De kunst van zelfkritiek

Ja maar … Topmensen krijgen maar al te vaak gelijk, ook als ze het niet hebben. Tegenspraak kan hen redden!

3812TunneldenkenOnze hersenen zijn niet geschapen voor twijfel. Met alle gevolgen van dien.

04Soms schaam ik me kapot Kritisch gesprek met Ingrid de Graaf en Onno Verstegen van Delta Lloyd Groep.

december 2011Kwartaalmagazine over financiële dienstverlening en de toekomst.www.deltalloydgroep.comwww.q-blog.nl

Winnaar

Grand Prix Customer Media 2011

Zelfkritiek

Voorwoord In dit nummer

Face yourselfPortretten op social-network-sites als Facebook, Hyves of MySpace zijn een verhaal op zich. Meestal fotograferen mensen zichzelf. Alleen, naar binnen gekeerd, voor hun laptop. Zoals Sarah op de cover of Puck hierboven. Fotografe Coco Duivenvoorde portretteert in de serie ‘Face yourself’ een aantal generatiegenoten. Wat laten deze zelfportretten ons eigenlijk zien? Een eerlijke foto of het ideale plaatje? Bekijk de serie vanaf pagina 20.

ColofonQ magazine is een uitgave van Delta Lloyd Groep.

Hoofdredactie & redactie David Brilleslijper, Patrick Koimans en Karin Kortekaas (Delta Lloyd Groep)

Concept & realisatieProof Reputation | consultancy, concept & creation, www.proof.nl

Artdirection & vormgevingAtelier van GOG, communicatie & design, www.ateliervangog.nl

Aan dit nummer werkten meeMichiel van den Berg, Vincent Bijlo, Mark Blaisse, Geert Dekker, Coco Duiven-voorde, Marieke Enter, Paul Faassen, Maurits Giesen, Vincent van Gurp, Gert Hage, Simone Koudijs, Jan Kuiten-brouwer, Saskia de Laat, Mark Mieras, Mariëtta Nollen, Edith Plomp, Arjan Postma, Menno Pot, Marcel Rozer, Lena Steinborn, Thijs Wolzak, Erwin van der Zande

DrukwerkDrukkerij Tesink, Zutphen

Productiebegeleiding Jansen&Go

Prepress Bloem Digital Imaging

Redactieadrescc@deltalloyd.nlDelta Lloyd GroepCorporate Communications

Weet u het nog? Eind jaren negentig, ruim voor de banken- en schuldencrisis? Pensioen-fondsen hadden zo veel in kas dat ze pauzes konden inlassen voor premiebetalingen. Verze-keraars geloofden nog oprecht in hoge rendementen op beleggingspolissen. Woning-bezitters rekenden zich rijk met de ‘zekere’ overwaarde op hun huis. Alles kon en niets was gek genoeg.

Een tijdlang hadden we allemaal boter op ons hoofd. Als financiële sector, als consument. Hadden we in die tijd zelfkritischer moeten zijn? Nou, zeker. Hadden we het ook kunnen zijn? Waarschijnlijk wel, hoe lastig het ook is om tegen de stroom in te zwemmen en niet te doen wat iedereen doet.

Valt de consument veel te verwijten? Nee, hooguit dat hij niet geïnteresseerd genoeg was. Dat is ook niet zo gek. Als financiële sector bedachten we zulke inge-wikkelde producten en communiceerden we op zo’n manier dat we bijna riepen: lees het niet, doe vooral geen moeite! Dus liever kijk ik kritisch naar onszelf.

We hebben de laatste jaren veel geleerd. Hoe het moet, ontdekken we nu opnieuw. We vragen ons eerst af of we onze producten ook aan onze moeder of beste vriend kunnen uitleggen en willen verkopen. We kijken kritisch naar onze informatie, willen alleen nog brieven schrijven die de klant echt snapt – en dat toetsen we ook. Ook houden we onze producten opnieuw tegen het licht, nieuwe én bestaande. Doen ze waarvoor de klant ze gekocht heeft, voldoen ze nog aan de verwach-tingen? Het lijken misschien overbodige vragen, maar we stellen ze toch. Zodat we, wanneer we iets tegen-komen, een oplossing kunnen vinden.

Wij zijn ons er (pijnlijk) van bewust geworden hoe belangrijk het is om kritisch te zijn. En dan niet alleen op onze omgeving maar vooral ook op onszelf. Bomen groeien nou eenmaal niet tot in de hemel, hoezeer we soms ook denken van wel. Dus blijf scherp, pas op voor tunnelvisie en koester het tegengeluid. Zelfkritiek is een schone zaak.

Esther LubberinkProgrammamanager Klantbelang Centraal Delta Lloyd Groep

20

toont waar Delta Lloyd Groep voor staat en hoe wij de wereld om ons heen zien. Wil je meer weten over onze onderneming, onze merken en onze producten, kijk dan op www.deltalloydgroep.com.

Meer verhalen over financiële dienst verlening en de toekomst op ons blog: www.q-blog.nl.Q

42 Horenzienlezen De mooiste films, boeken en songs over zelfkritiek volgens filmkenner Erwin van der Zande, schrijfster Mariëtta Nolten en muziekrecensent Menno Pot.

Van bedrijfsleven tot politiek: geen sector ontkomt aan het subtiele mechaniek van tunnelvisie. Wetenschaps­journalist Mark Mieras legt uit hoe dat komt.

Gebrek aan zelfkritiek kan schrijnende gevolgen hebben. Van Nina Brink tot Muhammad Ali: beroemde voorbeelden uit

POLITIEK (10), KUNSTEN (28) EN SPORT (34).

Blind voor de feiten

Het is moeilijk bescheiden te blijven …

18 Pedante praters Hoe praten mensen die weinig last hebben van zelf­kritiek? Taalpublicist Jan Kuitenbrouwer doet onderzoek en stuit op de pedanterik. Uiteraard. Vanzelfsprekend.

04

30

38

Hand in eigen boezemEen kritisch gesprek met Ingrid de Graaf en Onno Verstegen, vertegenwoordigers van de nieuwe generatie bestuurders binnen Delta Lloyd Groep. Over oude geslotenheid en nieuwe transparantie.

36 Crisis als kans Is er een uitweg uit de crisis? Ja, zegt Mark Blaisse, historicus, die uitweg, die zijn we zelf.

12

Ja maar …Topmensen krijgen maar al te vaak gelijk, ook als ze het niet hebben. Daardoor kunnen ze zich onkwetsbaar wanen, met alle gevolgen van dien. Tegenspraak kan hen redden. Hoe organiseer je dat?

9 Vallen? Opstaan! Zelfkritiek is weinig effectief en haast onmogelijk, vindt futurist Arjan Postma. Want je weet niet wat je niet weet en je kunt beter voortborduren op wat wél werkt.

Ha fijn, kritiek! Social media eisen steeds meer betrokkenheid en openheid van organisaties. OHRA was een voorloper op dat gebied: ‘Het heeft even geduurd, maar social media worden nu door de hele organisatie omarmd.’

Wetenschap

Tekst Mark Mieras Foto’s Vincent van Gurp

4 Q magazine

Hoe komt het dat juist de beste onderzoekers, politici en zaken mensen soms hun oren sluiten voor kritiek, tegenwerpingen of zelfs voor de nuchtere feiten? Onze hersenen zijn niet geschapen voor twijfel, zegt wetenschapsjournalist Mark Mieras. En zo leiden ze ons vanzelf de tunnel in …

Me

t da

nk a

an

Bril en C

ityop

tiek in Am

sterdam

Tunneldenken

december 2011 5

Nooit was Unilever zo trots als in 1994 bij de introductie van Omo Power. ‘Een revolutionaire doorbraak in wasmiddelen en het grootste wat we ooit gedaan hebben’, aldus het con­

cern. Een paar weken later sloeg de roes van het succes om in een drama toen bleek dat Omo Power de kleding kon beschadigen. Eigen ingenieurs bleken eerder al voor het risico te hebben gewaar­schuwd, maar de managers en marketeers hadden er toen geen oor voor, zo vol waren ze van de kans de concurrentie een grote klap toe te brengen. Bovendien was er al enorm in product en campagne geïnvesteerd. De trein kon eenvoudig niet meer tegengehouden worden. Tunnelvisie kwam Unilever duur te staan.Hoe kan een groep hoogopgeleide mensen zo blind zijn? Dat is de vraag die je achteraf altijd stelt als het spook met de oogkleppen weer eens heeft toegeslagen. Maar achteraf is het altijd makkelijk praten. Gemaakte beoordelingsfouten lijken dan onbe grijpelijk. Maar hoe is dat als je zelf in de tunnel zit? Feit is dat bijna ieder bedrijf iets ver­gelijkbaars kan overkomen. Het komt overal voor. Ook op ministeries, in ziekenhuizen, bij gerechts­hoven, universiteiten ... geen sector ontkomt aan het subtiele mechaniek van de tunnelvisie. Waarom? En wat doe je ertegen? Stap voor stap de tunnel inVorig jaar verwees de Eerste Kamer het elektroni­sche patiëntendossier naar de prullenmand. Zes jaar was er aan het systeem gewerkt en de invoering was al begonnen – alle Nederlanders hadden al een brief op de mat gekregen met uitleg en met een deadline om bezwaar te maken. Dus sloeg in veel gezinnen de keuzestress toe. Allemaal voor niets. Was het team in Den Haag veel te veel gefixeerd op de eigen ideeën? Jazeker! En dat is logisch ook: wie niet in zichzelf gelooft, brengt het niet ver, noch in het bedrijfsleven, noch op een ministerie. Voor een ambitieus project als dit kies je geen twijfelaars,

maar een team van mensen die er samen in geloven. En daarmee was het risico van tunnelvisie ingebak­ken. Je werkt dag in dag uit aan je project. Je tackelt problemen en scherpt de plannen aan, waardoor ze steeds beter worden. En ondertussen raakt heel geleidelijk en ongemerkt je kijk op de zaak gekleurd. Het team kan niet meer objectief naar zijn eigen uitgangspunten kijken. Het begeeft zich in een mentale tunnel waarin er stap voor stap steeds meer vanzelfsprekendheden en steeds min­der vragen zijn.

Omgedraaid bewijsZijn we eenmaal in de tunnel, dan leidt nieuwe informatie niet snel tot herziening, maar meestal tot verdere uitbouw van veronderstellingen. In zijn boek ‘Tunnelvisie als bedrijfsrisico’ geeft Maarten Bollen, onderzoeker bij Politie Twente, een fraai voorbeeld van dat mechanisme. In 1983 werd de Amerikaan Darryl Hunt in het Amerikaanse Burlington veroordeeld voor de verkrachting van en moord op een journaliste. Toen DNA­onderzoek later uitwees dat Hunt helemaal niet de verkrachter kon zijn, kreeg hij geen bloemen met excuses en werd hij niet onmiddellijk vrijgelaten. Nee, het Openbaar Ministerie en de politie breidden hun beschuldiging uit. Als het aangetroffen DNA niet van Hunt was, dan moest er nog een tweede dader zijn geweest, redeneerde de officier van justitie. De betrokken rechercheurs zagen het zo: Hunt had het ontzielde lichaam achtergelaten en een toevallig passerende necrofiel had zijn kans gegrepen. Geen mogelijkheden waar je direct aan zou denken als je de feiten fris overziet. Maar omdat Hunt voor officier van justitie en rechercheurs de vanzelf­sprekende dader was geworden, lag voor hen de introductie van een tweede dader wel voor de hand. Zo werkt de geest. Iets vergelijkbaars gebeurde in Nederland bij de bekende Puttense moordzaak, waarbij twee mannen jarenlang onschuldig in de gevangenis zaten. Justitie wist een DNA­bewijs dat op hun onschuld wees via een ingewikkelde redene­

Wetenschap

6 Q magazine

ring zo te verklaren dat het toch weer hun schuld aannemelijk maakte.

