DOSSIER ECONÒMIC7-13 DE MARÇ DE 2009Eines i gestió24 LIDERATGE

En una situació econòmica-ment convulsa, en la qual es qüestionen els resultats, la

majoria dels directius pren dos camins igual de perillo-sos. Alguns són víctimes d’una paràlisi. Per por de provar, d’arriscar i d’equivocar-se, es tanquen en banda a qualsevol canvi. D’altra banda n’hi ha que presenten una hiperac-tivitat. Com que no arriben els resultats esperats, no dei-xen de veure oportunitats i es llancen a tot el que troben. Tant l’una com l’altra poden portar l’empresa a ofegar-se, segons el president de la consultora Augere, Francisco Giménez Plano.

Aquest expert en coaching i lideratge dóna una senzi-lla recepta per afrontar la difícil situació econòmica que es viu en l’actualitat: «Enfocar-se en aquelles poques coses que realment marquen la diferència i executar-les d’una manera brillant, amb determinació. I avalu-ar-ho contínuament», recomana.

ESPERANT EL LÍDER. Giménez Plano entén que els directius han de ser capaços de determinar una estra-tègia, en primer lloc. No obstant això, el major perill és en el procés que va des de la seva definició fins que aquesta es porta a terme, per-què, per aconseguir-la i que sigui efectiva, s’ha d’involucrar-hi el conjunt de la societat empresarial.

Per tant, «és important aconseguir resultats a llarg i també a curt ter-mini, però no es pot aconseguir si no hi ha una consciència de di-recció que sigui compartida i un alineament dins de la companyia»,

afirma el president d’Augere.Així, la crisi fa més palesa la neces-

sitat de «directius-líders-coaches». És a dir, persones amb capacitat de gestió, però que també sàpi-guen traslladar als treballadors la missió i els valors de la companyia, amb capacitat de motivar i donar seguretat i confiança al seu equip. El problema és que, tradicional-

ment, tant des de l’àmbit educatiu com empresarial, s’ha donat molta més importància a la gestió i s’ha deixat més de banda la direcció de persones d’una organització (que inclou expectatives, valors, hàbits,

patrons de conducta, pors...). Des d’Augere posen el símil d’un iceberg. L’optimització de recursos correspondria al pic que hi ha a fora de l’ai-gua, mentre que el lideratge seria la capacitat de jugar amb els corrents interns.

La bona notícia és, segons Giménez Plano, que ser un bon líder té a veure amb un

mateix, amb el seu caràcter. I aquest, encara que tingui trets de naixement, es pot educar. En aquest punt és on comença el treball d’aquesta companyia. «Treballem des de diferents àmbits: l’indi-vidu, l’equip, l’organització i la comunitat», explica el seu

president. En el primer es tracta de prendre consciència del rol de li-deratge que es vol tenir i la manera de convertir-lo en accions efectives. Una de les tècniques que es fan ser-vir és identificar en personatges rellevants els trets que els fan ser bons líders. En una de les coses en què es fixen més ara és en Obama i la seva capacitat de crear il·lusió i esperança, i de convèncer un país del seu projecte. Y

Qui agafa el timó per superar la tempesta?

AMB LA CRISI, MOLTS DIRECTIUS SÓN VÍCTIMES DE LA HIPERACTIVITAT O LA

PARÀLISI I S’OBLIDEN DE L’ESTRATÈGIA I D’INVOLUCRAR -HI TOTA L’EMPRESA

PAULA MATEUBARCELONA

�������������

��������������������

����������������������������� �����������������������������������������������������������������������������������

������������ ������������������������������������������������ ������ �������������������������������� ���������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ ���������������������������������� ����������������������

TRIBUNA

XAVIER VIDAL I DUCH

El dia 30 d’aquest mes s’acaba el termini perquè els

administradors de les societats formulin els comptes anuals. És a dir: arriba l’hora de la veritat per ensenyar les virtuts i amagar les vergonyes. Potser per això, una colla de professionals, una mica plagues, diuen que ara és l’hora Margaret Astor. Ja ho saben, aquelles pomades i cremes, més o menys miraculoses, que serveixen per amagar arrugues, dissimular esquerdes, eliminar escletxes i tapar granets imper-tinents que posen de manifest les imperfeccions i les febleses de la naturalesa.

Hi ha gent que, quan es mira al mirall i no s’agrada, busca la manera de modificar el que sigui per tenir un resultat satisfacto-ri. És molt humà. També hi ha administradors i directius que cauen en la mateixa temptació i, enfrontats amb la realitat dels comptes anuals, fan ús i abús de pomades i cremes que modifi-quen el resultat, l’endeutament, la morositat, l’excés d’estocs, la valoració dels actius… i el que calgui. Tot per quedar bé davant els propietaris i accionistes. És molt humà, però molt perillós per a la salut de l’empresa.

No totes les societats tenen l’obligació de sotmetre els seus comptes anuals a la revisió de l’auditor. Algunes diuen –i s’equi-voquen– que no poden suportar aquest cost. Doncs que s’ho pen-sin, no fos cas que els estalvis es mengin les tovalles. Cal mirar-ho com una inversió i no pas com un cost. Moltes empreses podrien haver-se estalviat problemes i sorpreses desagradables si haguessin fet aquesta inversió i haguessin sotmès els seus estats financers a una auditoria de comptes o a un control de gestió

CADA DIA

periòdic que els assegurés que han estan elaborats d’acord amb els principis i normes de valoració vigents i, no ho oblidem, obligatoris.

Els mateixos plagues que parlen de l’efecte Margaret Astor recomanen que s’utilitzi un altre producte. Els meus col·legues re-corden aquell producte que tenia un eslògan que feia «Para salud, belleza y lozanía, Bella Aurora cada día».

És aquest punt del cada dia que m’agradaria remarcar a tots els socis i propietaris d’empre-ses que hagin llegit fins aquí. Un bon control de la gestió, propi o contractat, però sempre independent, permet detectar l’aparició d’aquelles imperfecci-ons que poden malmetre la salut i la bellesa de l’empresa, que mai

ABANS DEL 30 S’HAN DE PRESENTAR ELS COMPTES: ÉS L’HORA MARGARET ASTOR

no depenen exclusivament dels estats financers, sovint endarrerits en les petites i mitjanes empreses. Si l’empresa té un projecte clar i definit, amb uns quants indica-dors n’hi ha ben bé prou (Kaplan i Norton dixit) per prendre mesures, cada dia, que facin innecessari l’ús de cremes i pomades que només maquillen la realitat.

Qualsevol soci o propietari, directius o no, hauria d’estar molt interessat que un professional ex-tern ratifiqués amb la seva opinió la veracitat de les dades que infor-men –periòdicament i no solament al final de l’exercici– de l’estat de la salut i la bellesa de l’empresa. Y

Soci director d’Addvera Partners

mateix, amb el seu caràcter. I aquest, encara que tingui trets de naixement, es pot educar. En aquest punt és on comença el treball d’aquesta companyia. de diferents àmbits: l’indi-vi

majoria dels directius pren dos camins igual de perillo-sos. Alguns són víctimes d’una paràlisi. Per por de provar, d’arriscar i d’equivocar-se, es tanquen en banda a qualsevol canvi. D’altra banda n’hi ha que presenten una hiperac-

ÉS DIFÍCIL QUE ELS RESULTATS ARRIBIN SENSE ALINEAMENT DELS MEMBRES

REFERENT. El cas d’Obama s’utilitza sovint

com a exemple de les capacitats d’un líder.