quan tri-marketing-chuong-2

QUẢN TRỊ MARKETING

Biên soạn và Hướng dẫn:

NGUYỄN TƯỜNG HUY, MBA

Email: [email protected]

Tel: 094 68 10 618

6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 1

mailto:[email protected]

Chương 2 CHIẾN LƯỢC MARKETING


1) Khái niệm về chiến lược marketing

2) Tiến trình hoạch định chiến lược

marketing

3) Chiến lược marketing cạnh tranh

6/27/2013 3

Nội dung chương

QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

Chiến lược là gì?

Chiến lược kinh doanh của DN là một chương trình

hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện những

mục tiêu của DN.

Chiến lược tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy

hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính

sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các

mục tiêu đó.

6/27/2013 4

1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC MKT


HĐCL là phân tích quá khứ để xác định trong

hiện tại những điều phải làm trong tương lai.

HĐCL trả lời các câu hỏi: DN muốn cái gì?

Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào

làm?

Mục đích của HĐCL là xác lập duy trì và phát

triển các đơn vị kinh doanh và các SP của DN,

để đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục

tiêu cho DN. 6/27/2013 5

Hoạch định chiến lược marketing


Kế hoạch hóa chiến lược?

Kế hoạch hóa chiến lược kinh doanh là một

phương thức lập luận, một quy trình tạo thuận

lợi cho việc phân tích đúng đắn tình hình và

thực hiện tốt nhất các mục tiêu.

6/27/2013 6

Kế hoạch hóa chiến lược


Ba cấp độ chiến lược trong DN

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược đơn vị kinh doanh

Chiến lược bộ phận hay chức năng.

Ngày nay còn có khái niệm chiến

lược toàn cầu.


Chiến lược tổng thể của DN

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến

việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó

các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng

thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các

đơn vị với nhau.


Chiến lược các đơn vị kinh doanh

(SBU – Strategy Business Unit)

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một

bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm

hay một khu vực thị trường, chúng có thể được

kế hoạch hóa một cách độc lập.

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề

cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị

tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát

triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm

và dịch vụ mà đơn vị quản lý. 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 9

Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ

phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên

quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt

động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị.

Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,

nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm

vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà

thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh

doanh được thực hiện một cách hiệu quả. 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 10

Hoạch định chiến lược MKT là một tiến trình quản trị sự thích nghi chiến lược giữa mục tiêu, khả năng DN và các cơ hội marketing đầy biến động.

Chiến lược MKT là sự lý luận (logic) gồm các chiến lược chuyên biệt về thị trường mục tiêu, MKT-mix và ngân sách MKT.

Căn cứ xây dựng chiến lược MKT: Khách hàng, khả năng DN, đối thủ cạnh tranh.

6/27/2013 11

Bản chất của chiến lược MKT


Doanh thu giảm vì cạnh tranh, phân phối kém

Dẫn đầu thị trường thì mức độ tăng trưởng

chậm lại, cần đa dạng SP và mở rộng TT

TT phát triển nhanh đòi hỏi DN dành nhiều

sức lực cho nghiên cứu, hoạt động mới

Cạnh tranh đầu tư đòi hỏi DN phải hoàn chỉnh

cơ cấu marketing

Ảnh hưởng lạm phát, chi phí tăng... DN phải

kiểm tra, điều chỉnh chi phí hiệu quả, hợp lý. 6/27/2013 12

Vai trò của chiến lược MKT


1. Xác định nhiệm vụ doanh nghiệp

2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

3. Định dạng chiến lược kinh doanh

4. Hoạch định marketing

6/27/2013 13

II. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC MARKETING


DN ra đời để thực hiện một sứ mệnh nào đó,

nhiệm vụ DN xác định từ đầu. Do sự biến đổi

của TT, nhu cầu, quy mô mà nhiệm vụ DN

cũng thay đổi.

