rangkuman materi manajemen sumber daya manusia stratejik
TRANSCRIPT
RANGKUMAN MATERI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK
Dosen Pengampu Ade Fauji,SE.MM
Oleh
Rosia
11131468
6B MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA
2016
1
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan
Hidayahnya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan rangkuman
materi “Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik” tepat pada waktunya.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat sebagai bahan acuan, petunjuk maupun
pedoman bagi pembaca dalam berbagai hal.
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak
Ade Fauzi,SE.,MM selaku Dosen Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik
dan kepada semua pihak yang sudah membantu penulis dalam menyusun
rangkuman materi ini. Penulis mohon maaf bila dalam penulisan makalah ini
terdapat banyak kekurangan dan kesalahan.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini terdapat banyak
kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan
kritik dari pembaca sebagai bahan masukkan demi menyempurnakan makalah
yang penulis susun.
Serang, 8 Juni 2016
Penyusun
2
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...................................................................................... 2
DAFTAR ISI.................................................................................................... 3
BAB 1 PENDAHULUAN.......................................................................... 4
1.1 Latar Belakang........................................................................................... 4
BAB 2 PEMBAHASAN.............................................................................. 5
2.1 MSDM Stratejik.......................................................................................... 5
2.2 Lingkungan External dan Global SDM .................................................... 8
2.3 Analisis Pekerjaan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia................. 14
2.4 Analisis Kebutuhan SDM.......................................................................... 17
2.5 Rekruitmen dan Seleksi............................................................................. 23
2.6 Teknik Wawancara.................................................................................... 29
2.7 Pelatihan dan Pengembangan.................................................................... 34
2.8 Orientasi,Penempatan & PHK................................................................... 37
2.9 Perencanaan dan Pengembangan Karier....................................................... 45
2.10 Manajemen Kompensasi.............................................................................61
2.11 Penilaian Kinerja .................................................................................... ... 65
BAB 3 PENUTUP................................................................................................... 73
3.1 Daftar Pustaka............................................................................................ 73
3
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas merangkum materi
perkuliahan Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik. Terdapat 12 bab yang
saya rangkum dalam makalah ini. Semoga rangkuman materi Manajemen Sumber
Daya Manusia Stratejik ini dapat membantu pembaca atau penulis agar lebih
memahami materi yang dibahas dalam materi perkuliahan Manajemen Sumber
Daya Manusia Stratejik.
4
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 MSDM Stratejik
Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan untuk
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan kesempatan dan
ancaman eksternalnya dalam rangka mempertahankan keunggulan bersaing.
Strategi dapat juga diartikan sebagai cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai
tujuan tertentu, yang mencakup formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan,
sebagai upaya meningkatkan daya saing dalam mengelola organisasi untuk
menghadapi lingkungan yang kompetitif. Rumusan strategi adalah perumusan
dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk
mencapai tujuan dan sasaran, yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek
persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan.Manajemenstrategic
(management strategic) adalah “Sejumlah keputusan dan tindakan yang
mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif
untuk membantu mencapai sasaran perusahaan”. Proses manajemen strategic
( management strategic process) adalah “cara dengan jalan mana para
perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan”. Keputusan
strategis ( strategic decision) adalah “sarana untuk mencapai tujuan akhir.
Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang harus
dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijaksanaan utama yang
diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran.
Strategi meliputi semua aspek penting perusahaan. Strategi dimulai dengan
konsep penggunaan sumber daya perusahaan dengan cara paling efektif
dalam lingkungan yang berubah-ubah. Langkah – langkah atau proses manajemen
strategik :
1. Menentukan misi, tujuan dan nilai serta para pengambil keputusan utama
perusahaan.
5
2. Meneliti lingkungan eksternal dan mendiagnosis dampak ancaman dan
peluang lingkungan bagi perusahaan.
3. Menganalisis lingkungan internal dan mendiagnosis kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
4. Mempertimbangkan berbagai alternative strategi dan memastikan ketepatan
dalam menentukan strategi.
5. Implementasi strategi yang terpilih.
6. Evaluasi, menilai pelaksanaan strategi perusahaan dan SBU serta mengukur
hasil pelaksanaan.
Adapun alternative strateg organisasi atau korporat (grand
strategy) dan kondisi yang sesuai untuk penggunaannya adalah :
1. strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan strategi ini organisasi
memusatkan perhatian pada satu lini bisnis dengan tujuan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif dari spesialisasi dan efisiensi dan menghindari masalah
manajemen yang muncul akibat terlalu banyak jenis usaha yang dikelola.
Strategi ini menjadi bahaya bila muncul pesaing yang agresif dan mengecilnya
pasar.
2. strategi stabilitas (strategy stability) menjaga apa yang sudah ada sehingga
organisasi memusatkan pada pengelolaan jenis usaha yang sedang dijalankan
sambil memelihara bidang usaha itu. Organisasi yang cukup besar dan
mendominasi pasar serta pertumbuhan rendah akan berupaya menstabilkan
pasar.
3. strategi pertumbuhan ( growth strategy) strategi alami, sebab semua
perusahaan ingin menjadi besar. Organisasi berupaya untuk mengembangkan
berbagai aspek usahanya, seperti omset, laba, pangsa pasar. Strategi
pertumbuhan dilakukan dengan beberapa cara yaitu :
6
a. integrasi vertical, dilakukan guna memperoleh control yang lebih besar
terhadap jenis usaha dan mendapatkan peningkatan laba,karena meningkatnya
efisiensi atau kemampuan memasarkan. Integrasi vertical dapat dilakukan
dengan akuisisi organisasi pada jalur distribusi yang sama.
b. Integrasi horizontal, dilakukan guna memperbesar tingkat keuntungan,
ukuran perusahaan, omset, atau pangsa pasar. Dapat dilakukan dengan akuisisi
perusahaan yang bersaing pada jenis usaha yang sama.
c. Diversifikasi,dilakukan guna memperluas pangsa pasar,mendorong
pertumbuhan perusahaan dan memanfaatkan sumber daya secara efisien
secara bersama. Dapat dilakukan dengan akuisisi perusahaan pada lini bisnis
tak sejenis. Strategi ini dapat juga dilakukan dengan strategi konglomerasi
yaitu membeli perusahaan yang tumbuh lebih cepat dari perusahaan sendiri.
d. Merger dan joint venture, dilakukan guna menembus batas perdagangan anatar
Negara atau meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya. Merger
merupakan penggabungan dua organisasi dengan membentuk organisasi baru,
sedangkan joint venture merupakan kerjasama satu organisasi dengan
organisasi lain untuk menjalankan satu proyek yang terlalu besar untuk dikerjakan
sendiri.
