Introductory Management Theory and practice

Section

Leadership: Managing groups & Interpersonal communication

Chương 12

Xem xét/đánh giá kết quả công việc

A JOKE BEFORE WE START

MỤC TIÊU BUỔI HỌC

Biết cách đánh giá/xem xét kết quả công việc

Lên kế hoạch và dẫn dắt buổi đánh giá/xem xét kết quả công việc thành công

Hiểu và giải quyết những khó khăn khi đánh giá/xem xét kết quả công việc

Cách xử lý tốt khi bị đánh giá/xem xét kết quả công việc

CHƯƠNG TRÌNH

Đánh giá kết quả công việc

PERFORMANCE APPRAISAL

Đánh giá kết quả công việc (performance appraisal/performance review) là việc đánh giá và thảo luận một cách hệ thống & chính thức về kết quả/năng lực làm việc của nhân viên, tiềm năng, và mong muốn cho sự phát triển và đào tạo của nhân viên đó

CÁC HÌNH THỨC CHẤM DỨT CÔNG VIỆC

Đuổi việc vì kết quả công việc kém Giáng chức Cắt giảm nhân sự Cho thôi việc vì thặng dư công việc

LÝ DO CẦN PHẢI ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

1. Xem xét rõ ràng và khách quan kết quả công việc, tiềm năng, nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên

2. Ghi nhận thành quả khi đến hạn định, và tìm cách cải tiến kết quả công việc hiện tại

3. Giao tiếp cởi mở và thấu hiểu 2 chiều

4. Thảo luận và đồng ý về mục tiêu & độ ưu tiên công việc

5. Thiết lập con đường nghề nghiệp

6. Duy trì liên tục những ghi nhận bằng văn bản về kết quả công việc

7. Đảm bảo nhân viên không bị phân công công việc sai

8. Liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu đội nhóm và mục tiêu chiến lược của công ty

QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ

3 BƯỚC TRONG BUỔI ĐÁNH GIÁ

Nhìn về quá khứ để đánh giá

Thảo luận làm sao cho công

việc dễ dànghơn & hiệu quả hơn

Lên kế hoạch cho tương lai

CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

Chất lượng/độ chính xác công việc Số lượng kết quả Khả năng ra quyết định Kiến thức công việc Kỹ năng kỹ thuật & liên quan công việc Có mặt & đúng giờ Tiềm năng tương lai Nhu cầu phát triển & đào tạo Cam kết đối với sự an toàn Sự tin cậy Khả năng làm việc nhóm Khả năng tuân thủ các giá trị tổ chức

CÁCH ĐÁNH GIÁ

1. Dùng bảng mô tả công việc hay năng lực

2. Ghi nhận những vụ việc (incident) quan trọng, cả tích cực và tiêu cực

3. Viết mô tả (essay)

4. So sánh: với người giỏi & dở nhất

5. Dùng thang đo (rating-scale)

6. Đánh giá chéo (peer review)

7. Phản hồi 360o

8. Balanced scorecard (BS)

Mixed

BALANCED SCORECARD

Supplementary Slide

VÍ DỤ VỀ BẢN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

LÊN KẾ HOẠCH & DẪN DẮT BUỔI ĐÁNH GIÁ

1. Chuẩn bị cho buổi họp

2. Trong buổi họp Tạo không khí 3 bước đánh giá

1. Nhìn về quá khứ để đánh giá

2. Thảo luận làm sao cho công việc dễ dàng hơn & hiệu quả hơn

3. Lên kế hoạch cho tương lai

3. Tổng kết cuối buổi họp

4. Sau buổi họp1. Tiếp tục quan tâm & giữ lời hứa

2. Liên tục đánh giá/phản hồi

NHỮNG KHÓ KHĂN

Thiên lệch về ý kiến cá nhân Xét đoán không chính xác & không khách

quan & không cụ thể & không công bằng Đánh giá theo kết quả chung, chứ không

phải trường hợp đặc biệt Xấu hổ & Lúng túng khi nhận xét không tốt

về người khác Không chấp nhận “sống lâu lên lão làng” Đánh giá để “thưởng” lẫn “phạt”

5 CÁI BẪY CẦN TRÁNH

Hiệu ứng hào quang Xu hướng quá tích cực, tiêu cực hay trung

bình Suy nghĩ kiểu mẫu Hiệu ứng “gần đây” (recency) Phân tích “lý do vì sao nhân viên gây ra vấn

đề”

KHI “ĐƯỢC” ĐÁNH GIÁ

Nhận biết tiêu chí đo lường kết quả công việc của mình

Ghi nhận những thành công và thành tựu đạt được của mình trong thời gian qua

Chia sẻ/nói có chọn lọc Tập trung vào việc cải tiến kết quả công

việc cá nhân. Đừng tranh cãi và đừng chỉ để ý đến những phê bình

MỤC TIÊU BUỔI HỌC

Biết cách đánh giá/xem xét kết quả công việc

Lên kế hoạch và dẫn dắt buổi đánh giá/xem xét kết quả công việc thành công

Hiểu và giải quyết những khó khăn khi đánh giá/xem xét kết quả công việc

Cách xử lý tốt khi bị đánh giá/xem xét kết quả công việc

BÀI TẬP NHÓM 4

Lúc thành lập công ty A chuyên phân phối hàng điện máy chỉ có 9 thành viên, đến nay công ty đã có tất cả gần 500 thành viên. Công ty có nhiều chi nhánh, bộ phận ở nhiều tỉnh. Lúc đầu GĐ tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, GĐ đã giao trách nhiệm xem xét, tuyển dụng nhân viên mới cho các phòng và chi nhánh của công ty. Mặc dù công ty đang hoạt động hiệu quả, nhưng gần đây qua kiểm tra, GĐ nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Một số trưởng phòng tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân công quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cân nhắc phù hợp. Ở một vài nơi, việc xây dựng mức lương không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách kích thích, động viên trong công ty.

BÀI TẬP NHÓM 4 (T.T.)

Câu hỏi: đối chiếu với các kiến thức đã học, bạn vui lòng trả lời các câu hỏi sau

1. Công ty nói trên có cần thành lập Phòng quản lý nhân sự không? Tại sao? Trưởng phòng nhân sự sẽ có những trách nhiệm & nhiệm vụ cụ thể thế nào?

2. Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả giữa các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của Phòng nhân sự ?

3. Làm thế nào để giải quyết tất cả những vấn đề mà công ty A đang gặp phải? Đây có phải chỉ là trách nhiệm của riêng Phòng nhân sự hay có liên quan đến cả Giám Đốc?

4. Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá kết quả công việc cho công ty này

THAM KHẢO

1. Management – Theory and Practice của Kris Cole

KẾT THÚC CHƯƠNG 12

THANK YOUTHANK YOU