PLAN DE MERCADEO PARA EL CENTRO MEDICO – ODONTOLÓGICO SAN

MARTÍN DE LA CIUDAD DE MANIZALES, AÑOS 2004-2005-2006.

ELIZABETH MARQUEZ CUARTAS.

LINA PATRICIA GARCIA RESTREPO.

ANGELA MARIA QUINTERO QUINTERO.

CARLOS ARTURO CHICA MONTES.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA.

FACULTAD DE POSTGRADO.

ESPECIALIZACION EN GERENCIA HOSPITALARIA.

MANIZALES.

2004.

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PLAN DE MERCADEO PARA EL CENTRO MEDICO – ODONTOLÓGICO SAN

MARTÍN DE LA CIUDAD DE MANIZALES, AÑOS 2004-2005-2006.

ELIZABETH MARQUEZ CUARTAS.

LINA PATRICIA GARCIA RESTREPO.

ANGELA MARIA QUINTERO QUINTERO.

CARLOS ARTURO CHICA MONTES.

PROYECTO DE GRADO.

Asesor:

DUVAN EMILIO RAMIREZ OSPINA.

ECONOMISTA.

DECANO FACULTAD DE ECONOMÍA, UNIVERSIDAD DE MANIZALES.

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PÚBLICA.

FACULTAD DE POSTGRADO.

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA HOSPITALARIA.

MANIZALES

2004.

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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN

1

1. JUSTIFICCIÓN

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2. OBJETIVOS

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3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

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4. ANTECEDENTES

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5. MARCO CONCEPTUAL

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6. METODOLOGÍA

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7. PLAN DE MERCADEO

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7.1 PLATAFORMA INSTITUCIONAL

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7.1.1 Misión.

7.1.2 Visión.

7.1.3 Valores.

7.1.4 Objetivos Institucionales.

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7.2 DIAGNÓSTICO

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7.2.1 Análisis del perfil interno Tabla 1: Matriz de evaluación del factor interno

7.2.1.1 Portafolio de servicios

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7.2.1.2 Solidez financiera.

7.2.1.3 Talento humano

7.2.1.4 Calidad en la prestación de servicios

7.2.1.5 Nivel de satisfacción de los usuarios

7.2.1.6 Organización administrativa

7.2.1.7 Recursos físicos

7.2.1.8 Participación en el mercado

7.2.1.9 Capacidad Instalada

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7.2.2 Análisis de la aplicación de encuestas

7.2.2.1 Clientes internos- talento humano de la institución

7.2.2.1 Clientes externos- usuarios.

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7.2.3 Análisis del perfil externo

Tabla 2: Matriz de evaluación del factor externo.

7.2.3.1 Cambios actuales en la economía

7.2.3.2 Estilos de vida

7.2.3.3 Desempleo Creciente

7.2.3.4 Cambios en la Legislación

7.2.3.5 Perfil epidemiológico de la región.

7.2.3.6 Nivel socioeconómico.

7.2.3.7 Ubicación geográfica

7.2.3.8 Posicionamiento de las empresas de la competencia

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7.3 MERCADO

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7.4 OBJETIVOS DE MERCADEO

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7.4.1 General

7.4.2 Específicos

Tabla 3: Proyección de la capacidad instalada versus capacidad

ocupada en un período de 3 años .

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7.5 ESTRATEGIAS

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7.5.1 Fortalecimiento Institucional

7.5.2 Participación en el mercado

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7.6 PLAN DE ACCIÓN

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7.7 PRESUPUESTO

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7.8 EVALUACIÓN

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8. CONCLUSIONES

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9. RECOMENDACIONES

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10. BIBLIOGRAFIA

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11. ANEXOS

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11.1 Anexo 1: Autoevaluación: análisis interno de la institución Clientes internos.

61

11.2 Anexo 2: Plataforma Institucional: Centro médico

Odontológico San Martín.

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11.3 Anexo 3: Autoevaluación: Análisis externo de la Institución Clientes externos- usuarios.

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LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1: Matriz de evaluación del factor interno 26 Tabla 2: Matriz de evaluación del factor externo 36 Tabla 3: Proyección de la capacidad instalada versus la capacidad Ocupada en un período de 3 años. 43

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1: Autoevaluación: análisis interno de la institución Clientes internos. 59 Anexo 2: Plataforma estratégica: Centro médico- Odontológico San Martín 62 Anexo 3: Autoevaluación: análisis externo de la Institución Cliente externo. Usuarios. 63

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INTRODUCCIÓN

La Crisis económica que atraviesa actualmente el País, obliga a todas las empresas e Instituciones a replantear su sistema administrativo, de esto depende su vigencia en el medio. Ninguna compañía puede sobrevivir en el mundo moderno a menos que haga planes para el futuro, y la planeación de mercadeo es la mejor técnica que le permite a la compañía decidir acerca de la mejor utilización de sus escasos recursos para alcanzar sus objetivos corporativos. Está claro para todos los actores del Sistema de Seguridad Social, que la salud dejó de ser un servicio de caridad para pasar a ser un negocio bastante lucrativo para algunos si se administra adecuadamente, o por lo menos debe ser auto - sostenida por las diferentes empresas. Es así, como partiendo de un Diagnóstico Institucional en una Empresa de salud privada, joven y dedicada al subsidio de los menos favorecidos en salud, se realiza un plan de mercadeo en el que se formulan unos objetivos claros y aproximados a la realidad por la consecución de las metas; y partiendo de estas se ponen a consideración ciertas estrategias que por un lado deben propender por el fortalecimiento Institucional a partir de una Gerencia estratégica. Y por otro lado, buscan aumentar la participación en el mercado y aumentar el segmento de población objetivo mediante la publicidad y el mercadeo. En este proceso se identifican varios actores Institucionales: Los clientes Internos y los Clientes Externos, quienes se involucran aportando su perspectiva de la situación y formulando además ciertas estrategias aplicables al proceso. Todos estos aportes vislumbrados desde el conocimiento técnico y sustentado teóricamente por varios expertos en la materia.

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1. JUSTIFICACIÓN

Toda organización del sector salud requiere de herramientas gerenciales con las cuales debe buscar permanentemente la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo organizacional para permanecer en un medio altamente competitivo y no perder su norte y su visión humanitaria.

El mercadeo se determina como una técnica, dinámica y de alto valor agregado, con la cual se pretende que las Instituciones de salud y los profesionales en general se orienten siempre hacia el cliente (paciente), hacia el mercado (comunidad) y logre un excelente reconocimiento, basado en los beneficios de sus servicios bajo el principio de la calidad.

En la actual globalización de las economías y con la estructuración de bloques de mercados, en casi todos los países, los diferentes sectores económicos han tenido que cambiar de una manera acelerada hacia esquemas mucho más competitivos en los cuales se ha intensificado la competencia entre el estado y el sector privado y los sectores privados entre sí.

Ello ha traído como consecuencia la reforma a los sistemas de salud en muchos países de América Latina, basados en el principio de que la competencia presiona la mayor eficiencia y la búsqueda en la calidad de los servicios.

Bajo este panorama, el mercadeo es el concepto gerencial que mayor orientación y ayuda puede brindar a los prestadores de servicios de la salud y a las personas que desempeñan roles gerenciales en cualquier entidad de salud ofreciéndoles a estas la oportunidad de crecer a expensas de un amplio conocimiento de su entorno.

En conclusión existen 4 razones básicas por las cuales se debe realizar mercadeo a los servicios de salud:

• Regulaciones legales: Ellas han creado y están creando en muchos países entornos más competitivos ante los cuales es evidente la necesidad de una estrategia de mercadeo.

• Aumento de ofertas de profesionales y entidades: La experiencia ha demostrado que los países y sociedades que se capacitan, se vuelven más competitivos. América Latina esta en un proceso de formación profesional lento pero creciente, lo que presiona el mercado laboral de servicios de salud. Con las reformas a la seguridad social y la salud publica, también comienza a desarrollarse crecimiento institucional de la oferta de servicios de salud. Ambos elementos presionan más a los oferentes, lo que los obliga

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a decidir con mayor precisión sus estrategias y el mercadeo es su orientador.

• Clientes más informados y exigentes: Sin lugar a dudas, estamos en la sociedad de la información, como bien lo plantean P. Druker y A. Tofler. Los pacientes de hoy conocen más sobre la salud, tanto de aspectos clínicos como legales y ello los hace comportarse de manera más exigente y no tan sumisa como en otros tiempos. Por ello el mercadeo exige que la organización y el profesional de la salud, brinden la mejor calidad del servicio y comprensión del usuario.

• Tecnologías rápidamente cambiantes: Se calcula que en la ciencia médica se da una transformación tecnológica más o menos sustancial cada cinco años, lo que obliga a aquellas entidades que manejan tecnologías de mediana y alta complejidad, a tener excelentes planes de mercadeo para no salir del mercado.

Todos aquellos Gerentes que no visualicen su Institución como una empresa que debe generar una utilidad y mantenerse en el mercado con unas bases financieras y estructurales sólidas, fácilmente entrarán en crisis próximamente pues el medio así lo augura.

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2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA:

El Centro Medico- Odontológico San Martín, es una Institución de salud de carácter privado con corta trayectoria en el medio. Y en su interior, sus procesos gerenciales y de mercadeo se han venido dando de forma empírica, detectándose la ausencia de una directriz institucional que facilite el desarrollo adecuado de los procesos comerciales, y el posicionamiento en la mente del consumidor para que decida solicitar sus servicios. Además de no haber incluido en su planeación anual, la elaboración de un plan de mercadeo. Por lo tanto nuestro proyecto busca elaborar un plan de mercadeo a partir de la construcción de la plataforma administrativa y la estructura organizacional actual, planteando ciertas bases para contribuir a su crecimiento.

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3. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de mercadeo que contribuya a fortalecer el Centro Medico- Odontológico San Martín, en sentido organizacional, administrativo, financiero, y de atención al usuario.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2.2.1 Conocer el estado actual y real de la Competencia para tomar decisiones encaminadas al fortalecimiento Institucional y posicionamiento en el mercado.

2.2.2 Estructurar y diseñar la Plataforma estratégica de la Institución basada en el análisis de los clientes internos y externos.

2.2.3 Reconocer y diagnosticar las fortalezas, debilidades, oportunidades amenazas de la institución para posteriormente establecer medidas que contribuyan al aprovechamiento y mejoramiento de las mismas.

2.2.4 Analizar la estructura organizacional interna y formular estrategias para mejorar el clima organizacional y por consiguiente la calidad en la prestación de los servicios.

2.2.5 Analizar el estado Financiero de la Institución para plantear posibles inversiones en el sector de mercadeo.

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3. ANTECEDENTES:

El Centro médico –Odontológico San Martín, fue fundado en el año 2001, por el Odontólogo Martín Sierra Quiroz, registrado ante cámara y comercio con el NIT 810.004.929-3. Actualmente se encuentra ubicado en la carrera 23B. N. 64-80, sector del Cable. Esta institución comenzó con un consultorio Odontológico para su ejercicio profesional; posteriormente se incluyó otra unidad odontológica y se logró un convenio con otro profesional para laborar en esta área. Más adelante se decidió incluir el servicio de consulta externa médica y toma de muestras para laboratorio clínico. Para esto se contrató los servicios de un médico general y se estableció un convenio con un laboratorio clínico en la Ciudad de Manizales. En la actualidad, El Centro Medico, cuenta con los servicios de consulta externa, odontología, laboratorio clínico, fisioterapia y optometría; siendo estos dos últimos los más recientes, por lo tanto no existe mucha demanda. Desde el momento de su constitución, el Centro médico cuenta con un convenio de atención a la población pertenecientes a la Fundación ONG Seres Dhama, caracterizados por ser núcleos familiares de los estratos 0, 1 y 2 de Manizales y Municipios aledaños del Departamento de Caldas, además de encontrarse por fuera del Sistema general de Seguridad social en salud, o incluso para aquellos que pertenecen al SISBEN; o son catalogados como Vinculados. Paralelamente el Centro médico, atiende población particular, de cualquier estrato o nivel socioeconómico, ofreciéndole igualmente todos los servicios de salud, con tarifas estandarizadas.

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4. MARCO CONCEPTUAL

El Gerente Hospitalario, debe tener en cuenta antes de iniciar su gestión, que su Entidad o empresa es un negocio de prestación de servicios y como tal, debe considerar una serie de aspectos que determinarán el éxito de su cometido.

1Un primer elemento a resaltar es el valor de los negocios de servicios para la economía. Se sabe que actualmente las empresas de servicios (entre las cuales están los de salud), son las que más empleos generan y aportan mas al PIB (producto interno bruto) de los países desarrollados y en vía de desarrollo.

Ello quiere decir que todas las acciones que hacemos en salud generan un impacto económico al permitir la recuperación de una población económicamente activa.

Un segundo elemento que propone el concepto gerencia del servicio, es el de concebir el acto gerencial y administrativo como un servicio que se presta a la organización y no el de seguir concibiendo, desde la gerencia, a todos los empleados, como si fueran personas que están sólo al servicio de la gerencia. Ambos (gerencia y empleados), están trabajando para propósitos comunes reflejados en la misión y que presten un servicio que debe reflejarse hacia el cliente externo (paciente o institución contratante).