Te ingewikkeldIdeeën die aansluiten bij je bestaande denkbeelden lijken aannemelijker dan ideeën die daarmee strij­dig zijn. Hoe complexer de zaak en hoe meer informatie er is, hoe sterker dat effect optreedt. Onderzoekers in de Verenigde Staten selecteerden twee groepen Texanen: één groep met voorstan­ders van de doodstraf en één met tegenstanders. Beide groepen kregen dezelfde informatie te lezen. Eerst een beperkt aantal kale feiten. Werden er door de doodstraf minder moorden gepleegd? Hoe vaak werd er een onschuldige geëxecuteerd? Dat leverde een verschuiving van standpunten op. Daarna kregen ze dezelfde informatie nog eens te lezen, maar nu met veel meer details omkleed. Daarna had vrijwel iedereen weer zijn oude mening ingenomen. Elk had uit de berg gegevens de argumenten gezeefd om de bestaande over­tuiging te onderbouwen. Gegoocheld balletjeMensen zijn subjectieve wezens. En dat komt omdat ze subjectieve hersenen hebben. Tunnel­visie hoort bij ons brein als spaken bij een fiets­wiel. Zonder zou onze geest compleet in elkaar storten. Alleen door te filteren en te selecteren kunnen de hersenkwabben van de chaos van infor­matie van ogen en oren iets toonbaars maken. We zien de wereld zoals de hersenen denken dat we die moeten zien. Informatie die niet in de over­tuiging past, gooien de hersenen liefst weg, infor­matie die ontbreekt wordt aangevuld met fantasie. De Britse onderzoeker Gustav Kuhn liet dat een paar jaar geleden mooi zien door zijn proefperso­nen een goocheltruc te tonen waarbij hij twee keer een knaloranje balletje opgooide en het de derde keer, terwijl hij precies dezelfde beweging maakte, in zijn hand liet verdwijnen. Tijdens lezingen her­haal ik het experiment soms en steeds opnieuw is

het resultaat hetzelfde: de meerderheid van de toeschouwers ziet het balletje ook de derde keer naar boven vliegen. Ze tekenen dat balletje gewoon in het beeldveld.

Beroering in het foutencentrumOnze hersenen houden de wereld graag kloppend. En kunnen ze niet om een tegenstrijdigheid heen, dan worden die hersenen heel kritisch. Onderzoe­kers van het FC Donderscentrum in Nijmegen lieten proefpersonen geluidsfragmenten met een twist horen. In een van die fragmenten zegt een kinderstem bijvoorbeeld: ‘Ik eet graag olijven.’ De hersenscan laat zien dat het eerste deel van de zin zonder veel haperen wordt verwerkt, maar op het moment dat het woord ‘olijven’ valt, ontstaat er heftige beroering in het foutencentrum van ons brein. ‘Hier gaat iets mis!’ lijken de hersenen te zeggen: een kind houdt van patat of van pannen­koeken, desnoods van pasta met spekjes, maar niet van olijven. Het is ineens alle hens aan dek in het brein om te controleren of het niet gewoon verkeerd verstaan is. Mensen zijn van nature heel kritisch over informatie die hun overtuigingen tegenspreken.

Het foute getalVerpleegkundige Lucia de Berk werd veroordeeld voor de moord op negen patiënten. Het bewijs berustte uitsluitend op statistiek. De kans zou 1 op 342 miljoen zijn dat het allemaal op een samenloop van omstandigheden berustte dat zoveel patiënten tijdens haar diensten onder verdachte omstandig­heden stierven. Toen hoogleraar kansberekening Ronald Meester van de Vrije Universiteit tijdens de zitting meldde dat de berekening achter dat getal van geen kant deugde, werd hij kritisch, zelfs vijan­dig bejegend. Zijn verhaal wekte duidelijk wrevel en hij kreeg de kans niet om goed uit te leggen hoe het zat. Hadden de juristen eerder met de hoogleraar gesproken, toen ze zich nog niet hadden ingesteld op het foute getal, dan was De Berk waarschijnlijk helemaal niet veroordeeld. Nu werd ze na zeven

⁄ Help! Een kind dat van olijven houdt! Alle hens aan dek in het brein ⁄

december 2011 7

jaar gevangenis vrijgesproken. Weer een ‘gerechte­lijke dwaling’. Maar anders dan het woord sug­gereert, is de oorzaak geen ongelukkig incident, maar een natuurlijke eigenschap van mensen en daarom ligt de kans erop altijd op de loer. En hoe meer ambitie en betrokkenheid medewerkers hebben, hoe meer focus, hoe groter het risico. Tunnelvisie is dus in veel opzichten de keerzijde van het beste dat je in je medewerkers wenst. En omdat het stresshormoon cortisol tunnelvisie versterkt, zijn de zwaarst verantwoorde lijken binnen de organisatie er ook nog eens het meest gevoelig voor.

Een uurtje twijfelenTunnelvisie is geen exces. En je bestrijdt het niet met hoon voor de medewerkers die ermee kampen. Tunnelvisie bestrijden vergt structureel beleid. Om te beginnen moeten medewerkers weten dat hun hersenen niet geschapen zijn voor twijfel. Zeker niet die van managers en projectleiders. En dat je dat getwijfel dus moet stimuleren. Houd een lijst bij met de keuzes die je binnen een project maakt, met de bijbehorende argumenten. En loop die lijst regelmatig langs om te zien of je er nog steeds zeker van bent. En nog een advies: las twijfelmomenten in. Ga de eerste maandag van de maand een uurtje twijfelen. En doe dat liefst met een kritische collega van een andere afdeling of met een coach die de uitdrukkelijke opdracht heeft om jou aan het twijfelen te brengen.

Bedrieger ontmaskerdEen bedrijfscultuur moet ruimte bieden om elkaar tegen te spreken. Universiteiten hebben zo’n cul­tuur. Scherpzinnig tegenspreken is er een beroeps­trots. Je verdient er respect mee. Toch hebben ook wetenschappers hun tunnelvisie. Ze zijn vaak vooral scherp in hun kritiek op collega’s die hun eigen overtuigingen tegenspreken. Studies die aansluiten bij wat ze zelf ook vermoeden, krijgen veel minder kritiek. Zelfs heel matig onderzoek of

onderzoeksresultaten die compleet uit de duim zijn gezogen, worden zo gemakkelijk geaccepteerd, zoals de studies van de Nederlandse psycholoog Diederik Stapel, die onlangs als bedrieger werd ontmaskerd. Stapel had het talent om prachtig onderzoek te verzinnen, met heel aannemelijke conclusies. Waren zijn conclusies tegendraadser geweest, dan was hij mogelijk eerder door de mand gevallen.

Ondankbare taakUniversiteiten kennen gelukkig ook steeds meer specialisten in het kritiseren van collega’s. Statistici en methodologen die niets anders doen dan het werk van anderen kritisch onder de loep nemen. Waarom zou je dat in andere organisaties niet ook zo doen? Ook bij politie en Openbaar Ministerie is tegenspreken sinds 2006 een officiële functie. Bij complexe opsporingszaken wordt er een tegen­spreker toegevoegd aan het team. Iemand die er telkens op wijst dat je het ook anders kunt zien. Een beroepsscepticus die geleerd heeft om op de rem te trappen. Dankbaar is zijn taak natuurlijk niet: onderuithalen wat de collega’s met enthousi­asme hebben opgebouwd. Maar een bijdrage aan de kwaliteit is het zeker. Een goede tegenspreker heeft andere gedachten en stelt andere vragen dan de rest van het team. Mensen die in een zaak geloven, zoe­ken bevestiging van wat ze al vermoeden. Wast het wasmiddel inderdaad witter? De tegenspreker zoekt de tegenspraak. Tast het middel de vezels niet aan? Zo ontdek je beter of het product echt deugt.

⁄ Bij de politie is tegenspreken sinds 2006

een officiële functie ⁄

Mark Mieras is wetenschapsjournalist. Artikelen van zijn hand verschenen onder meer in de Volkskrant, NRC Handelsblad, Psychologie Magazine, Intermediair en Hollands Diep. Hij werkt mee aan radio­ en tv­programma’s van de VPRO, Omroep MAX, LLiNK en Teleac. Drie boeken van zijn hand, ‘Ben ik dat?’(2009), ‘Liefde’ (2010) en ‘Vragen die knagen’(2011), verschenen bij uit­geverij Nieuw Amsterdam.

Wetenschap

8 Q magazine

Zelfkritiek is haast onmogelijk en weinig effectief, vindt futurist Arjan Postma. Want je weet niet wat je niet weet en je kunt beter voortborduren op wat wél werkt.

H et vervelende aan zelfkritiek is dat het alweer draait om het individu in plaats van om de ‘wij’. Daarnaast heeft ‘kritiek’ een negatieve connotatie, typerend voor onze calvinistische inslag. Leer je echt alleen van vallen en opstaan,

word je slechts wijzer door schade en schande? Deze cultuur zie je ook terug in veel ondernemingen, waar managen vooral neerkomt op het wegwerken van de red flags – meer survival dan visie.

Tien jaar geleden beschreef übertechnocraat Donald Rumsfeld, in de aanloop naar de aanval op Irak, de werkelijkheid als volgt: ‘Je weet wat je wel weet, je weet wat je niet weet en er zijn dingen waarvan je niet weet dat je ze niet weet.’ Hij vergat een vierde categorie: je weet soms niet wat je wel weet – noem het ervaring. Met zelfkritiek leg je niet al die categorieën bloot. Want de kritische methode vraagt afstand te nemen van de dagelijkse gang van zaken, maar hoe neem je afstand van jezelf? Mensen hebben nou eenmaal de neiging hun bestaande beeld verder te willen bevestigen.

Er is een kentering gaande naar een meer waarderende en onderzoekende mentaliteit, appreciative inquiry. Dat proces gebeurt altijd in dialoog, want het is vrijwel ondoenlijk om in je eentje het grote verband te zien en al helemaal om je eigen onderliggende drijfveren te ontdekken. Door samen ervaringen te delen en te vergelijken, gaat dat veel beter. Verder gaat appreciative inquiry uit van wat werkt: niet van red flags maar van green flags. Want er is altijd wel iets dat werkt. Zelfs in tijden van crisis. Om de eurocrisis als voorbeeld te nemen: nooit eerder werd zo intensief overlegd, werden regeringsleiders zo aangesproken op hun gedrag en werd zowel de diversiteit als de solidariteit van de EU zo zichtbaar. Het is géén eenheidsworst waar niets werkt, maar een sterk netwerk van lokale successen. Ook in landen als Griekenland zijn er talloze dingen die goed werken. Vind ze en bouw juist daarop verder!

