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Equation Chapter 1 Section 1
Proyecto Fin de Máster
Orgnización Industrial y Gestión de Empresas
El Factor Humano en la aplicación de la Técnica
SMED
Sevilla, 2018
Autor: Nuria de Jesús Hernández Vázquez
Tutor: Pedro L. González Rodríguez
CoTutor: José Luis Andrade Pineda
Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
iii
Trabajo Fin de Máster
Organización Industrial y Gestión de Empresas
El Factor Humano en la aplicación de la Técnica
SMED
Autor:
Nuria de Jesús Hernández Vázquez
Tutor:
Pedro L. González Rodríguez
Profesor titular
CoTutor:
José Luis Andrade Pineda
Profesor titular
Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2018
v
Proyecto Fin de Carrera: El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Autor: Nuria de Jesús Hernández Vázquez
Tutor: Pedro L. González Rodríguez
José Luis Andrade Pineda
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2018
El Secretario del Tribunal
A mi familia
A mis maestros
vii
Resumen
Desde su extensión en diferentes sectores el término de optimización ha sido implantado en numerosos
sectores desde el punto de vista técnico. Existe una amplia revisión de artículos que describen y/o llevan a
cabo la implantación de la técnica más apropiada y el efecto económico que ocasiona, sin embargo, el factor
humano es un campo poco desarrollado en la optimización de procesos.
Ante la escasez de estudios que aplique la relación directa entre el factor humano y la implantación de una
téncnica de optimización, en el caso del proyecto, en la aplicación de SMED, se considera necesario
desarrollar el estudio que se presenta.
En el proyecto se pretende analizar y recoger la información actual, así como, desarrollar e implantar los
nuevos conceptos sociales en la optimización de procesos. Realizando una comparativa final de los resultados
obtenidos.
Abstract
Since its extension in different sectors, the term “optimization” has been implemented in numerous sectors
from the technical point of view. There is an extensive review of articles that describe and / or carry out the
implementation of the most appropriate technique and the economic effect that it causes, however, the human
factor is a little developed field in the optimization of processes.
Given the lack of studies that apply the direct relationship between the human factor and the implementation
of an optimization technique, in the case of the project, in the application of SMED, it is considered necessary
to develop the study presented.
The project aims to analyze and collect current information, as well as develop and implement new social
concepts in process optimization. Making a final comparison of the results obtained.
ix
Índice
Resumen vii
Abstract viii
Índice ix
Índice de Tablas xi
Índice de Figuras xii
1 Introducción 1 1.1 Justificación del proyecto 1 1.2 Objeto del proyecto 1
1.2.1 Objetivo General 1 1.2.2 Objetivo Específico 2
1.3 Estructura del documento 2
2 Estado del Arte 3 2.1 Dinamicidad de la demanda actual. 3 2.2 Breve reseña histórica 3 2.3 Revisión de la literatura. 4
2.3.1 Enfoque Multicriterio. 4 2.3.2 Propuesta de Fases de Aplicación en una organización 5 2.3.3 El Aspecto Social 7 2.3.4 Factores críticos para la implementación SMED en el entorno Lean. 12
2.4 Resumen de Referencias 17 2.5 Análisis del Estado del Arte 19
3. Descripción del Proceso 21 3.1. Historia e instalaciones. 21 3.2. Actividad industrial. 21 3.3. Proceso de producción 22 3.4. Proceso objeto de análisis. 23
4 Desarrollo e Implantación del método SMED 25 4.1. El nuevo concepto SMED: Propuesta de SMED-FH 25 4.2. Aplicación de la Técnica. 30
4.2.1. Etapa 0: Viabilidad Técnico/Económica y Definición de actores. 31 4.2.2. Etapa 1: Estudio de la Operación de Cambio e Implicación de la Alta Dirección. 33 4.2.3. Etapa 2: Division de Tareas y Asignacion de los Equipos. 35 4.2.5. Etapa 4: Optimización de Tareas y Análisis y Diseño del Trabajo. 38 4.2.6. Etapa 5: Estandarización de la Documentación mediante el Entrenamiento y Desarrollo. 41 4.2.7. Etapa 6: Seguimiento y Definición de Estructura de Recompensas. 41 4.2.8. Etapa 7: Resultados. 43
5. Conclusiones 45
6. Anexos 46 6.1. Anexo A. Justificación de la inversión del Proyecto, 46 6.2. Anexo B. Acta Constitución del Proyecto. 47 6.3. Anexo C. Acta reunión con los trabajadores. 54 6.4. Anexo D. Tareas para el cambio de formato. 56 6.5. Anexo E. Estudio realizado mediante DEA. 60 6.6. Anexo F. Optimización de tareas del cambio de format. 66 6.7. Anexo G. Procedimiento de cambio de molde. 69 6.8. Anexo H. Procedimiento de cambio de machos. 71
7. Bibliografía 71
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2-1 Principios socioténicos 8
Tabla 2-2 Áreas de Recursos Humanos 11
Tabla 2-3 Referencias Bibliográficas SMED tradicional 17
Tabla 2-4 Referencias Bibliográficas enfoque SMED relacionado con el factor humano 18
Tabla 4-1. Etapas SMED-FH 30
Tabla 4-2 Duración tipos de cambio. 31
Tabla 4-3 Plan acción SMED 32
Tabla 4-4 Plan acción SMED en función de prioridades de ahorro. 34
Tabla 4-5. Etapas Externas (Antes del cambio) 37
Tabla 6-1. Justificacion de la inversion. 46
Tabla 6-2. Matriz de Riesgos 52
Tabla 6-3. Tareas para cambios de formato 59
ÍNDICE DE FIGURAS
Fig 2-1 PDCA Model 6
Fig 2-2 Proposed tailored SMED methodology 6
Fig 2-3. Factores críticos de Lean 13
Fig 2-4. Principales obstáculos para la aplicación Lean 13
Fig 3-1. Imagen de EMPRESA S.L. 21
Fig 3-2.Imagen de los productos 21
Fig 3-3. Etapas del proceso de producción de EMPRESA S.L. 22
Fig 3-4 Partes que componen un molde del proceso 23
Fig 4-1. Figura Nuevo concepto SMED-FH 25
Fig 4-2. Aspectos humanos a trabajar en la Implantación de Técnica de Mejora y Optimización teniendo en
cuenta los aspectos Humanos. 27
Fig 4-3. Factores humanos críticos a tener en cuenta en la implantación de SMED. 28
Fig 4-4. Ejemplo de algunas tareas con las herramientas que requiere la operación. 35
Fig 4-5.Tareas externas 35
Fig 4-6. Plantilla planning de trabajadores 36
Fig 4-7.Plantilla planning de trabajadores modificada 37
Fig 4-8. Resultado mensual Tiempo de machos y cuellos 38
Fig 4-9 Conjunto de herramientas en funcion tipo de cambio. 39
Fig 4-10. Imagen estado inicial carro de herramientas. 40
Fig 4-11. Imagen final de las 5´S 40
Fig 4-12. Imagen de la cena del equipo 42
Fig 6-1 Organigrama equipo de trabajo 49
Fig 6-2. DMU de cambio de formato. 61
Fig 6-3.Modelo aditivo a implementar. 62
Fig 6-4.Resultado del modelo. 63
Fig 6-5. Resultados del modelo en relación con la eficiencia 64
Fig 6-6. Estrcutura vertical de moldes 66
Fig 6-7.Matriz con dimensiones de pletinas en función de los moldes. 66
Fig 6-8. Imagen de las conexiones de moldes. 67
Fig 6-9 Elaboracion Plan de Reparación 67
Fig 6-10 Referencias de tornillería 68
Fig 6-11.Imagen de láser utilizado 68
xiii
1
1 INTRODUCCIÓN
ste capítulo introductorio aportará una visión general acerca del proyecto a realizar, así como el objeto y
justificación del mismo. En primer lugar, se definirá la justificación del proyecto, continuando con el
objeto y alcance del proyecto. Y finalizando con la exposición de la estructura del proyecto que se
realizará en los siguientes capítulos.
1.1 Justificación del proyecto
El factor humano es un campo poco desarrollado en la optimización de procesos. Este término tiene como
propósito analizar e identificar la mejor solución posible, entre todas las soluciones potenciales. A menudo no
existe una solución de diseño que funcione bien en cualquier situación, sugiendo la necesidad de mejorar el
proceso o la actividad.
La optimización puede llegar a ser muy ambiciosa, sobre todo para empresas que se ven obligadas a adaptarse
al entorno, nuevos estándares, innovación tecnológica, normativas legales… Por este motivo, optimizar
procesos puede llegar a ser un desafío muy costoso para la industria, pero sin duda, necesario.
Desde su extensión en diferentes sectores el término de optimización ha sido implantado en numerosos
sectores desde el punto de vista técnico. Existe una amplia revisión de artículos que describen y/o llevan a
cabo la implantación de la técnica más apropiada y el efecto económico que ocasiona.
Existe una amplia gama de técnicas de optimización que es posible implantar dependiendo del tipo de proceso
industrial, de las necesidades y aspectos potenciales de ser mejorados.
Si se atiende a la necesidad de mejorar y en la búsqueda de la optimización, surge la necesidad de atender a la
influencia del factor humano en la industria. No cabe duda que la necesidad de mejorar cada día, es un aspecto
intrínseco de los recursos humanos y, si se consigue, potenciar e implantarlo en la actividad industrial, es
posible, conseguir grandes beneficios.
Ante la escasez de estudios que aplique la relación directa entre el factor humano y la implantación de una
téncnica de optimización, en el caso del proyecto, en la aplicación de SMED, se considera necesario
desarrollar el estudio que se presenta a continuación.
1.2 Objeto del proyecto
1.2.1 Objetivo General
El objetivo principal del proyecto es el estudio del factor humano en la implantacion de la técnica SMED para
potenciar la mejora en la consecución de resultados en un entorno real.
E
Introducción
2
1.2.2 Objetivo Específico
Una vez definido el objetivo principal, sera necesario el establecimiento de los objetivos específicos
desarrollados para la consecución de tal fin:
Analizar la informacion actual de la influencia de las tecnicas sociales en cualquier técnica de
optimización.
Describir la empresa y el proyecto objeto de estudio.
Elegir y justificar las técnicas sociales que se implantarán de manera conjunta con la técnica de
optimización.
Implementar distintas técnicas sociales en la implantacion de SMED
Determinar e interpretar los resultados.
1.3 Estructura del documento
Este trabajo se ha organizado del siguiente modo:
1. En primer lugar, se desarrolla el capítulo “Introducción” en el que se da una vision general acerca del
proyecto a desarrollar. Así mismo, se establece la justificación del proyecto y los objetivos de éste
(general y específicos). Por último, se describe la estructura del mismo, compuesto por cinco
capítulos, y finalmente se realiza una breve descripción de ellos.
2. En segundo lugar, se describe “El Estado del Arte”. En él tiene lugar la revision bibliográfica de la
técnica de optimizacion, SMED, así como de la influencia de las técnicas sociales en la implantacion
y desarrollo de diferentes técnicas de optimización y mejora de la productividad.
3. En el tercer capítulo, “Descripción del proyecto”, se realiza una presentación de la empresa sobre la
que se lleva a cabo el proyecto. Se presenta y define su nombre, sector al que pertence, actividad
industrial y su proceso de producción. Queda expuesto el proceso productivo que lleva a cabo, así
como el proceso elegido susceptible de ser mejorado.
4. El cuarto capítulo “Desarrollo e implantación SMED” se desarrolla la técnica SMED y se explica su
implantación en la propia empresa. Posteriormente se exponen las técnicas sociales obtenidas de la
revision de la Biliografía, y por último se aborda la implantacion de las técnicas de humanización.
5. El último capítulo, denominado “Conclusiones” se establece el análisis de los resultados obtenidos, y
los aspectos más reseñables del proyecto realizado.
3
2 ESTADO DEL ARTE
l segundo capítulo trata de desarrollar una revisión blibliográfica de la técnica de optimización SMED
que es objeto de estudio del proyecto, así como, de desarrollar e implantar los aspectos sociales que
puedan tener influencia en su proceso.
2.1 Dinamicidad de la demanda actual.
Durante as últimas décadas, los avances tecnológicos junto con la competitividad global ha provocado que los
consumidores exijan un producto más personalizado (Hasan, Sarkis & Shankar, 2012). Para atender a dicho
servicio la tendencia de la industria está actualmente dirigida a la producción de pequeños lotes y a una corta
respuesta en la que dar servicio a las necesidades de los clientes (Sullivan, McDonald & Van Aken, 2002).
El tiempo que transcurre entre cambios de partida de producto (diferentes) se conoce como “setup time”,
tiempo que transcurre entre la salida de un producto finalizado y el comienzo de producción del siguiente lote
con características que requiera el cambio de utillaje, y/o el ajuste de la maquinaria (Chen, 2009; Eren &
Guner, 2006; Liu & Chang, 2000). Este tiempo puede tener un gran impacto en el tiempo final de procesado,
ya que, si el cambio se produce en una estación cuello de botella, el retraso en la producción se reflejará en el
tiempo final necesario para procesar los productos.
Por tanto, para poder llevar a cabo esos cambios necesarios para ajustarnos a la demanda de los productos, es
necesita reducir los tiempos de producción en los cuellos de botella, y por tanto reducir los tiempos de setup.
Dicho de otra manera, uno de los grandes beneficios de reducir el tiempo de los cuellos de botella es que se
aumenta la capacidad de producción, a consecuencia de esa disminución de tiempos (Van Goubergen & Van
Landeghem, 2002).
Van Goubergen (2002) indica las tres principales razones que justifican la reducción de tiempos de “setup”: en
primer lugar, incrementan la flexibilidad haciendo posible la realización de mayores tipos de cambios y menor
tamaño de lote. En segundo lugar, incrementa la capacidad del cuello de botella maximizando la capacidad de
la línea de producción. Y por último, minimiza el coste, todos los costes están relacionados con la efectividad
de la línea.
Como se ha comentado, uno de los aspectos positivos es que la reducción del tiempo de setup permite
disminuir el tamaño de los lotes, logrando ser más competitivos en la sociedad industrial actual (Maxim,
2010). Todo esto juega un papel especialmente importante la implantación de las técnicas de lean
manufacturing tan aplicadas hoy en día (Cudney & Corns, 2011).
2.2 Breve reseña histórica
Con el objeto de reducir los tiempos de “setup” nació la conocida herramienta SMED (Single Minute
Exchange of Die) que fue desarrollada por Shigeo Shingo en 1985, un ingeniero japonés. La metodología
consiste en reducir los tiempos de cada tarea en un tiempo inferior a 10 minutos (Shingo, 1989).
La metodología está compuesta por cinco etapas: una etapa inicial en el que las tareas externas e internas no
están diferenciadas. Donde se realiza el estudio de las operaciones que deben ser optimizadas.
En segundo lugar, todas las actividades son divididas en dos grupos: internas (que deben ser realizadas
mientras los equipos están detenidos) y externas (cuya realización no implica la parada de los equipos y/o
línea).
La tercera etapa tiene el objetivo principal convertir las máximas tareas internas en externas. Con el propósito
de garantizar el mínimo tiempo posible la parada de máquina para realizar las operaciones.
La cuarta etapa es la encargada de realizar la optimización de todas y cada una de las tareas, sin distinguir entre
E
Estado del Arte
4
internas y externas, para asegurar que cada una de las tareas que forman el conjunto de las operaciones sea
realizada en el mínimo tiempo posible.
La última etapa tiene como objetivo el aseguramiento de que se mantenga en el tiempo. En esta etapa tiene
lugar el registro de todos los procedimientos y la estandarización de la documentación.
2.3 Revisión de la literatura.
SMED es una técnica muy útil para la disminución de los tiempos de ejecución de las tareas y está muy
extendido su implantación en el sector inductrial. Los beneficios obtenidos en la reducción de tiempos y el
ahorro obtenido han sido reportados en Saman (2011). Aunque los resultados son difícilmente extrapolables a
otros sectores y realidadaes industriales caben destacar algunos resultados como los obtenidos por Moreira y
Pais (2010) los cuales indican que los beneficios obtenidos tras la aplicación de SMED son de un ahorro del
2% de las ventas de la compañía. Deros (2011) logra una reducción mayor del 35% de los tiempos en una
línea de ensamblaje en el sector automovilístico. Ulutas (2011) consigue con la aplicación de esta técnica un
ahorro en tiempos y en la seguridad del empleado, tan perseguido en los últimos años.
Son numerosas las referencias exitosas de la aplicación de SMED en diferentes sectores de aplicación:
procesos de fabricación (Dora M. 2013) en un estudio relacionado con procesos de comidas, el sector servicios
(Khlat, 2014) concretamente en la Industria Farmacéutica o incluso en operaciones de ensamblado (Perez,
2010) sobre la industria automovilística.
Aunque la aplicación de la técnica está muy documentada, hemos encontrado algunas críticas en cuanto a
aspectos no considerados en su aplicación
El primero de ellos guarda relación con el “run-up period”, McIntosh (2001) el cual define este periodo como
el tiempo que transcurre hasta que se reestablece la fabricación con niveles de productividad y calidad. La
metodología SMED no trata estas operaciones como parte del cambio.
Otro aspecto señalado es que la metodología está definida y se adapta perfectamente cuando la tarea es
realizada por una sola máquina y un único operador. La mayoría de las empresas presenta necesidad de
implantación de SMED para una línea de fabricación en conjunto, con más de una máquina, así como, un
equipo de trabajo. La metodología no define como debe ser realizado la medición del tiempo empleado en
realizar las tareas. Como solución a este aspectose ha desarrollado el Multi Machine Setup Reduction
(MMSUR), ver al respecto Goubergen (2008).
El último aspecto destacado, es que el programa SMED no incluye o tiene en consideración la identificación y
análisis de cambio, la capacitación de equipo de mejora, la selección de cada uno de los miembros del equipo,
así como, las responsabilidades.
La formación y la motivación de cada uno de ellos pueden llegar a ser un importante factor para conseguir los
objetivos establecidos. La capacitación permite adaptar los miembros del equipo a cada una de las tareas, para
conseguir tanto un rendimiento mayor como la motivación de cada uno de ellos.
Respecto al personal de planta las mejoras únicamente son centradas en la estandarización y el control de las
mediciones de los tiempos.
2.3.1 Enfoque Multicriterio.
Almomani et al. (2013) realiza un nuevo enfoque basado en el SMED original e incluyendo las técnicas
MCDM (Multiple Criteria Decision Making). MCDM es una disciplina para la toma de decisiones que
permite seleccionar la mejor alternativa para resolver el objetivo principal habiendo realizado
anteriormente la clasificación de las distintas opciones analizadas respecto a varios atributos. (Yu y Hu,
2010). Se usarán AHP, TOPSIS y PSI.
De manera muy resumida se describen brevemente a continuación.
5 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
- AHP: Es una técnica que permite seleccionar una alternativa mediante un procedimiento, simple,
rápido y eficiente. (Dalalah y Hayajneh, 2010). Más información detallada sobre la implementación
de esta técnica se puede encontrar en la bibliografía. (Momani, 2011; Chang, 2007)
- TOPSIS: Es una técnica que selecciona la mejor alternativa teniendo en cuenta dos hipótesis
simultáneamente, la distancia mínima a la mejor solución y la máxima a la peor. (Khorshidi, 2013).
