros lineales diarios) y que el tiempo disponible para ello es la jornada completa de trabajo (480 minutos). Se observa grandes tiempos muertos a comienzo del día para la sección Gráfica. Cerrajería no es capaz de adelantar el traspaso de material a la sección gráfica para la realización de aplicación de placas. Causas a la situación: Falta de continuidad del material en su recorrido por el proceso y falta desarrollar todas las tareas en paralelo que pueden ser realizadas con el personal y los recursos existentes.

Alcances: Se debe aumentar la producción hasta 85 metros en SVV, lo que permite alcanzar el valor meta de 5,65 min/metro, que equivale a un 43,5% en el tiempo de respuesta medio para la producción.

Solución: Reorganizar la secuencia de la producción de señales Aumentar el personal y equipos necesarios de manera de dar continuidad a las actividades de cerrajería.

Factibilidad: La factibilidad es cierta pero no es posible conocer cuántas personas son requeridas previo a la realización de cambios en el criterio de secuenciación de señales.

Fuente: Propia

Cuadro N°9.4: Análisis - Ineficiencia Productiva en preparación de planchas para

Galvanizado Análisis y Causas Posibles: El uso de planchas de 2,5mm de espesor que no están galvanizadas desde la compra obliga al personal a destinar HH a la preparación de las planchas para la galvanización antes de poder ser utilizadas. Esta situación reduce los tiempos destinados para elaborar señales en 40 minutos

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diariamente para el equipo de cerrajería. Causas a la situación: La compañía plantea que no existe un proveedor confiable para las planchas de 2,5mm de espesor. En momentos de demanda excesiva se ha tenido que comprar planchas de 2,5mm galvanizadas pero han tenido problemas con la calidad del galvanizado y necesitan evitar estos problemas de galvanizado.

Alcances: Encontrar un proveedor confiable de planchas galvanizadas implica que se podría utilizar 40 minutos de tiempo global de la planta para producir un estimado de 5 metros lineales extra cada día, lo que equivale a un 10% de incremento en la producción. Para el alcance del proyecto no es un gran avance, pero puede ser decisivo para alcanzar la meta en conjunto con otras mejoras.

Solución: Utilizar un proveedor confiable para la compra de planchas 2,5mm para evitar la pérdida de tiempos en actividades no relacionadas con la elaboración de señales.

Factibilidad: La organización no está dispuesta a arriesgar la calidad de las señales por un incremento del 10% en la producción, por lo que su factibilidad es casi nula.

Fuente: Propia

Cuadro N°9.5: Análisis - Indisponibilidad de Servicio

Análisis y Causas Posibles: La disponibilidad de servicios actuales está aparentemente limitada, razón por la cual la empresa es capaz de realizar ventas sólo para 1.200 metros lineales al mes. De esta forma, cualquier cliente que requiera un servicio por sobre esta capacidad será rechazado y para lo cual ECOPSA propone posponer el momento del servicio y esperando que el cliente disponga de la tolerancia en sus fechas de planificación. De otra forma se genera demanda insatisfecha que para el alcance del proyecto se calculó en 40% de la producción actual o sea 480 metros lineales al mes. Causas a la situación: La falta de disponibilidad de servicio surge debido a que no se ha medido ni controlado la demanda en ECOPSA. Esto trajo como consecuencia la falta de preparación para enfrentar los cambios a través de los períodos anteriores. La compañía no ha realizado grandes avances respecto de la eficiencia del funcionamiento en los últimos períodos.

Alcances: La producción debe ser aumentada hasta el nivel meta determinado por la Proyección de la Demanda, hasta 2.125 metros lineales al mes de manera de poder cubrir la Demanda esperada para los períodos comprendidos entre 2013 - 2017.

Solución: Mejorar el control comercial activo de la compañía de tal forma de hacer seguimientos al mercado y realizar mejoras de manera oportuna.

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Implementar mediciones de eficiencia periódicas para lograr las mejoras requeridas por el mercado.

Factibilidad: Esta mejora es parte de las funciones actuales de la dirección de la compañía pero que no ha sido realizada hasta la fecha. A través del sistema ERP de la compañía es factible de realizar de manera directa.

Fuente: Propia

Cuadro N°9.6: Análisis - Actividades de Soldado

Análisis y Causas Posibles: Las actividades que un soldador puede realizar son de un alto valor agregado en una compañía que dispone sólo de un funcionario de estas características. Actualmente el Soldador realiza actividades específicas de soldado y otras actividades genéricas de Cerrajería (Dimensionar, pulir y emplanchar). Esta situación no sería relevante si no implicara que al realizar actividades de Dimensionado y pulido de perfiles, deja de soldar bastidores, el cual es un punto muy importante a la hora de lograr hitos productivos relacionados a actividades siguientes como: dimensión de placas y emplanchado de señales, por lo que se considera un cuello de botella productivo. Causas a la situación: Debido a la falta de personal que dé continuidad a tales actividades genéricas, es necesario incluir al soldador en las tareas. Por la misma razón es que el soldador está obligado a dimensionar los perfiles de los bastidores en vez de utilizar el tiempo solamente en soldar.

Alcances: Aprovechar las competencias diferenciadoras enfocando las actividades del soldador principalmente al Soldado de bastidores.

Solución: Minimizar la característica de cuello de botella de la actividad de soldado, considerando que la mejor utilización del soldador es soldar bastidores minimizando el tiempo de respuesta para ello, pues involucra a toda la cadena de la producción de señales grandes. Para lograr esto se propone asignar un ayudante durante la realización del soldado de bastidores y aumentar el personal en las demás tareas de la sección Cerrajería. Una vez terminado de soldar los bastidores programados para el día, podría quedar liberado para realizar otras actividades de cerrajería.

Factibilidad: Al dejar al soldador con funciones específicas es necesario cubrir la realización de las actividades relacionadas: Dimensión y pulido de perfiles para ser soldados.

Fuente: Propia

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Cuadro N°9.7: Análisis - Tareas en equipos de 2 ó más personas Análisis y Causas Posibles: Existen actividades en que deben participar 2 personas, las cuales son principalmente: Dimensionado de Placas, Despunte y perforado de placas. Debido a esta situación se interrumpe la continuidad de otras actividades posteriores y lo que genera retrasos en los tiempos de respuesta de la sección Cerrajería. Esta situación se debe a la necesidad de manipular planchas y placas de gran peso y dimensiones, lo que obliga a utilizar 2 personas. Causas a la situación: Falta equipamiento o infraestructura que permita la realización de tareas por una sola persona para planchas y placas de gran tamaño y/o peso.

Alcances: Esta situación ocurre para las actividades de cerrajería: Dimensionado, Despunte, Perforado de placas, traslado de placas terminadas a la sección gráfica y también en la actividad de Reposición de stock de planchas de 2,5mm.

Solución: Mejorar infraestructura o equipamiento para que una sola persona pueda realizar la actividad de marcado de plancha y cortes y la actividad de despunte de placas. Para ello es posible implementar estructuras que apoyen la maniobra con material de grandes dimensiones y pesos. Al respecto del Dimensionado de placas, se hace necesario implementar un sistema de traslado de planchas (manual o automática) desde el almacén hacia el lugar de corte (sobre la guillotina) y un sistema mecánico (tecnología) para manipular firme y milimétricamente las planchas para realizar los cortes adecuados en los tiempos esperados. Para el caso del Despunte se necesitaría implementar una forma de trasladar las planchas a la zona de Despunte (manual o automática) y una estructura básica (liviana) sólo para apoyar las placas de mayor dimensión al momento que el cerrajero realizar los cortes.

Factibilidad: La factibilidad para realizar la mejora para el traslado de planchas o placas hacia las zonas de trabajo es baja y se podría solucionar con un carro donde llevar la plancha, pero conlleva la dificultad de colocar la plancha sobre el carro, que todavía necesitaría de 2 personas para ser realizado. De otra forma se requiere la implementación de tecnología en la cual no se necesite de personas para manipular las planchas o placas de grandes dimensiones. Para la tarea de corte en la guillotina la factibilidad de solución es baja, pues es una máquina antigua a la cual debería adaptarse tecnología para la cual nunca fue pensada, por lo cual no dispone de las condiciones adecuadas para lograr un desempeño óptimo en el dimensionado de Planchas. De esta manera, la solución para el dimensionado de planchas es reemplazar la guillotina por otra moderna con tecnología adecuada para solucionar el problema. Para realizar la mejora en la tarea de despunte de placas se requiere disponer de un mesón de apoyo para las placas de gran tamaño. Además hay que considerar que al ser retirada la placa se necesitará de otra persona. En resumen, la factibilidad para realizar mejoras en cuanto a las tareas realizadas por 2 ó más personas es muy baja en las condiciones actuales y para el alcance del proyecto, pues involucra conocer equipos que sean adecuados al nivel de la compañía y, antes de eso, conocer la proyección

74

de vida útil de la planta actual, para evaluar la conveniencia de realizar la instalación de tecnología en el presente.