Appreciative inquiry neemt uitmuntende ervaringen als uitgangspunt en stelt de vraag: waaróm werkt het in die situaties? Wij zijn vaak geneigd succes toe te schrijven aan toeval, maar daarmee doen we onszelf echt tekort. Door je gezamenlijk af te vragen waaróm dingen goed werken, leg je mogelijke drivers bloot (Discover). Ken je die drivers eenmaal, dan kun je de kans op herhaling van die ideale situaties vergroten (Dream). Niet het voorkomen van fouten heeft de voorkeur, maar juist iets bereiken, leiderschap tonen, zoeken vanuit de oplossing (Design). Dan rest het persoonlijke voornemen wat jij morgen al kunt realiseren (Deliver).

Innovatie vind je niet in navelstaren of zelfkritiek. Als een kind alleen maar zou leren van z’n fouten, zou het nooit meer proberen te lopen – dan kan het immers vallen. Een kind leert door te herhalen wat werkt en daarop verder te borduren. Appreciative inquiry werkt net zo. Neem er ruim de tijd voor, stop niet als het moeilijk wordt, luister, deel ervaringen, ontdek samen wat je zelf nog niet helder kon krijgen en bedenk dan wat jij morgen gaat doen om de kans op een herhaling van piekervaringen te vergroten.

Als we toch dingen uit het verleden meenemen naar de toekomst, waarom dan niet de goede dingen?

VALLEN? OPSTAAN!

Arjan Postma is founder van FreedomLab Future Studies. Deze denktank is een exclusieve partner van de innovatieve inves­teringsboetiek Cyrte Investments, onderdeel van Delta Lloyd Groep. FreedomLab is gespecialiseerd in toekomststudies en adviseert samen met Cyrte organisaties via zogeheten ThinkLabs bij het for muleren van alternatieve visies en creatieve strategieën.

© M

aurits Giesen

Column

december 2011 9

10 Q magazine

Boegbeelden

Tekst Geert Dekker

5x funest

© C

hip S

om

od

evilla/S

taff/Getty Im

ages

Alledaagse schuldenKenneth Lay verdiende 42 miljoen dollar in 1999, een jaar later werd hij genoemd als minister van Financiën onder George W. Bush. Weer een jaar later was de chairman van Enron hoofd­rolspeler in ‘de moeder aller boekhoud­schandalen’. Schulden verstoppen als kernactiviteit. Lay liet zijn bestuurders ongehinderd hun gang gaan. ‘De dage­lijkse gang van zaken interesseerde me niet’, zei hij later.

Het is moeilijk bescheiden te blijvenAls beleggers aan je voeten liggen en als je vijf keer tot Manager van het Jaar bent uitgeroepen, zoals het geval was bij Cees van der Hoeven, de Zonnekoning aan de Zaan, dan is het waarschijnlijk moeilijk kritisch te blijven op wat je doet. Zoals werken met sideletters.

Het waren de anderenZijn DSB Bank is kapotgemaakt door Wouter Bos en door de toezichthouder De Nederlandsche Bank. Dat weet Dirk Scheringa zeker. Natuurlijk, er waren akkefietjes met polissen en hypotheken – maar die waren allemaal op te lossen geweest. Het echte probleem was dat de financiële elite hem, man van het volk, niet bliefde.

Vertrouwen verkochtTwee duimen stak Nina Brink omhoog op de dag dat haar creatie World Online naar de beurs ging, 17 maart 2000. Blijkbaar vond ze dat ze het uitstekend had gedaan met deze beursgang. Kort daarna werd bekend dat ze maanden eerder veel van haar eigen aandelen had verkocht. Anderen iets verkopen waar je zelf geen vertrouwen in hebt? Brink moest vertrekken.

Geen probleem!Het wordt Dick Fuld niet nagedra­gen dat Lehman Brothers meer casino was dan bank. Het is the Gorilla of Wall Street inmiddels ook vergeven dat de balans niet klopte. Zijn blinde optimisme, dát wordt hem kwalijk genomen. In de weken vooraf­gaand aan het grootste faillisse­ment uit de Ame­rikaanse historie deed hij niets om de bank te redden. Er was immers geen probleem?

Als de wereld mij lof toezwaait, wie ben ik dan om te zeggen dat het allemaal wel meevalt? Bestuurders worden niet beloond voor het relativeren van hun success trategie of het benadrukken van hun fouten. Bestuurders twijfelen niet, zij handelen. Niet altijd met goede afloop. Financieel journalist Geert Dekker kent wel een paar gevallen.

© G

erard T

il/Ho

llandse H

oo

gte

© Jessica K

ourko

unis/T

he New

Yo

rk Tim

es/

Red

ux /Ho

llandse H

oo

gte

© Jo

ost van d

en Bro

ek/H

olland

se Ho

og

te

© M

arcel Anto

nisse/A

NP

december 2011 11

Hand in eigen boezemZij staat ruim twee jaar aan het roer van ABN AMRO Verzekeringen. Hij heeft z’n eerste jaar als lid van de Raad van Bestuur er bijna op zitten. Ingrid de Graaf en Onno Verstegen vertegenwoordigen een nieuwe generatie bestuurders, die de druk van de ver­anderende markt dagelijks voelt. Een kritisch tweegesprek over oude geslotenheid en nieuwe transparantie, veranderde verantwoordelijk­heden en nieuwe zorgen.

Dialoog

Tekst Marieke Enter Foto’s Maurits Giesen

december 2011 13

Onno Verstegen: ‘Natuurlijk zijn we ons rot geschrokken, een paar jaar geleden. De klant vertrouwt ons niet meer. Een keiharde wake­upcall. Want ik wil in ieder geval niet zijn zoals de tv­kabelbedrijven van tien jaar geleden, waar iedereen overheen viel en waarvan je je afvroeg of de directie nog een beetje wakker was.’Ingrid de Graaf: ‘Als verzekeraar heb­ben we het niet altijd goed gedaan, maar ik geloof oprecht dat we nu op de goede weg zijn. De menselijke maat keert weer terug in onze sector. Onze mensen voel­den zich vaak gevangen in een web van regeltjes en procedures. We waren door­geschoten in het sturen op processen en efficiency.’Onno: ‘Een tevreden klant, da’s pas efficiënt. En dan draait het niet alleen om een inhoudelijk goed product of een soepel proces, maar ook om goed mee­denken, met de juiste timing en de juiste tone of voice.’Ingrid: ‘Ik probeer de empathie te ver­groten door zaken concreet te maken. Geen fouten­ of klachtenpercentages, maar absolute aantallen. Deze maand vijftien klachten – percentueel gezien weliswaar heel weinig, maar zouden we het accepteren als deze maand bij vijf­tien collega’s iets mis ging bij de betaling van hun salaris? Natuurlijk niet! Op diezelfde manier moeten we omgaan met de belangen van onze klanten.’Onno: ‘Deze tijd vraagt erom dat we ons transparant en open opstellen, zodat we op gelijk niveau communiceren met de klant en als verzekeraar nooit meer uitstralen: wij zijn groot en jij bent klein. Benaderbaarheid is essentieel.’

——

Ingrid: ‘Als verzekeraars hadden we de neiging vooral aan onze eigen logica te blijven hangen, in plaats van aan die van de klant. Soms zie ik hoe col­lega’s de klant in eerste instantie vooral uitleggen waarom onze processen lopen zoals ze lopen. Terwijl die klant daar helemaal geen behoefte aan heeft, die wil alleen maar dat we het beter oplossen.’Onno: ‘We gingen te veel uit van ons­zelf. Kijk naar hoe we met klachten omgingen. Dan had de klant een pro­bleem en stuurden wij ’m een defensieve, semi­juridische brief. Waar zijn we dan mee bezig? Natuurlijk is niet elke klacht gegrond en je hoeft heus niet altijd ja te zeggen. Maar als je nee zegt, denk dan tenminste wel mee met het vinden van een oplossing voor die klant.’Ingrid: ‘Af en toe schaam ik me kapot. Van de week moest ik voor de derde keer een klant bellen met excuses en de belofte dat we nu écht het probleem zouden oplossen. Vervelend en pijnlijk.’Onno: ‘Behandel de klant zoals je zelf behandeld wilt worden, dat is nu onze prioriteit. Het management stuurt daar sterk op, we ondersteunen het met aller­lei trainingen en we spreken medewer­kers er nadrukkelijker op aan. Het is zelden onwil. Meer onervarenheid of angst – sommige mensen vinden het best eng om contact met klanten te hebben. Lange tijd hádden ze natuurlijk ook nauwelijks contact met klanten, verliep alles via het intermediair.’Ingrid: ‘Ik juich het daarom ook toe dat we nu zoveel klantpanels organiseren. Als medewerkers en klanten met elkaar in gesprek gaan, levert dat soms echte eyeopeners op. En klanten stellen het ook op prijs. Mensen maken er graag tijd voor vrij, valt me op. Blijkbaar vinden

klanten het heel prettig dat ze nu echt gehoord worden door hun verzekeraar.’ Onno: ‘De grondhouding binnen ons bedrijf is gelukkig aan het veranderen. Misschien nog niet altijd met de snelheid die de buitenwereld van ons vraagt, maar we maken grote stappen vooruit.’

——

Ingrid: ‘Het werd wel tijd dat we ver zekeringen minder ingewik-keld maken.’Onno: ‘Nog steeds valt er veel te win­nen. Ik denk dat we nog veel duidelijker moeten communiceren en heel helder moeten zijn over risico’s. Nu al onze teksten zijn omgevormd tot het begrij­pelijke taalniveau B1, schrik ik soms van hoe we vroeger correspondeerden.’Ingrid: ‘Ik denk dat we nog veel meer bij groepen klanten moeten checken of ze echt begrijpen wat ze hebben afge­sloten, of ze de risico’s goed snappen en of ze zeker weten dat het product bij ze past. En ook naderhand kunnen we klanten proactiever benaderen: checken of alles nog goed gaat, waarschuwen als er problemen dreigen zodat ze tijdig extra maatregelen kunnen nemen. We hebben in het verleden te makkelijk gezegd dat mensen zelf wel overzicht konden krijgen als ze flink gingen zitten rekenen. Maar we raken er steeds meer van doordrongen: mensen gaan helemaal niet zitten rekenen.’Onno: ‘Ik realiseer me terdege dat de waarschuwingen nooit honderd procent zullen aankomen. Kijk maar naar de waarschuwingen op de pakjes sigaretten: die laten aan duidelijkheid niets te wensen over en toch zijn er nog steeds mensen die roken.’

⁄ We raken er steeds meer van doordrongen: mensen gáán

helemaal niet zitten rekenen ⁄

Dialoog

14 Q magazine

Ingrid: ‘Vanuit datzelfde psychologi­sche mechanisme is niet iedereen bereid erover na te denken dat de waardeop­bouw van z’n hypotheek of oudedag­voorziening wel eens zou kunnen achterblijven – dan laat je zo’n groot probleem toe in je hoofd, dat kun je bijna niet handelen. Mensen ontkennen of negeren het probleem dan liever. Het is heel moeilijk om daar als verzekeraar doorheen te komen.’Onno: ‘We realiseren ons nu veel meer dat sommige mensen geldzaken echt niet snappen. Daarom doen we tegenwoordig veel aan financiële educatie, via de Delta Lloyd Groep Foundation. Ik vind dat een goede invulling van onze maat­

schappelijke rol. Daarnaast blijft het natuurlijk belangrijk dat we er alles aan doen om onze producten begrijpelijk te maken. En dat we tijdig en duidelijk waarschuwen wanneer zaken zich anders ontwikkelen dan we dachten, zodat de consument reële verwachtingen heeft. Dat is een van de dingen die mis gingen bij de beleggingspolissen.’

