QUẢN TRỊ CLDVCÁC QUI TRÌNH1.Qui trình giặt là1)Nhận vải bẩn 2)Chuyển vải bẩn đến phòng giặt3)Phân loại vải bẩn4)Giặt5)Vắt6)Sấy khô7)Là và gấp vải8)Đưa vào kho bảo quản9)Chuyển vải sạch đến nơi sử dụngMô tả qui trình:1)Nhận vải bẩn từ các bộ phận phải kiểm đếm chính xác và ghi nhận vào biên lai và sổ nhận theo đúng tên khách hoặc theo bộ phận dịch vụ2)Chuyển bằng xách tay, xe đẩy hoặc đường ống dẫn đảm bảo không làm hỏng thất thoát vải3)Phân loại để lựa chọn phương pháp giặt thích hợp: theo độ bẩn, chất liệu vải, màu vải4)Căn cứ vào số lượng, tính chất hay loại vải để chọn chương trình giặt hợp lí5)Vắt bằng tay hợăc bàng máy quay li tâm6)Sấy khô bằng máy quay li tâm kết hợp cho không khí nóng thôỉ qua7)Là vải bằng máy là cán, là ép, là hơi và bàn là tay. gấp vải phải đảm bảo không có nếp nhăn, không làm bẩn8)Bảo quản sạch sẽ9)Giao trả đúng đồ vải có chất lượng tốt sạch-trả đồ giặt là cho khách-Trả phát đồ vải cho các bộ phận-Phát đồng phục cho nhân viên2.Qui trình giải quyết khiếu nại của khách hàng Lắng nghe khiếu nại của kháchGhi chép cẩn thậnNhanh chóng đưa ra phương án giải quyếtGiải quyết khiếu nại của kháchKiểm tra việc thực hiệnBáo cáo kết quả giải quyếtMô tả:1)Lắng nghe khiếu nại của khách với thái độ bình tĩnh đồng cảm, tôn trọng khách tạo không khí hoà thuận hợp tác 2)Ghi chép cẩn thận thời gian địa điểm xảy ra sự kiện, người gây ra sự kiện, diễn biến sự kiện3)Đưa ra phương án giải quyết sơ bộ3.1)Báo cáo cho khách biết nhứng biện pháp giải quyết của khách sạn để khách lựa chọn3.2)Thường xuyên báo cáo xin chỉ thị, không được hứa với khách hàng những điều không chắc chắn4)Theo dõi đôn đốc tiến trình giải quyết vấn đề. Nếu do nguyên nhân khiến quá trình giải quyết bị kéo dài thì phải kịp thời báo cho khách biết.

5)Hoàn chỉnh kết quả giải quyết vấn đề5.1)Giữ liên hệ với khách, báo cho khách biết kết quả giải quyết một cách hợp lí, lắng nghe ý kiến của khách với kết quả giải quyết5.2)Báo cáo bằng văn bản lên người quản lý cấp trên về nguyên nhân xảy ra sự kiện, diễn biến của sự kiện, cách giải quyết và kết quả giải quyết.3.Qui trình giải quyết các phàn nàn của khách.Lắng nghe khách phàn nànXin lỗi và thông cảm với kháchGhi lại lời phàn nànĐưa ra p. án giải quyếtKiểm tra tiến trình giải quyếtHỏi xem khách đã hài lòng chưaLiên lạc sau với khách và ghi vào sổMô tả:-Lắng nghe phàn nàn của khách với thái đọ quan tâm, tích cực-Xin lỗi khách và tỏ ra hết sức thông cảm với họ-Ghi chép cẩn thận các chi tiết liên quan như tên khách, số buồng, các vấn đề cần khắc phục-Đưa ra p. án giải quyết để khách lựa chọn, đồng thời hứa sẽ thực hiện chu đáo+Tự giải quyết+Báo cho bộ phận liên quan giải quyết+Chuyển cho lãnh đạo giải quyếtCám ơn khách đã góp ý kiến cho KS-Theo dõi, đôn đốc tiến trình giải quyết-Kiểm tra sự hài long của khách-Ghi chép sự việc vào sổ ý kiến khách hàng4.Qui trình đặt buồng Nhận yêu cầu đặt buồngXác định đối tượng khách sạn không muốn tiếp nhậnKiểm tra khả năng đáp ứng yêu cầu đặt buồngThoả thuận và thuyết phục khách đặt buồngLập phiếu đặt buồng và gửi xác nhận đặt buồng cho kháchLưu thông tin đặt buồngNhận khảng định lại từ kháchTổng hợp tình hình đặt buồng và chuyển cho nhân viên tiếp tân Mô tả:1)Nhận yêu cầu và các thông tin như: giờ đến, số đêm lưu trú, lượng khách, loại buồng…2)Kiểm tra những khách có nghi ngờ: không có khả năng thanh toán, gái mại dâm…đảm bảo lợi nhuận uy tín cho KS3)Kiểm tra số buồng thực trống để đáp ứng yêu cầu đặt buồng4)Nếu còn buồng trống: thoả thuận cụ thể để xác nhận lại các chi tíêt đặt buồngNếu khách sạn không còn buồng trống: gợi ý khách thay đổi và thời điểm đến…

5)Khảng định đặt buồng với khách chính là lập phiếu đặt buồng và gửi xác nhận đặt buồng cho khách6)Mọi thông tin về đặt buồng phải được cập nhật và lưu dữ đầy đủ theo thứ tự, ngày đến và tên khách7)Kiểm tra lại việc đặt buồng của khách, xem khách có thay đổi gì không8)Dựa trên các thông tin về đặt buồng của khách, nhân viên đặt buồng ghi lại các thông tin như: số phiếu đặt buồng, sửa đổi và huỷ bỏ đặt buồng, sơ đồ bố trí buồng cho khách.Câu 1: Phân tich khái niệm, đặc điểm, quy luật của DV?a.Khái niệmDV là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng cũng như nhờ các hđ của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.Hay “DV là kết qủa của những hđ không thể hiện bằng những sản phẩm vật chất nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị KT như TM, Y tế, giáo dục, du lịch.Dvụ KSDL là: b.Đặc điểm của DV (7 đặc điểm)-Tính vô hình một cách tưong đối của dv: +Đặc tính này phản ánh một cách thực tế là hiếm khi khách hàng nhật đc sản phẩm thực từ kết quả của hđ dịch vụ. Kết quả thường là sự trải qua hơn là sự sở hữu.VD: Một chuyến đi nghỉ chọn gói bao gồm các nhân tố vô hình và hữu hình.+Một dịch vụ thuần tuý thường ko thể đánh giá trực tiếp vởi các giác quan tự nhiên, ko thể khảo sát trực tiếp trước khi mua bản, bởi vậy khi tiêu dùng dv người tiêu dùng dễ gặp rủi ro.-Tính đồng thời của sản xúât và tiêu dùng: Trong dv thì sx và tiêu dùng diễn ra đồng thời ko có thời gian giãn cách giữa sx và tiêu dùng dịch vụ để ktra chất lượng sp vì thế trong dv nên thực hiện khẩu hiệu: “làm đúng, làm tốt ngay từ đầu”-Sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ.+Khách hàng là người tiêu dùng đồng thời là người tham gia sản xuất bằng những nhu cầu, yêu cầu của chính họ.+KH trên thực tế có tính chất quyết định việc sx dịch vụ. Các tổ chức dv ko thể tạo ra dv nếu ko có đầu vào vững chắc là KH.-Tính ko đồng nhất: thông thường dv dễ bị cá nhân hoá do đó phụ thuộc vào tâm lý, sở thích, kinh nghiệm của KH. Người cung câp dv cần có sự đồng cảm với khách để tạo ra chất lưọng dv tốt.-Tính dễ hư hỏng và ko cất dữ đc: Vì tính đồng thời của sx và tiêu dùng dv nên spdv ko cất giữ đc và rất dễ bị hư hỏng. Các nhà cung ứng dv ko thể bán

