UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

RAVNANJE Z ORGANIZACIJSKIMI KONFLIKTI V PODJETJU

Ljubljana, september 2009 TINA ORZAN

IZJAVA

Študentka Tina Orzan izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. dr. Rudija Rozmana, in da dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, septembra 2009 Podpis: _________________________

i

KAZALO UVOD........................................................................................................................ 1 1 POJMOVANJE ORGANIZACIJE ........................................................................ 3 

1.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE...................................................................................... 3 1.2 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .................................................................................... 4 

1.2.1 Tehnična struktura.......................................................................................................... 5 1.2.2 Komunikacijska struktura............................................................................................... 6 1.2.3 Motivacijska struktura.................................................................................................... 7 1.2.4 Oblastna struktura........................................................................................................... 8 1.2.5 Ravnalna struktura.......................................................................................................... 9 

1.3 ORGANIZACIJSKI PROCESI............................................................................................. 9 2 NASTAJANJE KONFLIKTOV V ORGANIZACIJI.......................................... 12 

2.1 OPREDELITEV KONFLIKTOV ....................................................................................... 12 2.2 KONTROLIRANJE IN PLANIRANJE KOT PROCESA NASTANKA KONFLIKTA... 14 

2.2.1 Proces kontrole ............................................................................................................. 14 2.2.2 Proces planiranja .......................................................................................................... 15 2.2.3 Razlogi in vzroki za nastanek konfliktov ..................................................................... 17 

2.3 LASTNOSTI KONFLIKTOV ............................................................................................ 17 2.3.1 Pozitivne in negativne lastnosti konfliktov .................................................................. 17 2.3.2 Konfliktnost in inventivnost......................................................................................... 19 2.3.3 Intenzivnost konflikta................................................................................................... 20 2.3.4 Stroški nerešenih organizacijskih konfliktov ............................................................... 21 

2.4 VRSTE KONFLIKTOV...................................................................................................... 21 2.4.1 Vrste konfliktov glede na različna sodila ..................................................................... 21 2.4.2 Intrapersonalni ali osebni konflikti............................................................................... 23 2.4.3 Organizacijski konflikti................................................................................................ 24

3 RAVNANJE Z ORGANIZACIJSKIMI KONFLIKTI ........................................ 26 

3.1 NAČINI REŠEVANJA ORGANIZACIJSKIH KONFLIKTOV........................................ 26 3.1.1 Izogibanje ..................................................................................................................... 27 3.1.2 Pospeševanje oziroma prevladovanje........................................................................... 27 3.1.3 Prilagajanje................................................................................................................... 27 3.1.4 Sklepanje kompromisov ............................................................................................... 28 3.1.5 Reševanje problemov oziroma dogovarjanje ............................................................... 28 3.1.6 Strateški vidik reševanja konfliktov v organizaciji ..................................................... 29 

3.2 METODE RAVNANJA OB KONFLIKTIH IN MOŽNI IZHODI IZ NJIH ..................... 30 3.2.1 Metode za reševanje organizacijskih konfliktov .......................................................... 30 3.2.2 Situacijski model konfliktov ........................................................................................ 31 3.2.3 Možni izhodi iz organizacijskih konfliktov.................................................................. 32 

ii

3.3 PROCES REŠEVANJA ORGANIZACIJSKIH KONFLIKTOV ...................................... 33 3.4 PREMAGOVANJE ORGANIZACIJSKIH KONFLIKTOV V PODJETJU ..................... 36 

3.4.1 Reševanje konfliktov in različnost podjetij.................................................................. 36 3.4.2 Načela, smernice in sposobnosti za reševanje organizacijskih konfliktov .................. 37 

3.5 SPREJEMLJIVOST REŠITVE KONFLIKTA .................................................................. 40 SKLEP..................................................................................................................... 40 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 42  KAZALO SLIK Slika 1: Komunikacijski model in njegove sestavine ..................................................................... 6 Slika 2: Mehanizem motiviranja ..................................................................................................... 7 Slika 3: Faze upravljalno-ravnalnega procesa .............................................................................. 11 Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov .......................................................................................... 18 Slika 5: Razmerje med konfliktnostjo in inventivnostjo............................................................... 19 Slika 6: Intenzivnost konflikta ...................................................................................................... 20 Slika 7: Vpliv intenzivnosti konfliktov na organizacijsko učinkovitost ....................................... 20 Slika 8: Vzroki medskupinskih konfliktov ................................................................................... 25 Slika 9: Načini reševanja organizacijskih konfliktov ................................................................... 26 Slika 10: Uspešnost različnih načinov premagovanja konflikta ................................................... 30 Slika 11: Metode reševanja organizacijskih konfliktov................................................................ 30 Slika 12: Situacijski model konfliktov.......................................................................................... 31 Slika 13: Krožno potovanje konflikta ........................................................................................... 35 Slika 14: Sprejemljivost sprememb kot posledica rešitve konflikta ............................................. 40 

1

UVOD Živimo v svetu dvojnosti, v svetu različnosti, kjer pozitivna in negativna stran hodita okrog z roko v roki. Na eni strani se tako pojavljajo pozitivne in predvsem dobre lastnosti neke stvari, na drugi pa njene slabe in negativne lastnosti. O tej dvojnosti bi lahko govorili tudi v zvezi z organizacijskimi konflikti. Združbi ljudi le-ti prinašajo spremembe, ki so lahko zanjo koristne ali pa tudi ne. Dejstvo pa je, da so organizacijski konflikti stalno prisotni in pomembni za razvoj podjetij ter drugih združb. V vsaki združbi in v vsakem razmerju med ljudmi se pojavljajo konflikti. Torej, kjer posamezniki vstopajo v neko razmerje, govorimo o nujnosti pojava konflikta. Konflikti so v organizaciji neizbežni, zato se morajo posamezniki naučiti, kako se konstruktivno soočiti z njimi in kako z njimi ravnati. Da bi se z organizacijskimi konflikti učinkovito soočili, pa je potrebno nanje gledati predvsem s pozitivnega vidika. Zavedati se je potrebno, da je določena mera organizacijskih konfliktov v združbi zaželena, saj prinaša spremembe, ki so za razvoj organizacije nujno potrebne. Pogosto pa se zgodi, da se ljudje sprememb bojimo, saj te uničujejo neko stalnost in vsakdanjost v organizaciji ter se posledično konfliktov izogibamo in nanje gledamo negativno. Na konflikt ne smemo gledati kot na nekaj negativnega, ampak kot na pozitiven pojav, ki združbi prinaša pozitivne spremembe in posledično pozitivno vpliva na njeno učinkovitost in uspešnost. Na konflikte je torej treba gledati s pozitivnega vidika, vendar se je potrebno pri tem zavedati, da v konfliktu ne pride vedno do uskladitve razumevanja vlog. Vsak posameznik v organizaciji si namreč izoblikuje ne samo svojo vlogo, ampak tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval. Organizacijski konflikt se pojavi, ker si posameznik zamišlja vlogo drugega drugače, kot jo le-ta opravlja. Problem torej nastane, ker v konfliktnem procesu ne pride vedno do rešitve, ampak se lahko vloge razidejo in ogrozijo obstoj celotne združbe. Organizacija, v kateri ni konfliktov oziroma se člani konfliktom izogibajo, je mrtva organizacija. V njej ni sprememb, ki bi vodile v nenehni razvoj in napredek. Taka organizacija stagnira in to vsekakor ni dobro ne zanjo ne za njene člane. Organizacijski konflikti so za podjetje nujno potrebni, saj vodijo v večjo produktivnost, inovativnost in boljše poslovanje podjetja. Ker so konflikti v organizaciji neizbežni, je namen tega diplomskega dela prispevati k temu, da se nanje naučimo gledati kot na nekaj pozitivnega, kar prinaša pozitivne spremembe, obenem pa tudi prispevati k ustreznemu poteku konfliktnih procesov v organizaciji. Če na organizacijske konflikte gledamo s pozitivnega vidika, jih potem tudi lažje rešujemo. Pomembno je, da se konfliktov ne izogibamo in jih sproti, ko nastajajo, tudi rešujemo. V nasprotnem primeru se prikriti konflikti prej ali slej prikažejo, in to še v večjem obsegu. Njihovo reševanje je v tem primeru toliko težje, zato se je potrebno s konflikti soočiti takoj, ko nastanejo. Nerešeni konflikti poleg številnih težav organizaciji prinašajo tudi visoke stroške. Za učinkovito ravnanje oziroma reševanje organizacijskih konfliktov so poznane številne metode, ki bi se jih

2

ljudje v podjetjih morali naučiti, da bi le-to bolj uspešno poslovalo. In prav predstavitev teh metod za konstruktivno reševanje organizacijskih konfliktov je cilj tega diplomskega dela. Kot metodo obravnave organizacijskih konfliktov bom uporabila predvsem mnenja različnih avtorjev in strokovnjakov na tem področju. Vsak ima namreč različen pogled na organizacijo in na organizacijske konflikte ter na ravnanje z njimi. Povzela bom torej različna mnenja različnih avtorjev in pri tem dodala tudi svoj pogled na določeno temo, saj je prav, da kot avtorica tega dela omenim tudi svoje gledanje na soočanje z organizacijskimi konflikti in na organizacijske konflikte nasploh. Diplomsko delo bom začela s pojmovanjem organizacije. Najprej bom podala različne definicije organizacije in med njimi izbrala najbolj ustrezno. Nato bom opredelila organizacijske strukture in podrobno opisala različne vrste le-teh. V zadnjem delu prvega poglavja pa bom nekoliko več pozornosti posvetila organizacijskim procesom, predvsem upravljalno-ravnalnemu procesu. Prvo poglavje bo torej bolj splošno, saj moramo, preden lahko razpravljamo o organizacijskih konfliktih, najprej opredeliti organizacijo in druge pojme, povezane z njo. Tema drugega poglavja bo nastajanje konfliktov v organizaciji. Tukaj bom najprej opredelila, kaj konflikt sploh je. Izmed številnih definicij, ki jih najdemo v literaturi, bom ponovno poskušala izbrati najbolj ustrezno. Sledil bo opis kontroliranja in planiranja kot procesa nastanka konfliktov, kjer se bom predvsem osredotočila na nastajanje konflikta v dvosmernih procesih. Nato bom pozornost posvetila lastnostim konfliktov. Tukaj bom navedla pozitivne in negativne lastnosti konfliktov, povezanost konfliktnosti z inventivnostjo, intenzivnost konflikta in predstavila stroške nerešenih organizacijskih konfliktov. V nadaljevanju bom navedla najpomembnejše delitve različnih vrst konfliktov in nato nekoliko več pozornosti posvetila organizacijskim konfliktom, saj so glavna tema tega diplomskega dela. V tretjem in tudi zadnjem poglavju bom obravnavala ravnanje z organizacijskimi konflikti. Najprej bom navedla načine reševanja organizacijskih konfliktov, nato bom opisala metode ravnanja ob konfliktih in možne izhode iz njih. Sledil bo podroben opis procesa reševanja organizacijskih konfliktov. V nadaljevanju bom opisala tudi premagovanje organizacijskih konfliktov v podjetju, kjer bodo navedene tudi ovire, s katerimi se je potrebno soočiti pri reševanju konfliktov, ter načela in smernice, ki naj bi jih upoštevali za lažje reševanje organizacijskih konfliktov. V zadnjem delu tega poglavja pa bom obravnavala sprejemljivost sprememb kot posledice rešitve konflikta. Preučevanje ravnanja z organizacijskimi konflikti v podjetju bom zaključila s sklepom, v katerem bom povzela ključne ugotovitve tega diplomskega dela.