4. Retrenchment strategy. Strategi ini dilakukan perusahaan yang memandang
bahwa dirinya tidak mampu bersaing secara efektif dan merasa terancam,
dapat dilakukan dengan tiga strategi dasar yaitu :
a. turn around strategy, jika kinerja organisasi memburuk namun belum
kritis, maka dihentikan produk yang kinerjanya buruk, menciutkan karyawan,
memperpendek jalur distribusi, mencari metode baru guna memperbaiki
kinerja.
b. Divestment strategy , menjual salah satu unit usaha, karena kinerjanya buruk.
c. Liquidation strategy, menutup usaha dan menjual seluruh asetnya.
7
8
2.2 Lingkungan External dan Global serta SDM
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk
membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin
berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan
semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer
memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan
keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas
kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan
dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber
daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua
kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif
yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan
cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan
dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk
mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber
daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai
karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana
organisasi.
A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh
suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia
ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi
itu.
9
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam
membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang
antara lain:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan
sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan
pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang
berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat,
berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi
atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada
kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain
produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk
juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan
perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan
ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
10
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan
tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan
pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan
SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang
dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam
memprediksi kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk
yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan.
Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan
mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh
organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan
pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi
kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus
sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap
11
sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih
organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya
penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin
bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM
dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh
pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin
banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM
sebuah organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan
kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-
nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan
kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki
perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada
permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit
SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi
manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pensiun
12
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus
dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan
kosong yang harus dicari penggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar
dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama
(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi
kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di
lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah
besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi
yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan
manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja
yang usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah
kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,
kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat
dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada
informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis
dapat dibagi menjadi 3, yakni:
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
13
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat
ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana
strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,
perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di
dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada
sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas
kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi
karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan
ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak
lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini
misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap
pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.
14
2.3 Analisis Pekerjaan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis
merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian,
komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan
pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan,
sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu.
Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk
mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang
lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo,
2002:127)
Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia.
Menurut Flippo (1994), “Analisis pekerjaan adalah proses mempelajari dan
mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab
suatu pekerjaaan tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan
utama dalam analisis pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi
dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam.
Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang
dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan
stafnya , dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut.
Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat
deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan
(jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu,
menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia biasanya
mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan, (1)
aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan
bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan
manusia.
15
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga
kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis
pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan.
Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu, (1) memperoleh tenaga kerja pada posisi
yang tepat, (2) memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja, (3) menciptakan
iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).
Sedangkan menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari analisis pekerjaan, seperti
uraian dan spesifikasi pekerjaan akan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan
sebagai berikut, (1) pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan, (2)
pelatihan, (3) evaluasi pekerjaan, (4) penilaian prestasi, (5) pengembangan karir,
(6) organisasi, (7) perkenalan, (8) penyuluhan, (9) hubungan perburuhanm dan
(10) penataan kembali pekerjaan. Sebuah penelitian yang dikemukakan oleh
Flippo terhadap 899 perusahaan menunjukkan bahwa hasil proses analisis
pekerjaan dipergunakan untuk, membuat rincian kerja (75%), pelatihan (60%),
penyusunan tingkat upah dan gaji (90%), menilai personalia (60%), pemindahan
dan promosi (70%), pengorganisasian (50%), orientasi karyawan baru (36%),
penyuluhan (25%), dan seterusnya.
3. Metode Analisis Pekerjaan
Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana metode yang digunakan dalam
menganalisis pekerjaan? Menurut Sastrohadiwiryo (2002), metode yang biasa
digunakan dalam analisis pekerjaan adalah metode kuesioner, metode wawancara,
metode pencatatan rutin, dan metode observasi,
Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara tertulis
dibagikan kepada tenaga kerja operasional atau para kepala departemen, untuk
mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada umumnya kuesinoer memuat
(1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang dilakukan, (2) tanggung jawab yang
diberikan, (3) kecakapan, keahlian, atau pelatihan yang diperlukan, (4) kondisi
16
yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan (5) figur atau jenis
yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.
Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau dengan
kepala departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-duanya. Di samping itu,
para penyelia sering ditugaskan untuk memperoleh data analisis pekerjaan.
Keuntungan dari metode ini adalah penyajian keterangan dan fakta dari pihak
pertama. Namun metode ini sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.
Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu
metode pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan mencatat
hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang dibutuhkan, saat dimulai
dan saat akhir tiap-tiap tugas itu dilakukan. Alokasi waktu yang lama, dan
pengerjaan yang cermat dan rutin merupakan kelemahan dari metode ini.
Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang
sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode
observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode wawancara job
analyst mengadakan observasi terhadap masing-masing pekerjaan dan
mengadakan wawancara dengan tenaga operasional serta kepala departemen
mereka.
17
2.4 Analisis Kebutuhan SDM
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk
membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin
berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan
semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer
memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan
keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas
kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan
dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber
daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua
kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif
yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan
cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan
dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk
mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber
daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai
karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana
organisasi.
A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh
suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia
ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi
itu.
18
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam
membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang
antara lain:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan
sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat,
berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi
atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada
kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain
produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk
juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan
perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan
ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan
tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan
19
pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan
SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang
dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam
memprediksi kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk
yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan.
Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan
mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh
organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan
pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi
kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus
sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap
sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih
organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
20
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya
penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin
bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM
dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh
pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin
banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM
sebuah organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan
kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-
nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan
kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki
perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada
permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit
SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi
manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pensiun
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus
dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan
kosong yang harus dicari penggantinya.
21
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar
dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama
(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi
kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di
lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah
besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi
yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan
manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja
yang usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah
kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,
kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat
dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada
informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis
dapat dibagi menjadi 3, yakni:
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat
ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana
strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,
perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di
dalam masyarakat.
22
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada
sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas
kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi
karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja.
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan
ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak
lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini
misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap
pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.