tất cả các sp của mình sx ở hiện tại và lại càng ko có cơ hội bán ở tương lai ko lưu kho đc.-Quyền sở hữu: khi mua hh thì người mua có quyền sở hữu đvới hàng hoá còn đối với dv thì ko có quyền sở hữu nào chuyển đổi giữa người bán với ngưòi mua. Người mua chỉ có quyền đôí với tiến trình dịch vụ.-Quyền ktra chất lượng sp trước khi bán là rất khó: Do tính đồng thời của sx và tdùng dv nên ko có thời gian để ktra chất lượng sp. Vì vậy sx sp dvụ làm tốt ngay từ đầu là tốt nhất.Ngoài ra còn có 2 đặc điểm là bảo hành dịch vụ và bản quyền dv.c.Các quy luật của dịch vụ*Quy luật 1:-Sự thoả mãn = sự cảm nhận - sự trông đợi(S= P – E)Trong đó: S, P, E là các yếu tố tâm lý phụ thuộc rất lớn vào KH.-Mqh giữa ba yêu tố S,P,E có tc quyết định trong tất các các công việc của dv. Các biến số P, E đều phụ thuộc vào tâm lý KH, chúng ko khách quan và nhiều khi ko quan hện với thực tế.Người cung ứng dv thường gặp phải nhiều sai lầm khi điều khiển các trông đợi của KH ko xuất phát từ KH, mà thường từ ý muốn chủ quan của họ.-Có 3 mức cảm nhận cơ bản về CLDV:+S>0, P>E: CLDV tốt, dv cảm nhận vượt mức trông đợi của khách hàng.+S=0, P=E: CLDV thoả mãn khách hàng, dịch vụ cảm nhận phù hợp với sự trông đợi của KH.+S<0, P<E: CLDV tồi, dv cảm nhận dưới mức trông đợi của KH.-Quy luật này cúng nói nên rằng: nếu KH trông đợi một mức nhất định về dv và cảm nhận rằng sự tương đương hay mức cao hơn đã đc tạo ra, họ sẽ thoả mãn và ngược lại. Điều đó yêu cầu các nhà cung ứng dv phải quản trị các trông đợi của KH để thực hiện cải tiến nâng cao CLDV.Hiểu đc KH để cung ứng các dv làm cho KH thấy đc rằng họ đã nhận đc chất lượng xứng đáng với đồng tiền của họ.-7 trông đợi của KH:+Sự sẵn sàng: KH trông đợi dv có hiệu quả và kịp thơì, nhu cầu đc thoả mãn càng sớm càng tốt.+Cư sử tao nhã: với kho chỉ KH và còn với cả những gì KH mang theo.+Sự chú ý cá nhân: KH muốn đc đối sử như là 1 cá nhân duy nhất, ko phải là 1 cái tên trong 1 danh sách dài.+Sự đồng cảm: Là khả năng của 1 người nhìn ra và cảm nhận quna điểm từ người khác. KH trông đợi các nhân viên hiêu cái mà họ qian tâm. Sự đồng cảm là bản chất, chiết lý hướng tới KH.

+Kiến thức nghề nghiệp: đay là trông đợi cơ bản, chuyên nghiệp. Họ muốn các nhân viên phải biết về tất cả các công việc và công ty của họ.Khách hàng trông đợi câu trả lời trung thực.+Tính kiên định: khách hàng muốn nhận đc câu trả lời như nhau bất kể ngưòi nói chuyện với họ là ai và họ cũng muốn đc đối sử giống như họ đã thấy với khách hàng khác.+Tính đồng đội: một cty có thể có nhiều phòng ban với mục tiêu và cách thức hđ khác nhưng đối với khách hàng tất cả chỉ là 1 thể duy nhất.*Quy luật 2: “ấn tượng đầu tiên là quan trọng nhất”Hệ quả của nó: “ấn tượng cuối cùng sẽ đc lưu lại lâu nhất”-Sự tiếp xúc tốt ban đầu sẽ để lại trong KH một trạng thái tinh thần tích cực, nó cho phép người cung cấp dịch vụ dễ xoay sở trong tương lai vì sự tín nhiệm đã đc thiết lập.-Hầu hết các cty dv hiểu quy luật này và thực hiện trong dài hạn để tạo ấn tượng đầu tiên tốt. Họ tập ltrung về cái nhìn cảm nhận về cuộc sống, tuyển chọn và đào tạo con người để ứng sử với khách hàng trong 1 thái độ thân thiện nhằm tạo ra ấn tượng tốt với khách. Quy luật này đòi hỏi các nhân viên phải theo duổi từ đầu đến cuoií với dịch vụ tốt.Năm đc quy luật này giúp cho DNKD thu hút đc khách, gây dựng thương hiệu và thu đc lợi nhuận lớn.*Quy luật 3: “Sự hữu ích phải đc thiết kế vào trong sp”-Điều này có nghĩa là người thiết kế spdv phải đứng trên quan điểm của kh và tạo ra các hệ thông phân phát đáp ứng nhu cầu cảu khách, chứ ko phải nhu cầu nội bộ của công ty.-Trong KDKS-DL, các dv đămg kí, nhận phòng, trả phòng nhanh là nỗ lực của các cty thiết kế cho việc tương tác dv một cách hữu ích. Với những hđ này KH có thể nhận đc cái mà họ cần cho chính mình.-Áp dụng QL này sẽ giúp tăng hiệu quả KD, sp sẽ tiện dùng và phù hợp với nhu cầu của khách.CÂU 2: Phân tích các yếu tố cấu thành DVKSDL?a)Các yếu tố tham gia sản xuất dịch vụ: 2 yếu tố cơ bản tham gia quá trình sản xúât kinh doanh dịch vụ là: khách hàng và nhà cung ứng.

THIẾU

b)Khách hàng: k.hàng là một vấn đề rất phức tạp đặc biệt là về tâm lý. Vì thế nhân viên giao tiếp cần phải tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và nắm vững tâm lý của họ để cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn các trông đợi của khách hàng*Lý thuyết nhu cầu(A.Maslow) đưa ra 1940

-Nhu cầu sinh lí: gồm các nhu cầu về ăn ở, đi lại…các công ty kinh doanh cần cung cấp các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này và đặc biệt chú ý đến tâm lí của khách hàng khi họ đói và mệt mỏi. Những người làm việc trong KS phải có sự tương tác đầu tiên của họ khi khách hàng đang đói và mệt mỏi sau chuyến đi dài ngày. Người cung cấp dịch vụ cần phải chú tâm đặc biệt đến nhu cầu của khách hàng ở những giờ phút thử thách đầu tiên mang tính chất quyết định này-Nhu cầu an toàn: khi nhu cầu sinh lí được đáp ứng, con người bị thúc đẩy giành lấy sự bảo vệ chống lại nguy hiểm, đe doạ,… sự an toàn tạo nên cảm giác dịch vụ tốt, đồng thời khách hàng mới biết chắc chắn rằng không có gì nguy hiểm đối với họ cũng như tài sản của họ. Nếu không se ảnh hưởng đến uy tín hoạt động của công ty-Nhu cầu xã hội: nhu cầu về tình bạn bè, tình yêu, cảm giác về sự sở hữu…các quan điểm cảm nhận, thái độ của con người được hình thành mạnh mẽ từ nhu cầu này.-Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các nhu cầu về sư thành đạt, ưu thế, sự thừa nhận, tự do…các khách vip thường rất thích hợp với loại người đang tìm kiếm nhu cầu này-Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu để nhận ra tiềm năng thực sự của ai đó.Vídụ: nhu cầu của nhạc sĩ để tiếp tục sáng tác. Khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng này, họ thường thoải mái dễ bỏ qua những sai xót nhỏ* Lý thuyết về sự trông đợi:Qui luật I của dv nói rằng, nếu khách hàng trông đợi một mức nhất định về dv và cảm nhận sự tương đương hay mức cao hơn đã được tạo ra, họ sẽ thoả mãn. Tuy nhiên, khi 1 dịch vụ tốt được thực hiện mà sự trông đợi của khách hàng cao hơn, họ sẽ không thoả mãn. điều đó yêu cầu nhà qtrị phải quản lý được sự trông đợi của khách hàng1.Sự sẵn sang: khách hàng trông đợi dv có hiệu quả và kịp thời, nhu cầu được thoả mãn càng sớm càng tốt.2.Cư xử tao nhã: với không chỉ khách hàng và còn với cả những gì khách hàng mang theo3.Sự chú ý cá nhân: khách hàng muốn được cư xử như là một cá nhân duy nhát, không phải là một tên trong danh sách dài4.Sự đồng cảm: là khả năng của một người nhìn ra và cảm nhận quan điểm từ người khác. Khách hàng mong đợi câu trả lời trung thực.6.TÍnh kiên định: khách hàng muốn nhận được câu trả lời như nhau bất kể người nói chuyện với họ là ai và họ cũng muốn đựôc đối xử giống như họ đã thấy với khách hàng khác