DN của ta là gì? Ai là khách hàng? Giá trị

dành cho KH? DN sẽ như thế nào và cần phải

như thế nào? (Theo Peter Ducker)

6/27/2013 14

2.1. Xác định nhiệm vụ DN


Quá trình hình thành và phát triển DN

Những mong muốn hiện tại của Lãnh đạo

Những đòi hỏi khách quan của thị trường

Các nguồn lực của doanh nghiệp

Những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp

6/27/2013 15

Các yếu tố DN cần xem xét khi xác định

nhiệm vụ kinh doanh


Phạm vi ngành

Phạm vi sản phẩm và ứng dụng

Phạm vi khả năng (khả năng vượt trội hay dẫn

đầu là vũ khí cạnh tranh chủ yếu?)

Phạm vi thị trường (kiểu thị trường)

Phạm vi kiểm soát hàng dọc (tham gia một

hay tất cả các khâu từ sản xuất đến phân phối)

Phạm vi địa lý 6/27/2013 16

Những phạm vi cạnh tranh chủ yếu để

lựa chọn hoạt động KD phù hợp


Để thực thi sứ mệnh của mình DN cần cụ thể

hóa nhiệm vụ thành các mục tiêu cụ thể

Từng cấp quản trị trong doanh nghiệp có

nhiệm vụ và mục tiêu theo cấp của mình. Hệ

thống mục tiêu này gọi là “Quản trị theo mục

tiêu” (Management by Objective).

6/27/2013 17

2.2. Xác định mục tiêu DN


Nhiệm vụ DN Thỏa mãn nhu cầu sản phẩm nghe nhìn

Mục tiêu DN Gia tăng khả năng cung ứng SP

Nghiên cứu công nghệ mới

Tăng lợi nhuận để hỗ trợ nghiên cứu

Mục tiêu

Marketing

Gia tăng doanh số, giảm chi phí SX

Gia tăng thị trường, mở rộng thị phần

Chiến lược

Marketing

Gia tăng tính sẵn sàng của SP

Giảm giá bán 6/27/2013 18

Ví dụ về xác định mục tiêu


a) Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại.

b) Triển khai các chiến lược phát triển

6/27/2013 19

2.3. Định dạng chiến lược KD


Mục đích: Xác định ngành/SP nào đang tăng

trưởng mạnh, khả năng sinh lời cao để tập

trung nguồn lực; phát hiện ngành/SP nào đang

suy giảm, mức sinh lời thấp cần rút ra hay loại

bỏ khỏi danh mục kinh doanh.

6/27/2013 20

a) Phân tích tình hình kinh doanh

hiện tại


Ma trận SWOT

Phương pháp ma trận tăng trưởng thị phần

BCG (Boston Consulting Groups)

Phương pháp hoạch định chiến lược của GE

(General Electric)

Phương pháp Ansoff

6/27/2013 21

Các phương pháp phân tích tình hình

kinh doanh hiện tại


SWOT

Strengths

Điểm mạnh

Weaknesses

Điểm yếu

Opportunities

Cơ hội

Threats

Đe dọa


6/27/2013 23

Điểm mạnh Điểm yếu

• Sản phẩm độc đáo, ít cạnh

tranh

• Thị phần dẫn đầu đến năm ...

• Kinh nghiệm thị trường hơn

hẳn

• Công nghệ mới nhất

• …

• Trung tâm ở xa Tp.HCM

• Ngân sách marketing thấp

• Hệ thống quản lý yếu kém

• Nhân viên thiếu chuyên

nghiệp

• Thiếu hệ thống chiến lược cấp

công ty

Cơ hội Rủi ro

• Thức uống thiên nhiên phù

hợp xu hướng tiêu dùng

• Tiềm năng thị trường còn lớn:

những thị trường mới có nhu

cầu cao.

• Đối thủ cạnh tranh lớn mới

vào thị trường

• Ngân hàng siết chặt tín dụng

• Thời tiết …

• Rủi ro kinh tế còn tiếp tục ảnh

hưởng…


Các yếu tố bên trong:

Điểm mạnh / Điểm yếu

Thị phần.