Fuente: Propia

Cuadro N°9.8: Análisis - Galvanizado de bastidores

Análisis y Causas Posibles: El servicio de galvanizado para planchas de 2,5mm y bastidores demora 3 días hábiles, lo que aumenta considerablemente los tiempos de respuesta de SVV. Causas a la situación: Como se vio en el análisis de la Situación Actual, el mercado de los servicios de galvanizado está muy estandarizado en los plazos, lo que hace muy difícil encontrar un proveedor que mejore la situación en las condiciones específicas que requiere ECOPSA de manera confiable y sustentable, lo que conlleva la aceptación actual de las condiciones del mercado. Actualmente y debido a las condiciones del mercado del galvanizado, los plazos asociados a la venta de Señales en ECOPSA se encuentran dentro de la media y aceptados como tal por los cliente. Esto muestra que no es un punto relevante para el mercado de SVV.

Alcances: Si bien esta situación se presenta sólo para las señales grandes (30% de la producción), permite que las fechas de entrega para una OT tenga menos variabilidad, pues las señales pequeñas y las grandes tendrían plazos más similares.

Solución: Considerando el análisis del mercado, la única opción sería evitar la realización del Galvanizado de perfiles en etapas intermedias de la producción. Para ello se hace necesario el envío al servicio de manera previa a la confección de los bastidores. Desde ese punto de vista se contaría con perfiles ya galvanizados para realizar los bastidores.

Factibilidad: La factibilidad del envío a galvanizar perfiles antes de la producción es 100%. Al considerar los procesos involucrados para elaborar bastidores con “nuevos” materiales la situación cambia, puesto que para llevar a cabo la elaboración de bastidores con perfiles galvanizados deben incluirse nuevas actividades, las cuales se enfocan en aspectos técnicos principalmente relacionados al soldado de los perfiles. Las nuevas tareas que deben ser realizadas son: 1.- Desbaste de perfiles previo al soldado, pues la superficie debe quedar totalmente libre de galvanizado. 2.- Limpieza de soldadura: Dado que el soldado ensucia el bastidor con material proveniente del recubrimiento del electrodo y con esquirlas del material del núcleo del electrodo que se pegan en el bastidor elaborado. Esto atenta contra la presentación de la señal terminada a ojos de los clientes lo que ha sido una Clave del Éxito para ECOPSA. Para eliminar las imperfecciones producidas sobre el bastidor es necesario “recubrir” con aluminio y quitar las esquirlas pegadas, lo cual no es fácil ni rápido. Involucra un trabajo con esmeril angular, el cual necesita mucho control para no desbastar más allá de lo necesario, quitando galvanizado de zonas limpias.

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Como punto final, se presenta la visión del mandante principal, el Ministerio de Obras Públicas. Más allá de la presentación estética de la señal, que se ve alterada, se encuentran aspectos técnicos. Dado que sobre la soldadura no habría galvanizado, sino solamente el recubrimiento de Aluminio colocado a través de spray, la señal no obtiene la misma resistencia mecánica ni al medio ambiente, limitando su vida útil. Esta situación no es bien vista por los mandantes principales (MOP), pues las definiciones de la calidad de las señales son claras y estrictas en lo presentado en la Normativa Vial. Este último punto desecha la alternativa de producir bastidores de manera alternativa evitando el retraso del servicio de galvanizado.

Fuente: Propia

Evaluadas las 7 alternativas de mejoras presentadas y sus factibilidades

asociadas, se resume en un nuevo listado que incluye sólo las mejoras factibles, las cuales se presentan en orden según su impacto en la problemática de ECOPSA:

Cuadro N°9.9: Listado de Mejoras Factibles

# Mejora Descripción de la Solución

1 Disminuir Tiempos Muertos

Implementar una metodología formal para la programación de realización de las actividades. Requiere de modificar el criterio general con que se ordenan las señales para su elaboración y no se incurre en costos adicionales.

2 Producción Continua y Tareas en Paralelo

En las condiciones actuales de la compañía esto puede realizarse considerando la disponibilidad de más personal en la sección Cerrajería.

3 Enfocar actividades de Soldador

Enfocar las actividades solo a soldar bastidores, asignando un ayudante para las actividades de: dimensionado y pulido de perfiles. Una vez terminada la actividad de soldadura, queda liberado para realizar otras actividades de cerrajería.

4

Implementación de Infraestructura para Almacenaje de Bastidores y Señales Grandes

Implementar soportes para almacenaje de Bastidores y señales grandes terminadas en zonas de Almacenamiento de productos finales e intermedios asignados en la sección Cerrajería. Condiciones adecuada (Tipo estantería) con separaciones de 50 cm, para evitar que se ladeen y que el sobrepeso dañe la estructura.

Fuente: Propia

9.2.- Implementación de las Mejoras 9.2.1. Implementación de una metodología formal para la secuenciación de trabajos

Dentro de la bibliografía consultada sobre Optimización y Programación de actividades se escogió la Metodología de Secuenciación de Tareas en un Taller o Flow Shop Scheduling, debido a que la planta de elaboración de SVV de ECOPSA es similar a una línea de ensamble en que las diferentes señales deben ser elaboradas en una misma secuencia de tareas dentro de cada una de las áreas involucradas.

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El Flow Shop Scheduling es una metodología que busca evaluar y controlar la carga de trabajo en líneas productivas dentro de un taller y el cual define la mejor secuencia de las tareas (productos) que van a ser elaborados con el fin de lograr mejoras de eficiencia (vista desde distintos criterios) en la utilización de los recursos organizacionales.

De acuerdo a la determinación anterior, de muestra el diagrama de flujo para el

modelamiento de elaboración de SVV según la metodología de Flow Shop:

Figura N°9.1: Diagrama de Flujo para Modelo Flow Shop

Fuente: Propia

Este modelo considera que:

- Se dispone de N trabajos (Señales por realizar) - Existen T etapas o tareas dentro de las cuales - Existen múltiples máquinas (Mt), o personas, iguales para cada tarea y que

pueden realizar tareas en forma paralela y simultánea. - La producción diaria del Mix de Productos Representativos de las señales - En caso de actividades relacionadas a la elaboración de bastidores y

emplanchado, para las señales pequeñas (sin bastidores), se consideran tiempos de respuesta nulos.

A continuación se muestra las cantidades de máquinas (personal) asociadas a

cada tarea:

Cuadro N°9.10: Modelo Flow Shop - Cantidad de Máquinas

Tarea Maquinas (Personal)

simultáneas

Etapa 1a: Bastidor 1

Etapa 1b: Galvanizado Bastidores (Externo) “∞” (Todos

simultáneos)

Etapa 2 : Placas Metálicas 4

ETAPA 1a Bastidor

ETAPA 2 Placas INICIO

ETAPA 3 Diseño Info Vial

ETAPA 1b Galvanizado

ETAPA 4 Emplanchado

ETAPA 5 Aplicado

ETAPA 6 Embalado FIN

77

Etapa 3 : Diseño Información Vial 1

Etapa 4 : Emplanchado 3

Etapa 5 : Aplicado Gráfico 4

Etapa 6 : Embalado 4

Fuente: Propia

En resumen, la programación de actividades para la compañía puede ser

modelada como un problema de Flow Shop con: 4 Trabajos, 6 Tareas y Mt máquinas por cada tarea.

Los tiempos de respuesta teóricos para producir cada tipo de señal en el estado actual de producción se muestran a continuación:

Cuadro N°9.11: Tiempos de Respuesta para Flow Shop

# ETAPA ACTIVIDAD

TIEMPO DE RESPUESTA

Señal Grande

Principal

Señal Grande

Secundaria

Señal Pequeña Principal

Señal Pequeña

Secundaria

1 unid 4 unid 31 unid 7 unid

1a ELABORACIÓN DE BASTIDOR

Dimensionado de Perfiles

15 min 15 min 0 min 0 min

Pulido de Perfiles 10 min 10 min 0 min 0 min

Soldado de Perfiles


2

ELABORACIÓN DE PLACAS

Dimensionado de Placas


Despunte de Placas


Perforado de Placas


Pulido de placas 10 min 5 min 5 min 10 min

Revestido Alum 2 min 2 min 2 min 2 min

3 DISEÑO DE INFORMACIÓN VIAL

Diseño Digital 60 min 60 min 60 min 60 min

Recorte en Plóter 8 min 7 min 56 min 24 min

4

EMPLANCHADO DE SEÑAL

Encintado de Bastidor


Remachado de Bastidor


5

APLICADO DE GRÁFICA

Aplicado de Fondo


Aplicado de Texto


6 EMBALADO DE SEÑAL

Embalado de Señal


Fuente: Propia

Con todos los datos anteriores se puede plantear un problema de programación de Flow Shop para el Área de Señalización de ECOPSA.

78

Analizando los resultados que ofrece la literatura actual para las características del problema presentado en ECOPSA se puede decir que tiene asociado una solución computacional muy compleja, para la cual no se encuentran resultados óptimos. Esto, debido a la cantidad de tareas involucradas y que algunas de ellas pueden realizarse en paralelo. Sumado a lo anterior se encuentra el hecho de que la compañía no busca necesariamente encontrar una solución óptima para el problema existente, sino una buena solución que mejore el estado actual con el fin de alcanzar una meta determinada, por lo que se evaluarán las Heurísticas (Criterios) básicas del Problema de Secuenciación de Trabajos en un Taller, dentro de las cuales se encuentran:

PEPS: Primero en entrar es el primero en salir (FIFO).