23
2.5 Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen juga
merupakan serangkaian mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan, kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
Maksud dan tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan
sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai
kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon pekerja
yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Proses rekrutmen
berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh
pelamar. Proses rekrutmen perlu dikaitkan dalam dua hal . Pertama, para pencari
tenaga kerja baru perlu mengkaitkan identifikasi lowongan dengan informasi
tentang analisis pekerjaan, karena informasi tersebut mengandung hal-hal penting
tentang tugas apa yang akan dilakukan oleh para tenaga kerja baru yang berhasil
dicari, ditemukan, diseleksi dan dipekerjakan. Kedua, komentar para manajer
yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru itu harus diperhatikan, bahkan
dipertimbangkan dengan matang.
2. Alasan-alasan dasar rekrutmen
Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan
adanya lowongan (vacancy) dengan beraneka ragam alasan, antara lain:
a. Berdirinya organisasi baru
b. Adanya perluasan kegiatan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan
hormat sebagai tindakan punitif
24
f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
g. Adanya pekerja yang meninggal dunia.[5]
3. Kendala-kendala dalam proses rekrutmen
Proses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang mudah dan sederhana.
Banyak hambatan yang ditemukan dalam kegiatan tersebut. Kendala-kendala
dalam proses perekrutan antara lain:
a. Karakteristik organisasi
Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan
sistem rekrutmen dalam organisasi. Karakteistik organisasi tercermin dari sistem
nilai, norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi dan misi organisasi
serta tujuan dan strategi organisasi.
b. Tujuan dan kebijakan organisasi
Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya
manusia yang efektif dan efisien. Efisien adalah kemampuan menggunakan
sumber daya yang benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu. Sementara
efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi, yaitu
memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi dengan tujuannya, semakin
efektif organisasi itu dalam mengendalikan program perekrutan karyawan.
Berbagai kebijakan organisasi dapat menjadi hambatan dalam implementasi
perekrutan. Namun hendaknya manajemen dan karyawan berupaya
menyelaraskkan tujuan organisasi yang berbeda-beda untuk menjadikannya
sebagai kelebihan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan dan kebijakan dapat
memengaruhi proses rekrutmen karyawan, seperti penggabungan atau merger
organisasi yang berbeda bidang, dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan
aspek bisnis.
c. Kondisi lingkungan eksternal organisasi
25
Kondisi lingkungan akan mempengaruhi nasib organisasi secar
keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan
lingkungannya. Apabila ingin bertahan hidup maka organisasi harus beradaptasi
dengan lingkungannya. Apalgi dalam kapasitas penetuan pelaksanaan perekrutan
tentunya kebiasan organisasi melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi
lingkungan tersebut seperti kondisi ekonomi, politik sosial budaya, konsumen,
pemasok,pemerintah, pesaing, lembaga keuangan, karyawan, pemegang saham,
dewan komisaris, faktor demografi, gaya hidup, teknologi dan dimensi
internasional.
d. Biaya rekrutmen organsasi
Biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa cukup besar,
yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika jumlah sumber
tenaga kerja yang akan ditarik sedikit dan diprediksikan mereka akan ditempatkan
ke tempat yang tersebar, hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa
tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit.
Organisasi dapat pula membuka lowongan dimana calon tenaga kerja yang
berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala tersendiri bagi
organisasi yang ingin memperbaharui tenaga kerja karena tuntutan pekerjaan.
Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki anggaran terbatas, tetapi ingin
memperoleh pelamar-pelamar yang berkualitas dan handal, yaitu dengan melalui
biro pencari tenaga kerja online atau bursa kerja online yang di Indonesia masih
terglong barang baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaan-
perusahaan besar memanfaatkan jasa ini.
e. Kompensasi
Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk
menarik calan tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya
menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai pekerjaan.
Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi karyawan
pada sebuah organisasi. Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang
26
cenderung lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenag kerja Indonesia untuk
bekerja di luar negeri.
f. Kebiasaan rekrutmen
Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang dianggap sudah baku
dan dilakukan berulang-ulang akan mampu meningkatkan keahlian seorang
perekrutan dapat berjalan lebih baik. Sementara kebiasan yang salah dan kurang
baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon karyawan
yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana perekrutan
hendaknya menerima masukan yang positif maupun negatif agar tidak bergantung
pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk.
g. Pasar tenaga kerja
Dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membantu
manajemen untuk menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima
sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran dan
permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja.
4. Sumber-sumber rekrutmen
Manajemen memulai proses perekrutan dengan mengingat uraian
jabatan dan spesifikasi jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan dengan
dua cara yaitu:
a. Internal
Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi
dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini memiliki
keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi
dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan
berhasil semakin tinggi. Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja,
loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya rekrutmen
internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen internalpun
27
memiliki keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan maka akan ada
promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Rekrutmen ini dapat
dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau
melalui bagan pergantian untuk tingkat manjemen yang lebih tinggi. Perekrutan
ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan, seperti untuk penyegaran
manajemen atau reformasi manajemen.
1) Job postings
Salah satu teknik rekrutmen dari dalam adalah job postings, dimana
organisasi mengumumkan posisi jabatan yang kosong dalam organissai sehingga
memberikan peluang kepada pegawai untuk bersaing secara sehat dengan
mengajukan lamaran secara formal. Kelebihan teknik ini adalah memberikan
kesempatan yang sama pada semua karyawan yang memenuhi kualifikasi untuk
menjadi calon dan organisasi pun akan mempunyai banyak calon untuk dipilih.
Adapun kelemahan cara ini adalah waktu yang dibutuhkan lebih lama.
2) Referensi manajemen
Dalam cara ini rekrutmen dilakukan melalui referensi dari karyawan
lain dalam organisasi karena telah mengetahui potensi dan keahlian karyawan
yang direkomendasikan pada manajemen untuk pekerjaan yang dimaksud.
Kelebihannya, karyawan telah mengenal karakter dan keterampilan kandidit, lebih
cepat, serta dari segi biaya lebih murah. Kelemahanya, manajemen tidak
mengenal orang-orang selain pegawai dalam organisasi yang mungkin
mempunyai keahlian yang lebih bervariasi dibandingkan dengan hanya merekrut
berdasarkan referensi karyawan sendiri. Juga mungkin adanya diskriminasi. Sebab
karyawan akan cenderung mereferensikan teman-temannya sendiri yang memiliki
sikap, sifat dan latar belakang yang hampir sama.