- PSI: Procedimiento en el que es asignado el peso total de los criterios en relación a cálculos estadísticos.
Es utilizado como el método más efectivo y apropiado. (Maniya & Bhatt, 2011)
Los autores Salomon y Montevechi (2001) realizaron un estudio comparativo de las técnicas de toma de
decisiones anteriormente mencionadas y concluyeron que los resultados de todas son similares y sugieren
utilizar AHP para obtener resultados cercanos a la excelencia.
El enfoque SMED/MCDM tiene en cuenta coste, energía, diseño de la instalación, seguridad, vida útil,
calidad y mantenimiento. Los resultados muestran beneficios respecto a la implementación incluyendo la
reducción del tiempo de configuración, el aumento de la vida útil de la maquinaria, así como, la mejora de
la productividad.
Si se repasa históricamente los estudios e implantación sobre SMED realizados se puede señalar que
muchos investigadores son conocedores de los beneficios y el ahorro logrado mediante la implantación de
la metodología (Kumaresan y Saman, 2011). Rivera y Chen (2007) realizan un estudio del esperado
impacto proporcionado en relación con el tiempo de costo de perfil (CTP) y la inversión de ese tiempo de
costo. Moreira y Pais (2010) demuestran que SMED puede proporcionar un ahorro del 2% de las ventas
de la empresa. Deros (2011) consigue una reducción de tiempo de más de 35% en una línea de
ensamblaje de baterías automotrices.
Kumar y Abuthakeer (2012) analizan la mejora obtenida en la productividad en una industria automotriz.
2.3.2 Propuesta de Fases de Aplicación en una organización
Para garantizar la consecución de un resultado exitoso en la aplicación de SMED hay que tener en cuenta
aspectos como el equipo adecuadamente capacitado para ello, definición de objetivos alcanzables, tipo de
industria y máquina o máquinas donde se implantará, enfoque de las iniciativas (organización o
hardware), etc. Salonitis et al. (2013) proponen que los proyectos sean divididos en cuatro fases:
estratégica, preparatoria, implantación y control. Este modelo está inspirado en McIntosh et al. (2001) con
una diferencia que es la fase de control, en este modelo es considerado de manera independiente para
comprobar que los resultados de mejora se encuentran con el equipo y los objetivos de la dirección.
Propuesta de Fases de aplicación en una organización
Teniendo en cuenta la relación que la temática tiene con el proyecto que se pretende abordar es interesante
profundizar en la Propuesta de fases de Salonitis et al. (2013) que se resumen a continuación.
Fase estratégica: Es la fase inicial en la que se define la estrategia definida para el proyecto.
La dirección debe definir la metodología de cambio en un área determinada y debe ser indicado de
manera clara, así como, el nivel de mejora a alcanzar y el tiempo empleado para ello.
En segundo lugar, la planificación del proyecto debe ser minuciosa, estableciendo que actividades se van
a realizar, el plazo para su realización, así como, la metodología empleada para el control y monitoreo de
las tareas. Posteriormente, se debe decidir si el principal enfoque se encuentra en el diseño o en las
mejoras organizacionales de bajo costo, esto último, dependerá del presupuesto que se disponga y el nivel
de mejora que se desee alcanzar.
Por último, para la implantación del SMED, los autores definen que se debe realizar una revisión de la
literatura para adoptar las mejores prácticas
Fase preparatoria: En la segunda fase se defiende la necesidad de una persona encargada de la dirección
Estado del Arte
6
del proyecto (gerente), así como de la selección del equipo. Varios autores como Coimbra y Krajewski
(2010) sugieren que sean de departamentos distintos de la organización. McIntosh (2001) comenta que la
actitud, conciencia, recursos disponibles y equipo son componentes imprescindibles para conseguir los
objetivos establecidos. La teoría de Roles de Belbin (2010) puede ser utilizada para la asignación de
responsabilidades, estableciendo distintas fortalezas y habilidades para cada miembro, pero en conjunto,
aportan el equilibrio necesario de todo el grupo.
Otro autor como Goubergen (2002), mencionado con anterioridad en este trabajo, define la necesidad de
formación y motivar a todos los miembros del equipo para conseguir la capacitación deseada.
El siguiente paso es realizar el análisis de cambio, la evaluación de la calidad y la precisión de los datos de
los que se dispone. Se pueden utilizar sistemas automáticos para el registro de ellos, ya que son más
confiables.
Por último, y no sin menor interés, hay que asegurar que existe un buen flujo de comunicación entre todos
los miembros del equipo, pudiéndose ser logrado con un Plan, Do, Check, Act (PDCA) que se debe
actualizar con frecuencia.
Fase de implantación: Dentro de esta fase, debe hacerse una serie de sesiones para implementar la
metodología SMED. Estas sesiones deben seguir la ruta de cinco etapas que se explica en la siguiente sección
y se presenta en la fig. 2-2.
Fase de control: La última fase tiene como objetivo principal el monitorio de los indicadores,
normalmente con el tiempo de cambio como principal de ellos. Seguimiento de las cifras económicas
esperadas y obtenidas hasta el momento, así como, la elaboración de un plan de acción para registrar
nuevas ideas que contribuyan al objetivo principal de la reducción de los tiempos de cambio.
Según los autores (Ferradás and Salonitis, 2013), la validación de este método logró una reducción del
33% del tiempo de cambio implementando mejoras organizacionales únicamente. Con la implementación
de mejoras de hardware podría lograrse una reducción de más del 35% del tiempo. Trabajo en equipo,
asignación de responsabilidades, definición de proyecto en cuatro fases permite poder alcanzar los
objetivos establecidos con éxito.
Fig 2-2 Proposed tailored SMED methodology
Fig 2-1 PDCA Model
7 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
2.3.3 El Aspecto Social
La investigación en el aspecto humano o social del impacto que provocan las técnicas de optimización o
cualquier cambio que tiene lugar en la industria: nuevo diseño de procesos, redistribución de las distintas áreas
de trabajo ha sido notablemente deficiente.
Es más, tras la numerosa y amplia revisión de la literatura, el artículo que analiza más ampliamente aspectos
sociales es llevado a cabo por los autores Huber y Brown (1991). Aunque data de hace casi tres décadas, todos
los conceptos pueden ser extrapolados, y a medida, que se vayan desarrollando puede ser comprobado la
importancia que tiene en la industria actual, y de ahí la motivación de las empresas en su intento de impulso.
Únicamente dos estudios empíricos han desarrollado la investigación en comparar actitudes de los empleados
que trabajan en Células de Fabricación con los de otros que trabajan en entornos tradicionales (Brown y
Mitchell (1991); Huber y Hyer (1985)).
Por tanto, se tratará de extrapolar la influencia y conclusiones de los factores que influyen en las técnicas de
optimización que han tenido en cuenta el fenómeno del factor humano, a la implantación de SMED.
Adquiere gran relevancia las teorías sociotécnicas en la fabricación celular (CM, Celular Manufacturing). En
primer lugar, se tratará de explicar el término anteriormente mencionado.
El sistema técnico “consiste en herramientas, procedimientos, habilidades, conocimiento y dispositivos
utilizados por los miembros del sistema social para lograr las tareas de la organización”
El sistema social “se componer de las personas que trabajan en la organización y las relaciones entre ellos, su
actitud hacia la organización, sus expectativas, niveles de habilidad de los empleados”.
Las prácticas de CM están muy relacionadas con los principios de las teorías de los sistemas sociotécnicos
(STS). En la implantación de cualquier cambio en los procesos existe la posibilidad de que se produzca una
resistencia a cambio, insatisfacción laboral, insatisfacción con el pago, baja productividad y estrés que pueden
ser minimizados o evitados si se presta más atención al ambiente social.
A continuación, aparecen resumida en la siguiente Tabla 2-1, nueve principios sociotécnicos que se trataran de
desarrollar cuando se aplique las técnicas de mejora y optimización en la empresa.
Las Tablas 2.1 Principios socioténicos y Tabla 2.2. Áreas de Recursos Humanos han sido obtenidas de V.L.
Huber, K.A. Brown, Human resource issues in cellular manufacturing: A sociotechnical analysis, Journal of
Operations Management 10 (1) (1991) 138–159.
Estado del Arte
8
PRINCIPIO CM Posibles problemas de
Recursos Humanos
1. Compatibilidad:
El diseño debe ser compatible con los
objetivos a largo plazo.
La organización debe motivar a los
empleados por medio de la participación
para que desarrollen sus capacidades
Los equipos de trabajo promueven la
mejora continua resolviendo los
problemas de manera conjunta
Los empleados no pueden poseer
habilidades en relaciones entre los
empleados y de negociación.
2. Especificación crítica mínima:
Los trabajos serán especificados lo menos
posible para permitir desarrollar a los
empleados su propio procedimiento de
realización del trabajo.
Los grupos de trabajo deciden como se
asigna las tareas a los miembros del
equipo.
Los empleados pueden sentirse
incómodos con la perdida de estabilidad
y la eliminación de las especificaciones.
Puede aparecer conflicto si los
empleados esperan un aumento de la
autonomía.
3. Criterio sociotécnico:
Las variaciones deben controlarse lo más
cerca posible de su punto de origen.
El diseño celular permite la detección
inmediata de cualquier variación y
responder ante ellas.
Los empleados pueden sentirse
incómodos inspeccionando el trabajo de
sus compañeros.
4. Flujo de la información:
Los comentarios sobre la producción deben
realizarse a los empleados de primer nivel
operacional. Ellos están en la posición más
adecuada para poder actuar.
La retroalimentación es inherente dentro
de los miembros del equipo de la CM.
El estrés de los empleados puede
aumentar a consecuencia de sentirse
más responsable de su trabajo.
5. Principio multifuncional.
La organización debe evitar las fracturas en
tareas de los miembros del equipo, debe
impulsar la realización de un rango de
funciones.
El trabajo es menos especializado, los
miembros del equipo aprenden a realizar
un amplio rango de tareas.
Los empleados pueden sentirse mal
preparados y pueden requerir la
capacitación para realizar tareas.
La productividad puede verse
disminuida si los empleados no
dominan la gama de operaciones.
6. Límites de localización.
Límite basado en el tiempo, tendiendo a
una estructura en la que las máquinas están
ubicadas cerca una de otra.
Empleados se reagrupan en el nuevo
diseño de máquinas agrupadas en
familias.
Los límites basados en el tiempo
aumenta la interdependencia entre los
empleados de una celda.
7. Congruencia del soporte.
El sistema de pago, selección,
entrenamiento, solución de conflictos,
medición del trabajo y rendimiento debe
estar alineado con los objetivos y diseño
del sistema técnico.
No incluye estos conceptos, sin
embargo, su efectividad depende de su
alineación.
Sistemas de pago que debe fomentar el
trabajo en equipo y no la consecución de
piezas de manera individual.
8. Diseño y valores humanos.
La calidad de la vida laboral es
responsabilidad de la organización.
Ha sido descrito como un sistema que
puede mejorar, sin embargo, hay pocas
evidencias de ello.
A pesar del potencial que brinda para
mejorar, puede provocar resultados
negativos debido al aumento de la
interdependencia entre los dat0s y
patrones de trabajo.
9. Incompleto.
El diseño de la organización teniendo en
cuenta los aspectos sociales y técnicos
simultáneamente, impulsan la mejora
continua.
El sistema debe estar sujeto al rediseño
continuo para adaptarse a los cambios.
Los empleados con poca tolerancia a
cambiar pueden sentirse frustrados al
trabajar en un entorno de mejora
continua.
Tabla 2-1 Principios socioténicos
A su vez, se eligen seis áreas distintas de RR.HH. que son analizadas y desarrolladas teniendo en cuenta los
principios sociotécnicos: Planificación, Relaciones con los empleados, Análisis y Diseño de trabajo, Selección,
9 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Recompensa estructuras y Entrenamiento y Desarrollo.
1. Planificación:
Dentro del área de Planificación destaca dos principios como la compatibilidad y la Especificación crítica
mínima.
Compatibilidad: indica el grado de alineación entre el diseño del sistema u los objetivos de adaptación a largo
plazo teniendo en cuenta la implicación de los empleados en el proceso de planificación.
Especificación crítica mínima: realza un enfoque no estructurado del diseño del trabajo, obteniendo que los
empleados sean ellos mismos, quienes deciden como van a realizar su trabajo.
Estos dos principios están basados en la importancia de valorar y sentirse valorados de los empleados, que
proporcionará una fuente de ideas que impulsa a la mejora del sistema. La forma en la que una organización
gestiona las relaciones con la fuerza de trabajo puede ser determinante para el éxito de la implantación.
El éxito de la implantación de cualquier técnica radica en encontrar objetivos comunes compatibles con
objetivos organizacionales a largo plazo. En algunas organizaciones existe la presencia de un tercer factor; los
sindicatos. A su vez, el éxito, aunque sea más difícil de alcanzar por un mayor número de grupo de personas
que forman la organización, radica en encontrar el mismo equilibrio y objetivos comunes.
2. Entrenamiento y desarrollo:
Las organizaciones deben impulsar el potencial de los empleados y, para ello, normalmente deben formar
a los empleados en habilidades de interacción grupal y creatividad. El desarrollo suele comenzar con
talleres de trabajo con un grupo amplio de trabajadores y la capacitación inicial debe estar enfocada a
convencer de la efectividad de la resolución de problemas en grupo, y no, individualmente.
La capacitación puede incluir comunicación oral, escucha, resolución conjunta de problemas y técnicas de
negociación. Brown y Mitchell (1991) realzan que un grupo experimenta angustia si no adquiere la
suficiente capacitación en habilidades de interacción grupal.
3. Análisis y Diseño de trabajo.
Muy relacionado con el principio de especificación crítica mínima se encuentra la reestructuración del
sistema de análisis y diseño de trabajo.
Proporciona la base de la Gestión de los Recursos Humanos y representa acciones tan importantes como
los procedimientos de selección, asignación de trabajo, compensación de programas y sistemas de
inventarios de recursos humanos.
En sistema tradicionales está enfocado en la división de categorías en función de las habilidades mientras
que, en la fabricación celular, no son necesarias tantas categorías de trabajo y la organización puede
desarrollar trabajos y/o áreas para equipos completos y no individualmente.
A través de la negociación grupal y la resolución de problemas se puede decidir en equipos la asignación
de tareas y trabajo específico. Así mismo, la participación de los empleados en la toma de decisiones se ve
aumentada y no debe confundirse con la autonomía de los mismos.
En combinación con el principio multifuncional y la ubicación del límite se encuentra el diseño del puesto
de trabajo. EL cambio estructural viene influenciado cuando los empleados se trasladan a trabajar en
células multifuncionales, personas de departamentos distintos trabajando en la misma área. Las paredes o
límites se disuelven y se trabaja compartiendo e intercambiando tareas. Como resultado de la eliminación
de “muros”, la resolución de problemas se convierte en una tarea más efectiva, favoreciendo el flujo de
información entre áreas.
Los procedimientos de análisis de los trabajadores podrían ser útiles para detectar las competencias
humanas necesarias para desarrollar trabajo en equipo efectivo.
Wemmerlov y Hyer (1989) señalan que la resistencia inicial al cambio es natural y disminuye conforme la
Estado del Arte
10
involucración de los empleados en el diseño y/o implementación de los puestos de trabajo aumenta. Si se
consigue involucrar a todos los empleados en todos los niveles, el compromiso y la satisfacción laboral
aumenta a medida que se disipa la resistencia al cambio que en ellos provoca.
Las organizaciones no deben aceptar el diseño de la organización como final, los esfuerzos deben
enfocarse en examinarlo, criticarlo y mejorarlo.
4. Relaciones con los empleados.
El flujo de información debe ser controlado por todos los empleados para poder corregir los problemas
operativos, las variaciones deben seguirse lo más próximo posible a sus puntos de origen. Normalmente,
los empleados de mano de obra directa tienen la responsabilidad de corregir las distintas variaciones en los
procesos.
En un sistema tradicional, el flujo de información adquiere una estructura piramidal en la que un gerente
solicita a un mando intermedio información y, éste, a su vez, a los trabajadores. Este sistema incrementa la
cantidad de tiempo en la obtención de la información y dificulta la detección de la causa raíz del problema,
así como, aumenta la perdida de información que podrían proporcionar información que tienen acceso
inmediato a los procesos.
5. Selección de los empleados.
Los empleados deben ser seleccionados en función de su capacidad de capacitación y flexibilidad, en lugar
de por su especialización funcional, como se realiza habitualmente en sistemas tradicionales. La
capacitación es la capacidad para adquirir habilidades, conocimiento y comportamiento necesario para
realizar un trabajo.
Idealmente, las organizaciones deberían esforzarse por seleccionar a los empleados por las habilidades
técnicas y flexibilidad, pero es poco probable que ocurra debido a que no hay ningún procedimiento que
garantice la selección del empleado ideal y que la reestructuración de procesos normalmente se encuentra
en organizaciones existentes, con una fuerza de trabajo en una dirección.
6. Estructuras de recompensas.
Las estructuras de recompensa están referidas a las formas en las que se premia a las personas por su
trabajo. Es una cuestión clave de apoyo en cualquier entorno a nivel de agregación en la que se distribuyen
las recompensas. Están basadas en varios factores: valor de área de trabajo, antigüedad del trabajador,
rendimiento de los empleados…. A diferencia de los sistemas tradicionales por lotes donde a menudo las
recompensas están centradas en el empleado individual como “nivel de agregación”.
En entornos tradicionales ha sido efectivo en la fabricación por lotes las estructuras de recompensas
salariales en función de las tasas por piezas. Aunque en estructuras de fabricación por células puede ser
inapropiado por tres motivos: no promueve la producción de equipo cooperativamente si no la individual
de cada individuo, a cada empleado se le asigna una cantidad monetaria en función de las unidades que es
capaz de producir.
La consecuencia es que, dentro de una celda, el trabajo se distribuye de manera desigual puesto que unos
empleados pueden realizar su trabajo más rápido que otros, enfrentándose algunos empleados a exceso de
inventario y otros a tiempos de inactividad.
El segundo motivo es que no es posible contabilizar la diversidad de habilidades necesarias para realizar
múltiples equipos a diferencia de los sistemas tradicionales enfocados en la realización de un producto
especializado.
El último es que los sistemas de pago son incompatibles con la realización de trabajos asignados como
carga vertical. SI los empleados asumen funciones de mantenimiento e inspección, la estructura salarial
debe ser rediseñada para tener en cuenta estas tareas indirectas.
Una opción que promueve el trabajo en equipo es compartir la ganancia y el prototipo. Se centran en
medidas sencillas de productividad global o ahorro de costes que pueden enfocar los esfuerzos de los
empleados en esfuerzos a corto plazo en lugar de a medio o largo. Los planes de participación se centran
11 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
en un beneficio de los objetivos como las condiciones económicas o la depreciación.
La estructura de compensación indica a los empleados el valor de diferentes comportamientos de trabajo.
Las decisiones respecto a la selección del sistema de pagos deben evaluarse cuidadosamente, así como, el
calendario de pago y su efectividad verificada empíricamente.
En la siguiente Tabla 2-2. Aparece resumida las distintas áreas analizadas de Recursos Humanos y la
diferencia entre producción tradicional o fabricación en células.
Área Recursos Humanos Producción tradicional Fabricación en células
Planificación Participación de los gerentes.
