raport końcowy z badań jakościowych przeprowadzonych w ...€¦ · 1.2 zatrudnienie w małych...

1

Raport końcowy z badań jakościowych przeprowadzonych

w ramach projektu: „Intermentoring w małej firmie – zarządzanie

kompetencjami“

2

SPIS TREŚ CI

1. WPROWADZENIE – SYTUACJA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW W WOJEWÓDZTWIE

MAZOWIECKIM ..................................................................................................................................3

1.1 SYTUACJA GOSPODARCZA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM

PODMIOTÓW Z WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO. .................................................................................... 4

1.2 ZATRUDNIENIE W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM

SYTUACJI W WOJEWÓDZTWIE MAZOWIECKIM. ............................................................................................. 8

1.3 SYTUACJA FINANSOWA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW, ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM

SYTUACJI W WOJEWÓDZTWIE MAZOWIECKIM. .......................................................................................... 10

2. DIAGNOZA PROBLEMÓW SEKTORA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW ......................... 19

2.1. PROBLEMY SEKTORA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA MAZOWSZU .............................................. 19

2.2. WYZWANIA SEKTORA MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW NA MAZOWSZU ............................................ 23

3. WNIOSKI Z PRZEPROWADZONYCH CASE STUDY ........................................................... 25

3.1 ZRÓŻNICOWANIE FIRM .......................................................................................................................... 25

3.2 STOSOWANE NARZĘDZIA INFORMATYCZNE ....................................................................................... 26

3.3. PLANOWANIE STRATEGICZNE W FIRMACH (NARZĘDZIA, ANALIZY, PODEJŚCIA) ......................... 26

3.4 ZARZĄDZANIE KADRAMI W FIRMACH .................................................................................................. 28

3.5 INTERMENTORING W FIRMACH ............................................................................................................ 31

3.6 PERSPEKTYWY FIRM, KONKURENCJA I OTOCZENIE ........................................................................... 32

3.7 WNIOSKI .................................................................................................................................................. 34

4. OPIS WSTĘPNEJ PROPOZYCJI PLATFORMY ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI ... 37

5. WNIOSKI DO STRUKTURY NARZĘDZIA PŁYNĄCE Z PRZEPROWADZONYCH BADAŃ 41

5.1 WNIOSKI ODNOŚNIE OBSZARU „PLANOWANIE STRATEGICZNE“. .................................................... 41

5.2 WNIOSKI ODNOŚNIE OBSZARU „ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI“. ............................................... 42

5.3 WNIOSKI ODNOŚNIE OBSZARU „INTERMENTORING“ ........................................................................ 47

6. ANEKS ............................................................................................................................................ 48

3

1. Wprowadzenie – sytu acja małych p rzed siębiorstw w wojewód ztwie

mazowieckim

Niniejszy rozdział stanowi wprowadzenie w raporcie na temat małych przedsiębiorstw funkcjonujących

na obszarze województwa mazowieckiego. Przed przedstawieniem wyników przeprowadzonych

badań, zostanie nakreślona ogólna sytuacja małych przedsiębiorstw na Mazowszu, a w przypadku

braków aktualnych danych regionalnych, analiza będzie odnosić się do ogólnopolskiej sytuacji małych

przedsiębiorstw. Dodatkowo, część przywołanych danych, na skutek braku danych sprofilowanych

jedynie na małe podmioty, dotyczyć będzie szerszej grupy, jaką są mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa (MSP). Przywołane dane będą najczęściej odnosić się do sytuacji w 2009, 2010 roku

(analizy przygotowane w 2011 roku), jednak w przypadku istnienia analiz za rok 2011, również zostaną

one przywołane. W dalszej części raportu zaprezentowane zostaną dane z przeprowadzonych badań

jakościowych.

W przedmiotowej części raportu podjęto próbę scharakteryzowania sytuacji gospodarczej, rynku

pracy, wyników finansowych oraz szczególnych cech zarządzania w przypadku małych przedsiębiorstw,

ze szczególnym uwzględnieniem regionu mazowieckiego.

Aktualnie obowiązująca definicja (zarówno w prawie polskim, jak i unijnym1) bierze pod uwagę takie

kryteria jak: liczbę zatrudnionych, obrót/suma bilansowa i niezależność. Poniższa analiza odnosić się

będzie jednak do klas wielkości podmiotów, wyznaczonych jedynie liczbą osób zatrudnionych w

przedsiębiorstwie. Zatem, za mikro podmioty uważać się będzie firmy zatrudniające do 9 pracowników,

za jednostki małe- przedsiębiorstwa zatrudniające od 10 do 49 pracowników, za średnie podmioty-

przedsiębiorstwa zatrudniające od 50 do 249, zaś za duże- podmioty zatrudniające 250 i więcej osób.

1Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z 02.07.2004 roku (Dz.U. z 2010 nr 220 poz. 1447) oraz Zalecenie

Komisji Europejskiej 2003/361/EC.

4

1.1 Sytuacja gospodarcza małych przedsiębiorstw, ze szczególnym

uwzględnieniem podmiotów z województwa mazowieckiego.

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią szczególny dział polskiej gospodarki, ze względu na wysoką

liczebność i znaczący udział w wypracowaniu PKB. MSP w 2009 roku generowały 48,8% polskiego

PKB. Należy jednak zaznaczyć, że to najmniejsze (mikro) przedsiębiorstwa stanowiły aż 30,4% tego

udziału. W porównaniu do mikro firm, udział małych przedsiębiorstw był kilkukrotnie niższy (ok. 8%)2.

Ponadto, dane Eurostatu z 2009 roku świadczą o dużo niższym poziomie rozwoju małych

przedsiębiorstw w Polsce, w porównaniu do przedsiębiorstw w Unii Europejskiej (UE). Poziom rozwoju

mierzony był udziałem tego sektora w wartości dodanej brutto wytworzonej w podmiotach

gospodarczych. Polskie małe przedsiębiorstwa wytwarzały 11,5% wartości dodanej brutto

wszystkich przedsiębiorstw, a było to zdeterminowane stosunkowo niską liczbą małych podmiotów,

w porównaniu do innych grup. Dla porównania, w UE poziom ten oscylował wokół 19%. Warto jednak

zauważyć tendencję wzrostową udziału małych polskich przedsiębiorstw w PKB od 2007 roku. W

przypadku dynamiki wartości dodanej brutto na jeden podmiot, małe przedsiębiorstwa osiągały

gorsze wyniki (wzrost o 33,7%) w porównaniu do firm mikro (47,0%) oraz dużych (40,5%). Małe firmy

wypadły lepiej jedynie w zestawieniu z podmiotami średnimi (30,3%)3.

Analiza liczby funkcjonujących podmiotów w Polsce w 2009 roku wykazuje, że przedsiębiorstwa mikro,

małe i średnie stanowiły zdecydowaną większość w całkowitej liczbie podmiotów w Polsce (99,8%).

Podobna sytuacja występowała w UE, jednak polską specyfiką jest dominacja mikrofirm (96%

całkowitej liczby przedsiębiorstw). Udział małych podmiotów był niewielki (2,8% w porównaniu ze

średnią w UE kształtującą się na poziomie 6,9%). Średnie przedsiębiorstwa stanowiły jedynie 1%

całkowitej liczby, a jeszcze mniej liczną grupą były podmioty duże (0,2%). Analitycy tego sektora

zaznaczają jednak, że struktura poszczególnych grup przedsiębiorstw, ze względu na ich wielkość,

zmierza w kierunku spadku udziału mikropodmiotów i wzrostu pozostałych grup, w tym małych

przedsiębiorstw4. W 2010 roku, jak w latach poprzednich, dominowały podmioty małe (98,9%, w tym

95,9% mikroporzedsiębiorstwa). Udział jednostek średnich i dużych pozostał, w porównaniu z rokiem

2009, w tej samej proporcji (0,9%- podmioty średnie oraz 0,2%- duże)5.

2 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP, Warszawa 2011, s. 13. 3 Raport o stanie…, s. 13,14. 4 Raport o stanie…, s. 16. 5 Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2010 roku, GUS 2011

5

W badaniach, prowadzonych przez GUS dotyczących działalności przedsiębiorstw niefinansowych w

2010 roku, struktura przedsiębiorstw według klas wielkości przedstawiała się następująco: 73,8%

przedsiębiorstw małe, zatrudniające do 49 osób (czyli obejmujące liczną grupę mikro przedsiębiorstw),

20,6% podmiotów średnich oraz 4,2% podmiotów dużych. W 2009 roku było to odpowiednio: 75,2%-

małe, 21,8%- średnie oraz 4,2%- duże przedsiębiorstwa. Spośród podmiotów objętych badaniem

najwięcej podmiotów posiadało siedzibę zarządu w województwach: mazowieckim (15,6% ogółu),

śląskim (13,2% ogółu) oraz wielkopolskim (10,1% ogółu). W wymienionych województwach, w tym

mazowieckim, działały głównie podmioty małe- od 71,6% do 75,8% wszystkich przedsiębiorstw (dot.

to łącznie mikro i małe przedsiębiorstw6.

Zgodnie z dostępnymi statystkami dla województwa mazowieckiego, na rok 2009, na Mazowszu

funkcjonowało odpowiednio: 95,99% mikroporzedsiębiorstw, 2,77% małych przedsiębiorstw, 0,97%

średnich przedsiębiorstw, 0,26% dużych przedsiębiorstw7.

W 2011 roku, zgodnie ze statystykami REGON, na terenie województwa mazowieckiego przeważały

podmioty należące do grupy najmniejszych przedsiębiorstw (do 9 osób pracujących) - 95,2% ogółu

zarejestrowanych w rejestrze REGON. Udział podmiotów małych wynosił 3,9%, podmiotów średnich-

0,7% i dużych- 0,2%8.

Analizy porównujące rozwój przedsiębiorczości w regionach w 2009 roku, odnoszą się do wskaźnika

syntetycznego, na który składa się: liczba przedsiębiorstw aktywnych na 1000 mieszkańców (dla

przedsiębiorstw mikro, małych i średnich); liczba pracujących na aktywny podmiot w firmach mikro,

małych i średnich; pracujący w przedsiębiorstwach aktywnych (mikro, małych i średnich) na 1000

mieszkańców; przychody na aktywne przedsiębiorstwo mikro, małe i średnie; przychody na

pracującego w aktywnej firmie mikro, małej i średniej; udział kosztów w przychodach w aktywnych

przedsiębiorstwach mikro, małych i średnich; przeciętne wynagrodzenie w przedsiębiorstwach

aktywnych małych i średnich; nakłady inwestycyjne na mikro, małych i średnich przedsiębiorstwo

aktywne; nakłady inwestycyjne na pracującego w aktywnym przedsiębiorstwie mikro, małym i

6 Podmioty gospodarcze według rodzajów i miejsc prowadzenia działalności w 2010 roku- GUS, 2011. 7 Bank danych regionalnych dla województwa mazowieckiego, stan w 2009 roku (brak dostępnych danych za rok

2010) 8 Statystyki REGON w 2011 roku, Mazowiecki Ośrodek Badań Regionalnych, GUS, 2012 r.

6

średnim. W rankingu bazującym na podanym wyżej wskaźniku syntetycznym w 2009 roku najlepiej

wypadło województwo mazowieckie9.

Poziom przedsiębiorczości mierzy się również analizując liczbę powstałych i zlikwidowanych

przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców (aby móc prowadzić porównania międzyregionalne). W 2009

roku bilans w przypadku MSP najlepiej wypadł w województwie pomorskim (gdzie działalność

gospodarczą rozpoczęło najwięcej MSP, a jednocześnie stosunkowo mało małych i średnich firm). Na

podstawie danych GUS można stwierdzić, że województwo mazowieckie nie uplasowało się, w

zestawieniu z innymi województwami, na najgorszej pozycji (11,1 założonych przedsiębiorstw MSP

na 1000 mieszkańców oraz tyle samo zlikwidowanych- por. mapę poniżej). Nie zidentyfikowano

bezpośredniego zagrożenia spadkiem przedsiębiorczości10.

Mapa 1. Liczba nowo powstałych i zlikwidowanych MSP na tysiąc mieszkańców w Polsce w 2009

roku- ujęcie regionalne.

Źródło: Opracowanie PARP 2011 r na podstawie danych GUS (2009)

9 Raport o stanie…, s. 79. 10 Raport o stanie…, s. 81.

7

Poziom przedsiębiorczości w regionach można wywnioskować na podstawie liczby przedsiębiorstw

zarejestrowanych w REGON na 1000 mieszkańców. W 2009 roku najlepsze wyniki osiągnęło

województwo zachodniopomorskie (127,9 przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców). Jednak tuż za nim

uplasowało się województwo mazowieckie (127,3 przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców)11.

Rozwój gospodarczy małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce obrazuje wskaźnik przeżywalności. W

2010 roku, w przypadku przedsiębiorstw założonych w 2005 roku, wyniósł on 33,1%. Biorąc pod uwagę

płeć właścicieli, to więcej firm, które funkcjonowały dłużej niż 5 lat, było prowadzonych przez

mężczyzn (50,6%, w porównaniu do 43,0% w przypadku kobiet). Niższa przeżywalność została

odnotowana w przypadku przedsiębiorstw prowadzonych przez osoby starsze (powyżej 60 lat, gdzie

wskaźnik uplasował się na poziomie 31,7%) oraz najmłodsze (do 30 roku życia, gdzie wskaźnik wynosi

41,6%). Na utrzymanie firmy na rynku wpływa także wykształcenie właścicieli. W roku 2010 (w

porównaniu do 2006 roku) działało 53,9% podmiotów kierowanych przez osoby z wykształceniem

wyższym12.

Jeśli chodzi o rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej, to wg danych Eurostatu za rok 2009, 75%

MSP w Polsce prowadziło działalność gospodarczą w handlu (37,7%) i usługach (35,4%), a 15,3% w

budownictwie i 11,6% w przemyśle13. Analizując zaś typ prawny podmiotów, należy stwierdzić, że

osoby prawne i jednostki nieposiadające osobowości prawnej (tzw. ułomne osoby prawne) stanowiły

8% małych i średnich przedsiębiorstw14. Pozostała część to podmioty założone przez osoby fizyczne.

Dane GUS za rok 2010 wskazują, że co trzecie przedsiębiorstwo prowadziło działalność handlową.

Wśród tych jednostek 96,2% to mikrofirmy, 3,1%- małe podmioty, 0,6% średnie i 0,1%- duże

przedsiębiorstwa. Analiz GUS za rok 2010 odnoszą się również do formy prowadzenia działalności

gospodarczej. 92,3% wszystkich podmiotów należało do osób fizycznych. Osoby prawne i jednostki

nieposiadające osobowości prawnej stanowiły 7,7% całej populacji. Grupa osób fizycznych, to w

rzeczywistości w 98,3% mikroprzedsiębiorstwa oraz 1,5% przedsiębiorstwa małe. Wśród osób

prawnych, najmniejsze przedsiębiorstwa stanowiły 87,5% podmiotów, z czego 66,3% mikrofirmy i

21,2% małe przedsiębiorstwa, zaś jednostki średnie- 10,2%. Nowo utworzonymi podmiotami były w

zdecydowanej większości przedsiębiorstwa małe, z tym, że mikroprzedsiębiorstwa stanowiły 99,8%15.

11 Raport o stanie…, s. 80. 12 Raport o stanie…, s. 92. 13 Raport o stanie…, s. 17. 14 Raport o stanie…, s. 18. 15 Podmioty gospodarcze według rodzajów i miejsc…., GUS, 2011.

8

Jednym z wyznaczników sytuacji gospodarczej polskich MSP jest odsetek niepowodzeń gospodarczych.

Polska posiada drugi najwyższy, po Hiszpanii, wskaźnik porażek podmiotów gospodarczych (14%)

wśród państw członkowskich UE (średnio 9%). Niepowodzenia obrazuje również liczba

wyrejestrowanych podmiotów z REGON, która wzrasta w porównaniu z latami wcześniejszymi. Być

może jest to pokłosiem kryzysu finansowego w ostatnich latach. Przedsiębiorstwa upadające

najliczniej, to podmioty zatrudniające do 49 pracowników (37% mikro i 37% małe podmioty). Jednak

uwzględniając wcześniej opisaną liczebność stosunkową małych, średnich i dużych przedsiębiorstw,

należy stwierdzić, iż to właśnie średnie i duże przedsiębiorstwa są najbardziej narażone na porażkę

biznesową16. W prowadzonych analizach i badaniach nie dostrzeżono natomiast związku między

płcią przedsiębiorcy a jego podatnością na upadłość. W tym kontekście, w literaturze przedmiotu,

coraz częściej eksperci zwracają większą uwagę na konieczność uświadamiania przedsiębiorców w

zakresie zarządzania strategicznego (patrz podrozdział dotyczący zarządzania strategicznego w MSP

niniejszego rozdziału).

1.2 Zatrudnienie w małych przedsiębiorstwach, ze szczególnym

uwzględnieniem sytuacji w województwie mazowieckim.

W latach 2003-2008 można było zaobserwować, zarówno w Polsce, jak i w UE, wzrost liczby

pracujących w sektorze MSP. W przypadku Polski, wzrost ten kształtował się na poziomie 14,3%.

Tendencja ta została zahamowana w latach 2009-2010, ze względu na spowolnienie gospodarcze,

jednak szacuje się, że w 2011 znów zostanie odnotowany wzrost zatrudnienia w MSP17. Warto jednak

przyjrzeć się rozkładowi wewnątrz MSP. Według danych Eurostatu, udział pracujących w

mikroprzedsiębiorstwach wynosi 39%, w małych podmiotach - 11,6% i firmach średnich- 18,7%. Biorąc

pod uwagę dane GUS za rok 2009, potwierdzić można wyraźną przewagę pracujących w mikro i małych

przedsiębiorstwach. Inaczej sytuacja przedstawia się z punktu widzenia zatrudnienia - w

przedsiębiorstwach małych jest on wyższy o około jedną trzecią18.

W kontekście ogólnopolskim w 2010 roku utrzymywała się obserwowana w latach wcześniejszych

przewaga pracujących w przedsiębiorstwach najmniejszych- 51,3% (należy pamiętać o podziale na:

16 II szansa dla przedsiębiorców, raport PARP, Warszawa 2011, s. 7,8. 17 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 19. 18 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 20.

9

12,9% w podmiotach małych oraz 38,4% w podmiotach mikro). W przedsiębiorstwach średnich

pracowało 18,6% osób, a w dużych- 30,1%. Warto także wspomnieć, jak struktura zatrudnienia

układała się ze względu na formę prawną podmiotu. 93,0% pracujących w podmiotach osób fizycznych

to pracujący w jednostkach małych (80,4% w podmiotach mikro i 12,6% w podmiotach małych), 5,6%

w jednostkach średnich i 1,4% w jednostkach dużych. Struktura osób pracujących w podmiotach

zróżnicowanych pod względem wielkości należących do osób prawnych, przedstawia się zupełnie

inaczej niż w podmiotach należących do osób fizycznych. Ponad połowa pracujących w

przedsiębiorstwach osób prawnych (51,2%) to zatrudnieni w jednostkach dużych, 28,1% w podmiotach

średnich, a 20,7% w jednostkach najmniejszych (7,6% w mikro firmach i 13,1% w firmach małych)19.

Statystyki regionalne dla województwa mazowieckiego, określają liczbę pracujących w 2009 roku, w

podziale na klasę wielkości podmiotu w następujący sposób:

-mikroprzedsiębiorstwa: 29,88%

-małe przedsiębiorstwa: 9,08%

-średnie przedsiębiorstwa: 15,16%

-duże przedsiębiorstwa: 45,88%20

Kwestie zatrudnienia łączą się nierozerwalnie z zagadnieniem wynagrodzeń. W kontekście

ogólnopolskim również zarysowuję się zróżnicowanie poziomu przeciętnego miesięcznego

wynagrodzenia brutto na 1 zatrudnionego ze względu na wielkość podmiotu. W przedsiębiorstwach

małych przeciętna płaca brutto wynosiła w 2010 roku 2472 zł i oscylowała od 1771 zł w działalności

usługowej do 4460 zł w działalności związanej z informacją i komunikacją. W przedsiębiorstwach

mikro przeciętna płaca brutto kształtowała się na poziomie 2006 zł, w średnich- 3363 zł, a dużych- 4012

zł21. Prowadzone badania ogólnopolskie (bez rozróżnienia na regiony) wykazały, że wielkość firmy ma

również wpływ na równość w wynagradzaniu kobiet i mężczyzn. Tu jednak prawidłowość jest

odmienna- im mniejsza firma, tym mniejsze różnice pomiędzy wynagrodzeniami ze względu na

płeć22.

Z punktu widzenia poszczególnych regionów, województwo mazowieckie w zasadzie odzwierciedlało

powyżej przedstawioną tendencję, jeśli chodzi o korelację- wielkość podmiotu/przeciętne

19 Działalność przedsiębiorstw…, GUS 2011. 20 Bank danych regionalnych dla województwa mazowieckiego, stan na 2009 roku (brak dostępnych danych za

rok 2010) 21 Działalność przedsiębiorstw…, GUS 2011 22 Ogólnopolskie Badania Wynagrodzeń przeprowadzone w końcu 2011 roku przez firmę Sedlak&Sedlak.

10

wynagrodzenie brutto na 1 zatrudnionego. Charakterystyczną cechą województwa mazowieckiego

było jednak w 2010 roku przeciętne wynagrodzenie w jednostkach średnich, które o 200 zł

„wyprzedziły” wynagrodzenia w dużych podmiotach23.

1.3 Sytuacja finansowa małych przedsiębiorstw, ze szczególnym

uwzględnieniem sytuacji w województwie mazowieckim.

W 2009 roku, w kontekście ogólnopolskim, przychody w sektorze MSP, w porównaniu z 2008 rokiem,

nieznacznie spadły (o 1,7%). Wyraźny spadek (o 7,1%) odnotowały małe przedsiębiorstwa

(zatrudniające od 10 do 49 pracowników). Wzrost przychodów nastąpił jedynie w mikrofirmach.

Wyniki te świadczą o osłabieniu kondycji finansowej małych przedsiębiorstw, w porównaniu z kilkoma

wcześniejszymi latami. W 2009 spadły również, świadczące o sytuacji finansowej i oczekiwaniach

odnośnie przyszłej koniunktury w gospodarce, nakłady inwestycyjne, w tym w małych

przedsiębiorstwach (o 9%). Tu, jak w przypadku przychodów, wzrost zanotowały jedynie

mikroprzedsiębiorstwa24.

W kontekście ogólnopolskim, w 2010 roku, utrzymała się nadal tendencja do zależności pomiędzy

wielkością podmiotu a jego przychodami. Przychody z całokształtu przedsiębiorstw małych wyniosły

1 168,9 mld zł, co stanowiło 34,5% wszystkich przychodów, ale w tym przychody mikroprzedsiębiorstw-

719,9 mld zł, czyli prawie 21,8%. Połowę przychodów uzyskanych przez małe przedsiębiorstwa

zrealizowały firmy handlowe. Przeciętne przychody uzyskane przez 1 podmiot w grupie małych

przedsiębiorstw wyniosły 684,5 tys. zł (w mikro przedsiębiorstwach- 435,0 tys. zł). Dla porównania,

przedsiębiorstwa średnie wypracowały przychody w wysokości 689,1 mld zł, tj. 20,9% przychodów z

całości działalności przedsiębiorstw niefinansowych. W 2010 roku (w kontekście ogólnopolskim),

podmioty małe poniosły koszty uzyskania przychodów z całokształtu działalności w wysokości 1038,3

mld zł, w tym mikroporzedsiębiorstwa- 618,2 mld zł. Dla porównania, podmioty średnie poniosły koszty

uzyskania przychodów na poziomie 649,6 mld zł. W 2010 roku zróżnicowanie wskaźnika poziomu

kosztów osiągniętych przychodów z całokształtu działalności zaobserwowano również w zależności od

klasy wielkości przedsiębiorstwa. W przypadku małych firm wskaźnik wyniósł 88,8% (w tym 85,9% dla

mikropodmiotów). Dla porównania, w jednostkach średnich wskaźnik kształtował się na poziomie

23 Działalność przedsiębiorstw…, GUS 2011 24 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 23-28.

11

94,3%, a w podmiotach dużych- 94,4%. W grupie podmiotów małych udział wynagrodzeń w kosztach

kształtował się w 2010 roku na poziomie średnio 6,7%. Dla porównania, w podmiotach mikro wskaźnik

wyniósł 5,0%, w podmiotach średnich- 9,8%, a w dużych- 9,1%25.

Dane w przekroju terytorialnym w 2010 roku potwierdziły duże zróżnicowanie przychodów na 1

podmiot i na 1 pracującego, również w podmiotach różniących się od siebie wielkością. We wszystkich

województwach przychody uzyskiwane na 1 podmiot rosły wraz ze wzrostem wielkości jednostki.

Najwyższe wartości przychodów na 1 podmiot i na 1 pracującego w każdej z przywołanych klas

wielkości podmiotów odnotowano w przypadku województwa mazowieckiego. Dla jednostek

małych wyniosły one odpowiednio łącznie 383,9 tys. zł i 1003,7 tys. zł (w tym dla mikro firm- 66,1

tys. zł i 309,9 tys. zł). Dla porównania dla jednostek średnich wartości kształtowały się odpowiednio:

72 732,2 tys. zł i 685,9 tys. zł. Między województwami zidentyfikowano również różnice w zakresie

poziomu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwa, przeliczonych na 1 podmiot i 1 pracownika.

Najwyższe koszty notowano w województwie mazowieckim, także w przypadku podmiotów małych.

W przypadku kosztów przychodów na 1 podmiot, w klasie jednostek małych kształtowały się one na

poziomie 906,1 tys. zł. Dla porównania, w podmiotach średnich było to 67183,1 tys. zł, a w dużych-

700016,5 tys. zł. W przeliczeniu na 1 pracującego w podmiotach małych koszty uzyskania przychodów

kształtowały się na poziomie 346,6 tys. zł, w tym 274,3 tys. zł dla mikro podmiotów). Dla porównania,

w średnich jednostkach było to 633,6 tys. zł, zaś w dużych- 594,9 tys. zł26.

Patrząc na źródła finansowania inwestycji w przypadku MSP w ujęciu regionalnym w 2009, należy

stwierdzić, że we wszystkich regionach, również w przypadku województwa mazowieckiego,

przeważały środki własne, kredyty i pożyczki krajowe, a środki zagraniczne, a szczególnie budżetowe,

stanowiły znikomą część. Brakuje danych przedstawiających różnice pomiędzy podmiotami, biorąc pod

uwagę ich klasę wielkości27. Poniższa mapa przedstawia województwo mazowieckie na tle innych

regionów.

25 Działalność przedsiębiorstw …, GUS, 2011. 26 Działalność przedsiębiorstw …, GUS, 2011. 27 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 84.

12

Mapa 2. Nakłady inwestycyjne sektora MSP na przedsiębiorstwo w 2009 r.- ujęcie regionalne.

Źródło: opracowanie PARP, na podstawie danych GUS.

W 2010 roku największe nakłady inwestycyjne zanotowały przedsiębiorstwa mające siedzibę w

województwie mazowieckim (we wszystkich klasach wielkości, oprócz mikro podmiotów). Wśród

podmiotów zatrudniających od 10 do 49 pracowników jednostki poniosły 18,0% nakładów

inwestycyjnych , zaś podmioty średnie- 22,6% nakładów wszystkich jednostek tej klasy. Znaczącą

dominację w województwie mazowieckim odnotowały przedsiębiorstwa duże- 37,9% nakładów

inwestycyjnych.