3) Serikat buruh
28
Teknik ini masih sangat jarang dipakai, terutama di negara
berkembang seperti Indonesia. Tetapi metode ini sudah cukup sering diterapkan di
negara maju, dimana organisasi serikat buruh (union) memiliki kekuatan yang
solid dan mempunyai hak serta kedudukan yang sama dengan manajemen. Untuk
itu manajemen dengan organisasi buruh hendaknya mempunyai visi yang sama
dalam mencapai sasaran organisasi. Tujuan yang berbeda tidak lagi menjadi suatu
pertentangan yang besar.
b. Eksternal
Perekruten tenaga kerja eksternal berusaha menarik tenaga kerja dari
luar organisasi. Dapat dilakukan dengan menggunakan iklan posisi pekerjaan
melalui surat kabar atau universitas yang akan menghasilkan lulusan yang
dihendaki. Proses rekrutmen dapat menjadi mahal terutama banyak tenaga kerja
baru yang meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau dua tahun.
Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen
dengan cara lain adalah dengan bekerja sama dengan lembaga swasta, baik formal
maupun informal, departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya masyarakat
untuk merekrut calon yang potensial.
a. Iklan surat kabar dan majala
b. Agen tenaga kerja pemerintah
c. Agen tenaga kerja swasta
d. Sewa (Leasing)
e. Open house
f. Nepotisme
g. Lembaga pendidikan dan universitas
h. Perekrutan elektronik.
29
2.6 Teknik Wawancara
Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa
Indonesia untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau
Inggris), yang digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang
yang mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai
disebut pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.
Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk
mendapatkan keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah.
Wawancara sering kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk
keperluan penulisan berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi
wawancara juga dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya,
penelitian, atau penerimaan pegawai.
Hal Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara.
3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara.
4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara
Menyusun Kerangka Wawancara :
Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan
menjadi sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle
dikembangkan menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan
angle apa yang patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan
pertanyaan dalam cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan
membantu Anda dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari
topik. Selain itu juga akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus
terhadap topik wawancara.
Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di
Perhatikan :
30
1. Menjaga Suasana
Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih rileks,
sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun membahas masalah
yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman dan baik memerlkan
waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang akan dipercakapkan lebih enak
kalau dibuka dengan hal-hal yang umum. Misalnya, soal keadaan nara sumber
baik itu masalah kesehatan, hobi dan sebagainya yang mungkin menyetuh hati.
Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya
nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat baru.
Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa dikurangi, lebih-
lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat terbatas, pewawancara harus
tanggap. Itupun juga kita dibicarakan sebelum melangsungkan wawancara. Dalam
menjaga suasana ini sudah selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara
sumber marah atau tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan
marah-marah atau memojokkan nara sumber.
2. Bersikap Wajar
Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang
benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai persoalan.
Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih tinggi dari nara
sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau mengangkatnya. Pewawancara juga
harus bisa mencegah supaya nara sumber tidak berceramah, karena itu persiapan
menghadapi berbagai karakter ini sangat diperlukan.
Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai
materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan diri agar
tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak menguasai
masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui, sehingga bisa
memahami persoalan yang akan digali.
3. Memelihara Situasi
31
Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang menghadapi
nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai-pandai memelihara situasi
supaya mendapat informasi yang dibutuhkan dan jangan sampai terjebak ke dalam
situasi perdebatan dengan nara sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari
situasi diskusi yang berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke
arah interograsi apalagi menghakimi.
Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait
dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga
dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga
menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan mendapat
informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Dalam
menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari celah untuk
kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih jelas.
4.Tangkas Menarik Kesimpulan
Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia
mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik kesimpulan
dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara terus bisa dilanjutkan
secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan wartawan pada saat mengambil
kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara sumber harus mengulang kembali apa
yang telah disampaikan. Kalau itu terjadi berulangkali maka akan membuat nara
sumber bosan, sehingga wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi
menjadi tertutup. Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara
sumber takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu
kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam setiap
wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada kata yang
kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek kebenaran arti dan
ejaannya.
5. Menjaga Pokok Persoalan
32
Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara
agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-banyaknya dan
hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok persoalan ini diliputi
perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari pejabat atau mempunyai
otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk menjaga situasi ini ada anjuran
pewawancara mengikuti apa yang dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti
pembicaraan nara sumber diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan
berusaha mempertajam pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang
dibutuhkan. Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang
kerusakan lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi
di tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari
pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera
mengembalikan inti persoalan.
6. Kritis
Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat
informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu diperlukan
kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan pokok pembicaraan
yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan kaitan dengan kemampuan
menangkap setiap kata dan kalimat yang disampaikan oleh nara sumber.
Kekritisan tersebut tidak hanya menyangkut pokok persoalan, tetapi juga
menangkap gerakan-gerakan yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan
kalau kritis menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah
mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan sebagainya. Ini
penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga benar-benar utuh dan
penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang memberikan keterangan
dalam keadaan gelisah, terus menerus mengepulkan asap rokok dan sebagainya,
hal ini harus ditangkap sebagai isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan.
Dengan demikian pembaca mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering.
7. Sopan Santun
33
Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini menyangkut
etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat perhatian dan dipegang
teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali sudah mengkenal betul, tidak bisa
bersikap sembarangan, sombong atau perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan
merokok, sementara nara sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan
tempat wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di akhir
wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara sumber,. Karena
telah memberikan kesempatan dan mendapatkan informasi dari hasil wawancara. Pada
akhir wawancara pesan kepada nara sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada
data yang diperlukan ternyata masih kurang.
Semua jenis wawancara akan terlaksana dengan baik bila dipenuhi
teknik-teknik berikut:
1. Menggunakan daftar pertanyaan yang tersusun baik, yang sudah disiapkan
lebih dulu;
2. Memulai wawancara dengan pertanyaan-pertanyaan yang ringan;
3. Mengajukan pertanyaan secara langsung dan tepat;
4. Tidak malu bertanya bila ada jawaban yang tidak dimengerti; dan
5. Mengajukan pertanyaan tambahan berdasarkan perkembangan wawancara.
34
2.7 Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di
perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini
dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga
kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang
dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan,
pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan
kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk
mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat
dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan
mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara
aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan
pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini
yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan
pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja
yang baik.