TPC: Tiempo de procesamiento más Corto. Los trabajos de procesos más rápidos se elaboran y terminan primero.

Fecha de entrega más próxima: Se prioriza por urgencia (Cercanía a la fecha de entrega).

TPL: Tiempo de procesamiento más Largo: Donde se asume que los trabajos de procesos más lentos son más importantes, por lo que se priorizan y se elaboran antes.

Razón Crítica: Índice que se calcula dividiendo el tiempo a la fecha de entrega por el tiempo de elaboración restante.

Regla de Johnson: Regla aplicada a problemas con sólo 2 máquinas (tareas), que minimiza el Makespan y a su vez minimiza los tiempos muertos.

Considerando la dinámica actual del funcionamiento de ECOPSA se observa que

ya se aplican algunos de los criterios mencionados, como: - Criterio de Fecha de entrega más próxima:

Los plazos de entrega ofrecidos en la venta, se asignan de acuerdo a las cantidades solicitadas y al orden de llegada, ordenando su elaboración principalmente por fechas de entrega.

Dentro de programación diaria de tareas en la planta, las señales son

programadas día a día de manera individual, sin tratarlos como batch asociados a una OT. Generalmente no se incluyen nuevos trabajos dentro de una jornada, a no ser que sea al final de la programación, si así fuera necesario.

- Criterio FIFO:

En las actividades de Aplicado y Embalaje se trabaja con los elementos recibidos bajo el orden de llegada y son elaborados por una sola estación íntegramente hasta su disposición para almacenaje.

Por otro lado se observa que las placas asociadas a bastidores no se encuentran relacionadas a los bastidores producidos dentro de la misma jornada, sino con aquellos que ya están galvanizados, preparados para su emplanchado.

También se determina que la tarea de Recubrimiento de Placas con aluminio en

spray es una tarea de mínimo tiempo de ejecución y puede ser realizada en cualquier

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momento después de disponer de placas pulidas, por lo que no es relevante de incluir en el análisis. Consideraciones sobre Proceso de Elaboración de SVV para el Flow Shop:

Desde el análisis anterior se observa que existen actividades que pueden ser

excluidas de la implementación de nuevos criterios de programación, debido a la poca relevancia implicada para los resultados requeridos. Estos casos son:

Elaboración de Bastidores

Recubrimiento con Aluminio de Placas

Aplicación y Embalaje de Señales Volviendo al origen del problema de ECOPSA, se sabe que el objetivo es

minimizar los Tiempos de Respuesta asociados a la producción como un todo (Makespan), por lo que el Criterio del Menor Tiempo de Procesamiento (TPC) es una buena alternativa para considerar. Por otro lado, si bien no aplica formalmente para el problema global de ECOPSA, la Regla de Johnson busca los mismos objetivos que busca resolver este proyecto: Minimizar Makespan y minimizar Tiempos Muertos, por lo que se considera una buena guía para implementar dentro de posibles grupos de subdivisiones de las tareas.

Para realizar el análisis bajo sistema Flow Shop, se determina la existencia de 3

subgrupos de tareas relevantes para implementar la mejora:

Elaboración de Placas, que incluye tareas de: Dimensionado, Despunte, Perforado, Pulido.

Diseño de Información Vial

Emplanchado de señales

Para estos subgrupos (actividades) se tienen los siguientes tiempos de ejecución:

Cuadro N°9.12: Diagrama de Tiempos Relevantes

Tareas SG – 1 SG – 2 SP – 1 SP – 2

Diseño de Información Vial 68 min 67 min 116 min 84 min

Elaboración de Placas 32 min 23 min 22 min 27 min

Emplanchado de Señal 120 min 30 min 0 min 0 min

Fuente: Propia

Para la lectura del diagrama se utiliza la siguiente nomenclatura:

SP – 1: Señal Pequeña Primaria

SP – 2: Señal Pequeña Secundaria

SG – 1: Señal Grande Primaria

SG – 2: Señal Grande Secundaria

80

Descripción y Análisis de las Actividades Relevantes:

Como hito principal para la producción, vista de manera global, se considera: El comienzo de las tareas de Aplicación Gráfica, para las cuales se determina el momento ideal de realización, como: lo antes posible. Esto implica minimizar los tiempos de respuesta de las actividades consideradas como relevantes realizadas previo a la aplicación gráfica.

- Diseño de Información Vial:

Debido a que los tiempos de diseño son los mismos para los distintos tipos de señales y que el tiempo de recorte de información vial (Ploteo) es más extenso para las señales que requieren más cantidades, se busca aprovechar para este efecto la existencia de tiempos muertos en la sección gráfica al comienzo de la jornada. Por estas razones se implementará, para la actividad de Diseño de Información Vial, el criterio de Tiempo de Procesamiento más Largo (TPL).

- Elaboración de Placas y Emplanchado de Señales:

El objetivo de la secuenciación para estas dos tareas es Minimizar el Tiempo de Respuesta del Proceso Global, por lo cual se analiza la implementación de la Regla de Johnson. Este criterio es capaz, además, de minimizar los tiempos muertos, ampliamente existentes en la elaboración de SVV. Para ello se realizó el ejercicio se secuenciación correspondiente a la elaboración de 4 trabajos en 2 máquinas, con el siguiente resultado:

Cuadro N°9.13: Secuencia de Producción – TPL y Regla de Johnson

Tareas 1er

Lugar 2º Lugar 3er

Lugar 4º Lugar

Diseño de Información Vial (TPL) SP - 1 SP - 2 SG - 2 SG - 1

Elaboración de Placas (Johnson) SG - 2 SG - 1 SP - 1 SP - 2

Emplanchado de Señal (Johnson) SG - 2 SG - 1 SP - 1 SP - 2

Fuente: Propia

Realizando una evaluación de la dinámica de las tareas involucradas en estas dos

actividades y con la visión de la secuencia escogida para la mejora, se observa que al elaborar primero las placas de las señales grandes, se agregan grandes tiempos al traslado del material hacia la sección Gráfica, por lo que se retrasa el hito principal de Aplicación Gráfica, lo que a su vez aumenta el tiempo de respuesta global asociado a la producción.

Después de haber observado la dificultad de implementar la Regla de Johnson a

las actividades de ECOPSA, se escogió ir por un camino más simple y directo, el cual es implementar, para las mismas 2 actividades, el criterio de Tiempo de Procesamiento más corto (TPC), logrando la siguiente secuenciación:

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Cuadro N°9.14: Secuencia de Producción - TPL y TPC

Tareas 1er

Lugar 2º Lugar 3er

Lugar 4º Lugar

Diseño de Información Vial (TPL) SP - 1 SP - 2 SG - 2 SG - 1

Elaboración de Placas (TPC) SP - 1 SP - 2 SG - 2 SG - 1

Emplanchado de Señal (TPC) SP - 1 SP - 2 SG - 2 SG - 1

Fuente: Propia

Impacto – Implementación de Metodología para Secuenciación de Trabajos

Los resultados de la implementación de los criterios escogidos para las

actividades relevantes arrojaron un aumento del 1,0% para Tiempo de Respuesta Medio y Costo Productivo y, además, una variación del 0,0% en los indicadores de Ineficiencia. Lo único que se observa de manera gráfica es el retraso en 5 minutos en la liberación de las primeras placas hacia la sección Gráfica, con lo que se genera un retraso de ese tiempo en la producción total. Ver Anexo N°4: Evaluación de Cambio en Criterio de Secuenciación de Trabajos. 9.2.2. Implementación del Enfoque de las Actividades del Soldador

Para que la función del soldador pueda ser aprovechada en su totalidad debe asignarse un ayudante, el cual se encargue de realizar las actividades de Dimensionado de Perfiles y Pulido de Perfiles, pertenecientes a la actividad de Elaboración de Bastidores, así como también otras actividades de Cerrajería, posteriormente al término de las actividades de soldado.

Esta mejora incluye el costo empresa de disponer un Ayudante de Soldador, el

cual asciende a costo empresa de la contratación de un ayudante (400.000 pesos). A su vez, esta persona incorpora Horas Hombre a la planta lo que influye en los indicadores que se utilizan para evaluar el logro de los objetivos del proyecto. Impacto – Enfocar Actividades del Soldador

De acuerdo a la implementación de enfocar las labores del soldador sólo a soldado de bastidores y dejarlo libre para realizar otras actividades sólo una vez que haya terminado su función principal, sumado a la incorporación de un Ayudante de Soldador, se obtuvo los siguientes resultados analíticos: Cuadro N°9.15: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo – Ayudante de Soldador con

Situación Actual


(Metros) Tiempo de

Respuesta Medio Costo Productivo Mejora Costo

435 min 48 metros 9,06 min/metro 3.017 pesos/metro -0,5%

Fuente: Propia

82

Cuadro N°9.16: Ineficiencia Productiva - Ayudante de Soldador con Situación Actual


Personal HH




Global Señalización

10 80:00 HH 30:15 HH 37,8% -5,5 puntos%

Productiva Cerrajería

5 40:00 HH 13:40 HH 34,2% -13,4 puntos%

Productiva Gráfica 5 40:00 HH 16:35 HH 41,5% 0,0 puntos%

Fuente: Propia

Los cuadros muestran que prácticamente se mantiene (-0,5%) el indicador de

Costo Productivo, que se encuentra lejano al 24,7% esperado para cumplir la meta. Esto se explica por el Makespan, que sólo se reduce en 45 minutos.