1.4 Zarządzanie strategiczne w małych przedsiębiorstwach

Czynnikiem potencjalnie ograniczającym rozwój przedsiębiorczości w małych przedsiębiorstwach jest

brak zarządzania strategicznego. Ogólnie rzecz ujmując, zarządzanie strategiczne obejmuje takie

istotne elementy, jak: wyznaczanie celów i strategii rozwoju firmy, a także motywowania pracowników

do ich realizacji. Ponad połowa przedsiębiorców funkcjonujących w sektorze MSP nie posiada tego typu

strategii, także nieformalnej. W tych przypadkach, działalność oparta jest na reagowaniu na sygnały

13

rynkowe ad hoc, w oparciu o doświadczenia czy intuicję kadry menedżerskiej. 65% podmiotów MSP

działa z miesiąca na miesiąc, nie planując inwestycji, a jedynie 2% posiada choćby dwuletnie plany w

tym obszarze działalności. Deklarowanymi w badaniach celami przedsiębiorców (sektora MSP) jest

zapewnienie bezpieczeństwa i stabilizacji firmie, bez planów w zakresie zatrudnienia czy wydatków

inwestycyjnych28.

Zarządzanie strategiczne składa się także z zarządzania wiedzą i kompetencjami pracowników. Od tych

czynników m.in. zależy sukces rynkowy. PARP w swoich badaniach wyodrębnił tzw. organizacje

inteligentne, które przenoszą w procesie zarządzania przedsiębiorstwem uwagę z zasobów

materialnych na zasoby niematerialne. To co wyróżnia tego typu podmioty, to przede wszystkim

posiadanie jasnej wizji oraz strategii rozwoju, istnienie struktur organizacyjnych podtrzymujących

uczenie się i usprawnienie wypracowanych procesów29. Prowadzone przez PARP w 2009 roku badania

miały na celu zidentyfikowanie poziomu zarządzania wiedzą w polskich przedsiębiorstwach. Na

potrzeby tego badania przyjęto, że za organizację inteligentną (uczącą się) będzie się uważać podmiot,

który spełnia warunki przedstawione na poniższym schemacie.

28 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 119. 29 Inteligentne organizacje- zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP, Warszawa 2010, s. 7.

14

Schemat 1 Cechy organizacji uczących się („inteligentnych”).

Źródło: opracowanie własne na podstawie „Inteligentne organizacje…” PARP, Warszawa 2010.

Biorąc pod uwagę powyższe kryteria, podczas badań zidentyfikowano, że jedynie co ósmą firmę dużą,

małą lub średnią (wyłączając podmioty mikro) można określić mianem „inteligentnej”. Spośród

organizacji „nie-inteligentnych”, uczące się wyróżniały się przede wszystkim rozwiniętymi systemami

informatycznymi (47% ogółu badanych przedsiębiorstw). Posiadanie sformalizowanej polityki

zarządzania kadrami deklarowało 32% firm, a sformalizowanej strategii rozwoju jedynie 27%. Około

63% dużych przedsiębiorstw- trzykrotnie więcej niż małych i dwukrotnie więcej niż średnich- posiada

sformalizowaną strategię rozwoju i zarządzania kadrami30. O tym, iż spełnianie kryteriów organizacji

„inteligentnych” jest opłacalne świadczy fakt, że organizacje te w 2009 roku uzyskały (w porównaniu z

30 Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 9.

posiadanie strategii rozwoju

•spisana strategia

•określone dłutorerminowe cele rozwojowe i sposoby ich osiągnięcia

sformalizowana polityka

zarządzania kadrami

•procedury rekrutacji, wynagradzania oraz rozwoju kadr

narzędzia informatyczne

•strona internetowa

•wewnętrzna sieć komputerowa

•specjalistyczne narzędzia informatyczne pomocne w zarządzaniu

określone sposoby wymiany

informacji z otoczeniem

15

rokiem 2008) zdecydowanie lepsze wyniki ekonomiczne niż pozostałe podmioty (zwiększając obroty

oraz zatrudnienie)31. Badania dodatkowo pokazały, że organizacje uczące się, wyróżniają się dalej

posuniętą formalizacją takich obszarów, jak system motywacji czy wynagrodzeń. W większości

organizacji inteligentnych istnieją stanowiska strategiczne, które w zakresie obowiązków mają m.in.

przygotowywanie, wdrażanie i monitorowanie strategii rozwoju. Dodatkowo, podmioty określone jako

inteligentne znacznie częściej stosują różnorodne metody rekrutacji, okresowych ocen pracowników,

systemy wynagradzania czy system motywacyjny. Premiowane są np. zgłoszenia nowych pomysłów

oraz podnoszenie własnych kompetencji32.

Wykres 1. Priorytetyzacja zasobów ludzkich, materialnych i wiedzy dla rozwoju organizacji

inteligentnych i pozostałych, wg wielkości podmiotu.

źródło: Opracowanie PARP na podstawie zrealizowanych badań PAPI(2009).

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wymaga użycia specjalistycznych technologii ICT.

Polscy przedsiębiorcy korzystają z podstawowych narzędzi (korzystanie z poczty elektronicznej,

31 Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 10. 32 Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 12.

16

posiadanie strony internetowej). Jednak bardziej zaawansowane i skomplikowane narzędzia

informatyczne są wykorzystywane bardzo rzadko (sytuacja wygląda niezadowalająco przede wszystkim

w porównaniu z innymi państwami członkowskimi UE). Dla przykładu można podać, że jedynie 16,4%

wszystkich przedsiębiorstw używa oprogramowania CRM (zarządzanie informacjami o klientach).

Oprócz tego cechą charakterystyczną jest dysproporcja między podmiotami małymi, średnimi i dużymi.

Z systemów ICT korzysta jedynie 12,7% przedsiębiorców zatrudniających od 10 do 49 pracowników,

natomiast procent ten jest znacznie wyższy w podmiotach średnich (26,2%) i dużych (46,4%33). Na

poniższym wykresie zaprezentowane jest wykorzystywanie technologii ICT w podziale na typy narzędzi.

Eksperci zauważają, że jednym z rekomendowanych środków poprawiających sytuację w zakresie

zarządzania organizacją powinna być popularyzacja metod zarządzania w sektorze MSP oraz

stworzenie narzędzi e-learningowych rozwijających pośród podmiotów MSP umiejętności uczenia się i

adaptacji do zmiennych warunków rynkowych34.

Wykres 2. Stopień wykorzystywania technologii ICT w polskich przedsiębiorstwach w 2010

roku, według wielkości podmiotu.

Źródło: Wykorzystywanie technologii ICT w przedsiębiorstwach w 2010 roku, GUS, 2011

33 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 74 34 Inteligentne organizacje…, PARP, Warszawa 2010, s. 14,15.

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

korzystanie zsystemów ERP

Używanieoprogramowania

CRM dozarządzania

informacjami oklientach

Używanieoprogramowania

CRM doanalizowaniainformacji oklientach w

celachmarketingowych

7%13%

10%

22%26%

21%

58%

46%

35%

przedsiębiorstwa małe

przedsiębiorstwa średnie

przedsiębiorstwa duże

17

Dość często przedsiębiorcy korzystają z Intranetu w celach organizacyjnych funkcjonowania podmiotu

oraz pracy pracowników. Jednak procent użycia tego narzędzia jest zróżnicowany ze względu na

wielkość przedsiębiorstwa: 42,7% wszystkich przedsiębiorstw, z czego 39,2% przedsiębiorców małych

i 52,5% przedsiębiorców średnich35.

Jest wysoce prawdopodobne, że fakt wdrożenia systemów zarządzania strategicznego w

przedsiębiorstwie, wywiera pozytywny wpływ na jego innowacyjne działania. Ta zależność być może

jest również dwustronna, tzn. firmy innowacyjne są dużo bardziej skłonne do zastosowania

nowoczesnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem, kompetencjami pracowników, planowania

strategicznego. Według prowadzonych badań GUS, w latach 2008-2010, na rynku funkcjonowało mniej

niż 10% przedsiębiorstw usługowych zatrudniających od 10 do 49 pracowników oraz tyle samo

przedsiębiorstw przemysłowych zatrudniających od 10 do 49 pracowników. W porównaniu z firmami

większymi, jest to zdecydowanie najmniej innowacyjny typ podmiotów. Być może tłumaczy to

sygnalizowany wcześniej problem niskiego poziomu wdrożenia systemów zarządzania. Wśród przyczyn

braku podejmowania innowacyjnych przedsięwzięć wymienia się bariery finansowe, uwarunkowania

rynkowe, ale również przeszkody związane z wiedzą, tj. brak wykwalifikowanego personelu36.

Wykres 3 Przedsiębiorstwa innowacyjne w latach 2008-2010, wg klasy wielkości.

Źródło: GUS, Działalność innowacyjna przedsiębiorstw, 2012

35 Raport o stanie…, PARP, Warszawa 2011, s. 74 36 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, GUS, 2012.

18

Inne badania PARP, także odnoszące się do posiadania strategii, szczegółowych planów rozwojowych

firm nie wykazały znaczącej różnicy ze względu na płeć prowadzącego działalność. Strategię działania

posiada nieco ponad połowa firm prowadzonych przez kobiety (54%) i tyleż samo przedsiębiorstw

prowadzonych przez mężczyzn. Nie odnotowano także znaczących różnić pod względem

dysponowania planami rozwojowymi firm prowadzonych przez kobiety czy mężczyzn37.

Z powyższych danych i innych analiz eksperckich wynika, że wśród słabości małych i średnich

przedsiębiorstw w Polsce w literaturze przedmiotu wymienia się: niski stopień powiązań

kooperacyjnych, małą aktywność na rynkach zagranicznych, uzależnienie od rynku lokalnego, brak

dostatecznych umiejętności zarządzania (szczególnie w takich obszarach, jak: sprzedaż, marketing,

zarządzania innowacjami, przygotowanie biznesplanu i zarządzanie finansami)38.

Podsumowując, należy zaznaczyć, że sektor MSP w Polsce jest wewnętrznie zróżnicowany. Małe i

średnie przedsiębiorstwa stanowią jednak w polskiej gospodarce znaczącą siłę napędową, choć

wyróżniają się niewielkim zasięgiem działania i mniejszym wpływem na otoczenie niż podmioty duże.

Z przedstawionych informacji można wyciągnąć wniosek, że województwo mazowiecki wyróżnia się

pod względem rozwoju MSP na tle innych regionów. Jednak analizując dane regionalne dla Mazowsza,

również należy pamiętać o znacznym zróżnicowaniu, także pomiędzy mikro a małymi podmiotami.

37 Przedsiębiorczość kobiet w Polsce, PARP, Warszawa 2011. 38 Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego MSP, PARP, Warszawa 2011, s. 13.

19

2. Diagnoza problemów sektora małych p rzedsiębiorstw

2.1. Problemy sektora małych przedsiębiorstw na Mazowszu

Małe przedsiębiorstwa w swojej działalności napotykają na różne bariery, które często w dużym

stopniu utrudniają im funkcjonowanie. Należy przy tym zaznaczyć, że małe firmy mają bardzo duże

znaczenie dla gospodarki regionu o czym była mowa w poprzednim rozdziale – są elestyczne, szybko

dostosowują się do wymagań klientów i warunków gospodarowania oraz tworzą miejsca pracy. Mają

także znaczny udział w rozwoju sektora usług i zasilają duże przedsiębiorstwa poprzez outsourcing39.

Z drugiej strony, małe firmy są wrażliwe na wiele barier, które mają niekorzystny wpływ na ich

funkcjonowanie i przetrwanie.

Temat barier przedsiębiorczości w Polsce podejmowany był wielokrotnie, szczególnie w odniesieniu

do sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Dużo mniejszy jest zasób dostępnych analiz na szczeblu

regionu, jednak ze względu na charakter barier, często wynikający m.in. z przepisów prawa, opisywane

w literaturze bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, należy utożsamiać z tymi,

z jakimi borykają się przedsiębiorcy w województwie mazowieckim.

Bariery rozwoju przedsiębiorczości są różnie pojmowane przez przedsiębiorców, na co wpływ ma np.

faza rozwoju firmy czy specyfika danej branży. W przypadku małych firm bariery te dotyczą ich rozwoju

(nie mówimy więc zazwyczaj o barierach wejścia związanych z zakładaniem firmy). W pierwszej

kolejności można przedstawić trzy bariery uniwersalne czyli takie, które dotyczą firm na całym świecie.

Są to:

bariera zarządzania - niski poziom umiejętności z zakresu zarządzania, kierowanie się intuicją

w prowadzeniu działalności;

bariera finansowa - duże potrzeby finansowe, małe możliwości dostępu do finansowania;

bariera popytu - wynika z naturalnych ograniczeń rynku40.

39 Starczewska-Krzysztoszek M., Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Infos nr 4(28),

27.02.2008, Biuro Analiz Sejmowych. 40 Owczarczyk A., Bariery ograniczające rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Katowice.

20

Należy tutaj zwrócić uwagę na barierę zarządzania, która odnosi się do wielu sfer - nie tylko do

zarządzania strategicznego, ale także do zarządzania zasobami ludzkimi. Ściśle z tą barierą związana

jest także bariera edukacyjna i informacyjna czyli brak wiedzy, umiejętności i kompetencji oraz brak

dostępu i umiejętności znajdowania rzetelnych informacji.

Badaniem sytuacji w Polsce pod względem barier dotykających przedsiebiorców zajmuje się również

PKPP Lewiatan. Do wydawanych cyklicznie publikacji należy m.in. raport „Czarna lista barier dla

rozwoju przedsiębiorczości“ oraz raport „Konkurencyjność sektora MSP“. Przedstawiony w 2007 r.

Raport o konkurencyjności MSP41 wskazuje następujące bariery:

wysokie pozapłacowe koszty pracy;

bariery podatkowe:

o brak przejrzystości i jednoznaczności regulacji prawnych dotyczących podatków

pośrednich i bezpośrednich,

o wysokość podatków;

nieelastyczne prawo pracy;

konkurencja ze strony szarej strefy (ukrywanie obrotów oraz zatrudnienia przez część

przedsiębiorstw);

brak wykwalifikowanych pracowników;

uciążliwe i kosztowne procedury administracyjne;

zatory płatnicze.

Należy zaznaczyć, że lista barier jest pokaźna i niezmienna od wielu lat. Podkreślić należy, że

koncentrowanie się małych firm na krótkookresowych celach wynika nie tylko ze strategii ich

działania, ale wiąże się z wieloma barierami ich rozwoju. W warunkach dużej niepewności trudno

jest podejmować działania strategiczne, a przedsiębiorcy skłonni są raczej do myślenia o przetrwaniu

i bieżącej działalności.

41 Starczewska-Krzysztoszek M., Konkurencyjność sektora MSP 2007. Raport z badań, PKPP Lewiatan,

Warszawa, 2007.

21

Badania ankietowe na temat barier i problemów małych firm prowadzi także Ministerstwo Gospodarki.

Według najnowszego raportu za II połowę 2011 r.42, najważniejszymi problemami MSP są:

wysokość podatków i opłat przewidzianych prawem (35%);

małe obroty (20%);

konkurencja ze strony innych przedsiębiorstw (dużych firm – 10%, małych firm – 10%);

skomplikowane przepisy prawa (8%);

biurokracja (4%);

brak odpowiednich kwalifikacji siły roboczej (1%).

Z kolei raport z badania pt: "MSP pod lupą"43 opracowany przez firmę badawczą TNS Pentor, opisuje

bariery MSP w rozwoju działalności i pozyskiwaniu finansowania. Co istotne, żadna z firm, które wzięły

udział w badaniu nie stwierdziła, że warunki prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce są

"bardzo łatwe". Sytuacja w tym zakresie jest oceniania jako coraz trudniejsza. Raport wskazuje na

następujące bariery:

skomplikowane procedury (35%);

niejasne prawo (33%);

zły system podatkowy (29%);

wysokie koszty pracy (16%);

wysokie koszty finansowania (14%);

brak dostępu do finansowania (11%);

konkurencja (9%);

niski popyt na produkty i usługi (8%);

brak środków na rozwój (7%);

biurokracja (6%);

niedobór pracowników (6%);

nierzetelność kontrahentów (5%);

brak wsparcia ze strony rządu (5%).

42 Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowe 2011 r. (Nr 1/2012) Ministerstwo

Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa, kwiecień 2012. 43 Raport "MSP pod lupą" TNS Pentor, 2011.

22

W ujęciu regionalnym przedstawione zostały trzy najważniejsze bariery; i tak w województwie

mazowieckim przedsiębiorcy najczęściej wskazywali na:

skomplikowane procedury (40%);

niejasne prawo (32%);

zły system podatkowy (25%).

Wyniki te niewiele więc różnią się od tych dla całego kraju.

Z punktu widzenia tematyki projektu, warto szerzej przedstawić bariery dotyczące zasobów ludzkich.

Mimo, że bezrobocie w Polsce rośnie od dwóch lat to, zgodnie z przedstawionymi wynikami badań,

firmy wskazują na niedobór pracowników, zwłaszcza tych o odpowiednich/wysokich kwalifikacjach.

Problem ten może wynikać z kilku tendencji, jakie pojawiają się w demografii oraz na rynku pracy.

Według prognozy demograficznej, na skutek starzenia się ludności, znacząco wzrośnie udział osób w

wieku poprodukcyjnym (z 17,2% do 25,7%)44. Dla firm oznacza to, że w większym stopniu będą

korzystać z osób po 45 roku życia (także w związku z planowaną reformą, zakładającą wydłużenie wieku

emerytalnego do 67 roku życia). Z drugiej strony, pojawia się problem braku odpowiedniej wiedzy czy

umiejętności osób wchodzących na rynek pracy. Na całym świecie niedobór talentów pogłębia się45. W

tym kontekście problem małych firm stanowi także brak strategii, procedur i polityki kadrowej

uwzględniającej zmiany na rynku pracy.

Podsumowując przedstawione bariery należy wskazać, że wiele z nich ma charakter barier

instytucjonalnych, które są trwałe i przysparzają przedsiębiorcom wielu problemów, niekiedy

prowadząc do upadłości firmy. Mimo, że gospodarka rynkowa jest już w pewien sposób ugruntowana

w Polsce to nadal system prawny nie jest odpowiednio dostosowany do potrzeb sektora MSP. Jak

wskazują liczne opracowania, bariery nieinstytucjonalne zanikają szybciej. Przytoczone bariery

uniwersalne dotyczące obszaru zarządzania, finansów i popytu stale będą dotykały przedsiębiorców,

jednakże można minimalizować ich oddziaływanie. Dużą w tym rolę powinna odgrywać aktywna

działalność sfery otoczenia biznesu.

44 Prognoza demograficzna ludności na lata 2008-2035, GUS, 2009. 45 Nowe spojrzenie na pracowników 50+, Manpower, Warszawa, 2008.

23

2.2. Wyzwania sektora małych przedsiębiorstw na Mazowszu

Wyzwania sektora małych przedsiębiorstw wynikają bezpośrednio z opisanych barier, dodatkowo

pogłębianych przez bieżące zmiany zachodzące w gospodarce globalnej. Wyzwania, jakie stoją przed

firmami można podzielić na obszary:

kryzys gospodarczy wpływający na sytuację gospodarczą w kraju;

potrzeba wprowadzania innowacji, oparcie konkurencji o innowacje;

wprowadzanie nowych technologii informatycznych;

starzenie się społeczeństwa, zmiany na rynku pracy.

Przytaczając najbardziej aktualne analizy, przedsiębiorcy oczekują raczej pogorszenia się warunków

prowadzenia działalności gospodarczej. Zgodnie z raportem Ministerstwa Gospodarki46, pod koniec

2011 r. tylko co dziesiąty przedsiębiorca oczekiwał poprawy warunków. Jest to też najgorsza sytuacja

od 2008 r. Przyczyny tej sytuacji i ich ocena przez przedsiębiorców zostały przedstawione na poniższym

wykresie.

Wykres 4 Ocena sytuacji przez przedsiębiorstwa.

46 Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowe 2011 r. (Nr 1/2012) Ministerstwo

Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa, kwiecień 2012.

24

Źródło: Trendy rozwojowe sektora MSP w ocenie przedsiębiorców w drugiej połowe 2011 r. (Nr 1/2012)

Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa, kwiecień 2012.

Przedsiębiorcy oceniają, że największy negatywny wpływ na ich działalność będzie miała sytuacja

gospodarcza w kraju (50%). Czynnikiem hamującym będzie również zmiana kosztów siły roboczej (9 %

wskazań). W ocenie przedsiębiorców (25%) także zmiany perspektywy sprzedaży odbiją się negatywnie

na działalności firmy. Aczkolwiek większa grupa przedsiębiorców (29%) uznaje ten czynnik za korzystny.

Szybkie przemiany wpływają także na potrzebę wdrażania nowych sposobów zarządzania, w tym

zarządzania strategicznego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami. Istotne staje się

kształtowanie kompetencji przedsiębiorców i wzrost kapitału intelektualnego w firmach sektora MSP.

Obszary te są istotne ze względu na konieczność konkurowania poprzez innowacje.

Z kolei, jeśli chodzi o starzenie się społeczeństwa i problem z pozyskiwaniem pracowników, to

wyzwaniem dla firm jest zapobieganie odchodzeniu pracowników, którzy posiadają cenną wiedzę.

Firmy w większym stopniu niż dotychczas będą też zatrudniały osoby w wieku 45+, korzystając z ich

doświadczenia i wiedzy. Ponadto, istotne staje się szkolenie pracowników, którzy mają zastąpić tych

odchodzących.

Odpowiedzią na wyzwania, jakie stoją przed sektorem MSP może być dostarczenie im wsparcia w

postaci narzędzi zarządzania strategicznego i zarządzania kapitałem ludzkim, tak aby w jak największym

stopniu mógł zostać wykorzystany potencjał przedsiębiorstwa. Jak wynika z wcześniej przedstawionych

barier, część z nich (tych nieinstytucjonalnych) jak np. brak wykwalifikowanych pracowników czy niski

poziom umiejętności zarządzania, można spróbować wyeliminować poprzez wsparcie małych firm w

tym zakresie. Firmy byłyby wtedy mniej podatne na wpływ barier instytucjonalnych i mogłyby podnosić

swoją konkurencyjność na rynku. Warunki instytucjonalne funkcjonowania dla wszystkich firm w

Polsce są identyczne, dlatego warto poszukiwać przewag i znosić bariery w obszarach, w których jest

to możliwe.

25

3. Wnioski z p rzeprowadzonych case stud y

3.1 Zróżnicowanie firm

Badaniami objęto 12 firm z różnych branż. Znalazły się tu dwa przedsiębiorstwa budowlane, ale nie

zajmują się one bezpośrednio pracami budowlanymi, raczej produkcją i usługami wokół budowlanymi.

Dwie firmy można zaliczyć do segmentu medycznego wyspecjalizowanego – medycyna estetyczna i

psychoterapia. Pośród pozostałych znalazły się cztery przedsiębiorstwa produkcyjne - obuwnicze,

oświetleniowe, sadownicze i produkujące opakowania. Pozostałe to typowo usługowe branże:

recykling, spedycja lub przedszkole niepubliczne. Wszystkie badane firmy mają siedzibę w

województwie mazowieckim. Zastosowany dobór branż odzwierciedla potencjał poszczególnych branż

gospodarki województwa mazowieckiego.

Zgodnie z założeniem rekrutacyjnym przedsiębiorstwa miały od 14 do 46 pracowników (poczynione

założenie: od 10 do 49 pracowników). Średnia liczba pracowników w badanej próbie wyniosła 29 osób.

Liczba osób w wieku ponad 45 lat była bardzo zróżnicowana i wynosiła od 3 do 15 osób, co stanowi, w

zależności od firmy, od 9% do 38% pracowników. Osoby te pracują na stanowiskach kluczowych, jak i

na nie wymagających kwalifikacji stanowiskach fizycznych – sytuacja jest tutaj bardzo zróżnicowana.

Równie niejednolite są proporcje kobiet i mężczyzn wśród pracowników. Średnio jest to 41% kobiet,

ale wśród badanych znalazły się przedsiębiorstwa o zerowej liczbie kobiet wśród pracowników, jak i

sfeminizowane w 95 procentach.

Kierownicy prawie wszystkich firm zadeklarowali minimalny poziom rotacji na stanowiskach. Zmiany

dotyczą wyłącznie pracowników na najniższych stanowiskach. Recepcjoniści, kelnerzy,

niewykwalifikowana obsługa może się zmieniać, ale pracowników kluczowych, przeszkolonych ceni się

i dba, by pracowali dla firmy jak najdłużej.

26

3.2 Stosowane narzędzia informatyczne

Większość badanych firm nie stosuje żadnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi oraz narzędzi

planowania strategicznego. Jedna z firm stosuje oprogramowanie wspierające bieżącą pracę firmy

oraz wykonuje miesięczną, kwartalną i roczną analizę podstawowych wskaźników ekonomicznych.

Zatem firmy poddane badaniu cechuje tendencja charakterystyczna dla większości małych firm

województwa mazowieckiego, i Polski.

3.3. Planowanie strategiczne w firmach (narzędzia, analizy, podejścia)

Plany rozwoju firm nie obejmują spektakularnych działań. W większości chodzi o zwiększenie produkcji,

poszerzenie katalogu usług, znalezienie większej liczby klientów lub nowej kategorii klientów. Tylko

nieznaczna część przedsiębiorców ma w zamiarze rozwój połączony ze zmianą profilu działalności,

zdobyciem nowych rynków, zakładanie filii lub nowych oddziałów czy konsolidacji w ramach grup

producenckich. Nawet jeśli takie plany zostały wyartykułowane, to kierownicy zastrzegają, że do

zmiany może dość w ściśle określonych warunkach. Najczęściej jest to lepsza ogólna sytuacja

gospodarcza (koniunktura), zdobycie większych kontraktów lub znalezienie „okazyjnych” lokali lub

miejsc na rozwój działalności. Istotnym czynnikiem dla części firm jest stan prawny lub jego ewentualne

zmiany.

Niektóre firmy nie przewidują możliwości rozwoju w najbliższych latach, a działania koncentrują się na

utrzymaniu na rynku i zabezpieczeniu tego, co udało się wypracować.

W prawie wszystkich firmach brak jest spisanej strategii firmy. Niektóre z firm posiadają spisaną

strategię firmy, ale nie jest ona realizowana. Wytworzenie takiego dokumentu wiązało się zwykle z

wymogami formalnymi przystępowania do różnego rodzaju projektów i w większości nie wynikało z

prawdziwych potrzeb przedsiębiorstwa.

Mimo że nie stosuje się formalnej strategii rozwoju, kierownictwo potrafi określić cele firmy na

najbliższy czas, jak i cele dalekosiężne. Nie są one jednak formalnie zapisane i nie weryfikuje się ich w

sposób systematyczny. W jednej z firm stosuje się systematyczne spotkania kierownictwa dla

omówienia strategicznych celów i oceny ich realizacji, ale na podstawie wywiadów można mówić tu o

27

wyjątku. W większości przedsiębiorstw nie zidentyfikowano potrzeby wdrażania strategii firmy.

Zdaniem kierownictwa brak takiej potrzeby nie wynika ze specyfiki branży, ale z wielkości firmy. Drugim

czynnikiem jest duża niepewność i nieprzewidywalność sytuacji rynkowej, a jej przewidywanie to

jedynie prognoza rzeczywistości. Według badanych, globalne zmiany gospodarcze oraz duże

rozchwianie bieżącej sytuacji na polskim rynku nie pozwalają na planowanie działalności w dłuższej

perspektywie. Nie bez znaczenia jest niewielki wpływ podejmowanych przez firmę działań na kontekst,

w którym musi ona funkcjonować. Firmy, które zadeklarowały potrzebę spisania i realizacji strategii

rozwoju podkreślają potrzebę systematyzacji działań oraz większej dyscypliny wewnętrznej.