3

1 POJMOVANJE ORGANIZACIJE 1.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE Ljudje večino svojega časa preživimo v različnih organizacijah. Pa naj si bo to organizacija kot fakulteta, podjetje, društvo itd. Najbolj pomembne in odločilne med vsemi organizacijami pa so podjetja, katerim bom posvetila več pozornosti. Ljudje v organizaciji vstopajo v medsebojne odnose in tako lahko skupaj uresničijo več, kot pa bi uresničili kot nepovezani posamezniki. Zaradi tega so v današnji razviti družbi organizacije tako zelo pomembne. Organizacija je lahko posledica tehničnega napredka in ekonomskega razvoja. Njen glavni namen je obvladovati vedno bolj zahtevne naloge, ki jih družbi prinaša ta razvoj. Po drugi strani pa je lahko organizacija tudi pripomoček za doseganje določenih ciljev ter za zagotovitev večje smotrnosti in uspešnosti podjetja. Organizacijo najprej uporabljamo za označevanje le-te kot institucije, v drugem pomenu uporabljamo besedo organizacija v duhu tistega, kar institucijo tvori, v tretjem in končnem pomenu pa jo uporabljamo v pomenu vzpostavljanja organizacije, torej v pomenu organiziranja (Lipovec, 1987, str. 17, 37). V literaturi zasledimo ogromno definicij organizacije različnih avtorjev, ki si vsak po svoje razlagajo, kaj organizacija sploh je. Eden izmed njih je tudi Lipovec, ki je opredelitve različnih avtorjev združil najprej v 4 definicije, glede na pogled na organizacijo, in jih kasneje združil v enotno definicijo. Poskusi opredelitve organizacije so bili (Lipovec, 1987, str. 24-29):

• organizacija s tehničnega vidika: Organizacija je proces z določeno značilnostjo med vsebinskimi elementi z določenim namenom.

• organizacija kot proces: Organizacija je proces, s katerim se zagotovi smotrno in nemoteno sodelovanje posameznih organov organizma podjetja.

• organizacija kot združba ljudi: Organizacija je združba ljudi, ki deluje zaradi uresničevanja skupnih ciljev.

• organizacija kot združba s poudarjanjem razmerij: Organizacija je sestav delov, od katerih ima vsak svojo nalogo in ki so v nekem razmerju drug z drugim zaradi uresničevanja ciljev.

Na podlagi zgoraj navedenih definicij Lipovec oblikuje definicijo organizacije podjetja in splošno oziroma razvito opredelitev organizacije. Organizacijo podjetja opredeli kot sestav razmerij med ljudmi (člani podjetja), ki zagotavlja obstoj, družbenoekonomske in posebne značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja. Organizacijo na splošno pa opredeli kot sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe (Lipovec, 1987, str. 34-35). S to definicijo Lipovec odpravi vse pomanjkljivosti prejšnjih opredelitev in razumevanj organizacije. Iz definicije je tudi lepo razvidno, da je najmanjša enota organizacije eno samo enovito razmerje, ki zagotavlja.

4

Splošni rezultat organiziranja je poleg organizirane združbe tudi zagotovitev trajnejšega obstoja tako nastale združbe. Organizacija zagotavlja združbi določene lastnosti in družbenoekonomske značilnosti ter obstojnost teh lastnosti in po njih tudi določeno individualnost oziroma identiteto združbe. Poleg tega organizacija zagotavlja tudi smotrno delovanje združbe in ob tem določeno produktivnost. Rezultat organiziranja pa je tudi določena strnjenost, kohezija ali integracija osebja v združbi. Nekateri avtorji pa kot splošen rezultat organiziranja štejejo tudi organizacijsko ozračje oziroma delovno moralo, ki predstavljata uravnovešene in zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj (Lipovec, 1987, str. 301-302). Če na kratko povzamem zgoraj napisano, lahko pridem do sklepa, da ima organizacija na posameznika dvojne učinke, in sicer zaželene, saj posameznik dosega cilje, ki jih brez organizacije oziroma združbe ne bi mogel ter nezaželene, saj zahteva od posameznika igranje predpisanih vlog v združbi (Kavčič, 1999, str. 15). 1.2 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Ljudje v organizacijah vstopajo v medsebojne odnose in s tem se med njimi oblikujejo neka medsebojna razmerja. Ta razmerja pa povezujejo ljudi v združbo. V nastali združbi je vsak človek povezan z drugimi ljudmi s takimi razmerji, zato lahko govorimo, da nastaja tudi mreža ali sestav razmerij, ki ga imenujemo organizacijska struktura. Na tem mestu lahko tudi omenim, da nobena stvar ne obstaja zgolj sama zase, ampak dobiva svoj pomen z razmerji med ljudmi, ki se oblikujejo v takih okoliščinah (Lipovec, 1987, str. 60). Organizacijska struktura torej predstavlja okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije ter razporejanje in povezovanje teh nalog v različne organizacijske enote na osnovi različnih kriterijev. Delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje pa potekajo s pomočjo različnih organizacijskih oblik in mehanizmov (Kovač v Ivanko et al., 1999, str. 154). Razlikujemo lahko med enovitimi in zloženimi strukturami. Če se med seboj veže več istovrstnih razmerij med ljudmi, govorimo o enoviti strukturi, vendar je le-ta v praksi redka, saj v vzajemnem delovanju ljudi običajno nastaja več različnih razmerij sočasno, ki nato vplivajo eno na drugo, se omejujejo, podpirajo in preoblikujejo. V stvarnosti se po navadi zaradi tega enovite strukture pojavljajo v povezavah, tako da je več enovitih struktur med seboj povezanih v novo, ki jo imenujemo zložena struktura. Seveda pa so lahko strukture neformalne ali pa formalne. O neformalnih oziroma samoniklih strukturah govorimo takrat, ko nastajajo razmerja med ljudmi nenamerno, torej ne glede na to, ali delujejo v kakšni združbi ali ne. Obratno pa lahko trdimo za formalne strukture, saj so te postavljene zavestno in namerno, po navadi v okviru kakšne združbe (Lipovec, 1987, str. 61-62). Med enovite strukture uvrščamo tehnično strukturo, motivacijsko strukturo, komunikacijsko strukturo in oblastno strukturo. Enovite organizacijske strukture pa se, kot sem že omenila, združujejo v tako imenovane zložene organizacijske strukture, med katere sodi tudi ravnalna struktura. V nadaljevanju bom naštete vrste organizacijskih struktur podrobneje opisala.

5

1.2.1 Tehnična struktura Postopek tehnične delitve dela poteka tako, da najprej delo razdelimo na niz opravkov, ki so stvarno medsebojno povezani. Te opravke nato povezujemo v delovne naloge in oblikujemo delovna mesta, na katerih se bodo te naloge opravljale. Delovna mesta pa združimo v oddelke, njihov skupek pa tvori podjetje oziroma združbo kot celoto. Iz tega sledi, da so razmerja med ljudmi določena zgolj tehnično, zato tudi govorimo o tehnični organizacijski strukturi (Lipovec, 1987, str. 81). S tehnično delitvijo torej razvijemo sestav delovnih nalog s tem, da skupno nalogo podjetja razčlenimo naprej na več kompleksnih nalog, te pa spet v več delovnih nalog. Postopek nadaljujemo, dokler ne pridemo do tako preprostih delovnih nalog, ki jih tehnično ni možno več razčleniti. Vsako delovno nalogo dobi v izvedbo kak član podjetja in šele s tem postopkom je delitev dela dokončno izvedena. Iz tega pa izhaja več posledic (Lipovec, 1987, str. 82-83):

• posamezniki, ki postanejo z dodelitvijo delovne naloge člani organizirane združbe, so nosilci delovnih nalog, ki so po obsegu zelo različne. Od obsega te naloge pa je odvisno, koliko bo posamezni član izrabljal pri delu svoje delovne sposobnosti in jih razvijal.

• veriga delovnih nalog, ki nastane s tehnično delitvijo dela, od katerih je vsaka preprostejša naloga vsebovana v kompleksnejši, vnese v razmerje med posamezniki nadrejenost in podrejenost.

• zadnja posledica pa je, da je največ preprostih delovnih nalog, medtem ko je kompleksnih nalog mnogo manj.

Celotno delovno nalogo podjetja torej razdelimo na naloge oddelkov. Ta razdelitev pa lahko poteka po različnih merilih (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 133):

• po poslovnih funkcijah, in sicer na nabavo, kadrovanje, proizvodnjo, prodajo in finance, • na podlagi proizvodov, regij ali potrošnikov, • po funkcijah managerskega procesa, in sicer na planiranje, izvedbo in kontrolo, • po tehnoloških fazah v skladu z delovnimi procesi.

Temeljne zvrsti tehnične strukture nastanejo, če delimo delo z namenom, da bi lahko izvedli naloge, ki so za posameznika preobsežne bodisi po fizičnem obsegu, po potrebnem znanju ali pa po potrebni kontroli. Tako ločimo tehnično strukturo po času, prostorsko tehnično strukturo in strukturo po osebnih značilnostih in lastnostih ljudi. Tehnična struktura po času predstavlja zaporedje podrobnih nalog, ki jih opravlja več oseb v časovnem zaporedju. Če je prostorska razsežnost fizičnega obsega omejitveni dejavnik, ker je s tem omejena moč človeka, razdelimo delo po prostoru na več opravil, ki jih več oseb opravlja sočasno, a prostorsko povezano. Tako nastane prostorska tehnična struktura. Poznamo pa še tretji način delitve dela, to je delitev dela po osebnih značilnostih in lastnostih ljudi. Razlog za to delitev dela pa je boljša izraba sposobnosti ljudi glede na njihove značilnosti (Lipovec, 1987, str. 88-89). Tehnične strukture nastanejo s povezovanjem več posamičnih tehničnih razmerij. Način povezave pa daje strukturi njeno kvaliteto, zato dobimo zvrsti tehnične strukture z različnimi

6

lastnostmi. Za tehnične strukture bi lahko tudi dejali, da so zelo spremenljive, saj se lahko spreminjajo že posamezna razmerja ne samo vsebinsko, kvalitativno, ampak tudi po kvantitativnih določilih. Prav tako pa se spreminjajo tudi njihove povezave, in sicer tudi odvisno od načinov delitve dela (Lipovec, 1987, str. 94-95). 1.2.2 Komunikacijska struktura Komunikacije so tokovi sporočil. Z njimi se prenašajo informacije. Komuniciranje pa je oddajanje sporočil, ki jih prejemnik sprejme, in sprejemanje sporočil (Lipovec, 1987, str. 101). Lahko tudi rečemo, da komuniciranje pomeni enako razumevanje sporočila tako s strani oddajnika kot s strani sprejemnika (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 227). Glavne sestavine komunikacij so (Lipovec, 1987, str. 101):

• sporočilo, ki vsebuje neko informacijo, • oddajnik – prostor, naprava ali oseba, ki proizvaja in oddaja sporočila, • sprejemnik – prostor, naprava ali oseba, ki mu je sporočilo namenjeno in ga sprejema, • komunikacijski kanal – pot, po kateri sporočilo potuje od oddajnika do sprejemnika.