7.Tính đồng đội: một công ty có thể có nhiều phòng ban với mục tiêu và cách thức hoạt động khác nhau nhưng đối với khách hàng tất cả chỉ là một thực thể duy nhất.c)Công ty.*Mô hình quản trị1.Mô hình quản trị truyền thống: tất cả quyền lực nằm trong tay nhà quản trị điều hành. Các lệnh hướng từ chỉ tiêu đòi hỏi sự đồng ý và xem xét lại bởi quản trị tầm trung. tự giữ vai trò giám sát các nhân viên giao tiếp nhằm đảm bảo sự phục tùng các qui trình đưa ra. Sự phục tùng các qui tắc và qui định của công ty là quan trọng hơn việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng. Khách hàng và bộ phận quản lý tách biệt nên không thể hiểu và đoán được nhu cầu của khách hàng. Nhân viên giao tiếp không có quyền lực trong việc chủ động cung cấp dv cho khách hàng khó khăn trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng.2.Mô hình quản trị hiện đại-khách hàng thực sự được ưu tiên nhất: lãnh đạo cấp cao ra qui định về mục tiêu, chính sách phục vụ khách hàng. quản trị tầm trung phân phối nguồn lực. Giám sát khen thưởng và kỷ luật trên cơ sở khả năng và sự tận tình của các nhân viên làm việc vơớikhách hàng. mặt khác họ sẵn sang giúp đỡ khi công việc bận rộn. các nhan viên giao tiếp được lựa chọn, đào tạo và khen thưởng trên cơ sở cung cấp CLDV cao cho khách. Nhân viên giao tiếp được trao quyền lực do vậy họ có vị thế và nhận được sự tôn trọng. trong mô hình quản trị mới, các tầng bậc quản trị được giảm bớt hoặc loại bỏ để tổ chức hoạt động cơ động hơn sẵn sang đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và tốt nhất.Trong kiểu tổ chức mới cũng chú trọng công tác giáo dục và đào tạo cũng như hiểu đựoc nhu cầu cân đối giữa hệ thống công nghệ cao với sự hỗ trợ khách hàng với kĩ năng cao.

Một công ty dv được tổ chức và vận hành như vậy gọi là công ty dịch vụ thành đạt.THIẾU *Trách nhiệm của công ty-Thiết lập chiến lược dịch vụ. chiến lược dịch vụ là nguyên tắc tổ chức cho phép những người làm việc trong doanh nghiệp có thể hướng mọi nỗ lực của mình vào những dịch vụ thu lợi nhuận, những dịch vụ này tạo ra sự khác nhau đáng kể trong cách nhìn nhận của kháchHay: chất lượng dịch vụ xác định chúng ta là ai, chúng ta làm gì, chúng ta tin tưởng vào cái gì+Nguyên cứu thị trường

+Xác định nhiệm vụ kinh doanh: làm rõ mục đích hoạt động của công ty+Xác định giá trị vận hành: giá trị vận hành là tập hợp những nguyên tắc hoạt động đã đượ công ty phát biểu rõ rang và phổ biến rộng rãi-Lựa chọn và đào tạo những người có thiên hướng về dịch vụ: công ty phải tuyển chọn được nhân sự thích hợp, sau đó đào tạo cho hoạt động của công ty. Nhân viên phục vụ phải có đầy đũ kĩ năng về mặt xã hội, có khả năng chịu đựng người khác, hiểu được nhu cầu và mong muốn được phục vụ người khác-Thiết kế và thực thi hệ thống tiếp cận khách hàng+trách nhiệm đối với khách hàng.Giới thiệu và cung ứng sản phẩm một cách chính xác.Tiến hành hợp đồng với khách hàng trên cơ sở pháp luật+Trách nhiệm đối với nhân viên.Trả lương cho nhan viên.Tạo ra môi trường làm việc có hiệu quả.Có mục tiêu và chính sách ưu tiên để nhân viên có thể tự quyết định mọi việc khi không có nhân viên giám sát.Lắp đặt một hệ thống hỗ trợ cho phép nhân viên tiến hành công việc của mình: hệ thống hỗ trợ kĩ thuật….Cung cấp và tạo ra những cơ hội về đào tạo và giáo dục cho nhân viên.Tạo ra bầu không khí tích cực cho nhân viên trong doanh nghiệp*Trách nhiệm của nhân viên giao tiếp-Trách nhiệm đối vơớikhách hàng: phải đáp ứng đủ nhu cẩu, các trông đợi của khách hàng, quan tâm đến lợi ích của khách hàng. Giữ ấn tượng đầu tiên và cảm nhận cuối cùng-Trách nhiệm đối với công ty: +Nhân viên làm việc trong phạm vi chiến lược dịch vụ của công ty+Nhân viên tìm kiếm cơ hội về giáo dục và đào tạo để không ngừng nâng cao trình độ bản thân+Nhân viên đưa các hệ thống của công ty vào hoạt động theo đúng qui định-Trách nhiệm vối đồng nghiệp: đảm bảo tính tập thể và sự thống nhất-Trách nhiệm với bản thân: giữ mình ở trạng thái ổn điịnh về tâm lí và tình cảm để làm việc với hiệu suất cao nhấtCâu 3: khái niệm, mô hình, các biện pháp quản trị lỗ hổng dịch vụ trong ksdl?a)Khái niệm: Lỗ hổng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa dịch vụ trông đợi và dịch vụ cảm nhận, là một thước đo chất lượng dịch vụb)Mô hình

THIẾU

c)các biện pháp quản trị lỗ hổng dịch vụ trong ksdl1.Lỗ hổng 1-Lỗ hổng 1 là sự khác biệt giữa các trông đợi của khách hàng và các cảm nhận của ban quảnlý về các trông đợi này. lỗ hổng 1 xúât hiện do sự thiếu quản lý các trông đợi của khách hàng, không hiểu biết đầy đủ về khách-Để quản trị lỗ hổng 1 cần tập trung vào:*Định hướng nguyên cứu mar-Ngcứu mar là biện pháp mấu chốt để hiểu các trông đợi của khách hàng, qui mô của lỗ hổng phụ thuộc vào việc mở rộng các giao dịch hàng ngày giữa các nhà quản trị cạo cấp với nhân viên và khách hàng*Mở rộng và đảm bảo chất lượng các thông tin đi lên. nguồn thông tin: gồm 2 phần-Chính thức: thể hiện bằng văn bản-Không chình thức: mang tính tức thời, truyền đạt nhanh nhưng hạn chế sự chịu trách nhiêm*Giảm bớt các tầng quản trị: do các tầng quản trị ngăn cản thông tin và sự hiẻu biết giữa người gửi và nhận thông tin2.Lỗ hổng 2.-Lỗ hổng 2 còn gọi là lỗ hổng thiết kế bắt nguồn từ việc thiếu khả năgn quản lý để xdựng các mức độ về chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng các cảm nhận về trông đợi của khách hàng và tác nghiệp cụ thể -Biện pháp quản trị*Cam kết của nhà quản trị: lhổng 2 tồn tại do thiếu sự cam kết của quản triịđối với chất lượng dịch vụ. cần có sự thay đổi đặc thù liên quan đến cam kết của quản trị đối với chất lươợngdịch vụ hơn là những mục tiêu khác*Mở rộng thông tin đi lên*Thiết lập mục tiêu: tăng cường sự điều khiểnlên toàn bộ tổ chức. chú ý thiết lập các mục tiêu chình thức liên quan đến chất lượng dịch vụ*Tiêu chuẩn hoá nhiệm vụ: tiêu chuẩn hoá trong ngành dịch vụ gồm 3 dạng: sự thay thế của công nghệ, cải thiện phương pháp làm việc hoặc cả 2*Nhận thức về sự khả thi: nhà quản trị cần nhận thức rằng tiếp xúc với các trông đợi của khách hàng là có thể làm được. nhận thức phù hợp vơis những trông đợi của khách hàng sẽ làm hẹp lỗ hổng 23)Lhổng 3-Lỗ hổng 3 còn gọi là lhổng cung cấp, là khoàng cách hình thành do sự cung cấp dịch vụ không đáp ứng cụ thể các chỉ tiêu do ban quản lí đặt ra, các nhân viên không có khả năng hoặc không muốn thực hiện dịch vụ ở mức độ yêu cầu-Biện pháp quản trị