Tylko niewiele z badanych przedsiębiorstw stosuje narzędzia analizy ekonomicznej. Nie oznacza to, że

przedsiębiorcy nie znają tych metod. Najbardziej popularną z analiz jest SWOT. Wie o niej większość

badanych (9 z 12 firm), jednak sama jakość wiedzy jest bardzo zróżnicowana. Najczęściej informacje o

tej analizie ograniczają się do mniej lub bardziej wiernego odtworzenia terminów kryjących się pod

skrótem. Niektórzy próbowali przeprowadzać analizę SWOT we własnym zakresie, inni posiadają

szczątkowe wiadomości z okresu studiów. Najwięcej informacji o tej metodzie posiadają ci

z przedsiębiorców, którzy słyszeli o planowaniu strategicznym. Nieliczni, którzy deklarują dobrą

znajomość SWOT, wypowiadają się pozytywnie o jej użyteczności i tę metodę chcieliby stosować

częściej: „ja chciałbym ludzi nauczyć, dyrektorów czy kierowników serwisu, czy działu ofertowego, czy

handlowców robienia analizy SWOT. Sam to stosuję, bo wiem, ze to jest niesamowite narzędzie, jest

sprawdzone w tysiącach firm na całym świecie i to się stosuje”.

Znajomość analizy PEST zadeklarowały 4 z 12 badanych firm. Po jej prezentacji część osób (9 z 12 firm)

byłaby skłonna stosować ją w bieżącej działalności, ale trudno w tym przypadku mówić o entuzjazmie.

Główne zarzuty dotyczą zbyt odległej perspektywy analizowanych czynników, zwłaszcza w wymiarze

politycznym i ekonomicznym. Mniejsze znaczenie ma również wymiar technologiczny, wiążący się dla

większości firm ze sferą finansową. Analiza kluczowych czynników sukcesu spotkała się ze

zróżnicowanym odbiorem. Mimo, że prawie nikt nie znał tej analizy (2 osoby), to po jej przedstawieniu

część badanych uznała, że jest ona ciekawa i może dużo wnieść do zarządzania firmą (6 z 12 firm). Już

sama identyfikacja czynników powoduje konieczność analizy własnej działalności. Utrudnieniem, a dla

innych dyskwalifikacją metody, jest wysoki stopień subiektywizmu w ocenie poziomu oceny

poszczególnych czynników wśród konkurencji.

Strategiczna karta wyników nie wzbudziła zainteresowania większości przedsiębiorców. Nawet ci (4

osoby), którzy widzieli sens w zidentyfikowaniu, artykulacji i zapisaniu celów strategicznych ze

sceptycyzmem podchodzili do możliwości realizacji celów w przyszłości. Na przeszkodzie stały, zdaniem

28

respondentów, dwa czynniki. Jeden dotyczył zmienności i nieprzewidywalności zmian rynkowego

otoczenia firmy. Drugi kwestionował racjonalność ponoszonego wysiłku w stosunku do użyteczności

rezultatów, jakie można osiągnąć dzięki temu narzędziu.

Z wyjątkiem jednego przedsiębiorcy, który wskazał na analizę 5 sił Portera, nie zanotowano znajomości

innych, niż wyżej przedstawione, narzędzi analitycznych.

Do zalet wszystkich analiz zaliczono wzrost wiedzy dotyczącej firm oraz świadomości procesów

wewnętrznych i zewnętrznych, w jakich przyszło przedsiębiorstwom funkcjonować. Im mniej wiedzy

ma przedsiębiorca w dziedzinie analiz ekonomicznych, tym więcej nadziei wiąże z ich

zastosowaniem. Ci z kierownictwa, których doświadczenie obejmuje tego typu analizy są bardziej

sceptyczni.

3.4 Zarządzanie kadrami w firmach

Zasoby ludzkie zostały uznane za wystarczające jedynie w przedsiębiorstwach produkcyjnych, w

których obsługa urządzeń jest dość łatwa i nie wymaga specjalistycznych kwalifikacji. W firmach

takich kluczowe są zasoby technologiczne, które ściśle wiążą się z finansowymi. Zdaniem kilku

przedstawicieli firm zawsze brakuje zasobów finansowych, czego efektem bywają niedostatki

zasobów technicznych (brak odpowiedniego sprzętu). Istotne jest również zapewnienie

płynności finansowej, zwłaszcza w przypadku inwestycji liczonych w dziesiątkach milionów

złotych. Większość badanych firm zasoby ludzkie uważa za kluczowe, jako że kadry są

niezbędnym czynnikiem rozwoju firmy. Utrzymanie pracowników nie jest trudne, jednak

proces rekrutacji jest oceniany jako nieprzewidywalny, ponieważ według przedstawicieli

firm istnieje duża trudność oceny kompetencji kandydatów. Firmie chcącej zatrudnić nowych

pracowników łatwo jest określić ich pożądane kompetencje, ale największym problem stanowi

pozyskanie odpowiednich ludzi. Niektóre stanowiska są obsadzane pracownikami nie w pełni

spełniającymi oczekiwania, często firmy muszą godzić się na zatrudnianie pracownika „gorszego”,

ale znanego i przeszkolonego. W branżach wymagających wysokich kwalifikacji zatrudnienie

niedoświadczonych pracowników wymaga później dużych nakładów na wykształcenie i

wdrożenie do pracy. W takich firmach modelem pozyskiwania pracowników jest „podkupywanie”

ich od konkurencji. W kilku przedsiębiorstwach podkreślano problemy związane ze znalezieniem

29

pracowników, zwłaszcza średniego szczebla kierowniczego oraz brakiem specjalistów na rynku

pracy (kierownicy hal, zmianowi, specjaliści zarządzania magazynem).

Przyjmowani pracownicy w większości przypadków muszą posiadać potwierdzone kwalifikacje,

ale zdaniem kierownictwa firm nie doświadczenie jest najważniejsze, a odpowiedzialność,

uczciwość oraz chęć i entuzjazm do pracy. Jedynie w branżach, w których przeważają pracownicy

fizyczni, bądź obsługa maszyn jest łatwa przyjmowani są ludzie bez kwalifikacji, którzy zostają

przyuczeni do pracy na swoim stanowisku przez przełożonego lub innych pracowników, co jest

przykładem funkcjonowania idei mentoringu. Często wskazywanymi pożądanymi

kompetencjami są również zaangażowanie pracowników, umiejętność organizacji pracy własnej

i innych pracowników, organizacji czasu, chęć rozwijania umiejętności, umiejętność pracy w

zespole, niezawodność, rzetelność. Dużą rolę (zwłaszcza na najniższych szczeblach) odgrywają

zatem cechy charakteru, które bezpośrednio przekładają się na jakość wykonywanej pracy.

Kluczowe kompetencje są uzależnione od branży. Do cech pożądanych zaliczyć można

operatywność i myślenie, w przypadku handlowców liczy się ich zaangażowanie w zdobywanie

nowych klientów i „dar przekonywania”. W firmach produkcyjnych najważniejsze kompetencje

dotyczą umiejętności technicznych, wiedzy fachowej i doświadczenia. W branży medycznej do

kluczowych kompetencji zaliczono: specjalistyczną wiedzę lekarską, ciągłe samodoskonalenie,

umiejętność rozmowy z klientem medycznym, budowanie relacji z klientem, znajomość technik

sprzedaży, wzbudzanie zaufania, jak również umiejętności organizacyjne, umiejętność organizacji

pracy i organizacji czasu, znajomość języków obcych, identyfikacja z firmą.

Do deficytowych kompetencji pracowników zaliczono m.in.: umiejętności interpersonalne,

zdolność współpracy międzyludzkiej, chęć zmian i unowocześnienia, organizację pracy własnej.

Kierownictwo firm zdaje sobie sprawę z deficytów kompetencyjnych swoich pracowników i stara

się nadrabiać braki poprzez szkolenia wewnętrzne, udział w konferencjach. Często także starsi

pracownicy, bardziej doświadczeni szkolą pozostałych, co odbywa się na cyklicznie

organizowanych spotkaniach.

W badanych przedsiębiorstwach nie było zbyt wielu pracowników, którzy w niedługim czasie przejdą

na emeryturę. Częściej spotykanym zagrożeniem jest czasowa absencja kobiet związana z

macierzyństwem. W badanych firmach nie zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji, ani z

narzędziem nazywanym tabelą sukcesji. Większość małych firm (zwłaszcza tych do 20 pracowników)

30

nie widzi sensu w stosowaniu takich narzędzi, ponieważ ich kadra zarządzająca lub właściciele

dobrze znają swoich pracowników. We wszystkich badanych firmach istnieje jednak wiedza, kto kogo

zastępuje podczas urlopów lub nieobecności w pracy, nie jest to jednak zapisywane w sposób

formalny, ponieważ jest to ogólnie wiadome. W mniejszych przedsiębiorstwach wiedzę taką posiada

właściciel, który sam decyduje o ewentualnych przesunięciach pracowników pomiędzy stanowiskami.

Nawet w stosunku do kluczowych stanowisk kierowniczych lub produkcyjnych przedsiębiorstwa

posiadają plan zastępstw lub tak dobierają pracowników, by w razie potrzeby każda osoba mogła być

zastąpiona przez inną. Takie podejście pokazuje, że chociaż pojęcie planowania sukcesji nie jest znane,

to działania zabezpieczające firmy przed zatrzymaniem działalności w przypadku nagłego odejścia

pracowników są prowadzone.

W większości firm nie prowadzi się sformalizowanego systemu oceny pracy pracowników,

jednak dostrzega się potrzebę prowadzenia tego typu działań. Przedsiębiorstwa zazwyczaj

prowadzą jednak jakąś formę oceny osób zatrudnionych, ponieważ wiąże się to z przyznawanymi

nagrodami i premiami. W przypadku firm produkcyjnych lub handlowych nie są to specjalistyczne

narzędzia, ocena jest prowadzona według pewnych punktów lub na podstawie jakości produktów

bądź wydajności pracy.

Przedsiębiorstwa potrafią zdefiniować plany rozwojowe, tj. potrzebne działania szkoleniowe,

rotację stanowisk pracy w firmie, ale nie robią tego w sposób ustrukturyzowany. Firmy organizują

szkolenia dla pracowników lub zdobywają oni wiedzę poprzez udział w konferencjach, targach lub z

branżowych czasopism. W niektórych przedsiębiorstwach funkcjonuje model pozyskiwania kadr

niewykwalifikowanych, jedynie posiadających chęć nauki lub pewne podstawowe umiejętności (np. ze

znajomością języka angielskiego). Osoby te następnie są szkolone i przygotowywane do samodzielnej

pracy, ponieważ przedsiębiorcy uważają, że lepiej jest przyjąć osobę nową bez kwalifikacji i ją nauczyć,

niż przyjmować osoby już ukształtowane w sposób nieodpowiadający pracodawcy. Niektóre firmy

próbują wyszukiwać nowych pracowników spośród absolwentów, którzy przechodzą przez różne

stanowiska i w ten sposób poznają działanie firmy.

Wielu przedsiębiorców podkreśla fakt, iż na rynku trudno znaleźć dobrych specjalistów z wielu

branż (np. spedytorów, kierowników). Wskutek upadku kształcenia w szkołach zawodowych i

technicznych występuje obecnie brak wykwalifikowanej średniej kadry technicznej oraz m.in.

31

tokarzy, frezerów itd. W związku z brakami kompetentnej kadry na rynku, dobrzy specjaliści

otaczani są szacunkiem i dba się o nich, by nie odchodzili z pracy.

Podsumowując, stosowanie specjalnych informatycznych narzędzi do zarządzania

personelem należy do rzadkości, chociaż we wszystkich firmach istnieje wiedza na temat

zastępstw i stosuje się podstawowe sposoby oceny pracowników. Pomysł stosowania

narzędzi zarządzania kompetencjami nie przypadł do gustu kierownictwu większości badanych

firm, czego najlepszym wyrazem są słowa jednego z przedsiębiorców: „przy takiej liczbie

pracowników, która nie jest jakoś oszałamiająca ja orientuję się, kto u mnie pracuje i w jakim

zakresie, i czego mogę od niego oczekiwać”. Słowa te pokazują niestety skalę zjawiska braku

świadomości przedsiębiorców nt. zasad zarządzania kompetencjami w firmach.

3.5 Intermentoring w firmach

Rozmówcom znane jest słowo mentor, większość domyśla się także znaczenia pojęcia

mentoringu, a niektórzy znali to pojęcie z racji wykształcenia lub ze szkoleń (np. Czwartków

Jakości organizowanych przez TÜV NORD Polska). Nieznana jest natomiast szerzej definicja

intermentoringu. Mimo słabej znajomości powyższych pojęć, w badanych firmach ma

miejsce przekazywanie wiedzy i umiejętności, nauczanie młodszych przez starszych lub

bardziej doświadczonych pracowników. W kilku firmach odbywa się to na formalnie

zorganizowanych, cyklicznych spotkaniach, w pozostałych bardziej doświadczeni

pracownicy przyuczają nowych w czasie pracy. Na dość dużą skalę odbywa się także proces

odwrotny. Młodsi pracownicy wnoszą do firm własną wiedzę np. przekazywana jest wiedza

z zakresu znajomości obsługi komputera i narzędzi informatycznych lub zagadnień z

poligrafii. W wielu firmach funkcjonuje zatem sytuacja, którą można nazwać „praktycznym

intermentoringiem”. Zauważono, że nowi pracownicy „potrafią wnieść powiew świeżości w

firmie”, chociaż nie wnoszą oni nowych rozwiązań, potrafią krytycznie patrzyć na rozwiązania

zastane i często proponują zmiany w sposobie realizacji poszczególnych zadań. W branżach

produkcyjnych podkreślano, iż młodsi pracownicy szybciej uczą się obsługiwać

skomputeryzowane maszyny, których często nie chcą obsługiwać osoby starsze. Młody pracownik

o dużej wiedzy komputerowej i elektronicznej staje się istotnym źródłem wiedzy dla

pracowników w sytuacji zmiany technologicznej bądź zakupu nowych maszyn. Zauważono

także, że z uwagi na opór starszych pracowników przed nowymi pomysłami działania

intermentoringowe powinny być wspierane przez kierownictwo.

32

We wszystkich badanych firmach można wyróżnić osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora.

Pracownicy ci w zależności od branży są autorytetem naukowym z dużą dozą umiejętności

interpersonalnych, posiadają unikatową wiedzę z obsługi maszyn, bądź znają dobrze funkcjonowanie

firmy, jej strukturę, obieg dokumentów i specyfikę. Czasem nawet zarząd nie ma takiej specjalistycznej

wiedzy jaką mają pracownicy. Potencjalni mentorzy charakteryzują się większą wiedzą i

doświadczeniem, motywują innych do pracy i dodatkowo są lubiani. Należy bowiem podkreślić, że nie

tylko kwalifikacje merytoryczne mają znaczenie w byciu mentorem, bardzo istotne są kompetencje

miękkie, komunikacyjne. Musi to być również osoba z charyzmą, bo „nawet doświadczona i dobrze

przygotowana księgowa nie będzie mentorem dla wszystkich pracowników”.

W czasie badań napotkano również na sytuację, gdzie jeden z pracowników samorzutnie

wypracował sobie funkcję mentora. Ma on zaufanie właścicieli, długoletnie doświadczenie

merytoryczne oraz charyzmatyczny charakter osobowości, co spowodowało, że pracownicy

traktują go z szacunkiem, konsultują działania i traktują jak mentora. W przypadku innej firmy

odkryto, że kierownictwo starało się podejmować działania w kierunku wyłonienia mentora

wśród załogi. Mimo predyspozycji presja grupowa, by nikt się nie wyróżniał spowodowała, że

osoba ta nie chciała być ponad innymi, co przyczyniło się do porzucenia tego pomysłu. Kilku

przedsiębiorców wskazało, iż zagrożeniem dla mentoringu może być niechęć do przekazywania

wiedzy i wytworzenia sobie w ten sposób konkurencji wśród współpracowników.

3.6 Perspektywy firm, konkurencja i otoczenie

Badane firmy nie są w stanie przewidzieć kierunków zmian w swoich branżach lub mogą jedynie

ogólnie przewidywać sytuację na najbliższe lata, ponieważ zmienia się ona w zależności od wielu

czynników. Należą do nich: sytuacja globalna i związany z nią popyt na usługi (spedycja) lub podaż

surowców (przetwórstwo odpadów), rozwój techniczny (m.in. w medycynie, oświetleniu), działania

innych, dużych graczy rynkowych oraz otoczenie prawne i podatkowe. Przedsiębiorcy nie posiadają

narzędzi analitycznych, które pozwalałyby przewidzieć wahania rynku, a w przypadku niektórych usług

w branżach pozbawionych cyklu sezonowego, trudno jest nawet wyjaśnić przyczyny zachodzącej

zmienności liczby klientów. Zmiany jest trudno przewidzieć, zwłaszcza gdy decyduje o nich wiele

33

czynników, np wahania kursowe, ceny paliw i ceny innych towarów i usług, które są niezbędne w

działalności firm, co obrazuje wypowiedź przedstawiciela branży spedycyjnej: „kontener w lutym

kosztował 700$, w marcu kosztuje 1700$ i to jest niezależne ode mnie“. Dodatkowo występuje

zmienność sezonowa, np. w segmencie wentylacji i ogrzewania, ale też nie można jej przewidzieć,

ponieważ rynek ten jest uzależniony od pogody w danym roku. Sytuacja w rolnictwie także jest

zmienna, a czynniki zewnętrzne przyczyniły się do wielkich przemian na rynku owoców i warzyw.

Przystąpienie do Unii Europejskiej otworzyło nowe możliwości inwestycyjne, nowe rynki zbytu i

znacząco ułatwiło handel - nie ma dziś problemu z importem i eksportem. Powstanie na dużą skalę

grup producenckich zmieniło zarządzanie towarem i miało wpływ na konsolidację całej branży.

Zagrożeniem może być dalsze poszerzanie UE o Ukrainę i Turcję, które są duyżmi producentami

rolnymi, natomiast pewną szansą jest niepewna sytuacja Chin, które mogą stać się dużym importerem

żywności.

Zmienność warunków zewnętrznych powoduje, że zarządzający muszą podejmować większe

ryzyko finansowe w przypadku nowych inwestycji, z których okres zwrotu zdecydowanie

przekracza czas niepewności. Sytuacja jest niepewna głównie ze względu na zmiany prawa i

otoczenia podatkowego, co dotyczy wszystkich badanych przedsiębiorstw (np. wysokość podatku

od nieruchomości). Wejście w życie nowych przepisów, na przykład ustanawiających zakaz

używania zwykłych żarówek w perspektywie zwiększy sprzedaż żarówek energooszczędnych,

rezygnacja z obowiązkowego dofinansowania niepublicznych placówek oświatowych znacznie

zmniejszy opłacalność prowadzenia przedszkoli. W działalności edukacyjnej dodatkowym

źródłem niepewności jest sytuacja demograficzna. Częściowe zmniejszenie niepewności można

osiągnąć dzięki członkostwu w izbach gospodarczych, na spotkaniach których przedsiębiorcy

mogą wymieniać się doświadczeniami firm z branży oraz bieżącym zagrożeniami. W wielu

przypadkach dostrzegany jest proces przejmowania rynku przez dużych graczy i najsilniejsze

firmy oraz wpływ konkurencji zagranicznej. Przykładowo branża obuwnicza w Polsce jest

zdaniem respondenta w zapaści, co jest następstwem napływu tanich komponentów i obuwia z

Chin, które mimo niższej jakości są bardzo konkurencyjne cenowo. Z drugiej strony, w branżach

cechujących się niskimi barierami wejścia powstaje wiele firm, które oferują niższe ceny i tym

samym przejmują klientów. Spośród czynników wymienianych w analizie otoczenia (polityczne,

społeczne, ekonomiczne, technologiczne) wszystkie są istotne zdaniem przedstawicieli firm i są

ze sobą powiązane.

34

O sukcesie przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych decyduje przede wszystkim jakość wyrobów,

a także szybkość i terminowość. W branży medycznej i terapeutycznej do kluczowych czynników

sukcesu należą przede wszystkim wykorzystanie najskuteczniejszych technik leczenia, nazwiska

specjalistów, marka firmy, dobra promocja i odpowiednie podejście do pacjenta. Na rynku firm

spedycyjnych, szkoleniowych, gastronomicznych jest duża konkurencja, najwięksi gracze dyktują

warunki dla mniejszych, a walka z potentatami nie ma szans powodzenia. Badana firma sadownicza,

choć działa na tym samym rynku co inne grupy, ma swoich odbiorców i nie musi o nich konkurować.

Jest to następstwem ograniczonych zasobów towaru, które utrudniają wzrost liczby klientów.

Monitorowanie konkurencji odbywa się w badanych firmach na bieżąco, jej oferty, ceny, lokalizacja i

działania są śledzone. Ocena konkurencji jest jednak zdaniem rozmówców bardzo powierzchowna,

ponieważ przedsiębiorstwa nie ujawniają jakości swoich pracowników czy metod zarządzania.

Zdaniem przedstawicieli firm można oceniać skuteczność ofert w porównaniu z konkurentami lub

ocenić zadowolenie klienta z własnej firmy, ale trudno jest ocenić konkurentów, obowiązuje tajemnica

handlowa i istnieje problem z dotarciem do informacji albo są one bardzo subiektywne.

3.7 Wnioski

Większość z badanych firm ma plany rozwojowe na kolejne lata. Plany te jednak nie są spisane w

postaci strategii rozwoju (nawet jeśli tak jest, to spisane strategie nie są realizowane i istnieją tylko pro

forma). Ograniczeniem dla realizacji panów jest przede wszystkim niepewność rynkowa i ograniczone

możliwości przewidywania sytuacji gospodarczej, a także legislacyjnej.

Przedsiębiorstwa widzą potrzebę stosowania narzędzi planowania strategicznego, ale niewiele z nich

jest gotowa na systematyczne stosowanie tych narzędzi. Główną przeszkodą jest przekonanie, że

działania strategiczne kłócą się z permanentną potrzebą elastyczności i szybkiej reakcji na zmiany.

35

Przedsiębiorcy pytani o analizy ekonomiczne w pierwszej kolejności wymieniają SWOT. Pozostałe:

analiza PEST, analiza kluczowych czynników sukcesu czy strategiczna karta wyników, znane są tylko

nielicznym. Niemniej większość rozmówców po krótkim przedstawieniu wszystkich 4 narzędzi

analitycznych wyraziła zainteresowanie ich stosowaniem. Biorąc pod uwagę zróżnicowanie w

zainteresowaniu poszczególnymi metodami można powiedzieć, że nie było przedsiębiorcy, który nie

znalazłby dla siebie choć jednej z metod. Spośród 12 firm 7 zadeklarowało chęć stosowania SWOT, 9

PEST, 6 kluczowych czynników sukcesu i 4 strategicznej karty wyników. Dodatkowo dwa

przedsiębiorstwa uwarunkowały swoje zaangażowanie w powyższe analizy od zakresu danych, których

miałyby one dotyczyć.

Większość badanych firm za kluczowe uważa zasoby ludzkie. O ile utrzymanie pracowników nie jest

trudne, to proces rekrutacji nowej kadry jest dla wielu przedsiębiorstw kłopotliwy, co wynika z

trudności oceny kompetencji kandydatów oraz brakiem specjalistów na rynku pracy.

W badanych firmach nie zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji, ani z narzędziem nazywanym

tabelą sukcesji. Większość małych firm nie widzi potrzeby stosowania takich narzędzi, ponieważ ich

kadra zarządzająca lub właściciele dobrze znają swoich pracowników. We wszystkich badanych firmach

istnieje jednak wiedza, kto kogo zastępuje podczas urlopów lub nieobecności w pracy, nie jest to

jednak zapisywane w sposób formalny.

W większości firm nie prowadzi się także sformalizowanego systemu oceny pracy pracowników, jednak

powszechnie dostrzega się potrzebę prowadzenia takich działań. Przedsiębiorstwa zazwyczaj

prowadzą jednak jakąś formę oceny osób zatrudnionych, co jest czynnikiem motywującym i znajduje

odzwierciedlenie w przyznawanych nagrodach.

Badane firmy są w stanie jedynie ogólnie przewidywać sytuację na najbliższe lata, ponieważ zmienia

się ona w zależności od wielu czynników, najczęściej wskazywanym horyzontem czasowym możliwym

do przewidzenia jest jeden rok, przy czym w wielu branżach istnieją pozacykliczne, nieprzewidywalne

zmiany koniunktury.

36

Brak powszechnej znajomości terminów mentoringu i intermentoringu nie przeszkadza firmom w

stosowaniu ich zasad w codziennym funkcjonowaniu. Obie te idee są przez firmy w różnym stopniu

realizowane. Starsi i bardziej doświadczeni pracownicy przyuczają młodszych do pracy. Młodzi

pracownicy natomiast mogą wykazać się aktywnością i mieć istotny wpływ na funkcjonowanie firmy

jednocześnie przekazując swoją wiedzę i nowatorskie pomysły starszym kolegom.

Badane firmy są w stanie przewidzieć sytuację w swoich branżach w bardzo krótkiej, zwykle rocznej

perspektywie, ponieważ zmienia się ona w zależności od wielu czynników zewnętrznych. Próby analizy

przewag konkurencyjnych są utrudnione, ponieważ wiele ocen jest subiektywnych i trudno jest

dokonać oceny czyjejś sytuacji finansowej, warunków sprzedaży, etc.

37

4. Op is wstęp nej prop ozycji Pl atformy Zarządzania K ompetencjami

Zgodnie z założeniami wniosku projektowego, jak również w związku z przedstawionymi w poprzednim

rozdziale wnioskami z przeprowadzonych badań, jedną z kluczowych barier rozwoju małych

przedsiębiorstw jest brak narzędzi dostosowanych do potrzeb przedsiębiorstw pomocnych w

zarządzaniu strategicznym a także uwzględniających aspekty zarządzania kapitałem ludzkim, w tym

zróżnicowanym podejściem do wieku pracowników. Z kolei dostępność informatycznych narzędzi

wspomagających zarządzanie nie powoduje niestety znaczącego zainteresowania wykorzystaniem

powyższych (patrz. Rozdział 1).

Wśród obecnie dostępnych dla przedsiębiorstw narzędzi wymienić można aplikacje i programy

znajdujące swoje zastosowanie w następujących obszarach:

1. Aplikacje do obsługi księgowo-kadrowej (np. „Symfonia”, „Subiekt”);

2. Programy i aplikacje on-line pomocne w księgowości i kwestiach księgowo-kadrowych;

3. Aplikacje do planowania zasobów przedsiębiorstwa takich jak: magazynowanie, logistyka,

transport – systemy ERP (Enterprise Resource Planning);

4. Aplikacje do zarządzania relacjami z klientami czyli zbierania, przechowywania, udostępniania

danych i informacji – systemy CRM (Customer Relationship Management);

5. Programy i aplikacje on-line wspomagające procesy współpracy i zarządzania relacjami

z klientami;

6. Programy i aplikacje on-line wspomagające procesy rekrutacji i zarządzania kadrami - HR

(Human Resources);

7. Inne narzędzia – np. narzędzia powstałe podczas realizacji PIW EQUAL.

Wszystkie te aplikacje są zwykle możliwe do zakupienia w wersji dopasowanej do potrzeb konkretnej

firmy tzw. „szyte na miarę” i w przypadku firm średnich i dużych jest to często spotykane rozwiązanie.

Dla firm małych jest ono niedostępne z powodu bariery finansowej.

Firmy średnie i duże wdrażają również zaawansowane rozwiązania w zakresie zarządzania kapitałem

ludzkim i traktują rozwój pracowników jako element przewagi konkurencyjnej i zarządzania

strategicznego. Istnieją bowiem specjalistyczne firmy konsultingowe pomagające w tworzeniu takich

strategii, jej realizacji i powiązania z kapitałem ludzkim, tworzeniem i wdrażaniem całych systemów

38

kompetencyjnych wraz ze wszystkimi częściami składowymi (rekrutacja i selekcja, ścieżki rozwoju,

ścieżki następstw, ocena pracowników). Z powodów, opisanych powyżej, jest to podejście całkowicie

obce małym przedsiębiorstwom.