Programación de mano de obra
Acelerar el tiempo de inactividad
Participación de los trabajadores.
Enfocado en la flexibilidad.
Equipo de coordinación.
Minimiza la producción innecesaria
Relaciones con los empleados Adversarios.
Negociación distributiva.
Cooperativo.
Negociación integradora.
Análisis y Diseño del trabajo Muchas categorías de trabajo.
Diagrama de flujo. Orientado al
proceso.
Analizado por especialistas.
Gráfico de máquina- trabajador
Pocas categorías de trabajo.
Orientado al producto.
Análisis por equipos de trabajo.
Gráficos de multiactividad.
Selección Sin revisión de trabajo.
Prueba de trabajo básico.
Especialistas funcionales.
Compromiso con el trabajo
Vista previa del trabajo realista.
Capacidad del trabajo en equipo.
Compromiso y equipo.
Flexibilidad y tolerancia
Estructura de recompensas Por piezas individual.
Antigüedad.
Pagado por hora.
Trabajo en grupo.
Pagada en habilidades.
Reparto de utilidades.
Entrenamiento y Desarrollo Habilidad especifica del trabajo
Orientación de las reglas de trabajo
Expansión de habilidades.
Resolución de problemas.
Gestión de ventas.
Tabla 2-2 Áreas de Recursos Humanos
En el desarrollo de SMED serán factores claves a considerar las distintas áreas y como se potenciará cada una
de ellas para conseguir el objetivo establecido partiendo de las ventajas que proporciona la fabricación en
células analizada en la revisión anterior y resumida en la Tabla 2-2.
Estado del Arte
12
2.3.4 Factores críticos para la implementación SMED en el entorno Lean.
Como en el anterior punto, el análisis por parte de autores de los factores críticos para la implantación de
SMED es casi inexistente, por tanto, se tratará de aplicar los factores críticos referidos a cualquier técnica de
optimización, a la aplicación de SMED.
A continuación, el análisis estará centrado en los siguientes puntos identificados por Olorunniwo (2002):
conocimiento de las técnicas de optimización, el rol de la alta dirección, valores y comportamientos Lean que
pueden ser utilizados en la implantación de SMED y el impacto en la implantación de la fabricación celular,
cuyos conceptos estarán relacionados y tendrán influencia en la implantación de SMED.
Conocimiento de las Técnicas de Optimización.
Los autores Matt y Rauch (2017) realizan una encuesta entre PYMES en Italia para obtener información
acerca del conocimiento y la experiencia de las empresas cuando se trata de implantar alguna técnica Lean
Manufacturing.
Respondiendo el 26% de las empresas a la que fue enviado, y únicamente el 50% de ellas, completaron el
cuestionario completo.
Las hipótesis que resultan son:
H1: No se tiene conocimiento y experiencia suficiente para llevar a cabo cualquier técnica de Lean
Manufacturing. Es necesario fomentar una mayor divulgación de las técnicas.
H2: Otra de las conclusiones es que muy pocas empresas son conocedoras de LPD, Técnicas Lean en
Desarrollo de Productos. Como medida correctora se debe promover la divulgación de estas.
H3: Se demuestra que debe ser implementado en primer lugar los métodos que tienen mayor potencial y son
llevados a la práctica en menor tiempo.
H4: Establecer un mayor potencial respecto a las habilidades y competencias de los empleados para poder
conseguir el mayor éxito en la implantación.
H5: Hay que tener en cuenta que los cambios en el diseño del producto pueden tardar entre 3-5 años para dar
los resultados esperados.
Del primer apartado, se podría destacar que el conocimiento es insuficiente cuando se trata de implantar una
nueva técnica de optimización, en el caso del proyecto: SMED.
Se debe realizar la implantación de SMED atendiendo a las criticidades de las tareas que tienen mayor
influencia en el conjunto y se puede realizar en un período de tiempo menor. Teniendo en cuenta que los
cambios en el diseño obtienen una duración a medio plazo y que de la gestión de las habilidades de los
empleados dependerá el éxito de la implantación de SMED.
El papel de la dirección para la implementación de Lean Manufacturing:
Aunque existe una amplia concepción de que la implantación de Lean puede llevarse a cabo con herramientas
y métodos, la experiencia proporciona que el éxito no está asegurado a menos que la dirección esté
involucrada en todo el proceso.
El papel de la dirección es objeto de estudio tanto de pequeñas como medianas empresas como identifica
Hamid (2011). Este autor identifica un total de diez factores de éxito críticos para llevar a cabo la
implantación: ocho internos y dos externos.
Internos señala la “Gestión de la dirección”, “Capacitación y educación”, “Desarrollo”, “Empleados”, “Cultura
de trabajo”, “Comunicación”, “Recursos” y “Planificación Comercial” y externos los factores de “Atención al
cliente” y “Intervención del Gobierno”.
13 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Otros autores como Dombrowski y Mielke (2014) destaca el imprescindible papel de la dirección simulado
como la piedra angular para involucrar a todos los empleados en los procesos continuos de mejora.
Salonitisy Tsinopoulos (2016) realizan una extensa revisión de la literatura disponible, identificando varios
factores clave de éxito, "Cultura organizacional y propiedad", "Desarrollo de la preparación organizacional",
"Gestión compromiso y capacidad", "Proporcionar recursos adecuados para cambio de soporte", "Soporte
externo de consultores en el primera instancia", "Comunicación y compromiso efectivos", "Enfoque
estratégico de las mejoras", "Trabajo en equipo y pensamiento conjunto de sistemas combinados", y "Tiempo
para establecer plazos realistas para el cambio y para hacer un uso efectivo de compromisos y entusiasmo por
el cambio".
Así mismo, estos autores, identifican las principales barreras para implementar Lean, agrupándolas en barreras
relacionadas con “la alta dirección”, “los empleados”, “financieras y otros”.
Realizando una distinción entre las grandes organizaciones que señalan como barrera principal la mano de
obra, la comprensión y el compromiso Lean, las PYMES consideran la alta dirección como la barrera principal
como se puede identificar en la Fig 2-4.
Fig 2-4. Principales obstáculos para la aplicación Lean
Fig 2-3. Factores críticos de Lean
Estado del Arte
14
Los autores Dumbrowski y Mielke (2013) describen el sistema de liderazgo Lean a través de cinco principios:
“Cultura de mejora”, “Autodesarrollo”, “Calificación”, “Gemba” y “Política de Despliegue”.
El papel de la dirección en la implantación de Lean Manufacturing no proporciona valor directamente, pero
son los encargados de establecer el vínculo entre los empleados y los mandos intermedios y responsables del
cumplimiento o no de ellos.
Una de las conclusiones extraídas por los autores tras su análisis es que las PYMES superan a las grandes
empresas en “Autodesarrollo”, entendido como el tiempo empleado por los líderes para mejorarse y adquirir
nuevas habilidades y “Gemba” referido a la observación de los trabajos de los empleados.
Dombrowski y Mielke (2014) presentaron 15 reglas para el liderazgo que pueden considerarse como una
orientación para su implantación pero que no han sido validados por la práctica hasta el momento.
Los cuatro aspectos destacados del estudio respecto a las expectativas de la dirección pueden sintetizarse en:
1. Compromiso de la dirección.
Los líderes son los encargados de verificar diariamente la implantación de Lean métodos y
herramientas con los empleados que son los que consiguen llevarlo a la práctica.
2. Estilo de liderazgo.
El liderazgo distribuido es el principal aporte, consistente en la complementariedad de los distintos
roles. El liderazgo debe ser flexible, firme, exigente, inspirador y centrado.
3. Participación y desarrollo de los empleados.
La participación es lograda jerárquicamente, la alta dirección es la encargada de involucrar a los
mandos intermedios y, estos últimos, a los empleados.
4. Establecer una estrategia adecuada.
La estrategia deber ser clara y proporcionará los planes para desarrollar los objetivos y traducirlos en
acciones y operaciones.
El papel de la dirección es un factor determinante cuando se realiza la implantación de cualquier
técnica de optimización, y por tanto, de SMED. Del grado de involucración de la dirección en la
implantación dependerá el éxito y, algunos autores, designan este factor, como una de las principales
barreras que puede identificarse a la hora de implantar SMED.
Los líderes del proyecto serán los encargados de la implantación de SMED, así como, de establecer
una estrategia adecuada y motivar la participación de los empleados en la implantación de la técnica.
Valores y comportamiento efectivo lean
Los autores Van Dun y Hicks (2017) realizaron un estudio, en el que pueden resaltarse dos contribuciones
principalmente: Enfoque de valores y cuatro proposiciones de cómo debe ser un gerente “lean”
Enfoque en valores de trabajo como “Honestidad”, “Participación y trabajo en equipo”, “Responsabilidad”,
“Franqueza”, “Mejora continua”. Anteriormente solo había sido mencionado dos de estos valores por
Schwartz (2012) y Brown y Trevi (2009), “mejora continua” y “participación y trabajo en equipo”
La “Honestidad” se basa en los hechos y en la transparencia entre todos los miembros del equipo, aunque no
es frecuente que sea nombrada en la literatura. (Womack, Jones y Roos, 1990).
La “Franqueza” atendiendo a una mentalidad positiva y abierta a distintos puntos de vista de trabajo y
sentimientos, ayuda a construir una seguridad psicológica dentro del equipo. (Mehri, 2006).
La “Responsabilidad” de formar parte del cambio “lean”, los gerentes lean recientemente se centran en
eliminar la jerarquía y dar más responsabilidad a los empleados para conseguir una mayor implicación de ellos
(Lowe, Olivier,2000)
Proposiciones:
15 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
1. Gerentes “lean” son más propensos a la autotrascendencia y apertura al cambio.
2. Gerentes “lean” son menos propensos a tener menos valores de auto-mejora y conservación.
Los puntos mencionados anteriormente pueden explicase entendiendo la autotrascendencia como no
interponer los intereses personales para conseguir un objetivo más alto, mostrando así, la apertura al
cambio y los distintos puntos de vista.
Si el enfoque es hacia la auto-mejora, el esfuerzo se centra en interponer los intereses personales,
impidiendo poder alcanzar un objetivo común más alto.
3. Los gerentes medios “lean” deben adoptar un comportamiento más positivo para conseguir un
liderazgo más efectivo.
4. Relacionado con el comportamiento positivo orientado a las relaciones se encuentran los valores de
autogestión y apertura al cambio.
Se puede destacar que los líderes deben proporcionar la apertura al cambio y valores de mejora continua en la
implantación de SMED, así como, adoptar una actitud positiva y una adecuada gestión de las relaciones con
los empleados.
El impacto de la administración y los empleados en implementación de fabricación celular
Cuando se produce los cambios funcionales de un diseño de fabricación por lotes a diseño de fabricación por
células ocurren una serie de cambios sociales.
El modelo propuesto por Olorunniwo (2002), pretende mostrar las principales características que más
influencia ejercen en la implementación exitosa de la fabricación celular. Está formado por cuatro factores:
1. Función de la alta dirección.
2. Selección de Equipo de Trabajo.
3. Diseño de trabajo para los operarios.
4. Entrenamiento.
A continuación, se trata de detallar cada uno de ellos. Función de la alta dirección.
Como cualquier proyecto, cualquier proceso o cualquier cambio requieren ser apoyado por la alta dirección.
El compromiso de esta parte de la empresa y la forma en la que se manifieste será imprescindible para que el
proyecto sea exitoso y obtenga la menos resistencia posible al cambio por parte de los trabajadores.
Varios autores han desarrollado varias formas para demostrar el apoyo de la lata dirección:
- Misión clara: tener desarrollado los objetivos del proyecto de manera clara, alineada y entendido por
el resto de trabajadores.
- Proporcionar gestión de apoyo.
- Instalar la planificación de proyecto.
- Sistemas de retroalimentación.
- Comunicación.
- Solución de proyectos.
Otras facetas podrían ser: mostrar interés (realizando reuniones del proyecto y el estado de las personas en él),
proporcionar los recursos necesarios para llevarlos a cabo y proporcionar liderazgo.
El sistema de recompensa es habitual encontrar referencia últimamente en la literatura, aunque según la
encuesta del artículo desarrollado por el autor Olorunniwo, solo el 32% de las empresas apoyan y desarrollan
los planes de compensación a los empleados.
2. Diseño de trabajo.
El diseño de puesto de trabajo para los empleados en la fabricación celular puede tener un impacto positivo
significativo en el éxito de la implementación.
Estado del Arte
16
Según Hyer (1997) el diseño de los puestos de trabajo es uno de los factores socio-técnicos más importantes y
más impacto incide en la implantación de cambios en la fabricación celular que necesitaría ser evaluado. Los
sistemas tradicionales el trabajo se centra en la creación de categorías de trabajo según las habilidades de los
individuos a diferencia de los de fabricación celular dirigidos para equipos multifuncionales en lugar de
individuos.
En la práctica, las categorías de trabajo adoptan actividades de programación y control seguimiento de
procesos y controles de calidad de acuerdo a principios socio-técnicos que permiten que los empleados estén
estrechamente relacionados con el proyecto.
3. Selección de equipos de trabajo en células.
El modo de selección de los equipos de trabajo puede influir positivamente en el éxito de la implementación de
la fabricación celular.
La selección del personal normalmente es realizada a través de entrevistas, partición sindical, voluntarios para
el trabajo, empleados oferta trabajo o el operador ya trabaja en la empresa según el análisis de la literatura.
La selección debe hacerse en función de la capacidad de entrenamiento y flexibilidad. La primera de ellas
viene condicionada por las habilidades del individuo, conocimiento y comportamiento necesario para realizar
el trabajo. La capacitación es la combinación de capacidad, motivación e interés por el trabajo.
Para seleccionar a un empleado, el equipo de recursos humanos necesita información del potencial que podría
tener el individuo en el ambiente multifuncional del trabajo, así como, el futuro empleado una vista previa
realista de lo que implica su futuro puesto de trabajo.
4. Entrenamiento.
El entrenamiento de los trabajadores puede ejercer un impacto positivo en la implantación de la fabricación
celular con éxito.
Algunos autores como Wemmeerlov y Hyer (1989) en sus estudios destacan que muchas empresas no tienen
en cuenta la función de entrenamiento en el cambio a la fabricación celular.
Hyer muestra en su estudio algunas prácticas para lograr potenciar las habilidades de los empleados y, a su
vez, impactan en el éxito de la implementación. La capacitación está orientada a aumentar la estandarización y
competencia de los empleados, proporcionar una base amplia para potenciar la capacitación de las habilidades
y producir técnicas de entrenamiento.
Del último punto, se identifica los cuatro factores analizados que pueden considerarse determinantes a la hora
de realizar la implantación de SMED. En primer lugar, el papel de la dirección (analizado y mencionado
anteriormente), diseño del puesto de trabajo, selección de los equipos de trabajos y entrenamiento. El
entrenamiento será entendido como parte de la formación en el desarrollo del proyecto SMED y que
condicionará el éxito en la implantación de la técnica.
17 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
2.4 Resumen de Referencias
SMED Tradicional:
Autor Aspecto
analizado
Facto Humano? Teórica/Práctica Aportaciones
Van Goubergen, (2002) Beneficios SMED No Teórica Justificación SMED:
- Aumenta flexibilidad.
- Incrementa cuello botella.
- Minimiza el coste.
Van Goubergen & Van
Landeghem, (2002)
Chen, (2009)
Eren &Guner, (2006)
Liu & Chang, (2000)
Beneficios SMED No Teórica Reducir tiempos de producción
Reducir tiempos de setup
Maxim, (2010)
Sullivan, McDonald & Van
Aken, (2002)
Beneficios SMED No Teórica Permite disminuir el tamaño de los
lotes.
Hasan, Sarkis & Shankar,
(2012)
Beneficios SMED No Teórica Producto personalizado para
atender las necesidades de los
consumidores-
McIntosh, (2001) Crítica SMED No Teórica SMED no trata las operaciones de
fabricación que se desarrollan hasta
que se reestablece el nivel de
calidad y productividad.
Goubergen (2008) Crítica SMED No Teórica No definida para una línea de
fabricación y equipo de trabajo.
Ferradás (2013) Crítica SMED No Teórica No incluye:
-Capacitación de equipo de mejora.
- Selección y responsabilidades de
cada miembro.
- Formación.
-Motivación.
Tabla 2-3 Referencias Bibliográficas SMED tradicional
Respecto al análisis de las referencias de la Tabla 2-3, cabe destacar que la bibliografía es en su totalidad
teórica, agrupando los distintos autores en estudios justificativos de los beneficios y críticas o puntos a mejorar
de SMED. Los artículos son relativamente recientes a partir del año 2000 y la bibliografía es bastante extensa,
significando que es una parte muy analizada de la técnica de optimización.
A su vez, aunque el factor humano no es desarrollado directamente en ellas, pueden extraerse conceptos que
serán implatados posteriormente y tienen una relación directa con las técnicas sociales-
Estado del Arte
18
Nuevo Enfoque SMED:
Autor Aspecto
analizado
Facto Humano? Teórica/Práctica Aportaciones
Almomani (2013) Técnicas MCDM No Práctica Herramienta para la toma de
decisiones que potencia los
beneficios de SMED
Salonitis & Ferradás (2013) División en Fases
de Aplicación
No Práctica Fases:
1. Fase estratégica.
2. Fase preparatoria.
3. Fase implantación.
4. Fase control.
Huber y Brown (1991) Teorías
socioténicas
Si Teórica/Práctica Principios:
1. Compatibilidad.
2. Especificación crítica mínima.
3. Criterio sociotécnico.
4. Flujo de la información.
5. Ppio multifuncional.
6. Límites de localización.
7. Congruencia el soporte.
8. Diseño y valores humanos.
9. Incompleto
Huber y Brown (1991) Implantación por
Áreas
Si Teórica/Práctica Áreas de RRHH:
1. Planificación.
2. Relaciones con los empleados.
3. Análisis y Diseño del trabajo.
4. Selección.
5. Estructura de recompensas.
6. Entrenamiento y Desarrollo.
Matt & Rauch (2017) Factores Críticos Si Teórica Conocimiento de las técnicas de
optimización, entre ellas, SMED.
Dumbrowski & Mielke
(2014)
Salonitis & Tsinopoulos
(2016)
Factores Críticos Si Teórica El papel de la dirección
Van Dun & Hicks (2017) Factores Críticos Si Teórica Valores y comportamientos Lean
Olorunniwo (2002) Factores Críticos Si Teórica Modelo que muestra factores más
influyentes en la implantación de
técnicas Lean, SMED.
Tabla 2-4 Referencias Bibliográficas enfoque SMED relacionado con el factor humano
Las referencias bibliográficas respecto al análisis del factor humano en la implantación de SMED son muy
escasas.
19 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Destacando que el aporte teórico viene influenciado por autores muy recientes, excepto, Olorunniwo (2002).
Todos realizan un análisis de los factores críticos que afectan en la implantación de la herramienta Lean: papel
de la dirección, valores y comportamientos y la importancia del conocimiento para poder ejecutar la
implantación con éxito. El modelo de Olorunniwo establece los cuatro factores determinantes en la misma
dirección que los autores anteriores: papel de la dirección, selección de los equipos de trabajo, diseño de
puestos de trabajo y formación.
Respecto al análisis de los artículos relacionados con la implantación de manera práctica destacan las técnicas
MCDM que permite realizar la toma de decisiones de manera más eficiente y la división de fases de los
proyectos por parte de Salonitis & Ferradás, ambos son del año 2013.