*Tạo lập các công việc theo nhóm vì mục tiêu chung của tổ chức, trong nhóm các thành viên coi nhau như khách hàng nên nhân viên cảm thấy sự quan tâm của nhà quản trị với họ*Sự phù hợp với công việc của nhân viên: nhân viên cần được bố trí phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên môn*Sự phù hợp công nghệ: chất lươợngdịch vụ cao phụ thuộc vào sự phù hợp công nghệ mà nhân viên sử dụng*Điều khiển nhận thức: khi nhân viên tự họ nhận thức được các điều kiện gặp phải, họ ít căng thẳng hơn tạo ra sự t/h cao hơn.*Xung đột vai trò: các nhân viên giữ mối liên hệ giữa công ty và khác hàng, họ cần thoả mãn nhu cầu của cả 2 phía: đôi khi những trông đợi của công ty và khách hàng xung đột với nhau vì thế công ty cần nhận thức được các xung đột vốn có và loại bỏ nhược điểm cuủanó*Sự mơ hồ về vai trò: xuất hiện khi các nhân viên không có thông tin cần thiết để tiến hành công việc của họ một cách đầy đủ vì nhân viên không chắc chắn những nhà quản lí trông đợi điều gì từ phía họ nên phải đào tạo giúp nhân viên hiểu biết chính xác đào tạo kĩ năng thông tin, lắng nghe khách hàng4)Lhổng 4-Lhổng 4 là lỗ hổng giao tiếp, là sự khác nhau giữa phân phát dịch vụ và các thông tin bên ngoài tới khách hàng dưới dạng hứa quá lới hoặc thiếu thông tin cung cấp cho nhân viên giao tiếp-Biện pháp quản trị *Mở rộng thông tin theo chiều ngang là thông tin giữa các phòng ban hoặc là giữa nhân viên giao tiêps và bộ phận quảng cáo, phối hợp hoặc hợp nhất các phòng ban trong công ty để đạt được mục tiêu chiến lược phối hợp trong các chính sách và thể chế giữa các phòng ban, các chi nhánh*Giảm khuynh hướng hứa hẹn cao với khách: làm phù hợp giữa trông đợi khách hàng và điều kiện đáp ứng thực tế của công ty5)Lỗ hổng 5: Lỗ hổng 5 là lỗ hổng chất lượng dịch vụ, là khoảng cách giữa cảm nhận thực tế và các trông đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ. lhổng 5 phụ thuộc vào qui mô của 4 lỗ hồng còn lạiCâu 4: Các yêu cầu khi thiết kế hệ thống PPDV và phân tích hệ thống PPDV KS, VC hàng không, nhà hàng đặc sản.Hệ thống PPDV là một hệ thống đc các cty dvụ thiết kế để cung ứng dv cho khách hàng từ khi kh bắt đầu bước vào hệ thống đến khi kh ra khỏi hệ thống và quay trở lại.*Bảy yêu cầu khi thiết kế thệ thống phân phối dịch vụ:1, Đáp ứng các nhu cầu của khách hàng:

Để đảm bảo cung cấp CLDV cao đòi hỏi cty caanf phải thiết kế ht PPDV đáp ứng nhu cầu của KH chứ ko cho phép chúng tiến triển một cách ngẫu nhiên. Điều đó đòi hỏi công ty phải nắm vứng đc hệ thống PPDV và pt chúng theo quan điểm của khách hàng.2, Phân định đc các hđ.Từng bước của quá trình phải đc phân định một cách rõ rang.3, Xđ điểm quyết định: Đó là điểm mà tại đó cả KH và nhân viện phục vụ đều phải quyết định giữa một or nhiều sự lựa chọn. Điểm quyết định kiểm soát sự vận động của một quá trình dv.4, Xác định biểu thời gian: Biểu tg quyết định tiến trình chung của một quá trình gắn liền với mỗi giai đoạn cụ thể để đảm bảo cung cấp các nguồn lực cho thích hợp.5, Xđ điểm thất bại: Đó là vị trí mà sai sót dẽ xảy ra nhất. Việc dự đoán tất cả các sai sót là điều rất khó nhưng công ty phải dự đoán đc những điểm chính yếu nhất. Từ đó tiến hành các hđ sửa chữa và đào tạo nhân viên theo yêu cầu.6, Tổ chức phục vụ: khi thiết kế hệ thống PPDV thì cty phải tính tời việc việc tổ chức phục vụ sao cho việc cung ứng dv cho khách là thuận tiện và nhanh nhất tạo đk để cho cá nhân viên có thể làm tốt cong việc của mình.7, Tạo ra sự cân bằng trong quy mô: Cuối cùng, cty có trách nhiệm tạo ra sự cân bằng trong quy mô, sự cân bằng giữa CP cho 1 spdv và doanh thu.*Phân tích hện thống PPDV.1,Hệ thống PPDV trong KS-Mô hình:

-Khách hàng có thể tới thẳng KS đăng kí or đặt phòng.-Đặt phòng: để đặt phòng trc KH có thể gọi điện thoại trực tiếp tớ KS, gọi tới văn phòng dại lý DL or thông qua hệ thông internet.-Với all các KS, họ đều cungt cấp 4 dv cơ bản sau:+DV nhận phòng: bao gồm all các giờ trong ngày. Trông đợ cơ bản của khách là có thể xem nhanh chóng, hiệu quả do khách rất dễ bị ức chế sau chuyến đi dài. Giai đoạn này đc sd để tạo ấn tượng đầu tiên đối với khách.+DV phòng ở: bao gồm all các thứ liên quan đế phòng khách nghỉ lại: tiện nghi, sự phục vụ.+DV thông tin: bao gồm máy điện thoại, dv thông tin trong phòng và trong KS.+DV trả phòng: đây là cơ hội tạo ấn tượng cuối cùng với khách, trông đợi của khách hàng là hoá đơn chính xác và thanh toán nhanh chóng.2,Hệ thống PPDV trong VC hàng không.

-Quá trình bán vé: đa số là khách đặt chỗ trc và mua vé qua đại lý cón lại là mua trực tiếp.-Thủ tục vé và hánh lý:+Thủ tục vé: soát vé xem có hợp lệ không, phát thẻ lên máy bay: ghi chuyến bay, hạng vé, cửa ra máy bay.+Hành lý: thủ tục hải quan: thuế, tiền, cước phí.-Kiểm tra an ninh: chức năng giao tiếp KH đc thực hiện bởi cá nhân viên. Nếu khách ko có hành lý hoặc hành lý đã kiểm tra thì họ chỉ qua cổng ra màn an ninh trc cổng ra máy bay.-Lên máy bay: quá trình này dễ sảy ra trục trặc do tg ngắn mà phải thực hiện nhiều công việc (đưa khách lên máy bay, kiểm tra thẻ…)-DV trong máy bay: do đọi bay và cá tiếp viên cung cấp. Giao tiếp trực tiếp giữa KH và nhân viên thường giới hạn với các thông tin về quy tắc an toàn bay, thời tiết, đọ cao… Ngoài ra khách còn đc phục vụ bữa ăn trên máy bay, đọc sách báo, tạp chí… Chất lượng và sự trong đợi của khách phụ thuộc vào loại vé mà họ đã mua.

-Các thủ tục còn lại là hạ cánh, xuống máy bay, nhận hành lý. Có nhiều vấn đề làm cho khách ko thoả mãn như: chưa đc hạ cánh, hư hỏng, thất lạc hành lý. Cá hang hàng ko phải theo dõi đuỏi việc cung cấp CLDV cao đế tận khi hành khách ra khỏi hệ thống phân pát. Để thu hút khách, các hang thường đưa ra nhiều dv chi tiết, ưu tiên…3,Hệ thông PPDV trong nhà hàng đặc sản.-Mô hình:

-Khác với NH ăn nhanh, KH của nhà hàng đặc sản thường có sự trông đợi lớn hơn đòi hỏi, hệ thống PPDV đầy đủ và hoàn thiện hơn.-Lựa chọn chỗ ngồi: theo sở thích cá nhân ngồi bàn giữa hay bàn góc.-Việc lựa chọn món ăn đồ uống (có thể có khai vị, ăn chính, tráng miệng) Khi đã yên vị, KH sẽ đọc thực đơn mà họ yêu cầu.-Thanh toán: có nhiều hình thức thanh toán khác nhau: thẻ, ngân phiếu…đòi hỏi nhà hàng đáp ứng.Trong nhà hàng đặc sản CLPV là 1 trong những yếu tố quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng.Câu 5:Khái niệm, các chỉ tiêu đánh giá CLDV. Phân tích chu trình QTCLDVKSDL?a.Khái niệm:-Theo TCVN và ISO 9000: CLDV là mức phù hợp của sp dv thoả mãn các yêu cầu để ra hoặc định trước của người mua.