2El tercer elemento de análisis, se refiere a las expectativas que manejan los usuarios. Siempre que el ser humano compra cosas, también compra expectativas, y es claro que las expectativas que se manejan en los servicios de salud, sobre todo cuando son complejos (cirugías, partos, tratamientos de cáncer, SIDA, etc.), son mucho más altas que en la compra de otras cosas como autos

viajes, ropa, etc. Ello nos va mostrando que para las entidades de salud, satisfacer al cliente es mucho más complejo. El cuarto elemento se refiere al componente de la calidad. Como bien dijimos anteriormente, sé compone de tres elementos: humano, científico-técnico y administrativo.

1 ORELLANA Salvador, Dante. Liderazgo “Mercadológico” en salud. Primera Convención Internacional de la Red Iberoamericana de Mercadotecnia en Salud., Villahermosa, Tabasco, México.17 al 19 de octubre del 2002.

2 ALBRECHT, Karl y BRADFORD, Lawrence J.: La Excelencia en el Servicio. 3R Editores LTDA. Sta. Fé de Bogota (Colombia) 1998. pp. 237

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En el momento de la atención, el usuario no está en capacidad de evaluar la Calidad científica. Pero precisamente, los otros dos elementos componentes de la calidad (el humano y el administrativo), son los que él si puede evaluar y que le generan un mayor impacto, ya que el componente científico sólo se dará durante el tratamiento y la recuperación de su salud, el momento en el cual el usuario evaluara su calidad, si se recupera o entiende el control de su enfermedad por las explicaciones dadas por los profesionales.

3Por todo lo anterior, se deben tener en cuenta unas características propias de los servicios:

Un servicio se produce y se entrega simultáneamente. Es decir, todo lo que se diga y se haga, hace parte integral de la prestación del servicio. No se pueden separar la producción de la entrega del mismo.

Prestarlo masivamente es más difícil: Las industrias de productos que pueden multiplicar más fácil y rápidamente su producción en serie. Es intangible: Sólo deja sensación de satisfacción o insatisfacción, y las sensaciones son expresiones humanas que no se empacan ni tienen aspecto físico.

Homogeneizar su percepción de calidad es más difícil: Nadie duda de la calidad de un televisor Sony, pero estandarizar la calidad en salud es más complejo.

Las estándares de calidad: Deben estar presentes antes de prestar el servicio al paciente y no después, como se hace en muchas empresas de productos.

No se pueden patentar: Los servicios de salud, como si los productos o muchos de ellos.

El componente humano en la prestación del servicio ocupa un altísimo porcentaje: En la industria de productos hay fábricas totalmente automatizadas y robotizadas, donde el componente humano es escaso.

4No se debe olvidar además, que el paciente con su comportamiento y actitud, hace parte del resultado final de la calidad del servicio. Si el paciente es juicioso en sus tratamientos, sigue las recomendaciones terapéuticas, de rehabilitación, las

3 Z. FERNÁNDEZ: “Algunas reflexiones sobre la competitividad empresarial y sus causas”. Revista ICE mayo 1992 Número 705. España. p. 23. 4 Ibid, p.45

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citas y exámenes de control; el resultado final de su proceso de recuperación o mantenimiento de la salud, será de alta calidad.

Sin embargo, se sabe, que muchas veces esto no es así y a pesar de los esfuerzos de los profesionales con los pacientes, ellos no colaboraran y hasta les trasladaran la culpa de un mal resultado.

5Al momento de prestar un servicio, se encuentran en juego los siguientes elementos:

Momentos de verdad: Su definición dice que es el preciso momento en el cual un cliente (paciente), se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización, a través del cual se está dando la oportunidad a que se produzca en su mente; una impresión o imagen sobre la calidad del servicio que recibe.

Es de resaltar, que los aspectos pueden ser las cosas materiales y no materiales del lugar donde se produce el contacto. Es obviamente el aspecto humano el que más buena o mala impresión e imagen generara en el paciente. Además, todo el recurso humano de la organización debe comprender que la lealtad de los clientes es como el éter: volátil.

Puede un cliente llevar muchos años con un profesional o entidad de salud, pero ante un momento de verdad negativo, esa lealtad se puede perder fácilmente.

El momento de verdad en si, no es ni positivo ni negativo: lo que lo hace de una u otra manera, será el manejo que cada persona de la entidad le dé a ellos. El efecto que finalmente se logra con el manejo de los momentos de verdad de una manera positiva, será el de vender la futura recompra de servicios por el paciente o la institución contratante, o el de lograr la desacreditación del servicio especifico que se compra, o todos los servicios y la entidad de salud si el momento de verdad es manejado de manera negativa. 6Como un elemento de ayuda para la aceptación de este concepto, se hace necesario entonces reforzar todos los aspectos que tienen que ver con las relaciones humanas y el buen ambiente de trabajo.

Ciclos de servicio: Es la suma de los momentos de verdad por los que pasa un paciente en una entidad de salud.

5 ARENAS, Luis Guillermo y VARGAS, Álvaro. El reto del mercadeo. Portafolio, El Tiempo. Santa fe de Bogotá. 20 de febrero, 1995. p.42.

6 Ibid, p. 34

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Esta significa colocarse los zapatos del paciente para conocer todas los pasos que se realizan para obtener un determinado servicio, como una consulta medica, una hospitalización, una autorización para cirugía, la inscripción en un programa preventivo, etc.

De lo que debe concientizarse a todo el recurso humano, es del manejo que cada uno de ellos haga del momento de verdad con el paciente, pues en la mente de este sé hará un balance, que al final dejara una imagen de buena o mala calidad del servicio. También este ciclo se puede adaptar buscando que sea lo más amigable posible con los pacientes, para lo cual podrá ser necesario aumentarle el personal o por el contrario reducirlo, cambiar los formatos de papelería para que sean más ágiles, sistematizar al máximo los procesos administrativos para agilizar el servicio, diseñar distintos los puestos de trabajo, complementar o reducir funciones de los empleados, trasladar empleados, hacer divisiones físicas. Etc., todo ello unido a una investigación de quienes realizan esos ciclos: los pacientes.

7Sin lugar a dudas, para poder prestar y lograr un excelente servicio, se requiere conocer muy bien al cliente, pues solo así podremos satisfacer al máximo sus expectativas.

Existen dos tipos de clientes: el que recibe el servicio (producto) llamado cliente externo y el que maneja el servicio (producto), quien es obviamente el empleado o profesional, llamado cliente interno.

CLIENTE EXTERNO: La mejor manera de conocer a los clientes externos, es no haciendo las suposiciones de cuáles son sus necesidades y deseos, sino que lo que debe hacerse es una buena y permanente investigación de mercados para poder satisfacer mejor todas las expectativas.

Existen varias clasificaciones de los clientes externos, una de ellas nos muestra cuales son los tipos de clientes que pueden existir, basados en los rasgos de personalidad y su comportamiento al recibir mala calidad del servicio. Estos son:

Cliente sumiso: Es una persona tímida que no esta dispuesta a quejarse. Generalmente recibe el mal servicio y lo que hace es no volver a la entidad como su forma de quejarse. En estas personas es importante que observemos su comportamiento no verbal, en el cual podemos identificar que no esta satisfecho y entonces realizaremos un acercamiento cauteloso para tratar de comprender la causa de la insati sfacción y poderla resolver.

7 BARABBA, Vincent P. y ZALTMAN, Gerald. La voz del mercado: La ventaja competitiva a través del uso creativo de la Información del mercado. Madrid: McGraw Hill, 1992. p.87.

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Cliente agresivo: Es un cliente bastante frecuente en los servicios de salud. Sobre todo en el servicio de urgencias, debido obviamente al contexto que se maneja allí. Con este cliente no se necesita adivinar que fue lo que salió mal en la prestación del servicio. Él lo va a reclamar insistentemente. Lo que debe hacerse es permitir que se exprese hasta que se desahogue y luego tratar al máximo de resolver la situación rápidamente frente al paciente, para que capte el interés por solucionar el problema.

Es de aclarar que el paciente violento físicamente, habrá que controlarlo con medidas superiores al dialogo de ser posible, pues los derechos de el como persona, llegan hasta cuando no violente el de los empleados.

Cliente manirroto: Es aquel que siempre saca a relucir el dinero que paga frente a la calidad que recibe. Generalmente actúa y explica con mucha lógica el momento de verdad negativo. Con el habrá que ser muy racional y explicar detalladamente cómo será la solución a la queja del servicio.

8Cliente abusivo: Se encuentra en todo tipo de negocio. Es la persona que busca ganancias secundarias intentando o logrando violar las normas organizacionales y legales establecidas. Busca entonces el esguince a la norma, llegando incluso a extremos como la corrupción, con el fin de lograr su objetivo. Cuando no lo consigue, es cuando se queja del mal servicio e inventa malos tratamientos por los empleados y profesionales y por ello debemos ser cuidadosos en identificarlos.

La mejor forma de tratarlos es ofreciéndoles la información exacta y veraz sobre las normas, reglas establecidas, memorandos, decretos, cifras, etc., es decir, todo lo que este a la mano, para probarle que su queja no es ética y que además no es justa, pero que a pesar de ello, el empleado y la entidad están dispuestos a satisfacerlos en un marco de comportamiento legal y justo.

Cliente quejumbroso crónico: Parece que su misión en la vida es siempre quejarse de todo. Es el tipo de paciente que siempre encuentra "algún detalle" que no lo satisface. Sin embargo, lo que debe hacerse con ellos, es resaltar el esfuerzo que estamos haciendo para poderlo satisfacer y mejorar los detalles por los que se queja crónicamente, siempre y cuando sean lógicos y que puedan costearse por la entidad de salud.

Estos comportamientos que hemos descrito en los usuarios, no son puros obviamente y una misma persona puede reaccionar de diversas maneras. Pero si

8 DENTON, D. Keith: Calidad en el Servicio a los Clientes. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid (España) 1991, p. 199.

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nos ilustra, que ante estas situaciones de los clientes externos, podemos orientar a nuestro personal para que se manejen de la mejor forma posible los momentos de verdad.

9CLIENTE INTERNO Como se ha mencionado, es esta la persona que maneja el producto (servicios) que ofrece la entidad, para lograr un excelente mercadeo integral.

El concepto de cliente interno, se refiere esencialmente a que cada uno de los empleados, comenzando por la alta gerencia, considere a sus compañeros de trabajo con valor de cliente. Así como Valoramos y damos gran importancia al cliente externo, lo mismo debemos hacer con los empleados.

Lo que debemos evaluar para conocer cual es el grado en el cual verdaderamente se palpa un ambiente de orientación hacia el cliente interno, es lo que se conoce como la evaluación del clima organizacional.

Esto se refiere en esencia, al ambiente integral de trabajo que se presenta en la empresa de salud, que refleja de una manera muy clara, las causas por las cuales se manejan muy bien o muy mal los momentos de verdad que se presentan a diario.

10Los puntos que se debe evaluar constantemente en una entidad de salud, para conocer su actual clima organizacional y la evolución de este, Son los siguientes:

• Cuál es el grado de conciencia que existe en las personas, sobre el valor que su trabajo agrega a la entidad.

• Cómo son las condiciones del puesto de trabajo. Si son apropiadas y seguras.

• Cómo se sienten frente a la remuneración y si las prestaciones sociales son adecuadas. (Aunque es un punto controversial, hay que avaluarla).

• Supervisión del desempeño laboral competente.

• Retroinformación sobre el rendimiento en el trabajo. 9 DENTON, D. Keith: Calidad en el Servicio a los Clientes. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid (España) 1991, p. 199.

10 Ibid; p.200.

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• Las posibilidades de aprender y progresar en el trabajo.

• Cómo son los procesos de ascenso. Por méritos u otras circunstancias.

• Clima social positivo en el sentido de las celebraciones sociales propias de la empresa.

• Justicia y juego limpio en las decisiones administrativas.

Esta evaluación se puede realizar con encuestas, entrevistas personales o reuniones de grupo, según se observe la forma mas adecuada para cada organización. Lo importante es realizar un diagnóstico inicial, hacer las mejoras y retroinformar los cambios logrados.

Recuerde que este aspecto esta incidiendo en el manejo de sus servicios (productos), como una variable fundamental del mercadeo. Todos los empleados de una institución deben poseer las siguientes cualidades:

• Autoestima y madurez

• Talento social

• Tolerancia al contacto humano repetido.

Son tres cualidades inherentes a las personas que prestan el servicio de salud, además de agregarles la capacidad científica o administrativa para manejar los procesos de Trabajo.

Estos actores, tanto internos como externos deberán interrelacionarse de una forma adecuada para que se obtenga un servicio de alta calidad y de esta forma las empresas continúen proyectándose en el mercado.

Es en este momento donde se deben aplicar todas las normas y parámetros que rigen la Mercadotecnia, para fortalecer la prestación del servicio y hacer de este un proceso de alta rentabilidad.

11La mercadotecnia se define como el estudio de los procesos de intercambio, la manera como se puede iniciar, motivar, facilitar y consumar las transacciones. Incluye la Evaluación de necesidades; Investigación de mercado, desarrollo del producto, fijación de precios y su distribución.