El principal aporte al proyecto ha venido por parte de los autores Huber y Brown, a pesar de que sus estudios
datan de principios de los años noventa, las conclusiones y su análisis puede ser implantado en la actualidad.
Ambos muestran las distintas áreas y los principios a tener en cuenta en la implantación de las técnicas de
optimización, pero es posible extrapolar las principales aportaciones a la implantación de SMED debido a que
SMED se encuentra agrupado dentro de las técnicas de optimización.
Los distintos principios van a permitir establecer un modelo “humano” de los principales factores que se debe
potenciar para conseguir el éxito en la implantación, y las áreas, van a permitir subdividir el proyecto, para que
la meta sea más alcanzable.
Es muy difícil establecer un modelo que te permita trabajar con las personas y garantice el éxito del proyecto,
el éxito de él, residirá en el conocimiento sobre todo humano y, de ahí, la potenciación de este factor.
2.5 Análisis del Estado del Arte
Las técnicas de mejora y de optimización están cada día más extendidas en todos los sectores, ya sean
manufactureros o de servicios. A pesar de que existe una amplia gama de investigación que desarrolla y
analiza los resultados obtenidos de su implantación, es difícil encontrar revisión bibliográfica que desarrolle
los aspectos más importantes a tener en cuenta a la hora de su implantación.
Cualquier técnica de mejora de la productividad no pude garantizar la consecución de los objetivos iniciales
sin tener en cuenta aspectos como el papel de la dirección, la división de tareas en distintas fases con objetivos
y fechas, la adjudicación de distintos responsables, y lo que es menos analizado, el aspecto social o humano de
los trabajadores.
Actualmente se empieza a valorar y querer desarrollar en las empresas el aspecto social. Las grandes
compañías se han dado cuenta de la importancia de trabajar el aspecto humano, si las personas no adquieren el
conocimiento y consideran que su trabajo es su responsabilidad, no se puede garantizar el éxito y los objetivos.
La consecución de los objetivos es fruto del trabajo constante a través de un procedimiento o modelo. Este
procedimiento o modelo debe ser adaptado a cada trabajador/trabajadores y a la actividad desarrollada por
ellos. Para garantizar el éxito en la implantación de cualquier técnica de optimización, en este caso SMED, es
necesario adaptar el modelo general y trabajar con las emociones.
La revisión bibliográfica ha sido muy complicada de realizar, debido a la cantidad de estudios analizados
encontrados y la poca información que ha podido ser resaltada de ellos. El sector manufacturero no tiene
interiorizado la importancia del factor humano, así como, el modelo o procedimiento que debe seguirse para
hacerlo.
El objetivo de este análisis es obtener una serie de aspectos que ejercen una gran influencia en la consecuencia
de la implantación con éxito de las técnicas de optimización y llevarlo a cabo a través de técnicas que se
desarrollaran en la segunda mitad de este trabajo.
Es un trabajo que implica una mayor duración en la implantación de él, dado que uno de los aspectos más
esenciales y que dificulta las tareas es conocer al grupo de personas con los que se va realizar el trabajo.
Los principales aportes al proyecto han sido fruto del estudio de los autores Huber y Brown, ambos han sido
Estado del Arte
20
los únicos autores de la bibliografía que han analizado los principales factores emocionales a tener en cuenta
cuando se establece un cambio en el sistema productivo. Los principios y áreas proporcionados para el modelo
de implantación de SMED constituirán el principal distintivo del proyecto, así como, la mejora en los
resultados obtenidos.
La carencia de estudios del factor humano en la aplicación de la técnica SMED justifica el presente trabajo,
así, como dar a conocer los grandes beneficios cuantificados que aporta a la industria, y que podría aportar a
cualquier sector.
21
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
l capítulo desarrolla la presentación de la empresa sobre la que se realiza el proyecto: historia e
instalaciones, actividad industrial, situación actual y por último se expone el proceso deseado de ser
mejorado.
3.1. Historia e instalaciones.
EMPRESA S.L. es la razón social de la empresa para la cual se ha
realizado el proyecto. Pertenece a un grupo de empresas industriales
con vocación de presencia global en el sector “Fabricación de envases
y embalajes de plástico”. Se sitúa entre las 25 principales empresas de
Badajoz por volumen de negocio y entre las 3000 primeras si se mira
el conjunto de empresas de España. Cuenta con entre 50 y 250
empleados. El nombre de la empresa es ficticio por motivos de
confidencialidad.
La empresa es fundada en 1994 en Europa y a España llega tres
añosdespués, en 1997. Actualmente cuenta con instalaciones en 8
países distintos en tres continentes: Europa, Asia y América.
3.2. Actividad industrial.
EMPRESA suministra una gama completa de preformas y envases de PET con gran variedad de pesos,
colores, materias primas y tamaños para las aplicaciones más variadas. Las preformas y envases pueden tener
una o varias capas, aportando muchas ventajas dependiendo de cada producto líquido: detergentes, aceite,
agua, refrescos y cerveza.
Las botellas en PET se utilizan mundialmente a gran escala como envase de
una gran variedad de productos líquidos. Con las botellas en PET, existe una
variedad ilimitada de formas, pesos, colores y tamaños y existen también
‘botellas especiales’ para líquidos calientes. El llenado en caliente es un
proceso por el que los productos se llenan a altas temperaturas, en el que el
producto se envasa esterilizado, y tiene una vida mayor. Actualmente es
posible llenar en caliente gracias a nuevos tipos de botellas en PET sin que la
botella pierda por ello su forma o rigidez.
E
Fig 3-1. Imagen de EMPRESA S.L.
Fig 3-2. Imagen de los productos
Descripción del Proceso
22
3.3. Proceso de producción
El proceso de producción es el conjunto de actividades orientadas a la transformación de recursos o factores
productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan
con personas para el cumplimiento del objetivo último que es la satisfacción de la demanda.
Respecto al proceso de producción de EMPRESA S.L. se distingue de manera general cuatro etapas:
1. El plástico PET (en forma de bolitas) se seca para evitar que la humedad interfiera con las propiedades
mecánicas del producto.
2. El Pet seco se funde en una extrusora, se mezcla y si fuera necesario, se colorea.
3. El PET fundido se inyecta en una matriz (molde) y posteriormente se solidifica para conseguir una
preforma sólida.
4. Las preformas se sacan de los moldes y tras enfriarse se almacenan o transportan al cliente.
La producción de botellas de plástico de PET se puede realizar en una o dos fases:
- Proceso de una fase: las preformas PET se producen y soplan en botellas dentro de una misma línea
de producción.
- Proceso de dos fases: las preformas PET se producen en una línea de producción y posteriormente se
soplan en otra máquina.
La ventaja de un proceso de dos fases es que se consigue una producción mayor por unidad de tiempo y
permite la distribución geográfica de la preforma y de la producción de botellas. Los volúmenes transportados
a las embotelladoras son, por tanto, menores que en el caso del transporte de botellas ya sopladas.
Fig 3-3. Etapas del proceso de producción de EMPRESA S.L.
23 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
3.4. Proceso objeto de análisis.
El proceso sobre el que estará centrado el análisis se ubica dentro de la tercera etapa del proceso de fabricación
general llevado a cabo por la empresa, “El PET fundido se inyecta en una matriz y posteriormente se solidifica
para conseguir una preforma sólida”
De la frase anterior se podría destacar la palabra “molde “. Un molde es el conjunto de piezas que permite
obtener las distintas formas de una preforma y/o envase.
Para facilitar un mejor entendimiento del objetivo del proyecto se presenta una imagen de las distintas partes
que componen un molde.
Todos los moldes tienen tres partes diferenciadas: de izquierda a deerecha, sus nombres son portamachos,
portacuellos y cavidades.
- Portamachos: como se puede intuir por su nombre, es la parte del molde que sirve de soporte a los
“machos”. Los machos son los elementos que dan forma al cuerpo de la preforma.
- Potacuellos: es el soporte de otras piezas llamadas “cuellos”. Los cuellos son los elementos
encargados de dar forma a la rosca de la preforma y posteriormente, a la botella.
- Cavidades: es la parte del molde por la que se produce la inyección de PET.
Los cambios de formato (molde) es una práctica diaria. Se llegan a realizar hasta un máximo de cuatro
cambios al día dependiendo del tipo de cambio. Tras la toma de datos anual, se obtiene un total de 547
cambios.
La duración del cambio es distinta si el molde es completo o solo una parte de él. Un cambio de molde
Fig 3-4 Partes que componen un molde del proceso
Descripción del Proceso
24
completo puede requerir una duración de hasta diez horas mientras que un cambio de una de las partes
oscilaría sobre cuatro horas
Actualmente el equipo de trabajo está formado por cinco personas y se trabaja en dos turnos con horario
distinto de 7 a 3h y de 9 a 18h (una hora para comer de 14-15h).
Surge la necesidad de optimizar este proceso de cambio de formato por la cantidad de recursos destinados a
ello y la duración que comprenden (horas no disponibles de máquina). Las horas de máquina parada ascienden
a 11 horas diarias, en un mercado tan competirivo como el de Pet, surge la necesidad de optimizar las horas de
parada de máquina para conseguir una mejora en la productividad de la planta de producción, así como, en los
en los costes totales de la empresa.
25
4 DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL
MÉTODO SMED
ste capítulo desarrolla la implantación de la técnica SMED teniendo en cuenta el nuevo concepto
desarrollado y analizado durante el capítulo 2, en la empresa y sistema productivo descrito en el capítulo
tercero.
4.1. El nuevo concepto SMED: Propuesta de SMED-FH
Las técnicas de optimización, y en el caso de este proyecto, la implantación de SMED no puede garantizar la
consecución de los resultados esperados sin tener en cuenta otros aspectos como el papel de la dirección, la
división de tareas en distintas fases o la asignación de responsables.
La consecución de los objetivos es resultado del trabajo constante a través de un procedimiento o modelo que
debe ser adpatado a cada trabajador y a cada actividad desarrollada por cada uno de ellos.
El sector manufacturero no tiene interiorizado la importancia del factor humano en la industria, y los grandes
beneficios que puede aportar trabajar con las emociones para conseguir los objetivos establecidos.
Tras la revision realizada, no ha sido posible identificar un modelo o procedimiento que sirva de patrón para
realizar la implantacion de cualquier técnica de mejora/optimización en la que se tenga en cuenta el aspecto
humano.
Fig 4-1. Figura Nuevo concepto SMED-FH
E
Técnica
SMED
(Tradicional)
Factor
Humano
Empresa
Nuevo concepto
de SMED-FH
Desarrollo e Implantación del método SMED
26
Se ha logrado por otra parte, destacar una serie de aspectos clasificados en siete áreas y nueve principios que se
utilizarán como base para trabajar con las emociones.
Las seis áreas identificadas en una empresa que tiene relación con los Recursos Humanos son: Planificación,
Relaciones con los empleados, Análisis y Diseño del trabajo, Selección de los Trabajadores, Estructura de
Recompensas, Entrenamiento y Desarrollo.
Cada área va a trabajar asignando alguno de los nueve principios sociotécnicos que se han desarrollado en el
Capítulo 2: Compatibilidad, Especificación crítica minima, Criterio sociotécnico, Flujo de informacion,
Principio multifunctional, Límites de localización, Congruencia del Soporte, Diseño y valores Humanos, e
Incompleto1.
La asignación de áreas y principios ha sido totalmente subjetiva, la falta de modelo o procedimiento general
identificado no hace posible que se pueda adaptar al proyecto atendiendo a las prioridades y objetivos
establecidos.
Los Principios de Diseño y Valores Humanos e Incompleto no pueden asignarse a ningun Área específica,
debido a que pertenecen al conjunto de la organizacion.
Diseño y Valores Humanos expresa que la calidad de la vida laboral es responsabilidad de la organizacion. Se
puede observar resultados negativos debido al aumento de la interdependencia de datos y patrones de trabajo.
En la siguiente Figura 2 de este apartado, aparece las seis áreas y los principios asignados a cada uno de ellos,
así como, una breve explicacion del significado de los principios para que sea más fácil su entendimiento y
verificar la relación que puede tener con las distintas áreas.
1 Incompleto se refiere a que el Sistema debe estar enfocado al rediseño continuo para adaptarse a los cambios.
Los empleados pueden sentirse frustrados al trabajar en un entorno de mejora continua. (Huber,1991)
27
27 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Fig 4-2. Aspectos humanos a trabajar en la Implantación de Técnica de Mejora y Optimización teniendo en cuenta los
aspectos Humanos.
Planificación
• Compatibilidad. Alineacion entre diseño y adaptacion a largo plazo.
• Especificación crítica mínima. Los empleados deciden como realizar su trabajo.
Análisis y Diseño del trabajo
• Especificacion Crítica Mínima relacionado con Análisis y Diseño del trabajo. Se puede decidir en equipos la asignacion de tareas y se fomenta la participacion de los empleados en la toma de decisiones.
• Ppio multifuncional y ubicacion del límite relacionado con el Diseño del puesto de trabajo. El cambio viene motivado cuando los empleados se trasladan a células multifuniconales y se eliminan los límites entre departamentos.
Selección
• Relacionado con el Ppio Congruencia del Soporte-
• La seleccion debe realizarse en funcion de su capacidad de capacitacion y flexibilidad, y no, por su especialización funcional
Entrenamento y Desarrollo
• Relacionado con el Ppio Congruencia del Soporte-
• Las organizaciones deben formar a los empleados. La capacitacion debe estar enfocada a la efectividad de resolucion de problemas en grupo, ténicas de negociacion y habilidades de comunicacion oral y escucha.
Estructura de recompensas
• Relacionado con el Ppio Congruencia del Soporte-
• Es la manera en que se premia a las personas por su trabajo. Debe promover la produccion de equipo cooperativamente y , no, la individual de cada uno. Deben estar enfocados a esfuerzos a corto plazo en lugar de a medio o largo.
Relaciones con los empleados
• Relacionado con el Ppio Flujo de Información y el Pio Criterio Socioténico.
• El flujo de informacion debe ser controlado por los empleados para poder corregir los problmeas operativos cerca de la causa raíz que los prvoca, y no en estructura piramidal, como en sistemas tradicionales, que ocasiona mayor cantidad de tiempo y pérdida de información.
Desarrollo e Implantación del método SMED
28
Factores críticos para la implementación.
A la hora de trabajar con el factor humano, se deben conocer e identificar aquellos factores o puntos críticos
que pueden ayudar a que la implantación sea un éxito.
Fig 4-3. Factores humanos críticos a tener en cuenta en la implantación de SMED.
A continuacion se explicará brevemente cada uno de ellos:
1. Conocimiento.
Tras numerosos estudios se obtiene la identificación de la influencia de la falta de conocimiento de
SMED (o cualquier técnica de optimización) como factor crítico a la hora de la implantación en una
organización.
Será imprecindible, por tanto, dar a conocer a los trabajadores la nueva direccion u objetivo que se
pretender desarrollar de manera clara y concisa, proporcionando los recursos adecuados para poder
llevarlo a cabo.
2. Funcion Alta Dirección.
El compromiso de la Alta Direccion es un factor clave en la implantación con éxito de SMED para
que se obtenga la menor resitencia possible por parte de los trabajadores.
Algunas formas de demostrar el apoyo de la dirección serían:
Tener claro los objetivos y entendido por los trabajadores.
Proporcionar Gestión de Apoyo.
Instalar Planificacion de Proyecto.
Sistemas de retroalimentación.
Comunicación.
Presencia en las reuniones realizadas de Proyecto.
Conocimiento
Alta Dirección
Selección Equipos
Diseño de Puestos de
Trabajo
Entrenamiento
29
29 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
3. Seleccción de Equipos de Trabajo.
El modo de selección de los equipos influye positivamente en el éxito de implanter SMED. La
selección debe realizarse en funcion de la capacitación que es la conjunction de capacidad, motivación
e interés por el trabajo.
El equipo de recursos humanos necesitará información del potencial que podría tener el individuo, así
como, el empleado potencial una vista previa a lo que será su futuro puesto de trabajo.
4. Diseño de Puestos de Trabajo.
El diseño del puesto de trabajo es un factor que ejerce gran influencia en la motivacion de los
trabajadores. En la práctica, las categorías de trabajo adoptan actividades multifuncionales con
trabajadores de varios departamentos y que permiten que los empleados estén muy relacionados con
el proyecto.
5. Entrenamiento.
A pesar de que muchas empresas no lo tienen en cuenta. La capacitacion es un factor que debe
implementarse y continuar con la formación de los trabajadores para potenciar las habilidades de los
empleados.
Desarrollo e Implantación del método SMED
30
4.2. Aplicación de la Técnica.
A continuación, se presenta las etapas para realizar el procedimiento SMED-FH. En ellas se han fusionado las
etapas clasicas de un SMED (Van Goubergen, (2002)) con las etapas donde se tienen en cuenta los aspectos
humanos detallados en la sección previa.
ETAPAS SMED TRADICIONAL ASPECTO SOCIAL
ETAPA 0 VIABILIDAD IMPLICACION DE LOS ACTORES Y FORMACION
CONOCIMIENTO DE LA TÉCNICA
ETAPA 1 Estudio de la operación de cambio IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
ETAPA 2 División de tareas internas y externas SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
ETAPA 3 Convertir tareas internas en externas RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
ETAPA 4 Optimización de todas las tareas ANÁLISIS Y DISEÑO DEL TRABAJO
ETAPA 5 Estandarizar toda la documentación ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
ETAPA 6 Seguimiento ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS
ETAPA 7 RESULTADOS
Tabla 4-1. Etapas SMED-FH
Como podemos observar en la Figura anterior, cada etapa se relacionada con un aspecto o factor humano que
está estrechamente relacionado y que influye en la implantación de las etapas SMED-FH.
-Etapa 0: Viabilidad Técnico/Económica y Definición de actores.
-Etapa 1: Estudio de la Operación de Cambio e Implicación de la Alta Dirección.
-Etapa 2: División de Tareas y Asignación de los Equipos.
-Etapa 3: Conversión de Tareas y Potenciación de las Relaciones con los Empleados.
-Etapa 4: Optimización de Tareas y Análisis y Diseño del Trabajo.
-Etapa 5: Estandarización de la Documentación mediante el Entrenamiento y Desarrollo.
-Etapa 6: Seguimiento y Definición de Estructura de Recompensas.
-Etapa 7: Resultados.
31
31 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
A continuación, se muestra en detalle cada una de las etapas.
4.2.1. Etapa 0: Viabilidad Técnico/Económica y Definición de actores.
La Etapa 0 está formada por el Estudio de Viabilidad del Proyecto y la Definición de cada uno de los
responsables del proyecto
En primer lugar, se realiza un estudio de viabilidad en el que se muestra la situación actual de partida y una
estimación sobre la situación futura esperada. La realización o no de este estudio es una elección muy
subjetiva en función de los procedimientos establecidos por cada empresa.
En segundo lugar, se presenta la importancia de la definición de las distintas responsabilidades.
Sistema “as-is” o Situación actual.
Tras realizar el estudio de los cambios de formato durante un año, se obtiene que se han realizado 547 cambios
de formato al año, cuyas horas de dedicación han ascendido a 1883 horas de trabajo. El proyecto estará
focalizado en la implantación de SMED en los dos cambios de formato que sirven de base y engloban al resto:
cambio de molde con hotrunner y cambio de machos y/o cuellos.