-CLDV chính là sự thoả mãn KH đc xđ bởi việc so sánh giữa CL cảm nhận và CL trông đợi (P và E)-CLDVKS-DL là:

b.Phân tích 5 chỉ tiêu đánh giá CLDV.-Sự tin cậy: là khả năng của dv như đã hứa một cách tin cậy và chính xác. Thực hiện dv này là một trong những trông đựi cơ bản của KH.-Tinh thần trách nhiệm: là sự sẵn sang giúp đỡ KH một cách tích cực và cung cấp dv một cách hăng hái. Nếu dv sai hỏng phải khôi phục nhanh chóng tạo sự cảm nhận tích cực.-Sự đảm bảo: là việc thực hiện dv một cách lịch sự và kính trong KH, giao tiếp có kq với khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật của họ.-Sự đồng cảm: thể hiện việc chăm sớc chu đáo, chú ý tới cá nhân KH. Nó bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tỉm hiểu nhu cầu của KH.-Tính hữu hình: là hiện diện của đk làm việc, trang thiết bị, con người và cá phương tiện thông tin. DV càng phức tạp và vô hình thì khách càng tin vào yếu tố hữu hình.Tính hữu hình chủ yếu là mt vậch chất xung quanh dv: mtxq, cách trang trí (kích thích sự nhaqạt biét của KH p/ư tốt), yếu tố XH, phương tiện thông tin (giúp khách hiểu rõ lợi ỉch của dv và đóng via trò quýêt định sự lựa chọn), giá cả (phù hợp với trông đợi của khách và mong muốn của công ty).Vận dụng cads chỉ tiêu trên vào KDKSDL sẽ giúp DN đáp ứng nhu cầu của khách, đảm bảo đc ycầu CLDV và tăng vị thế của DV.c.Chu trình QT CLDV KSDL-Theo ISO 9000: QTCLDV là các phương pháp và hđ đc sd nhằm bảo đảm yêu cầu về CLDV.-Chu trình QT CLDV là toàn bộ quá trình quản lý trong QT CLDV đc thể hiện bằng vòng tròn chất lượng (hay còn gọi là chu trình Deming)

-Chu trình Deming PACD: Plan (lập kế hoach), Do (thực hiện), Check (kiểm tra), Action (tác đọng điều chỉnh),-Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh mà vận dụng chu trình Deming cho hợp lý và có thể chia chu trình thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện páp tương ứng đã đc kiểm nghiệm trong thực tế. Cụ thể hoá bằng sơ đồ trên.-Vai trò của lãnh đạo đc đặt ở vị trí trung tâm để nói lên tầm quan trọng của lãnh đạo. Lđạo là đọng lực chính để thúc đẩy chu trình đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình đi lên rất biện chứng có sự lặp lại nhưng mõi lúc ở 1 mức độ cao hơn.*Các mục tiêu:

-Xđ mục tiêu và nhiệm vụ:+Xđ mục tiêu trên cơ sở chiến lược dv của DN+Các mục tiêu paỉ rõ ràng và đc lượng hoá thành các chỉ tiêu cụ thể.+Nhiệm vụ phải đc đề ra sao cho đảm bảo hđ chung cho tất cả các bộ phận.+Các chính sách và nhiệm vụ phải đc thông tin, hướng dẫn thực hiện đúng đối tượng.-Xđ các phương pháp đạt mục tiêu.+Cần lựa chọn phương páp đạt mục tiêu 1 cách tốt nhất.+Phương pháp cần phỉa tiến hành tiêu chuẩn hoá rồi áp dụng vào thực tiễn.-Huấn luyện và đào tạo:+Cán bộ lãnh đạo chịu trách nhiệm về đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình.+Cần huấn luyện để mọi ngưòi có đủ nhận thức và thái độ để đảm đương công việc+Trao quyền cho nhân viên và thực hiện quản trị trên tinh thần nhân văn.-Thực hiện công việc:Sauk hi xđ nhiệm vụ và tiêu chuẩn hoá cá phương pháp cần tổ chức tốt thực hiện công việc. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật cá tiêu chuẩn, quy chế trên cơ sở kinh nghiệm, trình độ, ý thức tự giác, tính sang tạo để ko ngứng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và toàn hệ thống.-Kiểm tra kết quả thực hiện công việc.+Ktra là công việc ko thể thiếu, rất quan trọng trong QTCL+Mục tiêu của ktra: phát hiện sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể đchỉnh kịp thời và ngăn ngừa sai lệch đó.QTCLDV kiểm tra bằng phương pháp thống kê.-Thực hiện các tác động quản trị thích hợp;+Tìm ra nguyên nhân sai lệch và loại bỏ nó bằng AD các biện páp ngăn ngừa tránh những sai lệch.+Ghi lại nguyên nhân, phổ biến toàn DN để tránh lặp lại.Câu 6: Phân tích các giá trị của VH tổ chức và các bước để duy trì VH tổ chức trong DN KSDL?a.Các giá trị của VH tổ chức.-VH tổ chức là một hệ thống của sự chia sẻ lòng tin, hành vi và các giá trị của nhóm và các cá nhân tồn tại trong DN.-VH tổ chức là 1 nhận thức chỉ tồn tại trong 1 tập thể chứ ko phải trong 1 cá nhân.*Các giá trị tạo nên VH tổ chức: 8 giá trị.-Mục tiêu: các mục tiêu của tổ chức bắt đầu bằng lợi ích của doanh nghiệp mang lại cho khách hàng ko phải bằng lợi nhuận tài chính cho các tổ chức dịch vụ.

-Sự nhất trí: quá trình ra quyết định phải đc sự nhất trí của những người tạo nên hiệu qủa cao trong công việc.Cách ra quyết định nên theo kiểu nhóm người ra quyết định, tránh ra quyết định kiểu mệnh lệnh.-Sự tự chủ: tạo ra một cấu trúc và môi trường thích hợp đòi hỏi cao về trí tuệ để các cá nhân làm chủ đc vận mệnh của họ do đó các qtrình đc cải tiến ko ngừng.-Sự hài hoà: quyền của con người đồng nhất với công việc và sản phẩm.-Sự tăng năng suát: các phần thưởng gắn liền với sự tăng năng suất.-Sự thực nghiệm: khuyến khích sự ham hiểu biết, tạo điều kiện cho việc thực hiện các ý tưởng mới.-Sự thân mật: tạo đk cho mọi người có thể chia sẻ các ý tưởng, cảm xúc trong một thái độ cởi mở và tin tưởng.Công việc kinh doanh dựa ít hơn vào nguyên tắc, thủ tục mà dựa nhiều hơn vào sự gắn bó của con người.-Sự thống nhất: hành động dựa trên PL và đạo đức, lời nói đi đôi với việc làm.*Những đặc tính quan trọng của văn hoá tổ chức.-Tính hợp thức của hành vi: khi các cá nhân trong tổ chức tương tác với nhau, họ use cùng 1 ngôn ngữ, nghi lễ liên quan đến sự tôn kính và cách cư sử.-Các chuẩn mực: những tiêu chuẩn của hành vi-Các giá trị chính thống: đó là những giá trị chủ yếu mà TC tán thành, ủng hộ và mong đợi những người khác chia sẻ nó.-Chiết lý: có chính sách xác định niềm tin của tổ chức về cách thức đối sử với người LĐ và khách hàng.-Những luật lệ: có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan đến việc đc chấp nhận là thành viên tổ chức.-Bầu không khí của tổ chức: Tổng thể cảm giác đc tạo ra từ đk làm việc, cách cư sử, cách quan hệ với khách hàng và ngưòi bên ngoài tổ chức.b.Các bc để duy trì VH tổ chức trong DN KS-DL:-Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chưc. Sử dụng các tiêu chuẩn và theo đuổi những phẩm chất đặc biệt gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ. Cố gắng loại bỏ những người mà những gtrị và phong cách cá nhân ko phù hợp với VH tổ chức.-Bố trí công việc: sau khi các cá nhân phù hợp đc tuyển, họ đc làm quen với hàng loạt hđ khác nhau trong tổ chức với mục đích gây nên sự thắc mắc của họ về những gía trị và chuẩn mực của TC để họ đi đến qđịnh là có chấp nhận nó hay ko.