Por otro lado se observa que la Eficiencia Productiva empeora, lo que significa que

los tiempos muertos aumentaron en relación a la disponibilidad de HH. Esto no es necesariamente malo puesto que, en conjunto con la disminución del Makespan, muestra un menor tiempo de respuesta asociado a las cantidades de señales producidas y la disponibilidad de tiempo para elaborar mas señales.

Gráficamente, en el Anexo N°5: Evaluación de Enfocar las Actividades del

Soldador, puede observarse de mejor manera los beneficios de la implementación. Ésta muestra que la sección cerrajería termina sus actividades con 1:50 horas de anticipación al término de la jornada (50 minutos antes que en la condición actual). En el detalle se puede observar que ese tiempo lo determina una sola persona para una tarea especialmente larga, ya que las demás personas terminan 2:30 horas antes del término de la jornada.

Beneficios - Enfoque de Actividades del Soldador y contratación de ayudante

Como beneficios alcanzados a través de la mejora realizada se tiene la

disminución del Tiempo de Respuesta Medio y del Costo Productivo. Los cuales se traducen en mayor capacidad productiva a menores costos por cada metro lineal.

El aumento de la capacidad productiva debido a esta mejora se calcula al utilizar

el tiempo de la jornada laboral no utilizado (45 minutos) dividido por el tiempo de respuesta medio (9,06 min/metro). El resultado del cálculo proyecta prácticamente 4 metros diarios de SVV, equivalentes a 100 metros mensuales de capacidad.

Al evaluar estos 100 metros lineales extra con la ganancia media por metro

(16.000 pesos25) se tiene una ganancia mensual de 1.600.000 pesos. Al analizar el costo productivo se tiene un retroceso, con un mayor valor en 17

pesos por metro de señal producido, desde 3.000 pesos/metro a 3.017 pesos/metro.

25

Ganancia Media ECOPSA: Calculada a partir de datos entregados por la compañía. Ingresos mensuales: 100.000.000 y margen del 20% sobre los costos totales de fabricación de SVV.

83

Aplicando esta mejora al nivel de producción actual de 1.200 metros, esta disminución se traduce en un costo económico extra de 20.400 pesos.

En resumen se tiene la Evaluación Económica de la mejora realizada

Cuadro N°9.17: Evacuación Económica – Enfocar actividades del Soldador

Evaluación Económica Mejora en Pesos ($)

Ganancias por Ventas Extra 1.600.000

Costos Fijos Extra -400.000

Costos Productivos -20.400

Total Ganancia Mensual 1.179.600

Fuente: Propia

Más allá de los ingresos extra, considerando los costos fijos extra debido a la

contratación de personal nuevo y la variación de los costos productivos lograda se determina que los costos totales aumentan en 420.400 pesos al mes, generando un cambio en la utilidad mensual desde el 20,0% inicial al 18,0% después de la mejora. 9.2.3. Implementación de Producción Continua y en Paralelo en sección Cerrajería.

Considerando las alternativas para lograr la continuidad de las actividades y para realizar tareas en paralelo se llegó a la conclusión que la forma de hacerlo en el momento actual de la compañía es a través de la incorporación de personal Ayudante en Cerrajería. Se determinó que la continuidad puede darse en gran medida incorporando a 2 ayudantes a la sección Cerrajería, lo que se analiza a continuación.

Esta mejora incluye el costo empresa de disponer personal Ayudante de

Cerrajería, el cual asciende a 400.000 pesos por cada uno y también se incorpora Horas Hombre a la planta, lo que influye en los indicadores que se utilizan para evaluar el logro de los objetivos del proyecto.

Impacto – Producción Continua y en Paralelo en sección Cerrajería

De acuerdo a la implementación de personal ayudante para evitar la detención del material en su proceso de transformación, sobre todo para las tareas que requieren de dos personas sin competencias específicas y sin que puedan generar problemas de calidad en las señales. Las tareas donde se incorporarán de ayudantes son: Despunte de placas, perforado de placas y pulido de placas. Así como también apoyo en labores de traslado de material a las distintas estaciones de realización de actividades.

Realizada la implementación teórica, se obtuvo los siguientes resultados:

84

Cuadro N°9.18: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo – Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual


(Metros) Productividad Costo Productivo Mejora Costo


Fuente: Propia

Cuadro N°9.19: Ineficiencia Productiva – Producción Continua y en Paralelo con

Situación Actual


Personal HH





11 88:00 HH 40:50 HH 46,4% -14,1 puntos%


6 48:00 HH 23:10 HH 48,3% -27,5 puntos%

Productiva Gráfica 5 40:00 HH 17:40 HH 44,2% -2,7 puntos%

Fuente: Propia

Los resultados muestran una gran disminución en el Makespan, lo que determina

una leve mejora (3,1%) para el Costo Productivo, lo que está muy lejano de la meta establecida para el proyecto (24,7%). Así mismo se muestra el indicador Ineficiencia Productiva una gran disponibilidad de tiempo para poder producir más señales, lo que es confirmado gráficamente en el Anexo N°6: Evaluación de Producir de manera continua y en paralelo en sección Cerrajería, puesto que se muestra que la producción termina prácticamente a 3:00 horas del final de la jornada para la sección Cerrajería y a 2:00 horas para la sección Gráfica.

Beneficios - Producción Continua y en Paralelo en sección Cerrajería

Al igual que la mejora realizada anteriormente mostrada, como beneficios alcanzados a través de la mejora realizada se tiene la disminución del Tiempo de Respuesta Medio y del Costo Productivo. Los cuales se traducen en mayor capacidad productiva a menores costos por cada metro lineal.

El aumento de la capacidad productiva debido a esta mejora se calcula al utilizar

el tiempo de la jornada laboral no utilizado (100 minutos) dividido por el tiempo de respuesta medio (7,92 min/metro). El resultado del cálculo proyecta 12,6 metros diarios de SVV, equivalentes a 315 metros mensuales de capacidad. Al evaluar estos 315 metros lineales extra con la ganancia media por metro (16.000 pesos) se tiene una ganancia mensual de 5.040.000 pesos.

Al analizar el costo productivo se tiene una mejora en 93 pesos por metro de señal

producido, desde 3.000 pesos/metro a 2.907 pesos/metro. Aplicando esta mejora al nivel de producción actual de 1.200 metros, esta disminución se traduce en un ahorro económico de 111.600 pesos.

En resumen se tiene la Evaluación Económica de la mejora realizada:

85

Cuadro N°9.20: Evacuación Económica – Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual

Evaluación Económica Mejora en Pesos ($)


Costos Fijos Extra -800.000

Costos Productivos 111.600


Fuente: Propia

Considerando los costos fijos extra debido a la contratación de personal nuevo y la

variación de los costos productivos lograda se determina que los costos totales aumentan en 688.400 pesos al mes, generando un cambio en la utilidad mensual desde el 20,0% inicial al 17,1% después de la mejora.

9.2.4. Implementación de Soportes para Almacenaje de Bastidores y Señales Grandes

La implementación de soportes para el almacenamiento de bastidores y señales grandes no tiene un impacto directo en el aumento de la producción, pero si es importante para el logro de las condiciones ideales para que la producción de ECOPSA sea lo más eficiente posible después de realizar las mejoras operacionales.

Se presenta un ejemplo para la confección de los soportes requeridos, los cuales

serán fabricados en función de los requerimientos de almacenaje en zonas específicas, tanto para bastidores que deben continuar en su proceso de transformación como para las señales terminadas que deben ser retiradas de la planta.

Figura N°9.2: Ejemplo de Soporte de Bastidores y Señales Grandes

Fuente: Internet

86

De acuerdo al análisis realizado previamente de determina que la capacidad de almacenamiento de la planta sí permite la implementación, elaborada en materiales conocidos para ECOPSA y posiblemente con mano de obra interna. La solución buscada se identifica como la mostrada en la figura a continuación (Capacidad de 1,5 metros de almacenaje). De acuerdo a eso, se fabricarán 6 unidades, una de las cuales se utilizará para almacenar 1,50m de bastidores y las otras 5 para almacenar 6,60m de señales grandes terminadas.