Nhận biết thương hiệu/ Uy tín thương hiệu.

Mức độ phân phối (phủ rộng)

Giá bán

Hoạt động truyền thông

Nguồn lực Marketing (nhân sự, tài chính,…)

Công nghệ sản xuất

Dịch vụ bán hàng, giao hàng, thanh toán…

Kinh nghiệm thị trường 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 24

6/27/2013 25

Các yếu tố bên ngoài:

Cơ hội / Rủi ro

Khách hàng và nhu cầu….

Đối thủ cạnh tranh.

Xu hướng thị trường.

Công nghệ mới.

Chính sách nhà nước…


6/27/2013 26

Mô hình SWOT tương tác

SWOT Strengths Weaknesses

Opportunities SO WO

Threats ST WT


6/27/2013 27

Mô hình SWOT tương tác SO

Những tác động của điểm mạnh đến

cơ hội của công ty

Sự vận dụng những lợi thế để phát

huy được những cơ hội thành

những chương trình hành động cụ

thể

WO

Những điểm yếu nào có thể làm ảnh

hưởng đến cơ hội phát triển

Những phương án khắc phục những

điểm yếu từ những cơ hội phía

trước của công ty trong tương lai

gần

ST

Những điểm mạnh sẽ có thể dẫn

đến những nguy cơ gì cho công ty

Tận dụng những điểm mạnh trong

khả năng dự báo và ngăn ngừa

nguy cơ là điều cần phải thực hiện

WT

Những điểm yếu nào có thể dẫn đến

nguy cơ trong tương lai gần

Những nguy cơ không có một

chương trình hành động ngăn ngừa

lâu dài sẽ trở thành điểm yếu của

công ty QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

6/27/2013 28

Ma trận BCG

(Boston Consulting Groups)


Build (xây dựng): Tăng thị phần cho SBU dấu hỏi để

trở thành những ngôi sao.

Hold (Duy trì): Giữ vững thị phần SBU, thích hợp

với SBU bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra

nguồn thu lớn.

Harvest (Thu hoạch): Tăng thu nhập của SBU mà

không tính hậu quả, áp dụng cho SBU bò sữa đang

yếu dần và không có cơ hội hoặc dấu hỏi, chú cho.

Divest (Loại bỏ): Bán hay giải thể (Chú chó, dấu hỏi) 6/27/2013 29

Các phương án mục tiêu lựa chọn


6/27/2013 30

Ma trận do Mc.Kinsey đề xuất

cho Cty General Electric (GE)


6/27/2013 31

Ma trận Ansoff

(Harvard Business Review 1957)


6/27/2013 32

b) Triển khai các chiến lược phát triển

Phát triển tập

trung

Phát triển hội

nhập

Phát triển đa dạng

hóa

Thâm nhập thị

trường

Mở rộng thị

trường

Phát triển sản

phẩm

Hội nhập phía

sau

Hội nhập ngang

Hội nhập phía

trước

Đa dạng hóa đồng

tâm

Đa dạng hóa hàng

ngang

Đa dạng hóa kết

nối


Thâm nhập thị trường: Tìm cách gia tăng

doanh số của SP hiện có thông qua nỗ lực

marketing.

Mở rộng thị trường: Tìm cách gia tăng

doanh số bằng cách đưa SP vào TT mới.

Phát triển sản phẩm: Gia tăng doanh số

bằng cách triển khai SP mới có liên quan hoặc

cải thiện SP hiện có trên thị trường.

6/27/2013 33

Chiến lược phát triển tập trung


Hội nhập phía sau: Tìm cách sở hữu hoặc

gia tăng sự kiểm soát hệ thống cung cấp của

mình.

Hội nhập hàng ngang: Tìm cách sở hữu hoặc

gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ của

mình.

Phát triển sản phẩm: Tìm cách sở hữu hoặc

gia tăng sự kiểm soát lên hệ thồng phân phối

của mình.. 6/27/2013 34

Chiến lược phát triển hội nhập


Đa dạng hóa đồng tâm: Làm thêm SP có

chung nguồn lực với SP hiện có.