11 Kotler, PhIllip; Bloom N., Paul: Mercadeo de Servicios Profesionales. Serie Empresarial Legis. Bogota,

Colombia. 1984. p.89

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Bajo la óptica filosófica tenemos que” El mercadeo es una ciencia social que estudia al ser humano desde el punto de vista del consumo de bienes y servicios para obtener beneficios”.

12En cuanto a la definición técnica, tenemos que:’El mercadeo es un proceso gerencial que realiza el análisis, planeación, implementación y control de los servicios ofrecidos, diseñados para que originen intercambios voluntarios de valores con mercados seleccionados, con el fin de alcanzar los propósitos y misión de la organización. Se basa en esencia, en la creación de ofertas de servicios de acuerdo a las necesidades y deseos de los mercados seleccionados, con políticas de precios adecuadas; buena distribución y entrega de servicios y con claros objetivos de comunicación, para motivar una acción de compra y satisfacer así a los clientes del mercado”.

Un primer elemento que debemos resaltar, es el de ciencia social, pues el mercadeo como tal se estructura apenas en el año de 1958 por Jeromy Mcarthy. A lo largo de su desarrollo, ha incorporado conocimientos de muchas otras ciencias del saber como la economía, las finanzas, la comunicación social, la antropología, sociología; psicología clínica; estadística; la epidemiología y la demografía.

El mercadeo permite un acercamiento a la realidad, con el propósito de comprender al ser humano como consumidor. Esa posición de analizar el ser humano como consumidor, es la que da el carácter diferenciador esencial al mercadeo de otras disciplinas gerenciales y sociales. A través del análisis de ese consumo, lo que se busca es el satisfacer unas necesidades generadas consciente o inconscientemente por los grupos de personas y /o instituciones de una sociedad. 13Se debe partir siempre de la determinación de las necesidades de los individuos; entendidas estas como un estado de privación que siente una persona. Y es esto lo que lo induce a búsqueda insaciable de satisfacer los deseos. Estos deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas, de acuerdo a la cultura y la personalidad individual. En este momento aparece un intercambio, con el cual la persona puede obtener el producto deseado, ofreciendo algo a cambio. 12 Westwood, John. Planeación de mercados. Análisis, evaluación y estrategias. Editorial Legis. 1992. p.99

13 PORTER, M: Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Ed. Diana, México. P. 29

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Para que ocurra un intercambio voluntario, deben darse 5 condiciones: • Haber un mínimo de 2 partes. • Cada parte tiene algo que puede tener valor para la otra. • Cada parte es capaz de comunicar y entregar algo. • Cada parte puede aceptar o rechazar la oferta de la otra. • Cada parte cree que es apropiado o deseable tratar con la otra.

Estos intercambios siempre logran ciertos beneficios, los cuales deben ser claros, identificables y de valor agregado para pacientes, entidades de salud, profesionales de salud y la sociedad en general; porque con ello lo que se busca en la actual concepción del mercadeo, es el establecimiento de unas relaciones de largo plazo (toda la vida); con los clientes de la entidad o el profesional, sean ellos personas naturales u organizaciones, para que a lo largo de esa relación se genere un proceso permanente de venta de servicios.

Cabe destacar entonces que el mercadeo es un proceso gerencial, que no debe estar o trabajar aislado en la organización. 14La mercadotecnia se propone 4 metas específicas:

• Maximizar el consumo: por el cual se logra más producción con mayores empleos y más riqueza. En el caso de las Instituciones de salud se traducen en mayores servicios prestados, con mayor número de profesionales involucrados que contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.

• Maximizar la satisfacción del consumidor: por el cual se puede lograr la

calidad desde la perspectiva subjetiva de cada persona o usuario de los servicios.

• Maximizar el número de opciones: variedad del producto a un mayor costo.

• Maximizar el nivel de vida: aquí se valora calidad, cantidad, variedad,

accesibilidad, y costo de los bienes con su impacto cultural y ambiental.

Estas metas son solo posibles mediante todo un proceso administrativo de planeación; en el cual se deben involucrar todos los entes de la empresa.

14 Westwood, John. Planeación de mercados. Análisis, evaluación y estrategias. Editorial Legis. 1992. p. 324

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15Según, Phillip Kottler, “la Planificación se define como un proceso de toma de decisiones estratégicas frente al como organizar el uso de ciertos medios para lograr un determinado fin, implica entonces la elección entre alternativas referidas a objetivos preestablecidos y de los medios e instrumentos para alcanzarlos. Obviamente, se desenvuelve dentro de los límites que le imponen las condiciones locales”. Es un proceso de toma de decisiones orientado por objetivos. Por lo tanto, en la planificación lo primero que hay que determinar es la situación deseada a la cual se quiere llegar a algún punto en el futuro. Al contrastarla con la situación actual conocida, se pueden entonces fijar los objetivos o aspiraciones existentes. Estos marcan el norte o el punto de referencia para las decisiones a tomar para la planificación. 16Una vez aclarada la finalidad y el norte del proceso de desarrollo, y analizada profundamente la situación en la cual se intervendrá, entonces la planificación se convierte en un problema de decisiones operativas sobre medios: de cómo intervenir efectiva y eficientemente para crear la situación deseada. Se debe buscar la mejor estrategia de acción y para esto se debe responder de forma adecuada una serie de preguntas claves: Para que es necesario intervenir?; En que consiste la intervención?; Para quienes se producirá el desarrollo esperado?; Cuando se producirá el estado deseado?; donde se producirán los cambios esperados?; con que recursos se tendrá que contar para generar el desarrollo?; Como se piensan generar los cambios necesarios?

Un aspecto importante en la planificación se refiere a los diferentes actores involucrados en el proceso de toma de decisiones, la realización de las actividades pertinentes.

15 Kotler, PhIllip; Bloom N., Paul: Mercadeo de Servicios Profesionales. Serie Empresarial Legis. Bogota,

Colombia. 1984. p. 98.

16 KOTTLER, Op cit, p. 65.

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Aunque se llega a actividades específicas, en el proceso de planificación del desarrollo participativo, no se debe perder de vista la integralidad y la interacción de los problemas detectados. 17En toda institución debe existir un compromiso por parte de la dirección, de estudiar el porvenir que tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuales conservarse y cuales abandonarse; es decir, que negocios deberían adquirirse y cuales venderse; y de establecer prioridades en el desarrollo de nuevos productos. La planificación estratégica debe empezar con cada línea de productos, unidad comercial o lo que se denomina Unidad Comercial Estratégica (UCE); por esto, existen 4 elementos claves para la planificación estratégica: 1. Identificación del negocio: Si no se identifica correctamente su negocio, existe

la posibilidad de que se forme un juicio equivocado respectivo de quienes son sus competidores y clientes y adopte estrategias de mercadeo que podrían ser naturales para la industria en la que usted cree estar, pero ineficaces o inadecuadas para la industria o negocio en que usted realmente se encuentra.

Hay muchos otros factores que pueden ayudarle a determinar en que negocio se encuentra. Si se tienen los mismos clientes, los mismos competidores, al igual que funciones, estilos, lineamientos y beneficios similares, y si un cambio en la estrategia de mercadeo afecta a la estrategia de los demás entonces todos están en el mismo negocio.

2. Análisis de la situación: Luego de haber decidido en que negocio se encuentra, el siguiente paso consiste en efectuar un análisis de la situación. Como el título lo implica, el análisis de la situación es el análisis cuidadoso de una situación real de un negocio particular. Este análisis puede incluir el tamaño y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnología, los reglamentos, los plazos y condiciones, fijación de precios, distribución, integración vertical, barreras de acceso, los puntos fuertes y débiles de los competidores. Sin embargo cuídese de gastar semanas en acumular un análisis de 250 páginas sobre el pasado. La pregunta que debe contestarse es que marcas o productos tienen futuro, no cual es su estrategia.

17 G. HAMEL Y C.K. PRAHALAD: “El propósito estratégico”. Harvard- Deusto Business Review. 1er trimestre, 1990. Pág. 75 -94

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3. Selección de estrategias: Una vez concluido el análisis de la situación, el siguiente paso consiste en determinar la estrategia para cada negocio, producto o servicio para los próximos 3 a 10 años.

4. Establecimiento de controles: Después de haber determinado su estrategia, el paso final en la planificación estratégica consiste en el establecimiento de controles. Si una de sus estrategias tiene por objeto aumentar la participación en el mercado, debe seleccionar el mecanismo para medir su progreso. Y debe cumplir con 3 requisitos: • ¿Es necesario? • ¿Puede medirse? • ¿Puede hacerse cumplir? 5. Aprobación del plan: Cuando cada unidad comercial haya terminado su plan estratégico, este debe enviarse a la oficina principal para su aprobación.

El primer paso para planificar en la empresa es el análisis y diagnóstico, tanto interno como externo. Y uno de los métodos mas utilizados en muchas compañías es el análisis DOFA: 18Esta es una herramienta para analizar una situación y con base en sus resultados, planificar estratégicamente. La palabra DOFA es la abreviación de (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) que son las categorías que se usan en la herramienta. Las fortalezas son todos aquellos elementos de la situación que funcionan bien, las cosas que uno orgullosamente puede definir de la compañía, las actividades o la situación, las características buenas. Las debilidades se refieren a aquellos elementos de la institución que no funcionan como debe ser. Situaciones en donde las cosas podrían haber mejorado. Mientras que las oportunidades son ideas de cómo se pueden evitar y superar las debilidades y aprovechar las fortalezas. Tendencias e influencias bue nas que existen en el medio externo. Y las amenazas generalmente se supone que son factores externos sobre los cuales la compañía no tiene ningún control y se convierten en limitantes existentes que disminuyen la gama de oportunidades. Tendencias e influencias negativas que provienen del medio externo.

18 WESTWOOD, John. Planeación de mercados. Análisis, evaluación y estrategias. Editorial Legis. 1992.

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El análisis DOFA se utiliza en el desarrollo del plan de mercadeo. Todas las cuatro secciones son útiles para nosotros. Las fortalezas se pueden explotar mas en la compañía en su publicidad y promoción de ventas; y las debilidades dan una lista de hechos que necesitan atenderse para mejorarlos. Las oportunidades necesitan explotarse en el plan. Y se pueden explotar planes de contingencias para contrarrestar las amenazas. 19Además de llevar a cabo un análisis DOFA sobre la compañía se puede utilizar la técnica en la organización de ventas propiamente dicha y evaluar el personal directivo y los vendedores. Esto nos permitirá entender donde tenemos debilidades y fortalezas en éstas áreas. Para ello, algunas Empresas han utilizado Procesos de Mejora Continua (PMC) formales con una visión clara de su necesidad, potencialidad e implicación directiva. Así nos han enseñado caminos de “cómo hacerlo”, acorde con nuestra idiosincrasia y forma de dirigir. Sin embargo, hemos tenido ejemplos donde los errores o tropiezos frecuentes han obstaculizado su proceso de mejora continua. Estos tropiezos, en ocasiones realmente han detenido y afectado a grado tal de cancelar o desvirtuar el esfuerzo formal de mejora.

Mientras mejor clarificada está la situación de la organización, referente a la competitividad, productividad, participación del mercado, rentabilidad, posicionamiento interno de la calidad, efectividad en la cadena cliente-proveedor, devoluciones, quejas, reclamaciones, efectividad en la seguridad, mantenimiento, etcétera, mayor sentido y beneficio tendrá un Plan de Mejoramiento Continuo.

Así de sencillo. Si no se enfoca qué se quiere mejorar, cualquier PMC que se instale podría no servir o dar su potencial. Buen tiempo por parte de los directivos, es el que se dedica a la reflexión y diseño de dónde está situada la organización, qué se espera el PMC y hacia dónde debe dirigirse.

Como toda compañía puede verse afectada por la competencia, sería conveniente comparar nuestra empresa con el desempeño de nuestros principales competidores. La amenaza de la competencia generalmente proviene de unas cuantas compañías y hay que identificarlas.

19 HERNANDEZ Ruiz, Alma Delia. Un marketing especial para los servicios de salud? Publicación tomada de http://www.cgmeta.com/detail_articulos.asp?artId=14 .2003.

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Se necesita definir: quienes son los principales competidores, que productos y servicios ofrecen y cuales son sus fortalezas y debilidades.

En El sector salud, gracias a la Legislación actual, (ley 100), se encuentra gran volumen de competidores, sin embargo, cada empresa puede buscar su población objetivo para sectorizar su mercado.

20A pesar de esto, se pueden presentar ciertas dificultades para mercadear los servicios, que afectan todas las empresas, como:

Mayor complejidad en la relación comercial: En la prestación de un servicio de salud concurren tres actores fijos y uno variable.

Los fijos son el paciente, el profesional y/o institución y la familia del paciente.

El variable, que seria el cuarto actor, no siempre esta presente y es el intermediario, llámese aseguradora, prepago o administrador de la seguridad social. Cualquier acción que se haga con el paciente, repercute en los demás actores de manera positiva o negativa.