——

Ingrid: ‘Ik ben bang dat de consu-ment van nu te hooggespannen verwachtingen heeft over z’n oude-dagvoorziening. Pensioenen zijn veel minder zeker dan vroeger. Realiseert

iedereen zich dat voldoende?’ Onno: ‘Ik deel die zorg. Als de beurzen omhoog gaan, dan is er niets aan de hand en maken we ons zorgen om niets. Maar als de beurzen nog verder naar beneden gaan, dan hebben mensen straks misschien aanzienlijk minder pen­sioen dan waar ze rekening mee hebben gehouden. Het wordt belangrijk dat we klanten bewust laten kiezen voor een wel of niet gegarandeerd pensioen.’Ingrid: ‘Natuurlijk krijgt iedereen tegenwoordig jaarlijks een pensioenover­zicht en kunnen mensen weten hoe hun pensioenopbouw verloopt. Maar het is de vraag of ze die overzichten echt bekij­ken en die cijfers tot zich laten door­

Onno Verstegen (1963) werd op 1 januari 2011 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van Delta Lloyd Groep, als opvolger van Henk Raué, die de pensioengerechtigde leeftijd had bereikt. Hij werkt sinds 1995 bij Delta Lloyd Groep en vervulde diverse management­ en directiefuncties, vooral in marketing en commercie. Onno studeerde aan de Nyenrode Business University en haalde z’n MBA in Leuven. Hij is getrouwd, heeft twee kinderen en sport graag.

Ingrid de Graaf (1969) is sinds april 2009 directie­voorzitter van de joint venture ABN AMRO Verzekeringen. Ze is van oorsprong neerlandica (Universiteit Utrecht) en werkt sinds 1999 bij Delta Lloyd Groep in management­ en directiefuncties op diverse terreinen, variërend van communicatie, p&o tot operations. Ingrid is getrouwd, heeft twee kinderen en is dol op reizen.

Dialoog

16 Q magazine

dringen. Daar hebben wij geen grip op.’Onno: ‘Wat me extra zorgen baart, is dat de hypotheekrenteaftrek tegenwoor­dig maximaal dertig jaar duurt. Voor de meeste mensen loopt die rond hun zes­tigste, vijfenzestigste af. Dus als je die aftrek dan niet meer hebt én je pensioen valt lager uit dan je dacht, dan valt het op twee fronten tegen. Dat kan een pro­bleem worden.’Ingrid: ‘Het enige dat wij als verzeke­raar kunnen doen, is heel vaak en heel begrijpelijk communiceren. En educatie bieden, zodat mensen hun eigen finan­ciële situatie beter kunnen beoordelen. Ik geloof er heilig in dat mensen zélf die verantwoordelijkheid moeten nemen. Dat kan niet overgenomen worden door een maatschappelijk systeem.’Onno: ‘Het intermediair kan klanten wel prima helpen om goed financieel overzicht te houden. Voor verzekerings­adviseurs wordt dat aspect van hun werk ook aantrekkelijker als door het provisie­verbod hun bedrijfsvoering minder omzetgedreven wordt. Niet dat ik geloof in het clichébeeld van de geld jagende intermediair in z’n dure auto. Kijk maar naar het succes van bancair sparen: verzekeringsadviseurs verdienen daar vrijwel niets aan, toch adviseren ze het massaal – simpelweg omdat het voor veel klanten de beste oplossing is.’

——

Onno: ‘Klanten weten tegenwoor-dig meer, ze vragen zelf ook om bepaalde oplossingen. Je merkt dat internet het verzekeringsaanbod veel transparanter heeft gemaakt.’Ingrid: ‘Ik geloof dat we nog meer in die onlinemogelijkheden moeten inves­

teren. Zodat iedereen zich via internet met kennis kan versterken en zichzelf zo verder kan helpen. Dat geldt voor alles in het leven en dus ook voor verzekerin­gen. Als sector kunnen we daar nog wel wat slagen in maken, zodat consumenten appels met appels kunnen vergelijken en niet appels met peren, zoals nu wel eens het geval is.’Onno: ‘Ik verwacht dat het niet lang meer duurt voor we een Zoover­ of TripAdvisor­site hebben, maar dan voor verzekeringen.’Ingrid: ‘Hopelijk helpen die online­ ontwikkelingen ook om uit de hoek te komen van “niet interessant”. Als er meer rond verzekeringen te doen is, dan gaan mensen er misschien ook beter op letten.’Onno: ‘Daar kunnen we zelf ook aan bijdragen door onze operationele per­formance te verbeteren. Als we zaken snel en foutloos afhandelen, associëren klanten verzekeringen vanzelf minder met “gedoe”.’ Ingrid: ‘Toen ik een jaar of twaalf geleden hier kwam werken, verbaasde ik me soms over de attitude. De stapels dossiers in de vensterbanken waren de normaalste zaak van de wereld: dat waren geen achterstanden, maar “werk­voorraden”. Terwijl klanten natuurlijk niet onder op de stapel willen belanden als ze eindelijk de moeite hebben geno­men zich in hun verzekeringen te ver­diepen, maar de zaak zo snel mogelijk afgehandeld willen hebben.’Onno: ‘In die periode waren we een iets te comfortabel, sociaal bedrijf. Zelf kritiek was niet vanzelfsprekend. Nu spreken we elkaar veel meer aan op verantwoordelijkheden. Dat is soms nog even wennen, maar mensen

moeten het weten wanneer ze het wel of niet goed doen.’

——

Onno: ‘Iedereen maakt fouten: sectoren, bedrijven, mensen. Dat is ontzettend pijnlijk, maar de kunst is je daaroverheen te zetten en van die fouten te leren.’Ingrid: ‘We zijn ook maar mensen. Ik waardeer het als mensen eerlijk tegen me zijn, maar dat neemt niet weg dat het soms best moeilijk is om kritiek te krijgen.’Onno: ‘Ik moet ook af en toe wel even slikken van bepaalde feedback. Maar het hangt er mede van af hoe je filter staat. Voor mij is ontwikkeling een belangrijke drijfveer en je ontwikkelt je niet als je niet elke dag iets bedenkt of hoort: joh, let daar een beetje op, of: dat kan beter. Ingrid: ‘Daarom vraag ik collega’s regelmatig om advocaat van de duivel te spelen. Of we vragen trainees of bui­tenstaanders wat zij zouden doen als ze op onze stoel zouden zitten. Dat levert zinvolle inzichten op.’ Onno: ‘Soms moet je eerst verliezen om uiteindelijk te winnen. En wat we dolgraag weer willen winnen, is het vertrouwen van klanten.’

⁄ Stapels dossiers in de vensterbanken waren de normaalste zaak van de wereld. Dat noemden mensen ‘werkvoorraden’ … ⁄

december 2011 17

Zelfkritiek? Iedereen weet natuurlijk dat hij daar niet aan doet. Want laten we niet vergeten dat híj alles allang wist. Niewaar? Jan Kuitenbrouwer over het verschijnsel ‘pedante prater’.

Waar geen vraag is, is ook geen aanbod, leert de economie, maar er zijn ook uitzonderingen op die regel. Neem de pedanterie. Niemand vraagt de pedan­terik om alle wijsheid en informatie die hij voortdurend rondstrooit, maar hij

kan zich gewoon niet vóórstellen dat anderen daar ook over beschikken, dus hij wacht de vraag niet af. Zo gaat dat nu eenmaal met achterlijken en primitieven: zij weten niet wat ze niet weten. Zij zijn niet actief op zoek naar kennis en inzicht, maar eenmaal in het bezit gesteld, zullen zij de pedanterik eeuwig dankbaar zijn en terugkomen voor meer.De pedanterik begint zijn zinnen vaak met: ‘Je weet natuurlijk dat …’ Dat betekent: jij weet dit níét, maar ik spaar je gevoelens en in ruil daarvoor moet jij nu braaf luisteren.Of, in dezelfde categorie: ‘Laten we niet vergeten ...’ De pedanterik is geen school­meester, nee, hij wijst slechts op wat jij zou moeten hebben opgestoken toen je nog leerplichtig was, maar sindsdien mogelijkerwijs weer bent vergeten.‘Wat veel mensen zich niet realiseren …’‘Maar ik wijs er wel op …’‘En verder is het natuurlijk zo ...’Ook een geliefde zinswending bij pedanterikken: ‘Het is bekend dat …’ Of, nog net een tikje erger: ‘Het is algemeen bekend dat …’ Alsof iets alleen ‘bekend’ kan zijn als het waar is. Adverteerders doen dat soms ook. ‘Zoals grootmoeder het maakte!’ staat er dan bij, ik noem maar iets, een blik kalfs­ragout. Of ‘naar oud recept’. Alsof er vroeger niet vies gekookt werd. (Officieel is het trouwens pedanteriken, met 1 k, maar dat vinnik nix.)Pedante mensen leven in de waan dat meningen en inzichten het logische uitvloeisel zijn van wat je weet. Als mensen hetzelfde weten als jij, gaan ze vanzelf net zo over dingen dénken als jij. Als opvattingen het logische product zijn van informatie, kan de informatie van anderen eigenlijk alleen maar irrelevant zijn, want het bijstellen van opvattingen is iets waar een pedanterik niet aan doet. Althans, in het openbaar. Informatie ontkrachten of weerleggen is lastig, voor je ’t weet ben je verstrikt in een debat, een krachtmeting, waarvan de winnaar door anderen wordt aangewezen.‘Ja Diederik*, Annegien heeft eigenlijk wel gelijk.’Dat moet je als pedanterik natuurlijk voorkomen. De beste tactiek daarvoor is om niet op concurrerende informatie in te gaan, maar te doen alsof die allang bekend was en meegewogen is.‘Ik weet het niet hoor, je kunt maar beter op ’t ergste voorbereid zijn.’‘Vanzelfsprekend.’‘Moeten we dan niet een noodnummer openen of zo?’‘Uiteraard!’Vanzelfsprekend: jij hebt net onze tijd verkwist door iets te zeggen dat helemaal niet gezegd hoefde te worden. Uiteraard: wat jij net zei volgt logisch uit de aard van deze zaak, en dus – zie hierboven.De meest succesvolle beoefenaren van de pedanterie zijn degenen die geleerd hebben hun pedanterie te camoufleren. Zij praten alsof ze eigenlijk maar een beetje voor de

UITERÁÁRD!

Jan Kuitenbrouwer (1957) is schrijver, columnist en oprichter/ directeur van De Taalkliniek, bureau voor framing, taalstrategie en redactie. Motto: ‘Het is niet wat jij zegt, maar wat zij horen.’ Zijn laatste boek is: ‘De woorden van Wilders en hoe ze werken’ (Bezige Bij).