Z kolei brakuje programów i aplikacji pomocnych w procesach:

1. Zarządzania strategicznego;

2. Zarządzania wiedzą;

3. Zarządzania kompetencjami, w tym budowania ścieżek kariery, planów sukcesji, itd.;

4. Wspierania operacyjnych działań z zakresu zarządzania strategicznego oraz zarządzania

kompetencjami;

5. Zarządzania wiekiem;

6. procesach intermentoringu.

Zgodnie z założeniami produktem powinna być więc aplikacja dostępna w wersji on-line, w której będą

znajdowały się następujące elementy umożliwiające/ ułatwiające przeprowadzenie następujących

działań:

1. Wyznaczanie celów strategicznych (biznesowych);

2. Planowanie działań umożliwiających osiągnięcie wyznaczonych celów;

3. Identyfikacja zasobów posiadanych obecnie przez firmę – pracowników wraz z wykonywanymi

przez nich zadaniami i kompetencjami kluczowymi dla tych zadań;

4. Identyfikacja zasobów umożliwiających osiągnięcie wyznaczonego celu strategicznego;

5. Identyfikacja luki między zasobami (kompetencjami) posiadanymi obecnie a zasobami

niezbędnymi do osiągnięcia celu;

6. Planowanie działań dotyczących zlikwidowania luki – zaplanowanie działań takich jak:

a. wsparcie procesów rekrutacji – dzięki porównaniu kompetencji posiadanych obecnie i

niezbędnych w przyszłości, możliwa będzie refleksja, które z kompetencji są w organizacji i

należy je rozwijać, jakie kompetencje będą niepotrzebne w przyszłości, a jakie należy pozyskać

z rynku pracy. To pozwoli lepiej zaplanować pracodawcy jakich pracowników będzie

potrzebował w sposób ciągły, jakich czasowo i którzy z pracowników nie wpisują się model

rozwoju firmy.

39

b. planowanie ścieżek rozwoju dla pracowników – stworzenie ścieżek kariery. W przypadku

małych firm, możliwości awansu pionowego są ograniczone, jednak informacja nt. możliwej

drogi awansu pionowego lub zwiększania kompetencji merytorycznych czyli awansu

poziomego.

c. identyfikacja kompetencji, kluczowych i zaplanowanie zastępstw wśród innych pracowników

na wypadek stałej lub dłuższej nieobecności pracowników, a jeżeli to niemożliwe to strategii

działania (pozyskanie z rynku / inne). Jest to szczególnie istotne w przypadku pracowników, co

do których przewiduje się, że mogą odejść z firmy z powodu emerytury, ale też na wypadek

sytuacji takich jak: długotrwała choroba, urlop macierzyński czy wychowawczy.

d. W przypadku pracowników 45+ możliwe będzie też zaproponowanie rotacji pracy.

7. Planowanie działań rozwojowych w postaci: nauki, mentoringu, szkoleń wewnętrznych,

szkoleń zewnętrznych.

Elementy powyższych funkcjonalności narzędzia prezentuje poniższy schemat.

40

Schemat 2 Proponowany wstępny zakres Platformy Zarządzania Kompetencjami.

Źródło: opracowanie własne.

41

5. Wnioski d o struktu ry narzęd zia p łynące z p rzep rowadzonych bad ań

Poniższy rozdział zawiera najważniejsze wnioski i rekomendacje dotyczące Platformy Zarządzania

Kompetencjami i zaprezentowanych w poprzednim rozdziale funkcjonalności Platformy, płynące

z przeprowadzonych badań jakościowych.

5.1 Wnioski odnośnie obszaru „planowanie strateg iczne“.

Z przeprowadzonych wywiadów wynika, że przedsiębiorcy bardzo często nie widzą potrzeby

stosowania narzędzi wspomagających procesy planowania strategicznego w odniesieniu do swojej

działalności, bądź to ze względu na jej skalę, bądź też niestabilność sytuacji (!). Wiedza, plany

rozwojowe i pomysły nie są nigdzie spisywane, tym bardziej w sposób systematyczny bądź co najmniej

usystematyzowany. Jest to z pewnością bardzo ryzykowne podejście.

Ciekawym wnioskiem płynącym z przeprowadzonych wywiadów jest również ten, iż firmy które

wdrażały lub planują wdrożenie systemu jakości np. ISO są bardziej skłonne do korzystania z narzędzi

typu oferowanych przez platformę. Wynika to z większej świadomości potrzeb dokumentowania i

rejestrowania pewnych działań w firmie, w tym planowania strategicznego.

Z kolei przeprowadzone badania fokusowe (Focus Group Interview) wskazały na potrzebę szerszego

spojrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw, zarówno w aspekcie konkurencyjnych firm, jak i

otoczenia mikro i makro ekonomicznego. Badania fokusowe potwierdziły również wcześniejsze

obserwacje nt. braku świadomości osób zarządzających co do ważności procesów zarządzania

strategicznego.

Wśród obszarów Platformy, które wydają się być najbardziej przydatne z perspektywy respondentów

badań fokusowych wymienić należy:

i. Pomoc w wyznaczaniu konkretnych celów i działań rozwojowych;

ii. Wnioski z wyników analiz wewnętrznych i zewnętrznych (SWOT, PEST, analiza czynników

sukcesu);

iii. Wspomaganie procesów planowania i weryfikacji konkretnych działań rozwojowych;

iv. Pomoc w definiowaniu wizji i misji firmy.

42

5.2 Wnioski odnośnie obszaru „zarządzania kompetencjami“.

Przeprowadzone badania jakościowe (wywiady oraz FGI) pokazały, że wielu przedsiębiorców uważa,

że przy małych firmach (zatrudniających do 40-50 osób) nie ma potrzeby stosowania narzędzi do

zarządzania kompetencjami. Bardziej skłonne do sięgnięcia po tego typu narzędzie są osoby kierujące

większymi firmami (ok. 40-50 pracowników). W mniejszych firmach kadra kierownicza ma poczucie, że

wszystko jest pod kontrolą. Po pierwsze uważają oni, że bardzo dobrze znają każdego pracownika i stąd

wiedzą, co każdy z nich potrafi. Po drugie – sądzą, że doskonale wiedzą jakie kompetencje są potrzebne

na jakim stanowisku. Po trzecie uważają, że termin „kompetencja” oznacza wiedzę merytoryczną oraz

doświadczenie zawodowe (’Tak naprawdę ja jak szukam pracownika to nie szukam kompetencji. Ja

szukam podejścia do pracy. Ja patrzę czy on jest otwarty, czy on jest w stanie wszystko łapać w miarę”).

Jednakże kompetencje to nie tylko wiedza i doświadczenie. To przede wszystkim zachowania, jakie

pracownik przejawia w miejscu pracy, u podstaw których leży wiedza i doświadczenie przekładające

się na umiejętności, ale także postawy życiowe, wartości i przyzwyczajenia oraz predyspozycje i

uzdolnienia. To co osoby zarządzające mikro- i małymi firmami są w stanie zaobserwować w miejscu

pracy to tylko czubek góry lodowej. Bez dokładniejszej analizy trudno jest dotrzeć głębiej i ocenić jakie

kompetencje posiada pracownik. „Problemem jest poziom zaangażowania pracowników, którzy w

dużej części koncentrują się na „zahaczeniu się””. Stąd kluczowe jest budowanie świadomości

pracodawców w tym zakresie np. przedstawienie definicji kompetencji, wskazanie konkretnych

przykładów konkretnych kompetencji wraz z zachowaniami, przedstawienie możliwych taktyk ich

oceny oraz wskazanie przykładów wykorzystania wyników tejże oceny. Potwierdzeniem, że w

praktyce przedsiębiorcy nie do końca dobrze radzą sobie z oceną kompetencji są np. nieskutecznie

przeprowadzane rekrutacje „Często zdarza się, że osoby zrekrutowane nie sprawdzają się. Łatwo jest

określić potrzeby, ale element „ludzki” nie daje się przewidzieć”. Najwięcej problemów podczas oceny

stwarzają „miękkie” kompetencje często, ze względu na brak umiejętności ich zdefiniowania i oceny,

nazywane „czynnikiem ludzkim”. W przypadku dobrze zdiagnozowanych niezbędnych kompetencji

oraz przeprowadzenia rekrutacji w oparciu o nie np. poprzez przeprowadzenie wywiadu

kompetencyjnego, znacznie zmniejsza się ryzyko niedopasowania kandydata do stanowiska, a co za

tym idzie - popełnienia błędu rekrutacyjnego. Podobnie wygląda sytuacja podczas ocen okresowych –

przy niewłaściwie zdefiniowanych kompetencjach, nietrafnie dobranych zachowaniach ocenianie

może być kłopotliwe dla pracowników i wywołać ich zniechęcenie lub nawet frustrację.

43

Sposób korzystania z narzędzia do oceny kompetencji zależeć będzie m.in. od stosowanego podejścia

do zarządzania zasobami ludzkimi. Cześć pracodawców stosuje elementy tzw. modelu sita. Zakłada on,

że szanse zatrudnienia mają najlepsze osoby, spełniające wymagania niezbędne na danym stanowisku.

Kandydat na pracownika na wejściu powinien być już ukształtowany. Podczas rekrutacji przyjmowani

są kandydaci przychodzą już ze znaczną wiedzą i doświadczeniem w swojej dziedzinie. Taki pracownik

„na wejściu” jest znacznie droższym zasobem. W takim przypadku planując rekrutację kluczowe jest

określenie zarówno „twardych” jak i „miękkich” kompetencji, a następnie zadbanie, aby wybrany

kandydat posiadał je na wymaganym poziomie. Po zatrudnieniu czas niezbędny na wdrożenie

pracownika do pracy jest znacznie krótszy, nie są wymagane liczne szkolenia. Stąd w wymiarze narzędzi

do oceny kompetencji dostępnych w Platformie Zarządzania Kompetencjami istotne będzie tylko

weryfikowanie czy pracownik przejawia w miejscu pracy zachowania, których od niego oczekiwano na

etapie rekrutacji. Druga cześć przedsiębiorców stosuje elementy tzw. modelu kapitału ludzkiego, który

zakłada że pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długookresowym zatrudnieniu. Firma

zatrudnia niekoniecznie osoby posiadające konkretne umiejętności, ale te, które są skłonne do

samodoskonalenia i poszerzania kwalifikacji, które wykazują potencjał. Dzięki temu koszt pozyskania

takiego zasobu jest znacznie niższy niż wysokowykwalifikowanego pracownika, ale czas osiągnięcia

pełnej efektywności w pracy oraz koszt szkoleń mogą być znaczne. W odniesieniu do narzędzi oceny

kompetencji na platformie oznacza to wyznaczenie przed rekrutacją kluczowych kompetencji,

świadczących o potencjale kandydata, a następnie określenie kompetencji, które powinny zostać

rozwinięte w trakcie pracy na stanowisku. Oczywiście stosowane jest także podejście mieszane – na

stanowiska specjalistyczne przyjmowane są osoby o wysokich kwalifikacjach, natomiast na pozostałe

– kandydaci, których należy przyuczyć. „Często firma musi się godzić na zatrudnianie pracownika

gorszego, ale znanego i przeszkolonego, ponieważ wdrożenie nowego do pracy jest czaso- i

kosztochłonne, a poza tym nowy pracownik może się nie sprawdzić i cały proces trzeba zaczynać od

nowa. Proces zatrudniania jest także nieprzewidywalny, ponieważ osoba zapowiadająca się dobrze

może się w pracy zupełnie nie sprawdzać (duża trudność oceny kompetencji kandydatów).” W świetle

powyższego cytatu oraz powyższych rozważań wydaje się wskazanym zawarcie na platformie

informacji na temat rekrutacji w oparciu o kompetencje, wraz z prostymi narzędziami wspierającymi

taki system naboru kadr np. przykłady pytań do wywiadu kompetencyjnego, formularz do oceny

porównywania kandydatów.

44

Większość przedstawicieli firm uważa, że nie ma potrzeby tworzenia tabeli następstw, bo każdy wie

kogo zastępuje i z kim nie może iść w tym samych czasie na urlop. Przy w miarę stałej kadrze i

niewielkiej rotacji pracowników być może jest to prawda. Interesujące byłoby poznanie zdania samych

pracowników czy faktycznie są świadomi kto kogo zastępuje. Jednakże niektórzy rozmówcy zwracali

uwagę, że częściowo wiadomo kto kogo zastępuje, ale może byłoby użyteczne, gdyby ta wiedza była

zebrana w jednej tabeli i pracownicy też mieli ją przedstawioną w jasny, usystematyzowany sposób.

Pozwoli to na uniknięcie ewentualnych nieporozumień i wątpliwości. Stąd być może przydatne byłoby

umieszczenie także prostszej wersji tabeli następstw – bez kompetencji – służącej do planowania

zastępstw podczas czasowej nieobecności pracowników (urlopy wypoczynkowe, urlopy

macierzyńskie, choroba)

W trakcie wywiadów indywidualnych (IDI) z przedsiębiorcami oraz podczas grupowych wywiadów

fokusowych (FGI) najczęściej zgłaszaną obawą była pracochłonność i czas potrzebny na wypełnianie

kolejnych formularzy i tabeli. Przedsiębiorcy obawiają się, że wypełnienie narzędzia zajmie im dużo

czasu. Stąd istotne będzie oszacowanie czasu potrzebnego na wypełnienie platformy na etapie

testowania, przed udostępnieniem jej przedsiębiorcom. Dlatego też czas wypełniania platformy

powinien być badany podczas testowania, bo może mieć wpływ na zachęcanie lub zniechęcenie do

używania kolejnych użytkowników. Ponadto należy określić jaki jest maksymalny czas wypełniania

platformy, akceptowalny przez użytkowników. Powinna tez istnieć możliwość przerwania

wypełniania narzędzia w każdym momencie i powrotu do niego w późniejszym terminie.

Respondenci zgłaszali także obawy dotyczące możliwych trudności w wypełnianiu poszczególnych

narzędzi oraz w interpretacji wyników. Z tego powodu niezbędny będzie dobry opis poszczególnych

elementów narzędzia w postaci krótkich instrukcji, a także podejście coachingowe – prowadzenie

wypełniającego dane narzędzia na portalu poprzez serię pytań i ewentualnych przykładów.

Ewentualnie, w początkowej fazie użytkowania platformy, przydatna byłaby możliwość konsultacji

w formie forum dyskusyjnego, pytań do eksperta lub nawet czatu on-line.

Przedsiębiorcy oczekują, że platforma będzie łatwa w obsłudze. Ich obawy wzbudzają długie lub

skomplikowane instrukcje. Dlatego też platforma powinna być w miarę prosta i intuicyjna w obsłudze,

45

a instrukcje krótkie i zrozumiałe. Na etapie testowania należy sprawdzić zrozumiałość samych

zapisów instrukcji.

Niektórzy przedsiębiorcy zgłaszali obawę, że pominą jakieś istotne dla danego stanowiska

kompetencje. Dlatego też przy różnych typach stanowisk warto zrobić podpowiedzi przykładowych

potrzebnych kompetencji. Powinna tez istnieć możliwość uzupełniania przez użytkownika o

zdefiniowane przez siebie zachowania. „Przy różnych typach stanowisk warto zrobić podpowiedzi

przykładowych potrzebnych kompetencji lub grup kompetencji – zbiór cech do wyboru plus możliwość

uzupełniania o własne cechy, żeby użytkownik mógł bazować na czymś już włożonym do systemu (żeby

uniknąć ryzyka pominięcia czegoś ważnego). Warto także zaproponować kluczowe kompetencje dla

różnych grup pracowników – ponieważ przy wypełnianiu takich tabel od początku czasem nie wiadomo,

od czego zacząć i które cechy są istotne. Można także włożyć do systemu grupy kompetencji i w ramach

nich poszczególne kompetencje do wyboru (np. w oparciu o piramidkę – cechy osobowościowe, wiedza

itd.).”

Niektórzy z przedsiębiorców mają bardzo wysokie wymagania wobec platformy, że np. „podpowie” im

jaką drogę rozwoju wybrać, jakie działania będą tańsze itp. Przedsiębiorcy wskazali na potrzebę

posiadania narzędzia, które pomagałoby im w zarządzaniu czasem i w kontroli postępów

poszczególnych projektów. Platforma nie będzie miała na celu zaspokojenia tego typu potrzeb. Dlatego

też przed testowaniem należy uświadomić przedsiębiorcom, jaką funkcjonalność oferuje platforma

i w związku z tym jakie ich oczekiwania jest ona w stanie spełnić, a jakich nie.

Obawę przedsiębiorców wzbudza fakt, że po wypełnieniu platformy, wiedza, którą dostaną będzie dla

nich nieprzydatna, albo korzystanie z niej („wyciągnięcie”) będzie czasochłonne. Dlatego też kluczowe

jest przed przystąpieniem do testowania, uświadomienie przedsiębiorcom jaką funkcjonalność

oferuje platforma. Ponadto należy wskazać możliwe pola i konkretne sposoby do wykorzystania

wyniku analizy i oceny kompetencji u pracowników np. podczas planowania wynagrodzeń/premii. Jak

wskazują wywiady, nie wszyscy pracodawcy dobrze radzą sobie z wykorzystaniem wyników ocen czy

premiowaniem pracowników na tejże podstawie: „Kiedyś robiłem coś takiego /oceny pracowników/.

Takie ankiety, opisy, ktoś tam, kolega, przełożony. Ale nic z tego nie wynikało. Stosy papierów, którymi

46

później i tak nie miał kto się zająć, wyciągnąć z tego jakiś wniosków, w związku z tym przestałem to

robić.” „U nas może nie w formie papierowej /były oceny pracowników/, ale były premie, które były

przyznawane pracownikom na produkcji. Ale wycofaliśmy się z tego, bo więcej problemów z tego

wynikało, czasem jakaś zawziętość pomiędzy jednymi: pytania dlaczego? Przecież ja jestem super.

Powinienem dostać więcej niż tamten. A więc wszyscy mają jednakową stawkę. Po prostu jest

spokojniej.”

Wielu z respondentów liczy na dostosowanie platformy do różnych branży. Niestety taka kastomizacja

nie będzie możliwa. Ewentualnie można zastosować podpowiedzi odnośnie propozycji kluczowych

kompetencji w głównych rodzajach działalności np. w podziale na firmy usługowe, produkcyjne i

handlowe. Ponadto można wskazać pewne typologie odnośnie kluczowych kompetencji dla

pewnych grup stanowisk. Przed testowaniem należy uświadomić przedsiębiorcom, jakie

funkcjonalności oferuje platforma i w związku z tym jakie ich oczekiwania jest ona w stanie spełnić,

a jakich nie.

Przedsiębiorcy najczęściej zwracali uwagę na potrzebę posiadania obiektywnego narzędzia do

przeprowadzenia oceny kompetencji pracowników. Większość była zainteresowana wdrożeniem takiej

oceny w swojej firmie. W chwili obecnej na platformie ocena kompetencji pracowniczych była

przewidziana na poziomie bardzo ogólnym, zgrubnym, a co za tym idzie – z dużą dozą subiektywizmu

pracodawcy. Nie było to narzędzie do dokonywania oceny okresowej kompetencji pracowników.

Jednakże należy rozważyć dostosowanie narzędzia do dokonywania systematycznej,

ustrukturyzowanej oceny kompetencji- zarówno przez samych pracowników (samoocena) oraz przez

przełożonych. Jak wskazują respondenci: „Zaletą byłoby poszerzenie wiedzy dotyczącej własnego

przedsiębiorstwa oraz personelu tam pracującego. Pozyskanie takich informacji pozwala na

usystematyzowanie zasobów, uporządkowanie tych sfer funkcjonowania firmy, które są niewidoczne

w codziennej pracy. Jedną z funkcji narzędzia może być zdopingowanie niektórych pracowników

zarządzających do bardziej systematycznej pracy. Chodzi również o nastawienie na zmianę i

unowocześnienie podejścia do zarządzani rozwojem firmy”.

47

5.3 Wnioski odnośnie obszaru „interm entoring“

Większość firm, choć nie zna terminologii, stosuje w mniejszym lub większym stopniu mentoring.

Rzadziej stosowany był intermentoring, ale także pojawiały się przykłady korzystania z tego podejścia.

Jednakże ze względu na brak wiedzy i umiejętności do stosowania metody, niesystemowe podejście

do tematyki część przedsiębiorstw ma negatywne doświadczenia. Najczęstszym problemem było

wyznaczanie na mentora osoby nie mającej predyspozycji i chęci do dzielenia się wiedzą. „Zagrożeniem

w przypadku mentoringu może być niechęć do wytworzenia sobie konkurencji wśród

współpracowników.” Ponadto odgórne wyznaczanie mentorów bez ich zgody i akceptacji środowiska

kończyło się negatywnie dla zainteresowanych stron. „W związku ze sprzecznymi interesami obydwu

mentorów dochodzi do konfliktów zamiast do wymiany wiedzy i doświadczenia. Dla zarządu sytuacja

jest niekomfortowa, ponieważ wprowadzanie zmian powoduje wewnętrzne konflikty wśród

personelu.” „W firmie próbowano stworzyć formalnie usankcjonowanie stanowiska mentora. Wysiłki

jednak nie powiodły się z tego powodu, że osoba o najwyższych kompetencjach technicznych i

fachowych nie posiadała kompetencji społecznych na odpowiednim poziomie. Promowanie tego

człowieka na osobę o dużym znaczeniu w firmie doprowadziło do zaburzenia relacji pracowniczych „on

może dużo, dlaczego ja nie mogę”. Konflikty nasiliły się na tyle poważnie, a nastawienie „mentora” było

na tyle niereformowalne, że został on zwolniony z firmy. Takie doświadczenia spowodowały, że

kierownictwo nie jest skłonne to formalnego „namaszczenia”, któregoś z pracowników na mentora.”

„Kierownictwo starało się podejmować działania w kierunku wyłonienia mentora wśród załogi.

Próbowano formalnie wskazać osobę, która byłaby mentorem dla innych. Jednak, według

respondentki, tendencja grupowa, by się nie wyróżniać, spowodowała, że nikt nie chciał być ponad

innymi.” Dlatego też kluczowe wydaje się być podniesienie świadomości na temat stosowania

metodyki mentoringu i intermentoringu, poprzez opublikowanie podejścia do wdrażania tego

rozwiązania, wraz z instrukcją, a także przykładami dobrych praktyk (w formie studiów przypadku).

Ponadto umieszczenie na portalu listy kluczowych kompetencji dla mentora wraz z narzędziem do

ich badania (np. w formie ankiety) powinno ułatwić wdrażanie rozwiązania.

48

6. Aneks

A. Raporty z wywiadów (case study)

Raport z wywiadów (case study)

Raport 1

Charakterystyka firmy (branża, liczba zatrudnionych osób, płeć, itd.)

Firma opiera się dwóch filarach: medycynie (estetycznej i chirurgii) oraz kosmetologii. Oferuje zabiegi

z zakresu medycyny estetycznej takie jak: likwidacja zmarszczek, chirurgia ręki, powiększanie ust,

depilację laserową, odmładzanie, liposukcję (w tym najnowszą technologią Vaserlipo dostępną

obecnie jedynie w kilku gabinetach w Polsce). Z zakresu chirurgii firma wykonuje zabiegi leczenia

hemoroidów oraz żylaków. W przedsiębiorstwie zatrudnionych jest szesnaście osób, z czego pięć osób

jest w wieku 45+ (jest to czterech lekarzy oraz jedna osoba z personelu biurowego). Osoby poniżej 30

roku życia to kosmetolożki. W firmie jest wyraźna przewaga liczebna zatrudnionych kobiet nad

mężczyznami – jest ich jedenaście, zaś mężczyzn pięciu. W firmie nie ma większej rotacji – osoby

zatrudnione przed laty są w niej nadal, w razie konieczności zatrudniani są nowi członkowie personelu.

Zmiany personalne widoczne są jedynie na recepcji, nie dotyczą one pracowników medycznych i

kosmetologów.

Planowanie strategiczne w firmie (narzędzia, analizy, podejścia)

W firmie nie stosuje się specjalnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani narzędzi planowania

strategicznego. W planach na najbliższe lata firma ma przede wszystkim dalsze oferowanie swoim

klientom szerokiego zakresu usług. Planowana jest także zmiana siedziby na większą, ponieważ w

obecnej firma może pracować jedynie na 80 % możliwości.

Firma ma strategię, ale nie jest ona spisana. Głównym jej założeniem jest pozostawanie o krok przed

konkurencją. Przygotowania i wdrożenie strategii w tej firmie i branży jest konieczne, ale musi być w

49

to wkalkulowana zmienność sytuacji rynkowej. W firmie jest znana analiza SWOT i jest ona uważana

za naturalną. Nie jest znana analiza PEST. Nie jest znana analiza czynników sukcesu, ale podobne

narzędzie jest stosowane przez firmę w stosunku do konkurencji. Znana jest strategiczna karta

wyników. Przedstawiciele firmy są skłonni dokonać takich analiz w swojej firmie. Nie są im znane inne

narzędzia planowania ani zarządzania strategicznego, jednakże sami stosują pewne porównania i

analizy.

Obecnie dla firmy kluczowa jest poprawa warunków technicznych (wspomniana już zamiana lokalu na

większy, by nie ograniczać zakresu wykonywanych usług). Zasoby ludzkie i finansowe są wystarczające.

Zarządzanie kadrami w firmie (kluczowe zasoby, kluczowe kompetencje, sukcesja, metody i techniki

zarządzania, narzędzia informatyczne)

W firmie nie ma problemów kadrowych – pracownicy stanowią dobry zespół a zasoby ludzkie są

wsytarczające. Firma ma sprecyzowany szereg kompetencji, których oczekuje od swoich pracowników.

Są to: specjalistyczna wiedza lekarska, ciągłe samodoskonalenie, umiejętność rozmowy z klientem (jak

zadawać pytania, oferować opcje do wyboru, umawiać wizyty), umiejętna obsługa klienta

medycznego, budowanie relacji z klientem, znajomość technik sprzedaży, wzbudzanie zaufania. Nie

występuje problem deficytowych kompetencji, zapobiega temu kilkuetapowy proces rekrutacji. By

kompetencje się nie obniżyły, konieczne jest ciągłe doskonalenie się i rozwijanie już posiadanych

umiejętności.

Intermentoring w firmie

W firmie znane jest pojęcie mentora, jako nauczyciela przekazującego wiedzę. Pojęcie intermentoringu

nie jest znane. W firmie są osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora, były nawet organizowane

spotkania, na których pracownicy wzajemnie się uczyli, np. lekarze przekazywali wiedzę medyczną

kosmetyczkom.

Perspektywy firmy, konkurencja i otoczenie

W tej branży nie da się przewidzieć, jaka będzie sytuacja w perspektywie kilku lat, ponieważ następuje

szybki rozwój techniczny, pojawiają się nowe urządzenia, nowe technologie ( z których część znajduje

50

uznanie klientów, a część się nie przyjmuje). Konieczne jest uczestnictwo w kongresach i zjazdach

branżowych, targach medycyny estetycznej, pokazach z zakresu flebologii, proktologii, by być na

bieżąco a nawet o krok do przodu przed konkurencją. Warto także zauważyć, że nie każda nowa

technologia jest warta wdrożenia, zaś część sprawdzonych metod sprzed kilkunastu lat wciąż ma rację

bytu.

Szansą dla firmy na najbliższe trzy lata jest wzrost popytu na usługi. Jest to powiązane ze skutecznym

wykorzystaniem narzędzi marketingowych. Bardzo ważną rolę odgrywa w tym przypadku Internet,

pozycjonowanie stron i reklamowanie się w wyszukiwarkach - brak tych narzędzi spowodował nagły

spadek obrotów firmy. Liczba klientów oraz ruch na stronie WWW są monitorowane dwa razy w

tygodniu.