En la Tabla 4.2 aparecen todos los cambios analizados durante este año y la duración media de cada uno de
ellos.
TIPO DE CAMBIO Tiempo Total de cambios
Nº de cambios
Tiempo medio
MOLDE+MTO 8615 43 200,35
MOLDE sin MTO 140 1 140,00
MOLDE+MACHOS+MTO 5480 22 249,09
MOLDE+CUELLOS+MTO 1110 4 277,50
MOLDE+MACHOS+CUELLOS +MTO 4340 14 310,00
MACHOS+CUELLOS+MTO 14390 67 214,78
MACHOS+CUELLOS sin MTO 6755 35 193,00
MACHOS sin MTO 13100 98 133,67
MACHOS+ MTO 20480 120 170,67
CUELLOS sin MTO 210 2 105,00
MOLDE+HOTRUNNER+MACHOS+MTO 6650 23 289,13
CAVIDADES+MACHOS+CUELLOS+MTO 3805 14 271,79
CAVIDADES+MACHOS+MTO 200 1 200,00
MOLDE+HOTRUNNER+MTO 14605 61 239,43
MOLDE +HOTRUNNER sin MTO 155 1 155,00
MOLDE+HOTRUNNER+CUELLOS +MTO 510 2 255,00
CAVIDADES+MACHOS+MTO 2965 12 247,08
MOLDE+HOTRUNNER+MACHOS+CUELLOS +MTO 7385 20 369,25
MOLDE+HOTRUNNER+CAVIDADES+MACHOS+MTO 1040 3 346,67
HOTRUNNER+MACHOS+MTO 730 3 243,33
MOLDE+CUELLOS+MACHOS+CAVIDADES+MTO 345 1 345,00
Tabla 4-2 Duración tipos de cambio.
Desarrollo e Implantación del método SMED
32
Sistema “to-be” o Situación futura.
Se evalúan los costes como si se hubiese trabajado con la nueva metodología habiéndose realizado las
acciones usando los históricos y usando la estimación de dos cambios diarios al año, como aparece en la Tabla
4.3
El ahorro de tiempo estimado estaría en torno al 30% en el cambio de molde. De media la duración sería de
más de 8 horas, mientras que el tiempo se podría reducir a 6 horas.
Para el cambio de machos y/o cuellos el ahorro de tiempo estimado sería en torno al 25%. De una duración
media de más de 4 horas, el tiempo se podría reducir en algo más de una hora.
PLAN DE ACCIÓN
Item Acción Ahorro en
Euros anual
Inversion necesaria
1 Realizar listado de materiales a llevar antes del cambio.
1,1 Crear paquetes de herramientas e incluir en el procedimiento que paquete debe ir en cada formato. Definir ubicación de las herramientas
950 4211
2 Nuevo procedimiento de cambio con secuencias estándar y diagrama temporal. 79609,38 5140
7,2 Crear estructura para transportar y limpiar los moldes en vertical. 7214,72 45675
8,1 Crear matriz con componentes específicos para cada molde y máquina
4 Organizar espacio para que se puedan ubicar cuatro palets y los útiles necesarios para realizar el cambio.
7362,5 192
4,1 Determinar zona de cambio en el lateral de máquina para carro y platos. 96
8 Estandarizar máquinas para reducir el número de componentes específicos. 606,94 11280
18 Plan interno de choque. Roscas de carros, platos y moldes 18432
24 Seguimiento externo de las acciones
25 Seguimiento interno de las acciones
22 Revisar y cambiar tornillería. 862,5 781
3 Completar los nuevos juegos de cáncamos y grilletes para poder guardar los moldes con ganchos.
476
6 Incluir sistema de placas multiconexión en los moldes. 8681,94
9 Crear lista con referencias más usadas de tornillería y hacer bolsas con ellas. 1419
10 Sustitución de fotocélula por láser de ayuda a ajuste de fotocelula 1914
15 Crear tres nuevos adaptadores de vacío para el resto de carros y enchufes rápidos.
Identificar los diferentes conectores del carro con bridas de color
19 Rellenar desgaste de placas para evitar el uso de arandelas. 48
21 Adquisición de atornillador con ajuste de par (25-46 Nm) 1536
20 Colocar bisagra para reducir el tiempo de extracción de base. 4663,19
11 Colocar sistema rápido en abrazaderas de vacío.
23 Probar grasa en spray y si funciona bien eliminar la operación de limpieza. 4937,5 40,26
5,1 Añadir acople de 90º para pistola. (Cardan) 633,33 6,15
115522 91246,41
Tabla 4-3 Plan acción SMED
Se deben evaluar los costes de la inversión de todas las acciones que están planificadas llevar a cabo según las
acciones que se han detectado como mejora y que se verá más adelante.
Respecto a los resultados del estudio de viabilidad, se aprueba la realización de la implantación de SMED.
Requiere una inversión importante 91.246,41 €, pero esta inversión según el análisis realizado queda
amortizada en un único año.
En el Anexo A aparece una tabla que justifica la inversión del proyecto.
33
33 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Una vez analizada la viabilidad Técnico/Económica, se procede a definir y planificar como se va a realizar el
proyecto. La etapa inicial está relacionada con el Área de Planificación atendiendo a la “Fig 4.2. Aspectos
humanos a trabajar en la Implantación de Técnica de Mejora y Optimización teniendo en cuenta los aspectos
Humanos.
Los principios humanos relacionados con esta área son:
Compatibilidad. Referido al grado de alineación entre el diseño (puestos de trabajo, estructura
organizativa…) y adaptación a largo plazo.
Especificación crítica minima. Los empleados deciden como realizar su trabajo, ellos son los más
capacitados para poder hacerlo y deben tener libertad para tomar decisiones.
Tras numerosos estudios se obtiene la identificación de la influencia de la falta de conocimiento de SMED (o
cualquier técnica de mejora/optimización) como factor crítico a la hora de la implantación en una
organización.
Será imprescindible, por tanto, dar a conocer a los trabajadores el objetivo de implantar SMED-FH que se va a
desarrollar de manera clara y concisa, y proporcionando los recursos adecuados para poder hacerlo.
Para llevar a cabo lo mencionado anteriormente, la iniciacion del proyecto es llevada a cabo con tres reuniones
iniciales en las que se cuenta con la participacion de miembros de la dirección, el departamento de moldes
completo con trabajadores y líderes.
En la reunión inicial se expone, en primer lugar, el objetivo del proyecto y los resultados que se pretende
conseguir. Así como, se definen las personas que van a ser miembro del proyecto y sus funciones y
responsabilidades.
En el Anexo B aparece el Acta de la reunión en la que se constituye el proyecto.
En la segunda reunión, se cuenta con la participación de la dirección, los miembros del proyecto y los
trabajadores del área donde se va a llevar a cabo. Se analizan todas las tareas y son los propios trabajadores los
encargados de comentar problemas o inconvenientes que han sufrido y posibles soluciones. Con este acto se
fomenta la participación de todos ellos, haciendo no solo acto de presencia, si no convirtiendo la reunión en un
acto dinámico.
La gran cantidad de tareas y comentarios realizados, así como, el análisis de las futuras mejoras hace necesario
realizar una serie de tres reuniones iniciales.
En el Anexo C aparece el Acta de la primera reunión que tiene lugar con los trabajadores.
4.2.2. Etapa 1: Estudio de la Operación de Cambio e Implicación de la Alta Dirección.
El Apoyo de la Alta dirección es imprescindible para poder lograr los objetivos establecidos y cabe destacar su
presencia en las reuniones para implanter SMED-FH. La implantación del proyecto requiere de un cambio de
mentalidad por parte de toda la organización, incluyendo los miembros de la dirección.
Otro de los factores que se consigue potenciar con la presencia de directivos en la reunión es una menor
resistencia por parte de los trabajadores al proyecto. Los trabajadores adoptan una actitud activa y propensa al
cambio, si cuentan con el apoyo de la organización para hacerlo.
Durante la implantación y seguimiento del Proyecto, la Alta Dirección se encarga de proporcionar Gestión de
Apoyo, así como, se forma un sistema de retroalimentación mediante informes y reuniones de seguimiento
internas.
Desarrollo e Implantación del método SMED
34
En las reuniones internas se tratan distintos puntos, como la aprobación de los presupuestos de cada una de las
acciones, el seguimiento de la reducción de tiempos de las tareas o como realizar un taller con las 5´S con los
trabajadores, y en los que, estarán presente algún miembro de la dirección.
Respecto al Estudio de la operación de cambio, el primer paso que se realiza es la observación detallada del
proceso.
Para ello, se filma todo el proceso de cambio de formato. Se debe aclarar que existen un total de 22 cambios de
formato diferentes que surgen de las distintas posibles combinaciones. Para analizar como técnica SMED-FH
se analizan los dos cambios de formato base o principales, como son: el cambio de molde y cambio de cuellos
y/o machos.
La mayoría de las tareas son conjuntas, siendo el cambio de molde más complejo y de mayor duración. Siendo
más habitual, por el contrario, el cambio de machos y/o cuellos. Este es el motivo por el que son objeto de
estudio ambos.
Como resultado de esta primera etapa se obtiene un conjunto de acciones.
Hito TAREAS DESCRIPCIÓN
1 Acciones prioritarias
1 Realizar listado de materiales a llevar antes del cambio.
2 Nuevo procedimiento de cambio con secuencias estándar y diagrama temporal.
4
Organizar espacio para que se puedan ubicar cuatro palets y los útiles necesarios para realizar el cambio.
2 Acciones cooperativas
11
Cambiar fotocélula por láser y crear referencias para determinar el sitio exacto donde deben ir.
12 Crear piezas en PH7 y PH8 de freno. Modificar las cogidas de los frenos.
14 Crear tres nuevos adaptadores de vacío para el resto de carros y enchufes rápidos.
15 Identificar los diferentes conectores del carro con numeración.
17 Probar grasa en spray y si funciona bien eliminar la operación de limpieza.
18
Completar los nuevos juegos de cáncamos y grilletes para poder guardar los moldes con ganchos.
3 Acciones de mayor inversión y tiempo
3 Crear estructura para transportar y limpiar los moldes en vertical.
5 Estandarizar máquinas para reducir el número de componentes específicos.
6 Plan interno de choque. Roscas de carros, platos y moldes
7 Revisar y cambiar tornillería.
10 Incluir sistema de placas multiconexión en los moldes.
13 Crear sistema con tetón y estandarizar los platos con el mástil.
16 Rellenar desgaste de placas para evitar el uso de arandelas.
Tabla 4-4 Plan acción SMED en función de prioridades de ahorro.
Se observa que las 18 tareas resultantes de la primera etapa aparecen ordenadas por importancia. Criterio
referido al mayor ahorro que aporta respecto a la duración de la totalidad del cambio de formato.
Se ordenan del 1 al 3 respecto al criterio mencionado anteriormente y con interrogación aparecen dos
acciones que requieren un estudio de mayor profundidad debido a que requieren una gran inversión y no
supone un porcentaje de ahorro importante.
Se puede adelantar que la decisión respecto a estas dos últimas tareas es no realizar la inversion.
35
35 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
4.2.3. Etapa 2: Division de Tareas y Asignacion de los Equipos.
En la segunda etapa se procede a la agrupación de tareas en externas e internas. Aclarando este término, con
tareas internas se refiere a las tareas del proceso para las que es necesaria la parada de la máquina, mientras
que las tareas externas pueden realizarse en cualquier momento.
Para lo cual, el primer paso es establecer todas las tareas que conllevan propiamente los cambios. Para ello
durante un mes se realiza el seguimiento con el personal especificado y se realiza un documento en el que
quedan recogidas todas. Un ejemplo de ello se muestra en la siguiente imagen (Ver Figura 4-5). En el Anexo
D puede comprobarse la totalidad de las tareas especificadas.
Fig 4-4. Ejemplo de algunas tareas con las herramientas que requiere la operación.
En el documento aparece la columna “Herramientas” porque una de las acciones en la que mayor ahorro de
tiempo se producirá es la falta de herramientas. Esta columna sirve de inventario para el posterior pedido que
se realizará.
Así, aparece un conjunto de tareas previas o “Externas” en los cambios que no requieren la parada de la
máquina.
Fig 4-5.Tareas externas
Desarrollo e Implantación del método SMED
36
La Asignación y Selección de Equipos de Trabajo está relacionado con el Principio de Congruencia del
Soporte. La selección debe realizarse en función de la capacitación y flexibilidad, y no, repecto a la
especialización funcional.
El proceso de selección es realizado por el departamento de Recursos Humanos y está fuera del alcance del
departamento Técnico y de este proyecto.
Es necesario señalar que durante el proceso tiene lugar la incorporación de un nuevo miembro al equipo de
trabajo, necesitando un período de adaptación y cuyos resultados del equipo se ven empeorados durante este
periodo.
Con el fin de obtener más información acerca de la influencia de los trabajadores en el proceso de cambio de
formato se realiza un Analisis por Envoltura de Datos (DEA) que aparece descrito en el Anexo E.
Como conclusiones destacan lo siguiente:
Afinidad de caracteres. Las parejas más eficientes y que consiguen un menor tiempo en la realización
del proceso, son los miembros del equipo cuyo carácter y afinidad les permite crear un mejor
ambiente de trabajo entre ellos.
Semejanza de la pareja. En un proceso de carácter repetitivo, la experiencia y el tiempo invertido de
trabajo con la misma persona, facilita la consecución del objetivo. La tendencia de la curva de
conocimiento-resultados se convierte en contante para mantenerse en el tiempo en un determiando
instante,
Flexibilidad de los trabajadores. No hay una única pareja eficiente dentro del equipo, todos los
miembros consiguen formar una pareja eficiente en una determinada circunstancia. Este aspecto es
muy destable teniendo en cuenta que durante el intervalo de tiempo en el que se desarrolla el
proyecto, tiene lugar la incorporación de un nuevo miembro al equipo de trabajo.
Con el objetivo de mejorar los tiempos invertidos y teniendo en cuenta que la afinidad de caracteres
proporciona un menor tiempo en los procesos realizados, se decide trabajar con la plantilla de organización
semanal que tiene el equipo de trabajadores. Se observa que cada semana se agrupan los trabajadores en
parejas y la rotación se produce semanalmente.
Fig 4-6. Plantilla planning de trabajadores
37
37 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Durante la implantación del proyecto SMED-FH, se decide organizar el planning de trabajadores para
que las parejas más eficientes trabajen de manera conjunta cada quicena. Demostrando que los lazos
emocionales establecidos en el trabajo influyen positivamente en los resultados obtenidos.
Fig 4-7.Plantilla planning de trabajadores modificada
4.2.4. Etapa 3: Conversión de Tareas y Potenciación de las Relaciones con los Empleados.
Uno de los objetivos de esta tercera etapa es convertir las tareas internas en externas. Es decir, todas las tareas
previas recogidas en el punto anterior pasan a ser tareas externas y estarán fuera del tiempo de cambio,
reduciéndolo así.
ETAPAS EXTERNAS
(Antes del cambio)
ETAPA 1 Limpiar moldes y piezas
ETAPA 2 Colocar ganchos y eslingas en el molde a colocar en máquina
ETAPA 3 Reunir útiles y herramientas en zona de preparación
Tabla 4-5. Etapas Externas (Antes del cambio)
En las tareas internas “1” y “2” aparecen recogidas las tareas referidas al movimiento de material para el
cambio dependiendo del tipo de cambio que sea. La tarea “3” es referida al transporte y aprovisionamiento de
útiles y herramientas que se va a necesitar durante el proceso de cambio.
El aspecto social desarrollado en esta tercera etapa es las Relaciones con los Empleados. Tras el estudio
realizado los principios asignados a esta área son:
Desarrollo e Implantación del método SMED
38
Flujo de Información. El flujo de información debe ser controlado por los empleados para tener la
capacidad de poder corregir los problemas operativos cerca de la causa raíz que los provoca, y no en
estructura piramidal, como en sistemas tradicionales, que ocasiona mayor cantidad de tiempo
invertido y pérdida de información.
Principio criterio Sociotécnico referido a que las variaciones deben controlarse lo más cerca possible
de su punto de origen para tener la capacidad de poder corregir los problemas operativos en el menor
tiempo posible.
En EMPRESA S.L. el criterio sociotécnico y el fujo de información estaba implantado antes de comenzar el
proyecto SMED-FH. Son los propios trabajadores los que realizan las intervenciones y luego realizan partes de
trabajo en el que describen la causa del problema, solución y materiales empleados. Se registra
informaticamente y sirve de base de datos para la búsqueda de histórico de problemas.
Con el fin de mejorar este apartado, se decide potenciar la llegada de los resultados obtenidos a cada
departamento. Cada departamento fija unos objetivos iniciales a principios de año y mensualmente se analizan.
Se decide utilizar varias pantallas existentes en la oficina para mostrar los objetivos y la desviacion diaria
actual.
El propósito es adquirir mayor conciencia que cualquier acto repercute positva o negativamente en los
resultados del conjunto del equipo.
Fig 4-8. Resultado mensual Tiempo de machos y cuellos
4.2.5. Etapa 4: Optimización de Tareas y Análisis y Diseño del Trabajo.
El diseño del puesto de trabajo es un factor que ejerce gran influencia en la motivacion de los trabajadores. En
la práctica, las categorías de trabajo adoptan actividades multifuncionales con trabajadores de varios
departamentos y que permiten que los empleados estén muy relacionados con el proyecto.
Los principios asignados a esta área son:
Especificación crítica minima relacionado con Análisis y Diseño del Trabajo. Se puede decidir en
equipos la asignacion de tareas y se fomenta la participación de los empleados en la toma de
decisiones.
Principio multifuncional y ubicación del límite relacionado con el Diseño del Puesto de Trabajo. El
límite viene motivado cuando los empleados son trasladados a células multifuncionales y se eliminan
los límites entre departamentos.
39
39 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Para llevar a la práctica estos principios se realiza con dos actividades/tareas. Por un lado, Especificación
crítica minima es potenciado con las reuniones iniciales mencionadas en el área de Planificación y con el
establecimiento de una reunion semanal.
Es realizada cada viernes con una duración aproximada de media hora en la que el objetivo es trabajar de
manera proactiva, comentando los posibles inconvenientes de la semana siguiente.
Por otro lado, el Principio multifuncional y ubicación de límite es implantado con varias medidas. El diseño
del nuevo edificio de oficinas propicia el flujo de informacion entre los trabajadores y mandos intermedios
dentro del departamento técnico. Todos los miembros del departamento están ubicados en la misma oficina y
están presentes en las reuniones.
Para que sea más fácil su entendimiento, es necesario explicar, que el departamento técnico está dividado en
dos grupos, por un lado, Moldes (dentro de este departamento se encuentra ubicado el Proyecto) y Técnicos de
Mantenimiento encargados de realizar mantenimiento preventivos a las máquinas.
En este punto del proyecto SMED-FH, se busca también la optimización de todo el proceso y para ello se
deben realizar todas las acciones registradas en la primera etapa de análisis del proceso de cambio, así como,
todas las mejoras encontradas durante el propio proceso de cambio.
A continuación se va a detallar la Acción 1. Realizar listado de materiales a llevar antes del cambio.