En otros negocios distintos a la salud, la relación comercial no es tan compleja, por ejemplo en una cuenta bancaria solo participan banco y cliente o en un negocio de comidas rápidas, igualmente son dos: empleado y cliente. Es claro entonces que en esa relación comercial más compleja en salud, las variables de mercadeo son más difíciles de desarrollar y de armonizar.

21Mayor incertidumbre en la Compra: Es muy Claro que para el ser humano no es lo mismo Comprar una cirugía cardiaca o la atención de una urgencia, que Comprar un Carro, un viaje o cualquier otra cosa. La Compra de servicios de salud genera mayor incertidumbre, lo que dificulta el lograr una mayor satisfacción de las expectativas Con las que llegan los usuarios.

La experiencia es esencial: El valor de la experiencia como factor para decidir una compra, es esencial en muchos productos y servicios. En servicios de salud si que es cierto. Por ello es tan difícil muchas veces que un profesional recién graduado o una nueva empresa, se posicione rápidamente, por lo tanto, la falta de este valor, dificulta más las estrategias de mercadeo.

20 Z. FERNÁNDEZ: “Algunas reflexiones sobre la competitividad empresarial y sus causas”. Revista ICE mayo 1992 Número 705. España 21 HERNANDEZ, Op cit, p. 65.

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Mayor dificultad para la diferenciación: Uno de los propósitos genéricos que se busca con el mercadeo es el de diferenciarse, entendido como una característica que resalta en el mercado y con la cual me identifican y me posicionan en la mente de los usuarios.

Estandarización de la calidad: En el campo de los productos ha existido un gran desarrollo hasta llegar a las normas ISO de reconocimiento internacional. En el campo de los servicios y sobre todo en salud, más que las maquinas, se deben

Estandarizar comportamientos humanos de cultura de servicio y de calidad humana, empresa ya de por sí difícil.

22Comienza a ser claro en este punto, que realizar ventas, es el resultado de practicar un buen mercadeo. Y por lo tanto las Instituciones deben poseer las siguientes características:

Proyectarse al entorno. Investigar y conocer lo que necesitan y desean sus clientes, las tendencias del mercado, de los competidores, etc.

Cumplir su misión y proyectarla a la sociedad. Ofreciendo servicios según las necesidades y lo que el mercado desea.

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta, es el compromiso gerencial con el concepto de servicio, para que su desarrollo pueda tener el mayor éxito posible, pues como dice una frase gerencial "Todo comienza y todo termina por la alta gerencia".

Lo anterior implica entonces, que seguramente tengamos que realizar cambios al interior de la entidad de salud. Todo cambio genera incertidumbre y dificultades que se sortearan en mayor o menor grado, dependiendo de la habilidad gerencial.

Es lógico, que si se pide a un grupo de personas que realice un cambio, en el cual se presentan claramente los beneficios a alcanzar, su resistencia al cambio se disminuye sensiblemente. Si esto se logra, de allí en adelante el terreno para desarrollar una gerencia del servicio y un excelente enfoque de mercadeo, estará abonado.

En conclusión, al preparar un plan de mercadeo se debe estructurar un sistema de planeación que permita que este se realice en forma organizada, y no solo se pueda aplicar en un período inmediato o de corto plazo, sino que pueda servir de referencia para la toma de decisiones en el futuro.

22 Ibid, p. 67.

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Si se hace participar a todos los clientes de la Institución de la preparación del plan, este se convertirá en el plan de todos, y no simplemente en su plan, y por consiguiente se realizará con más entusiasmo y empoderamiento. El equipo que acaba de trabajar en el proceso de planeación habrá aprendido mucho acerca de la compañía y sus productos. Tendrán una mejor compresión del mercado y de la forma como la Institución y sus servicios se ajustan a el.

La experiencia que ellos han logrado hará que la planeación de mercadeo de la compañía sea más fácil y más profesional en años futuros. La práctica hace cosas mejores pero no perfectas, y cada vez que se termine totalmente un proceso de planeación de mercadeo, los resultados mejorarán.

Con la mejor planeación del mundo, los mercados seguirán viéndose afectados por fuerzas que se escapan a nuestro control, pero con un plan apropiado de mercadeo y una comprensión del proceso de planeación del mercadeo, podemos adaptarnos a las diferentes condiciones del mundo competitivo en que vivimos. Y de esta forma contribuiremos a que la salud, un derecho de todos, siga siendo recibida por un mayor segmento de la población.

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5. METODOLOGÍA.

Este trabajo parte de la elaboración de la Plataforma estratégica Institucional. Aspectos como la misión, visión, objetivos corporativos y los valores; son de gran relevancia para visualizar la filosofía y el norte del Centro Médico- Odontológico, la cual hasta el momento no los había considerado. La construcción inicia a partir de un proceso grupal participativo que incluye todos los miembros activos de la Institución, considerando tanto los clientes internos como los externos; para plasmar sus opiniones y puntos de vista. Finalmente, la cabeza directiva de la Institución aprobó la plataforma estratégica propuesta por el Equipo Institucional, asesorados por el grupo de trabajo, Y sobre esta base se realiza un Diagnóstico del entorno. Primero se analiza el perfil interno y en este aspecto, se consideran varios factores de relevancia para la institución y que de acuerdo a su condición se categorizar en fortalezas o debilidades. Se construye una matriz de perfil interno en el que se ponderan las variables y de acuerdo a sus resultados se determina la posición interna de la empresa. También se analiza la posición de los clientes internos y externos mediante la aplicación de encuestas (Ver anexo 1 y 2), frente al portafolio de servicios, la posición financiera de la Institución, los recursos tecnológicos, calidad en los servicios, entre otros. Posteriormente se analiza el perfil externo y se consideran aquí factores del entorno sobre los cuales la empresa no tiene mucho campo de acción, pero que intervienen de una u otra forma en el éxito financiero, social, y de impacto en el medio de mercado. También aquí se construye una matriz en la que se clasifican y se ponderan los factores agrupándolos como oportunidades y amenazas. El resultado nos arroja la posibilidad de posicionarse en una forma masiva o con ciertas dificultades en el medio. Después de realizar este proceso de análisis y autoconocimiento se plantean unos objetivos específicos para el área de mercadeo y se complementan con la determinación del alcance a corto, mediano y largo plazo en metas. Estos objetivos y metas van relacionados directamente con los Objetivos corporativos Institucionales. Posteriormente se establecen unas estrategias que nos dicen como se lograrán los objetivos, en el tiempo requerido, sin embargo no especifican los procedimientos, estas se incluyen en el plan de acción, en el cual se detallan las

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actividades específicas, los responsables de dicha acción, presupuesto asignado y el tiempo establecido para su realización. Finalmente se plantean unas acciones concretas para evaluar el impacto y efectividad de las estrategias planteadas.

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7. PLAN DE MERCADEO:

7.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL. CENTRO MEDICO ODONTOLÓGICO SAN MARTÍN

7.1.1. Misión:

Somos una Institución de salud privada, que propendemos por la prestación de servicios de alta calidad y efectividad dirigidos a toda la población de Manizales y Municipios aledaños. Comprometida con la calidad de vida del cliente interno para una mejor atención del cliente externo, contribuyendo al desarrollo integral de la comunidad en un proceso de mejoramiento continuo. 7.1.2 Visión: Para el año 2007 seremos una Institución de salud, acreditada por su alta calidad en la prestación de servicios y líder en el mercado local y regional; satisfaciendo las necesidades de sus clientes con una estructura organizacional dinámica y generando recursos para su autosostenimiento. 7.1.3 Valores:

• Idoneidad: Integración del conocimiento científico y aplicado. La prestación

de nuestros servicios se realizará bajo las especificaciones técnico- científicas de cada procedimiento clínico y con la seguridad que irradian los profesionales a cargo.

• Atención Humanizada: prestación del servicio con conciencia y respeto

por las diferencias culturales. Nuestros usuarios sentirán el calor de una atención mas familiarizada, con excelente calidad y sin discriminaciones socioeconómicas.

• Efectividad: Servicios brindados oportunamente con la optimización de recursos y generando un impacto positivo en el individuo y la comunidad.

• Integralidad: Enfoque clínico a todo individuo y su entorno para

incrementar el proceso de salud y favorecer el bienestar social. Nosotros brindamos atención adecuada para la satisfacción de las necesidades en

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salud, sin discriminaciones ni exclusiones como en el SGSSS (Sistema General de Seguridad Social en Salud).

7.1.4 Objetivos Corporativos Institucionales:

a. Ofrecer servicios de salud a toda la población privada de la región que generen rentabilidad tanto económica como social.

b. Ampliar la población objetivo a todos los estratos socioeconómicos de la región para la prestación de servicios integrales no exclutorios.

c. Contribuir al desarrollo del Talento Humano mediante la capacitación y valoración de los miembros de la Institución.

d. Estimular el compromiso de los clientes tanto internos como externos para mejorar la calidad de vida de todos aquellos integrantes de una u otra forma.

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7.2 DIAGNOSTICO:

7.2.1 ANÁLISIS DEL PERFIL INTERNO. Para realizar el diagnostico interno de la Institución se determinaron 10 factores claves que intervienen en el funcionamiento de ésta, y se estructuraron en la siguiente matriz, donde a cada variable se le determinó una ponderación de 0.1 asumiendo que todas estas tienen igual relevancia para el funcionamiento de la institución y sumando un total de 1.0. La calificación se hace de 1 a 4, según se considere una fortaleza o debilidad de la empresa: 1: debilidad importante; 2: debilidad menor; 3: fortaleza menor; 4: fortaleza importante. La Cuarta columna determina el resultado ponderado, en el cual se multiplica la ponderación por su calificación, finalmente la sumatoria de todos los resultados determina el estado de la organización; 2.5 es el promedio, si este da por encima significa que tenemos una buena posición inte rna, si por el contrario, el resultado es inferior a la media, tenemos una organización con debilidades internas. Tabla 1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS: FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO

PONDERADO Portafolio de servicio. 0.10 4 0.4 Solidez financiera 0.10 3 0.3 Margen de rentabilidad. 0.10 1 0.1 Talento humano. 0.10 4 0.4 Calidad prestación de Servicios.

0.10 4 0.4

Nivel de satisfacción de los Usuarios.

0.10 3 0.3

Organización administrativa. 0.10 2 0.2 Recursos físicos. 0.10 2 0.2 Participación en el mercado 0.10 2 0.2 Capacidad instalada. 0.10 2 0.2 TOTAL 1.0 2.7 Teniendo en cuenta el puntaje obtenido, se puede afirmar que el Centro médico Odontológico San Martín posee, una buena posición interna, sin embargo, solo presenta dos décimas por encima del promedio, lo cual indica que se puede

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trabajar en fortalecer estos factores, de tal forma que se pueda lograr una organización más competitiva. A continuación se analizarán cada uno de ellos: 7.2.1.1 Portafolio de servicios:

• Consulta odontológica general para diagnostico y tratamiento tanto para la comunidad de bajo recursos como tratamientos particulares a personas con capacidad de pago. Elaboración de prótesis dentales.

• Consulta especializada en ortodoncia y ortopedia maxilar. • Consulta medica general con provisión de medicamentos básicos. • Toma de muestras de laboratorio como serologia, cuadro hematico,

glicemia, hemoclasificación, citologías, entre otros. (Estas muestras son procesadas en un laboratorio con el cual el Centro Medico San Martín tiene convenio).

• Dispensario de medicamentos para los usuarios de la institución a bajos costos, dependiendo de la capacidad económica de los mismos.

• Consulta de optometría, cada semana con facilidades de monturas y lentes.

El servicio líder en el centro medico –odontológico San Martín, en cuanto a rendimientos económicos y volumen de clientes es el de odontología, ya que se tiene un amplio equipo de profesionales en esta área y por lo tanto, una adecuada capacidad de atención. Se considera que éste, es una de las más grandes fortalezas, ya que siendo una institución pequeña y joven (3 años) en su trayectoria, cuenta con servicios básicos y especializados, tanto en odontología como complementarios en medicina para brindar una atención integral en salud. 7.2.1.2 Solidez financiera: Se analizarán los siguientes indicadores financieros, tomados al año 2003: Razón corriente, endeudamiento total, endeudamiento a corto plazo, apalancamiento total, índice de solidez, independencia financiera. • La razón corriente, que es la capacidad de pago a corto plazo de un deudor,

nos da un resultado de 2.43, lo que nos indica que por cada peso que se deba a corto plazo, la empresa tiene 2.43 pesos para respaldar la deuda.

• El endeudamiento total, nos indica que del total de los activos de la empresa, el

36.5% corresponde a los acreedores o terceros, lo que sugiere que esta está operando con un nivel de riesgo bajo, a menor endeudamiento, menor riesgo.

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• El endeudamiento a corto plazo nos indica que del total de pasivos a corto

plazo, las deudas a terceros representan el 5%. • El apalancamiento, se refiere a la decisión de la empresa para comprometerse

y aumentar sus utilidades. Y por cada punto en porcentaje que se aumentan las ventas, la utilidad aumentará en 0.5; Si lográramos un aumento del 10% en las ventas, ocasionaríamos un aumento del 5% en las utilidades.