Đa dạng hóa hàng ngang: Đưa ra SP mới

hoàn toàn có khả năng thu hút KH cũ.

Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Đưa ra SP

mới hoàn toàn để thu hút KH mới hoàn toàn.

6/27/2013 35

Chiến lược phát triển đa dạng hóa


6/27/2013 36

2.4. Xây dựng kế hoạch marketing

Phân tích thị trường

Phân tích chung thị trường Phân tích SWOT Phân tích cạnh tranh Thông tin

Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

Chiến lược marketing mix (4Ps)

Chiến lược Sản phẩm

Chiến lược Giá

Chiến lược Phân phối

Chiến lược Chiêu thị

Định Vị Chiến lược

Chương trình hành động

Kế hoạch tài chính

Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh

Hành động


1) Tóm lược bản kế hoạch

2) Phân tích hiện trang marketing

3) Phân tích cơ hội marketing

4) Mục tiêu marketing

5) Chiến lược marketing

6) Chương trình hành động

7) Ngân sách

8) Kiểm tra, điều chỉnh 6/27/2013 37

2.4. Xây dựng kế hoạch marketing


Tổng hợp những mục tiêu cần phải đạt và

những kiến nghị của bản kế hoạch

Mục đích: Cung cấp nhanh cho các nhà quản

trị cao cấp của công ty nắm bắt ngay những

điểm chủ chốt của bản kế hoạch.

Giải quyết các câu hỏi: Vì sao lập kế hoạch,

mục tiêu kỳ vọng, giải pháp thực hiện.

Mục lục bản kế hoạch 6/27/2013 38

1) Tóm lược bản kế hoạch


2) Hiện trạng marketing

6/27/2013 39

Tình hình thị trường:

Những số liệu về thị trường mục tiêu. Quy mô và

mức tăng trưởng của thị trường trong các năm

qua

Số liện về nhu cầu KH, sự chấp nhận và những

xu hướng hành vi mua hàng.

Tình hình sản phẩm: Mức tiêu thụ, giá cả, mức lời

đã đóng góp và lợi nhuận ròng được thể hiện cho

từng sản phẩm chính trong DN. QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

2) Hiện trạng marketing (tt)

6/27/2013 40

Tình hình cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu, số liệu về quy mô,

chỉ tiêu, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến

lược marketing...để hiểu rõ ý đồ của họ.

Tình hình phân phối:

Phân tích hệ thống kênh phân phối, quy mô và

tầm quan trọng của từng kênh, các trung gian

trong kênh.


3) Phân tích cơ hội marketing

Phân tích môi trường marketing: Thời cơ,

nguy cơ của thị trường và môi trường

marketing.

Điểm mạnh, điểm yếu của DN đối với sản

phẩm hiện tại và những vấn đề đặt ra.


4) Mục tiêu marketing

Xác định các chỉ tiêu cơ bản mà doanh nghiệp cần

đạt, dựa trên các yếu tố: Chức năng và nhiệm vụ

DN, mục tiêu và chiến lược KD, kết quả phân tích

môi trường, các khả năng nguồn lực của DN.

Xác định những mục tiêu mà KH muốn đạt được:

(1) Về tài chính: Tỉ suất sinh lợi/ vốn đầu tư, lợi

nhận ròng…(2) Về mục tiêu marketing: lượng hàng

hóa tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng

trưởng của các chỉ tiêu đó…


5) Chiến lược marketing

1) Chọn lựa thị trường mục tiêu

2) Định vị thị trường

3) Chiến lược marketing mix


6) Chương trình hành động

Lập kế hoạch chi tiết các biện pháp marketing hỗn hợp: công việc phải làm, làm như thế nào, ai làm, bao giờ làm, chi phí bao nhiêu?

Định rõ trách nhiệm về ra quyết định và thực thi công việc cho các đơn vị/cá nhân trong doanh nghiệp.

Thời gian biểu cho hoạt động, nêu rõ các mốc thời gian như: ra quyết định, hành động, đạt mục tiêu.