Zagrożeniem jest źle prowadzona promocja i związany z nią spadek obrotów a także szybki postęp

techniczny (w wyniku którego czas wykorzystania nowo zakupionego sprzętu skraca się). Firma

zatrudniła audyt zewnętrzny, aby poznać swoje słabe i mocne strony i wyciągnęła z tego wnioski.

Monitorowanie konkurencji odbywa się na bieżąco, obserwowane jest to, co konkurencja już ma a

czego jeszcze nie. W ten sposób firma dowiaduje się, czym mogłaby przyciągnąć klientów. I tak na

przykład: w dziedzinie liposukcji firma zaczynała od technik tradycyjnych, stopniowo zmieniając

urządzenia na lepsze. Część z urządzeń kupionych kilka lat temu jest już bezużyteczna. Za każdym razem

należy zatem kalkulować, czy zakup się opłaci, ale nie da się tego przewidzieć w 100 procentach,

ponieważ rozwój dyscypliny jest bardzo szybki.

O sukcesie w branży decyduje: wykorzystanie najskuteczniejszych technik leczenia, najnowszych

technologii, odpowiednie podejście do pacjenta-klienta.

Spośród czynników społecznych, politycznych, ekonomicznych i technologicznych największe

znaczenie ma wspomniany już czynnik technologiczny, czyli zbyt mała powierzchnia zajmowanego

lokalu.

Wnioski dotyczące Platformy Zarządzania Kompetencjami

Jeżeli chodzi o przyporządkowanie kompetencji do odpowiednich stanowisk/ról, na stanowisku

recepcjonistki najważniejsza jest umiejętność prowadzenia rozmowy z klientem, umiejętności

sprzedażowe itp. Kosmetyczki studiują kosmetologię. Zarówno one, jak i lekarze, szkolą się cały czas.

Personel recepcji/biurowy przechodzi szkolenia z obsługi klienta, także szkolenia przypominające.

51

Prowadzone są także cykliczne spotkania, na których wzajemnie przekazywana jest sobie wiedza i inne

najnowsze informacje. Bardzo ważny jest także sprawny przepływ informacji oraz minimalizacji

konfliktów.

W firmie nie ma pracowników, którzy w najbliższym czasie mieliby przejść na emeryturę/osiągnąć wiek

poprodukcyjny.

Obecnie w firmie nie są stosowane narzędzia oceny wiedzy i doświadczenia pracowników i

przedstawiciele firmy uważają to za błąd. Kiedyś były stosowane cykliczne rozmowy – oceny (ale także

bez wykorzystania specjalnych narzędzi).

Nie jest znane pojęcie planowania sukcesji/następstwa. Nie jest także znane narzędzie zwane tabelą

sukcesji, ale w tej firmie nie zostało ono uznane za konieczne.


Firma raczej nie byłaby zainteresowana wdrożeniem za darmo tego narzędzia, ponieważ w przypadku

kilkunastu osób nie jest to konieczne. W przypadku powiększenia firmy o nowych pracowników, może

zaistnieć taka potrzeba.

Zostało zauważone ryzyko w przypadku wdrażania mentoringu. Według rozmówcy, ryzyko w

przypadku mentoringu może polegać na braku chęci do przekazywania wiedzy przez starszego stażem

pracownika, który posiada zupełnie inną wiedzę niż osoby młodsze, przy czym nie dotyczy to

medycyny, gdzie doświadczenia nabiera się z wiekiem i starszy stażem lekarz zawsze będzie mógł być

mentorem dla młodszego.

W przypadku takich firm tej branży, za użyteczne zostało uznane narzędzie do oceny kompetencji

pracowników.

52

Raport 2


Firma zajmuje się od 1994 roku recyclingiem odpadów tworzyw sztucznych: skupem odpadów,

przetwórstwem, sprzedażą regranulatów. Jest w niej zatrudnionych szesnaście osób, z czego 30 %

stanowią osoby powyżej 45 roku życia. Zatrudnieni są jedynie mężczyźni. Rotacja pracowników jest

bardzo mała. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi ani narzędzia planowania strategicznego nie są

stosowane.


Plan na najbliższe trzy lata, to utrzymanie tego, co firma robi obecnie, istnieje plan na zwiększenie

wydajności i zdolności produkcyjnych, ale możliwości są ograniczone ze względu na niedostateczną

dostępność surowca.

Firma nie posiada sformułowanej strategii. W przypadku tego rodzaju firmy przygotowanie i wdrażanie

strategii rozwoju nie jest zasadne. Rozmówca zna analizę SWOT, analizę PEST oraz strategiczną kartę

wyników. Nie zna analizy czynników sukcesu. Firma byłaby zainteresowana dokonaniem takich analiz

w odniesieniu do wprowadzenia certyfikatów jakości oraz w przypadku ubiegania się o dotacje z UE.

W firmie nie są znane inne narzędzia planowania ani zarządzania strategicznego. Tego rodzaju

planowanie ma w przypadku tej branży słabe strony – firma jest zależna od dostępności odpadu, cena

surowca jest pochodną cen ropy naftowej.

53



Dla firmy najważniejsze są zasoby technologiczne, wiążące się w naturalny sposób z finansowymi.

Zasoby ludzkie są wystarczające, ponieważ obsługa urządzeń jest dość łatwa i nie wymaga

specjalistycznych kwalifikacji. Kluczowe dla firmy są zasoby finansowe. W przypadku tego rodzaju

firmy, ciężko jest wskazać najistotniejsze kompetencje pracowników, ponieważ technologia jest

prosta, zaś obsługa maszyn nie stwarza problemów. Ważne jest rozróżnianie surowca. Jeżeli występują

jakiekolwiek deficytowe kompetencje, pracownicy są na bieżąco szkoleni. W firmie nie zetknięto się

z pojęciem planowania sukcesji/następstwa ani z narzędziem nazywanym tabelą sukcesji.


Mentoring jest pojęciem znanym firmie. Intermentoring nie jest znany. W przypadku nowych

maszyn ich obsługą, programowaniem, zajmują się młodsi pracownicy. Starsi niechętnie się tego

uczą, ale obserwują jak jest to wykonywane. Zagrożeniem w przypadku mentoringu może być

niechęć do wytworzenia sobie konkurencji wśród współpracowników. Nowi pracownicy

wdrażają się do pracy poprzez objęcie stanowiska i naukę od innych pracowników, przez

obserwację wykonywania poszczególnych czynności.


Firma jest w stanie jedynie ogólnie przewidywać sytuację na najbliższe lata, ponieważ zmienia się

ona w zależności od sytuacji globalnej (np. kryzysu). Wiele zależy od dobrej płynności finansowej.

Zagrożeniem jest brak dostępu do odpadów lub niewystarczające ich pozyskiwanie – brak

możliwości przetworzenia i sprzedaży regranulatu. Zagrożenie stanowią także niskie bariery

wejścia powodujące że powstaje wiele firm jednoosobowych zajmujących się przetwórstwem,

niepodlegających kontroli ochrony środowiska i oferujących niższe ceny. Szansą dla firmy jest

wzrost zapotrzebowania na surowce wtórne.

Konkurencja jest znana firmie, jej działania są śledzone (oferty, ceny, lokalizacja). Próby analizy

przewag konkurencyjnych są utrudnione, wiele ocen jest subiektywnych, trudna jest ocena czyjejś

sytuacji finansowej, warunków sprzedaży, etc.

O sukcesie w branży decyduje obrót dużą ilością materiału (w kg), ponieważ ze względu na niską

marżę, tylko to zapewnia wysoki zysk.

54

Duży wpływ na firmę ma czynnik polityczny – przepisy związane z ochroną środowiska, kontrole

– oraz czynnik ekonomiczny (wahania kursów walut).

Według przedstawiciela firmy analiza PEST może mieć zastosowanie w omawianej firmie,

jednakże tylko wtedy, gdy pod uwagę zostaną wzięte wiarygodne dane i zostanie zachowany

obiektywizm. SKW nie ma w tym przypadku zastosowania, ponieważ właściciel jest jednocześnie

dyrektorem finansowym. SWOT został oceniony negatywnie, jako „wodolejstwo”.


Jeżeli chodzi o przyporządkowanie kompetencji do odpowiednich stanowisk/ról, wiadomo że na

stanowiskach produkcyjnych dużą rolę odgrywają: zaangażowanie, wiarygodność i odpowiednie

podejście do pracy. Wśród pracowników nie ma osób, które wkrótce miałyby przejść na

emeryturę (najstarsi pracownicy mają około 60 lat). Nie są stosowane narzędzia oceny wiedzy i

doświadczenia pracowników (nie ma takiej potrzeby), ale jest oceniania jakość wytwarzanego

granulatu (to od niej zależy premia, będąca czynnikiem motywującym). Nie ma potrzeby

wprowadzania osoby pełniącej rolę mentora, ponieważ praca w tej branży jest dość prosta i nie

wymaga szczególnych umiejętności. W firmie nie zetknięto się z pojęciem sukcesji/następstwa ani

z tabelą sukcesji. Specyfika firmy nie wymaga specjalnego planowania rotacji stanowisk. Szkolenia

są prowadzone w miarę potrzeb, np. w przypadku zakupu nowych maszyn lub doszkalania

pracowników z zakresu obsługi wózków widłowych, operatora maszyn itp. Okresowo szkoleni są

także kierowcy.

Przedstawiciel firmy uważa, że sama idea mentoringu jest potrzebna. W Platformie pozytywnie

zostało ocenione planowanie zastępstw, ponieważ są kluczowe stanowiska, których

niezapełnienie mogłoby utrudnić funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W firmie jest plan zastępstw,

są podjęte działania, by daną maszynę obsługiwało co najmniej dwóch pracowników. Każdy

pracownik ma niezbędne uprawnienia (np. operatora wózka widłowego), jest także dodatkowy

kierowca. W przypadku odejść na emeryturę (co na razie firmie nie nastąpi) można wiedzę

pracownika przekazać młodszym, np. poprzez przeniesienie pracownika na inne stanowisko (np.

stróża), aby mógłby on przekazać swoją wiedzę i umiejętności następcom.

Planowanie następstw i przesunięć jest uzasadnione, zwłaszcza przypadku stanowisk

kluczowych, ponieważ odejście ważnego pracownika może spowodować niemożność

funkcjonowania firmy (może on złożyć wymówienie w każdej chwili, bez żadnych konsekwencji

dla siebie, co jest niezwykle istotnym problemem z punktu widzenia pracodawcy). Według

rozmówcy nic nie może zachęcić przedsiębiorców takich jak on do rozpoczęcia używania

Platformy.

55

Raport 3


Firma od 1988 roku zajmuje się produkcją opakowań kartonowych. Z zakupionej tektury są wycinane,

formatowane kształty, są na niej wykonywane nadruki (obecnie dwukolorowe). Rynek zbytu

ogólnopolski, ale głównie województwo mazowieckie i łódzkie – około 250 odbiorców (o silnej

koncentracji – 1 odbiorca 30% produkcji). Podstawową barierą w pozyskiwaniu kontrahentów

z dalszych obszarów są koszty transportu. W firmie jest dwadzieścia etatów oraz cztery osoby w

zarządzie (wspólnicy spółki), sezonowo zatrudniani są pracownicy dodatkowi (w systemie

jednozmianowym). Poniżej 10 osób jest w wieku 45+ (kilku pracowników oraz wszyscy wspólnicy). W

firmie zauważalna jest znaczna przewaga mężczyzn, nie ma rotacji pracowników.


Przedsiębiorstwo nie stosuje narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani planowania strategicznego,

ale posiada oprogramowanie wspierające bieżącą pracę firmy oraz wykonuje miesięczną, kwartalną i

roczną analizę podstawowych wskaźników ekonomicznych. Raz w roku dokonywany jest przegląd

kierownictwa (wspólnicy wraz z kadrą zarządzającą), podczas którego wytyczane są cele na najbliższy

rok (obejmują kierunki działań, niezbędne inwestycje, ale firma nie trzyma się ściśle poczynionych

ustaleń jeśli życie weryfikuje te plany. Przedsiębiorstwo stara się działać elastycznie w zależności od

potrzeb odbiorców, zgłaszanych poprzez zapytania ofertowe. Wynika to ze znacznej zmienności rynku,

globalnych uwarunkowań (kryzys, indeksy giełdowe – w takich wypadkach podstawowym kierunkiem

działań jest utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku oraz zapewnienie stabilności zatrudnienia

dla pracowników). Brak konkretnej strategii. Firma posiada ISO 9001:2008, prowadzona jest księga

jakości. Dodatkowo prowadzony jest roczny plan szkoleń. W planach na najbliższe trzy lata jest zakup

nowocześniejszych maszyn, które pozwoliłyby na wydajniejszą pracę oraz szkolenia pracowników. W

przypadku tej branży i specyfiki firmy nie jest konieczne przygotowania i wdrażanie strategii rozwoju.

Istotne jest stałe monitorowanie sytuacji rynkowej i wspomniane już elastyczne dopasowanie się do

zaistniałych uwarunkowań.

W przedsiębiorstwie znana jest analiza SWOT, zaś nieznana jest analiza PEST oraz analiza

czynników sukcesu i strategiczna karta wyników. Respondent widzi sens korzystania z analiz,

56

gdyż potencjalnie mogą dostarczyć nowej wiedzy o firmie i jej otoczeniu. Inne narzędzia

planowania i zarządzania strategicznego nie są znane.

Za najbardziej brakujące, uznano obecnie zasoby techniczne. W firmie brakuje nowych maszyn do

produkcji pudeł klapowych. Ich posiadanie umożliwiłoby przedsiębiorstwu odpowiedź na

potrzeby rynku. Urządzenia pozwalające na szybką zmianę formatu produkowanych opakowań

zapewniłyby większą wydajność i szybszą reakcję na zapotrzebowania rynku.



Obecnie zasoby ludzkie w firmie są wystarczające, jednakże istnieje potrzeba z zatrudnieniem

nowych osób z doświadczeniem w poligrafii. firma nie ma problemów z utrzymaniem

pracowników, nie występuje fluktuacja. Najważniejsza dla firmy jest doświadczona kadra,

bowiem umożliwia sprawną realizację zleceń i utrzymanie wysokiej jakości produktów. Cykl

produkcyjny składa się z następujących etapów: złożenie oferty, zamówienie, zakup towaru

(kartonu), wykonanie (wykrój, łamanie, nadruk), dostawa, otrzymanie zapłaty. Kluczowe jest

przy tym dobre planowanie procesu produkcji, aby był zabezpieczony materiał do produkcji

(tektura, wykrojniki, farby) oraz by potem właściwe wykonano zlecenia. Jeżeli chodzi o

kompetencje pracowników, najważniejsze okazuje się w tym przypadku doświadczenie,

zorganizowanie, chęć uczestnictwa w szkoleniach. Brakuje osób o kompetencjach drukarskich (o

znajomości drukarek fleksograficznych). Przydatny byłby także pracownik wyspecjalizowany w

marketingu/handlu. Najbardziej odpowiednie dla firmy wydają się narzędzia SWOT i PEST


Rozmówcy znane jest pojęcie mentoringu (ze szkoleń TUV Nord Czwartki Jakości), w firmie ma

miejsce nauczanie młodszych przez starszych. Nieznana jest definicja intermentoringu. W firmie

mają jednak miejsce działania tego typu (np. przekazywanie wiedzy z zakresu znajomości obsługi

komputera i narzędzi informatycznych oraz zagadnień z poligrafii przez młodszych pracowników

- zwłaszcza dzieci wspólników - starszym pokoleniom).

57


Firma nie jest w stanie ocenić sytuacji w swojej branży na 3 lata w przyszłość – jest ona na tyle

zmienna i mało przewidywalna, że jest to trudne nawet w okresie rocznym. Dzięki członkostwu

założonej m.in. przez właściciela firmy Polskiej Izby Opakowań zarząd uczestniczy w spotkaniach

firm z branży, dzięki czemu może wymieniać się doświadczeniami oraz bieżącym zagrożeniami w

branży. W szczególności daje to dostęp do wiedzy o rynku, zmianach cen papieru na świecie i w

UE, co daje możliwość kontroli dostawców i ich ofert. Firma zauważa związek pomiędzy

wielkością indeksów giełdowych a wielkością zamówień (z kilkumiesięcznym opóźnieniem). W

perspektywie najbliższych lat szansami dla firmy będą: unowocześnienie parku maszynowego,

wzrost popytu, poprawa marketingu internetowego. Zagrożenia mogą stanowić: kryzysy

finansowe i związany z nimi spadek popytu, koszty podatków (ostatnio dotkliwy wzrost podatku

od nieruchomości) i innych opłat (ZUS), oraz oczekiwanie niższych cen przez odbiorców.

Firma ma zdefiniowaną konkurencję, wie kto działa w tej samej branży w okolicy, ale nie posiada

konkretnej wiedzy na temat organizacji produkcji w tych przedsiębiorstwach. Głównym

zagrożeniem są zakłady przetwórcze z lepszym wyposażeniu technicznym. Przewagę firmy

stanowi wyższa jakość produktów, ale wiąże się z tym wyższa cena. Choć można kupić tańszy

materiał i wykonać tańszy produkt, firma stara się nie iść za tym trendem. O sukcesie w branży

decyduje właśnie jakość a także szybkość i terminowość. Spośród czynników społecznych,

politycznych, technicznych i ekonomicznych największe znaczenie ma dla firmy wymieniony już

wcześniej czynnik technologiczny.

W kontekście rozwoju strategicznego widoczny jest brak osób o kompetencjach drukarskich oraz

pracownika wyspecjalizowanego w marketingu (także internetowym). Jeżeli chodzi o

przyporządkowanie kompetencji do stanowisk/ról, według rozmówcy na stanowiskach

produkcyjnych najważniejsze są: umiejętność obsługi maszyn, zorganizowanie i przewidywanie.

Nie ma osób, które w niedługim czasie miałyby przejść na emeryturę.

W firmie nie ma żadnych pisemnych narzędzi, które służyłby do oceniania wiedzy i doświadczenia

pracowników. Dokonywane jest coś w rodzaju automatycznej oceny pracowników i

przeprowadzonych szkoleń. Ocenie podlegają także osoby nowoprzyjęte i w razie niskiej

przydatności nie są dalej zatrudniane. Dodatkowo, co roku, w czasie spotkania zarządu i

brygadzistów odbywa się ustna ocena pracowników – poddawane jej są: wiedza, jakość

współpracy z danym pracownikiem, kompetencje społeczne. Taki protokół z przeglądu jest potem

prezentowany poszczególnym pracownikom, dodatkowo stosowane jest zróżnicowanie płac w

zależności od wiedzy, doświadczenia oraz pomysłowości i innowacyjności. W firmie są osoby

doświadczone, które mogłyby pełnić rolę mentora i faktycznie tak się dzieje. Pojęcie

58

sukcesji/następstwa nie jest znane. Tabela sukcesji została uznana za nieużyteczną, ze względu na

młody wiek załogi.


Respondent niechętnie zastosowałby narzędzie w swojej firmie – jak twierdzi ma ona zbyt małą

liczbę pracowników i nie jest to konieczne (miałoby sens przy firmie o np. 200 pracownikach).

Plusem jest systematyzacja wiedzy, jednak osoby w firmie same wiedzą, kto kogo może zastąpić,

co często ujawnia się podczas planowania urlopów – wiadomo, kto może iść z kim równocześnie

na urlop, by nie było problemów z produkcją.

59

Raport 4


Przedsiębiorstwo jest importerem oświetlenia i współwłaścicielem fabryki w Chinach. Zajmuje się

głównie źródłami światła, oprawami oświetleniowymi i drobnym sprzętem AGD – sprzęt grzewczy i

wentylatory. W firmie są zatrudnione 43 osoby, osoby powyżej 45 roku życia stanowią mniej niż 10 %.

Relacja liczebna pomiędzy kobietami a mężczyznami jest mniej więcej wyrównana, przy czym magazyn

wymaga zatrudnienia większej liczby mężczyzn, a w biurze jest odwrotnie. Większa rotacja

pracowników występuje na stanowiskach magazynowych, ale na innych jest bardzo mała. W firmie nie

stosuje się narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, przepływem wiedzy.


Przedsiębiorstwo posiada plany rozwojowe - strategię rozwoju o perspektywie trzech lat.

Strategia ta jest wielokierunkowa: obejmuje zwiększanie asortymentu oraz zdobycie innego

rodzaju klientów (poza dotychczasowymi klientami sieciowymi) – zmianę w kierunku większej

sprzedaży do hurtowni i sprzedaży internetowej. Firma ma wizję, co chce rozwijać. Strategia ta

nie jest spisana, raczej istnieje w głowach osób zarządzających. Tworzone są także notatki dla

użytku własnego, natomiast zasadniczą wizję rozwoju ma prezes firmy i on wie i co firma będzie

robić, i jak robić. Ta wizja zmienia się w zależności od tego, co proponują producenci na różnych

targach, na przykład nie przewidywano, że w takim stopniu rozwinie się sprzedaż oświetlenia

LED-owego.

W przedsiębiorstwie nie są znane takie narzędzia analityczne jak: analiza SWOT, analiza PEST,

analiza czynników sukcesu, strategiczna karta wyników. Skłonność dokonania takich analiz w

odniesieniu do firmy jest uzależniona od tego, czego dotyczyłyby takie analizy. Firma nie korzysta

z innych narzędzi planowania lub zarządzania strategicznego, chociaż wprowadza swoje plany

dotyczące zarządzania, i posiada komputerowy system zarządzania firmą. Są także unormowane

stosunki z dostawcami, czyli są spisane wszystkie procedury, w celu zachowania odpowiedniego

poziomu jakości. Wykonuje się coś podobnego do strategicznej karty wyników, planowana jest

reorganizacja firmy, bo widać, że za niektóre cele nikt nie jest odpowiedzialny, to jest właśnie

problem gdy się firma rozwija, zaczyna brakować pewnych stanowisk, które przy mniejszym

zatrudnieniu nie były potrzebne.

60



Firma ocenia zasoby ludzkie za zdecydowanie najważniejsze, gdy firma się rozwija pojawiają się

czasami problemy związane ze znalezieniem pracowników, zwłaszcza średniego szczebla.

Największy problem dotyczy grafików, handlowców.

Oceniając niezbędne kompetencje pracowników za podstawową cechę uznano zaangażowanie

pracowników oraz chęć rozwijania umiejętności. W firmie są pracownicy, którzy są zatrudnieni

od dziesięciu lat, zaczynali jako na przykład zwykła fakturzystka a obecnie odgrywają kluczowe

role w firmie, chcieli się rozwijać razem z przedsiębiorstwem. Kompetencje oczywiście są bardzo

ważne, szczególnie przy takich stanowiskach jak grafik, czy informatyk, ale z uwagi na łatwość

sprzedaży towaru cenione są także same umiejętności interpersonalne, umiejętność

nawiązywania kontaktów z klientami. Deficytowe kompetencje pracowników dotyczą znajomości

branży, znajomości towarów. Innym deficytem dostrzeganym w przedsiębiorstwie jest

organizacja pracy własnej. Do deficytowych ról i stanowisk w firmie w kontekście rozwoju

strategicznego zaliczono dyrektora personalnego, planowane jest także zwiększanie sieci

handlowców.

Odnośnie przyporządkowania odpowiednich kompetencji (umiejętności) do stanowisk i ról

przedstawiciel firmy ocenia, iż niektóre kompetencje są podobne dla wszystkich stanowisk.

Niektóre są ewidentnie związane z zajmowanym stanowiskiem. Od pracowników w magazynie

wymagamy pracowitości i dokładności, bo dokładność jest tam bardzo ważna. W przypadku

handlowców zdecydowanie najważniejsze są zdolności interpersonalne i planowanie, zaś u

grafików to są to umiejętności typowo zawodowe.

W firmie ocenia się pracowników, ich pracę co miesiąc, ponieważ wiąże się to z nagrodami, które

są przyznawane co miesiąc, z premiami, przy czym nie są to bardzo specjalistyczne narzędzia,

tylko ocena według pewnych punktów (planowane jest usprawnienie tego systemu).

W firmie znane jest pojęcie planowania sukcesji, ponieważ podobny proces nastąpił, firma była

na początku była bardzo mała, produkcja odbywała się w Polsce. Przy mniejszej skali działalności

niezbędne kompetencje były mniej zróżnicowane niż w tej chwili, mniej wyspecjalizowane.

Obecnie, pod wpływem rozwoju działalności obsługa zamówień została przekazana innej osobie,

która została nauczona i zajmuje się tym. Podobnie zaczęli być potrzebni graficy - wcześniej nie

61

było specjalistów, a firma sama zajmowała się projektowaniem opakowań. Firma stara się

wykorzystywać umiejętności własnych ludzi, dawać im możliwość rozwoju i zawsze szuka kogoś,

kto mógłby się zająć nowymi zadaniami w obrębie firmy, a dopiero później poszukuje się

pracowników na zewnątrz.

Nie jest znane narzędzie nazywane tabelą sukcesji. Jednakże zawsze jest gotowy plan awaryjny i

firma stara się, żeby były przynajmniej dwie osoby, które mają podobne umiejętności, które mogą

się zastąpić przynajmniej w najpilniejszych zadaniach. Nie jest to sformalizowane. Osoba, która

np. ma iść na urlop po prostu przekazuje swoje obowiązki drugiej. Jeżeli jest to coś nagłego, ktoś

jest w zastępstwie. Przedsiębiorstwo potrafi zdefiniować plany rozwojowe, tj. potrzebne działania

szkoleniowe, rotację stanowisk pracy w firmie, ale nie w sposób tak strukturalizowany.


Nie jest znane pojęcie mentoringu ani Intermentoringu. Nie ma pracowników, którzy w

niedalekiej przyszłości przejdą na emeryturę lub osiągną wiek poprodukcyjny.

Unikalną wiedzę i doświadczenie posiada prezes. Taką wiedzę posiada też dyrektor handlowy,

odejście tych osób spowodowałoby w firmie duże kłopoty. Podobnie kluczową osobą w firmie jest

kierownik magazynu.

Istnieją spisane procedury, które obowiązują na każdym stanowisku. Jest także spisany porządek

pracy, który obowiązuje i nowy pracownik dostaje spis procedur, które go obowiązują (oczywiście

jest to zmienne), ale ogólnie określa, w jaki sposób powinien wykonywać swoją pracę, np.

fakturzystki dowiadują się jak mają wystawiać korektę itp.

Pomiędzy pracownikami ma miejsce przekazywanie wiedzy i umiejętności, na przykład jest

zatrudnionych kilka fakturzystek i ciągle są zatrudniane nowe, więc one między sobą wymieniają

się informacjami, które są przydatne w pracy, dotyczącymi działania danego programu

księgowego, czy obsługi klienta.

W ocenie przedstawiciela firmy istnieją osoby, które mogłyby pełnić rolę mentora. Na pewno

posiadają szczególne cechy i zdolności w tym kierunku. Na przykład kierownik handlowców,

kierownik magazynu mógłby być mentorem. Posiadają oni cechy takie jak zaangażowanie i

rozumieją, że ich działanie przekłada się na to, co się dzieje w firmie. Do podstawowych

kompetencji należy również wiedza odpowiednia do stanowiska.

62


Przedsiębiorstwo potrafi przewidzieć sytuację w swojej branży w około rocznej perspektywie, na

pewno nie jest to przewidywanie dające pewność przyszłej sytuacji. Przy niektórych produktach

to mniej zmienne. Szanse i zagrożenia dla firmy płyną ze zmienności sezonowej, np. w segmencie

wentylacji i ogrzewania. W zależności od temperatury są lata, gdy sprzedało się wszystko, a w

innym prawie wszystko zostaje, można to przewidzieć jakby sezonowo.

Mogą pojawić nowe oddziałujące na firmę czynniki zewnętrzne, co jest związane z wejściem

nowych przepisów, na przykład regulujących, że nie można już używać zwykłych żarówek, co w

perspektywie zwiększy sprzedaż żarówek energooszczędnych.