• El índice de solidez, nos indica que la Empresa tiene poder para cancelar las

deudas a corto plazo a los acreedores 2.74 veces, el valor de sus pasivos y por cada peso que la empresa deba, tendrá 2.74 para respaldarlo.

• Con respecto a la Independencia financiera se encuentra que el 63% de la

Empresa pertenece a los socios. Con todos estos indicadores, y según las cifras observadas en los balances de los dos últimos años, se puede afirmar que la Institución posee una buena solvencia económica, rentabilidad aceptable, tiene unas buenas proyecciones y facilidades para adquirir créditos a largo plazo pues posee un adecuado respaldo financiero. Si así lo quisiera podría realizar inversión en el campo tecnológico, de infraestructura o recurso humano. Y el plan de mercadeo podría contribuir al aumento de las utilidades para los socios. 7.2.1.3 Talento humano: La institución cuenta con: un gerente, un administrador, un contador, un medico general, 8 odontólogos generales, un odontólogo especializado en ortodoncia, un técnico dental, 2 auxiliares de consultorio odontológico, una empleada de servicios generales, un mensajero. Existe un convenio docente asistencial con el instituto INMEDENT para la vinculación de estudiantes de auxiliar de consultorio, auxiliar de higiene oral, auxiliar de enfermería y auxiliar de droguería para prestar los servicios dentro del Centro Medico. Se percibe la falta de una recepcionista para dar información y orientación a los usuarios que ingresan al Centra medico. La vinculación del personal a la institución se hace por medio del análisis de la hoja de vida de cada profesional y su contratación es por prestación de servicios en el caso de los odontólogos, fisioterapia y optometría y de planta para el resto del personal.

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El personal profesional y técnico posee un alto sentido de pertenencia por la institución, está conciente de la labor humanitaria realizada con las personas de bajos recursos y ponen todas sus capacidades técnicas y científicas a disposición de la comunidad. Este hecho se convierte en una fortaleza importante. 7.2.1.4 Calidad en la prestación de servicios: En Febrero del año 2004, se recibió la visita de la Dirección Territorial de Salud, con el fin de evaluar, las condiciones de calidad en el servicio para habilitación, de acuerdo con los lineamientos del decreto 2309 del año 2002. Como resultado de la visita, se efectuaron entre otras las siguientes sugerencias: Adecuación del cuarto de rayos X, adecuación de un lugar exclusivo para archivo de historias clínicas, odontológicas y médicas; en la parte médica se sugirió la elaboración de protocolos de procedimientos médicos y toma de muestras de laboratorio; se sugirió el cambio de lugar para la realización de nebulizaciones ya que esta se encontraba en el sitio de toma de muestra de laboratorio. Todas estas sugerencias fueron acatadas y en una visita posterior efectuada el mes de Abril del año 2004, se demostró su cumplimiento. Se tienen criterios de calidad enfocados a la idoneidad de los profesionales para considerar los aspectos técnico- científicos de cada procedimiento clínico y disminuir las probabilidades de fracaso en los diferentes tratamientos. 7.2.1.5 Nivel de satisfacción de los usuarios: La percepción general de los usuarios de la Institución, obtenidos en entrevistas realizadas a los usuarios, por la organización, es de satisfacción frente a la atención recibida en los diferentes servicios de la institución. Existen inconformidades aisladas frente a las expectativas propuestas al inicio de su tratamiento y a la realidad a la que se enfrentan al finalizar. Dándose más frecuentemente en los tratamientos de Odontología estética y prótesis, la cual se vuelve muy subjetiva ante las condiciones individuales de cada usuario. Una de las desventajas que se observa es la falta de encuestas realizadas a los usuarios de la institución para contar con un diagnostico objetivo sobre este aspecto. 7.2.1.6 Organización administrativa: Este es un punto débil dentro de la institución, ya que no se cuenta con una estructura administrativa definida ni con roles claros dentro de la organización, ni

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con un adecuado sistema de información que defina los procesos y los responsables de cada uno de estos, en ocasiones se delegan responsabilidades que no son del cargo y por lo tanto, conllevan a fallas en los resultados. También se percibe que el desarrollo de los procesos administrativos se realiza en forma empírica, falta cierta capacitación en esta área. A pesar de esto es notorio el interés de los administrativos por desenvolverse en su cargo, lo mejor posible. 7.2.1.7 Recursos físicos: Esta Institución cuenta con recursos tecnológicos óptimos y suficientes para la prestación de los servicios tanto médicos como odontológicos, estos son de última generación, están en adecuadas condiciones para brindar una atención con calidad. No se cuenta con un servicio de red para sistematizar la información correspondiente a facturación, adquisición y almacenamiento de insumos, archivo de historias clínicas, diligenciamiento de RIPS. Entre otros. Se tiene un técnico calificado para la realización del mantenimiento preventivo y correctivo de los diferentes equipos médicos y odontológicos. Los insumos de la institución se adquieren por compra inmediata a los siguientes proveedores: Drogas S.A., para adquisición de medicamentos, material medico-quirúrgico e insumos para toma de muestras de laboratorio. Almacén Dentales y Acrílicos y proveedores particulares para la adquisición de insumos y material odontológico. El proceso de compra se realiza de forma directa por la administración según informes proporcionados por los auxiliares de cada área y esta puede ser de contado o crédito dependiendo del volumen de compra. La entrada y salida de cada medicamento e insumo se registra en un libro de inventario, el cual es responsabilidad del auxiliar de cada área, así como la verificación de registros y fechas de expiración; no existe un sistema de compras bien estructurado pero esto se justifica por lo pequeño de la organización. 7.2.1.8 Participación en el mercado: El Centro Medico- Odontológico San Martín tiene un convenio con la Fundación ONG- Seres Dhama, por el cual se brinda atención requerida de acuerdo al portafolio de servicios de este y abarca los niveles socioeconómicos 1 y 2 de la Ciudad de Manizales y Municipios aledaños, Esta apalanca a los pacientes que pertenecen a la fundación por medio del subsidio del 70% de su tratamiento o apoyo de materiales para el área odontológica, los cuales son recibidos por ayudas Internacionales . Su proyección es abarcar mayores usuarios de niveles

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socioeconómicos más altos para obtener mayor participación en el mercado. En el momento no existen otras instituciones en la región que tengan la misma misión, y objetivos institucionales. 7.2.1.9 Capacidad Instalada: El centro médico odontológico San Martín se encuentra ubicado en la Ciudad de Manizales, en el sector del Cable: Cra 23b N. 64-80 cuenta con 6 áreas de servicio:

• Consultorio de odontología dotado con 5 unidades, las cuales están separadas por laminas acrílicas, un dispensario para medicamentos, insumos e instrumental; un archivador para historias clínicas; un horno para esterilización; 3 lámparas de fotocurado; 2 amalgamadores; poseta para lavamanos y poseta para el lavado del instrumental; baño.

• Laboratorio dental: mesa dotada para realizar prótesis dental, archivador para modelos de trabajo, dispensario de insumos, motor tool (equipo para pulido de prótesis).

• Consulta externa: Escritorio para medico, camilla, bascula, fonendoscopio y tensiometro, equipo de órganos, baño.

• Deposito de medicamentos: 2 estantes para medicamentos, escritorio. • Fisioterapia: Escritorio, camilla, 3 colchonetas, un bobath, mancuernas,

paquetes fríos y calientes, tens y electro estimulador. • Toma de muestras de laboratorio: mesa de mayo con insumos, estante

para almacenar insumos, silla para toma de muestras, camilla ginecológica. • Servicio de atención al usuario: Oficina con escritorio, archivador,

computador. • Sala de espera: con 8 módulos para 4 personas, televisor con cable y

baño. • Recepción: conmutador, escritorio y computador. • Cocineta.

La capacidad instalada para Odontología es de 80 pacientes diarios, teniendo en cuenta que en tiempo promedio de consulta odontológica es de 30 minutos. La capacidad instalada para consulta externa es de 24 pacientes diarios, con el tiempo de consulta 20 minutos. El servicio de fisioterapia tiene capacidad instalada para 8 consultas diarias (1 hora sesión), el servicio de toma de muestras de laboratorio tiene capacidad para procesar 16 muestras diarias. Y el servicio de optometría tiene capacidad para realizar 24 consultas semanales. El número de consultas realizadas por odontología es de 50 pacientes por día; por consulta externa 10 pacientes en promedio por día; de fisioterapia 2 semanales (por ser un nuevo servicio); toma de muestra de laboratorio 5 por día; consulta de optometría una vez a la semana en la cual se evalúa 20 personas en promedio.

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Lo anterior, nos permite identificar la subutilización de la capacidad instalada, por lo cual se pueden adelantar campañas de mercadeo orientadas incrementar el número de clientes para optimizar su utilización y mejorar la participación del mercado; además, se determina la necesidad de invertir capital en el fortalecimiento a los servicios de fisioterapia, optometría y consulta externa para optimizar su calidad.

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7.2.2. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DE ENCUESTAS

7.2.2.1 Clientes internos- talento humano de la institución:

Las encuestas fueron entregadas personalmente a cada miembro de la Institución y se les aclaró específicamente la honestidad en el momento de reconocer las fallas y puntos fuertes de la Institución. La mayoría se mostraron activos, y dinámicos a participar en el proceso de autodiagnóstico. Cabe destacar que el 61% de la población, lleva entre 1 y 3 años vinculada a la Institución, el 22% se encuentra entre 1 año o menos, el 22% restante se encuentra vinculada por un período mayor a 3 años. Respecto a la percepción individual de calidad para cada empleado, el 77% piensa que la atención es de alta calidad, por el profesionalismo de los empleados, la calidez en la atención, la economía en los costos y la facilidad de pago. Y el 33% piensa que los servicios prestados son de calidad media porque en ocasiones no se cuentan con los recursos tecnológicos suficientes y falta mantenimiento para los existentes. Según la apreciación de los empleados, el portafolio de servicios presenta debilidades en: 33% fisioterapia, 33% administración, 22% laboratorio clínico, 16% medicina, 11% psicología y 5% en Odontología. Sustentándose estos por la presencia de servicios nuevos, los cuales no tienen mucha demanda y por consiguiente casi no hay ingresos, se considera también que falta liderazgo y motivación de los empleados para fortalecer su servicio a cargo, falta promoción y mercadeo a los nuevos servicios para atraer a los clientes, y tecnología para suplir las necesidades de la comunidad. Las fortalezas señaladas por parte de los empleados del Centro Médico son: un 55% la atención a los usuarios; en un 44% la variedad de servicios, 16% el mercadeo. Por la motivación de los empleados para prestar un servicio adecuado y que satisfaga las necesidades de los clientes, buscándole soluciones a sus problemas, además se cuenta con un sistema de mercadeo popular en el que la población afiliada cuenta con buenas referencias de los servicios y se encargan de promoverlos entre sí. Las debilidades de la Institución según la apreciación de los empleados son: para el un 50% la tecnología, bastante básica en los servicios nuevos de fisioterapia, optometría, y medicina, se sugiere la posibilidad de acceder a un equipo de pequeña cirugía para ampliar la cobertura de servicios; el 44% la administración y finanzas, pues falta mayor capacitación en el área administrativa y gerencial para obtener mayores beneficios de todos los miembros de la institución.

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El 100% de los empleados conoce las metas de la Institución y tiene claro que la prestación del servicio debe ser de alta calidad y sin ningún tipo de discriminación económica, poniendo a sus manos todos los recursos para lograrlo. Los programas sociales de los que participa la Institución, la posicionan en el mercado en salud para los estratos 0, 1 y 2 además la poca competencia que presenta como son las IPS del Sistema de Seguridad Social, la hacen fuerte en el mercado por la agilidad, eficiencia y confiabilidad en el servicio. Mencionan aspectos como una mayor participación de los clientes en los procesos administrativos y algunos incentivos y estímulos a los empleados mas destacados, como estrategia para mejorar el clima organizacional, y considerar la posibilidad de invertir mayores recursos a la implementación de nueva tecnología en todos los servicios. Y sistematización para agilizar los procesos administrativos como el cobro de facturas pendientes y archivo de usuarios. 7.2.2.2 Clientes externos- usuarios: Para realizar las encuestas, se escogió aleatoriamente un grupo de 50 pacientes, que estuvieran solicitando el servicio o siendo atendidos en alguna dependencia de la Institución, y como criterio de inclusión se consideró que llevaran usando los servicios por un período mayor a 6 meses. En promedio, el porcentaje de población encuestado llevaba haciendo uso de los servicios del Centro Médico entre 1 y 3 años, por la vinculación a la Fundación ONG, Seres Dharma. El mayor porcentaje de servicios usados se encontró en Odontología con un 50%, el 30% usando los servicios médicos y el 20% los servicios de laboratorio clínico; los otros servicios no habían sido usados porque no sabían cual era su uso 30%, no conocían que se contaban en la Institución 40%, y no lo habían requerido en un 30%. El 98% de la población calificó la prestación del servicio como bueno, haciendo observaciones referidas a la agilidad en la atención, la amabilidad y cordialidad para la prestación del servicio, los excelentes materiales y las cómodas instalaciones con que cuentan para la prestación del servicio. Referente a las fallas y debilidades en la Institución consideran que algunas veces falta un poco de organización para programar las citas medicas u odontológicas para no hacer tan largas las esperas, también para solucionar los problemas presentados y contar con oficinas mas amplias para tener mejor comodidad. Se reconoce la verdadera economía en los tratamientos y en términos generales piensan que podrían cobrar cuotas un poco mas altas para auto sostenerse y mejorar los servicios con mas recursos.