© Friso K

euris/H

olland

se Ho

og

te

Column

18 Q magazine

vuist weg zitten te ouwehoeren. Dit is de pedanterik incognito. Heeft de pedanterik de neiging te over­intoneren, de aanwezigen worden tenslotte geacht aan zijn lippen te hangen, de pedanterik incognito heeft vaak juist een vlakke, half mompelende spreektrant, zodat pas na een tijdje doordringt dat hij een pedanterik is.In plaats van ‘zoals u weet’ en ‘het is bekend dat’ zegt de pedanterik incognito gewoon regelmatig ‘niewaar?’ Dit maakt hem erg geschikt voor televisie. Elitaire, waanwijze personages houden het nooit lang uit op de buis, maar gemiddelde, laag­geschoolde mensen hebben weer niet zoveel te vertellen. De pedanterik incognito vormt het perfecte antwoord. Zie hier onder andere de verklaring voor een verschijn­sel genaamd Maarten van Rossum.

* Bij een kleine tweetpoll werd ‘Diederik’ het vaakst genoemd als voornaam voor een pedant persoon.

⁄ De pedanterik incognito is erg geschikt voor televisie, zie het

verschijnsel Maarten van Rossum ⁄

© P

aul Faassen

december 2011 19

Sam

Beelden

Elk portret op Facebook, Hyves of Myspace is een verhaal op zich. Vaak fotograferen mensen zichzelf. Alleen, naar binnen gekeerd, achter hun laptop. Wat laten deze zelf­portretten eigenlijk zien? In hoeverre geven deze foto’s de werkelijkheid weer? Fotograaf Coco Duivenvoorde portret­teert in de serie Face Yourself een aantal jonge vrouwen, haar eigen generatie die is opgegroeid op de kruising van de analoge en digitale wereld. De verwijzing naar de oude Hollandse meesters is overduidelijk. Het licht van de kaars is nu het schijnsel van de laptop. Coco Duivenvoorde studeerde vorig jaar af aan de Konink­lijke Academie van de Beeldende Kunsten in Den Haag, richting fotografie. De Tweede Kamer heeft eindexamen­werk van haar aangekocht, dat dit jaar in vergaderzalen zal komen te hangen. Ook werd haar werk recentelijk geëxpo­seerd op Noorderlicht Foto manifestatie in Groningen.www.cocoduivenvoorde.com

FACE YOURSELF

De foto’s van Coco Duivenvoorde

december 2011 21

Puck

Inte

Romi

Suzy

Kim

Meike

© M

arcel van den B

ergh

/Ho

llandse H

oo

gte

Boegbeelden

28 Q magazine

Tekst Vincent Bijlo

5x zelfspot

Ikzelf natuurlijk‘Niets zo lavend en louterend als zelfspot. Zelfspot zet alles in de juiste verhoudingen. Zelfspot zorgt ervoor dat je jezelf niet al te serieus neemt. Zelfspot is het wapen in de strijd tegen de gevaarlijke abso­lute waarheid.’

Zo, niet gek hè, voor een blinde die zijn studie Neder­lands afbrak om beroeps ouwehoer te worden.

Het is de ultieme zelfkritiek en … vaak nog om te lachen ook – voor de toehoorder tenminste. Cabaretier Vincent Bijlo selecteerde vijf meesters in de kunst van de zelfspot.

De oude Ronald Reagan zaligerHij zei over de ziekte van Alzheimer, waaraan hij leed: ‘Het is een geweldige ziekte, elke dag krijg je weer nieuwe vrienden.’

Maarten van RoozendaalHij kan zichzelf met niets­ontziende blik bekijken en daarna fileren. ‘Ach jochie, hoor je nou niet hoe hard je praat, dat het geen pijn doet aan je oren, terwijl het ner­gens over gaat. Zie nou wie je bent, onderuitgezakt, ver sleten, opgebrand en uit­gevreten.’ Toch krabbelt hij altijd weer op en maakt met die zelfspot mooie liederen.

Hans DorrestijnBij Hans Dorre stijn gaat de zelfspot hand in hand met zelf­medelijden. Soms kunnen die twee niet zonder elkaar. Dorrestijn, in een gedicht op zijn vijftigste verjaar­dag: ‘Christus aan het kruis, had het beter dan ik, thuis.’

Herman BrusselmansSpot sowieso met alles wat los en vast zit. In zijn boek ‘Ex­drummer’ is een punk­band op zoek naar een nieuwe drummer. Eén voorwaarde: de drummer moet gehandicapt zijn, want de bassist heeft een stijve arm, de zanger slist en de gita­rist is doof. De handicap van de nieuwe drummer is dat hij niet kan drummen.

5x zelfspot

© P

eter Heim

sath/H

olland

se Ho

og

te

© A

renda O

om

en/H

olland

se Ho

og

te©

Merlijn D

oo

mernik

/Ho

llandse H

oo

gte

© M

arco Okhuizen

/Ho

llandse H

oo

gte

december 2011 29

U it recent onderzoek blijkt dat er online veel meer po sitieve dan negatieve conversaties plaatsvinden

over bedrijven en merken. Toch hebben juist de negatieve uitingen vaak flinke invloed op de reputatie van een organi­satie. Individuele consumenten, maar ook grote blogs als GeenStijl, stellen onrecht, ontevredenheid en klachten van consumenten voort durend aan de kaak. Artikelen worden binnen no time duizen­den keren gere tweet en geshared op social­networking sites als Facebook. Hoe ga je als organi satie om met al die vragen, opmerkingen, klachten en suggesties die via social media binnenkomen?

Aanval Een voorbeeld van hoe het níét moet, is dat van Nestlé. In 2010 startte Greenpeace een actie tegen het gebruik van palmolie van de Indonesische firma Sinar Mas in producten van Nestlé, omdat als gevolg van de winning van deze olie de orang­oetan met uitsterven werd bedreigd. De aanval werd geopend met een video op YouTube, waarbij

Nestlé’s merk KitKat neer gesabeld werd. En wat deed Nestlé? Het bedrijf probeerde het filmpje van YouTube te verwijderen (zonder succes) en plaatste een korte, onpersoonlijke reactie waarin de betrokkenheid én de schuld van het bedrijf volledig werden ontkend. Het resultaat? De fanbase keerde zich tegen Nestlé, ongenoegen werd getweet en op Facebook geshared. Mensen ontvolgden en ontvriendden Nestlé. Wat had Nestlé dan wel moeten doen? In plaats van de situatie krampachtig willen beheersen en controleren, had de organisatie beter kunnen beginnen met luisteren, vervolgens persoonlijk kunnen reageren en de hand in eigen boezem moeten steken. En de laatste, misschien wel belangrijkste stap was geweest dat Nestlé er verstandig aan had gedaan andere opties te onderzoeken voor de palmolie. Het bedrijf had daar zelfs via crowdsourcing de fanbase bij kunnen betrekken.De meeste organisaties zien wel in dat door het publieke karakter van social media webcare en reputatiemanagement via tools als Twitter en Facebook vereis­

ten zijn. De meeste organisaties beogen daarmee in eerste instantie het voorko­men van imagoschade. Maar meer dan ooit bieden die geluiden van buiten uit­gelezen kansen om kritisch naar binnen te kijken. Om producten te ontwikkelen (samen met je klanten) waar de consu­ment behoefte aan heeft en processen te ver anderen waar dat nodig blijkt. Om uiteindelijk een socialer bedrijf of merk te worden en daarmee werkelijke reputa­tiewinst te behalen. En dat gaat een stuk verder dan klantenservice bieden via Twitter en reputatiebrandjes blussen.

Social media ambassadorsOnderzoek van TNS NIPO heeft onlangs uitgewezen dat consumenten meer ver­trouwen hebben in onlineverzekeraars dan in de traditionele aanbieders. De belang­rijkste reden die daarvoor wordt gegeven: onlineverzekeraars zijn deskundiger en betrouwbaarder en luisteren echt. Echt luisteren is meer dan het aan horen en oplossen van een klacht, vraag of opmerking. Het gaat erom te achterhalen wat je klant echt nodig heeft of waar hij tegenaan loopt, om daar vervolgens op

Ha fijn, ze gooien met tomaten

en eieren op Twitter!

Tekst Saskia de Laat

Echt luisteren naar klachten en complimenten op social­media­sites loont. Want wanneer bij bedrijven doordringt wat de vragen of ergernissen zijn, wordt ook duidelijk wat er anders moet.

Delta Lloyd Groep is daarom actief aanwezig op alle kanalen.

30 Q magazine

Webcare

⁄ Nestlé probeerde een filmpje waarin KitKat werd neergesabeld van YouTube te verwijderen. Helemaal fout ⁄

© M

aarten Wo

uters/Getty im

ages

december 2011 31

Webcare

in te spelen. Een voorbeeld van een orga­nisatie die daar op een unieke manier mee omgaat, is HP. Het computer­ en printerbedrijf heeft, naast het eigen webcareteam, tientallen social media ‘ambassadors’ aangesteld. Stuk voor stuk ‘gewone’ medewerkers van HP, afkomstig van allerlei verschillende afdelingen, die van een bepaald onderwerp veel af weten en daar klanten mee willen en kunnen helpen. De ‘ambassadors’ worden uitge­kozen omdat ze graag actief zijn op social media, weten hoe het werkt, achter het merk HP staan en het daarnaast leuk vin­den om mensen te helpen. Ze krijgen van het bedrijf training en de mogelijkheid om klanten onder werktijd te helpen via social media.

Arvid Bux, een van HP’s social media ‘ambassadors’, legt uit hoe het werkt. ‘We gaan actief op zoek naar klachten, vragen en opmerkingen. Vaak weten klanten niet hoe ze ons moeten bereiken, maar delen ze hun vraag, opmerking of klacht wel via social media. Door hier vanuit onze rol als medewerker en “subject matter expert” (en niet zozeer uit naam van de organisatie) op in te springen, kunnen we hen vaak verder helpen. Een groot deel van mijn werk als social media “ambassador” bestaat uit het zelf actief zoeken naar deze zaken. Steeds meer mensen weten ons ook uit zichzelf te vinden.’De klanten met vragen zijn dan geholpen, maar misschien nog wel belangrijker is

dat door dat ‘echt luisteren’ ook de orga­nisatie verandert: wanneer doordringt wat de vragen of ergernissen zijn, wordt ook duidelijk wat er anders moet. En vervolgens kun je als organisatie je pro­ducten, je processen en je gedrag richting klanten zo innoveren dat de klant wél krijgt wat hij nodig heeft. Het sociale internet eist bewustzijn en verantwoor­delijkheidsgevoel in alle onderdelen van de organisatie.