Firma zna konkurencję. Monitoruje jej działania, wie kto jest najsilniejszy w branży, z kim musi

konkurować, orientuje się mniej więcej jaki asortyment oferuje konkurencja. Oczywiście

dokonywane są porównania z innymi firmami. Dużą zaletą i przewagą konkurencyjną

przedsiębiorstwa jest to, że szef jest Chińczykiem, więc zna rynek i potrafi dotrzeć na rynku

chińskim do tych branż, fabryk, na których firmie zależy z uwagi na wysoką jakość produktów.

O sukcesie w branży decyduje m.in. jakość wyrobów, od początku założono, że produkty po

pierwsze muszą być wysokiej jakości. Oczywiście drugą bardzo ważną rzeczą jest cena, kiedy są

to hipermarkety budowlane, ale firma nigdy nie obniża cen poniżej pewnego poziomu i woli

zrezygnować z kontraktów.

Po części dokonywana jest ocena własnej firmy i konkurentów pod pewnymi kątami. Zdaniem

przedstawiciela firmy można ocenić skuteczność ofert w porównaniu z konkurentami, ponieważ

wiadomo, czy własna oferta została przyjęta czy nie. Można również ocenić zadowolenie klienta z

własnej firmy, ale trudno jest ocenić konkurentów, bo wiadomo, że obowiązuje tajemnica

handlowa i inne firmy niechętnie dzielą się takimi informacjami. Istnieje problem z dotarciem do

informacji albo są one bardzo subiektywne. Jakiekolwiek informacje o innych firmach docierające

od kontrahentów mogą być bardzo subiektywne. Można próbować ocenić te konkurencyjne firm

pod różnymi względami, ale zdaniem przedstawiciela firmy nie będzie to miarodajne.

Spośród czynników wymienianych w analizie otoczenia (polityczne, społeczne, ekonomiczne,

technologiczne) wszystkie są zdaniem przedstawiciela firmy ze sobą powiązane. Problemy

technologiczne dotyczą firmy (nowe produkty, targi, kwestie praw autorskich) na równi ze

względami ekonomicznymi - na przykład różnice kursowe, bo od zamówienia do momentu kiedy

klient odbiera towar mija kilka miesięcy. Polityczne i ekonomiczne czynniki mają wpływ na te

społeczne, one się wszystkie ze sobą wiążą, więc wszystko to jest analizowane. Na pewno to jest

przydatne (analiza PEST). Na działalność i wyniki firmy oddziałują także wahania/kryzysy, jeżeli

63

jest mniejszy popyt to firma mniej sprzedaje, poza tym kryzys światowy ma wpływ na cenę

surowców, co się przekłada na ceny towarów. Największe znaczenie mają czynniki ekonomiczne

i w dużej mierze technologiczne, bo rynek i technologie rozwijają się w zatrważającym tempie i

tego trzeba pilnować. Także ważne są względy ekologiczne, jako wprowadzający towar do obrotu

firma ponosi koszty recyclingu i innych dodatkowych opłat - obowiązuje również opłata za

wprowadzanie kartonów, folii. Poza tym jest podpisana umowa z firmą, która musi utrzymać

określony poziom odzysku. Firma dysponuje specjalnymi tubami, w których zbierane są

szkodliwe substancje, które potem są przekazywane do firm, które zajmują się utylizacją.


Na niektórych stanowiskach wypisanie oczekiwanych kompetencji i o ocenianiu poziomu

biegłości kompetencji danego pracownika jest bardzo ważne. To nawet w magazynie widać, że

niektórzy panowie są zdecydowanie bardziej sprawni niż inni i na nich można polegać a ci

pozostali pełnią jakby funkcję pomocniczą. Planowanie zastępstwa osób w firmie ma miejsce,

bierze się pod uwagę kiedy dana osoba (np. na urlopie macierzyńskim) będzie wracać do pracy.

Analiza - tabela związana z mentoringiem, rozpisaniem zawodowego doświadczenia i chęci bycia

mentorem, kompetencji możliwych do przekazania w badanej firmie działa (tylko bez takiej

struktury).

Na pewno niektóre elementy prezentowane w platformie są przydatne. Z perspektywy firmy na

pewno przydatne jest systematyzowanie np. tego kto ma przejąć czyje obowiązki. Za

zdecydowanie mniej przydatne uważam elementy, w których należy zawrzeć liczbę potrzebnych

etatów, w małej firmie zazwyczaj zna się swoich pracowników i swoje potrzeby (np. kto odejdzie

ode mnie za jakiś czas i kogo trzeba w międzyczasie szukać). Nie potrzebne jest do tego specjalne

narzędzie. Ale narzędzie do oceny kompetencji i tego komu można to przekazać może być

przydatne, bo nad tym się nigdy się wcześniej w przedsiębiorstwie nie zastanawiano. Jeśli się

usystematyzuje ocenę pracowników, to łatwiej można zaplanować sprawy kadrowe i rozwój

firmy. Wiadomo, na jakich pracowników można liczyć, a jakich trzeba szukać na zewnątrz.

Skłonność stosowania nieodpłatnie prezentowanego narzędzia jest oceniana jako możliwa, ale nie

pewna, chociaż narzędzie zostało ocenione jako dość ciekawe. Zwłaszcza, że jest skierowane do

małych firm, które nie mają zazwyczaj takich narzędzi. Zdaniem przedstawiciela firmy niektóre

kwestie trzeba w przedsiębiorstwie jednak usystematyzować, trzeba wprowadzić jakieś

64

procedury, jakieś tabele i analizy, bo w pewnym momencie brakuje czasu i jest bardzo trudno

przekazać część tych kompetencji. Największy problem jest z przekazywaniem kompetencji,

prowadzona dzięki tym narzędziom analiza spraw kadrowych może prowadzić do wniosku, że

można wiele rzeczy przekazać pracownikom już zatrudnionym, albo że nie ma potrzeby

zatrudniania osób z zewnątrz. Małym firmom przydałyby się narzędzia do oceny pracy

pracowników, tego jak ją wykonują, bo jest to czasami trudne i prowadzi do braku kontroli nad

wszystkimi pracownikami. Jeżeli ma się narzędzia bardziej obiektywne, to jest zdecydowanie

łatwiej prowadzić ocenę, a jej efekty nie będą tak bardzo subiektywne.

Korzystanie z platformy nie wydaje się być bardzo pracochłonne. To i tak trzeba zrobić, nad tym

pracownikiem i tak trzeba się zastanowić. Chyba, że ktoś sobie tego nie planuje.

65

Raport 5


Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją owoców (sadownictwo) oraz handlem. Głównymi odbiorcami

są warszawskie sieci handlowe oraz kontrahenci zagraniczni. Firma posiada jedno z

najnowocześniejszych centrów sortowniczo-magazynowych w Polsce oraz własną flotę samochodów

dostawczych. Poziom zatrudnienia wynosi 46 osób, w tym około 20% w wieku 45+. Występuje lekka

przewaga kobiet (ok. 55%), rotacja pracowników jest generalnie niska, zależna od stanowisk - większa

na stanowiskach najniższej wykwalifikowanych. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi oraz

narzędzia planowania strategicznego (również informatyczne) nie są w firmie stosowane.


Przedsiębiorstwo jest wstępnie uznaną grupą producentów owoców. Plany rozwojowe wyznacza plan

dochodzenia do uznania grupy producenckiej, który zakończy się w 2012 roku. Wtedy zostaną ocenione

dotychczasowe działania (w większości zostały osiągnięte) i ich efekty oraz zostaną skonkretyzowane

dalsze plany działania: rozwój ilościowy grupy (wzrost liczby członków i potencjału produkcyjnego).

Infrastruktura została zrealizowana i nawet obecnie nie jest wykorzystywana w 100% (wszystkie grupy

realizowały inwestycje nieco na zapas w związku z dofinansowaniem w ramach Programu Rozwoju

Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013).

Przedsiębiorstwo nie posiada strategii firmy, jest strategia handlu identyfikująca najważniejsze kierunki

zbytu i miejsce na rynku. Kiedyś była to głównie Rosja, obecnie podstawowym odbiorcą są

supermarkety i hipermarkety oraz zagraniczne sieci handlowe. Infrastruktura została wybudowana w

ramach inwestycji współfinansowanej przez UE w ramach PROW i obecnie istnieje pewien zapas

wydajności. Przy rozwoju grupy czerpano z doświadczeń holenderskich i włoskich, przy czym z uwagi

na specyfikę polskiego sadownictwa (wielość odmian) produkcja firmy generuje wielokrotnie więcej

sortów owoców. Dodatkowo producenci maszyn mocno zawyżają przewidywane parametry

techniczne urządzeń (są to raczej wydajności chwilowe przy określonych warunkach i nie mają nic

wspólnego z rzeczywistością). Praktyczna wydajność zmierzona jest o około 40% niższa niż teoretyczne

parametry. Przy planach inwestycyjnych należy brać to pod uwagę i odpowiednio modyfikować plany.

66

Nowoczesne maszyny sortujące owoce niewątpliwie przyspieszają produkcję i zmniejszają koszty

pracy. Z drugiej strony człowiek zapewnia większą estetykę pakowania produktów, co jest ważne dla

niektórych grup odbiorców.

Firma ocenia, iż warto planować strategicznie. Większość firm czy grup producenckich została założona

przez sadowników - kiedyś sadownictwo wiązało się z prowadzeniem gospodarstwa (produkcją, pracą

własną lub najemną), teraz w związku z inną skalą działania coraz większą rolę odgrywa prowadzenie

firmy, zarządzanie, szukanie rynków zbytu. Wymusza to konieczność nauki mechanizmów rynkowych,

rozmów z sieciami handlowymi, które dysponują wyszkolonymi kadrami, posiadającymi odpowiednie

narzędzia negocjacyjne. Planowanie jest istotne w związku ze zwiększającą się skalą działalności,

jednak rynek się stabilizuje w oparciu o grupy producenckie, kiedyś odbiorcy dyktowali ceny, obecnie

każda grupa może zapewnić 10-30 tys. ton towaru, co zwiększa siłę negocjacyjną. Łatwiej jest ustalić

wspólną strategię działania przez kilka – kilkanaście grup, co daje już dużą masę towarową 200-300

tys. ton (do pół miliona), co rzutuje na sytuację na rynku i jest to narzędzie wykorzystywane i

spowoduje ustabilizowanie sytuacji.

Przedstawiciele firmy nie znają narzędzi analitycznych: analizy SWOT, analizy PEST, analizy czynników

sukcesu, strategicznej karty wyników ani innych narzędzi planowania lub zarządzania strategicznego.

Skłonność dokonania takich analiz w odniesieniu do firmy jest uzależniona od tego, na czym by one

polegały.



Zasoby finansowe są istotne, zwłaszcza w przypadku kończenia inwestycji i konieczności spłacania rat

kredytu – najważniejsze jest zapewnienie płynności finansowej. Inwestycje liczone w dziesiątkach

milionów złotych nawet w przypadku dopłaty w wysokości 75% kosztów kwalifikowanych i tak dają

duże kwoty. Zasoby techniczne w firmie są obecnie wystarczające, w najbliższym czasie zwiększeniu

będzie musiał ulec wolumen pozyskiwanego towaru, ponieważ obecne zasoby w grupie są zbyt małe

w stosunku do potrzeb rynku.

Kluczowe są zasoby ludzkie i w wielu firmach stanowią problem, ponieważ rolnicy stali się

przedsiębiorcami i brakuje gotowych kadr do zarządzania, zwłaszcza średniego personelu

kierowniczego (kierownicy hal, zmianowi, specjaliści zarządzania magazynem). Niektóre stanowiska są

67

obsadzone pracownikami nie w pełni spełniającymi oczekiwania, ponieważ występują problemy z

pozyskiwaniem pracowników. Często firma musi się godzić na zatrudnianie pracownika gorszego, ale

znanego i przeszkolonego, ponieważ wdrożenie nowego do pracy jest czaso- i kosztochłonne, a poza

tym nowy pracownik może się nie sprawdzić i cały proces trzeba zaczynać od nowa. Proces zatrudniania

jest także nieprzewidywalny, ponieważ osoba zapowiadająca się dobrze może się w pracy zupełnie nie

sprawdzać (duża trudność oceny kompetencji kandydatów). U pracowników najniższych szczebli

wydajność pracy zależy najbardziej od cech charakteru, w tym rzetelności (czy chce dobrze wykonać

swoją pracę). Chęć do posiadania pracy nie zawsze oznacza chęć faktycznie wykonywania pracy

(czasem nawet osoby umówione na rozmowę kwalifikacyjną wcale nie przychodzą mimo

potwierdzenia obecności albo przychodzą pod wpływem alkoholu).

5 najważniejszych kompetencji, które powinni posiadać pracownicy to:

Umiejętność pracy w zespole (kluczowe)

Umiejętność organizacji pracy innych pracowników w dziale produkcji (przerzucanie osób

na różne stanowiska w zależności od aktualnych potrzeb – co wpływa na wydajność pracy).

Brak tej umiejętności grozi z jednej strony sytuacją, w której część pracowników nie ma

zajęcia, albo też nie nadążają z wykonywaną pracą.

Niezawodność (nie możemy zatrudniać pracowników, dla których praca w firmie jest

nieważna – np. losowe nieprzychodzenie do pracy)

Rzetelność

W związku z powyższym, deficytowe kompetencje pracowników w firmie można określić w niektórych

przypadkach.


Znane jest słowo mentor, więc mentoring jako działania mentora także jest pojęciem znanym

(Intermentoring nie).

Wśród pracowników nie ma osób, które w niedalekiej przyszłości przejdą na emeryturę/osiągną

wiek poprodukcyjny. Są pracownicy posiadający unikatową wiedzę, np. z obsługi maszyn, ale ich

odejście na razie nie grozi.

68

Nie są wykorzystywane narzędzia do oceny wiedzy i doświadczenia pracowników, ale pomysł taki

został oceniony pozytywnie, jako działający motywująco.

W firmie są osoby, które mogłyby pełnić obecnie rolę mentora. Wyróżnia je to, że znają dobrze

strukturę, obieg dokumentów, specyfikę firmy, niuanse, na które trzeba zawracać uwagę. Czasem

zarząd nie ma takiej specjalistycznej wiedzy jaką mają pracownicy. Przedstawiciele firmy nie

zetknęli się z pojęciem planowania sukcesji/następstwa w firmie ani z narzędziem nazywanym

tabelą sukcesji, ich zdaniem to narzędzie nie jest obecnie potrzebne z uwagi na brak ryzyka

odejścia na emerytury.

Są prowadzone szkolenia w celu utrzymania jakości (ISO, HACCP), dodatkowo standardowe

szkolenia BHP itp. Raczej nie prowadzi się działań polegających na przekazywaniu wiedzy przez

pracowników. W przypadku nowego stanowiska zwykle jest przesuwana osoba, która przyucza

nowego pracownika.


Sytuacja w branży jest zmienna – 3 ważne wydarzenia zupełnie zmieniły sytuację w ostatnich latach:

Przystąpienie do UE – nowe możliwości inwestycyjne, otwarcie rynków zbytu

Powstanie na dużą skalę grup producenckich, co zmieniło zarządzanie towarem i całą branżę

Zmiana struktury handlu – obecnie jest duży udział hipermarketów w ogólnej sprzedaży oraz

obecność międzynarodowych sieci – dzięki czemu łatwiej wejść na rynki zagraniczne. Handel

dziś jest łatwiejszy i nie ma problemu z importem i eksportem. Towar jest wysyłany m.in. do

Indii, Arabii Saudyjskiej i innych krajów, których kiedyś nie brano pod uwagę – czynniki

zewnętrzne zmieniły branżę.

Nie wiadomo, czy nastąpi dalsze poszerzanie UE (Ukraina, Turcja) – duzi producenci rolni, niepewna

jest sytuacja Chin (mogą stać się dużym importerem żywności). Dalsze etapy konsolidacji rynku mogą

spowodować powstanie organizacji grup producentów, co byłoby korzystne, bowiem zatrzymanie na

obecnym etapie istnienia wielu grup może spowodować walkę cenową i wyniszczanie branży.

Czynniki zewnętrzne mogą działać zarówno na korzyść, jak i niekorzyść przedsiębiorstwa. Stabilna cena

jest dobra dla konsumenta oraz pozwala przewidywać produkcję i utrzymywać ją na dobrym poziomie.

Np. na rynku porzeczki lub wiśni rentowność waha się od kilkuset procent do ujemnej.

69

Konkurencja. Firma działa na tym samym rynku co inne grupy, przy czym każdy ma ograniczone

możliwości przerobowe i może zaoferować określoną ilość towaru pewnej grupie klientów – raczej

każdy ma swoich odbiorców. Ocena konkurencji będzie bardzo powierzchowna, ponieważ na zewnątrz

nikt się nie chwali swoją jakością pracowników czy zarządzania. Poza tym obecność firmy na wielu

rynkach nie musi świadczyć o jej jakości, a może być wynikiem np. oferowania niskiej ceny (działanie

takie może spowodować znaczne pogorszenie sytuacji finansowej i dostanie się na skraj bankructwa).

Nie jest obecnie problemem sprzedać towar, tylko sprzedać go po dobrej cenie, aby na tym zarobić –

nawet przy małej różnicy rzędu kilku groszy przy dużym obrocie dają bardzo wysokie kwoty.

Ocena narzędzi:

SWOT – należy brać wszystkie czynniki pod uwagę podczas prowadzenia firmy i zaciągania kredytów.

Jest to bardzo subiektywne, zależy czy ktoś zdaje sobie sprawę ze swoich słabych i silnych stron. Lepsze

byłoby to gdyby było wykonane przez kogoś zewnątrz, kto może to obiektywnie ocenić.

PEST – średnio ważne

SKW – w firmie realizuje się coś podobnego – są wyznaczone cele, ale nie jest to rozpisane w ten sposób

/ma sens/

AKCS – też ocenione jako dobre


Przydatna jest ocena kompetencji, przy czym warto byłoby stworzyć wiele opcji do wyboru –

prowadzenie oceny kompetencji pod różnym kątem. Planowanie następstw jest potrzebne

(zastępstwo w newralgicznych sytuacjach), w przypadku nagłych chorób bądź urlopów bądź zwolnienia

z pracy – musi być plan zastąpienia, by zakład nie przerwał działalności – brak takiego podejścia może

spowodować poważny problem. Identyfikacja mentorów – teoretycznie może być przydatna, ale na

razie w firmie nie ma zagrożenia odejściem pracowników, więc raczej w przyszłości.

Przy różnych typach stanowisk warto zrobić podpowiedzi przykładowych potrzebnych kompetencji, lub

grup kompetencji – zbiór cech do wyboru plus możliwość uzupełniania o własne cechy, żeby

70

użytkownik mógł bazować na czymś już włożonym do systemu (żeby uniknąć ryzyka pominięcia czegoś

ważnego). Warto także zaproponować kluczowe kompetencje dla różnych grup pracowników –

ponieważ przy wypełnianiu takich tabel od początku czasem nie wiadomo, od czego zacząć i które

cechy są istotne. Można także włożyć do systemu grupy kompetencji i w ramach nich poszczególne

kompetencje do wyboru (np. w oparciu o piramidkę – cechy osobowościowe, wiedza itd.). Dodatkowo

narzędzie takie daje wiedzę dla kadry zarządzającej o firmie i jej pracownikach, przychodzący nowy

prezes/kierownik mógłby zdobyć dzięki temu narzędziu wiele informacji już na wstępie. Pewnym

utrudnieniem rozpoczęcia używania Platformy w przedsiębiorstwie może być czasochłonność, ale

wszystkie narzędzia wymagają czasu na wypełnianie.

71

Raport 6


Firma zajmuje się leczeniem zaburzeń psychicznych i psychoterapią oraz edukacją: organizacją szkoleń,

doskonaleniem nauczycieli, prowadzi szkołę psychoterapii. Poziom zatrudnienia wynosi 40 osób (12

etatów plus około 30 współpracujących specjalistów), w tym około 30% w wieku 45+. W firmie

występuje znacząca przewaga liczebna kobiet, rotacja pracowników nie występuje. Narzędzia

zarządzania zasobami ludzkimi oraz narzędzia planowania strategicznego (również informatyczne) nie

są stosowane w firmie.


Przedsiębiorstwo nie poiada spisanej strategii. Plany firmy dotyczą rozbudowy obecnej działalności o

produkty wspomagające proces edukacyjny i terapeutyczny oraz rozwój działalności edukacyjnej

ukierunkowanej na placówki oświatowe. Zdaniem przedstawiciela firmy budowanie strategii nie ma

sensu, ponieważ firma ma ugruntowaną pozycję na rynku, a interes sam się rozwija, co wynika z dobrej

marki i wysokiej klasy specjalistów. W ocenie respondenta działalność na rynku deficytowych usług jest

łatwa.

Znajomość narzędzi analitycznych: analiza SWOT jest znana, jednak przedstawiciel nie widzi sensu jej

stosowania, analizy PEST nie zna, analizy czynników sukcesu nie zna, ale uważa że się by się przydała,

bo potrzebna jest wiedza o sposobach dotarcia do klientów i ich kryteriach wybory firmy. Strategiczna

karta wyników nie jest znana.

Firma byłaby skłonna dokonać takich analiz w odniesieniu do siebie, zwłaszcza gdyby dało się z nich

dowiedzieć skąd i na podstawie jakich kryteriów klienci wybierają jej ofertę szkoleniową i

terapeutyczną. Obecnie brakuje wiedzy, dlaczego klient przychodzi właśnie do tego przedsiębiorstwa i

z czego wynikają okresowe wahania liczby klientów. Istnieją kolejki chętnych na wszystkie typy usług,

wszystkie cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem, którego firma nie jest w stanie obsłużyć przy

obecnych zasobach. Nie są znane inne narzędzia planowania lub zarządzania strategicznego.

72



Spośród zasobów istotnych z punktu widzenia działalności za kluczowe zostały uznane zasoby ludzkie,

istnieje trudność w dotarciu do specjalistów o wysokim poziomie, jak również brakuje kryteriów

obiektywnej oceny specjalistów i narzędzi nadzoru nad specjalistami (poza superwizjami i ankietami

ewaluacyjnymi w przypadku szkoleń). W firmie jest płaska struktura zarządzania i duży udział

pracowników w zarządzaniu firmą, duże zaangażowanie i utożsamianie z firmą, jednak równocześnie

wiele kompetencji nakłada się i zbyt mało działań jest w firmie odpowiednio planowanych. Zdaniem

przedstawiciela firmy zawsze brakuje zasobów finansowych, co jest powiązane z zasobami

technicznymi – brakami sprzętu: komputerów przenośnych, tablic multimedialnych i innego sprzętu.

Za kluczowe kompetencje uznano: umiejętności organizacyjne, umiejętność kontaktu z klientem

(zwłaszcza pacjentem psychoterapii), umiejętność organizacji pracy i organizacji czasu, zastępowalność

na poszczególnych stanowiskach, znajomość języków obcych, identyfikacja z firmą. Do deficytowych

kompetencji pracowników w firmie zaliczono umiejętności interpersonalne (zdolność współpracy

międzyludzkiej oraz pomiędzy różnymi firmami). Deficytowe role i stanowiska w firmie w kontekście

rozwoju strategicznego obejmują przede wszystkim specjalistów, których brakuje, ale jest to problem

ogólnopolski. Z racji wykształcenia przedstawiciele firmy nie mają problemu z przyporządkowaniem

odpowiednich kompetencji (umiejętności) do stanowisk i ról.

W firmie nie zetknięto się z pojęciem planowania sukcesji/następstwa ani z z narzędziem nazywanym

tabelą sukcesji (i nie widzi się sensu w jego stosowaniu). Istnieje plan następstw w obrębie zarządu.

Przedsiębiorstwo potrafi zdefiniować plany rozwojowe, na pierwszym miejscu wskazując szkolenia dla

kadry. Stara się także wyłapywać nowych pracowników spośród absolwentów, którzy przechodzą przez

różne stanowiska i poznają działanie firmy.

73


Pojęcie Mentoringu jest znane, ale w kontekście zarządzania firmą został on oceniony jako nieistotny,

natomiast w działalności operacyjnej zachodzi on w obrębie wzajemnych szkoleń i superwizji. Definicji

Intermentoringu respondent się domyśla. Wzajemne uczenie się występuje ewidentnie w postaci

szkoleń własnych i superwizji. W firmie są osoby, które mogłyby pełnić obecnie rolę mentora, są

autorytetem naukowym z dużą dozą umiejętności interpersonalnych, ale z małą dostępnością czasową.


Firma nie jest w stanie przewidzieć sytuacji w swojej branży, ponieważ nie ma narzędzi analitycznych,

które pozwalałyby przewidzieć wahania rynku. Nie ma cyklu sezonowego, nie da się przewidzieć

tąpnięć, które często wynikają z konfliktów międzyludzkich i czarnego PR, co powoduje odpływ

klientów, ale czasem też przyjście pewnych osób może powodować odpływ klientów. Firma stara się

promować poprzez obecność w mediach tradycyjnych, w których jest obecna m.in. poprzez

popularyzację wiedzy, ale trudno dostrzec związki pomiędzy tymi działaniami a liczbą klientów.

Zagrożeniem dla przedsiębiorstwa jest powstawanie nowych firm, które oferują szkolenia, co

częściowo wynika z tego, że przekazując wiedzę sami wychowujemy sobie konkurencję. Najważniejszą

konkurencją są duże firmy szkoleniowe, które są bardzo aktywne, wybiegają w przyszłość oferując

nowe produkty, przy czym nasza oferta i tak zyskuje klientów. Na rynku psychoterapii nie mamy

ważnej, zdefiniowanej konkurencji, przy czym pewnym zagrożeniem są małe, nowopowstające firmy.

O sukcesie w branży decydują dwa kluczowe czynniki: nazwiska specjalistów i marka firmy. Spośród

czynników wymienianych w analizie otoczenia największe znaczenie mają czynniki społeczne - kryzysy

itp. generują klientów na usługi psychoterapeutyczne, przy czym równocześnie spada liczba klientów

w pionie szkoleniowym. Istnieje duża niepewność otoczenia prawnego (regulacje zawodu psychologa,

psychoterapeuty) oraz podatkowego (regulacje VAT).

Ocena narzędzi:

74

SWOT – respondent widzi problem z wdrożeniem, co wynika ze struktury firmy, wysoka zasadność

używania w sytuacji kryzysu lub działań restrukturyzacyjnych;

AKCS – narzędzie podoba się respondentowi, ale z uwagi na brak konkurentów nie widzi sensu go

stosować;

PEST – ma sens w jako narzędzie badania zapotrzebowania rynku niż jako narzędzie w firmie;

SKW – firma działa w podobny sposób, dostrzega się celowość stosowania.


Generalna ocena narzędzia jest pozytywna, jednak w odniesieniu do firmy jej przedstawiciel nie widzi

sensu stosowania. Jedynym przydatnym narzędziem jest dla niego ocena kompetencji. Planowanie

następstw nie jest potrzebne, natomiast przydatne byłoby planowanie włączeń nowych pracowników.

Obecnie jest duży stopień zastępowalności – każdy z każdego pionu (poza księgowością) może zastąpić

innego pracownika, ponieważ długo pracują w firmie i mają dużą wiedzę i doświadczenie. Ryzyko

wakatu nie jest problemem, jest ryzyko przeciążenia pracownika zastępującego. W przypadku

identyfikacji mentorów w firmie nie ma potrzeby wdrażania specjalnego narzędzia, specjaliści są

mentorami, jest to ustrukturyzowane, ale nie musi być dodatkowo opisane. Do rozpoczęcia używania

Platformy respondenta może zachęcić umieszczenie w nim narzędzia do badania źródeł i wahań liczby

klientów.