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El 80% de la población asiste o ha asistido alguna vez a otra entidad de salud, siendo estas EPS o ARS, las cuales han sido reemplazadas por el Centro médico por las comodidades para la prestación de los servicios, la calidad y la agilidad para las consultas. Sin embargo no desconocen que servicios como Hospitalización, ciertos medicamentos y tratamientos largos y costosos deberán ser asumidos por su Institución de salud considerando que no existen en San Martín. La mayoría de la población (90%) se enteró de la Existencia del Centro médico por un familiar, amigo o vecino, Otro mínimo de la población (5%) observó el logotipo en la calle y se acercó a utilizar los servicios. Todos los usuarios han realizado algún tipo de difusión de los servicios y por lo menos a 4 o 5 personas le han hablado de su experiencia y las han inducido a acercarse.

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7.2.3 ANÁLISIS DEL PERFIL EXTERNO:

En este punto se considerarán los aspectos mas significativos del entorno que de una u otra forma afectan el mercadeo del servicio, y se incluirán en la siguiente matriz; donde a cada variable se le determinó un valor de ponderación, asumiendo la relevancia que tienen para el funcionamiento de la institución y sumando un total de 1.0. La calificación se hace de 1 a 4, según se considere una fortaleza o debilidad de la empresa: 1: debilidad importante; 2: debilidad menor; 3: fortaleza menor; 4: fortaleza importante. La Cuarta columna determina el resultado ponderado, en el cual se multiplica la ponderación por su calificación, finalmente la sumatoria de todos los resultados determina el estado de la organización; 2.5 es el promedio, si este da por encima significa que en el medio se encuentran oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización; si por el contrario, el resultado es inferior a la media, existe un medio externo en el cual se presentan amenazas importantes para la empresa. TABLA 2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO.

MATRIZ DEL FACTOR EXTERNO

FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

Cambios actuales en la economía 0.05 2 0.1 Estilos de vida. 0.1 3 0.3 Desempleo creciente. 0.15 1 0.15

Cambios en la legislación. 0.1 4 0.4

Perfil Epidemiológico de la región 0.15 4 0.6 Nivel socioeconómico 0.2 1 0.2 Ubicación geográfica. 0.05 2 0.1

Posicionamiento de las empresas de competencia. 0.2 3 0.6

TOTAL 1.0 2.45

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El resultado ponderado arrojado por la matriz es de 2.45; esto indica que los factores externos no presentan un entorno apropiado para el éxito de la empresa y las demás Instituciones en salud; está en manos de los administrativos de la empresa aprovechar al máximo las oportunidades, y tomar decisiones adecuadas para contrarrestar las amenazas, de tal forma que se pueda mejorar la posición competitiva de la empresa. 7.2.3.1 Cambios actuales en la economía: La situación de subdesarrollo en que se encuentra el País, hace que todas las fuerzas económicas dependan de las situaciones de los Países Industrializados, estos por su parte en su interés por promover la Globalización e internacionalización de las economías aplican medidas e impulsan acuerdos comerciales como el ALCA y el TLC, que pueden afectar la estabilidad económica del País y la región, los directamente afectados son los sectores más importantes de la economía, generando desempleo, disminución del ingreso disponible y condiciones precarias de vida, disminuyendo las posibilidades de acceso a servicios básicos como la salud. En el campo de la Salud, se hace aún más tangible esta situación pues el escaso recurso que se maneja al interior del estado, hace que se destine una cantidad poco suficiente para suplir las necesidades de la sociedad. Mas aún, las partidas destinadas a los hospitales públicos, no alcanzan a ofrecer las condiciones básicas para la atención a los vinculados, aquellos quienes no han ingresado al Sistema de Seguridad Social en alguno de los regímenes, en esta categoría pueden estar incluidos los campesinos, desplazados de la violencia, aquellos que frente a la situación de desempleo han quedado desvinculados del sistema. Empiezan entonces a ofrecerse condiciones mínimas de atención, con mínimos cumplimientos de la calidad. Este factor se considera como una amenaza menor, ya que como los servicios de la empresa están dirigidos a un segmento de la población tan amplio, todos los niveles socioeconómicos se pueden ver afectados en mayor o menor grado por esta variabilidad y aún así se hace necesario la satisfacción de las necesidades básicas; entre ellas la salud. 7.2.3.2 Estilos de vida: En la sociedad actual existe una gran diversidad de culturas, estas consideradas como manifestaciones idiosincrásicas o autóctonas, que reflejan la identidad de un individuo o comunidad. Muchas veces las manifestaciones culturales se transforman en hábitos y estilos de vida que no contribuyen al bienestar general, y más concretamente a la salud.

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Entre estos se encuentra una deficiente alimentación, sedentarismo, higiene general e higiene oral deficiente, bajo concepto de la autoestima y la estética corporal. Todas estas manifestaciones hacen que la salud presente ciertos altibajos, y ese proceso continuo de hechos que intervienen en la relidad del individuo se puede desbalancear, apareciendo cierto tipo de patologías tanto a nivel general como a nivel oral. Esta se puede considerar una oportunidad importante que hace que las personas busquen la atención en salud, para el área médica odontológica. 7.2.3.3 Desempleo creciente: Durante los últimos 10 años, el País, ha venido presentando serios problemas en el manejo y control de la tasa de desempleo, encontrándose fuertemente asociado a la violencia de todos los tipos; y acrecentando más los desestímulos para aquellos que tienen posibilidades de inversión. Estas circunstancias afectan directamente a aquellos que se encuentran en los estratos mas bajos de la sociedad, los cuales ante esta situación deben buscar otras alternativas para lograr satisfacer las necesidades básicas: alimentación, vivienda, y en algunos casos educación y salud. Todos estos, derechos fundamentales consagrados en la Constitución Política Nacional. Las Políticas que está adoptando el gobierno nacional para darle solución a esta problemática son solo ayudas superficiales, que en teoría parecen tener sentido, pero no aplican en la práctica por muchos otros factores. Esta es y seguirá siendo una amenaza importante para el negocio, puesto que una de las necesidades básicas insatisfecha es la salud y su razón más importante es la falta de recursos económicos a causa del desempleo. 7.2.3.4 Cambios en la legislación: La actual ley que rige el sistema de seguridad social en salud, y todas sus múltiples modificaciones, reformas, decretos, se basan en la Constitución Política y en el derecho que indudablemente tiene todo Colombiano a recibir salud, sin ningún tipo de discriminación. Esto ciertamente es una utopía pues cada vez el sector salud se enfrenta a las constantes amenazas que se presentan con las limitaciones en la atención, recorte de presupuesto, poca o deficiente infraestructura, desmeritación de los honorarios a los profesionales de la salud, poca vinculación de la población al

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acceso de servicios, gran cantidad de intermediarios con objetivos lucrativos mas no sociales. Por otro lado se encuentran las Instituciones netamente privadas, las cuales tienen la posibilidad de ofrecer servicios de salud con alta calidad, excelente infraestructura y con la solidez económica de respaldo; pero en retribución exigen precios muy altos a los que solo puede acceder un mínimo de la población. Toda esta problemática crea una excelente oportunidad para la Institución y los usuarios, aquellas personas que no se encuentran en el Sistema General de Seguridad Social en salud, o aun aquellas que estando dentro de este, presentan insatisfacción por su atención y buscan los servicios particulares de otras instituciones, exigiendo una alta calidad de los servicios pero a bajos costos. 7.2.3.5 Perfil epidemiológico de la región: Este es un aspecto considerado como una oportunidad para la Empresa, pues siempre existirá demanda para los servicios que se ofrecen. Las cifras que muestran las estadísticas del DANE 2003, indican altos índices de morbilidad y mortalidad en las 10 alteraciones más comunes:

• Enfermedad Diarreica Aguda. • Infarto al Miocardio. • Infecciones Respiratorias agudas. • Accidentes Cerebro vasculares. • Enfermedades dentales y del periodonto. • Enfermedades pulmonares obstructivas crónicas. • Neumonía. • . Traumas Cráneo encefálicos. • Violencia. • Accidentes automovilísticos.

Sobre todas estas alteraciones, la Institución puede intervenir para la Promoción de la salud y la prevención de todas estas, y contribuir a la disminución de estos Indicadores fortaleciendo la salud de la comunidad. 7.2.3.6 Nivel Socioeconómico: En este factor interviene el desempleo creciente, que hace que disminuyan notoriamente los ingresos de las familias haciendo que entre la priorización de las necesidades básicas no aparezca la salud. Además aquellas formas de empleo informal, como ventas ambulantes, manufactura de alimentos, subempleos o empleos temporales; dejan completamente desprotegida la población por no tener

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un contrato laboral estable y un acceso al Sistema General de Seguridad Social en Salud. Por lo tanto, a pesar de prestar servicios a precios muy accesibles, es una amenaza para nuestra Institución los bajos niveles socioeconómicos que predominan sobre nuestros clientes objetivos. 7.2.3.7 Ubicación Geográfica: El Centro Medico Odontológico San Martín se encuentra ubicado en el sector del cable, “zona rosa” de Manizales, en un estrato 6. Esto se podría considerar como una amenaza para aquella población que no resida propiamente en la Ciudad, en veredas o Municipios aledaños pues deben acceder a algún medio de transporte que les implicaría recursos económicos adicionales. En ocasiones se privan de recibir los servicios por dificultades económicas para el Transporte. Pero se puede considerar también una oportunidad para enfocar los servicios a otro segmento de la población de niveles socioeconómicos más altos y con mayor capacidad de ingresos. El mayor grupo objetivo se encuentra en los estratos 0, 1, 2, y 3. Zonas algo alejadas del Centro Médico. 7.2.3.8 Posicionamiento De Las Empresas de Competencia: No existe en la región Otro Centro médico que presente las mismas características de este, por lo que lo hace único en el mercado, Otras Instituciones de carácter privado se encuentran cerca de la localidad, pero por poseer infraestructura muy desarrollada y tener un portafolio de servicios mas especializado, no son competencia. Se considerarían entonces como competencia los Centros de Salud, e Instituciones del Sistema de Seguridad Social a los cuales asisten las personas vinculadas, del régimen subsidiado y algunos usuarios del régimen contributivo. Las cuales son Instituciones con un portafolio de servicios muy restringido (Por los escasos recursos económicos aportados por el Ministerio para subsidiar la salud) y los cuales presentan ciertas restricciones y barreras de acceso como son las cuotas moderadoras, copagos, y demás procesos de tramitología que retrasan el tiempo de atención. Esta es entonces una gran oportunidad para nuestro negocio, y que contribuye a que este siga creciendo.

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7.3. MERCADO

El Centro Médico Odontológico San Martín, cuenta con un convenio con la Fundación ONG Seres Dharma, para lo cual le ofrece la atención en salud a toda la población afiliada, aproximadamente 10.000 usuarios (Núcleos familiares); Estos servicios serán brindados en el momento de ser solicitados por el usuario. Las Características específicas de la población objetivo son núcleos familiares de niveles socioeconómicos bajos, ubicados en los estratos 0, 1, y 2, de la Ciudad de Manizales y Municipios aledaños: Chinchiná, Villamaría, y Neira. Tanto de áreas urbanas como rurales. En la actualidad se encuentran activos aproximadamente 500 a 800 usuarios de la Fundación. Y se atienden aproximadamente 50 pacientes particulares, por sus condiciones socioeconómicas favorables no están afiliadas a la fundación, pero se les ofrece los servicios. El Mercado potencial es todo aquel segmento poblacional que pertenece a la fundación y que en la actualidad no está utilizando los servicios porque posiblemente no los conozca en su totalidad, y aquel segmento de población particular, de otros estratos y niveles socioeconómicos.

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7.4 OBJETIVOS DE MERCADEO

7.4.1 General:

Incrementar el uso de la capacidad instalada, a partir del crecimiento del número de usuarios reales (nuevos clientes) y del aumento del uso de servicios por los clientes actuales. Meta: Aumentar la ocupación de la capacidad Instalada en los diferentes servicios de la Institución: en Odontología el 15%, en Consulta externa del 30%, en laboratorio clínico el 30%, en fisioterapia el 30% y en Optometría el 5%. Por los próximos 3 años 7.4.2 Específicos

1) Ampliar la cobertura de usuarios de otros niveles socioeconómicos, más altos y con mayor capacidad de pago. Meta: Aumentar anualmente el 10% de usuarios vinculados a la Institución pertenecientes a estratos superiores a 4. 2) Incrementar los estándares de calidad de la Empresa para buscar la acreditación como Institución de Excelencia y competir con otras Instituciones de carácter particular. Meta: Obtener la acreditación por parte de la Dirección Territorial de Salud para el año 2007 como Institución de alta calidad en salud. 3) Aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios gradualmente mediante el fortalecimiento de los servicios. Meta: Superar la satisfacción de 20% mayor al estado actual por la excelente calidad en el servicio prestado. Medido anualmente por encuestas sistemáticas directas con estos. 4) Fortalecer el sector administrativo de la Institución para lograr un manejo más técnico e idóneo de los servicios. Meta: Implementación de procesos administrativos acordes con plataforma estratégica Institucional al finalizar la propuesta del plan de mercadeo.