Tako tudi v komuniciranju nastajajo neka razmerja med ljudmi. Najpreprostejše izmed njih je razmerje med oddajnikom in sprejemnikom. Vsak komunikacijski sistem je torej tudi sestav razmerij med ljudmi, ki nastaja s komuniciranjem ter zaradi njega. Ker je struktura v bistvu samo mreža oziroma sistem razmerij, lahko govorimo tudi o komunikacijski strukturi. Ker pa ta struktura nastaja izvirno že s komuniciranjem, je komunikacijska struktura tudi eden od temeljev vseobsegajoče organizacijske strukture (Lipovec, 1987, str. 101). Kako poteka komuniciranje, pa v nadaljevanju ponazarjam s preprostim modelom komuniciranja, ki je prikazan v Sliki 1.

Slika 1: Komunikacijski model in njegove sestavine

Vir: Černetič, Management in sociologija organizacij, 2007, str. 196.

Pošiljatelj mora kodirano sporočilo poslati po komunikacijskem kanalu do prejemnika. Ko sporočilo prispe do prejemnika, ga mora ta najprej dekodirati. To pomeni, da mora razvozlati pomen simbolov. Ko prejemnik sporočilo razume, reagira s povratno informacijo. Tako izrazi učinek, ki ga je nanj napravilo sporočilo (Černetič, 2007, str. 197). S komunikacijo torej nastaja med oddajnikom in sprejemnikom komunikacijski kanal. Njegova kapaciteta je največja možna količina sporočil, ki jih je po kanalu mogoče prenesti. Nemalokrat pa se pojavi situacija, ko se oddajnik in sprejemnik ne razumeta oziroma se med njima pojavi neka motnja, zato pravimo, da komunikacijski kanal ni popolno sredstvo za prenašanje sporočil.

7

Motnje v komunikacijskih kanalih lahko zmedejo sporočila, zmanjšajo možnosti za prenos sporočila ali pa ga celo preprečijo. Lahko rečemo, da je motnja vse, kar moti oddajanje sporočila. Da bi komunikacija potekala brez ovir, pa so poznani številni načini za omejevanje motenj v komunikacijskem sistemu (Lipovec, 1987, str. 102-103):

• ponavljanje sporočil. Oddajnik sporočilo ponovi in s tem se natančnost sprejema poveča.

• kodiranje sporočil. Pomeni spreminjanje sporočila v posebno obliko za prenos po komunikacijskem kanalu. Kot primer lahko navedem šifrirana sporočila.

• povratna sporočila prejemnika. Sprejemnik sporoči nazaj oddajniku del informacij in tako potrdi, da je sporočilo pravilno sprejel.

• odbiranje ali selekcija sporočil. Oddajnik odbere sporočila z namenom preprečitve prevelike obremenjenosti komunikacijskega kanala in s tem odpravlja motnje v sistemu.

Znotraj komunikacijske strukture pa poznamo dvoje vrst komunikacij, in sicer enosmerne in dvosmerne komunikacije. Pri enosmernih komunikacijah se sporočilo prenaša od oddajnika do sprejemnika, pri dvosmernih pa se sporočila prenašajo od oddajnika k sprejemniku ter nazaj. Preprosti komunikacijski sistemi pa so redki. V praksi so takšni sistemi medsebojno povezani v kompleksnem sistemu, ki ga imenujemo komunikacijsko omrežje. V tem omrežju je lahko več oddajnikov in sprejemnikov, nekateri pa so lahko obenem tudi sprejemniki in oddajniki, povezani med sabo s komunikacijskimi kanali (Lipovec, 1987, str. 104-105). 1.2.3 Motivacijska struktura Posamezniki delajo zato, da bi si pridobili sredstva, s katerimi bi zadovoljili svoje potrebe. Motivirano delovanje je delovanje, ki je usmerjeno h kakemu vnaprej zamišljenemu cilju, z uresničitvijo katerega je mogoče zadovoljiti kakšno potrebo. Torej lahko rečemo, da je motivirano delovanje sredstvo za uresničitev kakega cilja. Motiv je razlog, da človek deluje in povezuje potrebe in cilje. Motivi so hotenja, ki se porajajo na podlagi človekovih potreb in usmerjajo njegovo obnašanje. Zbujanje teh hotenj pa imenujemo motivacija (Lipovec, 1987, str. 109). Kadar se človekovo delovanje ne konča z zadovoljitvijo potreb, govorimo o frustriranem delovanju. V nadaljevanju s sliko prikazujem mehanizem motiviranja.

Slika 2: Mehanizem motiviranja

Vir: Lipovec, Razvita teorija organizacije, 1987, str. 109.

Potreba sproži delovanje človeka za pridobitev sredstva za zadovoljitev potreb. Pridobitev sredstva je namreč cilj delovanja. Z vidika managerjev je motivacija ali motiviranje zbujanje potreb ali pa zavesti o potrebi ob sočasnem nakazovanju možnih rešitev za njihovo zadovoljitev (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 236).

8

Cilji in potrebe posameznikov so v vsaki združbi medsebojno povezani zaradi individualnih razlik in medsebojnega omejevanja ciljev. Cilji posameznikov so v nekih medsebojnih razmerjih, iz katerih nastaja neka mreža ali struktura ciljev in potreb vseh posameznikov v združbi. To imenujemo mreža motivacijskih razmerij ali kar motivacijska struktura in je prav tako kot druge strukture eden od vidikov ali sestavin organizacijske strukture (Lipovec, 1987, str. 110). Tako kot nam motiv posameznika pojasni razloge za delovanje posameznika, tako nam motivacijske strukture pojasnijo razloge, zakaj posamezniki v združbah delujejo skladno. Motivacijska struktura torej določa, v katero smer in s kakšno močjo se bo razvijalo delovanje ljudi in v katero smer ne (Lipovec, 1987, str. 111). Kadar je delovanje zaposlenih skladno, so v združbi cilji doseženi v največji meri. Torej mora motiviranje voditi k usklajenemu delovanju ljudi (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 237). 1.2.4 Oblastna struktura Ravnatelj podjetja je nosilec ravnalne funkcije in tudi skupne naloge podjetja. Ta je njegova delovna naloga ali delovna dolžnost. Ravnatelj nosi za izvršitev svoje delovne dolžnosti neko odgovornost, ki jo lahko opredelimo kot prevzem dolžnosti za izvršitev dodeljene naloge in s tem posledic te dolžnosti. Za izvršitev svoje delovne dolžnosti, za katero odgovarja upravljanju, pa mora ravnatelj dobiti tudi ustrezno avtoriteto. Avtoriteta je pravica in možnost odločanja, ukrepanja in ukazovanja ter pravica zahtevati in izsiliti od drugih izvedbo ukazov. V tem smislu lahko avtoriteti pravimo tudi oblast (Lipovec, 1987, str. 150). Moč, izvirajoča iz položaja v podjetju, je torej avtoriteta. Dolžnost, odgovornost in avtoriteta morajo biti praviloma med seboj v sorazmerju ali vsaj v določenem razmerju (Rozman, 2000, str. 9). S tem se je oblikovalo organizacijsko načelo, ki trdi, da mora obsegu dolžnosti ustrezati obseg odgovornosti, obsegu obeh pa mora ustrezati obseg oblasti (Lipovec, 1987, str. 150). Ker ravnatelj svojih dolžnosti praviloma ne more izvesti sam, jih del prenaša na sodelavce. S tem prenaša dolžnosti navzdol na sodelavce, kar imenujemo proces delegiranja ali pooblaščanja. Z vidika tehnične delitve dela je to proces razstavljanja kompleksne delovne naloge na manj kompleksne in preproste naloge, oddelčenje in dodeljevanje nalog posameznim nosilcem. V procesu delegiranja nastaja zato med ljudmi razmerje nadrejenosti in podrejenosti. Taki povezavi medsebojnih razmerij med ljudmi v združbi pa pravimo hierarhija. S tem se oblikuje hierarhična lestvica, v kateri je vsaka naslednja stopnja lestvice podrejena prejšnji. Na ta način se izoblikuje struktura ravnalne funkcije (Lipovec, 1987, str. 151-152). Razmerjem in strukturi, ki so povezana predvsem s pooblaščanjem in prenašanjem oblasti, pravimo oblastna razmerja in strukture ali strukture avtoritete. V primeru prenašanja večjega dela oblasti na nižje ravni v hierarhiji govorimo o decentralizaciji odločanja oziroma o širokem kontrolnem razponu. V primeru, da večino oblasti zadrži vrh hierarhične piramide, pa govorimo o centralizaciji odločanja oziroma o ozkem kontrolnem razponu (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 136).