7) Ngân sách

Chí tiết ngân sách cho hoạt động marketing,

Doanh thu mong đợi, chi phí dự tính, dự báo

tình hình lãi lỗ.

Các chi phí marketing cần ước lượng gồm:

chi phí nghiên cứu thị trường, phát triển sản

phẩm, thiết kế bao gói, chi phí cho lực lượng

bán hàng, quảng cáo, khuyến mại, phát triển

kênh phân phối...


8) Kiểm tra

Theo dõi tiến trình triển khai kế hoạch: tình hình sử dụng nguồn lực cho các hoạt động marketing, tiến độ thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu.

Kiểm tra, điều chỉnh các hoạt động theo yêu cầu của thị trường, phù hợp với diễn biến cạnh tranh và các yếu tố khách quan lẫn chủ quan trong tiến trình thực hiện KH marketing.


III. CÁC CHIẾN LƯỢC

MARKETING CẠNH TRANH

1) Phân tích đối thủ cạnh tranh

2) Các vị thế cạnh tranh

3) Các chiến lược marketing cạnh tranh


3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh

1) Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ

2) Xác định đối thủ cạnh tranh

3) Xác định chiến lược của đối thủ

4) Xác định mục tiêu của đối thủ

5) Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

6) Các kiểu phản ứng của đối thủ

7) Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

8) Các quan điểm định hướng theo khách hàng

và theo đối thủ cạnh tranh. 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 48

3.1.1. Sự cần thiết phải NC đối thủ:

Hiểu đối thủ để hoạch định chiến lược cạnh

tranh hiệu quả.

Toàn cầu hóa nhanh chóng, hình thành các tổ

chức WTO, FTA, AFTA… buộc doanh

nghiệp phải củng cố khả năng cạnh tranh của

mình.

Hiểu đối thủ cạnh tranh để có chiến lược 4P

phù hợp.


3.1.2. Xác định đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu

Đối thủ cạnh tranh cùng ngành

Đối thủ cạnh tranh về công dụng

Đối thủ cạnh tranh chung


3.1.3. Xác định chiến lược của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh gần nhất của DN là những

người theo đuổi cùng thị trường mục tiêu với

cùng một chiến lược marketing.

Phân tích đặc điểm cạnh tranh của ngành

thông qua các chỉ tiêu: số người tham gia,

hàng rào hội nhập, cơ cấu chi phí, mức độ

cạnh tranh…

Thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu

marketing để thu thập thông tin 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 51

3.1.4. Xác định mục tiêu của đối thủ

cạnh tranh

3.1.5. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu

của đối thủ


3.1.6. Các kiểu phản ứng của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Không nhanh chóng

phản ứng có thể do: tự tin khách hàng trung thành;

chậm phát hiện; thiếu kinh phí.

Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: Phản ứng lại một hoặc

vài yếu tố.

Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: Phản ứng

nhanh và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công

nào trên thị trường (ra tín hiệu cho biết đừng nên

tấn công).

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Không để lộ kiểu

phản ứng, khó tiên liệu họ sẽ làm gì. 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 53

3.1.7. Hệ thống tình báo cạnh tranh

Hình thành hệ thống: Loại thông tin nào?

Nguồn? Người quản lý hệ thống và dịch vụ

liên quan.

Thu thập dữ liệu một cách thường xuyên liên

tục trên thị trường một cách hợp pháp.

Đánh giá và phân tích

Báo cáo và đối ứng: báo cáo cho nhà quản trị

đưa ra quyết sách.


3.1.8. Các quan điểm định hướng theo

khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh

tranh: Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm,

đề ra các giải pháp dựa trên những phản ứng

và hành động của đối thủ cạnh tranh.

Ưu điểm: Giúp DN triển khai nhanh định

hướng chống trả. Luôn theo sát đối thủ và thị

trường để có đối sách hiệu quả

Hạn chế; Giải pháp bị chi phối bởi đối thủ và

phá vỡ các kế hoạch đã vạch ra. 6/27/2013 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY 55

3.1.8. Các quan điểm định hướng theo

khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng:

Lấy KH làm trung tâm cho hành động, hoạch

định tập trung vào phát triển khách hàng.