5) Mejorar las utilidades de la Empresa por el aumento de demanda de los servicios y un manejo administrativo más idóneo.

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Meta: Aumentar un 20% las utilidades de la empresa durante cada año 2005, 2006 y 2007. 6) Fortalecer estructuralmente los nuevos servicios de la Institución (fisioterapia y optometría) para competir con otras Instituciones que los prestan. Meta: Aumentar los recursos físicos utilizados en fisioterapia y optometría en un 30% para el año 2005. 7) Empoderar a los empleados de la Institución para que intervengan de los diferentes procesos decisivos de esta, y aumente el sentido de pertenencia. Meta: Lograr que el 100% de los Empleados de la Empresa participen de los procesos institucionales y tengan una imagen positiva del Centro Medico al finalizar la implementación del plan de mercadeo.

TABLA 3. PROYECCIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA VERSUS CAPACIDAD OCUPADA EN UN PERIODO DE 3 AÑOS.

META

SERVICIO

N. DE CONSULTAS DE ACUERDO A LA

CAPACIDAD INSTALADA. X

AÑO

N. DE CONSULTAS

ACTUALES EN EL AÑO 2003.

AÑO 1

N. de consultas/%

AÑO 2

N. de consultas/%

AÑO 3

N. de consultas/%

Odontología 19.200. 12.000 13.800 15% 15.870 15% 18.250 15%

Consulta Externa.

5.280. 2.200 2.860 30% 3.718 30% 4.833 30%

Laboratorio Clínico.

3.520 1.100 1.430 30% 1859 30% 2.416 30%

Fisioterapia.

1760 440 572 30% 743 30% 966 30%

Optometría

1056 880 924 5% 970 5% 1018 5%

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7.5 ESTRATEGIAS:

7.5.1 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL: 1. Invertir en la Infraestructura de los servicios de Consulta externa, fisioterapia, y

optometría, mediante la adquisición de equipos de mayor tecnología.

2. Realizar procesos de Auditoria Interna en la Institución para evaluación de las fortalezas y debilidades de la misma e instaurar procesos de mejoría continua.

3. Crear un ambiente mas acogedor para la recepción y sala de espera, Ofrecer

ciertos valores agregados por la atención, como promociones por llevar otro usuario, ofrecer café, videos estimulantes en la espera.

4. Invertir en la logística para estar al mismo nivel que los demás Centros

médicos del sector. Así como del personal; implementar uniforme con el logotipo de la Empresa.

5. Estructurar el sistema de plazos, con respaldos financieros que garanticen el

cumplimiento por parte del cliente. 6. Capacitar al personal en cuanto a áreas administrativas y gerenciales para

obtener mayor participación e incentivar el sentido de pertenencia por la Institución.

7. Mantener comunicación constante con los consumidores y escuchar sus

inquietudes y sugerencias para demostrarle su importancia para el negocio. 8. Delegar ciertas funciones administrativas a los empleados de los diferentes

servicios, para distribuir las responsabilidades y crear empoderamiento. 9. Concientizar a los empleados y capacitarlos en el área de mercadeo,

inculcarles la idea de que cada uno de ellos es el vendedor y por lo tanto debe hacerlo de la mejor manera para atraer a sus clientes.

10. Fortalecer el sistema de subsidio de servicios. En aquellas personas que

tienen mayor capacidad de pago se pueden incrementar los costos de los servicios y de este modo subsidiar aquellos que tienen menor capacidad.

7.5.2 PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO:

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1. Ofrecer los servicios de Fisioterápia y Optometría como valor agregado por el uso de otro servicio como Odontología o medicina, para darlo a conocer en esta primera etapa y posteriormente irle dando un valor.

2. Distribuir información acerca del Centro Médico y sus servicios en los

diferentes locales comerciales del sector, donde acceden habitualmente las personas de niveles socioeconómicos más altos.

3. Participación en ferias de salud, y de promoción de servicios.

4. Retomar los archivos de Usuarios que no han regresado e inducirlos a que

regresen con oportunidades de recibir revisiones gratuitas. 5. Aumentar la difusión en los diferentes medios publicitarios: periódico, radio

local, televisión. Acerca de los servicios y ubicación de la Empresa. 6. Estimular en los consumidores la idea del “corre, ve y dile” con el fin de

multiplicar la idea del servicio, la economía y la calidad Humana de su atención.

7. Continuar las visitas domiciliarias en los diferentes sectores de la ciudad,

promocionando el Centro Médico y sus servicios. 8. Realizar brigadas de salud en los diferentes sectores de la región e

instituciones educativas para promocionar los servicios y dar a conocer el funcionamiento del Centro médico.

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7.6 PLAN DE ACCIÓN:

Las estrategias y actividades propuestas en el plan de acción van acordes con el cumplimiento del Objetivo general de Mercadeo: Incrementar el uso de la capacidad instalada en todos los servicios de la institución:

OBJETIVO ESTRATEGIAS ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO PRESUPUESTO ANUAL

* Participación el las ferias de salud y de promoción de servicios.

1. Inscripción anual en los programas organizados por la Alcaldía de Manizales y FENALCO, los cuales organizan eventos de Salud, dirigidos a la comunidad Infantil, adulto y adulto mayor.

Relacionista Pública

Todo el año.

$2.000.000 1. Ampliar la cobertura de usuarios de otros niveles socioeconómicos, más altos y con mayor capacidad de pago.

*Distribuir información acerca del Centro Médico y sus servicios en los diferentes locales comerciales del sector, donde acceden habitualmente las personas de niveles socioeconómicos más altos.

1. Elaborar volantes de promoción en los que incluya el portafolio de servicios y la ubicación de este.

2. Distribuirlos a los diferentes establecimientos comerciales de la “zona rosa” de la región, y establecer un convenio en el que por cierto número de pacientes referidos de este sitio, se ofrecerá atención gratuita a los empleados de este.

Publicista.

Relacionista público.

6 meses. $500.000

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* Aumentar la

difusión en los diferentes medios publicitarios: periódico y radio local. Acerca de los servicios ubicación de la Empresa.

1. Pagar por las pautas publicitarias en el periódico local LA PATRIA, los días domingos,

2. Elaborar una pauta publicitaria para radio, y contratar con 3 emisoras de la región, considerando a que grupo poblacional va dirigido.

Relacionista público.

6 meses. $3.000.000

2. Incrementar los estándares de calidad de la Empresa para buscar la acreditación como Institución de Excelencia y competir con otras Instituciones de carácter particular.

1. Realizar procesos de Auditoria Interna en la Institución para evaluación de las fortalezas y debilidades de la misma e instaurar procesos de mejoría continua.

1. Elaboración de protocolos de manejo tanto administrativos como asistenciales por parte de los actores de la institución.

2. Realizar evaluaciones trimestrales para determinar su cumplimiento y adherencia a protocolos.

3. Evaluación de Historias clínicas y médicas.

Coordinadores de cada servicio.

Profesionales de cada servicio.

3 meses. $200.000

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3. Fortalecer el sector administrativo de la Institución para lograr un manejo más técnico e idóneo de los servicios. 4. Empoderar a los empleados de la Institución para que intervengan de los diferentes procesos decisivos de esta, y aumente el sentido de pertenencia.

1. Delegar ciertas funciones administrativas a los empleados de los diferentes servicios, para distribuir las responsabilidades y crear empoderamiento

2. Capacitar al personal en cuanto a áreas administrativas y gerenciales para obtener mayor participación e incentivar el sentido de pertenencia por la Institución.

3. Concientizar a los empleados y capacitarlos en el área de mercadeo, inculcarles la idea de que cada uno de ellos es el vendedor y por lo tanto debe hacerlo de la mejor manera para atraer a sus clientes.

1.Establecer coordinaciones

de cada servicio, los cuales tendrán funciones tales como:

* Realizar inventario de los insumos y establecer necesidades de servicio.

* Gestionar acciones al interior de su servicio para mejorar su funcionamiento.

*Llevar estadísticas como: Número de usuarios, procedimientos realizados.

*Controles de calidad a los diferentes procedimientos clínicos.

2. Establecer reuniones periódicas – trimestrales para socializar y analizar el funcionamiento de la institución. Y a la vez exponer la importancia de la promoción del servicio y la vinculación de nuevos usuarios.

Gerente.

Administrador.

Coordinadores de cada servicio.

2 meses . $200.000

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1. Mantener comunicación constante con los consumidores y escuchar sus inquietudes y sugerencias para demostrarle su importancia para el negocio.

1. Establecimiento de encuestas periódicas a los usuarios.

2. Elaborar un buzón de sugerencias en la recepción, el cual se analizará periódicamente.

3. Concientizar a los Empleados de la Institución para que escuchen las sugerencias y comentarios de los usuarios y darlos a conocer a niveles superiores.

Todo el personal de la Institución.

1 mes. $100.000 5. Aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios gradualmente mediante el fortalecimiento de los servicios.

2. Crear un ambiente mas acogedor para la recepción y sala de espera, Ofrecer ciertos valores agregados por la atención, como promociones por llevar otro usuario, ofrecer café, videos estimulantes en la espera.

1. Colocación de accesorios ornamentales en sitios estratégicos.

2. Ubicación del televisor en un punto de vista global.

3. Decoración con cuadros y afiches alusivos a la salud.

4. Actualizar las revistas que se encuentran disponibles a los usuarios.

5. Adaptación del baño para los usuarios, adecuada iluminación, aromatizante.

7. Señalización adecuada para el ingreso a cada sección.

Relacionista Pública.

3 meses. $1.000.000

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6. Fortalecer estructuralmente los nuevos servicios de la Institución (fisioterapia y optometría) para competir con otras Instituciones que los prestan.

1. Invertir en la Infraestructura de los servicios de Consulta externa, fisioterapia, y optometría, mediante la adquisición de equipos de mayor tecnología.

1. establecer una Reunión con cada profesional encargado de cada área para priorizar las necesidades en recursos físicos.

2. Evaluar el presupuesto disponible para inversión en recursos físicos.

3. Adquirir los recursos que se necesitan según el presupuesto.

Gerente.

Administrador.

Contador.

Profesionales en Optometría, fisioterapia y consulta externa.

1 año. $2.000.000

7. Mejorar las utilidades de la Empresa por el aumento de demanda de los servicios y un manejo administrativo más idóneo.

1. Estructurar el sistema de plazos, con respaldos financieros que garanticen el cumplimiento por parte del cliente

1. Organizar una base de datos en la que se incluyan los aportes realizados con respecto al valor total en sus tratamientos.

2. Implementar un sistema de Letras como garantía por la prestación del servicio.

3. Adjuntar hoja de presupuesto y abonos a la Historia clínica como método para verificar los aportes realizados por el paciente.

Administrador.

Gerente

Profesional.

6 meses. $100.000

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2. Fortalecer el sistema de subsidio de servicios. En aquellas personas que tienen mayor capacidad de pago se pueden incrementar los costos de los servicios y de este modo subsidiar aquellos que tienen menor capacidad.

1. Establecer un manual de tarifas para los pacientes, de acuerdo al estrato socioeconómico y nivel de ingresos. Corroborados al momento de diligenciar la Historia clínica.

2. Crear un fondo de solidaridad, en el cual se ingresen los excedent es de las consultas de mayor costo, para subsidiar aquellos tratamientos de las personas menos favorecidas.

Gerente.

Administrador.

6 meses.

7. Mejorar las utilidades de la Empresa por el aumento de demanda de los servicios y un manejo administrativo más idóneo.

3. Retomar los archivos de Usuarios que no han regresado e inducirlos a que regresen con oportunidades de recibir revisiones gratuitas.

1. Cada profesional, deberá revisar su agenda de citas de fechas anteriores para retomar las direcciones y teléfonos de los pacientes que han concluido su tratamiento e inducirlo a que regrese nuevamente al servicio.

2. Especificar en cada llamada que al momento de acudir a la consulta, esta se realizará gratuitamente.

Profesionales

Auxilares de cada área

$100.000

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4. Estimular en los consumidores la idea del “corre, ve y dile” con el fin de multiplicar la idea del servicio.

1. establecer como método de promoción que al momento de llevar a 3 personas que ingrese a tratamiento, obtendrá como estímulo una limpieza dental, gratuita.

2. Establecer una reducción en el costo global de tratamiento al incluir todo el núcleo familiar en este.

3. Realizar tarjetas de presentación del Centro médico y distribuirlas a los usuarios para que estos mismos las distribuyan a sus conocidos.

$100.000

Realizar brigadas de salud en los diferentes sectores de la región e instituciones educativas para promocionar los servicios y dar a conocer el funcionamiento del Centro médico.

1. Programar durante un período de 1 mes la “consulta gratuita” en cada uno de los servicios de la Institución, Distribuidos una semana por servicio.