75

Raport 7


Przedsiębiorstwo działa w branży gastronomicznej. Usługi świadczone są w dużych biurowcach jako

jadalnia dla rzeszy pracowników korporacyjnych. Zatrudnionych jest 30 osób w trzech niezależnych

placówkach, w różnych częściach miasta. Pracuje tam 5 osób w wieku ponad 45 lat, w tym jedna na

stanowisku kluczowym – szefa kuchni. Wyrównane proporcje płci z nieznaczną przewagą kobiet. Jeśli

chodzi o rotację pracowników na stanowiskach, to trzon pracowników jest niezmienny – pracują w

większości od początku firmy. Około 20% pracowników jest często rotowanych, często zmieniają pracę.

W firmie nie stosuje się narzędzi zarządzania personelem. Kierownictwo zna wszystkich pracowników

bezpośrednio, jest ich na tyle niewielu, że nie zachodzi potrzeba stosowania takich narzędzi.


Firma ma plany rozwojowe polegające na założeniu kolejnej placówki gastronomicznej. Wymaga

to jednak zdobycia dobrej lokalizacji. Nie odbywa się to na zasadzie planu, ponieważ uzależnione

to jest od „okazji“ – znalezienia miejsca na nowy zakład lub od przetargów, które są monitorowane

codziennie. Kierownictwo nie posiada sformalizowanej strategii firmy ani pochodnych: misji,

wizji i celu. Zdaniem kierownictwa, strategia nie jest konieczna ze względu na dużą zmienność

rynku, uzależnienie od ofert pojawiających się bez zapowiedzi. Trudno jest przewidzieć zmiany.

W przedsiębiorstwie znana jest analiza SWOT – jednak nie jest stosowana. Nie znano natomiast

analizy PEST, analizy czynników sukcesu i SKW. Prezes nie zna innych metod. Najbardziej

przydatna byłaby analiza kluczowych czynników sukcesu, bo „warto się zastanowić czasem nad

tym, co robi konkurencja”. Jednak wadą jest jej subiektywny charakter. Ogólne nastawienie do

analiz sytuacji ekonomicznej firmy wskazuje, że nie ma wewnętrznej potrzeby prowadzenia

takich analiz. „...jestem na trochę niższym stopniu zorganizowania i nie mogę rozbudowywać za

bardzo tej sfery analiz [...] w tym momencie, kiedy nie zarządzam na jakimś szczeblu bardziej

centralnym, nie widzę potrzeby“.

76



Kluczowym zasobem, niezbędnym do rozwoju firmy, są kadry. Rekrutacja jest trudna, „bo to

specyficzna branża”. Często zdarza się, że osoby zrekrutowane nie sprawdzają się. Łatwo jest

określić potrzeby, ale element „ludzki” nie daje się przewidzieć. Pracownicy muszą posiadać

potwierdzone kwalifikacje (zazwyczaj ukończonej szkoły gastronomicznej), ale, zdaniem

kierownictwa, doświadczenie nie jest najważniejsze. Kluczowymi kompetencjami są:

odpowiedzialność, uczciwość i chęć do pracy. W rekrutacji nie sprawdza się uproszczenie, że

młodsi pracownicy są bardziej zaangażowani i bardziej im zależy na pracy. Do deficytowych

kompetencji zaliczyć można chęć zmian i unowocześnienia, a jest to wymóg rozwoju firmy, by

zmieniać menu. Zmiana i dostarczanie nowych propozycji dań to działania, które muszą być w

szczególny sposób motywowane.

Właściwie w firmie nie dochodzi do częstych zmian na stanowiskach kluczowych (kierownik

placówki, szef kuchni). W takim przypadku nie przewiduje się awansu wewnętrznego, ale

zatrudnia osoby z zewnątrz o uznanych kwalifikacjach. Struktura zatrudnienia jest płaska i nie

planuje się awansu wewnątrz firmy. Kierownictwo, znając branże, jest w stanie pozyskać takie

osoby bez większych trudności. Nie jest to formalny dokument, ale Prezes ma listę możliwych

następców stanowisk kluczowych.

W związku z tym, że plany rozwojowe są niepewne, nie prowadzi się żadnych działań

przygotowawczych. W przypadku otwierania nowej placówki struktura zatrudnienia będzie

„dublowała” stanowiska w obecnych oddziałach. Prezes doskonale wie, jakie kompetencje muszą

posiadać pracownicy na poszczególnych stanowiskach. W firmie widomo, kto kogo zastępuje

podczas urlopów lub nieobecności w pracy, nie jest to zapisane w sposób formalny, ale jest to

ogólnie wiadome.

W firmie nie prowadzi się systemu oceny pracy pracowników, jednak zauważona jest potrzeba

tego typu działań. Szkolenia dla pracowników podstawowych realizowane są w firmie i nie są zbyt

rozbudowane. Pracownicy kluczowi uczą się poprzez udział w targach lub z branżowych

czasopism.

77


Kierownictwo nie zna pojęć mentoringu i intermentoringu, niemniej sama idea jest przez firmę

realizowana. Nowy pracownik jest przydzielany do bardziej doświadczonego i pod jego okiem

uczy się. Bardzie doświadczeni pracownicy przyuczają nowych do pracy. Niemniej na większą

skalę odbywa się sprzężenie zwrotne. Młodsi pracownicy wnoszą wiedzę (przepisy kulinarne) do

firmy. „To już mogę prędzej zaobserwować, bo miałam do czynienia z takimi przypadkami, że

osoby młode miały więcej entuzjazmu i wiedzy, którą chciały wdrożyć. Miały też pomysły i

działało to“. Z uwagi na opór starszych pracowników przed nowymi pomysłami działania

intermentoringowe musza być odgórnie wspierane przez kierownictwo. Trudno byłoby wskazać

osobę będacą mentorem dla innych pracowników, chociaż można wyróżnić osoby, które

charakteryzują się większą wiedzą i doświadczeniem, motywują innych do pracy i są dodatkowo

lubiane.


W branży gastronomicznej sytuacja jest zmienna, ale utrzymuje się podział na miejsca ogólnie

dostępne i tzw. żywienie w miejscu pracy. Podział jest stabilny, ale strefy wpływów już nie: po

ofensywie fast foodów i tańszego jedzenia (jak w przypadku omawianej firmy) następuje duży

nacisk konkurencyjny ze strony klasycznych restauracji, które próbują zdobyć teren

pracowników korporacyjnych oraz dominować sferze „bankietowej”. Omawiana firma nie może

wykorzystać zalet związanych z propagowaniem własnej marki. Problemem jest sam charakter

prowadzonej działalności. Umiejscowienie w budynku z ograniczonym dostępem powoduje, że

bezpodstawne są działania reklamowe i opierać się można wyłącznie na klientach wewnętrznych.

Wykorzystują to restauracje „z miasta” Przewagę firmy stanowią kwalifikacje pracowników, nie

tylko kucharzy, ale przede wszystkim kierownictwa. Profesjonalne wykształcenie zarządcze jest

rzadkością w branży. Rozwój firmy może nastąpić jedynie poprzez nowe placówki. Konkurencja

jest duża, zwłaszcza w ciekawych lokalizacjach.

78


Zdecydowana opinia wskazuje na brak potrzeby realizacji narzędzi tego typu we wskazanym

przedsiębiorstwie. Kierownik ma na co dzień na uwadze większość aspektów uwzględnianych w

narzędziu. „Ja przebywam z moimi pracownikami całe dnie i znam ich bardzo dobrze, tak mi się wydaje

przynajmniej, na polu zawodowym, mam to w głowie tak poukładane, mniej więcej, jak w tej tabelce”

Zdaniem respondentki może to wynikać z „poukładanego” charakteru osobowości. Przeciw stosowaniu

takiego narzędzia przemawia również nieduża liczba pracowników, płaska struktura organizacyjna i

bezpośrednie kontakty ze wszystkimi pracownikami. Ograniczeniem jest również czas potrzebny na

wypełniania i obsługiwanie narzędzia. Stosowanie narzędzia mogłoby się przydać w sytuacji dużej

ekspansji na rynku lub próby działalności w zupełnie sobie nieznanej dziedzinie.

79

Raport 8


Branża budowlana, firma zajmuje się produkcją elementów metalowych do konstrukcji prefabrykatów

budowlanych, najczęściej stosowanych do budowy stropów. Zatrudnionych jest 42 pracowników, z

czego około 20-30% stanowią osoby powyżej 45 roku życia. Większość pracowników to mężczyźni,

kobiety stanowią ok. 20% zatrudnionych. W związku z sezonowością prac budowlanych jest duża

rotacja pracowników. W miesiącach zimowych zwalniani są niektórzy pracownicy, a następnie ci sami

zatrudniani są wiosną. W związku z tym część pracowników na czas zwolnienia szuka pracy za granicą

i nie wracają już do firmy. W przedsiębiorstwie nie stosuje się żadnych narzędzi zarządzania

personelem. Specyfiką firmy jest podział terytorialny. W Warszawie mieści się siedziba zarządu i biura,

a zakład produkcyjny na południu Polski. Wynika z tego specyficzna sytuacja związana, między innymi,

z nadzorem nad personelem.


Przedsiębiorstwo intensywnie się rozwija. W związku z możliwościami dofinansowania unijnego oraz

udogodnieniami finansowymi nowo powstałej strefy ekonomicznej utworzono nowoczesny zakład

produkcyjny. W najbliższym czasie planowany jest wzrost zatrudnienia związany z unowocześnieniem

parku maszynowego. Firma ma „2-3 letni rytm” nowych inwestycji i już teraz kierownictwo zastanawia

się nad rozszerzeniem palety produktów lub znacznym przebranżowieniu.

Ze względów formalnych firma posiada strategię rozwoju, ale nie stosuje zapisanych w niej

postanowień. Kierownictwo twierdzi, że zmiany rynkowe zachodzą tak szybko, że stosowanie narzędzi

strategicznych nie jest skuteczne. Jednak zarząd ma wizję, do realizacji której dąży „generalnie to my

wiemy, co chcemy robić”. Niemniej rozmówca zauważa potrzebę spisania i realizacji planów działań ze

względu na zobowiązujący charakter słowa pisanego.

Respondent zna analizę SWOT i do pewnego stopnia PEST. Te analizy zostały uznane za potrzebne i

użyteczne w firmie. Znacznie więcej negatywnych uwag wzbudziła analiza kluczowych czynników

sukcesu jako bardzo subiektywna. Zdaniem rozmówcy, firmy konkurencyjne silnie chronią informacji

80

na swój temat i pozytywnym aspektem realizacji tej analizy może myć jedynie usystematyzowanie

wiedzy na temat własnej firmy. Ogólnie narzędzia zostały ocenione pozytywnie jako element

zwiększania wiedzy o własnym przedsiębiorstwie. Najsłabsze opinie wyrażono w stosunku do

strategicznej karty wyników oraz analizy kluczowych czynników sukcesu. Niemniej zadeklarowano chęć

wypełnienia każdej z tych analiz, jeśli znalazłaby się na platformie internetowej.



Ograniczeniami dalszego rozwoju są w głównej mierze finanse. Firma ma ograniczone możliwości

korzystania z własnych zasobów i musi korzystać z zewnętrznych źródeł. Problemem są również kadry,

ale w zakresie zarządczym bardziej niż wykonawczym. Większość kadry pracuje od początku

funkcjonowania przedsiębiorstwa i brak jest chęci rozwoju osobistego i przestawienia się na

zarządzaniem dużą firmą w stosunku do skromnych zasobów z początku funkcjonowania.

W firmie jest wiele różnorodnych stanowisk, ale główną pożądaną kompetencją jest chęć rozwoju. W

związku z tym, że kluczowi pracownicy nie zmieniają się, a zakład się unowocześnia stosując

skomputeryzowane maszyny, dochodzi do konfliktu oczekiwań i możliwości. Ma to również znaczenie

w sferze zarządczej – nie wszyscy managerowie idą z duchem czasu i rozwój jest utrudniony. W ten

sposób łatwo jest zdefiniować deficytowe kompetencje pracowników, jednak dużo trudniej jest

zrealizować zmianę.

Firmie, chcącej zatrudnić nowych pracowników, łatwo jest określić ich kompetencje, ale największym

problemem jest pozyskanie odpowiednich ludzi. Zatrudnienie niedoświadczonych pracowników

wymaga później dużych nakładów na jego wykształcenie i wdrożenie. Dlatego modelem pozyskiwania

pracowników jest „podkupywanie” ich od konkurencji.

81


Samo pojęcie mentoringu i intermentoringu nie jest znane, ale zasady działania są w firmie szeroko

stosowane. W związku z tym, że kierownictwo firmy jest oddalone od zakładu produkcyjnego, jeden z

pracowników samorzutnie wypracował sobie funkcję mentora. Mając zaufanie właścicieli, długoletnie

doświadczenie merytoryczne oraz charyzmatyczny charakter osobowości spowodował, że pracownicy

traktują go z szacunkiem, konsultują działania i traktują jak mentora. W firmie funkcjonuje również

sytuacja, którą można nazwać intermentoringiem. Młody pracownik o dużej wiedzy komputerowej i

elektronicznej staje się istotnym źródłem wiedzy dla pracowników w sytuacji zmiany technologicznej

maszyn. Pracownik ten ma również nowoczesne podejście do zarządzania, delegowania uprawnień,

kontroli. W związku ze sprzecznymi interesami obydwu mentorów dochodzi do konfliktów zamiast do

wymiany wiedzy i doświadczenia. Dla zarządu sytuacja jest niekomfortowa, ponieważ wprowadzanie

zmian powoduje wewnętrzne konflikty wśród personelu.

Wśród szeregowych pracowników stosuje się zasady mentoringu na bieżąco. Starsi i bardziej

doświadczeni pracownicy przyuczają młodszych do pracy. Przy każdej maszynie pracuje 2 ludzi, którzy

wzajemnie się uzupełniają i na początku jeden z nich pełni rolę nauczyciela i osoby wdrażającej nowego

pracownika w obowiązki.


Przewidywanie sytuacji branży jest bardzo trudne. Z jednej strony zawsze będzie zapotrzebowanie na

materiały budowlane. Ale kryzys sprzed kilku lat oraz załamanie na rynku budowlanym pokazało, jak

niepewny może być ten sektor gospodarki.

Perspektywy rozwoju firmy w kontekście konkurencji są obiecujące. Takich firm, jak opisywana są w

Polsce 3 i nie stanowią względem siebie dużego zagrożenia. Sposobem na pokonanie konkurencji i

rozwój jest poszerzenie asortymentu produkowanych towarów. Ważne jest również dalsze

unowocześnianie zakładu, nabywanie nowych maszyn. Istotne są także rynki zbytu i poszerzanie ich o

kierunki wschodnie: Białoruś, Ukrainę, Rosję, a także na południu: Czechy i Słowację. Aby osiągnąć

sukces, niezbędne wydaje się zatrudnienie nowych pracowników. Problemem jest poziom

zaangażowania pracowników, którzy w dużej części koncentrują się na „zahaczeniu się” Poszerzenie

zasobów kadrowych ma na celu rozwój drugiego filaru firmy, czyli marketingu. Do tej pory

koncentrowano się na produkcji, teraz przyszedł czas na sprzedaż.

82


Respondent byłby zainteresowany stosowaniem platformy zarządzania kompetencjami. Zaletą jest

poszerzenie wiedzy dotyczącej własnego przedsiębiorstwa oraz personelu tam pracującego.

Pozyskanie takich informacji pozwala na usystematyzowanie zasobów, uporządkowanie tych sfer

funkcjonowania firmy, które są niewidoczne w codziennej pracy. Jedną z funkcji narzędzia może być

zdopingowanie niektórych pracowników zarządzających do bardziej systematycznej pracy. Chodzi

również o nastawienie na zmianę i unowocześnienie podejścia do zarządzani rozwojem firmy.

83

Raport 9


Firma działa w branży spedycyjnej. Zajmuje sie transportem towarów w przestrzeni międzynarodowej

i krajowej. Chodzi zarówno o duże transporty kontenerów z chińskich portów, jak i przesyłki o

wymiarach palety. Do tego dochodzi pomoc w procedurach celnych. Firma nie ma jednej specjalizacji

– zajmuje się spedycją lotniczą, morską i lądową.

Zatrudnia 21 osób, z których większość jest wykwalifikowanymi samodzielnymi spedytorami.

Zatrudnionych jest 9 kobiet, a w wieku powyżej 45 roku życia są 3 osoby. Rotacja pracowników jest

niewielka, za każdym razem zatrudnienie nowego pracownika wymaga dużego wysiłku.

Obecnie nie stosuje się w firmie narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Firma jest w trakcie

przygotowywania do wdrożenia narzędzi planowania strategicznego. Uczestniczy w programie

przygotowującym do wdrożenia strategii.


Firma nie ma konkretnych planów rozwojowych na najbliższe lata, ponieważ czynniki zewnętrzne są

bardzo labilne i firma nie ma na nie żadnego wpływu. Do czynników tych należą: stabilność rynku,

kryzys finansowy czy wahania kursu dolara. Zdaniem respondenta, tworzenie konkretnej strategii

rozwoju firmy zakrawa o „wróżenie z fusów”. Najprostsza strategia, czyli obranie strategii na eksport

lub import nie może się sprawdzić. Nie sposób przewidzieć, co będzie bardziej opłacalne i którą drogę

wybiorą poszczególne firmy.

Firma ma spisaną kiedyś strategię, ale nie jest ona realizowana. Jest zapisana jej misja, wizja i cele

działania, ale „jest to zapisane, ale nie jest jak w Disneyu, wszyscy ciągną za misją...“

W związku z próbą stworzenia nowej strategii firmy kierownictwo dość dobrze orientuje się w

narzędziach analitycznych . W firmie prowadzona jest analiza SWOT, ale zdaniem rozmówcy nie ma

pewności, że robiona dobrze „oczywiście na takim poziomie, jaki możemy; to nie jest poparte

84

badaniami, ale raczej poparte intuicją swoją, wizją, lub czymś takim, oceną sytuacji, ale nie ma na to

badań marketingowych. Nie wiem, czy to jest dobrze zrobiony SWOT“.

Znana jest analiza PEST, analiza kluczowych czynników sukcesu i strategiczna karta wyników. Powyższe

analizy są znane, ale nigdy ich nie przeprowadzano. Wyraźnie negatywna opinia dotyczyła jedynie

strategicznje karty wyników, zdaniem badanych jest to strata czasu. Pozostałe analizy uznane zostały

za „fajne“ i powinny być przeprowadzane w firmie systematycznie. Respondent zadelarował również

znajomośc 5 Wadera jako dodatkowego użytecznego narzędzia analitycznego.

Ważną dla firmy jest również wiedza na temat konkurencji. Zdaniem kierownictwa, jest to szczególnie

ważne, by znać poczynania innych firm, by się od nich odróżniać albo przynajmniej trzymać blisko

„peletonu“.



Kluczowym zasobem jest klient. Zdobycie klienta to zasadniczy element biznesu w tej branży. Zdobycie

klienta uzależnione jest od ceny: „tanio kupię to będę miał klienta“. W tej branży inne zasoby mają

mniejsze znacznie. Finanse, sprzęt a nawet zasoby ludzkie mają wtórne znaczenie względem zdobycia

klienta. Nawet najlepsi pracownicy nie spowodują, że klienci będą „walić drzwiami i oknami”.

Klasycznym podejściem klienta jest negocjowanie najniższej ceny: „konkurencja daje mi tyle, jeśli da

mi pan tyle samo, a później będzie pan doskonały to super“.

Niemniej w drugim etapie, realizacji zamówienia, kwestia kadrowa nabiera właściwego znaczenia. W

firmie funkcjonuje model pozyskiwania kadr, w którym zatrudniane są osoby niewykwalifikowane,

jedynie ze znajomością języka angielskiego. Następnie są szkolone i przygotowywane do samodzielnej

pracy. Wynika to z braku szkół kształcących spedytorów a pozyskiwanie doświadczonych pracowników

spedycji to już „inna półka cenowa”.

Do kluczowych kompetencji kierownictwo zalicza entuzjazm do pracy: „to jest dla mnie najważniejsze.

Wszystkiego innego mogę nauczyć“. Praca wymaga dużego zaangażowania, podzielnej uwagi i wiąże

się ze stresem. Dlatego osoby chcące pracować na takich stanowiskach, muszą mieć odpowiednie

85

cechy charakteru predestynujące do takiej pracy: „jeśli ktoś chce zostać księgowym, to niech idzie na

księgowego. Ja szukam ludzi dla których praca księgowego byłaby trochę za nudna“.

Do cech pożądanych zaliczyć można również operatywność i „myślenie”, ponieważ każda przesyłka jest

inna i od spedytora wymaga się, by dostosował swoje działanie do niespodziewanych okoliczności.

Braki definiowane są tymi samymi kategoriami, jak kompetencje kluczowe. Podczas wdrażania

pracownika a później w czasie jego pracy, można rekompensować braki techniczne lub merytoryczne,

ale postawy względem pracy zmienić się nie da.

Kierownictwo, w dużej mierze pod wpływem działań prowadzących do wdrożenia strategii firmy, jest

w stanie zdefiniować deficytowe role i stanowiska w firmie. W najbliższym czasie utworzona zostanie

komórka handlowa: „dałem ogłoszenie, żeby w końcu powstał dział obsługi klienta, w końcu po 15

latach”.

W firmie stosowano kiedyś narzędzia zarządzania personelem. W okresie, gdy próbowano trwale

wprowadzić normy zarządzania jakością opracowano wiele dokumentów, procedur i opisów procesów

wewnętrznych oraz kadrowych. Niestety, z biegiem czasu nastąpiło odejście od tych zasad, a głównym

podwodem był brak kadr zaangażowanych w ciągły nadzór nad procesami i ich rezultatami.

Zarządzanie kompetencjami niekoniecznie przypadło do gustu kierownictwu: „przy takiej liczbie

pracowników, która nie jakoś oszałamiająca ja orientuję się, kto u mnie pracuje i w jakim zakresie, i co

mogę od niego oczekiwać”.


Kierownictwo zna pojęcie mentoringu i intermentoringu, niemniej ich stosowanie jest w firmie

ograniczone. Samodzielne stanowiska, wysoko wyspecjalizowane powodują, że trudno byłoby znaleźć

osobę znającą się na wszystkim. Jedynie prezes jest osobą, która zna praktycznie każdą sprawę i potrafi

się po niej poruszać.

Podkreślenia wymaga zdanie, że to nie tylko kwalifikacje merytoryczne mają znaczenie w byciu

mentorem, ale kompetencje miękkie, komunikacyjne. Musi to być również osoba z charyzmą, bo nawet

doświadczona i dobrze przygotowana księgowa nie będzie mentorem dla wszystkich pracowników.

86

Zauważono również, że nowi pracownicy potrafią wnieść powiew świeżości w firmie. Jako że są to w

większości niedoświadczeni, spedytorzy nie wnoszą nowych rozwiązań, ale krytycznie patrzą na

rozwiązania zastane i często proponują zmiany w sposobie realizacji poszczególnych zadań: „To jest

świeże spojrzenie, brak tej rutyny“.


Na perspektywy firmy w największym stopniu wpływa ogólna światowa sytuacja ekonomiczna. Jako

firma usługowa zależy od koniunktury „jak ludzie nie kupują i nie sprzedają, to ja nie mam co wozić“.

Kryzys powoduje, że ludzie przewożą mniej towarów, co z kolei ma wpływ na spedycję, zwiększa się

walka konkurencyjna o kurczący się rynek. Zmiany ciężko jest przewidzieć, zwłaszcza gdy wiele

czynników ma decydujący wpływ na ich kierunek „kontener w lutym kosztował 700$ a w marcu

kosztuje 1700$ i to jest niezależne ode mnie“.

Plany na przyszłość zostały zweryfikowane przez zewnętrzne zmienne „przestałem być już naiwny, że

zostanę wielką firmą. Co chwila pojawiają się jakieś marzenia, ale rynek je koryguje”.

Na rynku jest duża konkurencja firm spedycyjnych. Najwięksi gracze dyktują warunki dla mniejszych, a

walka z takimi potentatami jak DHL nie ma żadnych szans powodzenia. Duże firmy poszukują dużych

partnerów, dlatego dla mniejszych firm pozostają zamówienia od średnich i małych. Według

respondenta, właśnie ten segment jest najbardziej dla niego opłacalny - stosunkowo stałe zlecenia,

niewielkie opóźnienia w spłacie należności i ciągłe szanse na kolejną współpracę. Stałe zlecenia

pozwalają na obniżenie ceny, chociażby ze względu na mniejszą ilość wysiłku, jaką trzeba włożyć w

koordynację każdego nowego towaru. Przetarte szlaki współpracy szybko owocują zadowoleniem obu

stron biznesowych.

87


Największym zagrożeniem dla platformy jest odrealnienie zawartych w niej problemów od

codzienności w firmie: „nawet jeśli ja sobie to wypełnię, to to umrze“.

Ze względu na to, że w firmie pracownicy wykorzystywani są w maksymalnym ich zakresie, brakuje

zasobów, które można by przenieść do zarządzania strategicznego: „Nie mogę sobie pozwolić na to, by

mieć 10 ludzi, którzy będą obsługiwać 10, którzy pracują.“

„Świetna rzecz, jeżeli się ma 200 osób. U nas my wszystkich znamy i jesteśmy w stanie zapanować i

ogarnąć to w głowie. I dlatego taki program może nam się wydawać, nazwijmy to, stratą czasu“.

Czas potrzebny do wypełnienia tabel, a później kontrolowania ich, wykracza poza możliwe zalety tego

systemu: „potem należałoby zadać pytanie, czy będzie na to czas, żeby z niego korzystać. Ja, mając tyle

pracy, to mając kompetencje, w formie kolejnych tabelek to nie byłoby czasu. To pan powie „proszę to

wydelegować”, ale każdy ma coś do roboty i się pyta „dlaczego ja”…”

88

Raport 10


Firma działa w branży budowlanej ale specjalizuje się w systemach wentylacyjnych i klimatyzacyjnych.

Działa również na rynku obsługi technicznej budynków. Serwisuje ponadto systemy klimatyzacji i

automatyki. Przedsiębiorstwo zatrudnia 41 osób, w tym kilka osób w wieku powyżej 45 roku życia.

Z uwagi na branżę techniczną, zatrudnione są jedynie 2 kobiety. Nie występuje właściwie rotacja

pracowników. Zmiany są bardzo rzadkie, nie dotyczy to serwisantów zatrudnianych na umowy zlecenie

do realizacji konkretnych projektów instalacyjnych. Stanowią oni rezerwę, do której sięga się w

przypadku zwiększonego zapotrzebowania na pracę.

Firma nie stosuje narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi i nie prowadzi analiz ekonomicznych ani

strategicznych, ale nosi się z zamiarem wprowadzenia ISO.


Z uwagi na charakter branży nie planuje się kierunkowego rozwoju firmy. Rozwój polega na pozyskaniu

kolejnych kontrahentów lub nowych inwestycji budowlanych. Czynnikiem, który bierze się pod uwagę

jest ukierunkowanie firmy na obsługę techniczną budynków „facility management“. Bardziej opłacalne

jest również poszukiwanie i koncentracja na dużych projektach budowlanych.

Firma nie posiada spisanej strategii rozwoju, ale pytanie o kierunki rozwoju wydaje się dla

kierownictwa retoryczne. Na rynku jest niezagospodarowana nisza, która wyznacza najbardziej

optymalny kierunek działania i rozwoju. Wydaje się, że przy tej wielkości przedsiębiorstwa nie ma

konieczności wdrażania strategii rozwoju, ale kierownictwo zauważa konieczność wprowadzania

narzędzi, które by systematyzowały pracę i pozwalały na zautomatyzowanie niektórych decyzji.