-Làm chủ công việc: đc thực hiện một cách rộng rãi và những knghiệm thực tế đc đúc rút một cách cẩn thận.-Đánh giá và khen thưởng cho việc thực hiện công việc.-Bước tiếp theo của qtrình XH hoá bao gồm việc đo lường các kquả hđ và thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân trong đó nhấn mạnh vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và những giá trị cốt lõi của công ty.-Trung thành với những giá trị quan trọng giúp cho người LĐ điểu hoà sự hi sinh khi họ trở thành thanh viên tổ chức, người LĐ đc học để chấp nhận những gtrị này và tin tưởng vào tổ chức, ko gây hại đến tổ chức.-Củng cố những cau chuyện và truyền thuyết: những câu truyện và truyền thuyết này giải thích tại sao tổ chức lại giải quyết vấn đề theo cách riêng của nó. Một trong những dạng phổ biến nhất của truyền thuyết là những câu truyện đạo lý mà TC muốn củng cố, điều này quan trọng hơn việc làm ra tiện. Những huyền thoại trong TC thường kể vệ sự hi sinh của các thành viên trong TC vì lợi ích của KH, đây luôn là trách nhiệm hàng đầu của các thành viên trong TC. -Nhận dạng và thăng tiến: đối với các cá nhân đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, đặc biệt là những người có thể là tấm gương tốt cho những người mới gia nhập tổ chức. Bằng việc xác định những người tiên tiến, TC đã khuyến khích những người khác hành động tốt hơn.Câu 7 : Phân tích các biện pháp để đảm bảo sự tin cậy của dv trong kd KSDL-Sự tin cậy của dv có nghĩa là các tổ chức phải cung cấp dv có thể tin cậy đc và chính xác I.Sự tin cậy và hàng chờ:*Hàng chờ là dòng khách hàng đến công ty dv và chờ đc phục vụ -1 công ty hđ có hiệu quả thì bao giờ cũng có lúc có hàng chờ. Vấn đề là giải quyết hàng chờ đó ntn cho có hiệu quả. /۹= ۸ µ ۸:Trị số dòng vàoµ: Năng suất dv

۹ :hệ số sd có ích của hệ thống ( ۹ <= 1)-Ba yếu tố: khách hàng, hđ dv và hàng chờ tạo thành 1 hệ thống dv. Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mqh giữa 3 yếu tố đó của hệ thống dv nhằm XĐ năng lực phục vụ tối ưu cho các công ty dv *Có 2 kiểu xếp hàng : FIFO và LIFO -FIFO (vào trước, ra trước): là hệ thống phổ biến nhất hiện nay trong ngành KSDL. Họ sd hệ thống này cho những khách hàng ko đặt trước và hầu hết các bộ phận đặt chỗ ở KS, hàng ko

+FIFO vừa hiệu quả, lại vừa công bằng nhưng sự công bằng phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện+FIFO cũng thường có 1 số thây đổi và ngoại lệ: phổ biến nhất là có hệ thống riêng biệt cho các quá trình riêng biệt hoặc thiết lập bộ phận phục vụ riêng cho K hạng nhất, khách thương gia hoặc khách thường xuyên. Bộ phận FIFO này bỏ qua những khách hàng thông thường, họ cung cấp mức dv cao hơn cho những người trả giá cao và người ưu tiên.Đó là sự gián đoạn ưu tiên, nó xuất hiện khi 1 người có quyền ưu tiên được phép làm gián đoạn hàng chờ -LIFO (vào sau ra trước): người cuối cùng vào khu vực chờ sẽ là người được ra đầu tiên. VD như xếp chỗ trên máy bay, các hãng hàng ko thường xếp chỗ từ dưới lên hoặc trên xuống để hành khách ngồi có thứ tự và giảm thời gian đợi trước khi cất cánh +Hệ thống LIFO ko phải là hoàn hảo cho việc xử lí khách hàng, trừ khi phải tính tới hiệu quả ktế*Biện pháp xử lí hàng chờ 1.Lấp khoảng trống thời gian chờ đợi của khách hàng bằng cách tạo cho khách hàng làm 1 việc gì đó . VD: để sẵn những tài liệu thú vị, hấp dẫn cho khách đọc như tạp chí , nhật báo … Hoặc là biến thời gian chờ đợi thành thời gian cho hđ. VD: sd 1 số hình thức trưng bày xung quanh khu vực chờ hoặc trong nhà hàng có thể mang cho khách 1 cốc nước trước khi món ăn được mang ra2.Tránh đến mức độ tối thiểu thời gian chờ đợi cho khách hàng lần đầu tiên đến công ty vì những người này thường ít kiên nhẫn hơn so với khách hàng cũ.3.Giảm đến mức thấp nhất những nguyên nhân gây nên sự căng thẳng, tìm cách giải toả. Nhân viên phải hiểu được nguồn gốc của những lo lắng của khách từ đó XĐ phương pháp để giảm những ảnh hưởng của nó 4.Thông báo cho khách hàng biết độ dài thời gian chờ đợi. Điều này tránh cho khách hàng nhận thấy phải chờ đợi lâu hơn do tâm lí căng thẳng ko biết đến khi nào được phục vụ5.Thông báo cho khách hàng biết lý do phải chờ đợi. Xét về mặt tâm lý, khi khách hàng biết tại sao phải chờ đợi, việc chờ đợi của họ sẽ ko tồi tệ như khi họ ko biết lý do6.Tạo ra sự công bằng trong chờ đợi. Cần thiết lập 1 trật tự có tổ chức và NVGT phải đảm bảo quá trình đang được vận hành 1 cách hợp lí, công bằng7.Đảm bảo độ dài thời gian chờ đợi phù hợp với giá trị của dịch vụ. Giá trị của dv nhận được càng lớn, khách hàng có thể chịu đựng được sự chờ đợi lâu hơn. Có những trường hợp mặc dù dv có giá trị cao nhưng khách vẫn trả

thêm mong có 1 sự quan tâm đặc biệt nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi. VD: khách VIP, khách DL thượng lưu…8.Bất cứ lúc nào có thể hãy giúp mọi người hình thành 1 nhóm cùng chờ đợi. Chờ đợi trong 1 nhóm sẽ có nhiều yếu tố tạo nên sự dễ chịu, ko khí vui vẻ thời gian chờ cảm thấy ngắn .II.Tập hợp thông tin và phân tích:-Cần XĐ những thông tin gì cần thu thập và việc phân tích xử lí chúng ntn+Bao gồm tất cả nhân viên ở các cấp độ +Thu thập và phân tích dữ liệu giả sử rằng các nhà quản lý biết cái gì cần phải thu thập và phân tích chúng ntn+Cơ sở dữ liệu ngày càng trở nên rất rộng vì vậy cần sd các phần mềm thống kê để xử lý số liệu+Thống nhất về ý nghĩa của số liệu trước khi thu thập. Bởi vì các quyết định quan trọng sẽ dựa trên các số liệu thu thậpIII.Thiết kế dv để đạt đc sự tin cậy:-Phân định hđ giữa các khu vực thành các khu vực chuyên môn hoá -Phải tối ưu hoá hđ của cơ chế dịch vụ -Phải thiết kế tổng thể hoàn chỉnh đến tận khi khách hàng ra khỏi hệ thống PPDVIV.Phục hồi dv:-Trong kd dv việc có sai sót là ko thể tránh khỏi nhưng quan trọng hơn là khắc phục được các sai sót đó ntn. Đó được gọi là phục hồi dv-Những nội dung chính của phục hồi dv +Chỉ cho khách hàng 1 điểm chính duy nhất để trao đổi thông tin khi khách hàng ko thoả mãn. Tạo cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với các cá nhân, đảm bảo rằng luôn luôn có ai đó sẵn sàng để trả lời hoặc cung cấp 1 số điện thoại miễn phí…+Biến sự phục hồi các dv thành cơ hội diễn tả sự quan tâm đến khách hàng+Ng/c các phàn nàn của khách hàng. Trông đợi của khách hàng sẽ thay đổi theo thời gian, các ng/c của khách hàng phải được tiến hành 1 cách thường xuyên, định kì. Đó là cơ sở cho việc cải tiến dịch vụ-Nếu thành lập tổ phục hồi dv thì:+Tổ phục hồi dv nên nhận được sự hỗ trợ từ các nhà quản lý cấp cao+Tổ phục hồi dv nên thiết lập chương trình để tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc phục hồi dv+Nên XĐ 1 sơ đồ dòng chảy dv+Đào tạo nhân viên phục hồi và trao quyền hành động của họ+Tất cả mọi người phải XĐ phục hồi dv có thể bị căng thẳng hơn bình thưởng.