2. Visitar los diferentes sectores regionales, tanto de la cabecera municipal como de la zona rural para realizar las consultas gratuitas y remitir los pacientes a la Institución.

Todo el personal tanto administrativo como asistencial de la Institución.

6 meses. $1.000.000

Continuar las visitas domiciliarias en los diferentes sectores de la ciudad, promocionando el Centro

1. Contactar con los líderes comunales, las personas más populares de los diferentes barrios y hablarles de los servicios de la Institución, para que estos a su vez,

Todo el personal de la Institución.

6 meses. $50.000

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Médico y sus servicios.

distribuyan la información.

2. Realizar reuniones periódicas en los diferentes barrios y zonas de la Ciudad en el que intervenga todo el personal de la Institución y promuevan los diferentes servicios.

TOTAL $12.050.000

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7.7. PRESUPUESTO:

El presupuesto total de inversión para el Plan de Mercadeo en un período de 1 año es de $12.050.000; los cuales distribuidos a 11 meses corresponden a una inversión de $1.050.000 mensual.

Para su adquisición se podría considerar la posibilidad de solicitar un crédito en una entidad bancaria, teniendo en cuenta su solidez económica y capacidad de endeudamiento. Y que posterior a la implementación del plan de Mercadeo y el logro de los objetivos, se aumentarán las utilidades de la Empresa y compensarán el costo de la inversión.

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7.8. EVALUACIÓN:

Todo Proceso administrativo aplicado a Una Institución debe llevar consigo la medición del impacto y efectividad, de este modo instaurar plan de mejora y analizar los factores que intervinieron en el éxito o fracaso de las estrategias de mercadeo.

Los Indicadores de gestión considerados para medir el impacto de este proceso son:

• Grado de satisfacción de los clientes externos.

• Grado de satisfacción de los clientes internos.

• Población vinculada a la Institución en el período siguiente a la aplicación de las estrategias de mercadeo, y el incremento mensual.

• Cantidad de equipos de tecnología adquiridos para los nuevos servicios.

• Relación capacidad instalada- población atendida.

• Número de veces que se participó de ferias de salud.

• Consultas efectuadas en los servicios de fisioterapia, optometría, y consulta externa.

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8. CONCLUSIONES:

8.1 Desde la visión del Gerente, la elaboración del plan de mercadeo es útil como ejercicio, ya que permite construir una plataforma estratégica a partir de su actividad económica establecida.

8.2 Se identifican herramientas de acción, frente a objetivos planteados que surgen desde las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades.

8.3 La elaboración de este trabajo permitió realizar un análisis a la estructura administrativa y financiera como estancias fundamentales en el desarrollo de una Institución.

8.4 Se da el reconocimiento al plan de mercadeo como estrategia para aumentar la cobertura, satisfacer a los clientes, y permitir el crecimiento financiero.

8.5 Este trabajo permitió al grupo visualizar una empresa de salud, pequeña y de corta trayectoria en el medio como una Instituc ión auto sostenible y sólida que podría llegar a convertirse en líder en el mercado de la salud privada.

8.6 Se da relevancia al aporte realizado por los clientes internos y externos, para la construcción de la plataforma estratégica institucional.

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9. RECOMENDACIONES:

9.1 El Centro Médico Odontológico San Martín, deberá reconocer sus debilidades y determinar cuales son sus necesidades más prioritarias para comenzar a trabajar en ellas y propender por un fortalecimiento Institucional.

9.2 Las directivas de la Institución deberán reconocer la importancia del talento humano a cargo y estimularlos para que su trabajo fortalezca la Empresa y lo disfruten tanto como una actividad de descanso.

9.3 Las directivas de la Institución deberán comenzar a analizar financieramente la posición de la Empresa para determinar las posibles inversiones que darán lugar a realizar las estrategias del plan de mercadeo.

9.4 El grupo de trabajo deberá continuar con un apoyo constante a la Empresa para asesorar el debido desarrollo del Plan de Mercadeo.

9.5 La ESAP deberá se un poco mas estricta y radical en la fecha para la entrega y sustentación de proyectos, de esta forma los grupos de trabajo podrán prepararse en el tiempo necesario y dispondrán del tiempo necesario para responder a todos sus compromisos.

9.6 Todos los Gerentes de las diferentes Instituciones de salud, tanto públicas como privadas tienen la oportunidad de emplear el mercadeo como una herramienta gerencial que hace de sus empresas más sólidas y con la posibilidad de generar mayores rendimientos.

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10. BIBLIOGRAFÍA:

1. ALBRECHT, Karl: Todo el Poder al Cliente. Editorial Paidós. Barcelona, España. 1992.

2. ALBRECHT, Karl y BRADFORD, Lawrence J.: La Excelencia en el Servicio. 3R Editores LTDA. Sta. Fé deBogota (Colombia) 1998. pp. 237.

3. ALZATE G., Juan Gonzalo: Manual Gerencia del Servicio en Salud. Instituto de Ciencias de la Salud CES. Medellín, Colombia. 1994.

4. BENNES, W.: “Cómo llegar a ser líder”; Bogotá, Editorial Norma, 1990, p.31- 41.

5. COVERY, SR.: “Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva ”, México, Editorial Paidós, S.A., 1995, 9.83 – 119.

6. DECRETO 2309. SISTEMA DE GARANTÍA DE CALIDAD. 2000.

7. DENTON, D. Keith: Calidad en el Servicio a los Clientes. Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid (España) 1991, pp199.

8. F. E. WEBSTER: El “nuevo” concepto del marketing. Revista Gestión 6. Vol. 1 Nov- Dic 1996. Pág. 114-123.

9. FAGERBERG, J: ”International competitiveness”. Economic Journal, volumen 98, 1988. Pág.355-374

10. FAJNZYLBER, F: “Competitividad internacional: evolución y lecciones”, Revista CEPAL, No 36. 1988.

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11. G. HAMEL Y C.K. PRAHALAD: “El propósito estratégico”. Harvard- Deusto Business Review. 1er trimestre, 1990. Pág. 75-94.

12. KENNEDY, Jl: Learn to ask the right questions”; dental Economic, 1994,84 (4): p.73 – 78.

13. KOONTZ, Harold. Administración, Una perspectiva global. Editorial Mc Grall Hill. 11ª Edición. 1998.

14. KOTLER, PhIllip; BLOOM N., Paul: Mercadeo de Servicios Profesionales. Serie Empresarial Legis. Bogota, Colombia. 1984.

15. LEY 100 COLOMBIANA DE 1993.

16. PORTER, M.: “¿Dónde radican las ventajas competitivas de las naciones?”. Harvard-Deusto Business Review, 4to trimestre, 1990. Pág. 16.

17. PORTER. M: “La ventaja competitiva de las naciones” Plaza & janees Editores. Barcelona. 1991. Página 717-722.

18. PORTER, M: Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Ed. Diana, México. Pág.29.

19. RAYMOND, McLeod, Jr, Sistema de Información Gerencial 7ª. Edición, Editorial Pearson Education USA 1998, pp 655.

20. SANMARTÍN, J.B.: “Comunicación: Destreza Indispensable. En la Odontología”; Rev. FOLA / ORAL, 1997, Feb.3 (1): p .32-37.

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21. WESTWOOD, John. Planeación de mercados. Análisis, evaluación y estrategias. Editorial Legis. 1992.

22. Z. FERNÁNDEZ: “Algunas reflexiones sobre la competitividad empresarial y sus causas”. Revista ICE mayo 1992 Número 705. España

23. www.gerenciasalud.com.marketingsalud.htm

24. www.cgmeta.com/detail_a rticulos.asp?artId=14

25. www.calidad.org

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11. ANEXOS:

11.1 AUTOEVALUACIÓN- ANÁLISIS INTERNO DE LA INSTITUCIÓN: CLIENTES INTERNOS.

1. Hace cuanto tiempo está vinculado a la institución?

* Menos de un año__________ * Entre 1 y 3 años __________ * Entre 3 y 5 años __________ * Más de 5 años __________

2. Cual es su opinión respecto a los servicios prestados? De calidad alta _______

De Calidad media _______ De mala calidad _______ Otra____, Cual__________________________________________________ 3. Que sectores de la institución considera que se deben mejorar y

porque? Odontología _________ Laboratorio Clínico_________ Medicina _________ Fisioterapia _________ Psicología _________ Administración _________ PORQUE? _______________________________________________________ ________________________________________________________________

4. Cuales considera usted que son las fortalezas del Centro Médico y porque? Atención al cliente__________ Administración __________ Finanzas __________ Mercadeo __________ Tecnología __________ Servicios __________ Otras ____________, porque ________________________________________________ __________________________________________________________

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__________________________________________________________________________________________

5. Cuales considera usted que son las debilidades de la institución y

porque? Atención al cliente__________ Administración __________ Finanzas __________ Mercadeo __________ Tecnología __________ Servicios __________ Otras ____________, porque ________________________________________

________________________________________________________________ 6. Esta usted de acuerdo con la plataforma estratégica propuesta para la

Institución? (misión, visión, valores, objetivos institucionales) Que propone para incluirle- excluirle? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Considera Usted que la Organización tiene metas claras? Si ______ No _____ Porque___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Ha trabajado Ud. En otras empresas de salud? Si____ No _____; Cual___________________________________________ 9. Que ventajas cree Ud , que tenemos sobre esta?

__________________________ _______________________________________________________________

10. Qué desventajas?_______________________________________________

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________________________________________________________________

11. Cuales considera Ud. son nuestros principales competidores y porque?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. OBSERVACIONES:_________________________________________________________ __________________________________________________________

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11.2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA: CENTRO MEDICO SAN MARTIN.

CENTRO MEDICO ODONTOLOGICO SAN MARTIN. PLATAFORMA ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL.

MISION:. Somos una Institución de salud privada, que propendemos por la prestación de servicios de alta calidad y efectividad dirigidos a toda la población del eje cafetero. Comprometida con la calidad de vida del cliente interno para una mejor atención del cliente externo, contribuyendo al desarrollo integral de la comunidad en un proceso de mejoramiento continuo. VISION: Para el año 2007 seremos una Institución de salud, acreditada por su alta calidad en la prestación de servicios y líder en el mercado local y regional, con reconocimiento Nacional; satisfaciendo las necesidades de sus clientes con una estructura organizacional dinámica y generando recursos para su autosostenimiento. VALORES:

• IDONEIDAD: Integración del conocimiento científico y aplicado. La prestación de nuestros servicios se realizará bajo las especificaciones técnico- científicas de cada procedimiento clínico y con la seguridad que irradian los profesionales a cargo.

• ATENCIÓN HUMANIZADA: prestación del servicio con conciencia y respeto por las diferencias culturales. Nuestros usuarios sentirán el calor de una atención mas familiarizada, con excelente calidad y sin discriminaciones socioeconómicas.

• EFECTIVIDAD: Servicios brindados oportunamente con la optimización de recursos y generando un impacto positivo en el individuo y la comunidad.

• INTEGRALIDAD: Enfoque clínico a todo individuo y su entorno para incrementar el proceso de salud y favorecer el bienestar social. Nosotros brindamos atención adecuada para la satisfacción de las necesidades en salud, sin discriminaciones ni exclusiones como en el SGSSS (Sistema General de Seguridad Social en Salud).

OBJETIVOS CORPORATIVOS INSTITUCIONALES:

e. Ofrecer servicios de salud a toda la población particular de la región que generen rentabilidad tanto económica como social.

f. Ampliar la población objetivo a todos los estratos socioeconómicos de la región para la prestación de servicios integrales no exclutorios.

g. Contribuir al desarrollo del Talento Humano mediante la capacitación y valoración de los miembros de la Institución.

h. Estimular el compromiso de los clientes tanto internos como externos para mejorar la calidad de vida de todos aquellos integrantes de una u otra forma.

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11.3 AUTOEVALUACIÓN: ANALISIS INTERNO. CLIENTE EXTERNO- usuarios:

1. Hace cuanto utiliza los servicios del Centro Médico San Martín?

2. Que servicios utilizó?

________________________________________________________________________

3. Como calificaría el servicio prestado? B_________ R_________ M________ Porque?______________________________________________________________ 4. Que considera usted que le faltó al servicio?

Recursos tecnológicos_______ Atención del personal _______ Organización _______ Conocimientos científicos _______ Otra___________ Cual _____________________________________________

5. Que propone Ud. para mejorarlo? 6. Ha asistido a otras Instituciones de salud? Si______, No __________.

Cuales___________________________________________________________________

7. Que fortalezas encontró Ud en el centro médico Odontológico con

relación a otras instituciones?

8. Que debilidades encontró UD, con relación a otras instituciones? 9. Ha considerado la posibilidad de solicitar los servicios a Otra institución

de salud? Si___ No ____ Porque motivo?

10. Ha informado a otras personas acerca del servicio del Centro Médico? Si ____ No ___

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A cuantos?_____________________________________________________________. 11. Como conoció o se entero de la existencia del Centro Medico San

Martín? Por un Familiar______

Por un amigo ______ Por radio ______ Por volantes ______ Otros_______ Cual______________________________________________