9

1.2.5 Ravnalna struktura Ravnanje je organizacijska funkcija in proces, ki omogoča, da (zaradi tehnične delitve dela) ločene operacije posameznih izvajalcev ostanejo člen enotnega procesa uresničevanja cilja gospodarjenja, ki vso svojo nalogo in oblast za izvedbo te naloge prejema od upravljanja, katerega izvršilni in zaupniški organ je in ki to nalogo izvaja s pomočjo drugih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, uresničevanja, koordiniranja in kontroliranja, začetem v upravljanju (Lipovec, 1987, str. 136). Poudariti velja, da so enovite strukture, te so tehnična, motivacijska, komunikacijska in oblastna, med seboj povezane in se morajo prilagajati druga drugi. Te med seboj povezane enovite strukture pa imenujemo zložena organizacijska struktura ali tudi ravnalna struktura. Ravnalna struktura je tako struktura zadolžitve, odgovornosti, avtoritete ter mesta v komuniciranju. Lahko bi tudi dejali, da je ta struktura najbolj izdelana formalna organizacijska struktura (Rozman, 2000, str. 9). Z izoblikovanjem hierarhične lestvice, v kateri je vsaka naslednja stopnja lestvice podrejena prejšnji, je izoblikovana vertikalna razsežnost strukture ravnalne funkcije. Horizontalno razsežnost ravnalne strukture pa sestavlja število podrejenih instanc eni nadrejeni instanci, kar imenujemo kontrolni razpon. Ravnalna funkcija se torej z delegiranjem razvleče v hierarhično lestvico v vertikalni smeri. Zaradi kontrolnega razpona pa se vsaka stopnja lestvice širi tudi v horizontalni smeri. To pa tako, da je na vsaki naslednji stopnji več ravnalskih delovnih mest. Hierarhična lestvica ravnalne strukture se tako preoblikuje v hierarhično piramido, ki je tipična oblika za strukturo ravnalne funkcije (Lipovec, 1987, str. 158-159). Glede na vidik ukazovanja oziroma prenašanja navodil za delo ali način vodenja ločimo štiri zvrsti ravnalne hierarhije, in sicer linijsko, funkcionalno, štabno linijsko in odborovsko zvrst ravnalne hierarhije (Lipovec, 1987, str. 162). Zvrsti pa na tem mestu ne bom posebej obravnavala, saj presegajo obseg tega dela. 1.3 ORGANIZACIJSKI PROCESI Organizacijski proces je proces zagotavljanja obstoja, družbenoekonomskih in drugih značilnosti podjetja ter smotrnega uresničevanja cilja podjetja oziroma na kratko: organizacijski proces je proces zagotavljanja. Vsebina organizacijskega procesa je torej vzajemno zamišljanje procesa in rezultata dela ter pozornost smotrne volje med organiziranim delom mnogih ljudi (Lipovec, 1987, str. 213-214). Organizacijski proces je skupina organizacijskih dejanj, ki jih praviloma opravljajo različni člani, so pa ta dejanja med seboj povezana in imajo v združbi posebno skupno nalogo ali skupni ožji smoter, podrejen višjemu skupnemu cilju združbe (Mihelčič v Ivanko et al., 1999, str. 179). Spreminjanje izkušenj, znanja in stališč, čeprav je popolnoma nehoteni nasledek samoniklih struktur, lahko smatramo za neformalne ali samonikle oziroma nenamerne organizacijske

10

procese. Nasledek tega spreminjanja je, da so ljudje bolj prilagojeni drug drugemu in s tem postaja vzajemno delovanje smotrnejše in bolj kontinuirano. To pa pomeni, da tudi popolnoma nehoteni procesi zagotavljajo smotrnost in obstojnost delovanja posameznikov, kot je to značilno za organizacijske procese. Torej lahko sklepam, da so neformalne strukture in procesi pogoj za sodelovanje med ljudmi in njihovo vzajemno delovanje sploh, s tem pa tudi pogoj za možnost namerno postavljene organizacije združbe (Lipovec, 1987, str. 215). Podlaga organizacijskega procesa je določena motivacijska struktura, določena povezujoča razmerja med potrebami posameznikov, ki sodelujejo, in razmerja med cilji, ki jih s sodelovanjem skušajo doseči. S postopnim spreminjanjem navad in stališč se izoblikujejo neka pravila ali celo norme, ki določajo, kako naj se vsak sodelujoči obnaša in deluje. Spoštovanje norm se zagotavlja z medsebojnim uveljavljanjem in z internalizacijo norm. Norme torej zagotavljajo vzajemnost delovanja in njegovo smotrnost. Lahko trdimo, da je oblikovanje norm značilen organizacijski proces (Lipovec, 1987, str. 217). V formalni združbi, kot je na primer podjetje, je organizacija mnogo podrobnejša in bolj izdelana, zaradi tega so tudi organizacijski procesi bolj zavestni in podrobnejše izoblikovani. Te procese imenujemo namerni ali formalni organizacijski procesi. Pri obravnavanju organizacije podjetja smo ugotovili, da poznamo tri temeljne organizacijske funkcije. Te so funkcija upravljanja, ravnanja in izvajanja. Pri obravnavi organizacijskih struktur pa smo spoznali, da je struktura izvedbene funkcije stvarno zgolj tehnična struktura. Torej lahko rečemo, da je formalni proces zagotavljanja proces upravljanja in proces ravnanja, ta dva pa se združita v enoten formalni organizacijski proces (Lipovec, 1987, str. 217). Da do tega procesa pridemo, pa moramo najprej proces upravljanja in proces ravnanja opredeliti vsakega posebej, in sicer predvsem z vidika procesne definicije. Proces upravljanja je določanje cilja podjetja, splošne poslovne politike in drugih važnejših odločitev, s katerim zastopa, varuje in razvija interese nosilca upravljanja. Ravnanje pa je proces izvajanja naloge s pomočjo drugih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, koordiniranja in kontroliranja, začetem v upravljanju. Ti dve definiciji lahko združimo in podrobneje opredelimo formalni organizacijski proces in njegov namen. Namerni organizacijski proces je torej proces določanja cilja podjetja, poslovne politike in drugih važnejših odločitev in proces izvajanja naloge podjetja s pomočjo drugih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, koordiniranja in kontroliranja, s čimer zastopa, varuje in razvija interese nosilca upravljanja. Tako opredeljen organizacijski proces imenujemo upravljalno-ravnalni proces (Lipovec, 1987, str. 218). Upravljalno-ravnalni proces tako lahko smatramo za enoten proces, ki poteka od določanja cilja podjetja, poslovne politike pa po planiranju, delegiranju in koordiniranju do kontroliranja. Namen upravljalno-ravnalnega procesa je izvajati nalogo podjetja s pomočjo drugih ljudi ter zastopati, varovati in razvijati interese nosilca gospodarjenja. Prav s tem pa zagotavlja obstoj, značilnosti in smotrno uresničevanje cilja gospodarjenja (Lipovec, 1987, str. 218). V nadaljevanju so za lažjo predstavo s sliko prikazane faze upravljalno-ravnalnega procesa, razdeljene na dva nivoja, in sicer na nivo združbe ter na nivo posameznika.

11

Slika 3: Faze upravljalno-ravnalnega procesa

Vir: Rozman & Sitar, Impact of Organization on Organizational Learning and Knowledge Management, 2007, str. 12.

Zgornja raven na sliki predstavlja nivo združbe in prikazuje poslovni proces kot proces planiranja, izvajanja in kontroliranja. Cilj tega procesa je učinkovitost. Spodnja raven pa predstavlja nivo posameznika in prikazuje organizacijo kot proces planiranja, uveljavljanja in kontroliranja. Cilj tega procesa pa je zagotavljanje racionalnega doseganja cilja združbe. Ta opredelitev jasno določa nivo združbe in nivo posameznika ter prikazuje povezavo med tema dvema nivojema. Tako bi lahko rekli, da je upravljalno-ravnalni proces sestavljen iz planiranja poslovanja, planiranja organizacije, uveljavljanja organizacije, kontroliranja organizacije in kontroliranja poslovanja (Rozman & Sitar, 2007, str. 12-13). Pogost pojav znotraj upravljalno-ravnalnega procesa pa je konflikt med principalom in agentom, ki ga bom na tem mestu samo predstavila in se ne bom spuščala v podrobnosti. Gre torej za konflikt med principalom oziroma ravnateljem in agentom oziroma lastnikom podjetja, ker imata različne cilje. Lastniki podjetja pooblaščajo ravnatelje in jim prepustijo vso potrebno avtoriteto za odločanje. Ko dobi ravnatelj sredstva od lastnikov podjetja, mora le-ta učinkovito porabiti v korist podjetja. Če ravnatelj ta sredstva porablja v svojo korist, torej na škodo podjetja, se med njim in lastniki podjetja pojavi konflikt, ki ga imenujemo problem principala in agenta. O konfliktih pa bo več govora v drugem poglavju tega dela. Organizacijski proces torej poteka v okviru razmerij in njihovih povezav v strukture. Razmerje daje obema, ki ju povezuje, ustrezni funkciji. Organizacijski proces del zamisli in pozornosti ene funkcije v razmerju odnaša k drugi funkciji. Ta del tega prinesenega sprejema, obenem pa njene zamisli in pozornosti odnaša k prvi funkciji, ki tudi sprejema en del prinesenega od druge funkcije. Tako se v organizacijskem procesu funkciji prilagajata druga drugi. Organizacijski proces torej tudi določa razmerje ter obe funkciji in ju spreminja. S tem pa zagotavlja, poleg samega obstoja razmerja, tudi obstoj s tem nastale združbe ter njeno delovanje in delovanje njenih članov. Razmerje, ki zagotavlja, lahko imenujemo kar odnos. Organizacijski proces, ki poteka v tem razmerju, je dvosmerni proces, saj poteka od ene funkcije k drugi in od druge k prvi (Lipovec, 1987, str. 221). V okviru organizacijskih procesov potekajo funkcije ravnanja, ki so planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola. Planiranje je zamišljanje ciljev, rezultatov in poti za njihovo doseganje, je usklajevanje ciljev in posameznikov v podjetju ter podjetja kot celote. Organiziranje je določanje razmerij med ljudmi glede na delovna opravila in širše strukture v podjetju oziroma

12

vzpostavljanje le te. Vodenje je proces uveljavljanja organizacije, je proces komuniciranja, motiviranja, sprožanja akcij in vodenja v ožjem smislu. Kontrola pa je spremljanje izvedbe in opazovanje, ugotavljanje odstopanj od zamišljenega, ugotovitev vzrokov ali diagnoz in ukrepanje za doseganje plana (Rozman, 2000, str. 12-13). Kakšni bi morali biti procesi ter organizacijska struktura organizacije, pa je odvisno od situacijskih ali kontingenčnih spremenljivk. Za podjetje tako ne obstaja ena sama najboljša organizacija in en sam proces planiranja ali opis delovnega mesta. Najbolj pogoste situacijske spremenljivke, ki določajo organizacijo in se jim organizacija poskuša prilagoditi, pa so tehnologija v podjetju, okolje podjetja, velikost podjetja, cilji in strategije podjetja in ljudje v podjetju (Rozman, 2000, str. 27-28). 2 NASTAJANJE KONFLIKTOV V ORGANIZACIJI 2.1 OPREDELITEV KONFLIKTOV V literaturi je bil konflikt dolgo časa zabeležen kot pojav, ki v združbah ni zaželen in ga je potrebno odpraviti. Kasneje pa se je pojavilo gledanje, ki poudarja, da je v združbah zaradi različnih ciljev, vlog, virov moči in vpliva ter omejenih nagrad konflikt vedno prisoten. Lahko ugotovimo, da konflikt ni nujno slab in da ima tako pozitivne kot negativne učinke. V vsaki združbi, kjer se pojavljata dve osebi, so v bistvu konflikti neizbežni. Ti dve osebi pa nista pogoj za nastanek konflikta, ker se le-ta lahko pojavi že v eni osebi. Torej lahko trdimo, da je konflikt v razmerjih in s tem v združbah neizogiben pojav. Mnogi avtorji so tudi mnenja, da je brezkonfliktno podjetje utopija in iluzija. Da pa lahko naprej razpravljamo o konfliktih, bomo te najprej opredelili. V literaturi zasledimo ogromno definicij konflikta, ki vsaka po svoje razlaga ta družbeni pojav. V nadaljevanju bom navedla le nekatere najbolj pogoste. Konfliktnost je sestavni del delovanja in obnašanja organizacije. Organizacijski konflikt lahko najsplošnejše opredelimo kot izraženo vedenje udeležencev organizacije, ki je posledica prepričanja, čutenja in dojemanja stvarnosti posameznika, skupine ali več skupin o tem, da potrebe niso v zadostni meri oziroma ustrezno zadovoljene. Lahko trdim, da je osnovni vzrok za nastanek konfliktov različnost dojemanja, mišljenja, čustev ali ciljev udeležencev organizacije (Potočan, 2005, str. 570-571). Konflikt v organizacijah je neizogiben pojav, saj člani z različnimi odgovornostmi, nalogami in pogledi skušajo medsebojno sodelovati. Konflikti se ne pojavijo kar sami od sebe, ampak jih ljudje ustvarijo. V današnjih časih je konflikt postal neizogiben, dobri managerji pa se morajo pri tem naučiti, kako konflikte narediti koristne in pozitivne (Tjosvold, 1992, str. 33, 37). Vidik konflikta na splošno razumemo kot spor, napetost ali spopad. Konflikt je duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih se teženj. Sociološko gledano je konflikt vsako družbeno nasprotje, ki izhaja iz strukture ali posameznih segmentov družbe. Lahko rečemo, da je konflikt družbeni proces, pri katerem skuša ena stran odstraniti drugo z uničenjem (Ogrizek, 2006, str. 532).