La función principal es ubicar tanto los bastidores como señales grandes

terminadas en las zonas de Almacenaje de Productos Finales e Intermedios. Serán confeccionadas con perfiles cuadrados de acero (5 cm) apernados. Con múltiples divisiones se evita que se ladeen excesivamente y puedan presionar con mucha fuerza en forma lateral. Los soportes se encontrarán en ubicaciones distintas debido a la utilización, mostradas en la imagen siguiente:

Figura N°9.3: Ubicación de Soportes para Bastidores y Señales Grandes

Fuente: Propia

Los bastidores serán ubicados en la zona de la planta designada para Productos

Finales e Intermedios que se encuentra en color rojo, debido a su cercanía con las actividades de cerrajería para realizar el emplanchado de señales, buscando además que la descarga no se realice en la nueva asignación para cerrajería. De la misma forma, las Señales Grandes terminadas serán ubicadas más cerca del acceso de camiones que se encuentra en la parte inferior derecha del diagrama, para su fácil carga sin que interrumpan con las actividades de Cerrajería.

Camión

Señales Grandes Finales

Bastidores

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Los 6 soportes definidos para diseñar cuentan con las dimensiones presentadas en el siguiente cuadro, a partir de los requerimientos establecidos por la demanda proyectada:

Cuadro N°9.21: Dimensiones para Soportes de Bastidores y Señales Grandes

Alto: 1,5 metros

Profundidad: 3 metros

Ancho: 1,5 metros

Subdivisiones 7 (forma de barandas)

Fuente: Propia

Para elaborar los soportes de almacenamiento de Bastidores y Señales Grandes

se calcularon los costos a nivel la utilización de material existente en la planta, el cual se descontará de stock a precio costo con el siguiente detalle:

Cuadro N° 9.22: Inversión para Soportes de Bastidores y Señales Grandes

Material Costo

Unitario ($) Cantidad por

Soporte Cada

Soporte ($) Total 6

Soportes ($)

Perfil de Acero 5 x 5 cm (6m) $ 8.900 18 unidades x 6m $ 160.200 $ 961.200

Pernos con tuercas $ 650 97 unidades, 3’’ $ 63.050 $ 378.300

HH Soldador $ 2.000/hr 3 horas $ 6.000 $ 36.000

TOTAL $ 229.250 $ 1.375.500

Fuente: Propia

9.3.- Evaluación de la Implementación Conjunta de las Mejoras

Considerando los impactos individuales de cada mejora implementada, se puede

decir que la principal mejora se debe a la búsqueda de Continuidad en la realización de las tareas productivas, la cual se complementa en muy buena medida con la mejora que aporta el segundo mejor impacto, que es Restringir las funciones del soldador y asignar un ayudante para las tareas relacionadas con la elaboración de bastidores y que no son soldar. Ambas alternativas aportan en la realización de actividades en paralelo, aprovechando de mejor forma los recursos de equipamiento y herramientas existentes en la planta.

Con respecto a las otras mejoras que se busca implementar: Incorporar un nuevo

criterio de Secuenciación para la elaboración de señales y Confeccionar soportes para bastidores y señales de gran tamaño, se determinó que no generan un real aporte en la mejora de la eficiencia de ECOPSA. Aún teniendo esta consideración, es necesario aclarar que son consideradas de todas formas en el rediseño pues refuerzan las condiciones para que la compañía avance moderadamente hacia su Excelencia Operacional.

88

A continuación se presenta un Diagrama con la implementación conjunta de las 4 mejoras propuestas en el proyecto, con las cuales se intenta alcanzar la producción meta mejorando a su vez la eficiencia del funcionamiento de la planta.

Considerando el tamaño de las figuras y buscando que estas pueden ser

entendidas, se dividió el diagrama en 6 partes de las cuales las 4 primeras corresponden a la sección Cerrajería (Inicio y fin de jornada) y las 2 segundas a Gráfica.

89

Figura N°9.4: Programación Rediseño para Trabajos Meta – Cerrajería

Fuente: Propia

90

Figura N°9.5: Programación Rediseño para Trabajos Meta – Gráfica

Fuente: Propia

En las figuras anteriores se puede observar que para los tiempos teóricos

asociados a las actividades productivas con la nueva producción meta e incluyendo las mejoras realizadas, los espacios de tiempo se reducen considerablemente, en comparación a cualquiera de los análisis anteriores desarrollados con los criterios actuales de programación de tareas.

Para lograr la meta de elaboración de 85 metros lineales fue necesario incorporar

a 3 personas Ayudantes. Si bien se había considerado incluirlos sólo para tareas de Cerrajería, hubo la necesidad extra de asignar uno de ellos a tareas de Aplicación Gráfica, pues de otra forma no se habría alcanzado a terminar toda la producción en el plazo de una jornada.

Analíticamente se determinó que, en las condiciones con Rediseño, para producir

los requerimientos meta de SVV (85 metros lineales) se utilizó un tiempo teórico de 480 minutos (Makespan). Para representar estos datos se utiliza los indicadores de Costo Productivo e Ineficiencia Productiva, expresados como:

91

Cuadro N°9.23: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado

Makespan Producción (Metros) Tiempo de Respuesta

Medio Costo Productivo Mejora


Fuente: Propia

Cuadro N°9.24: Ineficiencia Productiva - Situación Meta con Sistema de

Producción Mejorado


Personal HH



Mejora (puntos

porcentuales)

Global Señalización 12 96 HH 9:30 HH 9,9% 22,4 puntos%

Cerrajería 7 56 HH 5:00 HH 8,9% 11,9 puntos%

Gráfica 5 40 HH 4:30 HH 11,3% 30,2 puntos%

Fuente: Propia

En la figura 9.5 se observa que el momento en que la sección Gráfica comienza

sus labores de aplicación se adelantó considerablemente desde las 11:40 hrs a las 9:00 hrs y los tiempos muertos asociados a la producción se redujeron considerablemente hasta el 10% de la jornada laboral (9,5 hrs de un total de 96 hrs. al mes).

La implementación de las mejoras en su conjunto, involucra incurrir en inversiones

y costos, pero además busca obtener beneficios económicos a través de un mejor desempeño operacional de sus actividades.

Como beneficios alcanzados a través de la mejora realizada se tiene la

disminución del Tiempo de Respuesta Medio y del Costo Productivo. Los cuales se traducen en mayor capacidad productiva a menores costos por cada metro lineal.

El aumento de la capacidad productiva definido por las condiciones Meta del

proyecto determina un aumento de la capacidad de 925 metros mensuales de capacidad.

Al evaluar estos 925 metros lineales extra con la ganancia media por metro

(16.000 pesos) se tiene una ganancia mensual de 14.800.000 pesos. Al analizar el costo productivo se tiene una mejora en 740 pesos por metro de

señal producido, desde 3.000 pesos/metro a 2.260 pesos/metro. Aplicando esta mejora al nivel de producción actual de 1.200 metros, esta disminución se traduce en un ahorro económico de 888.000 pesos.

En resumen se tiene la Evaluación Económica de la mejora global realizada:

92

Cuadro N°9.25: Evacuación Económica Mejora Global – Ganancias Mensuales

Evaluación Económica Mejora Global


Costos Fijos Extra (3 x $400.000) -1.200.000

Disminución Costos Productivos 888.400


Fuente: Propia


variación de los costos productivos lograda se determina que los costos totales aumentan en 311.600 pesos al mes, generando un cambio en la utilidad mensual desde el 20% inicial al 19,1% después de la mejora.

Además de las ganancias mensuales se incurrió en la inversión de los Soportes

para Bastidores y Señales Grandes, lo que fue valorizado en: 1.375.500 pesos.

10. RESULTADOS De acuerdo a las necesidades actuales de la compañía, la solución para el

problema existente en ECOPSA fue abordada desde la perspectiva de los requerimientos para cumplir con la demanda de mercado para un período de mediano plazo (2013 - 2017) dentro del cual se consideró el crecimiento anual de un 5% para la demanda de dicho plazo, siendo realistas y optimistas. Desde este análisis se encontró que la Producción Meta a lograr es de 2.125 metros lineales al mes.

Las mejoras establecidas para lograr las condiciones de la producción meta fueron

seleccionadas a partir el análisis metodológico la cual determinó los puntos más críticos en el momento actual, los cuales principalmente deben ser enfocados en los recursos necesarios para aumentar la productividad de la actividad de soldadura que genera un cuello de botella y para dar continuidad al tránsito de los materiales en las distintas etapas del proceso de fabricación de SVV. Lo anterior permite alcanzar las metas propuestas para todos los indicadores de productividad definidos: Tiempo de Respuesta Medio, Costos Productivo e Ineficiencia Productiva.

Descripción de los resultados específicos:

10.1.- Grado de Satisfacción de la Demanda Proyectada

Con la Mejora Global se logra cumplir la meta de capacidad de la compañía, lo que fue determinado por el cumplimiento de la meta para el indicador Tiempo de Respuesta dentro de una jornada laboral y que corresponde a decir que las mejoras realizadas logran satisfacer teóricamente el total de la Demanda Proyectada para el período comprendido entre (2013 – 2017), como era supuesto al realizar el diagnóstico de la situación actual.

93

10.2.- Mejoras de la Productividad:

Tanto Gráficamente como analíticamente se observa que los resultados obtenidos son muy favorables y la producción en el nuevo escenario no deja muchos tiempos muertos en los cuales desarrollar más trabajos, en ninguna de las áreas productivas.

