quan tri von luu dong

8/6/2019 Quan Tri Von Luu Dong

http://slidepdf.com/reader/full/quan-tri-von-luu-dong 1/27

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn

Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở

để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian

nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn

lưu động.

Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh

nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của m ình.

Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên

các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng

làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào

mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.

Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang

cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn

nhà cung ứng th ì không chấp nhận bất kỳ h ình thức chậm

thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.

Do đó, đã đến lúc bạn cần nh ìn nhận một cách tỉnh táo và

cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của m ình.



Thường th ì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản

phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến

chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chínhsách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.

Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu

sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá

trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn đểkhắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền

mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa

sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.

1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập

Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong

thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp

tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa

sổ.

Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng

góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của



bạn. Có rất nhiều t ình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị

bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản

giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phảigiam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi

thêm đó.

Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện tr ên báo

cáo thu nhập nên bạn không có lý do g ì từ chối lời đề nghịcủa nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận

thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá

chào hàng thấp nhận được. Tr ên thực tế, nếu bạn từ chối

khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn

với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyếtđịnh của bạn có lợi cho công ty.

Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những

công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ

không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít cókhả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có

động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản

chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.



Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác

của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giảđịnh rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30

xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có

của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải

giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh

toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợinhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu

USD.

Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày

là 2 triệu USD th ì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngàysẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu

USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10%

(ngh ĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư

khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy

sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu sốvốn này.

Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi



nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn

2 triệu USD/năm th ì bạn không nên giảm thờ i hạn thanh

toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuậnmất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có

thêm, d ĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên

làm.

Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ cáckhoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho

phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám

đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho

khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc

họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến

khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh".

Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ

bằng một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽcảm thấy thế nào cố t ình trì hoãn giao hàng sau ngày đã

thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?"

Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là



có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách

hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi

và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"

Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho

khách hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết

quả là thời gian trung b ình mà công ty thu hồi được các

khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mangvề 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và

giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh

số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu

USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh

toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rấtnhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc

hình thức đánh đổi này.

2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ

vì tốc độ tăng trưởng đạt được

Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có

khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong



báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp

dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc

lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vịdoanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này

cũng có nhiều mặt trái.

Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng k ý

doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặcnhượng thương mại v ì nhân viên bán hàng sẽ t ìm mọi cách

để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng

hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc

những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để

bán sẽ phá hủy mối làm ăn của m ình, họ cố gia tăng lượngthành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản

phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị

giam trong vốn lưu động.

Đây quả là điều đáng tiếc v ì một lực lượng bán hàng đượckhích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi m ình đâu là cách có được

tiền mặt từ doanh số của m ình. Và bạn không nhất thiết

phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường th ì tất cả



những g ì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận thức được

công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký

doanh số.

Đó chính xác là những g ì đã diễn ra tại công ty luyện kim

khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về

các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên

kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàngvà điều này đã giúp công ty hiểu r õ hơn về t ình trạng tài

chính của khách hàng.

Công ty sẽ sớm phát hiện đượ c những khách hàng nào có

khả năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn,thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và

thay đổi h ình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng

này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những

khách hàng ấy bị phá sản th ì công ty chỉ chịu thiệt hại tối

thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng.Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi

giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD

tiền mặt mỗi năm.



Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản

xuất linh kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứngsản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch

vụ công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị

trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh

số bán hàng ở Trung Quốc thường đi k èm với nhiều khoản

phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toánvẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá tr ình nỗ lực cải thiện vấn đề

này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập luận

rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc thường

chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính

sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụtgiảm đáng kể.

Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất

vọng dù chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được

duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phântích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung

Quốc. Có vẻ như nguyên nhân chính là phương pháp định

giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo



dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ

hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát

hóa đơn đúng hạn.

Một khi các quy tr ình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh

toán sẽ được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản

phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này

mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồnđọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền

mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được tr ên

400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải

thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần.

3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản

phẩm trong quá tr ình sản xuất

Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những

thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thànhphẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo

ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh

hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan



đến chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảmnhững chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất,

giam vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công

ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở

châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền

thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ cóđạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không.

Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng

mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có

chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng

dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy tr ình sảnxuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất

của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.

Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan

tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, cácnhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản

phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất.

Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng



thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng

khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có

thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đókhông sẵn sàng trả một mức giá cao hơn.

Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên

chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách

hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắtgiảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí.

Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất

lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại

giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho

bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuấtvẫn còn dài hơn mức trung b ình của ngành nhưng nhờ giảm

được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20

triệu euro tiền mặt.

Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôinghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này

có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những

sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm



khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi

nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức

trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm kháctrong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất

vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao v ì phải duy

trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý th ì vẫn cứ khăng

khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi

nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lạitrong danh mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu.

Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi th ì ban quản lý mới

chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy

trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiếnthiết một cách toàn diện quy tr ình sản xuất, bao gồm cả

triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được

hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt

trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như

trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sựkhác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào

đáng kể.



Do công ty có khả năng duy tr ì lợi nhuận với lượng vốn ít

ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các

khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăngmạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù

khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất

lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến

chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một

phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công tycó thể vừa duy tr ì danh tiếng của m ình, vừa giải phóng

được một lượng lớn tiền mặt.