13

Konflikt je spopad nezdružljivih teženj in učinkov v posamezniku ali skupini, je medsebojno nasprotovanje različnih potreb, želja, interesov, čustev in ravnanja (Brajša, 1994, str. 251). Konflikt je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani, v skupini ali organizaciji. Je torej specifična oblika interakcije med člani v skupini ali organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da ena stran poskuša ovirati oziroma onemogočiti realizacijo ciljev in potreb druge strani (Možina v Možina et al., 1994, str. 641). Konflikt je v širšem pomenu lahko vsako soočenje neusklajenosti ali neharmonija. Lahko predstavlja nevarnost, hkrati pa je priložnost za razvoj posameznikov, odnosov in združbe (Irščič, 2005, str. 7). Konflikt se pojavi, kadar imata dva ali več posameznikov različna in nasprotujoča stališča v situaciji, ki se izraža v besedah ali dejanjih. V obeh primerih se konflikt sproži, kadar si nekdo misli, da lahko drugi ogroža njegove interese. Konflikt se v bistvu začne, ko eden opazi, da obstajajo razlike v njegovem mnenju in mnenju drugega (Anderson, 2007, str. 17-18). Kot konflikt lahko torej opredelimo vsako situacijo, v kateri udeleženci nimajo istega mnenja in kjer obstaja možnost poslabšanja odnosa med udeleženci (Kajtna, 2004). Ker je konflikt tudi psihološka tema, zasledimo opredelitve konflikta tudi v literaturi iz psihologije, zato na tem mestu navajam tudi ta tip definicije konflikta. S psihološkega vidika je konflikt sočasno delovanje nasprotnih motivov, ki se vzajemno izključujejo. V konfliktu so različne potrebe, ki istočasno težijo k zadovoljitvi. Po navadi prevlada tista potreba, ki je v hierarhiji potreb bolj temeljna. V konfliktu je lahko tudi več možnih ciljev, ki bi zadovoljili isto potrebo, pa se ne moremo odločiti med njimi. Pogosto se torej v konfliktu pojavijo potrebe in moralne norme (Stražišar v Kompare et al., 2001, str. 198). Za obstoj konflikta so ključne tri sestavine, in sicer (Kavčič, 1992, str. 11-12):

• stranke v konfliktu. V medsebojnem konfliktu nastopata vsaj dve stranki, kot na primer posameznik, skupina ali organizacija. Stranka v konfliktu je enota obnašanja. Stranke morajo biti med seboj v zavestnem stiku, drugače o konfliktu ne moremo govoriti.

• prostor ali področje ravnanja oziroma obnašanja. V tem prostoru ima vsaka stranka svoj položaj v določenem času, obenem pa vsaka želi doseči drugačen položaj v prihodnje, in sicer tak položaj, ki bi najbolj ustrezal njenim interesom in bolje zadovoljeval njene potrebe.

• zadovoljevanje potreb. Stranki med seboj tekmujeta, katera bo bolje uresničevala svoje interese. Ena stranka si prizadeva, da bi drugi stranki onemogočila ali vsaj otežila dostop do relativno redkih virov in si tako pridobila koristi zase.

V literaturi torej zasledimo veliko različnih definicij in razumevanj konflikta različnih avtorjev. Preden pa podam neko splošno definicijo konflikta, ki je skupna vsem opredelitvam, lahko navedem še opredelitev, ki konflikt definira kot socialno razmerje med dvema ali več strankami, ki so med seboj odvisne in poskušajo s pritiskom uresničiti medsebojno nasprotujoča dejanja ter se pri tem svojega početja zavedajo (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 219). Iz tega sledi, da je lahko konfliktna situacija vedno ovira za doseganje ciljev posameznika, skupine in združbe

14

(Černetič, 2007, str. 174). Podobno definira konflikt tudi Thomas (Thomas, 1992, str. 265), ki pravi, da je konflikt organizacijski proces, ki se začne, ko ena stranka opazi, da ji druga preprečuje oziroma ima namen preprečevati doseganje njenih ciljev. Če torej povzamem vse opredelitve konflikta v neko logično celoto, lahko rečem, da je konfliktna situacija ali konflikt vsako strukturno pogojeno nasprotovanje. Najbolj splošni vzrok konflikta je v tem, da dve različni osebi stopata v medsebojno razmerje, ki zagotavlja skupno delovanje, in v tem razmerju oblikujeta svoji vlogi (najprej enosmerno, nato pa tudi drugosmerno), ki ju prilagajata drugo drugi in spreminjata s tem tudi medsebojno razmerje. To pa zagotavlja uspešnejše in trajnejše skupno delovanje. V najbolj splošni obliki je konflikt nujna sestavina in pogoj sodelovanja, trdim tudi lahko, da sodelovanje brez konflikta ni možno (Lipovec, 1987, str. 249). Vsak organizacijski proces je torej konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh in je vsebovan v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, ampak tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval (Lipovec, 1987, str. 250). Bistvo pa je, da znamo konflikte uravnavati. Tako moramo dovoljevati in spodbujati toliko konflikta, kot je koristno za razvoj in preprečevati pretirane konflikte, ki bi na organizacijo vplivali razdiralno (Kavčič, 1992, str. 13). Če vse te definicije in mnenja strnem v eno jedrnato opredelitev, lahko rečem, da je konflikt rezultat različnih interesov in ciljev posameznikov in skupin oziroma nasprotovanja in oviranja pri doseganju le-teh. Iz navedenih opredelitev različnih avtorjev lahko ugotovim, da so vsem definicijam konflikta v združbah skupni trije elementi, in sicer medsebojna odvisnost med udeleženci konflikta, kjer vsak udeleženec lahko vpliva na druge udeležence, neskladnost interesov udeležencev in prisotnost interakcije med udeleženci (Thomas, 1992, str. 269). 2.2 KONTROLIRANJE IN PLANIRANJE KOT PROCESA NASTANKA KONFLIKTA 2.2.1 Proces kontrole Kontroliranje je ugotavljanje, kaj je bilo narejeno, je merjenje in ocenjevanje delovanja in izvajanje korektivnih ukrepov z namenom zagotovitve uresničevanja ciljev podjetja in planov, ki naj bi to vnaprej zagotavljali. Kontroliranje tako poteka v zaporednih fazah, ki so pregledovanje organizacije in opravljenega delovanja, ocenjevanje opravljenega na podlagi predvidevanj ter odpravljanje ovir in odklonov s korektivnim delovanjem. Kontrola odkriva odklone v uresničevanju planov, vzroki teh odklonov pa se pogosto nahajajo v ovirah, ki se pojavljajo v upravljalno-ravnalnem procesu. Takšne ovire so lahko predvsem odpori proti spremembam, odpor dela osebja, da bi delal skupaj z določenimi drugimi osebami, ovire, ki popolnoma blokirajo delegiranje pooblastil, komunikacijske ovire in pa preobremenjenost ravnalca. Kontrola te ovire ne samo odkriva, ampak tudi zagotavlja, da bodo resnično premagane (Lipovec, 1987, str. 240-244).

15

Kontroliranje kot del upravljalno-ravnalnega procesa je preizkušnja, če proces zagotavljanja interesov nosilca upravljanja dejansko poteka v skladu s temi interesi in jih zagotavlja ali pa odstopa od teh zahtev. Za primarno obliko kontrole v upravljalno-ravnalnem procesu smatramo kontrolo nadrejenega nad delovanjem podrejenega organa, za sekundarno obliko kontrole pa smatramo kontrolo lastnega delovanja. Nadrejeni organ kontrolira delovanje podrejenega tako, da nadzira in pregleduje delovanje podrejenega organa ter zahteva, naj mu podrejeni poroča o svojem delovanju. Če se nadrejeni organ ne strinja z delovanjem podrejenega organa, izvaja proti njemu določene sankcije. Kontroliranje je torej družbeni proces, ki ga v nekem razmerju izvaja nadrejeni položaj nad podrejenim tako, da poteka enosmerno. Vendar je lahko enosmerno kontroliranje samo poseben primer, veljaven v razmerah, ko šteje samo nadrejeni položaj, medtem ko podrejenega ni treba upoštevati (Lipovec, 1987, str. 245-246). Tudi podrejeni izvaja pritisk, da bi se dogovor izvajal zlasti glede nagrad in obsega dolžnosti, nadrejeni pa mora skrbeti za to. Ta pritisk podrejenih za izvajanje dolgov lahko že smatramo za obliko kontroliranja od podrejenih. V procesu drugosmernega kontroliranja podrejeni ugotavlja, koliko nagrada pokriva njegove motive ter njegove cilje delovanja v združbi. Če je stopnja tega pokrivanja nezadovoljiva, prekine sodelovanje (Lipovec, 1987, str. 247). Podrejeni lahko sicer sprejme vlogo, kot mu jo vsili nadrejeni, vendar je stalno nezadovoljen, občuti napetost in znižuje se mu raven mentalnega zdravja. Pri tem pa ima možnost, da aktivno izrazi vsaj del svojih frustracij, jih spreminja, se jim izogiba tako, da spreminja vlogo, ki mu jo vsiljuje nadrejeni. Načini aktivnega prilagajanja podrejenega so absentizem, fluktuacija, nezgode in pritoževanje, agresivnost proti nadrejeni vlogi, zahtevanje višjih denarnih nagrad, odtujitev drugim in sebi zaradi občutka nemoči, umikanje iz dela, opustitev dolžnosti, plezanje po hierarhični lestvici ter zadovoljitev potreb izven delovnega mesta (Argyris, 1964, str. 60). Podrejeni neprestano ugotavlja, ali je njegovo razmerje s podjetjem še vedno v okviru meje sprejemljivosti. Če ugotovi, da to razmerje presega meje sprejemljivosti, začne izvajati pritisk na nadrejene s pritoževanjem in prekinjanjem sodelovanja v različnih oblikah, ki sem jih že zgoraj naštela. S temi postopki podrejeni opozarja, da se v delovanju združbe ne izpolnjujejo dogovori, s katerimi je določen njegov delovni položaj. Če nadrejeni ne ukrepa ustrezno, izvaja podrejeni nadaljnje ukrepe, ki jih smatramo za navzgornje, samonikle disciplinske sankcije. Ta proces vse bolj dobiva obliko odprtega konflikta. Konflikt je torej oblika organizacijskega procesa, ki se začne v drugosmernem kontroliranju. V okviru medsebojnega razmerja vsak opravlja proces kontroliranja v nasprotni smeri, proti drugi funkciji. Ta proces pa je že konflikt v svoji najbolj splošni obliki. Konflikt je torej nujna sestavina in pogoj sodelovanja, saj sodelovanje brez konflikta ni možno (Lipovec, 1987, str. 248-249). 2.2.2 Proces planiranja Planiranje je na podlagi predvidevanja bodočnosti zavestno določanje bodočega delovanja za uresničitev ciljev poslovanja, izoblikovano v politike, postopke, predračune ter programe. Je torej sredstvo, ki zagotavlja, da bo delovanje podjetja doseglo svoj cilj, da bo smotrno. Ker