Câu 8: Phân tích các tiêu chuẩn cơ bản để phát triển tiêu chuẩn dv KSDL:1.Yêu cầu phải phát triển tiêu chuẩn dv:-Nó cung cấp 1 cách tiếp cận tin cậy cho việc cải tiến chất lượng dv, tiến độ trong việc cải tiến chất lượng dv có thể đc kiểm soát và khuyến khích

2.Tạo lập sự gần gũi với khách hàng : Trước khi thiết lập các tiêu chuẩn dv tổ chức phải dành thời gian tìm hiểu yêu cầu của khách hàng. Các nhân viên phải tin tưởng vào tổ chức và công ty phải duy trì VH tổ chức để tìm hiểu các yêu cầu thực sự của khách hàng.Ngoài ra cần sd các kĩ thuật để tiếp cận khách hàng. Một trong những cách hay được sd là điều tra thành công cần chú ý lập bảng câu hỏi ko quá phức tập, sd linh hoạt các hình thức thu thập thông tin, đưa ra các phần thưởng cho việc trả lời các câu hỏi Các phàn nàn của khách hàng là nguồn thông tin rất có giá trị cho việc cải tiến chất lượng dịch vụ. Khi xử lý phàn nàn cần tập trung vào các vấn đề:*Ngăn căn phàn nàn : Các nhân viên, giám sát, quản trị tầm trung phải sd các câu hỏi trực tiếp, cụ thể. Cần có câu trò chuyện hoặc những lời bông đùa, 1 sự giới thiệu… Điều đó có ý nghĩa cho việc cải tiến chất lượng, ngăn chặn sại sót sau này, thiết lập sự thân thiện với khách, thúc đẩy sự quay trở lại của khách*Thẻ góp ý: được sd thường xuyên để nguyên cứu các phàn nàn của khách hàng. Thẻ góp ý cần ngắn gọn, nhỏ hẹp, thay đổi định kì thường là theo tháng .-Để tăng tỉ lệ phúc đáp nên sd các kĩ thuật :+Nài nỉ khách hàng chủ động trả lời bảng câu hỏi bằng sự hấp dẫn cá nhân+Sd phần thưởng: nâng cấp dv+Giảm nội dung bảng câu hỏi bằng việc giảm các câu hỏi nhân thân,… tập trung vào chất lưọng dv.+Hỏi các câu cụ thể mà cho phép phản hồi nhanh chóng.*Chuẩn bị cho các phàn nàn:Các chương trình đào tạo nhấn mạnh vào những khả năng có thể ảy ra phàn nàn. Nhân viên phải chuẩn bị kĩ càng, luôn tỉnh táo, nhận rõ tầm quan trọng của việc đón nhận và giải quyết các phàn nàn *Phản ứng với các phàn nàn: cần chú tâm toàn diện vào khách hàng để đẩy vấn đề tới giải pháp nhanh chóng. Kĩ thuật lắng nghe đòi hỏi sd đồng bộ ngôn ngữ cơ thể: tay, miệng, ánh mắt. Tránh to tiếng, đôi co ở những nơi đông khách, khách càng to tiếng, lời phản ứng càng phải mềm mại

*Xin phép ghi lại phàn nàn: Thể hiện sự nghiêm túc trong công tác quản trị. Nó giúp việc truyền tin giữa các ca với nhau, cung cấp cơ sở cho việc đào tạo , hỗ trợ các thủ tục pháp lý*Xin lỗi: đó là cách giải quyết phàn nàn tiết kiệm, dễ thoả mãn đôi bên. Sự xin lỗi nhiều khi chưa đủ, cần có các giải pháp cụ thể Các phàn nàn cần được lắng nghe, xử lý nhanh, công bằng sẽ tạo nên thành công cho dn3.Soạn thảo những tiêu chuẩn dịch vụ thích hợp: -Các tiêu chuẩn khi xác định cần phải đảm bảo các yêu cầu rõ ràng, xúc tích, ngắn gọn, thực tế và có thể nhìn thấy được -Các tiêu chuẩn xây dựng xong cần được tiến hành thử nghiệm. Khi thử nghiệm kết thúc cần có sự phân tích về sự vững chác và thành công của tiêu chuẩn ở cả 2 phía kháhc hàng và nhân viên VD: tiêu chuẩn CLDV trong 1 nhà hàng: T/g, ấn tượng, bày tỏ sự quan tâm tới khách, giải quyết thông tin phản hồi, trang phục của nhân viên 4.Xác lập các tiêu chuẩn mở rộng: Với các tiêu chuẩn có thể lượng hoá, các công ty nên phát triển các tiêu chuẩn mở rộng, bổ sung cho cá tiêu chuẩn tối thiểu. Điều đó tạo đk cho việc nuôi dưỡng 1 môi trường cải tiến liên tục gắn với yêu cầu khách hàng 5.Đào tạo và đánh giá lại:-Các nhân viên cần được đào tạo về tầm quan trọng của tiêu chuẩn, vai trò cụ thể của nhân viên là gì và họ sẽ thực hiện tiêu chuẩn đó ntn.-Trong cty nhỏ việc đào tạo ko quá phức tạp vì hầu hết nhân viên được tham gia trong việc phát triển các tiêu chuẩn. Còn trong các cty lớn việc đào tạo là bắt buộc gồm hướng dẫn nhân viên mới, nâng cao chuyên môn cho nviên đang làm việc -Phương pháp đào tạo:+Đào tạo bài bản kĩ lưỡng: hợp đồng với các cty chuyên về truyền tải tiêu chuẩn mới đào tạo theo chương trình học tập được cấu trúc dựa trên công việc +Sd hệ thống luân phiên theo cấu trúc để đảm bảo rằng ảnh hưởng của các tiêu chuẩn dv trong các khu vực khác nhau được thấu hiểu đến từng nhân viên +Tạo ra các cơ hội phát triển của nhân viên gắn bó chặt chẽ với thành công của các tiêu chuẩn. Sau khi đã xây dựng và triển khai các tiêu chuẩn dv tới các khu vực thích hợp cần thực hiện 1 quy trình xem xét lại tỷ mỷ sự tiến bộ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn tối thiểu -Các cty cũng có thể công bố các tiêu chuẩn dv tối thiểu như là 1 chiến lược tiếp thị

+Tất cả các nhân viên và tất cả các bộ phận đều phải tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn +Phải có lịch sử thành công của các tiêu chuẩn +Phải có cơ chế thực thi cho các khách hàng thoả mãn và ko thoả mãn6.Xây dựng hệ thông thưởng hợp lý:-Lương thưởng nên định hướng theo khách hàng. Lưong thưỏng trả cho nhân viên có được những kĩ ngnăg phục vụ khách hàng bên ngoài công ty. Điều đó đòi hỏi phải có 1 sự hiểu biết rõ ràng về nhu cầu và trông đợi của khách hàng, về những gì mà công ty làm để đáp ứng nhu cầu và trông đợi đó.-Lương thưởng nên định hướng theo nhóm. Nếu việc trả lương phụ thuộc vào hiệu quả hđ hay kết quả công việc thì cơ bản nó phải dựa trên việc đạt được mục tiêu của nhóm -Lương thưỏng nên đo lường được. Các tiêu chuẩn được dùng để xác định bất kì việc chi trả nào phải là những kết quả hđ rõ ràng của nhóm mà có thể đo lường được -Hệ thống lương thưởng cần có sự tham gia của toàn bộ nhân viên +Có 3 mức liên kết thông tin phản hồi và các tiêu chuẩn dv với các phần thưởng và động cơ .Thông báo cho các nhân viên mà ko kỉ luật họ về CLDV thấp theo cảm nhận của khách hàng. Gắn với các phần thưởng hoặc sự khuyến khích riêng biệt cho việc thực hiện đạt hoặc vượt trên các tiêu chuẩn dv tối thiểu và mở rộng .Sd các phần thưởng ko phải là lương cho quá trình thăng tiến của nhân viênSự phát tiển tiêu chuẩn dv cung cấp 1 cách tiếp cận tin cậy cho việc cải tiến CLDV. Qua việc phát triển các t/c mở rộng,.. hệ thông ghi nhận và khên thưởng liên hệ 1 cách có hiệu quả tới thành công về các tiêu chuẩn dv, 1 nên VH tổ chức sẽ được nuôi dưỡng ko ngừng