4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các

khoản phải trả

Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng

với thời hạn thu hồi từ khách hàng của m ình. Nếu nhà cung

ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền

mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng củamình.

Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ



của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của

công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh

họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho tathấy giả định tr ên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa

hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng

từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng.

Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách

đến quán của m ình ăn và trả tiền sau 45 ngày?

Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện

hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản

lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế

mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngànhvà các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ

vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng

và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như

các yếu tố nói tr ên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ.

Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhàcung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí

biến đổi của những khách hàng này rất khác với những g ì

công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.



Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc v ì sao sự

khác biệt này có ý ngh ĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoàikhả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc

các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà

không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất

nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của

chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, th ì lại cao hơn rất nhiều,vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương

tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó

cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng

của m ình vào chỗ phá sản.

Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều

công ty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả

nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có

một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ.

Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranhcao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng

trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà

một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả



định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàng từ một công

ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng này đơn

phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiếncông ty bạn phải chật vật t ìm nguồn tiền mặt để lấp đầy

khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD.

Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là

phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị

thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao.

Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp

dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán.

Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số củacông ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống

còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi

nhuận sau thuế trong năm đó.

Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xuirủi và gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để

điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút

ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được



thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách

hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm

các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợinhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm

đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm

10% chi phí vốn th ì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu

công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản

phải bán th ì nó đã không mất khoản tiền này.

Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp

chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý

nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn

thanh toán chung cho tất cả đối tác của m ình; và ngay lậptức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân

tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ

đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa

không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các

nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa.Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong

ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty

có lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của



mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty

lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-

Mart, Carrefour và Metro.

Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu

nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân

khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi

công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặpkhó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc

khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành

cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải

trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp

công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngânhàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng

năm chưa đến 450 triệu euro của công ty.

5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại

và hệ số thanh toán (nợ) nhanh

Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản

ngắn hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của



công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế

và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính

tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vàotài sản ngắn hạn.

Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen

thuộc với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện

tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việcngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý

theo một "kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo

rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các

khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ tr êu là công ty

càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khảnăng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản

càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng

cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể

đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho

phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ

sử dụng vốn lưu động hợp lý.



Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là

chuẩn so sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản

lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này r õ ràng có giá trị hơn bởi để

nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượng

hàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích

bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng

ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụngcòn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị,

sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng

một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh

chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong l ĩnh

vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chínhngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số

thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân

lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đo lường

tính thanh khoản ngắn hạn.

Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công

ty mình theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể

minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn



"có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty

hàng tiêu dùng Pháp: "Nguồn vốn lưu động của chúng tôi

đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro k èm theo hệ sốthanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh

toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty

tuyên bố phá sản.

6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn

Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo

làm chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối

tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức

độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ cáccông ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ

số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.

Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ

lực vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường t ìm kiếmnhững điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell

Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell

biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu



xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho,

các khoản phải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư

vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏinhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng

sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh

Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng

nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không

có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựngtoàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động.

Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu

ở phần tr ên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản

để t ìm hiểu v ì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồicác khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho

thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo

luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách

hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu

chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nónữa.

Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng



chất lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi

ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông t ìm

cách thuyết phục khách hàng của m ình rằng công ty chỉ cóthể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá

một tháng, và để củng cố lập trường của m ình, ông chấp

nhận h ình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến

khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết

khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải thutừ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến thăm Nhật Bản

của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới:

hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty

vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các

khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản xuất,nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho

thanh toán sớm.

Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công

ty hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉnam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của m ình. Những

nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết

cho các công ty muốn t ìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực



sự được xem là bước đột phá chỉ có thể xuất hiện khi công

ty sẵn sàng rũ bỏ những r àng buộc xuất phát từ tiêu chuẩn

ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạnkhó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh

chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực

sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy tr ình sản

xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó,

công ty bạn sẽ "làm ít được nhiều".

Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị

Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng

hơn. Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽkhông bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung

đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc th ì gần

như việc họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa

đối thoại về giá trị giữa quản lý của tất cả phòng ban chức

năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích

lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai tr ò quan trọng,

tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy



cơ nhân viên quản lý của họ sẽ t ìm mọi cách tối ưu hóa các

thước đo hiệu quả của chính m ình mà hậu quả sẽ thể hiện

trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫncòn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần

họ nghe được quản lý của m ình nói: "Tôi biết làm vậy là

khờ, nhưng nếu không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị

ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống

này."

Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá

trình hoàn thiện hệ thống là những g ì bạn phải làm để xây

dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt

nhất bạn có thể học hỏi mô h ình văn hóa như thế. Trong bàibáo có tính ảnh hưởng rất cao đăng tr ên tạp chí HBR năm

1999 với tựa đề "Decoding the DNA of the Toyota

Production System" (Giải mã AND của hệ thống sản xuất

Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear,

lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time khôngchỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và

phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả

công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục



cải tiến quy tr ình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả

thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công

việc vẫn giữ một vai tr ò nhất định nhưng người ta sẽ khôngđi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn g ì.

Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên

đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm với quá

trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc

như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụngmột cách hiệu quả nhất có thể.

quan tri von luu dong

Documents