16

planiranje povezuje okolje s ciljem delovanja, je tudi sredstvo za koordinacijo okoliščin in ciljev. Obenem pa je tudi sredstvo za koordinacijo sedanjosti in prihodnosti, saj izhaja iz sedanjega stanja in je usmerjeno v prihodnost. Cilji podjetja so rezultati, ki jih želi podjetje doseči s svojim poslovanjem. Cilji so predpostavljeni upravljalno-ravnalnemu procesu in so zato tudi predpostavka planiranja. Ti morajo biti vnaprej dani, da bi bilo planiranje sploh možno (Lipovec, 1987, str. 256-257). Cilji podjetja so rezultati, ki jih želijo posamezniki v njem doseči s svojim delovanjem. Pogosto v literaturi zasledimo, da je v podjetju določen samo en temeljni cilj, to je s poslovanjem doseči ustrezen profit ali na splošno ekonomski uspeh. Zamišljanje ciljev je spoznavni proces, v katerem posameznik čuti potrebo za delovanjem, razmišlja o možnih alternativah za zadovoljitev potrebe ali razrešitev problema in na osnovi stopnje doseganja cilja izbere ustrezno alternativo, ki ji sledi delovanje. Formalnemu povezovanju ciljev med organizacijskimi ravnmi tako, da doseganje ciljev na nižji ravni vodi k doseganju ciljev višje ravni, dokler ni dosežen cilj celotne združbe, pravimo hierarhija ciljev (Rozman, 2000, str. 56). Nekateri pisci navajajo tudi značilnosti, ki jih morajo imeti dobro postavljeni cilji. Če želimo, da so cilji učinkoviti, morajo le-ti izražati potrebe podjetja in biti povezani s potrebami članov podjetja. Biti morajo jasni, razumljivi, stvarni in konkretni, biti morajo logični in bistro izoblikovani. Cilji morajo ustrezati okoliščinam in treba jih je pravočasno objaviti. Poleg tega pa morajo biti tudi uresničljivi in izraženi v obliki rezultata, odvisnega od dela, ne pa v obliki idealov ali vrednot (Lipovec, 1987, str. 262). V podjetju planiramo reprodukcijski proces podjetja ali globalni potek gospodarjenja ter tehnološki proces izvedbe reprodukcije. Ti dve sestavini skupaj imenujemo tehnološko-ekonomsko planiranje in le-to je najbolj splošno izoblikovano v programu delovanja. Na tej osnovi pa nato planiramo še upravljalno-ravnalni proces ter organizacijsko strukturo. S planiranjem tako koordiniramo v miselni obliki delovanje podjetja, preteklost z bodočnostjo, cilje s sredstvi ter delovanje z organizacijo. S tem planiranje zagotavlja enovitost podjetja in smotrnost poslovanja (Lipovec, 1987, str. 267). Posamezniki si vnaprej zamišljajo ne samo svoje cilje in razmerje le-teh z obsegom in s kvaliteto svojega delovanja v podjetju, ampak tudi medsebojna razmerja med nagradami za delo na različnih položajih ter razmerja med delovnimi dolžnostmi po različnih določilih. Plani, ki nastajajo v formalni strukturi v navzdolnjem organizacijskem procesu, se ne skladajo s plani, ki nastajajo individualno ali v neformalnih skupinah v navzgornjem organizacijskem procesu. Da bi delovanje podjetja potekalo čimbolj normalno in nemoteno, pa je potrebno obojne plane uskladiti, kar poteka v procesu razreševanja konflikta. S tem procesom se tako enosmerno planiranje spremeni v dvosmerno planiranje. To pa je pravzaprav šele družbeni proces, v katerem nastajajo nove zamisli o bodočem poslovanju in ciljih ter o bodoči organizaciji podjetja, torej novi plani. Koliko ciljev iz navzgornjega planiranja bo vključenih v nove plane, pa je predvsem odvisno od načina razreševanja konflikta (Lipovec, 1987, str. 267-268). Več o načinih in metodah razreševanja konfliktov pa bo govora v tretjem poglavju.

17

2.2.3 Razlogi in vzroki za nastanek konfliktov Po opisu procesa kontroliranja in procesa planiranja lahko ugotovim, da začnejo konflikti nastajati v procesu drugosmernega kontroliranja ali pa dvosmernega planiranja. Konflikti znotraj organizacije pa nastanejo tudi zaradi različnih vlog. Posameznik, ki je v določenem razmerju z drugim, si predstavlja, kako naj bi zgledala njegova vloga in vloga drugega. Tako si tudi drugi zamišlja svojo vlogo in vlogo drugega, ki pa je drugačna od zamisli prvega. Ker imata oba različne predstave o njunih vlogah, se med njima razvije konflikt. Različno razumevanje vlog je bistveni vzrok nastanka organizacijskih konfliktov. V literaturi pa zasledimo še nekatere druge razloge za nastanek konfliktov v podjetju, in sicer so ti razlogi predvsem nezadostno komuniciranje, medsebojna odvisnost, občutek neustreznega obravnavanja, dvoumno obnašanje zaradi odgovornosti, pomanjkljiva konstruktivna kultura kritike, nezaupanje, nezdružljive osebnosti in namestitve, borba za oblast in vpliv, sovraštvo, zamera, jeza in slaba volja, občutljivost, pripadnost skupinam, nasprotovanja zaradi pristojnosti, sistem nagrajevanja, izguba ugleda ter tekmovanje in omejeni viri. Nekateri avtorji pa menijo, da lahko vzroke za konflikte med sodelavci pogosto najdemo v drugačnem razumevanju, prepričanju, stališču, vrednotenju določnih vsebin in problemov, na katerih skupaj delajo. Pri tem pa se je potrebno zavedati, da vsi našteti razlogi za nastanek konfliktov v podjetju večinoma izhajajo iz različnega razumevanja vlog. Ločimo lahko položajne, komunikacijske in osebne vzroke konfliktov v podjetjih. Položajni vzroki konfliktov izhajajo iz nesporazuma na vsebinski ravni, ker imajo posamezniki različna stališča, različne zorne kote, različna prepričanja in vrednotenja. Na področju komunikacije o konfliktnih vsebinah govorimo o komunikacijskih vzrokih konflikta, saj nas drugi enostavno ne razume, ker govorimo nerazumljivo ali nejasno. Vzroki za konflikte pa so tudi osebni. Posamezniki v združbi so različne osebnosti z različnimi notranjimi osebnimi situacijami. Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je namreč pod močnim vplivom vsega, kar se v njih dogaja (Možina, 2000, str. 1). 2.3 LASTNOSTI KONFLIKTOV 2.3.1 Pozitivne in negativne lastnosti konfliktov Za številne posameznike ima beseda konflikt negativen pomen in jih spominja na prepire, napadalnost, nasilje in sovražnost. Tradicionalni pogled na konflikte poudarja, da konflikti v združbi niso zaželeni. Tak pogled na konflikte je med ljudmi prevladoval kar dolgo časa. Konflikte so dojemali kot nekaj slabega, kot nekaj, kar se lahko slabo konča in so se jim zato izogibali (Čelebič, 2005). Negativne posledice konfliktov se kažejo zlasti v tratenju energije za zmago v konfliktu, v zmanjšanju sposobnosti presoje in v težavah usklajevanja (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 220). Konfliktu se je po tem gledanju moč izogniti s premišljeno izbiro zaposlenih, z ustreznim usposabljanjem, z natančnimi navodili in pravilnim nagrajevanjem (Možina v Možina et al., 1994, str. 642).

18

V današnjem času pa je veliko takih, ki menijo, da so konflikti nekaj pozitivnega, saj poživljajo situacijo, izzivajo zaposlene k razmišljanju, usmerjajo jih k iskanju vzrokov, kaj je v ozadju konflikta in zakaj je le-ta nastal. To vodi k ustvarjalnosti, k spremembam in boljšim rešitvam (Možina v Možina et al., 1994, str. 642). Med managerji je vse bolj opaziti nagnjenje, da je treba na ravnanje s konflikti in potencialnimi spori gledati kot na probleme, ki jih lahko rešimo s pomočjo boljšega sprejemanja odločitev ali izboljšane komunikacije (Kolb, 1992, str. 11). Praksa je torej pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo ali poskušajo oblikovati brezkonfliktno družbo, ampak se pripravljajo za reševanje konfliktov, torej se jih poskušajo naučiti reševati. Za ta korak pa je potrebno zadostiti dvema pogojema. Razumeti morajo, kako nastane konflikt in ustvariti morajo ustrezno klimo, ki poudarja pozitivne lastnosti konfliktov. Konflikti nastanejo kot posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji, ali pa neka ovira preprečuje, da bi hotenje uresničili. Drugi pogoj za reševanje konflikta pa je ustvarjanje ustrezne klime. Konflikt nima samo negativnih lastnosti, ampak predvsem pozitivne in prav teh bi se morali najbolj zavedati. Konflikti imajo kar nekaj pozitivnih lastnosti, ki jih lahko izrabimo kot priložnosti pri ustvarjanju prihodnosti organizacije (Lipičnik, 1996, str. 37-38). V nadaljevanju s sliko prikazujem pozitivne lastnosti konfliktov.