Meer dan damage controlBij Delta Lloyd Groep werkt een web­careteam groepsbreed om het overzicht van online reputaties van de verschil­lende merken te waarborgen. Vanuit een centraal punt wordt actief getwitterd op

© R

ubb

erball/M

ike Kem

p/G

etty imag

es

32 Q magazine

⁄ De social media ambassador gaat actief op zoek naar klachten ⁄

(klant)vragen. Ervaringen opgedaan bij voorloper OHRA worden nu overgedra­gen op andere Delta Lloyd Groep­ collega’s. Maikel Egging, conversation manager bij OHRA, vertelt over de manier waarop de direct writer social media inzet voor reputatiemanagement, monitoring, webcare en meer. ‘In 2010 zijn we gestart met het formuleren van een social­media strategie. We hebben eerst uitgebreid geluisterd naar wat er over ons gezegd werd en goed gekeken waar de discussies plaatsvonden. Vanuit die inzichten, gecombineerd met klant­inzichten die we hebben verkregen uit gericht onderzoek met enquêtes, zijn we aan de slag gegaan.’ Ook OHRA richtte zich met haar social­media­management aanvankelijk op damage control: monitoren wat er gebeurt en inspringen als het nodig is. Maikel: ‘We waren in het begin vooral gericht op onlinereputatiemanagement. En tot op de dag van vandaag monitoren we alles. Niet alleen Twitter of de grote fora, maar echt alle onlinekanalen. In principe focussen we ons met onze webcare op alles wat gericht is aan OHRA en over OHRA gaat. Op Twitter gebeurt het meest. We zien veel zinloze tweets, daar reageren we bewust niet op.’ Als het gaat om reageren op zaken die niet over OHRA gaan, zijn de con versation mana­gers daarmee erg voorzichtig. ‘In het verleden hebben we weleens gereageerd op tweets met daarin bijvoorbeeld een algemene vraag’, vertelt Maikel. ‘In sommige gevallen werden onze reactie en deelname aan de discussie niet op prijs gesteld. Dit respecteren we uiteraard.’

Voorrang voor twitteraars?Inmiddels ziet Delta Lloyd Groep social media niet langer alleen als een manier om haar onlinereputatie te beheren, maar

vooral als een enorme kans om dichter bij de klanten te komen. ‘We hebben niets te verbergen. Er is natuurlijk een kans dat klanten zich negatief uitlaten. Dat zie je dan ook meteen op onze website terug. Een mooie kans om te laten zien dat we negatieve feedback serieus nemen.’ Dat inzicht past ook goed bij onze merkbelofte ‘Direct geregeld’, waarbij OHRA haar service en dienstver lening voorop stelt. ‘Met de inzet van dialooggerichte com­municatie via de sociale kanalen willen we deze belofte onderstrepen’, stelt Maikel. ‘Inmiddels hebben we dan ook een volwaardig webcareteam en een aantal actieve social­media­kanalen.’Krijgen klanten die via social media aan de bel trekken bij OHRA dan voorrang op andere klanten? Dat niet, maar de service wordt wel aangepast aan het medium. ‘Er wordt weleens gezegd dat het niet net­jes is om klanten die twitteren sneller te helpen dan klanten die bijvoorbeeld een e­mail sturen, maar ik vind dat niet zo erg. Het lijkt ons veel belangrijker om de service aan te passen aan het medium.’ Hoewel klanten 24 uur per dag schade oplopen, helpt OHRA slechts op werk­dagen tussen 9 en 5 via Twitter. Past dat dan wel bij het medium? Maikel: ‘Jawel. We spelen daarbij rechtstreeks in op de behoefte van onze klant. We hebben een gedegen analyse gemaakt van onze klant­populatie en daaruit is gebleken dat de klant niet per se vindt dat er 24 uur web­care zou moeten zijn.’ OHRA geeft via Twitter altijd binnen twee uur een signaal dat de tweet met een vraag of opmerking is gelezen. ‘En vervolgens proberen we de klant binnen 24 uur te helpen’, zegt Maikel. Op de vraag of en hoe social media OHRA een spiegel hebben voorgehou­den, antwoordt Maikel: ‘Een spiegel voorgehouden vind ik een negatieve insteek. We zijn juist uit gegaan van de

positieve kant van webcare. We hebben management en directie laten zien dat social media geweldige kansen bieden. En we doen het goed! In een enquête gaven klanten gemiddeld een 8,8 aan de snelle en persoonlijke service van OHRA via Twitter.’

Proactief bloggenSocial media hebben inmiddels niet alleen meer impact op de klantenservice die OHRA biedt, maar hebben daad­werkelijk de hele organisatie beïnvloed. Maikel: ‘Het was niet meteen zo, maar nu kan ik wel zeggen dat social media door alle geledingen van de organisatie worden omarmd. Er staan regelmatig mensen aan mijn bureau die vragen: kunnen we hier ook iets mee op het gebied van social media? En er worden ook steeds meer campagnes, diensten en services ont­wikkeld naar aanleiding van klantvragen die binnenkomen via social media.’ Deze strategie staat nu model voor alle labels van Delta Lloyd Groep. En zo wordt de organisatie steeds socialer. ‘Laatst was er een staking onder het Spaanse bagagepersoneel op de vlieg­velden. Dat kan natuurlijk gevolgen hebben voor onze klanten. Een van onze medewerkers kwam met het idee er een informatieve blog over te schrijven en dit te delen via onze onlinekanalen. Het gevolg: blije en goed geïnformeerde klanten. En zo zijn er legio initiatieven waarbij we continu toetsen of het binnen onze social­media­strategie past. We maken grote stappen op dit gebied. Dankzij social media is de organisatie veel klant­gerichter geworden. Daardoor hebben we onze klanten proactief kunnen helpen. En hulp bieden, dat is uiteindelijk waar OHRA voor staat.’

december 2011 33

© B

ettman

/Co

rbis

/HillC

reek

Boegbeelden

5x sportief

Tekst Marcel Rozer

34 Q magazine

I am the Greatest‘At home I am a nice guy: but I don’t want the world to know. Humble people, I’ve found, don’t get very far.’ Muhammad Ali gaf zichzelf al de titel The Greatest nog vóórdat hij drie keer achter elkaar wereldkampioen boksen in de zwaargewichtklasse werd. Veel van zijn gevechten kregen een historische status vanwege zijn unieke, dansende manier van boksen, maar óók vanwege de wijze waarop Ali zijn tegenstanders tegemoet trad. Met ritmische trash talk probeerde hij hen uit hun evenwicht te brengen. ‘Joe Frazier is so ugly that he should donate his face to the US Bureau of Wildlife,’ zei hij vlak voor een van hun vele legendari­sche duels.

Iwan de Verschrikkelijke twijfeldeFedor den Hertog, leeftijdgenoot van Eddy Merckx, tekende in 1969 voor wat nog steeds geldt als de meest opzien­barende prestatie in de moderne wieler­geschiedenis: het winnen van negen van de elf etappes in de Ronde van Rheinland­Pfalz voor amateurs en zegevieren in het eindklassement met 36 minuten voor­sprong op nummer twee. Den Hertog, bijgenaamd Iwan de Verschrikkelijke, was in staat om met veel zelfkennis zijn eigen leven als sporter te aanschouwen. ‘Mijn energie haalde ik uit mijn onzekerheid’, luidde zijn verklaring voor zijn grote suc­cessen als amateurrijder. Een geweldige carrière als profwielrenner lonkte, maar in tegenstelling tot Merckx twijfelde Den Hartog. Geen trek in het harde prof­milieu, bang zijn vrijheid te verliezen. Pas in 1974 werd hij beroepsrenner, maar toen was het te laat. Zijn beste jaren bleken al achter hem te liggen.

VDH: falen als motor voor het succesPieter van den Hoogenband zwom bij het EK in 1997 in Sevilla ‘als een krant’. Hij was een jaar eerder twee keer vierde geworden op de Olympische Spelen in Atlanta. ‘Sevilla was het keerpunt’, zegt hij. ‘Vanaf toen stond alles in het teken van een groter plan, dat had ik daarvoor niet.’ Het was niet de kritiek van de buitenwereld die hem tot de ommekeer dwong. ‘Het zit in de aard van het beestje om alles zo goed mogelijk te doen. Maar ik heb dat falen écht nodig gehad.’

‘Je vroeg me ook niks toen ik negen keer achter elkaar won’Garry Kasparov won in 2001 negen partijen op rij tijdens het Corus Chess Tournament in Wijk aan Zee. Een superprestatie. Nadat hij de tiende partij had verloren, wilde de pers met hem spreken. Kasparov, die al negen keer uitvoerige analyses had gegeven, beende woedend weg. Als een jongetje van zes dat verloren had. Natuurlijk zou hij van zijn fouten leren, maar niet in het openbaar alstublieft. Als een schaker zijn zwaktes toont, is hij voer voor de leeuwen.

Te veel zelfkritiek …Toen Hendrik van Beelen en Dirk Kuijt samen naar FC Utrecht gingen, was het voor de kenners duidelijk: die Van Beelen ging het ver schoppen. Anno 2011 speelt international Kuijt bij Liverpool en is Van Beelen voet­baller bij Quick Boys in Katwijk. De laatste verklaarde zijn falen als volgt: ‘Bij Utrecht werd je verrot gescholden als je iets verkeerd deed. Ik dacht daar­over na en werd voorzichtig. Dirk schold terug en kon niet wachten op een volgende kans.’

Koningen en koninginnen zijn het, godenzonen zelfs, onze succesvolle sporters. We aanbidden de grond waarover zij lopen. Voor twijfel of reflectie is in dit universum geen plaats.

© P

im R

as/H

olland

se Ho

og

te

© P

im R

as/H

olland

se Ho

og

te©

Orang

e Pictures / L

aurens Lindho

ut

december 2011 35

Is er een uitweg uit de crisis? Ja, zegt Mark Blaisse, die uitweg, die zijn wij zelf.

De wereld staat op zijn kop nu er een nieuw begrip de ronde doet: 0­groei. Wat? Inderdaad, geen groei, nul. Ja maar, groei is toch een recht? Groei is de basis van alles, noodzakelijk voor onze kinderen en kleinkinderen. Geen groei, betekent dat dus feitelijk achteruitgang? Inderdaad. Nooit bij stil­

gestaan? Logisch. De banken en overheden hebben ons altijd verteld dat groei wel het minste is dat we mogen verwachten.

En wat gebeurt er als we doorkrijgen dat er een einde komt aan de droom? Dan staan we op alle remmen tegelijk. Gevolg: de economie loopt vast. Want economie is uitein­delijk veel emotie en koffiedik kijken en geen wetenschap. Wanneer de voorzitter van het IMF, Christine Lagarde, iets vindt over de schuld van Griekenland, kunnen de bankiers in Europa niet meer slapen. Er ontstaat een vorm van besmettelijke paniek. Mensen gaan gek doen, kopen of verkopen massaal hun aandelen, stappen met z’n allen in goud, om er even later weer even hard afstand van te doen. De beurs als spiegel van een op hol geslagen mondiale geest. Pijnlijker nog is de vraag: hoe is het mogelijk dat Europa het faillissement van Griekenland en de gevolgen hiervan niet heeft zien aankomen? We wisten het. Vanaf dag een dat de Grieken bij de EU kwamen, wisten we dat de cijfers niet klopten, dat we een oogje dicht moesten doen. Maar vervolgens zijn we nooit meer wakker geworden.