Cuadro N°10.1: Resumen de Mejoras en los Indicadores Productivos

Indicador Actual Rediseño Mejora

Tiempo de Respuesta Medio 10,00 min/metro 5,65 min/metro 43,5%

Costo Productivo de Señales 3.000 pesos/Metro 2.260 pesos/Metro 24,7%

Ineficiencia Productiva Global 32,3% 9,9% 22,4 ptos%

Ineficiencia Productiva Cerrajería 20,8% 8,9% 11,9 ptos%

Ineficiencia Productiva Gráfica 41,5% 11,3% 30,2 ptos%

Fuente: Propia

Los resultados de la ineficiencia, en términos de Tiempos muertos, muestra que existe un 10% teórico de la jornada en que no se realizan actividades productivas, un valor muy aceptable considerando que se dispone de una planta no automatizada y con máquinas manuales, lo que obliga a realizar movimientos de personal y de materiales manualmente.

10.3.- Capacidad Productiva para cambios en la Distribución de la Demanda

Al considerar el nuevo escenario propuesto en el proyecto surge la pregunta sobre qué pasaría si la configuración de la demanda varía, qué parte de la demanda estimada podría ser cubierta. Al respecto se realizó un análisis en el que se evaluó el peor escenario posible para los tiempos de respuesta de la elaboración de señales, el cual se enfoca en la elaboración de señales que maximice los tiempos de realización de las actividades por metro lineal de producción. Esto se logra aumentando al máximo la cantidad de señales con bastidores posible, junto con minimizar el tamaño de las señales elaboradas. Como límite para este criterio se observó que es posible producir solo 13 bastidores por jornada, con lo que realizó en análisis, obteniendo los siguientes resultados:

Cuadro N°10.2: Mix Productivo - Peor Escenario

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓN CANTIDAD SEÑALES


Señal Grande – Principal 2,0m x 4,0m 0 0,00 metros

Señal Grande – Secundaria 1,2m x 1,2m 13 18,72 metros

Señal Pequeña – Principal 0,8m x 0,8m 83 53,12 metros

Señal Pequeña – Secundaria 1,0m x 2,0m 0 0,00 metros

TOTAL 71,84 metros

Fuente: Propia

94

El resultado anterior se traduce en una producción teórica de 1.796 mensuales, lo

equivale a un 84,5% de cobertura de la demanda proyectada, acercándose considerablemente de la meta de 2.125 metros. La posible peor distribución de la producción es de 26% señales grandes y 74% señales pequeñas.


variación de los costos productivos lograda se determina que los costos totales aumentan en 610.912 pesos al mes, generando un cambio en la utilidad mensual desde el 20,0% inicial al 17,9% después de la mejora.

Cuadro N°10.3: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta peor

escenario

Makespan Producción (Metros) Tiempo de Respuesta

Medio Costo Productivo Mejora

480 min 71,84 metros 6,68 min/metro 2.672 pesos/metro 10,9%

Fuente: Propia

Cuadro N°10.4: Ineficiencia Productiva - Situación Meta peor escenario


Personal HH



Mejora




Fuente: Propia

Gráficamente (Ver Anexo N°7: Capacidad Productiva – Peor Escenario) se aprecia

que la actividad de elaboración de bastidores utiliza cada minuto disponible en la jornada para soldar elaborando más del 30% más bastidores que en el escenario promedio de ECOPSA, con lo que se espera que la producción pueda aumentar aún más.

Como principal problema se aprecia la sección Gráfica se encuentra totalmente

ocupada desde el momento en que se comienza a realizar la aplicación de las señales, situación que es la que genera un límite la dificultad para alcanzar la producción meta.

11. CONCLUSIONES Y DESAFÍOS FUTUROS En términos generales se puede concluir que ECOPSA dispone de una superficie,

infraestructura y equipamiento que sí le permite aumentar su capacidad para cubrir la demanda total dentro de un período de mediano plazo, al mismo tiempo que para ello se requiere de adecuaciones previas en la compañía que permitan el mejor escenario productivo:

95

- Reasignar superficies para que existan continuidad en las actividades. En específico, asignar parte de la zona de tránsito de vehículos a la sección Cerrajería y asignar como zona de carga un lugar que no interfiera las actividades de Cerrajería.

- Orden y limpieza de las zonas productivas y de almacenamiento de la planta. Utilizando infraestructura adecuada para el almacenamiento de productos finales y en proceso.

- Disponer las competencias necesarias para el personal del área de Bodega de manera de evitar la dependencia de personal de otras áreas.

- Balancear y mantener continuidad de los trabajos durante el tránsito de materiales en las diferentes etapas de producción. Por lo que es necesario aumentar el personal en puntos específicos con funciones genéricas múltiples que involucren tanto funciones de Cerrajería como de Gráfica, las cuales no requieren capacitación formal específica.

Si bien la complejidad de las mejoras pueden ser vistas como muy básicas y un

poco austeras, éstas tienen relación con las características de la compañía, que en la actualidad es una empresa joven, fundada y manejada por 3 generaciones de una familia y muchas de las decisiones organizacionales son tomadas desde la experiencia vivencial de las operaciones y no desde un punto de vista metodológico y objetivo, distintos puntos de vista los cuales son necesariamente complementarios. Desde este punto existen brechas que pueden llevar a ECOPSA a lograr muchas otras mejoras.

Las oportunidades de mejora encontradas, que llevaron a determinar las

propuestas a implementar, son resultado de la falta de seguimiento y control de los procesos, a través del cual se puede realizar ajustes de manera objetiva, progresiva y oportuna en términos de la eficiencia operacional. Este es un punto importante para fundamentar el desarrollo adecuado de la compañía través del tiempo, de tal forma de no llevarse sorpresas por desconocimiento.

Considerando que el enfoque de las mejoras se centró en la mano de obra, se

pudo determinar la real desactualización del diseño y del equipamiento de la planta, los cuales fueron creados para funcionar por zonas de trabajo, con funciones específicas y no adaptados para facilitar una operación continua e interrelacionada entre las distintas etapas del proceso. Esto último mantiene los tiempos de ejecución limitados al desempeño de equipamiento antiguo, con manejo de hasta 2 personas para tareas objetivamente simples, aumentando los costos productivos y también incrementando los tiempos muertos, debido a esperas para completar el equipo ejecutor y a los movimientos que debe realizar el personal para poder llevar a cabo sus labores, aumentando los tiempos de respuesta de la producción.

En todos los escenarios planteados fue posible observar, para tiempos muertos a

comienzos del día. Esto se debe en gran parte a que se consideró la elaboración considerando un solo día de producción. En casos en que se considere producciones de mayor plazo se puede considerar que tiempos muertos del día siguiente pueden ser utilizados con tareas pendientes del día anterior, sobre todo considerando actividades del área Gráfica, de manera de aumentar aún más la capacidad de la planta.

96

Conforme a lo visto en el desarrollo del proyecto sobre los tiempos de respuesta se puede decir que los tiempos de respuesta del proceso de galvanizado no son un problema real en la actualidad pues su mercado tiene una dinámica que está más allá de todos los tiempos de ejecución desarrollados en una planta productiva como la de ECOPSA, lo que ha obligado a los clientes a coordinarse con los proveedores asumiendo 3 días de respuesta para el galvanizado.

Por otro lado, información reciente informada por la dirección de la ECOPSA sobre

futuras modificaciones de normativa del MOP para las SVV, define para los próximos años cambios en el uso de los materiales conformantes de las placas. Las nuevas señales viales, a partir del año 2014, comenzarán a ser elaboradas utilizando aluminio como material base. Esto permitirá mantener el proceso global para la elaboración de SVV, pero eliminando la necesidad del proceso de galvanizado de la elaboración y también permitirá una manipulación más eficiente del material, utilizando a una sola persona en muchos de los casos, puesto que el aluminio es mucho más liviano que el acero. Desafíos Futuros:

A través del desarrollo del proyecto se pudo constatar que la compañía dispone de una estructura muy simple y de procesos con tareas más bien genéricas, características que la hacen muy flexible en cuanto a la capacidad para producir distintos tipos de productos sin incurrir en grandes modificaciones de los procesos ni del equipamiento. Esta es una cualidad ampliamente aprovechada por la compañía para buscar soluciones rápidas a situaciones adversas del día a día, además puede ser aprovechada para realizar la implementación en sistemas de producción que requieran características organizacionales como la de ECOPSA y que están ampliamente probadas en el mundo. Tales sistemas se basan en la metodología Justo a Tiempo y tienen como objetivos producir justo lo requerido por los clientes, aumentar la productividad y reduciendo los tiempos de respuesta y el stock de materiales, tanto en bodega como en proceso.

Las mejoras propuestas resuelven la problemática actual de demanda insatisfecha

y deja a la compañía en condiciones de satisfacer los requerimientos de los clientes durante un período de 4 años. A comienzos del año 2017 debe tomarse la decisión de seguir creciendo o no, lo que define que se deba crecer de una manera distinta, la cual deberá necesariamente involucrar inversión en infraestructura, tecnología y la capacitación asociada, no solo para considerar un ahorro en los costos sino para llevar a la organización a otro nivel de producción, donde puede competir al aumentar su disponibilidad al máximo. Estos elementos buscan reducir a manos de una persona las tareas que hoy realizan 2. Además que permita minimizar la cantidad de traslados del personal, tanto para buscar material de la etapa anterior como para disponerlo para la etapa siguiente, minimizar los tamaños de los lotes productivos.