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan
tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat
9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja
pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian
SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung
jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang
ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu
dalam jabatan atau fungsi saat ini.
35
Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua
dari manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan
secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan
hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah
serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu
instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil
perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,
kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/
instansi pendidikan semakin besar.
Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah
berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan
rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan
sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas
dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan
sifat-sifat kepribadian.
Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk
membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna
meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya
sebagai berikut :
1. Tujuan Pelatihan SDM
Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat
secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten
dalam pekerjaan.
Membantu memecahkan persoalan operasional.
Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.
36
Tujuan Pengembangan SDM
o Meningkatkan produktivitas.
o Meningkatkan mutu tenaga kerja
o Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
o Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat
dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan
baik.
o Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
o Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
o Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum
a. Pelatihan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:
Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.Efek
terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
b. Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan
datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan
perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan
karir relatif tinggi.
37
2.8 Orientasi, Penempatan dan PHK
Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan
merupakan satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas kerja dan
kepuasan kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung untuk berhenti
pada bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti ini cukup banyak
terjadi. Melalui penempatan setidaknya dapat:
1. Mengurangi Ketidaksesuaian
Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan
psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. Perbedaan
antara harapan dan kenyataan disebut “ketidaksesuaian kognitif”. Apabila
ketidaksesuaian itu terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru
itu berarti dapat berhenti.
2. Berhentinya Pekerja Baru
Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya
rekrutmen dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada
departemen SDM, pembuatan payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan
dan alat pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.
Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya berhentinya
karyawan, yaitu dengan memberdayakan program orientasi untuk memenuhi
keinginan karyawan. Jika hal itu terjadi, baik karyawan maupun perusahaan akan
diuntungkan.
A. Pengenalan (Orientasi)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan
individu terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar
mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru.
Orientasi meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi,
tugas-tugas, dan orang-orangnya.
38
1. Tujuan Pengenalan (Induksi)
Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru,
penyelianya langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini
karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut:
a) Sejarah organisasib) Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasic) Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.d) Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti
keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi formal.
e) Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan, dan jasa-jasa karyawan lainnya.
f) Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.
Program-program orientasi formal biasanya bergantung pada
departemen sumber daya manusia dan penyelian. Program orientasi “dua tingkat”
digunakan karena isu-isu yang dicakup dalam orientasi masuk dalam dua kategori
luas: topik-topik umum yang penting bagi sebagian besar karyawan baru dan isu-
isu spesifik berkaitan dengan pekerjaan yang hanya penting bagi para pemegang
jabatan tertentu saja.
1. Manfaat Program Pengenalan
Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya
kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat
belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari
penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi
dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah
bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan
perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan
lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.
2. Tindak Lanjut Pengenalan
39
Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang
dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa
yang diinformasikan dalam masa pengenalan
Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau
daftar checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang
kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa
topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak
informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu
departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang
dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan
langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah
terpenting dari tindak lanjut program orientasi.
3. Implikasi Internasional
Yang menjadikan pengenalan luar negeri berbeda ialah adanya
pengenalan tentang adat istiadat/budaya, bahasa, dan perbedaan hukum bisnis.
Orientasi internasional juga harus mencakup tindak lanjut tamabahan. Sebelum
karyawan tersebut tiba di negara tujuan, bantuan mungkin dibutuhkan, seperti
mengetahui kebiasaan lokal, rumah tinggal, tempat belanja, dan sekolah.
Departemen SDM mungkin dipanggil untuk mencarikan pekerjaan bagi pasangan
si karyawan (bila karyawan itu membawa istri atau suami). Kalau tidak, mungkin
saja tekanan dari keluarga dapat mendorong permintaan untuk kembali ke negara
asal. Semua ini berlaku bagi karyawan yang akan ditugaskan ataupun akan
kembali ke negara asal. Faktor tindak lanjut yang baik dan supervisor dapat
menjadi amat penting bagi keberhasilan penempatan internasional
A. Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada
posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan
lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi
40
penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau
memindahkan pada posisi yang lain.
Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar
perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang
disebut inplacement atau penempatan internal.
Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini,
biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan
penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi
nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan
konseling kepada para karyawan.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu
promosi, transfer dan demosi.
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan
atau level. Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward
system), atau usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua
permasalahan.
Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat membedakan antara
karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit
digunakan, keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu
karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Kedua, adalah
Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki
manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun
tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang
pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lainnya.
Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada
umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini
41
adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut.
Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan
dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada
perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk
menghilangkan/mengurangi promosi yang menyimpang dan memerlukan
pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja karena mereka akan
dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi
pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja.
2. Transfer dan Demosi
Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang
tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan
yang bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-
career families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti
bekerja. Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan
beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung dengan jaringan
profesional lainnya melalui organisasi “Manajemen sumber Daya Manusia dan
Masyarakat” setempat. Hubungan kerja sama ini dapat digunakan untuk mencari
lapangan kerja bagi suami atau istri karyawan yang dipindahkan ke suatu kota.
Dalam beberapa kasus ekstrim, terutama dalam transfer yang bersifat
internasional, perusahaan mungkin akan menyarankan untuk memberikan gaji
yang lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya.
Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari
satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang
menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut
terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak
baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.
Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu mendorong
42
karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya. Daripada memutuskan
hubungan kerja, perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan karyawan dan
ditempatkan pada level tanggung jawab yang lebih rendah. Tetapi pada
kenyataannya, demosi justru menimbulkan segi negatif bagi moral karyawan,
yaitu patah semangat, karyawan tersebut tidak terlalu produktif lagi, dan makin
jelek loyalitasnya.
3. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang
pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan
kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk
melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan
baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah
untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer
serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan
demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan
dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini,
biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi
supervisor.
Program job posting sendiri juga digunakan oleh pengelola pelatihan.
Banyak perusahaan yang mempekerjakan lulusan sarjana untuk program
pelatihan. Untuk kemudian para alumni pelatihan diberikan kesempatan untuk
mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.
A. Permberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari
individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.
Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau
alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
43
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut
terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya
mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika
seorang karyawan melahirkan, merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit,
atau pun menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,
karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang
berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena
pengunduran diri, pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari
pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah
pengunduran diri yang bersifat sukarela.
Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah
pensiun dini yang mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun
normal yang berlaku di perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah
karena adanya promosi yang berantai pada beberapa lapis pekerja yunior.
Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga
ketika mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri
yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.
Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan
perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini
diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi
tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.
4. Pencegahan Separasi
a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat
dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,
44
supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap
karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik
tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas
lainnya.
b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu
alasan pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja,
penjagaan kesehatan secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja
untuk menjaga kesehatan karyawan.
c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga
kerja beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan
selama masa resesi yang buruk sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka
yang diperlukan bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer
karyawan membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan ekonomi yang
dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja bagi para karyawan. Layoff
juga dapat dikurangi melalui pendekatan part-time layoff, yaitu memperbolehkan
pengusaha untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari saja di setiap
minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat memberlakukan pemerataan
layoff bagi seluruh karyawan sambil mensyaratkan pengusaha untuk
mempertahankan karyawannya tanpa melakukan layoff.
d. Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk
mengurangi terminasi karena buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang
efektif, karyawan baru dan karyawan lama dapat diajarkan bagaimana mereka
dapat bekerja secara sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat
penting bagi suksesnya perusahaan.
45
2.9 Perencanaan dan Pengembangan Karier
A. Perencanaan Karier
1. Pengertian perencanaan karier
Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama
kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang
kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai
individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya.
Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai
berikut:
a. Pendidikan formalnya
b. Pengalaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaanya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktifitas kerjanya
2. Ruang lingkup perencanaan karier
Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:
a. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan
Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip
rentang kendali (span of control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena
Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki
kepangkatan tersebut.
46
Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu
memperhatikan faktor-faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung
jawab yang dipikul pejabat yang bersangkutan.
b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.
Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan
eselon-eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi
bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian
kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut.
Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota
organisasi mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat
ditentukan:
1) Besar kecilnya misi organisasi
2) Berat ringannya tugas pekerjaan
3) Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan
4) Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun
5) Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan
Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan
organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.
Manfaat perencanaan karier adalah:
• Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)
• Menurunkan perputaran karyawan
• Mengungkap potensi kayawan
• Mendorong pertumbuhan
• Mengurangi penimbunan
47
• Memuaskan kebutuhan karyawan
• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
3. Penyusunan perencanaan karier
Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu
jabatan pokok, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu
jabatan.
a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang
Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya
menunjang langsung tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya
dalam dunia pendidikan jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani
operasional pendidikan dan pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya
menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang
dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian keuangan.
b) Pola jalur karier bertahap
Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan
berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang
membentuk karier seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan
dan pengalaman tugas dari masing-masing individu.
c) Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang
diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam
organisasi. Disini sangat diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan
kemampuan pribadi masing-masing.
d) Tenggang waktu
48
Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara
tegas dan tepat.
4. Pertimbangan dan perencanaan karier
a. Masa jabatan yang singkat
Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:
1) Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya
2) Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan
3) Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah
menyiapkan diri untuk tugas baru
4) Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk mengetahui
penyebabnya.
b. Masa jabatan yang terlalu lama
Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat, akibat-
akibatnya antara lain:
1) Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi
2) Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam
bekerja
3) Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan yang
berarti
4) Menimbulkan iklim kerja yang statis
c. Keinginan pindah jabatan
Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:
49
1) Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil sehingga tidakmudah
mengembangkan diri
2) Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang
3) Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan untukmeniti karier lebih
lanjut
5. Informasi dan konseling pada perencanaan karier
a. Informasi karier
Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier
bagi para anggota organisasi/karyawan memudahkan anggota organisasi untuk
mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang/arah karier dalam organisasi.
Pemberian informasi karier dapat dilakukan melalui ceramah, pidato pengarahan,
surat edaran, lokakarya, seminar, social meeting, dan sebagainya.
b. Konseling karier
Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari
bahwa karier merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana
karier yang ditetapkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidupnya.
Sehingga perlu adanya bimbingan karier untuk penilaian pribadi dalam suatu
organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat, bakat, kemampuan,
motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral seseorang.
6. Manfaat perencanaan karier
Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:
a. Mengembangkan karyawan yang dapat dpromosikan. Perencanaan karir dapat
membantu suplai karyawan internal terutama karyawan yang potensial.
b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir
individual dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja.
50
c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karir yang jelas
mendorong individu untuk menggali potensi masing-masing untuk mencapai
sasaran karir yang diinginkan.
d. Mendorong perubahan. Perencanaan karir yang baik mendorong semangat kerja
karyawan dan motivasi kerja dapat dipelihara.
e. Mengurangi penimbunan. Perencanaan karir dapat membantu karyawan yang
tidak berkualifikasi untuk maju.
f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Perencanaan karir berarti adanya pengakuan
dan penghargaan terhadap individu karyawan.
g. Membantu pelaksanaan kegiatan-kegiatan karyawan yang telah disetujui.
Perencanaan karier yang efektif dan realistis mendorong para pekerja dapat lebih
proaktif dan dapat mengantisipasi setiap masalah dan tantangan secara lebih baik.
B. Pengembangan Karier
1. Pengertian pengembangan karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah
ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Tahap perkembangan karier
Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka,
program karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam
berbagai tahap kehidupan dan kariernya.
a. Karier awal
Karir awal/tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk
memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaannya.
51
Hambatan-hambatan dalam karier awal (early career)
Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai
Adanya penyelia yang tidak kompeten
Intensivitas terhadap aspek politis organisasi
Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal
Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluaian kinerja dari karyawan
yang baru diangkat/baru memulai berkarier
Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua serta manajer
yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan dan minat
Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut organisasi.
Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
b. Karier pertengahan
Tahap karier pertengahan(middle career) kerap kali meliputi pengalaman baru,
seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari
organisasi lain, kesempatan vasibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi,
dan pembentukan nilai seseornag bagi organisasi.
c. Karier akhir
Pemberian pelatihan kepada penerus, penguranagn beban kerja, atau
pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah agar
tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun.