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov

Vir: Lipičnik, Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov, 1996, str. 38.

Prva pozitivna lastnost konfliktov je ta, da konflikt kaže na probleme, na navzočnost človekovih hotenj, ki si želijo spremeniti obstoječe stanje. Druga dobra stran konfliktov je ta, da zahtevajo rešitve. Konflikte lahko sicer potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker namreč zmeraj prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Konflikt po navadi nastane zaradi različnih interesov, kar nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga tudi poskušamo doseči. Konflikt je tudi korenina za spremembe. S tem odpravlja stagnacijo, kar je seveda za združbo in posameznike v njej pozitivno. Nenehno pa moramo pridobivati nova spoznanja, kar omogoča prav pojavljanje konfliktov. Kadar pa se pojavijo konflikti med več posamezniki ali med skupinami, morajo le-ti poiskati skupne cilje in skupne rešitve, kar pa še dodatno utrjuje skupino. Do utrjevanja skupine lahko pripelje način reševanja konfliktov, ki upošteva vsa mnenja oseb udeleženih v konfliktu (Lipičnik, 1996, str. 38-39).

19

Če torej na kratko povzamem zgoraj napisano in ob tem upoštevam novejšo literaturo, lahko ugotovim, da so avtorji konfliktom naklonjeni. Trdijo, da je omejena količina konfliktov za organizacijo zelo dobrodošla, saj spodbuja inovacije, stimulira tekmovanje med posamezniki in jim tako ni dolgčas. Velja torej, da so spremembe za organizacijo dobrodošle, saj jo vodijo v napredek. Včasih so se posamezniki hoteli spremembam izogniti, saj so se z njimi le s težavo soočali in ker reševanje konfliktov prinaša v združbo neke spremembe, so se želeli izogniti tudi konfliktom. Danes pa je pogled na konflikte čisto drugačen. Spremembe so za združbo zaželene, saj jo ohranjajo živo, zato posamezniki celo namerno sprožajo konflikte, ker z njihovim reševanjem dosežejo tudi boljše poslovanje organizacije. V tem diplomskem delu torej izhajam iz trditve, da so konflikti za organizacijo pozitivni in bom to tudi upoštevala pri ravnanju in reševanju organizacijskih konfliktov v podjetju, o katerem bo govora v tretjem poglavju. 2.3.2 Konfliktnost in inventivnost Uspeh združbe temelji na spremembah. Vsaka sprememba pa zahteva soočanje različnih mnenj in iskanje skupnih točk ter kompromisov. Zato lahko trdim, da je uspešno le tisto podjetje, v katerem so prisotna različna mnenja, izkušnje in vrednote (Stankovič, 2003). Manager uspešnega podjetja se namreč zaveda, da je pomembna sestavina tega uspeha razvoj in vzdrževanje skupnih ciljev za prihodnost, ki si jih delijo vsi v organizaciji (Messick, 2009). V nadaljevanju s sliko predstavljam razmerje med konfliktnostjo in inventivnostjo. Na abscisni osi je prikazana konfliktnost, na ordinatni osi pa generiranje zamisli oziroma inventivnost.

Slika 5: Razmerje med konfliktnostjo in inventivnostjo

Vir: Mayer, Preraščanje spontane konfliktnosti v organizaciji, 2006, str. 303.

Konfliktno stanje deluje do neke mere spodbujevalno, ker povzroča tekmovalnost in s tem sproščanje dodatne energije, lahko pa se prevesi z razumske na čustveno raven z negativnim predznakom. Vendar določena raven konfliktnosti pomeni spodbudo ustvarjalnosti. V situaciji, kjer ni napetosti, nasprotij in nesoglasij, tudi ni spodbude za preraščanje takega stanja in človek se v tem primeru nagiba k racionalizaciji in rutinizaciji svojega dela. Ko zaposleni novo delo obvlada, običajno upade ustvarjalna spodbuda, ki se nato pojavi šele z novimi izzivalnimi nalogami. Neproblematično okolje naredi zaposlenega pasivnega, saj ne čuti potrebe po spremembi. Običajno ga prebudi šele krizno stanje, ki spet prinaša konflikte in z njimi spodbudo za spremembe. Ko v določenem delovnem okolju ustvarjalnost zamre, jo je mogoče spodbuditi prav s povzročanjem konfliktnosti z novimi izzivi in primerjavami s konkurenco (Mayer, 2006, str. 302-303).

20

2.3.3 Intenzivnost konflikta V vsakem podjetju prihaja do konfliktov, s katerimi se je potrebno soočiti. Razlika je le v tem, da je nivo konflikta v različnih organizacijah različen, kar je prikazano tudi s spodnjo sliko.

Slika 6: Intenzivnost konflikta

Vir: Janičijevič, Konflikti u organizaciji, 2006, str. 6.

Nivoji konflikta so torej različni in se znotraj družbe lahko stopnjujejo vse od manjših nesoglasij in nesporazumov, odprtih konfliktov in izzivanja druge strani, agresivnih verbalnih napadov, groženj in ultimatov pa vse tja do fizične agresivnosti in odprtih poskusov uničenja druge strani, ki predstavljata najvišji nivo konflikta. Učinek konfliktov na organizacijo je torej odvisen od nivoja intenzivnosti le-tega. Za lažjo predstavo v nadaljevanju s sliko prikazujem vpliv intenzivnosti konfliktov na organizacijsko učinkovitost. Na abscisni osi grafa so prikazani nivoji konflikta, o katerih sem že prej govorila. Na ordinatni osi pa je prikazana organizacijska učinkovitost, s katero sta mišljeni predvsem ekonomičnost in produktivnost organizacije. Gre namreč za odgovor na vprašanje, kakšno je razmerje med rezultatom, proizvodom in zanj potrebnimi poslovnimi prvinami.

Slika 7: Vpliv intenzivnosti konfliktov na organizacijsko učinkovitost

Vir: Janičijevič, Konflikti u organizaciji, 2006, str. 11.

Za organizacijo je najboljše, če obstaja določen optimalni nivo konflikta. Prenizek nivo konflikta ustvarja v združbi apatijo in nezainteresiranost članov. To vodi k zatiranju konfliktov, ne pa k njihovemu reševanju, kar je za organizacijo slabo. V taki situaciji ni potrebnih organizacijskih problemov ali stimulacij. Odsotnost konflikta je namreč zanesljiv znak, da v organizaciji ne prihaja do inovacij. Po drugi strani pa konflikti ne bi smeli biti previsoki, saj v tem primeru nastopi v združbi stanje kaosa in neorganiziranosti. Prav tako nastopijo številni prepiri in zaposleni večino svojega časa porabijo za reševanje konfliktov, namesto za delo.

21

Tukaj spet ne prihaja do zaželenih sprememb, ker kaotično stanje organizacije ne omogoča sprožitve nikakršnega skupnega ukrepa oziroma akcije (Janičijevič, 2006, str. 11). 2.3.4 Stroški nerešenih organizacijskih konfliktov Čeprav je konflikt del vsakdanjega življenja združbe, je prepoznavanje načinov, kako učinkovito rešiti konflikt, težka naloga. Na konflikt bi morali gledati kot na pomemben element za doseganje ustvarjalnosti in večje produktivnosti organizacije. Vendar kljub temu še vedno mnogo podjetij trpi za posledicami nerešenih organizacijskih konfliktov, ki jim prinašajo visoke stroške in pogosto tudi resne simptome organizacijske disfunkcionalnosti (Cram & MacWilliams, 2001). Med stroške konflikta lahko uvrščamo tudi posledice, ki jih s seboj prinašata nereševanje in izogibanje konfliktov v organizaciji. Te posledice so predvsem prekomerna fluktuacija zaposlenih, nizka morala, zmanjšanje produktivnosti zaposlenih, slabšanje kvalitete proizvoda oziroma storitve podjetja, zamujanje in neupoštevanje omejenih oziroma zadnjih rokov, povečanje režijskih stroškov, stres, zmanjšanje sodelovanja ali celo nesodelovanje med člani podjetja, pasivno in agresivno obnašanje ter posledično tudi upad zadovoljstva kupcev oziroma odjemalcev (Cram & MacWilliams, 2001). Če bi lahko izračunali, koliko časa, energije, denarja in sredstev porabimo z nerešenimi konflikti, bi bil znesek pretresljiv (Cloke & Goldsmith, 2000, str. 11). Nekateri strokovnjaki tako trdijo, da predstavljajo nerešeni konflikti največje spremenljive stroške v poslovanju podjetja (Cram & MacWilliams, 2001). Študija, ki so jo izvedli strokovnjaki, je odkrila, da je 30 odstotkov časa tipičnega managerja porabljenega za ravnanje s konflikti v organizaciji (Hessel, 2003). Če torej pomislim, da 30 odstotkov zneska, ki ga nek uspešen manger zasluži, porabijo v organizaciji za nerešene konflikte, lahko ugotovim, da je za podjetje zelo pomembno sprotno reševanje konfliktov in poznavanje načinov, kako se z njimi konstruktivno soočiti. 2.4 VRSTE KONFLIKTOV 2.4.1 Vrste konfliktov glede na različna sodila V literaturi zasledimo različne delitve in različne vrste konfliktov. Na splošno poznamo konflikte ciljev, spoznanj in čustev. Konflikt ciljev izvira iz nasprotujočih ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji. Konflikt spoznanja nastane zaradi nestrinjanja z mnenji, idejami drugih ter kadar spoznamo, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih. Konflikt čustev pa je situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki in čustva drugačni od drugih (Možina v Možina et al., 1994, str. 641). Z vidika vpliva na uspešnost podjetja ločimo funkcionalni in disfunkcionalni konflikt. O tem je že bilo nekaj govora v različnih pristopih oziroma pogledih na konflikt. Torej na splošno lahko rečem, da funkcionalni konflikti pripomorejo k razvoju podjetja, disfunkcionalni pa ne.