Illusies en halve waarheden over welvaart zijn ons met de paplepel ingegoten. Hoe goed zij het ook bedoelden, het waren onze ouders en grootouders die ons de eeuwige groei in het vooruitzicht stelden. Zij kwamen zelf uit de grote crisis en de wereldoorlog en kregen kinderen aan wie zij het armoedetrauma bekwaam doorgaven: werken betekent geld verdienen; een vaste baan is veilig; koop een huis, zet wat opzij en je wordt geluk­kig. Het ging erin als koek. Groei en nog eens groei. Geld hebben was voor steeds meer burgers heel gewoon geworden. En heb je het niet, dan leen je het toch? Nederland groeide op bergen van schulden. Dankzij schulden. En daar was niks mis mee, vonden bank en overheid. Het werd zelfs gestimuleerd. Een hypotheekje? Geen probleem. Drie keer per jaar met vakantie? Vanzelfsprekend. Geen wonder dat de klap zo hard is aangekomen: er is nooit rekening gehouden met een ander scenario.

Nu de luchtballon is lekgeprikt, kunnen we nog maar één ding doen: het geloof in vanzelfsprekende groei vervangen door vertrouwen op eigen kracht. Zorgen dat je, net als in Rusland bijvoorbeeld gebeurt, voor jezelf kunt zorgen, zelfs wat betreft energie, voedsel en kleding. Het klinkt wat kabouterachtig, maar je ziet het wel degelijk ont­staan en niet alleen op ludieke woonboten: stadstuinen, eigen kweek, windmolens, zonnepanelen, huisvlijt. Zorgen voor jezelf en voor elkaar. Een nieuwe samenhang en – ja – zingeving. Individuele innovatie, inventiviteit, creativiteit, moed en ondernemer­schap zijn beproefde ingrediënten om uit een depressie te komen, gekoppeld aan inspanning en motivatie. Vooruitgang is relatief. Bewustwording en zelfkennis zijn ook vormen van groei. Misschien wel met grote nog niet te berekenen gevolgen voor econo­mie, milieu en vrede. Bankiers, volksvertegenwoordigers, hoogleraren, journalisten, sla de handen ineen en creëer een toekomstbeeld dat gebaseerd is op transparantie, eerlijkheid, zelfwerkzaamheid en vertrouwen in meer dan geld. De afgelopen halve eeuw van de absolute hebzucht kan plaatsmaken voor de nieuwe eeuw van wijsheid, delen en gunnen.

CRISIS ALS KANS

Mark Blaisse is historicus en publicist en al jarenlang actief als bestuursadviseur, onder meer in de financiële dienstverlening. Dit arti­kel weerspiegelt zijn persoonlijke mening en niet noodzakelijkerwijs die van Q magazine of Delta Lloyd Groep. www.markblaisse.com

Column

36 Q magazine

Pas wanneer we weer echt wakker worden, is er een weg terug naar wat we maar voor het gemak ‘nieuwe welvaart’ zullen noemen. En die weg moeten we zelf belopen. Het faillissement van Europa bestrijden met een toezichthoudende EU­commissaris is niet de oplossing. Wanneer de macht over onze economieën overgedragen wordt aan ban­kiers en zakenmensen – zoals steeds vaker wordt geopperd – is dat uiterst bedreigend voor onze democratieën. Als onze parlementen in Europa niets meer over de economie te vertellen hebben, als Merkel en Sarkozy niet meer samen op de foto hoeven, omdat ze toch niets meer in de melk te brokkelen hebben, als wij, de burgers, akkoord gaan met een supranationaal controleorgaan dat alle democratische principes aan zijn laars lapt, dan zijn we onze primaire vrijheden ook kwijt. Welvaartsgaranties in ruil voor beperking van onze vrijheid? Is dat wat we willen? Ik zou zeggen: voor geen prijs.

Staatsschulden, geringe kredietwaardigheid, torenhoge rentes, krakende economieën: dat zijn geen abstracte begrippen. Dat zijn wij. De toekomst van een welvarend Europa? Die zijn wij zelf. En dus zijn wij ook degenen die onszelf, als baronnen van Münchhau­sen, uit de zomp moeten trekken. Optimistisch en inventief. Misschien een beetje naïef. Maar ik ben liever naïef en ondernemend dan dat ik nog naïever geloof dat anderen het voor me gaan oplossen. Het crisisgevoel zit voor een groot deel tussen de oren. En daar is een remedie tegen als je weet dat het woord crisis ook kans betekent.

⁄ Een hypotheekje? Geen probleem. Drie keer per jaar met

vakantie? Vanzelfsprekend ⁄

© P

aul Faassen

december 2011 37

‘Ja maar …’

Geneviève Meerburg van ABN AMRO Verzekeringen en Zeeshan Khan van Delta Lloyd Groep in het

hoofd kantoor van OHRA in Arnhem.

38 Q magazine

‘Ja maar …’Tegenspraak

Tekst Gert Hage

Beeld Thijs Wolzak

‘Wacht even met ja zeggen tot ik uitgesproken ben’, is een legendarische uitspraak van de tirannieke film­producer Sam Goldwyn. Want topmensen van veel bedrijven krijgen maar al te vaak gelijk, ook als ze het niet hebben. En dat kan gevaarlijk zijn. Hoe organi­seer je het zelfkritische ver­mogen van een organisatie?

‘G eneral insultant’ staat er tegenwoordig op sommige visitekaartjes. Algemeen belediger,

je zult het maar zijn. Wat hij moet doen? Iedere week een brief schrijven aan de voorzitter van de raad van bestuur, met daarin punts gewijs opgesomd wat er allemaal niet deugt aan de voorzitter zelf, de rvb en de rest van de organisatie, liefst zo hard en duidelijk mogelijk. Het is een van de vele manieren waarop bedrijven een vorm van tegenspraak proberen te organiseren om zo te voor­komen dat ze uit de bocht vliegen. De voorbeelden van waar het mis ging, liggen voor het oprapen: Ahold onder Cees van der Hoeven, woningstichting Rochdale onder topman Hubert – Mr Maserati – Möllenkamp. Stuk voor stuk mooie bedrijven die destijds in de problemen kwamen door de grootse dromen van hun topman. Nu is narcisme geen enkele topman vreemd, sterker nog,

december 2011 39

vertrouwen in eigen kunnen, charisma en behoefte aan bewondering zijn zo onge­veer een voorwaarde om de top te berei­ken, aldus Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering. Het gaat fout als het narcisme doorslaat naar een sterk superioriteits gevoel, arrogantie en zelfbewondering. Boonstra kent de voor tekenen: de gevaarlijke mix van tegen vallende financiële resultaten, een jonge, nieuwe echtgenote en een te dure auto doet bij hem de alarmbellen rinke­len. Helaas is het dan vaak al te laat. De sterk narcistische leider heeft veelal een cultuur om zich heen weten te creë­ren waarin geen ruimte is voor tegen­spraak. Kritische geesten zijn vervangen door bestuurders voor wie behoud van status en inkomen zwaarder telt dan het geven van tegengas aan de topman, met het risico op ontslag of degradatie. De topman waant zich onkwetsbaar, hij heeft vrij spel. ‘Wacht even met ja zeg­gen tot ik uitgesproken ben’, het is een van de legendarische uitspraken van de tirannieke filmproducer Sam Goldwyn.

Lehman Sisters?Gelukkig behoren bovenstaande voor­beelden tot de uitzonderingen en weten de meeste topmannen hun narcisme onder controle te houden, al dan niet met hulp van hun medebestuurders, commissarissen of mensen van buitenaf. Ahold bijvoorbeeld wordt nu bestuurd door een bescheiden, maar desalniette­min effectieve leider, die wars is van uiterlijk vertoon en zich bewust heeft omringd met ‘tegensprekers’. Want tegenspraak is verre van vanzelfspre­

kend, het moet georganiseerd worden. Wat helpt is een divers samengestelde raad van bestuur. Te vaak nog worden de boardrooms gedomineerd door blanke mannen van tussen de veertig en zestig jaar oud, veelal afgestudeerd als jurist, econoom of bedrijfskundige. Het percentage vrouwen is minimaal, tot verdriet van eurocommissaris Neelie Kroes, die zich op het World Economic Forum eens afvroeg: ‘Zou het ook zo’n puinhoop zijn geworden als het de Lehman Sisters waren geweest?’ Wat geldt voor de raad van bestuur, gaat ook op voor de raad van commissaris­sen. Helaas is ook dat gezelschap vaak nog te homogeen en te weinig geneigd tot constructief tegenspel. De onder­nemingsraad dan? Het plan dat de or van ABN AMRO had bedacht als alter­natief voor de vergezichten van Rijkman Groenink c.s. vond destijds geen gehoor, net zomin als een soort gelijk plan van het middenmanagement. Het wrange is dat de richting die ABN AMRO na het debacle is inge slagen in veel opzichten lijkt op beide alternatieve plannen.

Voorzitter wordt conducteurIn iedere organisatie is voldoende kennis en ervaring aanwezig om kritisch mee te kunnen denken over de toekomst van het bedrijf. Het enige wat vaak ont­breekt, is het open oor van de bestuur­ders. Iemand die dat zeker wel heeft, is Ingrid Thijssen, directievoorzitter van NS Reizigers. Geregeld zit zij op de trein als conducteur, goed voor de contacten met de klanten, de beste tegensprekers, en met haar collega­conducteurs en

machinisten. Tegelijkertijd wordt zo de kloof tussen de werkvloer en de top overbrugd, wat de kans op tegenspraak uit eigen gelederen sterk vergroot. De Utrechtse hoogleraar Sandra Schruijer hield in haar oratie een plei­dooi voor het inzetten van ‘devianten’. Nieuwe plannen dienen aan het kritische oog te worden onderworpen van dwarse geesten of zwartkijkers, binnen of buiten de onderneming. Liever tegenspraak dan draagvlak.

Danny en mamaEn mocht dat allemaal geen zoden aan de dijk zetten, dan is daar altijd nog het thuisfront. Zoals Danny Cruijff, die haar eigenzinnige echtgenoot regelmatig tot de orde roept. ‘Johan, ik weet een mooi cadeau voor je verjaardag: beschei­denheid’, zei ze in een interview met het blad Helden. De Danny Cruijff van Jaap Boonstra is zijn inmiddels negen­tigjarige moeder. Welwillend hoort ze de laatste successen van haar zoon aan. ‘Goed gedaan, jongen, maar trek nu je schoenen maar weer aan, in plaats van ernaast te blijven lopen.’

⁄ Trek nu je schoenen maar weer aan, in plaats van

ernaast te blijven lopen ⁄

Tegenspraak

40 Q magazine

‘Ik heb bij verschillende bedrijfsonderdelen gewerkt. Altijd dicht op de klant. Klanten vertegenwoordigen onze veelkleurige

samenleving. Valkuil is dat we hen te veel onze eigen wensen, normen en waarden opleggen. Dan verliezen je producten en service gaandeweg de aansluiting. Om als bedrijf de juiste koers te varen en je blinde vlekken te ontwaren, heb je tegenspraak nodig. Haal het geluid van klanten naar binnen, letterlijk. Hoor wat er over jouw handelwijze gezegd wordt en schiet dan niet in het verweer: regels, budgetbeperkingen. Stap erover­heen, luister en incasseer. En dan aan de slag. Voor klanten tellen twee dingen: voel ik me gehoord en ben ik geholpen? Is dat niet het geval, dan ben je ze kwijt. En grote kans dat ze hun onvrede wereldwijd kenbaar maken via social media. Daarom heb ik twee sessies georganiseerd waarin klanten direct het gesprek konden aangaan met onze schadebehande­laars. Spannende en leerzame bijeenkomsten, die niet alleen een schat aan informatie opleverden maar ook de verbinding tussen klanten en medewerkers verbeterden. Onlangs hoorde ik een spreker die waarschuwde voor benchmarking, want dat leidt tot prijsconcurrentie en imiteergedrag. Het gaat erom oplossingen te vinden buiten gebaande paden. Nodig elkaar uit een werkwijze of businesscase kritisch te “challengen”. Focus meer op tegengeluid en minder op draagvlak. Daardoor leert een organi­satie mislukkingen sneller te accepteren en nieuwe richtingen in te slaan in plaats van eindeloos budget te storten in een langlopend traject. Voor mij bete­kent tegengeluid ook de moed vinden om je superi­euren aan te spreken en incasseringsvermogen ontwikkelen om zelf de nee te ontvangen. Leider­schap gaat uiteindelijk niet zozeer om het creëren van draagvlak, maar om koers te bepalen en koers te houden: sturen door de golven en niet hopen op een rimpelloze oppervlakte.’