Znane są analizy SWOT, PEST i analiza czynników sukcesu. Jedynie analiza SWOT jest uznawana za

użyteczną, ale nie jest ona stosowana powszechnie w firmie. Opinia o przedstawionej strategicznej

karcie wyników sugeruje małą użyteczność tego narzędzia, ze względu na brak typowego scenariusza

89

rozwoju firmy, który można by przedstawić w formie procesu. Dodatkowym argumentem przeciw jest

ograniczony zespół ludzi którzy są odpowiedzialni za realizację działań firmy na poziomie rozwoju

strategicznego. W rubryce „odpowiedzialny“ znajdowałby się ten sam człowiek. „Ja jestem w stanie

takie narzędzie zrobić w pół godziny. Może nie tak pięknie jak program komputerowy, ale wziąć

flipcharta i na nim rozrysować rok na kwartały, jakąś linię finansową – punkt, który chcemy osiągnąć

na koniec roku, zrobić analizę kosztów“.

Ogólnie, w opinii kierownictwa, analizy SWOT i PEST mogą być pomocne w analizie opłacalności i ryzyka

podejmowanych projektów. Powinny być realizowane przez pracowników a wyniki przedstawiane

kierownictwu, by ułatwić podejmowanie decyzji o zaangażowaniu w projekt. „Ja chciałbym ludzi

nauczyć, dyrektorów czy kierowników serwisu, czy działu ofertowego, czy handlowców robienia analizy

SWOT. Sam to stosuję, bo wiem, ze to jest niesamowite narzędzie, jest sprawdzone w tysiącach firm

na całym świecie i to się stosuje, tak samo analiza PEST“.

Mimo bardzo krytycznych opinii o strategicznej karcie wyników wskazano potrzebę narzędzia, które

organizowałoby plany na dany rok i pozwalałoby na podsumowanie wyników w kontekście stopnia ich

realizacji.

Argumentem przeciw stosowaniu narzędzi planowania strategicznego są ograniczone obroty firmy.

Przedsiębiorstwo realizuje około 100 projektów rocznie i nie jest to liczba, która zdaniem kierownictwa

uzasadniałaby formalizowanie planowania i kontrolowania realizacji.



Jeśli traktować każdy kontrakt jak zadanie, to najważniejsze i najtrudniejsze jest zdobycie klienta.

Wszystkie pozostałe zasoby są wtórne. W przypadku firmy działającej od wielu lat na polskim rynku nie

ma problemów z finansowaniem a także z zapewnieniem odpowiednich kadr. Dlatego najbardziej

pożądane kompetencje dotyczą pracy handlowców i ich zaangażowania w zdobywanie nowych

klientów. „Dar przekonywania klienta” traktowany jako cecha charakteru, kompetencja, którą trudno

jest nabyć. Nauczenie handlowca podejścia do klienta jest trudne, dlatego szuka się ludzi z naturalnymi

zdolnościami w tym zakresie. Naczelne strategia pracy handlowców w firmie brzmi: „Nikt panu tyle nie

da, co ja panu obiecam”.

90

Kompetencje pozostałych kategorii pracowników nie są już kluczowe, ale bardzo ważne w drugim

etapie realizacji zadania. Wykonanie instalacji lub obsługa techniczna wymaga specjalistów o poziomie,

który będzie zadowalał klienta. „sam personel nic nam nie da, jeśli nie pozyskamy klienta“. Jeśli

personel będzie za słaby, to klient odejdzie. Dlatego wśród pracowników technicznych prowadzi się

szkolenia. Dotyczą przede wszystkim metod instalacji i obsługi sprzętu.

W firmie nie stosuje się przesuwania pracowników na stanowiska. Jeśli pracownik ma braki w jakiejś

dziedzinie a w innej jest dobry, to łączy się pracowników w pary, dzięki czemu uzupełniają się

wzajemnie. Stosuje się również bezpośredni kontakt z kierownictwem, pracownicy na bieżąco

omawiają kwestie kontraktów, mogą liczyć na wsparcie kierownictwa na każdym etapie realizacji

zadania. Takie duże zaangażowanie kadry zarządzającej powoduje, że znają oni wszystkich

pracowników, dobrze orientują się w postępach poszczególnych projektów i są w stanie szybko

reagować na problemy.

Rotacje kadrowe są w firmie niewielkie, a jeśli dochodzi do zmiany, to jest ona zazwyczaj wcześniej

sygnalizowana, co daje możliwość przygotowania do niej. Właściwie nawet w stosunku do kluczowych

stanowisk kierowników nie ma obawy o to, że są oni „niezastąpieni”. Na rynku nie jest trudno znaleźć

osoby o podobnych kwalifikacjach i jeśli dochodzi do konieczności zmiany, to poszukiwania pracownika

odbywają się poza firmą.

Wdrożenie pracownika, jeśli posiada odpowiednie kwalifikacje i jego kompetencje pasują do

charakteru pracy, nie jest kłopotliwe: „przyszedł nowy pracownik do firmy [...] 2 dni słuchał, patrzył,

jak firma działa, jak pracownicy się odnoszą i był gotowy do pracy“.


Respondenci nie znają pojęcia mentoringi i intermentoringu, ale stosują ich założenia. Nowy pracownik

jest przydzielany do starszego, który ma doświadczenie w realizacji instalacji lub serwisu. Starszy

pracownik instruuje młodszego, wdraża go, przekazuje wiedzę potrzebną do prawidłowego

wykonywania zadań.

W firmie próbowano stworzyć formalnie usankcjonowanie stanowiska mentora. Wysiłki jednak nie

powiodły się z tego powodu, że osoba o najwyższych kompetencjach technicznych i fachowych nie

posiadała kompetencji społecznych na odpowiednim poziomie. „Był dobrym fachowcem, [...], ale nikt

inny nie chciał z nim współpracować“. Promowanie tego człowieka na osobę o dużym znaczeniu w

firmie doprowadziło do zaburzenia relacji pracowniczych „on może dużo, dlaczego ja nie mogę”.

91

Konflikty nasiliły się na tyle poważnie, a nastawienie „mentora” było na tyle niereformowalne, że został

on zwolniony z firmy. Takie doświadczenia spowodowały, że kierownictwo nie jest skłonne to

formalnego „namaszczenia”, któregoś z pracowników na mentora.


Według respondenta, branża nie jest tak dynamiczna, jak miało to miejsce kilka lat temu. Bum

budowlany sprzyjał powstawaniu nowych firm. Obecnie rynek się ustabilizował, jest kilku dużych

graczy oraz znaczna ilość mniejszych firm świadczących usługi na niższym poziomie ale tańszych. Małe

firmy mają mniejsze koszty. Wielkość firmy ma znacznie, ale nie zawsze jest zaletą. Nawet przy dużych

kontraktach wygrywają mniejsze firmy, jeśli jako podwykonawców biorą słabiej wyszkolonych

realizatorów, którzy oferują niską jakość produkcji.

Liczba zamówień i kontraktów zależna jest od tendencji rynkowych, szansą firmy jest możliwie

najlepsze wykorzystanie tych możliwości, które daje rynek.

Jeśli gra toczy się przede wszystkim o pozyskanie klienta, to dla firmy nabierają znaczenia takie

narzędzia, które będzie „widać” z zewnątrz. Nie chodzi o lepsze zarządzanie wewnętrzne, bo to co jest

nie jest złe na takim poziomie zatrudnienia i struktury. Przedsiębiorstwo chętnie zainwestuje w

narzędzia, którymi będzie mogło się pochwalić przed innymi lub będzie dodatkową kartą w

przetargach, na przykład ISO. Narzędzie to ma mieć cel bardziej marketingowy niż użyteczny.


Wnioski dotyczą kilku aspektów platformy. Pierwszy poddaje w wątpliwość sam sens formalizowania

zarządzania kompetencjami personelu: „korporacja czy duża firma, która zatrudnia w setkach osób nie

zna wszystkich. Przy takiej małej firmie ja znam każdego pracownika po imieniu i nazwisku. Wiem, co

robi, czym się zajmuje, co potrafi. „To narzędzie to w ogóle nie ma o czym gadać. To jest dobre w

korporacji, kiedy zarządzasz kupą ludzi i nie możesz kontrolować każdego”

92

Druga uwaga dotyczy jakości samej platformy i poszukiwania wyników innych niż tylko systematyzacja

posiadanej wiedzy : „to nie jest narzędzie, to jest baza danych, którą ja mogę zrobić w Excelu i uzyskać

to samo. Prezes zarządzający firmą, która ma 50 pracowników przez tyle lat są w stanie taką tabelę

zbudować, a tym bardziej osoba pracująca w kadrach. To jest normalny Excel, to nie jest nic, co daje

wartość dodaną do firmy“.

Znaczenie ma również czas, zaangażowanie i obciązenie pracowników nowymi zadaniami. Narzędzie

musi przynosić wartość dodaną, która zrekompensuje poświęcony na nie czas: „Za dużo mamy

składowych w firmie a za mało pracowników, żeby wprowadzić nie wiadomo ile punktów do tej bazy i

później to mierzyć. Trudno, jak u nas dział kadr i dział finansowy to jedna osoba, dział serwisowy, w

postaci kierownika, to jedna osoba. Gdy czynności pod sobą mają dużo i procesy są bardzo

rozbudowane, ciężko dopisać im […] zadania i później to rozliczyć. To fajne narzędzie, gdy pracujesz w

korporacji i dorzucasz swoim pracownikom dodatkowe obowiązki zarządzania.

Badani wskazali również na potrzebę posiadania narzędzia, które większy nacisk kładłoby na aspekt

procesowy i pomagałoby w zarządzaniu czasem i pomagałoby w kontroli postępów poszczególnych

projektów: „by było to narzędzie, które by raportowało status projektu. Przedstawić warstwę

handlową, projektanci, którzy wykonują projekt lub wycenę, klienta albo mnie, dalej, który odpowiada

za dostarczenie dalej tej oferty i zebranie zamówienia. To nie może być czasochłonne – gdzie

zaznaczam, na jakim etapie jest projekt i można sprawdzić, co się dzieje z danym projektem.“

Argumentem za wdrożeniem narzędzia byłaby funkcja pozwalająca na usystematyzowaniu procesów

kadrowych związanych z następstwem pracowników. Dotyczy to głównie katalogu działań, jakie należy

podjąć w przypadku ubywania pracownika: „jakie ważne dokumenty trzeba zebrać przy zwolnieniu

pracownika, przy odejściu na macierzyński, przy dłuższym L4. Jeśli takie coś jest, to to narzędzie warto

wdrożyć w firmie. Jakie dane zebrać: „kogo żeś ostatnio obsłużył”. Nawet tylko zastanowić się nad tym,

co pracownik zrobił przez ostatnie 2 tygodnie, z jakimi klientami się kontaktował, co miał zaplanowane,

czego nie zrobił, jakie oferty zostały wysłane. Jeśli w czasie wdrożenia ktoś pokaże, jakie wiadomości

należy zbierać, to jest dla nas potrzebne“

93

Raport 11


Badana firma to niepubliczne przedszkole w podwarszawskiej miejscowości. Zatrudnia 17 osób, w tym

4 osoby w wieku powyżej 45 lat. Oprócz jednej osoby, wszyscy pracownicy to kobiety. Liczba

pracowników utrzymuje się na stałym poziomie i nie ma dużych zmian w zatrudnieniu. Rocznie

zmianom podlegają najwyżej 2 etaty. Nie stosuje się, narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani

narzędzi planowania strategicznego. Jedynym narzędziem, które można by uznać za element

zarządzania personelem, to ankieta na temat kryteriów przyznawania premii, którą przeprowadza się

2 razy do roku.


Firma zamierza uruchomić drugą placówkę w sąsiednim mieście. Zamiar nie jest do końca

skonkretyzowany ze względu na kwestie finansowe oraz prawne związane ze zmianami przepisów

dotyczących sześciolatków. W obecnej lokalizacji, ze względu na ograniczone możliwości lokalowe, nie

da się zwiększyć liczby dzieci pod opieką.

Przedszkole nie posiada spisanej strategii rozwoju, ale pewne elementy definicji celu i metod muszą

być zawarte w obowiązkowym statucie placówki. W związku z tym łatwiej jest określić misję, wizję, cel

i działania potrzebne do spisania strategii. Specyfika przedszkola, jako placówki opiekuńczo

wychowawczej, powoduje, że kierownictwo traktuje przedsięwzięcie w szerszych kategoriach niż

sukces finansowy. Zdaniem respondentki, sporządzenie strategii firmy może być pomocne w bieżących

działaniach i w czasie rozwoju.

W firmie nie są znane przedstawione narzędzia analityczne. Nie stosuje się też innych narzędzi.

Niemniej spotkały się one z zainteresowaniem i deklaracją prowadzenia ich w przyszłości. Najsłabiej

oceniono analizę czynników sukcesu jako bardzo subiektywną i opartą na iluzorycznej wiedzy o

konkurencji. Według deklaracji, wszystkie te analizy są przez kierownictwo realizowane, ale nie w

formie strukturalizowanej „są to rzeczy, które i tak się gdzieś tam przewijają, to się i tak robi, tylko jest

to nieuporządkowane“

94



W przypadku przedszkola zasoby kadrowe są najważniejszym wymiarem właściwego funkcjonowania

firmy. Podejście wychowawczyń do dzieci decyduje o tym, jak przedszkole jest widziane przez

rodziców, czy jest polecane innym matkom. Dlatego właściwe dobieranie personelu decyduje o

sukcesie przedsięwzięcia. Drugim zasobem są finanse, jednak te potrzebne są w procesie

inwestycyjnym. Właśnie w kontekście rozwoju i otwarcia nowej placówki, kwestia finansów została

mocno podkreślona. Założenie nowego oddziału to przede wszystkim lokalizacja i jej dostosowanie do

wymogów formalnych, określonych w przepisach prawnych.

Obecnie zatrudniona kadra to sprawdzeni ludzie. Nowy pracownik przyjmowany jest na okres próbny,

podczas którego jest obserwowany. Pracuje wtedy pod opieką bardziej doświadczonego wychowawcy.

Po okresie próbnym podejmowana jest decyzja o zatrudnieniu lub nie.

Jeśli chodzi o kompetencje, to jest pewien zasób ważnych cech, ale nie jest tak, że każdy z pracowników

powinien mieć każdą z nich. U jednych pracowników ceni się energiczność, „żywość” i chęć do działania

„to jest super, dlatego że pchają do przodu i dużo się dzieje“. Drugi typ to osoby „ciepłe“, rodzinne,

dobrze funkcjonujące w grupie i „dzieci do nich lgną“. Większość pracowników ma dodatkowe

umiejętności, dodatkowe kompetencje, które sprawiają, że pracownicy są bardzo cenni. Trudnością

kierownictwa jest identyfikacja tych cech, a później właściwe wykorzystanie i zagospodarowanie każdej

osoby.

Kierownictwo doskonale zdaje sobie sprawę z deficytów kompetencyjnych swoich pracowników i stara

się nadrabiać braki poprzez wewnętrzne szkolenia. Starsi pracownicy, bardziej doświadczeni szkolą

pozostałych. Odbywa się to na formalnie zorganizowanych spotkaniach raz w miesiącu.

Zwolnienia pracowników odbywały się do tej pory jedynie z powodów odejścia na urlop macierzyński

lub wychowawczy. Pozwala to na przygotowanie się na zamianę pracowników, przyjęcie i przeszkolenie

kolejnego pracownika. Przewidywanie potrzeby zatrudnienia zmiennika na stanowisko kobiety, która

jest w ciąży nie jest również zbyt łatwe, ponieważ do tej pory wszystkie z 8 kobiet, których dotyczyła

taka sytuacja odeszły na urlop zdrowotny w pierwszym miesiącu ciąży.

95

Struktura zatrudnienia jest na tyle płaska, że nie ma możliwości awansu wewnątrz firmy.

Gdyby doszło do utworzenia nowej placówki prawdopodobnie personel zostałby podzielony na dwie

lokalizacje. W konsekwencji w obydwu lokalizacjach znajdowałoby się bardziej doświadczeni

wychowawcy, którzy będą uczyć i przekazywać wiedzę nowym pracownikom, którzy uzupełnią

personel.


Kierownictwo nie słyszało do tej pory o pojęciu mentoringu i intermentoringu. W warunkach

przedsiębiorstwa stosuje się jednak te zasady w codziennej praktyce. W każdej grupie przedszkolnej

jest wychowawca i jego pomocnik. Ze względu na nacisk ze strony samych pracowników oba te

stanowiska traktowane są równo, jednak do czasu pełnej integracji i wdrożenia pracownika jedna

osoba jest opiekunem drugiej.

W perspektywie rozwoju zasady mentoringu będą szerzej stosowane i pozwolą na wyszkolenie nowych

pracowników i integrację reguł postępowania i zasad opieki nad dziećmi wypracowanych przez

przedszkole.

W trakcie wywiadu ujawniono, że kierownictwo starało się podejmować działania w kierunku

wyłonienia mentora wśród załogi. Próbowano formalnie wskazać osobę, która byłaby mentorem dla

innych. Była to osoba „bardzo zaradna, w każdej sytuacji, w jakiej by się znalazła, poradziłaby sobie.

Była opanowana i potrafiła zachować zimną krew w taki sposób, w jaki oczekiwałyśmy. To chyba te

dwie główne cechy,. No i reagująca – kiedy coś się dzieje“. Jednak, według respondentki, tendencja

grupowa, by się nie wyróżniać, spowodowała, że nikt nie chciał być ponad innymi. Zauważyć można to

podczas wewnętrznych szkoleń, gdy zdanie i opinie współpracownic jest ocenianie i respektowane w

mniejszym stopniu niż gdy pochodziły od zewnętrznych trenerów lub ze strony kierownictwa.

Przedszkole wykorzystuje również zasady intermentoringu promując inicjatywy młodych pracowników

w szczególnie interesujących dziedzinach wychowania przedszkolnego. Młodzi pracownicy mogą

wykazać się aktywnością i mieć istotny wpływ na funkcjonowanie firmy jednocześnie przekazując swoją

wiedzę i doświadczenie starszym kolegom.

96


Sytuacja jest niepewna głównie ze względu na zmiany przepisów. Nie wiadomo, czy sześciolatki, a

możliwe, że i pięciolatki pójdą do szkoły i dwa roczniki wypadną z przedszkola. Ten czynnik, na który

kierownictwo przedszkola nie wpływu, jest najbardziej niepewnym wymiarem funkcjonowania tego

typu placówek.

Drugi wymiar niepewności to sytuacja demograficzna. Jeśli będzie wyż demograficzny, to znajdzie się

wystarczająco dużo dzieci. Gdy chodzi o dzieci kilkuletnie, to trudno przewidzieć tendencje

demograficzne.

Trzecią rzeczą jest finansowanie placówek. Jeśli zmieni się prawo, gdzie dofinansowanie placówek

niepublicznych nie będzie obowiązkowe opłacalność prowadzenia przedszkola stanie pod znakiem

zapytania. Przedszkole starało się również o dofinansowanie unijne, ale działania te nie zakończyły się

sukcesem.

Zmienność warunków zewnętrznych powoduje, że zarządzający muszą podejmować większe ryzyko

finansowe w przypadku nowych inwestycji, zwłaszcza że okres zwrotu z nich zdecydowanie przekracza

czas niepewności

O sukcesie w branży decyduje decydowanie „opinia i zaufanie”. Ten czynnik powoduje, że dzieci

przywożone są z miejscowości w których funkcjonują inne przedszkola. Przedszkole musi dbać o dobrą

opinię.

W regionie nie ma konkurencji, nie ma niepublicznych przedszkoli, a publiczne nie stanowią

konkurencji. Ograniczeniem rozwoju są czynniki spoza kategorii konkurencji.

97


Wykazano duże zainteresowanie platformą zarządzania kompetencjami. Kierownictwo byłoby skłonne

do stosowania takich narzędzi, zwłaszcza kiedy byłoby ono nieodpłatne. „To bardzo ciekawe jest.

Bardzo by się przydało“. Według respondentki takie narzędzie ułatwiłoby działania, które realizowano

do tej pory trochę na zasadzie intuicyjnej „do tej pory udawało się super dopasować te osoby robiąc

takie zestawienia cech“.

Pozytywne opinie wyrażano o narzędziach analizy SWOT, PEST i SKW jako metody pozyskiwania i

systematyzowania wiedzy o własnym przedsiębiorstwie.

Wskazano również na zapotrzebowanie wychodzące poza narzędzia planowane w platformie: „myślę,

że bardzo pomocne byłyby różne arkusze auto ewaluacyjne właśnie dla pracowników, którzy oceniają

swoje kompetencje i ja na podstawie tego, jak ktoś to widzi, też mogę na to inaczej spojrzeć. My z

czegoś takiego korzystamy, ale bardziej, jeżeli chodzi o te twarde kompetencje, czyli wykształcenie,

wiedza, kursy, bo to pracownicy na bieżąco wypełniają“.

98

Raport 12


Omawiane przedsiębiorstwo to rodzinna firma zajmująca się produkcją elegantów konstrukcji butów.

Chodzi przede wszystkim o obcasy i podeszwy. Firma zatrudnia 14 osób. Większość z nich to mężczyźni

(90%). Trzy osoby to pracownicy w wieku ponad 45 lat. Wszyscy pracownicy są bardzo doświadczeni,

a średni staż pracy wynosi około 10 lat. W związku z restrukturyzacją firmy kilka lat temu zwolniono

około 10 pracowników, pozostali tylko ci najbardziej doświadczeni.

W przedsiębiorstwie nie stosuje się żadnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi ani narzędzi

planowania strategicznego.

Obecnie w ramach zmian formalnych i założenia nowej działalności gospodarczej wszyscy pracownicy

są na wypowiedzeniu, jednak z perspektywą zatrudnienia w nowo powstałym podmiocie.


W związku z trudną sytuacją firmy nie ma ona planów na najbliższe lata, celem jest utrzymanie się na

rynku. Firma bazuje na tym, co osiągnęła do tej pory i przyjęła strategię przetrwania.

Kierownictwo nie ma spisanej strategii. Nigdy nie widziano takiej konieczności, nie podejmowano

takich prób.

Kierownictwo firmy zna analizę SWOT, ale jej nie stosuje. Największe wrażenie wywarła analiza PEST

jako bardziej szczegółowa od SWOT. Wyrażono chęć przeprowadzenia analizy PEST we własnym

zakresie. Projekt platformy wydaje się być ciekawy, zwłaszcza dla małych firm, które nie zatrudniają

specjalistów a chciałyby podnieść poziom wiedzy w własnym przedsiębiorstwie.

99



Największym problemem obecnie są finanse. Dochody z produkcji są stałe albo się kurczą.

Pozyskiwanie pieniędzy z kredytów bankowych jest ryzykowne. W niepewnej sytuacji gospodarczej

trudno jest podjąć ryzyko.

Również zasoby kadrowe nie spełniają oczekiwań. Na rynku trudno znaleźć dobrego specjalistę. Branża

jest raczej homogeniczna. Państwo polskie zrezygnowało z kształcenia w szkołach technicznych, co

spowodowało brak wykwalifikowanej średniej kadry technicznej. Inżynierowie nie nauczą się

wszystkiego na studiach. Zatrudnienie nowych pracowników wiąże się z dużymi kosztami przyuczenia

ich do wykonywania pracy na maszynach wymagających dużych umiejętności. W związku z brakami

kompetentnej kadry na rynku, dobrzy specjaliści otaczani są szacunkiem i dba się o nich, by nie

odchodzili z pracy.

Pracownicy przede wszystkim obsługują maszyny, więc najważniejsze kompetencje dotyczą

umiejętności technicznych, wiedzy fachowej i doświadczenia. Obok tego, kluczowe znaczenie ma

zgranie w zespole, ponieważ wyprodukowanie elementu to element procesu, w którym pracownicy

zależą od jakości pracy swoich kolegów. Dlatego zżyty zespół oraz wysoka komunikatywność to,

zdaniem kierownictwa, zasadnicze cechy pozatechniczne.


Brak znajomości terminów mentoringu i intermentoringu nie przeszkadza firmie w stosowaniu ich

zasad we wzajemnym szkoleniu. Nie zawsze bycie mentorem związane jest z wiekiem lub stażem pracy.

Niektórzy pracownicy pracują 20 lat i nie nadają się na mentorów. Niektórzy z kolei „naturalnie zostali

mentorami, przeszkolili się, nauczyli i innych teraz szkolą“. Mentor, oprócz umiejętności zawodowych,

powinni posiadać takie cechy, jak „komunikatywność i musi odpowiednią atmosferę stwarzać, i mieć

tę ikrę Bożą, żeby potrafić się z innym człowiekiem dogadać i stworzyć odpowiednią otoczkę wokół

siebie“.

100

Oczywiście, jako opiekuna dla nowego pracownika, powinno się wybierać takich nauczycieli, którzy są

komunikatywni i szybciej uczą, ale w praktyce nowy pracownik jest przypisany do stanowiska, na

którym był wakat. Po prostu jeden uczy drugiego, bo muszą wykonać swoją pracę.

Z uwagi na pracę zmianową stanowiska są dublowane, co powoduje mniejsze zagrożenie, że po nagłym

odejściu pracownika nie będzie można wyszkolić następcy.

Intermentoring ma mniejsze znaczenie w firmie, ale zdecydowanie młodsi pracownicy szybciej uczą się

obsługiwać skomputeryzowane maszyny. Czasami nowi mają niespotykane kompetencje bardzo

atrakcyjne dla firmy, jak na przykład „zmysł modowy” lub kontakty w środowisku projektantów.


Trudno przewidzieć, jak będzie wyglądał rynek za 3 – 5 lat. Według respondenta, na pewno będzie

gorzej. Pozostaną tylko najwięksi „gracze”, najsilniejsze firmy. Raczej nie powstaną nowe firmy, bo do

rozkręcenia interesu potrzebne są duże nakłady inwestycyjne a dochody nie są na tyle duże, by to

zrekompensować.

Inwestowanie w tej branży jest ryzykowne, bo rządzi w niej moda. Inwestowanie nie zawsze przynosi

pozytywne efekty, zależy, czy komuś uda się „wstrzelić” w dobre trendy modowe. Polska jest spóźniona

w stosunku do trendów modowych Europy Zachodniej około jednego roku, ale tylko jeden na 10

modeli obuwia przyjmie się w Polsce i to jest całe ryzyko firm tej branży.

Ogólnie branża obuwnicza w Polsce jest w zapaści. Kiedyś był to trzeci rynek obuwniczy Europy, teraz,

według respondenta, jest trzeci od końca. Wszystkiemu winne są tanie komponenty i samo obuwie z

Chin. Jakość tych butów jest bardzo niska, ale też cena „czyni cuda”.

W związku z dużą konkurencją z Chin wiele firm polskich wykruszyło się z rynku. Pozostały tylko

najsilniejsze i one konkurują, nie tylko z towarem chińskim, ale też między sobą. Chińscy producenci

także inwestują w nowoczesne wzornictwo, podnoszą jakość. Jedyna nadzieja dla polskich

producentów to sytuacja, kiedy Chińczykom przestanie się opłacać robić tanie obuwie.

101

Zagrożeniem dla firmy są również upadające firmy szewskie, dla których omawiane przedsiębiorstwo

wytwarza półprodukty. Część z większych firm szewskich zawiesiła produkcję i przeszła na handel

butami chińskimi.


Według respondentów, przestawione narzędzia mogą być pożyteczne. Jeśli po dogłębnej analizie

kompetencji będzie możliwe lepsze dostosowanie indywidualnych możliwości człowieka do

stanowiska, to wyjdzie firmie na dobre.

Zagrożeniem może być pracochłonność w wypełnianiu narzędzi oraz możliwe trudności w interpretacji.

Z tego powodu respondent wskazał na potrzebę dobrego opisu poszczególnych elementów narzędzia

lub możliwości konsultacji w początkowej fazie użytkowania platformy.

raport końcowy z badań jakościowych przeprowadzonych w ...€¦ · 1.2 zatrudnienie w małych...

Documents