Al considerar futuras mejoras en la productividad de la compañía, las cuales exijan

al máximo la eficiencia del uso del tiempo, es claro que será necesario ajustar los procesos cada vez más, pudiendo llegarse a un nivel donde se encuentren coordinados

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de manera muy ajustada y se haga necesario evitar desviaciones de los mismos incorporando elementos de control estadístico.

Finalmente, la solución planteada resuelve un problema principalmente estático

respecto de la configuración de la demanda de señales (Con y sin bastidores), considerando tiempos constantes (no aleatorios) y no resuelve una variación muy drástica de ésta en el caso de aumento de señales con bastidor, razón por la cual se hace necesario complementar el estudio actual incorporando variables nuevas que dinamicen la capacidad productiva, aprovechando la flexibilidad productiva de ECOPSA.

12. GLOSARIO IMACEC: Índice Mensual de Actividad Económica. Publicado por el Banco Central de Chile, abarca cerca del 90% de los bienes y servicios que conforman el PIB del país. IMACON: Índice Mensual de Actividad de la Construcción, elaborado por la Cámara Chilena de la Construcción. Galvanizado: Cobertura protectora de un metal sobre otro que se obtiene a través de un proceso electroquímico. Lo más común es depositar una cobertura de Zinc sobre piezas de acero. El zinc protege al acero del medioambiente, alargando su vida útil. Makespan: Tiempo de respuesta global asociado a un conjunto de productos (tareas) programados en un taller. Considera desde el inicio del primer producto hasta la finalización del último producto programado. Plóter de corte: Equipo similar a una impresora que dispone de un cabezal móvil con una pequeña cuchilla. Es utilizado para recortar figuras en un medio adhesivo, las cuales fueron diseñadas de manera digital. Obras Civiles: El término obras civiles se aplica a la construcción de las infraestructuras y estructuras que hacen posible el aprovechamiento y control del medio físico y natural y sus recursos, así como las comunicaciones; esto incluye carreteras, túneles, puentes, vías férreas, presas, canales, alcantarillado, muelles y edificación pública en general. http://www.info-construccion.com/interes_o_civiles.htm PIB-Construcción: Producto Interno Bruto por Clase de Actividad Económica: Construcción PIB-Manufactura: Producto Interno Bruto por Clase de Actividad Económica: Manufactura

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Poste Omega: Perfil estructural metálico que tiene forma de la letra griega “Ω” (omega), con ángulos rectos en los cuatro vértices “_∏_”. Los postes son comprados listos por ECOPSA. Principio de Pareto: También conocido como Principio del 80-20. Criterio de relevancia de elementos, mediante el cual puede encontrarse un pequeño grupo de Clases (o selección) relacionadas a estos elementos (20%) que agrupa la mayoría de los elementos existentes del universo considerado (80%). Muy utilizado en Economía, Logística, Ingeniería Informática y Gestión de Calidad, entre otros. Rebaba: Porción de materia sobresaliente en los bordes de un objeto o en las junturas. Señal Horizontal: Corresponden a líneas, símbolos, letras u otras como tachas y tachones ubicadas sobre la superficie de la calzada. Todas las vías pavimentadas deben contar con este tipo de señales. (Manual de Carreteras, Volumen 6.- Seguridad Vial.) http://servicios.vialidad.cl/areasde_vialidad/seguridad_vial/normas.asp) Señal Vertical: Son dispositivos instalados a los lados o sobre un camino, presentando letreros que alertan al usuario. Pueden ser informativas, preventivas o reglamentarias. (Manual de Carreteras, Volumen 6.- Seguridad Vial. http://servicios.vialidad.cl/areasde_vialidad/seguridad_vial/normas.asp) Soldadura MIG: Es un proceso de soldadura por arco eléctrico, bajo gas protector y con electrodo consumible. El arco eléctrico se produce entre las piezas a unir y el electrodo, el cual está formado de un metal adecuado para lograr la unión entre los materiales de las piezas a unir). El recubrimiento del electrodo, al calentarse por la existencia del arco eléctrico, forma un gas que protege de la atmósfera circundante la zona donde se produce el arco y favorece la mejor calidad del cordón de soldadura resultante. Stock de Seguridad: Término utilizado en logística describir el nivel extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales roturas de stock. El stock de seguridad se genera para reducir las incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda. Zunchado: Confección de refuerzo, utilizando una cinta, generalmente de acero, para juntar y atar elementos constructivos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Soldadura_por_arco

99

13. BIBLIOGRAFÍA 1.- Balanceo de Líneas. http://www.slideshare.net/albertojeca/secuenciacion-de-n-trabajos 2.- Edward J. Hay, 1989. “Justo a Tiempo – La Técnica Japonesa que genera mayor

ventaja competitiva”. 3.- Fred E. Meyers – Matthew P. Stephens, 2006. “Diseño de Instalaciones de

Manufactura y Manejo de Materiales”, Tercera Edición. 4.- Guillermo Latorre Núñez, Junio 2011. Tesis de Magister. “El Problema Flow Shop

Flexible de Dos Etapas: Programación de las Intervenciones Quirúrgicas en un Hospital”, Universidad del Bío-Bío.

http://www.ici.ubiobio.cl/magister/memorias/tesis/Guillermo_Latorre.pdf 5.- Humberto Gutiérrez y Román de la Vara, 2009. “Control Estadístico de Calidad y

Seis Sigma”, Segunda Edición. 6.- Osziel Medina. Variabilidad del Proceso. http://oszielmedina.blogspot.es/1273527350/ 7.- Raúl A. Perez Verzini. Action Group: “10 Pasos para el Rediseño de un Proceso”. http://www.actiongroup.com.ar/download/reingenieria.pdf 8.- Rediseño de Procesos de Negocios http://fccea.unicauca.edu.co/old/rediseno.htm 9.- Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1997. “Cuadro de Mando Integral”, Segunda

Edición.

14. ANEXOS Anexo N°1 : MOP – Presupuestos Anuales Anexo N°2 : Cálculo de Índices Productivos Anexo N°3 : Normativa Vial – Modificaciones Anexo N°4 : Evaluación de Cambio en Criterio de Secuenciación de Trabajos Anexo N°5 : Evaluación de Enfocar las Actividades del Soldador Anexo N°6 : Evaluación de Producir de manera continua y en paralelo en sección

Cerrajería Anexo N°7 : Capacidad Productiva – Peor Escenario

1

Anexo N°1: MOP – Presupuestos Anuales

Esta carta fue enviada al Ministerio de Obras Públicas como actividad de investigación al respecto de la Proyección de Demanda y participación de Mercado de la compañía ECOPSA S.A.

1

Anexo N°2: Cálculo de Índices Productivos Los Objetivos Específicos del Proyecto son:

Reducir los Costos Productivos para la elaboración de SVV.

Reducir la Ineficiencia de la planta en la utilización del tiempo para la elaboración de SVV.

Costo Productivo:

Para calcular el valor del Costo Productivo se utiliza el siguiente indicador: Costo Productivo = [Pesos / metro lineal producido] Este valor se calcula dividiendo el salario bruto de todo el personal de planta

asociado a una jornada laboral por el total de metros en SVV producidos en la jornada respectiva. En específico se tiene para el estado actual de ECOPSA: Costo Productivo por minuto laboral (por persona) = 33,33 pesos/min El costo de producción también depende del personal involucrado, como se muestra a continuación:

Para 9 personas se tiene: 300 [pesos/min] Para 10 personas se tiene: 333 [pesos/min] Para 11 personas se tiene: 367 [pesos/min] Para 12 personas se tiene: 400 [pesos/min]

Ineficiencia Productiva:

Para calcular el valor de la Ineficiencia Productiva se utiliza el siguiente indicador: Ineficiencia Productiva = [%] El valor se calcula dividiendo el valor de los Tiempos Muertos de una jornada por

las HH de todo el personal disponible en la jornada. Conforme a los diferentes estados analizados en el proyecto actual, se tienen: 1.- Situación Actual: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Actual



480 min 48 metros 10,00 min/metro 3.000 pesos/metro

2

Ineficiencia por persona - Situación Actual

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 85 17,7%

Cerrajero 1 480 95 19,8%

Cerrajero 2 480 85 17,7%

Cerrajero 3 480 135 28,1%

Diseñador 480 115 24,0%

Aplicador 1 480 220 45,8%

Aplicador 2 480 215 44,8%

Aplicador 3 480 220 45,8%

Aplicador 4 480 225 46,9%

Ineficiencia Productiva - Situación Actual


Personal HH



Global Señalización 9 72:00 HH 23:15 HH 32,3%

Productiva Cerrajería 4 32:00 HH 6:40 HH 20,8%

Productiva Gráfica 5 40:00 HH 16:35 HH 41,5%

2.- Situación Meta con Sistema de Producción Actual: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta con Sistema de Producción Actual