Del estudio inicial se desprende la necesidad de realizar un nuevo listado de herramientas. Uno de los mayores
desperdicios de tiempo viene provocado por la escasez de herramientas en el puesto de trabajo, que conlleva
un mayor tiempo de realización de cualquier tarea, como consecuencia, de la búsqueda de la herramienta
correcta.
Especial importancia cobra una subacción: la realización de distintos paquetes de herramientas necesarios para
los distintos tipos de cambio.
Como se ha presentado anteriormente, la etapa de proceso de cambio conlleva dos tipos de cambio distintos
con el que se optimizará el resto de ellos. Así como, dentro del mismo tipo de cambio, pueden trabajar dos o
tres personas y las tareas que realizarán dos de ellas serán las mismas, pero el tercero no.
Se decide realizar dos paquetes de herramientas distintos dentro de un mismo cambio, como se puede
comprobar en la siguiente imagen: uno que se llama “Molde” y otro “Robot”. Así como un tercer paquete de
herramientas “Machos/Cuellos” que será utilizado cuando el cambio sea distinto al cambio de molde.
HERRAMIENTAS
Cant MOLDE Cant ROBOT MACHOS/CUELLOS 5 Llave allen (2´5, 5,6,10) 5 Llave allen con mango transversal 3 Llave allen (2´5, 5,6,10)
5 Llave fija 10-11 5 Llave allen con mango transversal 4 Llave fija 24
5 Llave fija 12-13 5 Llave allen con mango transversal 5 Llave 30 fija
10 Alicate de corte 5 Llave allen con mango transversal 6 Mordaza
5 Llave fija 24 5 Llave de abrazadera flexible cabeza hexagonal 7 Llave de vaso (1/2) hexagonal larga 6
5 Llave 30 fija 5 Llave allen taladro 4,5,6 Llave de vaso (1/2) hexagonal 10
5 Mordaza 5 Llave fija 13 Llave carraca (1/2)
10 Llave de vaso (1/2) hexag. Larga 6 Alicate de corte Juego de prologadores (75,125,250 mm)
Fig 4-9 Conjunto de herramientas en funcion tipo de cambio.
Se realiza la compra de las herramientas mediante el estudio de comparación de distintos proveedores y se
lleva a cabo la técnica de 6S debido al mal estado en el que se encontraba las herramientas actuales.
Las 5´S es una metodología de origen japonés desarrollada en los años 1960 y cuyo nombre representa cinco
Desarrollo e Implantación del método SMED
40
acciones: Separar (SEIRI), Ordenar (SEITON), Limpiar (SEISO), Estandarizar (SEIKETSU) y Disciplina
(SHITSUKA). Cuando se implementa se consiguen grandes resultados basados en la eliminación de todo
aquello que no es útil para el trabajo, la organización, la limpieza, se impone una disciplina y todo ello desde el
marco que garantiza la seguridad. Permite mejorar las condiciones de trabajo, reducir tiempo, minimizar riesgo
de accidente, mejorar la calidad del producto final.
Los resultados de la implementación de las 5´S se miden en la productividad, en la satisfacción personal y la
mejora de ambiente de trabajo. El impacto es a largo plazo y es indispensable que perdure por parte de la
organización, implementando un alto grado de disciplina.
Fig 4-10. Imagen estado inicial carro de herramientas.
Fig 4-11. Imagen final de las 5´S
41
41 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Tras la implantación de la metodología 5´S se obtiene como se ha mencionado distintos paquetes de
herramientas que se utilizarán en función del tipo de cambio de formato a realizar, y estarán organizados
en la funda como se puede verificar en la imagen anterior.
En el armario estarán ubicados en gavetas azules, identificadas con el nombre de cada trabajador. Se
decide la organización de esta manera, para que el aspecto visual ayude a cada trabajador a verificar que
dispone en todo momento de todas las herramientas.
Las optimizaciones de todas las acciones restantes del proyecto están registradas en el Anexo F.
4.2.6. Etapa 5: Estandarización de la Documentación mediante el Entrenamiento y
Desarrollo.
La última etapa comprende la realización de todos los procedimientos y estándares para su nueva implantación
y seguimiento. Esta tarea aparecía como la acción 2 de las recogidas e imprescindibles a realizar. Es una de las
de mayor importancia y dedicación, para ello se realiza el diagrama de flujo de los cambios de formatos y se
documentan en el formato requerido por la empresa
Se realizan los procedimientos respecto a los dos cambios de formato elegidos. Por un lado, se ofrece un
diagrama temporal de cada una de las acciones, así como la secuenciación de tareas en el tiempo y, por el otro
lado, se recoge documentalmente y por escrito, en el formato especificado por la empresa, el procedimiento.
Del mismo modo, para tener una mayor implicación del personal, se realiza un breve resumen del
procedimiento de cada uno de los roles para que puedan seguirlo simultáneamente cuando trabajan, mientras
lo adoptan como habito.
En el anexo G aparece el procedimiento completo de cambio de molde y en el anexo H el procedimiento de
cambio de machos.
El Entrenamiento y Desarrollo es el aspecto social a tener en cuenta durante esta etapa y está relacionado con
el mencionado Principio de Congruencia del Soporte.
Las organizaciones son las reponsables de la formación de los empleados. La capacitación debe estar enfocada
a la efectividad de la resolución de problemas en grupo, técnicas de negociación y habilidades de
comunicación oral y escucha.
Es destacable el programa de formación de la empresa. Poseen un sistema de formación, en el que el
conocimiento nuevo se transmite al resto de trabajadores mediante sesiones y la documentación escrita es
divulgada en el programa informático propio. Con el fin de que todos los trabajadores tengan la informacion a
su alcance en cualquier momento.
Prueba de ello, aparece en los anexos G y H mencionados en este mismo punto del proyecto.
4.2.7. Etapa 6: Seguimiento y Definición de Estructura de Recompensas.
Tras la implantación del proyecto SMED-FH, se define un plan se seguimiento del proyecto implantado en el
que semestralmente se hace un balance comparativo de la media del tiempo de cambio transcurrido y
anualmente se realiza un balance incluyendo los costes y el ahorro en el caso de que haya sido obtenido,
El balance anual es realizado y recogido por parte de la dirección. Así mismo, mensuamente son los
responsables del departamento los encargados de recopilar la información del tiempo de cambio invertido y
reportado a la dirección mediante el objetivo inicial marcado a inicios de año, cuyos eguimiento se realiaz de
manera mensual.
El principio asignado para definir una Estructura de Recompensas está relacionado con el Principio de
Congruencia del Soporte.
La manera en la que se premia a los trabajadores debe promover la producción de equipo cooperativamente y,
Desarrollo e Implantación del método SMED
42
no, la individual de cada uno de los trabajadores. Deben estar enfocados a esfuerzos a corto plazo en lugar de a
medio o largo.
La Estructura de Recompensas dentro de una organización es implantada de manera subjetiva por los líderes y
/o alta dirección.
Respecto al proyecto SMED-FH, los meses en los que se realiza mayor número de cambios son de Mayo a
Septiembre. Tras concluir el mes de Septiembre, se decide organizar una cena para el equipo, con el fin de
agradecer el esfuerzo durante los meses de temporada alta.
Como se puede apreciar en la Fig.22, cuando se realiza algún acto de celebración es divulgado a toda la
organizacion, con el fin, de impulsar el buen ambiente de trabajo en el resto de la organización.
Fig 4-12. Imagen de la cena del equipo
43
43 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
4.2.8. Etapa 7: Resultados.
Respecto al proyecto SMED, los meses en los que se realiza mayor número de cambios son de Mayo a
Septiembre. Tras concluir el mes de Septiembre, se decide organizar una cena para el equipo, con el fin de
agradecer el esfuerzo durante los meses de temporada alta.
Tras el largo proceso de duración (casi tres años) de implantacion de SMED-FH se obtienen mejores
resultados de los esperados inicialmente. El ahorro supuesto asciende a una reduccion de tiempos de 30% de
cambio de molde y 20% en el cambio inferior respecto a los tiempos iniciales.
En términos económicos supone un ahorro anual de 93.600 €/año. El coste de una hora de máquina parada
asciende a 120€/hora y teniendo en cuenta un ahorro (de media) de tres horas al día, hay días que el ahorro
será mayor dependiendo del tipo de cambio.
El gran resultado obtenido permite que se puedan dedicar los recursos a otras tareas internas de mantenimiento
y/o reparación de moldes.
45
5. CONCLUSIONES
Durante las últimas décadas, se ha producido un cambio en la tendencia de la industria que estaba orientada en
grandes lotes a pequeños lotes y a dar una corta respuesta al servicio a las necesidades de los clientes.
Con objeto de reducir los tiempos empleados en los procesos productivos surgen las distintas técnicas de
mejora de la producción y, entre ellas, SMED que se pueden emplear en una gran variedad de sectores.
Las empresas que implementan con éxito cualquier técnica de mejora de la producción pueden esperar
reducciones de tiempo en procesos, tiempos de producción y coste, así como mejoras en calidad de los
productos. Sin embargo, si la organización tiene establecido como propósito alcanzar todo el potencial de las
técnicas de mejora, los cambios técnicos deben ir acompañados de cambios paralelos en el sistema social de la
organización, y su rediseño y reorientacion pueden proporcionar el apoyo necesario para la optimización
conjunta con el sistema técnico.
En este contexto se ha enmarcado el proyecto, del cual se ha alcanzado el Objetivo General planteado en el
Capítulo 1 de estudio del factor humano en la implantación de la técnica SMED para potenciar la mejora en la
consecución de resultados en un entorno real.
A continuación se detalla el grado de consecucición de cada uno de los objetivos específicos:
- Respecto a “Analizar la información actual de la influencia de las técnicas sociales en cualquier
técnica de optimización” se desarrolla en el Capítulo 2 una revisión de los estudios relacionados con
ella. Obteniendo una serie de factores que servirán de base para constituir la nueva metodología
teniendo en cuenta el factor humano.
- Durante el Capítulo 3 se describe la empresa, el proceso objeto de estudio y se realiza la justificación
del proceso a realizar, intentando dar una visión lo más práctica posible del mismo.
- El capítulo 4 comprende el desarrollo e implantación de la nueva metodología SMED-FH. Se detalla
de manera secuencial el proceso, así como, las distintas técnicas sociales empleadas.
El análisis de resultados es el capítulo Final y muestra la consecución de todos los objetivos específicos
presentados anteriormente, y con ellos, la consecución en su totalidad del Objetivo General del Proyecto.
Como conclusión final, cabe destacar que si se desea alcanzar todo el potencial brindado por parte de las
técnicas de optimización no se puede olvidar el campo de las técnicas sociales, tan poco estudiado por la
industria y que pueden brindar unos resultados muy existosos.
Se desconoce la causa de la implementación de cualquier proceso, pero la evidencia parece sugerir que los
problemas de recursos humanos a menudo están en su raiz. La gestión de recursos humanos puede ayudar a las
organizaciones a alcanzar altos niveles de éxito y a ayudar a evitar problemas de implementación
Como posibles trabajos futuros se podría desarrollar la implantación de los aspectos sociales en otras técnicas
de optimización, así como, el desarrollo de nuevos estudios relacionados con el factor humano. Las
aplicaciones y el grado de crecimiento de este campo puede ser amplio, dado el desconocimiento hasta la
actualidad
Anexos
46
6. ANEXOS
ste capítulo quedan registrados todos los Anexos necesarios para completar la infomacion del
proyecto desarrallado en los distintos apartados.
6.1. Anexo A. Justificación de la inversión del Proyecto,
Acción Observaciones Inversion necesaria
1,1 Coste de herramientas adquiridas 4211
2 Horas de trabajo + material a entregar 5140
7,2 Diseño y realización. Personal externo. 45675
4 Coste señalización 192
4,1 Pintura+cintas 96
8 Compra material+ Mano de obra (11 máquinas) 11280
18 Material +Mano de obra ( 24 intervenciones) 18432
22 Coste tornillería 781
3 Se realiza pedido de un juego de 12 476
9 Coste tornilleria + Gavetas + Armario taller 1419
10 Coste de laser * 11 máquinas + realizar soporte 1914
19 Coste material a rellenar. Poca cantidad. 48
21 Coste atornillador de un proveedor 1536
23 Coste de grasa solitada a un proveedor 40,26
5,1 Se realiza acople en taller a modo de prueba 6,15
91246,41
Tabla 6-1. Justificacion de la inversion.
E
47
47 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
6.2. Anexo B. Acta Constitución del Proyecto.
Titulo del Proyecto: Implantación de técnicas de optimización para el proceso de produccion.
Meta, Alcance y Objetivos:
Meta:
Obtener un producto de la más calidad, que satisfaga los requerimientos del cliente, en el tiempo proyectado.
Alcance:
El alcance del proyecto incluye el análisis del proceso productivo, identificando los distintos elementos y su
influencia en el producto final. Así como, la implantación de distintas acciones, procedimientos y procesos con
el objetivo de reducir el tiempo de proceso productivo, aportando más valor al producto final manteniendo
siempre el criterio de máxima calidad para él.
Objetivos generales:
•Emprender un proyecto de implantación de técnicas de optimización para un proceso productivo con el
objetivo de reducir los tiempos de proceso manteniendo los más altos niveles de calidad.
Como proyecto de implantación se entiende la definición, la observación del proceso, el análisis de las causas
y su influencia, así como la identificación de las posibles técnicas de mejora, su implantación y los resultados
logrados.
Objetivos específicos:
•Facilitar el seguimiento de cada una de las acciones que se llevan a cabo.
•Ofrecer un conjunto de herramientas que permitan la evaluación y el control del proceso productivo en un
momento determinado.
Definición de Condiciones, Restricciones y Supuestos del Proyecto:
El proyecto debe ofrecer como resultado final el mismo producto de calidad y un aumento de su valor
añadido..
Aunque para el desarrollo del proyecto se cuenta con un tiempo definido de 6 meses y con un alcance que
establece el usuario, por otra parte el presupuesto es variable y se puede ajustar de acuerdo al criterio del líder
del proyecto, siempre y cuando sea debidamente justificado.
Se asumirá que los operarios contarán con la infraestructura que se requiere para poner los procedimientos en
ambiente de producción para la fecha en la cual se establezca.
Miembros del Equipo:
Anexos
48
•Líder del proyecto: Pilar Rebollo
•Miembros del equipo: Daniel López,
Francisco Barrera,
Sandra Rodríguez,
Jesús Ceballos,
Nuria Hernández
Reglas de Juego para el equipo:
Se definieron las siguientes reglas para el grupo:
1. Reuniones. Se realizará dos reuniones semanales presenciales: Los lunes de 10:00 a 11:00h y los jueves de
10:00 a 11:00h en un sitio designado por la líder del grupo con anterioridad.
2. Reunión de seguimiento del proyecto. La reunión de seguimiento del proyecto se realizará los miércoles de
15:30 pm a 16:30h, en el sitio acordado por el organizador. La asistencia a esta reunión es obligatoria, por
tanto, en caso de NO asistencia se aplicarán las reglas definidas para la reunión semanal del grupo.
3. Comunicación. La comunicación oficial se realizará a través del correo electrónico institucional, el cual
debe enviarse con copia a todos los miembros del grupo.
4. Puntualidad. Ser puntual a las reuniones. Si algún miembro llega más de 10 minutos tarde a cualquier
reunión (sea presencial o virtual) sin previo aviso (mínimo 24 horas), dicho retraso será considerado como una
falta de respeto al resto del grupo.
5. Mecanismo de toma de decisiones: Algunas decisiones se toman entre todos, por medio de un consenso de
grupo. Si un integrante NO se encuentra en el momento de una reunión en donde hay consenso, se aprobará la
decisión tomada, deberá aceptar y cumplir las decisiones que allí se hayan tomado. En caso de que la decisión
que se debe tomar dependa en gran medida de la persona ausente, el líder del grupo tendrá la autoridad si así lo
considera de aplazar la decisión para la siguiente reunión.
6. Asignación de tareas: Cargas iguales de trabajo para cada miembro del equipo y cada persona elige qué
quiere hacer, debido a que unas personas tienen más experiencia en ciertos temas que otros. Si existen tareas
que no las quiere nadie se hace por consenso del grupo.
7. Reporte de tareas. Compromiso de tener el avance de las tareas de cada integrante los lunes antes de la
reunión. El lunes en la reunión el líder del proyecto hará el seguimiento respectivo. Una vez culminada la
tarea asignada, cada miembro debe subir la tarea al repositorio del grupo y enviarle la notificación al líder,
para que realice el registro de cumplimiento y éste informará al líder de calidad para que realice el control
de calidad y con el visto bueno de éste se envié la notificación al líder del grupo para que reporte las tareas
al “Asana”.
Si algún miembro del grupo no envía la tarea terminada y con el visto bueno de calidad, se considerará que no
cumplió con la tarea asignada. Por tanto, se debe llevar un registro de incumplimiento en las asignaciones
medido en horas/días según corresponda. Para todos los entregables se definiría fecha y hora de entrega. Cada
hora que pase después de la fecha planeada de entrega se registrará.
8. Calidad de documentos: Todos los documentos generados deben ser aprobados por el líder de calidad y
luego revisados por la líder del grupo antes de ser entregados o publicados.
9. Resolución de conflictos: Si se presentan conflictos entre dos o más personas se podrán escalar al líder del
equipo el cual podrá personalmente intentar solucionarlo, o podrá ponerlo como un punto de la agenda de la
reunión semanal.
49
49 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Organigrama y definición de Roles y Responsabilidades:
Los miembros del equipo han asumido un rol cuyas funciones están claramente establecidas y se dividen de la
siguiente manera:
Fig 6-1 Organigrama equipo de trabajo
Líder del proyecto Pilar Rebollo
Objetivo:
Satisfacer las necesidades del cliente y ser un intermediario entre este y el equipo de trabajo, para lo cual debe
coordinar al equipo y asegurar que los ingenieros reporten los datos de los procesos que realizan con el fin
gestionar un resultado satisfactorio de acuerdo a lo planeado.
Características:
Capacidad para identificar riesgos y tomar decisiones objetivamente.
Propender por explotar las habilidades de cada miembro del equipo en pro del cumplimiento de los objetivos
definidos.
Principales actividades:
Motivar lo miembros de equipo para que realicen sus tareas.
Velar porque cada semana se genere el reporte semanal del proyecto.
Guiar al equipo en la asignación de tareas y resolución de problemas.
Actuar como facilitador y coordinador en las reuniones del equipo.
Liderar el equipo en la producción del reporte del ciclo de desarrollo.
Actuar como ingeniero de desarrollo.
Administrador de Desarrollo Daniel López
Objetivo:
Dirigir y guiar al equipo en la definición, diseño, desarrollo y pruebas del producto.
Características:
Ingeniero de software con experiencia en liderazgo de diseño y desarrollo de proyectos.
Principales actividades:
Líder del proyecto
Pilar Rebollo
Administrador de Planificación
Francisco Barrera
Administrador de Calidad
Sandra Rodríguez
Administrador de Desarrollo
Daniel López
Administrador de Soporte
Jesús Ceballos
Implantación y seguimiento
Nuria Hernández
Anexos
50
Guiar al equipo en la producción de una estrategia de desarrollo.
Liderar el equipo para producir un diseño de alto nivel.
Liderar el equipo para producir la especificación del diseño (SDS)
Orientar el trabajo de pruebas que deben ejecutar los desarrolladores
Administrador de Planificación Francisco Barrera
Objetivo:
Guiar a los miembros del equipo en la planificación y seguimiento de su trabajo.