3. Pengembangan karier secara individual dan organisasional
a. Pengembangan karier secara individual
Ada enam kegiatan pengembangan karier secara individual yaitu
sebagai berikut:
52
a. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja
yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya
kemajuan karier sangat tergantungpada prestasi.
b. Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti
menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan
kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang
berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-
sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan eksposure terutama melalui
prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan
masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.
c. Permintaan berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di
tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai
sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional
berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu
dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji,
dan pengalaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier dan
pengelaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain
sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering
digunakn akan merugikan karyawan sendiri.
d. Kesetiaan pada organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier
tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada
diri para sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering
53
kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para professional (yang
kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang
terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja
e. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier
informal. Karyawan atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa
hubungan diantara merka ada dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor
dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karier,
seperti program-program latihan, transfer, atau promosi maka dia sponsor.
Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan
kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering
sponsor karyawan adalah atasan langsung.
f. Kesempatan untuk berkembang
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program
latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka
memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi
departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal
maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.
b. Pengembangan karier secara organisasional
Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada
usaha-usaha individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan
kepentingan organisasi, untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan
organisasi, maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen
personalia, dapat mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota
organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-program latihan, kursus-
kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi
apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-
program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak
54
menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier
personalia dalam organisasinya. Proses penyusunan jalur karier dalam sebuah
organisasi disebut perencanaan karier organisasional.
Sebagaian besar organisasi mengarahkan program perencanaan karier
untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini:
a) Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif
b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karier
tradisional atau karier yang baru
c) Pengembanagn sumber daya manusia yang lebih efisien didalam dan diantara
divisi dan atau lokasi geografis
d) Meningkatan kinerja malalui pengalaman on the job training yang diberikan
oleh perpindahan karier vertikal dan horisontal
e) Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya
putaran karyawan
f) Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
a. Pilihan pengembangan karier
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta
pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan
karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan kemapuannya.
Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang
baik bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau jalur
pengembangan karier meliputi.
1) Enrichment
55
Yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau
assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan
secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier.
2) Lateral
Yaitu pengembangan kearah samping sesuatu pekerjaan yang lain
yang mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman
yang lebih luas, tentang baru serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih
besar.
3) Vertical
Yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai
tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di banding keahlian khusus atau
keahlian khusus yang baru.
4) Relocation
Yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat
yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan
kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
5) Exploration
Yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di
dalam unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat
menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang
akan di pilih.
6) Realignment
Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan
sesuatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk
mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan
56
tersebut kearah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang
yang baru.
Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-
jalur seperti di atas merupakan panduan kekuatan dan kepentingan antara
perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang dapat
menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi profesionalisme. Artinya
pengembangan karier karyawan tidak semata kearah structural tetapi juga
mengembangkan expertise kearah fungsional, dengan demikian posisi fungsional
mempunyai peran sebagai equal partner posisi structural.
b. Peranan dan depertemen personalia dalam pengembangan karier
Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-
usaha individu saja, karena tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi.
Sebagai contoh: karyawan mungkin minta berhenti atau pindah ke perusahaan
lain. Atau karyawan bias tidak acuh terhadap kesempatan-kesematan karier
mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan
pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen
personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi
para karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu mengusahakan
dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan
membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan
kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.
Dukungan manajemen. merupakan berbagai usaha deparemen personalia untuk
mendorong pengembangan karier akan mempunyai dampak kecil tanpa dukungan
dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak adalah krusial untuk
mendapatkan dukungan para manajer lainnya.
Umpan balik. Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka
adalah sulit bagi para karyawan untuk eneruskan persiapan bertahun-tahun yang
kadang-kadang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Departemen
personalia dapat memberikan umpan balik ini dalam beberapa cara, yaitu: dengan
57
membertahukan kepada para karyawan secara periodic mengenai prestasi kerja
mereka. Untuk melaksanakan ini, banyak departemen personalia mengembangkan
berbagai prosedur evaluasi. Bila prestasi kerja jelek, umpan balik ini
memungkinkan karyawan untuk memperbaiki usaha-usaha atau menyesuaikan
rencana pengembangan karier mereka. Tipe umpan balik lain berkaitan denan
program kesempatan. Seseorang yang lama tidak dipromosikan akan merasa
bahwa pengembangan kariernya tidak berguna. Calon yang tidak berhasil untuk
mengisi lowongan pekerjaan internal harus diberitahu mengapa mereka tidak
memperoleh kesempatan karier. Umpan balik ini mempunyai tiga tujuan:
a) Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih
bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya, bila
mereka “qualified”.
b) Untuk memperjelas mengapa mereka tidak terpilih
c) Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus
diambil.
Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin mencapai
suatu karier dalam organisasai, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah
lingkungan yang memuaskan. Bila mereka akan lebih terarah menuju peningkatan
kesempatan-kesempatan karier dalam organisasi.
4. Tujuan pengembangan karier dan analisis karier yang sukses
Dari segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam perlakuan organisasi
terhadap karyawan, yaitu:
a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu
dengan memeberikan ganjaran yang sesuai
b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang
lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan
sikap yang dialami pekerja
58
c. Organisai perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk
mengisi suatu jabatan, yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya.
5. Tanggung jawab pengembangan karier
Dalam hal tanggung jawab, pengembangan karier dibedakan menjadi dua
pendekatan yaitu:
1) Dengan pendekatan tradisional
• perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi/
perusahaan secara sepihak.
• Pelaksanaan pengembangan karier tergantung sepenuhnya pada organisasi.
• Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi
• Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan promosi ke
jenjang/ posisi yang lebih tinggi.
2) Dengan pendekatan baru
• pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke jabatan/
posisi yang lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah motivasi untuk maju
dalam bekerja diligkungan suatu organisasi
• sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami kemajuan
dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan/ posisi yang
dipercaya oleh organisasi. Karena dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
• Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan dalam
bekerja, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/ keahlian, sehingga
menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja yang kompetitif.
• Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam
bekerja merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata lain, pengembangan
59
karier berada ditangan pekerja masing-masing, yang memerlukan kemampuan
mengelola (manajemen) diri sendiri.