Ưu điểm: Phát hiện cơ hội mới, chiến lược

định hướng lâu dài, phân bổ nguồn lực phù

hợp mục tiêu.


Dẫn đầu về giá: SP chuẩn hóa với chi phí

thấp, giảm giá hoặc chiêu thị mạnh hơn đối

thủ.

Khác biệt hóa (nổi bật): Bán giá cao hơn với

khác biệt về thiết kế, chất lượng, thương hiệu;

marketing đặc sắc.

Tập trung: Tập trung vào một phân khúc thị

trường, nắm vững nhu cầu để tạo ra vị trí dẫn

đầu (về chi phí thấp hay đặc điểm nổi bật nào

khác trong thị trường đó). 6/27/2013 57

3.2. Các vị thế cạnh tranh


1) Khống chế được hành vi của đối thủ cạnh tranh

2) Mạnh đủ để duy trì vị thế canh tranh lâu dài

3) Thuận lợi: Có thế mạnh để khai thác những chiến

lược cụ thể và có cơ hội tốt để phát triển vị thế.

4) Có thể trụ được: đạt được mục tiêu kinh doanh nhưng

là một trở ngại của DN đang khống chế thị trường và

ít có cơ hội cải thiệu tình thế.

5) Yếu: Không đạt kết quả mong muốn nhưng còn cơ

hội để cải thiện tình hình.

6) Kinh doanh kém và không có khả năng tồn tại 6/27/2013 58

Tham khảo: 6 vị thế cạnh tranh theo

Arthur D. Little


1) Dẫn đầu thị trường

2) Thách thức thị trường

3) Đi theo thị trường

4) Lấp chỗ trống thị trường

6/27/2013 59

3.3. Các chiến lược marketing

cạnh tranh


Các ngành công nghiệp đều có người dẫn đầu

thị trường, có thị phần lớn nhất, là điểm

chuẩn để các DN khác cạnh tranh thách thức,

đuổi theo hay lấp chỗ trống.

DN dẫn đầu thường hành động theo 3 hướng:

(1) Mở rộng toàn bộ thị trường, (2) Bảo vệ

thị phần, (3) Phát triển thị phần lớn hơn.

6/27/2013 60

3.3.1. Chiến lược dẫn đầu thị trường


1) Chiến lược mở rộng toàn bộ thị trường:

Tìm người sử dụng mới (mỹ phẩm nam giới,

tả giấy cho người già); Công dụng mới; Tăng

khối lượng sử dụng (Michelin tặng bản đồ

hướng dẫn và quảng bá du lịch cho khách

hàng).

6/27/2013 61 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

2. Chiến lược bảo vệ thị phần:

(1) Phòng vệ vị thế, dựng hàng rào bảo vệ thị

phần hiện tại (2) Phòng vệ bên sườn, bảo vệ

khu vực trọng yếu, (3) Phòng vệ chặn trước,

chủ động tấn công đối thủ, (4) Phòng vệ phản

công, đánh thẳng vào SP sinh lợi nhất của

đối thủ, (5) Phòng vệ cơ động, mở thị trường

lân cận, đa dạng sản phẩm, (6) Phòng vệ co

cụm, khi không còn bảo vệ được thị trường,

nên rút lui từ bỏ đoạn thị trường yếu kém để

tập trung cho đoạn thị trường mạnh hơn. 6/27/2013 62 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

3) Chiến lược mở rộng thị phần:

Mở rộng thị phần sẽ tăng khả năng sinh lời

(ROI -Return on Investment)

ROI là tỷ lệ lợi nhuận ròng so với chi phí (Ví

dụ: nếu khoản đầu tư $1000 dẫn đến doanh thu

là $1200, lợi nhuận của bạn là $200 và ROI

của bạn là ($1200-$1000)/$1000 hay 20%.