Características:
Habilidades para el procesamiento de datos.
Principales actividades:
Liderar el equipo para producir un plan de desarrollo.
Liderar el equipo en la producción de una agenda para cada ciclo de las tareas.
Asignación de tareas balanceadas.
Realizar el seguimiento al plan establecido.
Actuar como ingeniero de desarrollo.
Administrador del Proceso / Calidad Sandra Rodríguez
Objetivo:
Apoyar al equipo en la definición de un plan de calidad, y un seguimiento a la calidad del proceso y del
producto.
Características:
Interés por crear software con calidad.
Contar con experiencia en inspección de programas y métodos de revisión de los mismos.
Principales actividades:
Producir un plan de calidad para el proyecto.
Advertir oportunamente de los defectos de calidad encontrados.
Establecer estándares y velar por el cumplimiento de los mismos.
Revisar y aprobar todos los productos generados antes de publicarlos.
Registrar todas las reuniones del equipo.
Actuar como ingeniero de desarrollo.
Administrador de Soporte Jesús Ceballos
Objetivo:
Establecer, conseguir y administrar las herramientas tecnológicas y administrativas necesarias para cumplir las
tareas establecidas.
Características:
51
51 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Interés en la investigación de métodos y herramientas de trabajo.
Experiencia en el uso de herramientas en un proyecto de desarrollo de software.
Principales actividades:
Determinar las herramientas necesarias y conseguirlas para facilitarlas al equipo.
Revisar los cambios generados al producto, evaluar su impacto y beneficio y recomendarle al equipo cuales
hacer y cuáles no.
Documentar el proceso de configuración de los ambientes de desarrollo y producción.
Mantener un glosario del sistema.
Mantener el sistema de administración de problemas y rastreo de riesgos.
Actuar como ingeniero de desarrollo.
Implantación y Seguimiento del proceso Nuria Hernández
Objetivo:
Seguimiento interno de todo el proceso de implantación de nuevos procedimientos.
Características:
Implantación de acciones.
Realización de procedimientos.
Talleres para establecer mejoras con los operarios.
Talleres de motivación.
Requerimientos del Proyecto:
Se autoriza al líder del proyecto para que en cualquier momento solicite cualquier documento que sea vital
para el desarrollo del proyecto en la mayor brevedad posible con el fin de no impactar el desarrollo del
proyecto mismo.
El líder del proyecto se hace responsable por la elaboración del plan de proyecto que incluye una descripción
de las tareas a realizar, la agenda o cronograma de desarrollo de las mismas, el presupuesto con su respectivo
plan de gastos, la asignación de recursos, el plan de administración de riesgos y el plan de calidad.
Anexos
52
Matriz de Riesgos:
RIESGO PRIORI
DAD
IMPACTO PROBABILIDA
D
DESCRIPCIÓN PLANES DE
CONTINGENCIA
Falta de
equidad en
cuanto al
conocimiento
de los lenguajes
y herramientas
utilizadas
3 Medio Alta
Es posible que
todos los miembros
del grupo no
cuenten con la
misma experiencia
y conocimiento de
los lenguajes y
herramientas
utilizadas. Si esto
sucede, el tiempo
de desarrollo en
general puede
incrementarse
significativamente.
Se le preguntará a cada
miembro que tanta
experiencia y
conocimiento tiene en los
diferentes lenguajes
utilizados, con el fin de
asignar tareas de
acuerdo a los
conocimientos, destrezas
y habilidades de cada
persona. Si alguno de los
integrantes tiene un alto
conocimiento de alguna
de las herramientas, el
líder evaluará la
conveniencia de
programar sesiones de
entrenamiento de las
herramientas.
Problemas
técnicos
4 Medio Baja Se debe considerar
la posibilidad de
que se presenten
problemas técnicos
como fallos en los
equipos, pérdida de
información, cortes
de energía,etc
Instalar un archivo de
código, datos y
documentos, con los
niveles de seguridad
adecuados, política de
permisos y backup
definidas.
Problemas de
Comunicación
2 Alto Baja Los problemas de
comunicación
dentro del grupo,
pueden provocar
una baja en la
productividad e
incumplimiento de
las tareas del
proyecto y por ende
de los objetivos del
grupo.
El líder del grupo debe
dar participación a los
miembros del grupo en
cada reunión, con el fin
de conocer los diferentes
puntos de vista de cada
persona y que se
establezca un diálogo
sano y amigable. Los
acuerdos y
responsabilidades deben
ser comunicadas a todos
los integrantes del grupo,
con el fin de evitar malos
entendidos. Si el líder
detecta que un integrante
del grupo tiene alguna
dificultad o existe alguna
rivalidad, se debe hablar
con cada persona y tratar
de resolver los conflictos
en el menor tiempo
posible.
Tabla 6-2. Matriz de Riesgos
53
53 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Aprobado por:
___________________________ Fecha: _________________
Pilar Rebollo
Líder del Equipo
____________________________ Fecha: _________________
Daniel López
Administrador de Desarrollo
____________________________ Fecha: _________________
Francisco Barrera
Administrador de Planificación
____________________________ Fecha: _________________
Sandra Rodríguez
Administrador del Proceso/Calidad
____________________________ Fecha: _________________
Jesús Ceballos
Administrador de Soporte
____________________________ Fecha: _________________
Nuria Hernández
Implantación y Seguimiento
Administrador de Soporte
____________________________ Fecha: _________________
Anexos
54
6.3. Anexo C. Acta reunión con los trabajadores.
Titulo del Proyecto:
Implantación de técnicas de optimización para el proceso de producción
Meta, Alcance y Objetivos:
Meta:
Reducir el tiempo del proceso de cambio de formato.
Alcance:
El alcance del proyecto incluye el análisis del proceso productivo, identificando los distintos elementos y su
influencia en el producto final. Así como, la implantación de distintas acciones, procedimientos y procesos con
el objetivo de reducir el tiempo de proceso productivo, aportando más valor al producto final manteniendo
siempre el criterio de máxima calidad para él.
Objetivos generales:
•Emprender un proyecto de implantación de técnicas de optimización para un proceso productivo con el
objetivo de reducir los tiempos de proceso manteniendo los más altos niveles de calidad.
Como proyecto de implantación se entiende la definición, la observación del proceso, el análisis de las causas
y su influencia, así como la identificación de las posibles técnicas de mejora, su implantación y los resultados
logrados.
Objetivos específicos:
•Facilitar el seguimiento de cada una de las acciones que se llevan a cabo.
•Ofrecer un conjunto de herramientas que permitan la evaluación y el control del proceso productivo en un
momento determinado.
Desarrollo de la reunión
Se comienza con una presentación e introducción del objetivo de la reunión.
La reunión se va a desarrollar analizando una a una el conjunto de las tareas que forman el conjunto del
cambio, y a la misma vez, se propone una serie de acciones para llevarlas a cabo.
Es posible que no se pueda resumir toda en una única sesión.
1. Realizar listado de herramientas.
Esta tarea está subdividida a su vez, en dos tareas:
Por un lado, “Crear paquetes de herramientas e incluir en cada procedimiento que paquete de herramientas es
el adecuado” y, por otro lado, definir la ubicación de cada herramienta.
55
55 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Se pasa a analizar el checklist de todas las herramientas para cada subtarea de cambio, y cada uno de los
trabajadores va comentando, si es necesario o no para realizar el cambio, así como, la métrica y en algunas
herramientas, la marca, por experiencia, algunas resultan de mayor calidad que otras.
Es una de las principales acciones, se detecta que la cantidad de herramientas por persona es muy baja, es más,
según comentan, no es posible encontrar un juego de herramientas completo entre ambos miembros de la
pareja.
El repaso de las herramientas absorbe un tiempo de 1.5 horas de la sesión programada de dos horas.
Nuria H. es la persona encargada de realizar la acción y para ello debe contar con dos semanas de tiempo,
teniendo en cuenta las sugerencias obtenidas de esta sesión.
2. Creación de procedimiento con la secuencia estándar y diagrama temporal.
La encargada de realizar esta acción es Nuria H. Tiene el objetivo de preparar toda la documentación para que
perdure en el tiempo.
Para completar la acción tendrá 6 semanas.
3. Creación de una estructura vertical para transportar y limpiar moldes.
Es una de las acciones que más interés despierta y el resto de la sesión es dedicada a ello.
Se establece un pequeño debate de cómo debe ser la estructura y que movimientos debe permitir realizar. Al
ser un prototipo específico para una tarea y una empresa determinada es necesario realizar un estudio
minucioso del diseño de ésta. Las personas que mejor conocen el trabajo y lo que implica son las personas que
lo realizan a diario.
Para cerrar la sesión, ha sido una sesión muy interesante en la que se han obtenido un gran número de
sugerencias y mejoras y, en la próxima sesión, se espera que se finalice el repaso de las tareas. Estas tres tareas
pueden ser consideradas las tres principales y que mayor efecto puede causar en la mejora de nuestro proceso
Aprobado por:
___________________________ Fecha: _________________
Pilar Rebollo
Líder del Equipo
____________________________ Fecha: _________________
Antonio Díaz
Técnico
____________________________ Fecha: _________________
David López
Técnico
____________________________ Fecha: _________________
Manuel Pérez
Técnico
____________________________ Fecha: _________________
Manuel Moreno
Técnico
____________________________ Fecha: _________________
Nuria Hernández
Implantación y Seguimiento
Anexos
56
6.4. Anexo D. Tareas para el cambio de formato.
TAREAS PREVIAS AL CAMBIO
Descripción Recursos Humanos Herramientas
TAREA 1 TAREAS PREVIAS
Ver orden del día 4
Preparar carros de los materiales 2 Manualmente
Cortar bayeta 1 Tijeras
Llenar bote líquido limpiador de cuellos y
machos
1 Manualmente
Llevar cubos de basura 1 Manualmente
Llevar plataforma 1 Manualmente
CAMBIO DE MOLDE
Buscar molde y llevarlo a la máquina 1 Carretilla
Llevar cartucheras 1 Carretilla
Llevar hotrunner 1 Carretilla
CAMBIO DE MACHOS O CUELLOS
Vaciar carros 2 Manualmente
Preparar carros machos o cuellos 2 Manualmente
Llevar carros a la máquina 1 Manualmente
MOLDE
Descripción Recursos Humanos Herramientas
CAMBIO DE MOLDE
TAREA 2 ACCEDER AL MOLDE
Quitar parte lateral 2 Pistola neumática y llave
allen
Quitar barras y tornillos del eyector 2 Pistola neumática y llave
Limpiar cuellos y cavidades en molde 2 Líquido y bayeta
Quitar las preformas de la máquina 2 Manualmente
Limpiar machos en molde 2 Líquido y bayeta
TAREA 3 CAMBIO DE MOLDE
Desconectar agua 1 Llave fija, alicates y llave
inglesa
Mover el molde para separarlo de la máquina
y hotrunner y poder sacarlo
1 Programa máquina
Amarrar el molde 2 Cintas
Quitar el molde 3 Puente grúa
Amarrar el nuevo molde 2 Cintas
Poner el nuevo molde 3 Puente grúa
Mover el molde 1 Programa máquina
TAREA 4 CAMBIO HOTRUNNER
Cambiar aguja 1 Estractor, llave allen
Mover el hotrunner 1 Puente grúa
Mover molde y robot para que haya espacio
para colocar el hotrunner
3 Programa máquina
Poner el hotrunner 1 Puente grúa
Unir hotrunner a la máquina y colocar los
conectores
2 Programa máquina
Conectar agua 1 Llave y bridas
Conectar aire de las agujas 1 Llave y bridas
Poner tornillos del hotrunner 2 PIstola neumática
Dar agua, abrir aire y abrir los conectores 2 Manualmente
TAREA 5 MANTENIMIENTO DEL MOLDE
57
57 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
MOLDE
Descripción Recursos Humanos Herramientas
CAMBIO DE MOLDE
Limpiar cuellos 2 Bayeta y líquido
Limpiar machos 2 Bayeta y líquido
Pulir machos 2 Pulimento y bayeta
Colocar partes laterales 2 Pistola neumática y llave
allen
CAMBIO DE MACHOS.
TAREA 6 ACCEDER AL PORTAMACHOS
Quitar parte lateral 2 Pistola neumática y llave
allen
Quitar barras y tornillos del eyector 2 Pistola neumática y llave fija
Limpiar cuellos y cavidades en molde 2 Líquido y bayeta
Quitar preformas 2 Manualmente
TAREA 7 CAMBIO DE MACHOS
Limpiar machos en molde 2 Líquido y bayeta
Quitar tornillos de machos 2 Taladro
Quitar machos 2 Manualmente
Poner machos nuevos 2 Manualmente
Poner tornillos de machos nuevos 2 Taladro
Apretar tornillos de machos 1 Llave dinamométrica
TAREA 8 MANTENIMIENTO DE MACHOS
Limpiar machos nuevos 2 Líquido y bayeta
Engrasar machos 2 Grasa alimenticia
Limpiar ranura de machos y parte saliente de
los machos
2 Bayeta
TAREA 9 MANTENIMIENTO DE CUELLOS Y CAVIDADES
Limpiar cuellos y cavidades 2 Líquido y bayeta
Engrasar cuellos 2 Grasa alimenticia
Poner barras del eyector 2 Tornillos y llave
Colocar partes laterales 2 Pistola neumática y llave
CAMBIO DE CUELLOS
TAREA 10 CAMBIO DE CUELLOS
Desatornillar cuellos 2 Taladro
Quitar cuellos 2 Manualmente
Poner cuellos nuevos 2 Manualmente
Atornillar 2 Taladro
Apretar tornillos 2 Llave dinamométrica
TAREA 11 MANTENIMIENTO DE CUELLOS Y CAVIDADES
Limpiar cuellos y cavidades en molde 2 Líquido y bayeta
Engrasar cuellos 2 Grasa alimenticia
Poner barras del eyector 2 Tornillos y llave fija
Colocar partes laterales 2 Pistola neumática y llave
allen
ROBOT
Descripción Recursos Humanos Herramientas
CAMBIO DE MOLDE O MACHOS Y CUELLOS
TAREA 12 CAMBIO DEL CARRO
Desconectar cartucheras 1 Llave
Desplzamiento puente grúa 1 Puente grúa
Quitar placa sujecion machos 1 Taladro
Poner placa sujeccion machos 1 Taladro y tornillos
ROBOT
Anexos
58
Descripción Recursos Humanos Herramientas
CAMBIO DE MOLDE O MACHOS Y CUELLOS
Quitar machos del carro 1 Taladro
Poner machos del carro 1 Taladro y tornillos
Limpiar machos del carro 1 Líquido y bayeta
Prueba placas expulsoras 1 Programa máquina
Colocarla célula 1 Destornillador y tornillo
Prueba de célula 1 Programa máquina
TAREA 13 CAMBIO DEL PLATO
Quitar cartucheras 1 Taladro
Colocar nuevas cartucheras 1 Taladro
Conectar nuevas cartucheras 1 Llave y tornillos
Conectar el vacío 1 Llave
Limpiar cavidades 1 Líquido y bayeta
Nivelar 1 Nivel
Colocar preformas 1 Preformas
Prueba de vacío 1 Preformas
Graduar vacuómetro 1
TAREA 14 MANTENIMIENTO
Dar grasa a los railes 1 Grasa
TAREA 15 LIMPIEZA
Limpieza general del robot 1 Líquido y bayeta
Limpiar cinta 1
Detergente desengrasante y
bayeta
CAMBIO DE CUELLOS O MACHOS
TAREA 16 LIMPIEZA ROBOT
Limpieza general 1 Cepillo, bayeta, líquido
Limpieza cinta 1 Detergente desengrasante y
trapo
Dar grasa a los railes 1 Grasa
MÁQUINA
Descripción Recursos Humanos Herramientas
CAMBIO DE MOLDE O CUELLOS O MACHOS
TAREA 17 BÁSCULA
Limpieza 1 Cepillo, aspirador, fregona y
trapos
Verificar 1 Pesas
TAREA 18 CAMBIO DE FILTROS E IMÁN
Cambio de filtros 1 Filtros
Cambio de imán 1 Imán
TAREA 19 MANTENIMIENTO
Limpiar máquina 1 Líquido y bayeta
Quitar restos de material 1
Fregar el suelo 1 Bayeta
TAREAS DESPUÉS DEL CAMBIO
Descripción Recursos Humanos Herramientas
TAREA 20 TAREAS POSTERIOR
CAMBIO DE MOLDE O CUELLOS O MACHOS
Recoger carros 4 Manualmente
Recoger útiles 4 Manualmente
Limpiar filtro 1 Manguera a presión
Limpiar imán 1 Máquina a presión
59
59 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
TAREAS DESPUÉS DEL CAMBIO
Descripción Recursos Humanos Herramientas
TAREA 20 TAREAS POSTERIOR
CAMBIO DE MOLDE
Llevar molde a la zona de almacén de moldes 1 Carretilla
Llevar cartucheras a la zona de almacén de
moldes 1 Carretilla
Llevar hotrunner a la zona de almacén de
moldes 1 Carretilla
CAMBIO DE MACHOS O CUELLOS
Llevar carros de machos o cuellos 1 Manualmente
Tabla 6-3. Tareas para cambios de formato
Anexos
60
6.5. Anexo E. Estudio realizado mediante DEA.
DEA es una metodología que se utiliza para analizar la eficiencia relativa de varias unidades productivas que
participan en el análisis comparativo (una unidad de negocio se refiere a unidades que tienen características
semejantes entre sí, que tienen objetivos y funciones similares). La metodología utiliza técnicas de
programación lineal y principios de análisis de frontera para analizar la eficiencia relativa de dichas unidades
productivas, donde la presencia de múltiples entradas y múltiples salidas hace que una comparación sea muy
difícil de realizar.
DEA simplifica el benchmarking, la comparación de ciertas unidades contra las unidades que obtienen
mejores resultados en la misma área. Existen ocasiones en las que necesitamos comparar unidades productivas
sobre las cuales podemos tener influencia en el desempeño de los mismos, y necesitamos conocer cuáles son
las unidades que no son eficientes, no proporcionan la calidad esperada, y/o no son efectivos, para identificar
sus debilidades y poder tomar acción para elevar su nivel de eficiencia. Comúnmente tenemos toda la
información disponible para todas las unidades de negocio, pero no tenemos una forma de analizar la
información sobre el desempeño de las unidades y tampoco podemos compararla.
Ejemplos de las unidades productivas pueden ser los proveedores de servicios, las constructoras, las
instituciones financieras, las instituciones educativas (universidades, colegios, escuelas), instituciones de salud
(hospitales, clínicas), fábricas, tiendas, centros de investigación, gobiernos locales, etc., y ejemplos publicados
de aplicaciones de DEA en estas áreas son extensos.
El objetivo del estudio que se va a desarrollar es simular varios aspectos humanos que influyen directamente
en el tiempo invertido en realizar un cambio de formato y poder concluir si se tienen una o varias unidades
eficientes, la cercanía o lejanía del resto de unidades a ellas, las relaciones entre sí de estas unidades y el grado
de mejora futura o no tras la identificación de la situación actual.
Modelado de la tarea a optimizar.
A continuación, se van a ir explicando y desarrollando cada uno de los términos necesarios para poder simular
el problema.