Dari dua pendekatan seperti yang telah disebutkan diatas, pedekatan secara
traditional memiliki kelemahan:
a) Pengembangan karier berlangsung tidak efektif
b) Perusahaan sulit unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
6. Manajemen pengambangan karier
Setiap pekerja yang merencanakan pengembanagn karier perlu bersikap dan
bertindak sebagai berikut:
a. Memilih bidang pekerjaan
b. Memahami dan meneriam kedudukan yang sekarang
c. Merencanakan jalan keluar
Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah:
1. Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif merencanakan dan
melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan
karier yang sukses
2. Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari organisasi untuk
membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam
mengembangkan karier
Bantuan organisasi dalam pengembagan karier dapat berupa hal-hal sebagai
berikut:
a. organisasi harus menempatkan para pekerja sebgai pertner yang harus dibantu
sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya
60
b. organisai wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan
keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan
c. organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar menegelola
kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembnagannya
d. data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan SDM sebagai keputusan masa
mendatang dapat dipadankan dengan tujuan pekerja dalam manajemen
pengambangan karier
e. organisasi harus memepergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat
menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu
f. hubungan kebutuhan pengembnagan karier pekerja secara individu dengan
kebutuhan pengambangan kerier organisasi harus sejalan
Lewat proses dan pengembangan karier tersebut dapat diupayakan
pembinaan karyawan kearah ”the right on the right place”
61
2.10 Manajemen Kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini.
Jika dikelola dengan baik, kompensasi akan membantu perusahaan
untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan
dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada
sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan
penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam
pembayaran yang dirasa kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-
keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan
psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan,
yang pada gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan yang semakin
parah. Sebaliknya apabila terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan
perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menimbulkan
kegelisahan, persaaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan
karyawan.
Manajemen Kompensasi
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan,
melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme
kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan
penerimaan antara individu dan organisasi.
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa
62
pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan
pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bias menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin mungkin menginginkan untuk
menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik
pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan
konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.
Tujuan manajemen kompensasi efektif,meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk
memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive
terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha
berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif
dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran
dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama
dibayar dengan besara yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran
terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di
pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
63
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana
kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab,
dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh
dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas
standar.
6. Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami
oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk
dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder disbandingkan
dengan tujuan-tujuan lain.
Perancangan Manajemen Kompensasi Berbasis Kompetensi
Konsep Kompetensi
Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu karakteristik dasar
individu yang memiliki hubungan kausal atau sebab akibat dengan kriteria yang
64
dijadikan acuan, efektif, atau berperformansi superior di tempat kerja, atau pada
situasi tertentu.
Karakteristik dasar yang dimaksud adalah bahwa kompetensi harus
bersifat mendasar dan mencakup personality atau kepribadian seseorang dan dapat
memprediksikan sikap seseorang pada situasi tertentu yang sangat bervariasi dan
pada aktivitas pekerjaan tertentu.
Hubungan kausal berarti bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau
digunakan untuk memprediksikan performansi (superior) seseorang. Kriteria yang
dijadikan acuan berarti bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksi
seseorang yang bekerja dengan baik atau buruk, sebagaimana terukur pada criteria
spesifik atau standar. Contoh criteria adalah volume penjualan atau jumlah
pelanggan yang dapat dipertahankan/dilayani.
Kompensasi berbasis kompetensi
Competency – based pay adalah suatu kompensasi untuk individu
yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan
yang diperannya.
Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang
memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi
yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.
Karakteristik individu yang sesuai dengan gaji tinggi dapat
berdasarkan faktor-faktor demografi (senioritas, status minoritas) atau kompetensi
(pengalaman, potensial, kreativitas, inisiatif, loyalitas, institusional, memory,
portabilitas, atau pengaruh dari bahasa lain).
Seringkali sangat sulit untuk memberikan kompensasi bersesuaian
dengan karakteristik individu. Hal ini perlu dipertimbangkan apakah karakteristik
ini akan dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan.
65
2.11 Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan
formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut
Dessler(2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat
ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang
memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-
sumber luar. Dalam metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan
penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan
eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik 360o menyediakan ukuran yang
lebih objektif untuk menilai kinerja.
Kriteria Kinerja
Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi
menjadi beberapa kritera,yaitu :
1. Ciri-ciri
Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif
merupakan dasar untuk evaluasi.
2. Perilaku
Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi
dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau
kompetensi.
3. Kompetensi
66
Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku,
dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan
Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan
sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang
tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan
pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.
Tanggung-jawab Penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi,
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan
desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk
adalah:
1. Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena
dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.
2. Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas
manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari
kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya,
kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.
3. Rekan Kerja
67
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang
memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
4. Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka
memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.
5. Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan
komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-
jawab.
Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval
waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua
kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang
berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali
selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim
dilakukan.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja
yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur
faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat
inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5,
yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan
begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
68
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan
terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai
harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja
yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high
unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan
karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran
untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan
perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan
atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini
sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar
yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan.
Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi
rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini
dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar
yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai
dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan.
Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan
pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah.
Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau
sebanding.
69
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam
sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh
para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam
kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40
persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam
kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila
sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan
“dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang
lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja
yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian
pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima
tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu
membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang
berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan
penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah
kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang
lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang
sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (job related
factors) dapat meningkatkan objektivitas.
70
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor
sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau
buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai
tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari
seharusnya. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang
pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat
biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat
tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila
pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala
penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari
kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja
yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama.
Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada
saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode
waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang
berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau
usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja,
diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.
71
Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang
efektif, adalah:
1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan
pekerjaan / valid.
2. Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang
tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.
3. Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang
sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
4. Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada
seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak
sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian,
para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.
5. Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang
seberapa baik kinerja mereka.
6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
72
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan
akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian
memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil
penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.
Kegunaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja.
73
BAB 3
PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen.Sixth edition. Newyork:
John Wiley & Sons.lnc
Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT.
Indeks. Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper
Saddle River. New Jersey
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV.
Andi Offsetl
http://www.amheru.staff.gunadarma.ac.id/
http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-
dan.html
http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2200836-tujuan-wawancara/
http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2170427-pengertian-dan-
fungsi-wawancara/
http://id.shvoong.com/humanities/theory-criticism/2035973-pengertian-
wawancara-dan-teknik-wawancara/
Handayawat,K.U,2013.Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Hani,T,2001.Manajemen Sumber Daya Manusia,Yogyakarta:CV.Andi Offset
Handoko.
www.insanperforma.co.id
Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 1.
Jakarta : Indeks.
74
Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 2.
Jakarta : Indeks.
http://anapriyangga.blogspot.com/2010/09/perencanaan-dan-pengembangan-karir.html
75