Câu 9: Khái niệm cải tiến CLDV, phát triển chương trình cải tiến DV KSDL:a/ KN cải tiến CLDV: -Theo TCVN ISO 9001: 1996. Cải tiến chất lượng là những hđ được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hđ và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó -Theo Masaaki Imai: Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực ko ngừng nhằm, ko những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa CLSPb/ Chương trình cải tiến CLDV:1.Cam kết của ban quản lý : Yêu cầu của việc cải tiến chất lượng đầu tiên phải được thảo luận với các thành viên của ban quản lý và các thành viên

phải cam kết thực hiện việc cải tiến chất lượng dịch vụ. Điều đó nâng mức nhận thức và quan tâm về chất lượng ở mức cao nhất, đảm bảo sự hợp tác của tất cả mọi người .2.Nhóm cỉa tiến chất lượng: -Thành lập trên cơ sở đại diện từ mỗi đơn vị để thực hiện chương trình cải tiến chất lượng. Các thành viên của nhóm phải là người:+Đủ thẩm quyền +Có đủ tín nhiệm để thu hút mọi người tham gia +Có đủ niềm tin vào các thành viên khác trong nhóm +Có nhiệt tâm đến cùng cho việc cải tiến chất lượng -Các thành viên của nhóm có trách nhiệm phác thảo toàn bộ chương trình cải tiên, đề ra quy định đúng đắn về cải tiến chất lượng -Biện pháp thực hiện:+Triệu tập trưởng các bộ phận để thành lập nhóm chất lượng +Thông báo cho các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình +XĐ vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến +Đề bạt nhóm trưởng 3. Đo lường chất lượng: Thực trạng chất lượng phải được kiểm tra thường xuyên để xem xét chất lượng đang đạt ở mức độ nào. Khi đó các giá trị khách quan được tạo ra để XĐ sự ko tuân thủ và giám sát các hành động 1 cách chính xác 4. Đánh giá chi phí của chất lượng: XĐ các yếu tố cấu thành giá của chất lượng. Cần đo lường chi phí của chất lượng để cân đối giữa chi phí và lợi nhuận cho công ty 5.Sự nhận thức chất lượng: Thông tin về chất lượng phải được công khai hoá thường xuyên nhằm kích thích các thành viên hiểu được cái giá phải trả cho việc ko đảm bảo chất lượng. Đặc biệt cần thông tin với các giám sát để họ thay đổi về chất lượng và họ sẽ quan tâm tới việc cải tiến chất lượng 6.Hành động chính xác: Cần khuyến khích thói quen xác định các vấn đề chất lượng và làm chính xác chúng ở mức cơ sở là cần thiết. Nên lập ra ba cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa sai sót -Bộ phận trực tiếp cung ứng dv: hàng ngày trưởng ca phải làm việc với 1 cán bộ phụ trách chất lượng để tìm ra những sai sót chất lượng trong ngày, xác định sai sót chính cần khắc phục trước, chỉ ra biện pháp khắc phục cụ thể cho từng người -Hàng tuần tổ chức cuộc họp giữa giám đốc bộ phận, trưởng nhóm với lãnh đạo chất lượng để bàn bạc giải quyết những sai sót về chất lượng mà cấp dưới ko giải quyết được

-Hàng tháng tổng giám đốc và các bộ phận có thẩm quyền phải tiếp xúc với các bộ phận cấp dưới để tìm biện pháp giải quyết các vấn đề về chất lượng đã tồn tại trong tháng 7.Thiết lập 1 chương trình ko sai sót. Các thành viên nhóm cải tiến chất lượng được lựa chọn để nghiên cứu khả năng ko sai sót và thực hiện chương trình đề ra. Ý tưởng làm chính xác ngay từ đầu phải được thông tin cho mọi nhân viên 8.Đào tạo, huấn luyện về chất lượng: XĐ loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ tham gia tích cực, hiệu quả vào phong trào cỉa tiến chất lượng. Đặc biệt với giám sát viên để họ giải thích các chương trình cải tiến cho nhân viên của họ và giám sát thực hiện chương trình 9.Ngày ko sai hỏng: Cần phải được chuẩn bị kĩ càng cả về hình thức và nội dung. Trong ngày đó, mọi cấp từ trên xuông dưới làm việc theo đúng quy trình định trước với hiệu quả cao nhất 10.Xác lập mục tiêu: các nhân viên được khuyến khích về việc thiết lập các mục tiêu cải tiến cho bản thân và nhóm của họ. Các giám sát viên giúp đỡ nhân viên lập ra các mục tiêu XĐ và có thể đo lường được11.Loại bỏ các nguyên nhân sai hỏng: Có bộ phận thích hợp để giải quyết các vấn đề và lãnh đạo hải trả lời 1 cách nghiêm túc, có biện pháp giải quyết càng nhanh càng tốt 12. Sự công nhận: Thiết lập 1 cơ chế công nhận cho những người đã đạt được mục tiêu cải tiến. Đánh giá công lao của mọi người 1 cách công khai, thẳng thắn, công bằng. Làm cho mọi ngưòi thấy rằng họ đã vật lộn với những khó khăn và thắng cuộc 13.Hội đồng chất lượng: -Lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặp nhau thương xuyên để thảo luận những vấn đề mà họ cùng quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và đưa ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết -Hội đồng chất lượng là nguồn thông tin tốt nhất về tình trạng thực hiện chương trình cải tiến chất lượng 14. Sự lặp lại: Sự lặp lại để tạo ra 1 chương trình mới là 1 phân thường trực của tổ chức Câu 10 : Chức năng , đặc điểm của QT CLDV KSDL -QT CLDV KSDL là các phương pháp và hđ đựơc sd nhằm đảm bảo yêu cầu về chất lượng dv-QT CLDV KSDL :

1.Chức năng của QT CLDV KSDL: có đầy đủ các chức năng của quản trị nói chung

a.Hoạch định chất lượng: -Là hđ XĐ mục tiêu, các phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu CLDV-Nội dung chủ yếu của hoạch định bao gồm:+Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng +Xác định khách hàng +XĐ nh cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng +Phát triển những đặc điểm của sp dv thoả mãn , nhu cầu của khách hàng +Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp b/ Kiểm soát chất lưọng dv:-Là quá trình điều khiển các hđ tác nghiệp thông qua những kĩ thuật, phương tiện, phương pháp và hđ nhằm đảm bảo chất lượng dv theo đúng yêu cầu đề ra -Kiểm soát chất lượng dv có những nhiệm vụ chủ yếu sau:+Tổ chức các hđ nhằm tạo ra sp có chất lượng như yêu cầu +Đánh giá việc thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch +Tiến hành các hđ cần thiết nhằm khắc phục sai lệch đảm bảo đúng yêu cầu đề ra c/ Cải tiến và hoàn thiện chất lượng: Là toàn bộ những hđ nhằm mục đích ko những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng dv, xoá dần khoảng cách giữa trông đợi và cảm nhận của khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao hơn 2. Đặc điẻm của QT CLDV:-QT CLDV là mối quan tâm hàng đầu của QTCL. Nó giúp con người có nhận thức đúng đắn về công việc. Sau đó họ phải được đào tạo, huấn luyện để có khả năng giải quyết những vấn đề đặt ra mà ko phải ra lệnh hoặc kiểm tra thái quá. Sự QT dựa trên tinh thần nhân văn cho phép phát trển toàn diện nhất khả năng của con người .-Chất lượng là trước hết, ko phải lợi nhuận là trước hết +Nó phản ánh niềm tin vào chất lượng, lợi ích của chất lượng. Chất lượng được coi là lợi thế cạnh tranh của dn, nếu quan tâm đến chất lượng thì lợi nhuận sẽ đến.+Chất lưọng là điều duy nhất một dn có thể cống hiến cho khách hàng -Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng. Đặc điểm này đề cập đến dv bên trong, quan hệ giữa khách hàng bên trong và người cung cấp bên trong, vì vậy việc đảm bảo chất lượng cho khách hàng ở từng công đoạn trước khi đưa nó ra cho khách hàng bên ngoài, tức là cần đảm bảo dv cho cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài -QTCL hướng tới khách hàng, ko phải hướng về ngưòi sx

QTCL được áp dụng xuyên suốt ở tất cả các giai đoạn từ sx đến tiêu dùng sp. Vì thế QTCL được coi là hướng tói khách hàng bằng cách thiết kê sx ra các sp đáp ứng trông đợi của khách hàng. Tất cả mọi hđ liên quan đến QTCL đều được tiến hành với mục đích là đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đảm bảo thông tin và áp dụng kiểm tra chất lượng bằng thông kê