Geneviève Meerburg (38) is manager Schade Particulier bij ABN AMRO Verzekerin­gen. Wat is volgens haar de beste manier om tegengeluiden te organiseren?

‘Van nature ben ik extravert en direct, ik zeg wat ik vind en zoek graag de grenzen op. Dat kan ook hier, sterker nog, het wordt van

boven af gestimuleerd. Toch zijn er weinig mensen die hun mond opentrekken en op een leidinggevende afstappen als iets hun niet bevalt. Ik heb dat vanaf het moment dat ik als managementtrainee ben begonnen, nu vijf jaar geleden, wel gedaan. Toen ik me op de plek waar ik zat niet gelukkig voelde, heb ik aangegeven dat ik graag de commercie in wilde. Hoewel het niet paste in het voor mij uitgestippelde traject, kreeg ik de func­tie die ik nu bekleed, ook al was die toen gezien mijn ervaring behoorlijk pittig. Er wordt dus naar je geluis­terd en dat vind ik erg belangrijk. Het is een van de redenen waarom ik het prima naar mijn zin heb en ik heb het idee dat dat voor veel managementtrainees geldt. De betrokkenheid van de Raad van Bestuur bij ons is groot, regelmatig worden we uitgenodigd voor lunches, diners en andere activiteiten. Dat werkt. Omgekeerd is het voor managers belangrijk om te weten wat er leeft op hun afdeling. Daar mankeert het soms aan, de afstand tussen het hogere management en de werkvloer is groot. Ze zouden vaker hun gezicht op een afdeling moeten laten zien; gewoon een paar uur rondlopen en vragen stellen. Het gaat vaak om kleine dingen, iemand groeten, gewoon even de tijd nemen voor een medewerker, in plaats van je altijd maar te verschuilen achter de hoge werkdruk. Zo kweek je een grotere mate van betrokkenheid en veiligheid, wat weer kan leiden tot meer openheid en tegenspraak. Maar het ligt natuurlijk niet alleen aan het manage­ment dat te weinig mensen hun mond opentrekken, maar ook aan de medewerkers zelf. Ze durven niet, terwijl mijn ervaring juist is dat het wordt gewaar­deerd. De drempel is blijkbaar voor veel mensen te hoog. Niet voor mij, nee, als ik vind dat onze werkplek veel weg heeft van een Chinees naaiatelier, dan zeg ik dat tegen het management. Met als resultaat dat onze afdeling nu eindelijk wordt opgeknapt.’

Zeeshan Khan (29) is productmanager bij Delta Lloyd Groep. Ziet hij op zijn werk ruimte voor tegen­spraak?

‘Mijn kritiek had effect!’ ‘Focus minder op draagvlak’

december 2011 41

Cultuur

Horenzienlezen

Greenberg (2010)Ben Stiller is in deze film Roger Greenberg, een onuitstaanbare, zelf­ingenomen eikel uit New York die op het huis van zijn jongere (en succes­vollere) broer in Los Angeles gaat passen. Hij is net veertig gewor­den, alleenstaand en eigenlijk nog steeds niet volwassen. Hij is zich bovendien nauwelijks bewust van het effect dat zijn egocentrisme heeft op zijn omgeving. Toch ga je om hem geven. Da’s knap.

As Good As It Gets (1997)Jack Nicholson speelt Melvin Udall, een schrij­ver van vrouwenromans die zo content is met zijn eigen succes en wereldje dat hij is verzand in obsessief­compulsief gedrag, een zelfgekozen sociaal isolement en een diep dedain voor zijn medemens. De enige serveerster die hem nog wil bedienen en zijn homoseksuele buurman brengen hem uiteindelijk van zijn stuk.

Shutter Island (2010)Zelfkritiek kan doorslaan in verstikkend verwijt, zo ontdekken we in een van de beste films van vorig jaar, Shutter Island van Martin Scorsese. We volgen Teddy Daniels (Leonardo DiCaprio), die als FBI­agent op zoek gaat naar een vermiste patiënt in een penitenti­aire inrichting. Waarom lijkt niemand mee te willen werken? Welk tragisch geheim gaat er schuil achter de vreemde verdwijning? Zal Daniels de vreselijke waarheid onder ogen kunnen zien? We zullen niks verklappen.

Get Low (2009)Het verhaal van een man die al veertig jaar als een kluizenaar in de bossen leeft, omdat hij zich ergens voor schaamt. Nu wordt hij geschuwd terwijl hij juist een inne­mend type was, zo leren we. Hij laat een begrafe­nis organiseren die hij zelf zal bijwonen en waar hij de geschiedenis zal vertellen waar hij zo onder gebukt gaat. Prachtig gefilmd en sterk spel van hoofdrolspeler Robert Duvall.

The King’s Speech (2010)Een schitterend en ont­roerend historisch drama over de tweede zoon van de Britse koning George V, een prachtrol van Colin Firth. ‘Bertie’,zoals hij wordt genoemd, stottert hevig en krijgt op archaïsche wijze logope­die. Hij zoekt de hulp van de onorthodoxe Lionel Logue (Geoffrey Rush), die hem moet helpen zijn schaamte te overwinnen. Net op tijd, want Bertie moet de troon overne­men van zijn broer en Engeland staat aan de vooravond van de oorlog tegen nazi­Duitsland. De nieuwe koning moet met zijn radiotoespraken de ‘vrije wereld’ moed inspreken. Slik.

Bright­hoofdredacteur Erwin van der Zande selecteerde de mooiste films over zelfkritiek, schrijfster Mariëtta Nollen koos onvergetelijke boeken waarin de hoofdpersonages ten onder gaan aan zichzelf en popjournalist Menno Pot verzamelde vijf liedjes vol fatale zelfkennis.

Erwin van der Zande is hoofdredacteur van Bright, life­styleglossy voor technologie en design. Ook is hij initiator van Screenzine, een vernieuwingsproject voor digitale magazines.

FILMS

42 Q magazine

All the King’s Men (1946) — Robert Penn Warren

Politicus Willie Stark begint zijn carrière met goede bedoelingen, maar ontwikkelt zich tot een machtbeluste en moordlustige demagoog. Gebaseerd op het leven van Huey P. Long, de populistische gouverneur (1928-1932) en senator (1932-1935) van Louisiana.

American Psycho (1991) — Bret Easton Ellis

Hypocrisie, oppervlak-kigheid en vervreemding in de overtreffende trap. Patrick Bateman is jong, knap, hoogopgeleid en succesvol in het New York van de late jaren tachtig. Achter zijn mas-ker van perfectionisme gaat een sadistische psychopaat schuil.

A Man in Full (1998)— Tom Wolfe

Charles ‘Cap’m Charlie’ Croker – projectontwik-kelaar uit Atlanta – over-speelt zijn hand en botst met de harde realiteit, bijvoorbeeld in de onver-getelijke ‘saddlebag’-scene, waarin Croker zweetplekken als zadel-tassen krijgt wanneer de bank zijn krediet opzegt.

Misdaad en straf (1866) — Fjodor Dostojevski

De jonge Raskolnikov leert een les in nederig-heid. Na een dubbele moord begint zijn gewe-ten te knagen, waarna hij dankbaar zijn straf – acht jaar strafkamp in Siberië – aanvaardt.

Money: A Suicide Note (1984) — Martin Amis

Porno, junkfood, gokken, pillen, sigaretten, drank en geld … Met zijn gul-zige protagonist John Self portretteert Amis de graaicultuur (of graai-verslaving) zoals die ont-stond in de jaren tachtig.

Creep — Radiohead

Radiohead brak door met een lied waarin een vernietigend zelfoordeel wordt geveld (‘I wish I was special, but I’m a creep, I’m a weirdo’), maar vindt dat lied al jaren niet goed genoeg meer om nog live te spe-len. Meta-zelfkritiek, zullen we maar zeggen.

Hurt — Johnny Cash

Klassiek geworden dank-zij Johnny Cash, die als oude, fragiele man dit lied tot een even aangrij-pende als berustende demonstratie van zelf-kennis maakte: ‘I will let you down, I will make you hurt.’ Tranentrekkend mooi.

Nergens Goed Voor — De Dijk

Zelfkritiek volgens Huub van der Lubbe. Ik ben berooid, lui, onbetrouw-baar en egocentrisch, ‘maar ik kan van je houden zoals niemand anders kan’. Kijk, en dáár gaat het allemaal om, of niet soms?

I Hate Myself And Want To Die — Nirvana

Extreme vorm van kriti-sche zelfreflectie: zelf-moord plegen omdat je geen passie meer voelt en vindt dat je daarmee je publiek bedondert. Nirvana’s Kurt Cobain deed het, in 1994. Een jaar eerder bedoelde hij de songtitel ‘I Hate Myself And Want To Die’ trouwens nog als grap.

Maybe I’m A Fool — Aretha Franklin

Hebben vrouwen meer zelfkritiek dan mannen? In de popmuziek lijkt het erop. Vooral in de soul hebben talloze vrouwen zichzelf tot fool uit-geroepen: tóch weer bezweken voor zijn charmes, hoe fout hij ook is. Of is vrouwelijke zelfkritiek gewoon slim verpakte kritiek op mannen..?

Mariëtta Nollen is historica en studeerde in Amerika. Ze schreef o.a. Steenrijk (2009), een genadeloos portret van het vastgoedleven in Amsterdam-Zuid, waarin de naar erken-ning hunkerende protagonist, Melchior van Batenburg, zijn eigen ondergang orkestreert.

Menno Pot is popjournalist, columnist en schrijver. Hij schreef onder andere ‘Vak 127’, over supportersleed en supporterslol in het spoor van Ajax, en ‘De Derby’, wederom over voetbal.

BOEKEN

SONGS

december 2011 43

‘ Soms moet je eerst verliezen om te winnen’

(PAG. 17)

Delta Lloyd Groep Toekomst verzekerd

Op www.q-blog.nl meer over zakendoen met zelfkritiek, over tekortkomingen en tunnelvisie, over het koesteren van kritiek en het bestrijden van blinde vlekken. Om sterktes én zwaktes te delen en te leren van de dialoog.

Q magazine is het kwartaalblad van Delta Lloyd Groep over financiële dienstverlening en de toekomst. Eerdere uitgaven zijn terug te vinden op www.deltalloydgroep.com.