DMU: unidad productiva de carácter decisoria, es decir, tiene la capacidad de modificar bien la cantidad de
cada uno de los recursos que están siendo utilizados, bien la cantidad de los resultados producidos.
- DMU:
Para el problema concreto, se va a considerar como DMU el tipo de cambio de formato.
- VARIABLES:
Como recurso de entrada se tendrán tres:
- Nº de personas (x1): el cambio de formato lo pueden realizar dos o tres personas. Se tiene en cuenta
que cuando lo realizan únicamente dos personas, el tiempo será mayor, puesto que deben hacer las
tareas de la otra persona.
- Nº de pareja (x2): el equipo que realiza los cambios de formato está compuesto por cuatro personas
fijas y otra que da apoyo en días de más carga de trabajo. Se introducen las distintas combinaciones de
pareja que se pueden llevar a cabo, con el fin de optimizar las posibles combinaciones de ellas.
- Tamaño de la máquina (x3): otro de los recursos que se tiene es el tamaño de la máquina. Hay dos
tipos de máquina en la planta, de dos tamaños diferentes, siendo una de mayor espaciosidad
facilitando el trabajo en ella. La que ofrece mayores dificultades de espacio es una máquina más
antigua, cuyos tiempos de cambios de formato son mayores.
Como recurso de salida se tendrá únicamente:
- Tiempo de cambio de formato (y1): como salida se tiene el tiempo total empleado en el cambio de
formato.
61
61 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
La DMU queda reflejada en el siguiente gráfico:
Fig 6-2. DMU de cambio de formato.
Tipos de variables:
Otra especificación que debe hacerse es clasificar las variables de entradas y salidas en discrecionales y no
discrecionales. Para ello se establecen sus definiciones a continuación.
- Variable discrecional: se denomina así aquella cuya unidad puede variar la cantidad en el problema.
- Variable no discrecional: se le conoce como variable no discrecional si la unidad no tiene capacidad
de variar su cantidad en el problema.
De modo que en el problema se tendrá:
- Nº de personas (x1): variable discrecional. Como se ha mencionado anteriormente, esta variable puede
tomar los valores de 2 ó 3 atendiendo al número de personas que realicen el cambio de tamaño de
formato.
- Nº de pareja (x2): variable no discrecional. Es un recurso que la DMU no puede modificar. Se tendrán
seis parejas fijas y otra persona que dará apoyo en los días de mayor carga de trabajo sobre las cuales
se simulará el problema.
- Tamaño de la máquina (x3): variable no discrecional. Es otro recurso que la DMU no puede
modificar. En el problema se tendrá dos valores, 1 para máquinas de tamaño reducido y 2 para tamaño
más grande.
- Tiempo de cambio de formato (y1): variable discrecional atendiendo al tiempo empleado en los
distintos cambios de formato.
Retorno de escala:
Para cualquier problema DEA se tiene la posibilidad de:
- Retorno de escala constante (CRS): cualquier unidad puede llegar a alcanzar la productividad de las
unidades eficientes, independientemente de su tamaño.
- Retorno de escala variable (VRS): algunas unidades de tamaño diferente al de las unidades eficientes
pueden no ser capaces de conseguir la productividad de éstas.
Atendiendo a las definiciones, se concluye que el problema que concierne es CRS, debido a que el
aumento del tamaño del cambio de formato origina un aumento directamente proporcional en el tiempo
empleado en él.
Modelo:
Entre los distintos modelos que es posible simular, se elige el modelo aditivo.
El modelo aditivo ofrece la resolución del problema maximizando las holguras, ya sea de entrada o de
salida. En el problema no se establecerá ninguna orientación para no imponer límites a minimizar los
Anexos
62
recursos o maximizar la salida.
Las ecuaciones que corresponden al modelo son las siguientes:
Fig 6-3.Modelo aditivo a implementar.
Adaptadas al problema se obtiene el siguiente modelo:
MÁX: ∑ ℎ𝑘+𝑠
𝑘=1 + ∑ ℎ𝑖−𝑚
𝑖=1
sa:
∑ 𝑋1𝑛𝑗=1 *𝜆1 = 𝑋1 * ℎ1
− para 2,3.
∑ 𝑋2𝑛𝑗=1 *𝜆2 = 𝑋2 * ℎ2
− para 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
∑ 𝑋3𝑛𝑗=1 *𝜆3 = 𝑋3 * ℎ3
− para 1,2
∑ 𝑌1𝑛𝑗=1 *𝜆1 = 𝑌1 * ℎ1
+ para 1,2,….∞
𝜆1, 𝜆2, 𝜆3, ℎ1− , ℎ2
− , ℎ3−, ℎ1
+ ≥ 0
Resultados del modelo.
Tras ejecutar el modelo en el software EMS, se obtienen las unidades eficientes aunque no es posible
obtener unos valores de ésta del modelo aditivo.
63
63 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Fig 6-4.Resultado del modelo.
Como resultado cabe destacar que se obtienen cuatro unidades eficientes del problema, que se
desarrollarán a continuación.
Unidad 3: realizando el cambio 3 personas, para máquina de tamaño grande, la pareja 1 es la más
eficiente. El tiempo alcanzado es 140 minutos.
Unidad 5: realizando el cambio 3 personas, para máquina pequeña, la pareja 2 es la más eficiente. El
tiempo que resulta es 160 minutos.
Unidad 7: realizando el cambio 2 personas, para máquina pequeña, la pareja 5 es la más eficiente. El
tiempo alcanzado es 180 personas.
Unidad 11: realizando el cambio 2 personas, para máquina grande, la pareja 2 es la que resulta más
eficiente. El tiempo obtenido es 170 minutos.
Para poder calcular la eficiencia de las unidades productivas teniendo en cuenta la disancia entre la
unidad productiva y su proyección, se utiliza MED (Measure of Efficiency Dominance):
𝑀𝐸𝐷𝑗 = 1 - ∑
( 𝑥𝑖𝑗−𝑥𝑖∗ )
𝑥𝑖𝑗 + ∑
(𝑦𝑘∗ − 𝑦𝑘𝑗 )
𝑦𝑘∗ 𝑠
𝑘=1 𝑚𝑖=1
𝑚+𝑠
Dónde:
m = número de entradas del problema (3)
s = número de salidas del problema (1)
𝑥𝑖𝑗 = entrada i de la unidad (1,2,3)
𝑦𝑖𝑗 = entrada i de la unidad (1)
𝑥𝑖∗= entrada i de la proyección de la unidad (1,2,3)
𝑦𝑖∗ = entrada i de la proyección de la unidad (1)
Anexos
64
Para el problema se tendrá:
𝑀𝐸𝐷𝑗 = 1 -
( 𝑥1−𝑥1∗ )
𝑥1 +
( 𝑥2−𝑥2∗ )
𝑥2+
( 𝑥3−𝑥3∗ )
𝑥3 +
(𝑦1∗ − 𝑦1 )
𝑦1∗
3+1
Obteniendo los siguientes resultados:
Fig 6-5. Resultados del modelo en relación con la eficiencia
Interpretación del modelo.
Tras la simulación del problema abordado se obtienen varias conclusiones.
Afinidad entre caracteres.
En cualquier trabajo de equipo o no, el ambiente de trabajo y la afinidad con las personas que forman el equipo
de trabajo es uno de los factores más importante a la hora de obtener unos resultados eficientes y no solamente
eficaces.
Tras la simulación del modelo, queda demostrado lo anteriormente expuesto, (pareja 1 y pareja 5) son las
parejas más eficientes y las que proporcionan el mejor resultado de trabajo a la organización. Obteniendo
mayor información acerca de sus caracteres, cabe resaltar que son los miembros del equipo cuyo carácter y
afinidad les permite crear mejor ambiente de trabajo.
Semejanza de la pareja.
El conocimiento del trabajo diario y de tu compañero es directamente proporcional al tiempo que lleves
realizándolo. Esta característica tiene la limitación que transcurrido un período de tiempo suficientemente
grande, la tendencia de la curva de conocimiento-resultados deja de crecer para convertirse en constante y
mantenerse en el tiempo.
Tras los resultados obtenidos, (la pareja 2) que resulta la más eficiente en el trabajo, lleva un total de diez años
trabajando juntos. Resulta lógico pensar que en un trabajo de carácter repetitivo, mientras más tiempo se lleve
realizando y con la misma persona, mejores serán los resultados obtenidos.
65
65 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Flexibilidad de los trabajadores.
Otro aspecto a señalar es que no hay una única pareja eficiente dentro del equipo y todos los miembros del
equipo consiguen formar una pareja eficiente en alguna circunstancia. Reflejando, por tanto, la gran
flexibilidad de los trabajadores dentro del equipo y la capacidad de adaptarse a otro miembro.
Este aspecto es reseñable debido a que el intervalo de tiempo donde tuvo lugar la recopilación de datos
coincidió con la incorporación de un nuevo miembro. Miembro que ha conseguido adaptarse perfectamente
generando resultados eficientes.
Tamaño de máquina.
Tras los resultados obtenidos es necesario destacar que el tamaño de máquina amplía un porcentaje de tiempo,
el tiempo necesario para realizar el cambio de formato, pero no resulta tan destacable como parecía al
principio.
Es un factor que influye al factor humano sobretodo. El trabajo no se realiza en las mismas condiciones
ergonómicas en un tipo de máquina que en otro y resulta más agotador.
Otra cuestión a analizar dentro del tamaño de máquina es el aumento de los posibles peligros o riesgos que
pueden derivarse de la incomodidad del trabajo, estudio necesario realizar por el equipo de Seguridad en el
Trabajo y Prevención de Riesgos Laborales de la empresa.
Anexos
66
6.6. Anexo F. Optimización de tareas del cambio de format.
En este anexo del proyecto SMED-FH, se persigue la optimización de todo el proceso y para ello se
deben realizar todas las acciones registradas en la primera etapa de análisis del proceso de cambio, así
como, todas las mejoras encontradas durante el propio proceso de cambio.
Acción7.
Creación de la estructura vertical para trabajar con los moldes fuera de máquina. Esta fue una de las
tareas que más tiempo e inversión requirió. Meses de diseño y fabricación, así como formación al
personal sobre su funcionamiento y mejoras a realizar.
A continuación aparece una foto de ella.
Fig 6-6. Estrcutura vertical de moldes
Acción 8.
Crear matriz con componentes específicos para cada molde. Esta tarea iba indicada a que para trabajar
con los distintos moldes en las distintas máquinas son necesarias unas pletinas de acero que son diferente
para cada uno.
La acción conllevó el diseño y fabricación de ellas para que cada molde tuviera las suyas y no se
perdiera el tiempo en buscarlas.
Fig 6-7.Matriz con dimensiones de pletinas en función de los moldes.
67
67 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
Acción 8.
Estandarizar máquinas para reducir el número de componentes específicos.
Una de las mayores problemáticas que existía durante el montaje del nuevo formato era las conexiones
de agua y eléctricas, cada molde tenía unas medidas diferentes y el paso de adaptar una a otro podía
durar incluso dos horas si había que fabricar piezas. Esta acción comprendía la estandarización de todos
los moldes y máquinas a la misma media 1.5”” y 3/4””.
Fig 6-8. Imagen de las conexiones de moldes.
Acción 18.
Plan interno de choque. Roscas de carro, plato y moldes.
El número de horas de funcionamiento ocasiona un desgaste en los elementos mecánicos para lo que es
necesario, elaborar un plan de reparación de ellos.
Fig 6-9 Elaboracion Plan de Reparación
Acciones 24 y 25. Seguimiento son realizadas por mi persona durante todo el proceso.
Una vez repasadas las acciones más importantes en cuanto a su implantación, se pasa a realizar las
acciones secundarias. Las acciones que aparecían en importancia tres y con interrogación no se hace
finalmente debido a que no tiene sentido debido a su inversión y ahorro que provoca o porque las
acciones por procedimiento se hace de otra manera más fácil.
Acción 3.
Completar los nuevos juegos de cáncamos y grilletes para guardar cada molde con uno de ellos y así
evitar poner y quitarlos. Este material se utiliza a la hora de elevar el molde con el puente grúa.
Se estudia y se decide ir realizando la compra en función del desgaste de cada uno de ellos.
Anexos
68
Acción 9.
Crear lista con referencias más usadas de tornillería y hacer bolsas con ellas.
Esta era la acción inicial pero tras la realización de las 5S en el carro, se prefiere la compra de pequeñas
gavetas de cada referencia para tenerlas en los propios carros que se utilizan diariamente.
Fig 6-10 Referencias de tornillería
Acción 10.
Cambiar fotocélula por láser y marcar referencias para que su fijación y ajuste fuera en el menor tiempo
posible.
Esta acción podía durar hasta 30 minutos dependiendo de las condiciones en las que se encontrara el
antiguo material, con la implantación del láser en todas las máquinas se redujo a apenas 5 minutos.
Fig 6-11.Imagen de láser utilizado
Acción 15.
Crear tres nuevos adaptadores de vacío para el carro y enchufes rápidos.
Esta acción se realiza con un cambio de procedimiento en el que el transporte se comienza a realizar a
través de otro elemento mecánico, el cual requiere únicamente el apriete de una brida.
Acción 17.
Identificar los distintos conectores del carro con numeración.
A la hora de colocar el nuevo robot, la tarea de conectar el aire podía ser tediosa y de larga duración, no
estaban identificados y el método era ir probando cada conector con su salida. La tarea podía durar hasta
15 minutos. La acción se resuelve identificando los conectores con bridas de colores y estableciendo su
leyenda y formación para todo el personal.
69
69 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
6.7. Anexo G. Procedimiento de cambio de molde.
OBJETO.
Establecer unas normas y un procedimiento que regule las tareas a realizar por cada operario en
un cambio de molde y robot.
ALCANCE.
El Procedimiento se aplica cada vez que se planifique un cambio de molde y de robot.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA.
GENERALIDADES.
1.1 PERSONAL A REALIZAR
Para realizar este tipo de proceso se requiere 3 personas autorizadas por el responsable de
mantenimiento, 2 personas se encontrarán trabajando en molde y 1 persona en robot.
REALIZACIÓN.
MOLDE.
5.1. TAREAS EXTERNAS.
1. Limpiar moldes y piezas. (A+B)
2. Colocar ganchos y eslingas en el molde a colocar. (B)
3. Reunir útiles y herramientas en zona de preparación. (A)
5.2. TAREAS INTERNAS.
1. Colocar señales de seguridad. (B)
2. Transportar moldes y herramientas a la zona de cambio. (A)
3. Ubicar pallets vacíos. (B)
4. Extraer cajón de preformas y base. (B)
5. Guardar base en zona de cambio y colocar bandeja de agua. (B)
6. Limpiar estructura y extraer piezas laterales, tornillos de cavidades y tornillos del eyector. (A+B)
7. Cerrar válvulas de agua. (A)
8. Quitar mangueras y absorber agua con aspiradora. (A+B)
9. Abrir molde desde panel y manualmente. (A)
10. Quitar tornillos que une una parte del molde con la prensa. (B)
11. Acercar puente grúa. (B)
12. Colocar ganchos y eslingas en molde. (A)
13. Sacar molde y colocar molde en pallet. (A+B)
14. Colocar ganchos y eslingas en hotrunner. (A+B)
15. Girar y colocar hotrunner en pallet. (A+B)
16. Colocar separadores y barras. (A+B)
17. Colocar siguiente molde. (A+B)
18. Atornillar molde a lado móvil de la máquina. (A+B)
19. Colocar siguiente hotrunner. (A+B)
20. Colocar distribuidor de agua y aire. (B)
21. Colocar los tornillos laterales del hotrunner. (A+B)
22. Abrir molde usando pieza de unión. (A)
23. Quitar bandeja de líquidos. (B)
24. Colocar mangueras de agua. (B)
25. Colocar colector de aire de agujas. (A)
26. Colocar conexiones eléctricas de hotrunner. (A)
27. Abrir válvulas de aguas y verificar fugas. (A+B)
28. Colocar piezas laterales, tornillos de cavidades y tornillos del eyector. (A+B)
Anexos
70
29. Recoger preformas. (A+B)
30. Coloca la base de interior y bandeja. (A)
31. Comprobación y ajuste de equipo. (A)
32. Limpieza de zona de salida y laterales. (B)
33. Recoger molde anterior y herramientas. (B)
34. Cumplimentar DER y PC. (A+B)
ROBOT.
1. Purgar sistema de agua y desconexión de aire. (C)
2. Desconectar carros y platos. (C )
3. Extraer plato Y1. (C)
4. Colocar y ensamblar plato Y1. (C)
5. Extraer plato Y2. (C)
6. Colocar plato Y2. (C)
7. Extraer útil de carro y bajar. (C)
8. Colocar siguiente útil de carro. (C)
9. Subir placas eyectoras al robot y montarlas. (C)
10. Conectar carros y platos (aire y agua). (C)
11. Conectar entrada de vacío. (C)
12. Conectar resto de elementos de carro. (C)
13. Ajuste de Z. (C)
14. Ajustar fotocélula. (C)
15. Colocar preformas y ajustar vacuómetro. (C)
16. Llenar sistema de agua y aire. (C)
17. Limpiar cinta. (C)
18. Calibrar báscula. (C)
19. Cumplimentar DER y PC. (C)
71
71 El Factor Humano en la aplicación de la Técnica SMED
6.8. Anexo H. Procedimiento de cambio de machos.
OBJETO.
Establecer unas normas y un procedimiento que regule las tareas a realizar por cada operario en el cambio
de machos y cuellos.
ALCANCE.
El Procedimiento se aplica cada vez que se planifique un cambio de machos y cuellos.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA.
GENERALIDADES.
PERSONAL A REALIZAR
Para realizar este tipo de proceso se requiere 2 personas autorizadas por el responsable de
mantenimiento.
REALIZACIÓN.
MOLDE.
5.1. TAREAS EXTERNAS.
1. Limpiar machos y cuellos. (A+B)
2. Preparar todos los carros (machos, cuellos, herramientas) (A+B)
5.2. TAREAS INTERNAS.
3. Colocar señales de seguridad. (A)
4. Transportar carros de machos, cuellos y herramientas. (B)
5. Abrir molde y limpiar zona de acceso. (A)
6. Extraer protección inferior y colocar bandeja. (A)
7. Extraer piezas laterales, tornillos del eyector (A+B)
8. Quitar tornillos y colocar cuellos en carros. (A+B)
9. Colocar nuevos cuellos en molde. (A+B)
10. Mover el molde para acceder a los machos. (A)
11. Extraer los machos y sus correspondientes tornillos. (A+B)
12. Colocar los siguientes machos. (A+B)
13. Probar el molde. (A)
14. Engrasar los machos. (A+B)
15. Engrasar cavidades. (A+B)
16. Colocar piezas laterales y tornillos del eyector.(A+B)
17. Limpiar base de la máquina. (B)
18. Probar el cambio. (A)
19. Limpieza de la cinta (B)
20. Mantenimiento del robot. (A)
21. Limpiar y calibrar báscula. (B)
22. Limpieza de zona de salida y fregar laterales de máquina. (A)
23. Recoger materiales de carros y herramientas de la zona de cambio. (A+B)
24. Cumplimentar DER y PC (A+B)
71
7. BIBLIOGRAFÍA
[1] A. Gambini, G. Mingari Scarpello, D. Ritelli, Mathematical properties of EOQ models with special cost
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