Tuy nhiên, tăng thị phần không phải lúc nào

cũng tăng khả năng sinh lời. Tùy thuộc vào

chiến lược gia tăng thị phần, đôi khi chi phí

cho việc này vượt quá thu nhập. 6/27/2013 63 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

3) Chiến lược mở rộng thị phần (tt)

Theo Buzzel và Wiersema những DN giành

được thị phần hơn đối thủ do 3 yếu tố: (1) Tạo

sản phẩm mới, (2) nâng cao chất lượng sản

phẩm, (3) tăng chi phí marketing hợp lý.

Mercedes đạt được lợi nhuận cao trên thị phần

xe hơi cao cấp, tuy có thị phần thấp trên toàn

bộ thị phần ô tô.


6/27/2013 65

Cạnh tranh thị phần trong ngành điện

thoại đi động


Những DN hàng thứ 2, thứ 3, hoặc thấp hơn

có thể tấn công vào DN dẫn đầu và các đối

thủ khác hoặc hợp tác với các đối thủ (DN

theo thị trường).

Canon chỉ có quy mô 1/10 của Xerox năm

1970 nhưng nay đã vượt qua về lượng máy

Photocopy.

6/27/2013 68

3.2. Chiến lược thách thức

thị trường


Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ

cạnh tranh:

(1)Tấn công người dẫn đầu thị trường, khả

năng thành công khi DN dẫn đầu không thật

sự mạnh và phục vụ không tốt thị trường đó,

đổi mới mạnh mẽ hơn đối thủ trên phân

đoạn thị trường đó.

(2)Tấn công những DN cùng tầm cỡ.

(3)Tấn công các DN nhỏ.


Chọn chiến lược tấn công:

(1)Tấn công trực diện: Dùng điểm mạnh của

mình chống lại điểm mạnh của đối thủ

(2)Tấn công bên sườn: Đánh vào điểm yếu của

đối thủ.

(3)Tấn công bao vây: Cùng lúc nhiều trận tuyến

(4)Tấn công đường vòng: Đa dạng SP không

liên quan SP có, sang thị trường mới, đầu tư

công nghệ mới để loại bỏ SP hiện tại.

(5)Tấn công du kích: DN nhỏ, yếu tài chính,

duy trì thường xuyên, tích lũy dần. 6/27/2013 70 QUẢN TRỊ MARKETING - NGUYỄN TƯỜNG HUY

1) Sao chép: Làm giống theo toàn bộ từ SP, phân

phối, quảng cáo mà không có sự sáng tạo nào.

2) Nhái kiểu: Có một số khác biết nhưng vẫn đi

theo người dẫn đầu trong các hoạt động.

3) Cải tiến: Theo sát người dẫn đầu 1 vài điểm,

bán sang thị trường khác tránh đối đầu, sẽ trở

thành người thách thức trong tương lai

6/27/2013 71

3.3. Chiến lược đi theo thị trường


DN nhỏ chuyên hóa vào những phần thị

trường mà không đụng chạm với DN lớn

Chỗ trống lý tưởng có đặc điểm sau: Có quy

mô và mãi lực đủ sinh lời, có tiềm năng tăng

trưởng, người dẫn đầu không để ý đến, DN có

kỹ năng và nguồn lực để phục vụ chỗ trống

hiệu quả, DN có khả năng chống lại các đối

thủ thông qua uy tín với khách hàng. 6/27/2013 72

3.4. Chiến lược lấp chỗ trống


1) Vì sao trong thực hành marketing doanh

nghiệp phải triển khai marketing mix?

2) Sự khác nhau nào khi sử dụng công thức 4P

và 4C trong cách tiếp cận để hình thành

chiến lược marketing của doanh nghiệp.

3) Giả định bạn sẽ tung ra một loại nước trà

đóng chai, bạn chọn chiến lược thách thức

thị trường, bạn sẽ làm như thế nào?

6/27/2013 73

CÂU HỎI CHƯƠNG


quan tri-marketing-chuong-2

Documents