Ineficiencia por persona - Situación Meta con Sistema de Producción Actual

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 75 15,6%

Cerrajero 1 480 135 28,1%

Cerrajero 2 480 125 26,0%

Cerrajero 3 480 185 38,5%

Diseñador 480 165 34,4%

Aplicador 1 480 380 79,2%

Aplicador 2 480 370 77,1%

Aplicador 3 480 395 82,3%

Aplicador 4 480 390 81,3%

3

Ineficiencia Productiva - Situación Meta con Sistema de Producción Actual


Personal HH



Mejora

Global Señalización 9 126:00 HH 37:00 HH 29,7% 2,6 puntos%

Productiva Cerrajería 4 56:00 HH 8:40 HH 15,7% 5,1 puntos%


3.- Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado

Makespan Producción (Metros) Productividad Costo Productivo Mejora Costo


Ineficiencia por persona - Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 min 25 min 5,2%

Ayudante Soldador 480 min 5 min 1,0%

Cerrajero 1 480 min 5 min 1,0%



Ayudante Cerrajero 1 480 min 70 min 14,6%

Ayudante Cerrajero 2 480 min 105 min 21,9%

Diseñador 480 min 5 min 1,0%

Aplicador 1 480 min 60 min 12,5%




Ineficiencia Productiva - Situación Meta con Sistema de Producción Mejorado


Personal HH



Mejora




1

Anexo N°3: Normativa Vial - Modificaciones

Este Anexo fundamenta la toma de decisiones sobre la proyección de demanda en relación a la desestimación de las modificaciones en la normativa Vial como factor de cambios sustanciales y rápidos en la Demanda de ECOPSA S.A. En el documento se aprecia (con mala calidad) que con mucha frecuencia (Una vez o hasta dos veces al año) son implementadas nuevas exigencias para la elaboración de la Señal Vial Vertical.

Como alternativa de visualización se presenta la ubicación web del documento:

http://www.vialidad.cl/areasdevialidad/manualdecarreteras/Paginas/vigenciavolumen6.aspx

2

Anexo N°4: Evaluación de Cambio en Criterio de Secuenciación de Trabajos De acuerdo a la implementación del nuevo criterio de secuenciación de trabajos basado en la metodología de Flow Shop de obtuvo los siguientes resultados:

Figura: Programación Flow Shop para Producción Actual – Cerrajería

Fuente: Propia

1

Programación Flow Shop para Producción Actual – Gráfica

Fuente: Propia

2

Analíticamente, se tiene: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Flow Shop con Situación Actual


(Metros) Tiempo de



Ineficiencia por persona - Flow Shop con Situación Actual

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 85 17,7%

Cerrajero 1 480 95 19,8%

Cerrajero 2 480 85 17,7%

Cerrajero 3 480 135 28,1%

Diseñador 480 115 24,0%

Aplicador 1 480 220 45,8%

Aplicador 2 480 215 44,8%

Aplicador 3 480 220 45,8%

Aplicador 4 480 225 46,9%

Ineficiencia Productiva - Flow Shop con Situación Actual


Personal HH



Mejora




3

Anexo N°5: Evaluación de Enfocar las Actividades del Soldador

De acuerdo a la implementación de enfocar las labores del soldador sólo a soldado de bastidores y dejarlo libre para realizar otras actividades sólo una vez que haya terminado su función principal, sumado a la incorporación de un Ayudante de Soldador, se obtuvo los siguientes resultados:

Figura: Programación Ayudante Soldador para Producción Actual – Cerrajería

Fuente: Propia

4

Programación Ayudante Soldador para Producción Actual – Gráfica

Fuente: Propia

5

Analíticamente, se tiene: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo – Ayudante de Soldador con Situación Actual


(Metros) Tiempo de



Ineficiencia por persona - Ayudante de Soldador con Situación Actual

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 155 32,3%

Ayudante de Soldador 480 150 31,3%

Cerrajero 1 480 110 22,9%

Cerrajero 2 480 220 45,8%

Cerrajero 3 480 165 34,4%

Diseñador 480 105 21,9%

Aplicador 1 480 220 45,8%

Aplicador 2 480 215 44,8%

Aplicador 3 480 220 45,8%

Aplicador 4 480 235 49,0%

Ineficiencia Productiva - Ayudante de Soldador con Situación Actual


Personal HH



Mejora


10 80:00 HH 30:15 HH 37,8% -5,5 puntos%


5 40:00 HH 13:40 HH 34,2% -13,4 puntos%


1

Anexo N°6: Evaluación de Producir de manera continua y en paralelo en sección Cerrajería

De acuerdo a la implementación de personal ayudante para evitar la detención del material en su proceso de transformación, sobre todo para las tareas que requieren de dos personas sin competencias específicas y sin que puedan generar problemas de calidad en las señales. Las tareas donde se incorporarán ayudantes son: Despunte de placas, perforado de placas y pulido de placas. Así como también apoyo en labores de traslado de material a las distintas estaciones.

Realizada la implementación teórica, se obtuvo los siguientes resultados:

Programación de Manera continua y en paralelo – Cerrajería 1

Fuente: Propia

2

Programación de Manera continua y en paralelo – Cerrajería 2

Fuente: Propia

3

Programación de Manera continua y en paralelo – Gráfica

Fuente: Propia

4

Analíticamente, se tiene los siguientes resultados: Tiempo de Respuesta y Costo Productivo – Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual


(Metros) Tiempo de



Ineficiencia por persona - Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 180 37,5%

Cerrajero 1 480 210 43,8%

Cerrajero 2 480 205 42,7%

Cerrajero 3 480 260 54,2%

Ayudante 1 480 270 56,3%

Ayudante 2 480 265 55,2%

Diseñador 480 165 34,4%

Aplicador 1 480 240 50,0%

Aplicador 2 480 185 38,5%

Aplicador 3 480 250 52,1%

Aplicador 4 480 220 45,8%

Ineficiencia Productiva - Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual


Personal HH



Mejora


11 88:00 HH 40:50 HH 46,4% -14,1 puntos%


6 48:00 HH 23:10 HH 48,3% -27,5 puntos%

Productiva Gráfica 5 40:00 HH 17:40 HH 44,2% -2,7 puntos%

1

Anexo N°7: Capacidad Productiva – Peor Escenario

Al considerar el escenario propuesto en el proyecto surge la pregunta sobre qué pasaría con la capacidad obtenida con las mejoras si la configuración de la demanda varía.

Al respecto se realizó un análisis en el que se mostró el peor escenario para los

tiempos de respuesta de la elaboración de señales. Este se basa en maximizar los tiempos de realización de las actividades por metro lineal de producción, lo cual se logra aumentando al máximo la cantidad de señales con bastidores posible y aumentando al máximo las señales más pequeñas elaboradas.

Como límite para este criterio se observó que es posible producir solo 13

bastidores por jornada, las cuales se observan en color amarillo dentro del diagrama. Las señales pequeñas son representadas en color azul y naranjo, donde las azules son las 56 señales de 0,8 x 0,8 m elaboradas en la condición normal para la producción meta y las naranjas son las nuevas señales pequeñas que deben ser elaboradas en el nuevo escenario. Con esto, se logra los siguientes resultados:

Mix Productivo - Peor Escenario

TIPO DE SEÑAL DIMENSIÓN CANTIDAD SEÑALES


Señal Grande – Principal 2,0m x 4,0m 0 0,00 metros

Señal Grande – Secundaria 1,2m x 1,2m 13 18,72 metros

Señal Pequeña – Principal 0,8m x 0,8m 83 53,12 metros

Señal Pequeña – Secundaria 1,0m x 2,0m 0 0,00 metros

TOTAL 71,84 metros

Fuente: Propia

El resultado anterior se traduce en una producción teórica de 1.796 mensuales,

que equivales al 84,5% de la meta de 2.125 metros. La posible peor distribución de la producción es de 26% para señales grandes y 74% para señales pequeñas.

Tiempo de Respuesta y Costo Productivo - Situación Meta peor escenario


(Metros) Tiempo de

Respuesta Medio Costo Productivo Mejora

480 min 71,84 metros 6,68 min/metro 2.672 pesos/metro 10,9%

Fuente: Propia

Ineficiencia Productiva - Situación Meta peor escenario


Personal HH



Mejora




Fuente: Propia

2

Capacidad Productiva Meta peor escenario – Cerrajería 1

Fuente: Propia

3

Capacidad Productiva Meta peor escenario – Cerrajería 2

Fuente: Propia

4

Capacidad Productiva Meta peor escenario – Gráfica

Fuente: Propia

5

Analíticamente, se tiene: Ineficiencia por persona - Producción Continua y en Paralelo con Situación Actual

Personal HH


Ineficiencia

Soldador 480 25 5,2%

Ayudante Soldador 480 5 1,0%

Cerrajero 1 480 10 2,1%

Cerrajero 2 480 35 7,3%

Cerrajero 3 480 55 11,5%

Ayudante 1 480 60 12,5%

Ayudante 2 480 35 7,3%

Diseñador 480 80 16,7%

Aplicador 1 480 70 14,6%

Aplicador 2 480 65 13,5%

Aplicador 3 480 70 14,6%

Aplicador 4 480 70 14,6%

Fuente: Propia

proyecto de título in6909

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