22

Funkcionalni konflikti spodbujajo konkurenčnost, pripadnost skupini in povečujejo učinkovitost podjetja. Tak konflikt nastane, ko se skupini v podjetju strinjata o cilju, razhajata pa se pri poteh za doseganje le-tega. Disfunkcionalni konflikti pa ovirajo in preprečujejo doseganje postavljenih ciljev podjetja. S tem se slabšajo rezultati podjetja in razdiralno delujejo tudi na odnose med zaposlenimi (Možina v Rozman & Kovač, 2005, str. 54). Ločujemo lahko tudi med horizontalnimi in vertikalnimi konflikti. Pri horizontalnih konfliktih so strani vključene v konflikt na isti organizacijski ravni. Vertikalni konflikti pa so običajno močnejši, saj so prežeti s hierarhijo (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 225). Horizontalni konflikt se torej izraža kot nasprotje interesov med funkcijami ali nosilci nalog na isti ravni v organizaciji. Vertikalni konflikt pa je hierarhični konflikt, ki se pojavlja v odnosih med višjimi in nižjimi ravnmi v organizaciji ter je odločilnega pomena za uspešnost organizacije (Janičijevič, 2006, str. 8). Glede na odkritost konflikta lahko ločimo odkrite, prikrite in potlačene konflikte. Odkriti konflikti so tisti, ki se jih vsi posamezniki v združbi zavedajo, ni pa nujno, da jih rešujejo. Prikriti konflikti so tisti, ki jih sicer posamezniki delno opazijo, vendar še vedno delujejo, kot da ni konflikta. Potlačeni konflikti pa so tisti, ki se jih posamezniki v združbi dejansko ne zavedajo (Iršič, 2004, str. 72). Z vidika teorije odločanja ločimo konflikte kot posledico različne presoje, konflikte kot posledico različnega vrednotenja in konflikte kot posledico razdelitve. Konflikt kot posledica različne presoje nastane, ko želita dve skupini izvesti določene nezdružljive in med seboj nasprotujoče si aktivnosti, izvedba teh aktivnosti pa temelji na napačnem presojanju posledic. Konflikt kot posledica različnega vrednotenja nastane, ko skupini različno ocenjujeta posledice istega dejanja. Konflikt kot posledica razdelitve pa nastane, ko skupini pričakujeta za izvedbo določene aktivnosti neko ugodnost ali stvar, vendar je ugodnost mogoča samo za eno skupino (Možina v Rozman & Kovač, 2005, str. 54-55). Z vidika udeležencev pa lahko ločimo osebne, medosebne in medskupinske konflikte. Oseba je lahko v konfliktu s samim seboj zaradi različnih vlog, ki jih igra v življenju. Medosebni konflikt se pojavi med dvema osebama zaradi različnega dojemanja dejstev. Medskupinski konflikt pa se pojavi, ko nastopijo nesoglasja med različnimi skupinami (Potočan, 2005, str. 571). Nekateri avtorji pa v to delitev uvrščajo tudi nadlegovanje (angl. mobbing). Ta predstavlja eno od najtežjih stopenj konflikta, ko zaposleni doživlja šikaniranje, da bi bil kasneje odstranjen s svojega delovnega mesta. Glede na izvor in dogajanje pa ločimo konflikte znotraj in zunaj posameznika. O konfliktu znotraj posameznika govorimo, ko je posameznik v konfliktu s samim seboj. Ko pa gre za zunanje konflikte, pa sta v konflikt vključena vsaj dva posameznika z različnimi potrebami in željami (Hleb, 2001). V prvem primeru lahko govorimo o osebnem ali intrapersonalnem konfliktu, saj konflikt nastaja znotraj ene osebe. V drugem primeru pa bi lahko govorili o organizacijskih konfliktih, saj konflikt nastaja zunaj posameznika, se pravi znotraj razmerja med

23

dvema ali več posamezniki, torej znotraj organizacije. V nadaljevanju bom najprej obe omenjeni vrsti konfliktov nekoliko podrobneje opisala ter se nato osredotočila na organizacijske konflikte. Preden pa začnem podrobneje opisovati osebne in organizacijske konflikte, lahko še na kratko omenim problematiko te delitve, ki sem jo zasledila v dobljeni literaturi. Prvi problem je ta, da nekateri avtorji osebne ali intrapersonalne konflikte uvrščajo med organizacijske konflikte, nekateri pa ne. Osebni konflikti se nanašajo samo na enega posameznika, ki pa sam ne more predstavljati organizacije. Je pa res, da je posameznik član te združbe in konflikt v njem samem lahko nadalje sproži tudi organizacijski konflikt. Sama osebnostnih konfliktov ne uvrščam med organizacijske, saj je najmanjša enota organizacije enovito razmerje in ne samo en posameznik, torej konflikt, ki nastane znotraj ene osebe, ne more biti tudi organizacijski konflikt. Nadalje obstaja tudi problem pri posameznih vrstah organizacijskih konfliktov. Nekateri avtorji namreč ločijo medosebne ali interpersonalne konflikte in konflikte znotraj skupine. To je spet vprašljivo, saj so v bistvu medosebni konflikti tudi konflikti znotraj neke skupine. Če se namreč posamezniki združijo v neko skupino, predstavlja konflikt med osebami v tej skupini tudi konflikt znotraj skupine. Da bi prišli do pravilnega odgovora, moramo najprej poznati definicijo skupine. Skupino najpreprostejše opredelimo kot dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev. Bolj natančna definicija skupino opredeljuje kot opazno, strukturirano, časovno relativno trajno, kohezivno, na skupnih interesih in vrednotah osnovano socialno formacijo, katere člani imajo glede na skupne cilje in sprejete standarde vrednot in norm obnašanja vzajemne vloge (Lipičnik & Možina, 1993, str. 73). Glede na definicije oziroma opredelitve skupine lahko sklepam, da je potemtakem medosebni konflikt tudi konflikt znotraj skupine. Zato bom v nadaljevanju medosebne konflikte in konflikte znotraj skupine združila pod pojmom medosebni ali interpersonalni konflikti. 2.4.2 Intrapersonalni ali osebni konflikti Intrapersonalni ali osebni konflikti se pojavijo znotraj ene osebe, ko je ta v konfliktu sama s seboj. V tem primeru lahko govorimo tudi o individualnem psihičnem konfliktu. Ta nastane, ker posameznik sicer sprejme formalno predpisano vlogo, vendar ta ne ustreza njegovi zamisli vloge, kar mu vzbuja občutek podrejenosti, brezmiselnosti in frustracije (Lipovec, 1987, str. 250). Oseba je torej lahko v konfliktu s samim seboj zaradi različnih vlog, ki jih ima. Glede na različne vloge posameznika v podjetju lahko konflikte razdelimo na konflikt vloge sporočitelja, konflikt med vlogami sporočiteljev, konflikt med samimi vlogami in konflikt med osebo in vlogo (Možina v Možina et al., 1994, str. 644). Konflikt vloge sporočitelja nastane, ko dobi oseba nejasna ali nasprotujoča si sporočila od nosilca vloge oziroma sporočitelja. Konflikt med vlogami sporočiteljev se pojavi, ko sporočila raznih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena. Kot primer lahko navedem konflikt, ki nastane v matrični organizacijski strukturi, kjer podrejeni dobiva navodila od dveh ravnateljev. Če eden zahteva eno, drugi drugo, ali pa če eden želi imeti nalogo opravljeno prej, drugi kasneje, lahko govorimo o nastanku konflikta. Konflikt med vlogami

24

nastane, ko posameznik opravlja različne vloge, ki se med seboj prepletajo. Kot primer lahko navedem managerja, ki si prizadeva biti dober manager v podjetju, obenem pa se trudi biti tudi dober oče. Tukaj lahko nastopi konflikt, saj bi moral po eni strani ostati v službi in reševati pomembno nalogo, po drugi strani pa je obljubil otroku, da pride pogledat njegov nastop. To uravnavanje različnih vlog v enovito celoto pa terja kar veliko domiselnosti in znanja. O konfliktu med osebo in vlogo pa govorimo, ko se pojavijo razlike med zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti ter njenimi potrebami, željami, stališči, vrednotami in sposobnostmi (Možina v Možina et al., 1994, str. 644-645). 2.4.3 Organizacijski konflikti Organizacijski konflikti torej nastajajo znotraj organizacije. Mednje uvrščamo interpersonalne ali medosebne konflikte in medskupinske konflikte. Šele pri interpersonalnih ali medosebnih konfliktih lahko govorimo o organizacijskih konfliktih. Kot sem že omenila, je najmanjša enota organizacije neko enovito razmerje, ki zagotavlja. To razmerje sestavljata vsaj dva posameznika. Medosebni konflikt pa se pojavi med dvema osebama zaradi različnega dojemanja vlog. Torej lahko trdim, da so medosebni konflikti prva vrsta organizacijskih konfliktov. Med medosebne konflikte uvrščamo tudi konflikte znotraj skupine oziroma, kot sem že na začetku tega podpoglavja v problematiki navedla, lahko ti dve vrsti konfliktov kar združimo. Posamezniki se namreč združujejo v skupine z namenom, da bi skupaj lažje dosegli zastavljeni cilj. Ker pa imajo posamezniki znotraj skupine različna prepričanja in mnenja, konflikti znotraj skupine niso redek pojav, kljub temu da posamezniki v skupini zasledujejo in se trudijo doseči enak cilj. Če je skupina znotraj podjetja neuspešna, se v njej hitro pojavijo konflikti o tem, kdo je kriv za ta neuspeh. Medosebni konflikt je v širšem smislu pojmovan kot nestrinjanje ali nezdružljivost s cilji, pravili, politiko, odločitvami in nesprejemljivo vedenje, ki mu sledijo jeza, nezaupanje, bojazen, užaljenost ali zavračanje. Medosebni odnosi so stalno prisotni in prežemajo vse delo in življenje posameznika. Izhajajo iz posameznika in so usmerjeni na druge. Ko posameznik sebe ocenjuje, primerja tudi druge in jih sodi. Jasno je, da nima vsak enakih meril in se zato mnenja posameznika do odnosov z drugimi razlikujejo, kar pa lahko vodi do nerazumevanja in konfliktov (Možina v Možina et al., 1994, str. 648, 653). Medosebni konflikti nastanejo, ko so temeljne značilnosti medosebnih odnosov neupoštevane s strani enega ali pa obeh posameznikov. V nadaljevanju bom iz temeljnih značilnosti medosebnih odnosov izpeljala najpogostejše vzroke za nastanek medosebnih konfliktov. Med najpogostejše vzroke za nastanek medosebnih konfliktov v organizaciji uvrščamo (Možina v Možina et al., 1994, str. 653-654):

• nepriznavanje različnosti. Značilnost medosebnih odnosov med ljudmi je priznavanje razlik, specifičnosti in drugačnosti med tistimi, ki so v takšnih odnosih. Če kateri izmed članov te različnosti ne priznava, nastajajo med posamezniki napetosti, ki pogosto vodijo v konflikt.

25

• nevzajemnost odnosov. Vzajemno, aktivno obojstranskost v odnosih dosežemo z dialogom, ki terja takšno aktivnost in prilagodljivost v odnosu. Če se obojestransko ne zanimamo za podrobnosti, če ne predlagamo in sprejemamo predloge enakopravno, lahko nastane med posamezniki konflikt.

• neomogočanje osebnega izražanja. Vsak posameznik v združbi ima pravico do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov, ima pravico do individualnosti. Če je v združbi ta pravica kršena, pa prihaja do medosebnih konfliktov.

• nesposobnost dajati in sprejemati povratne informacije. Ena izmed značilnosti medosebnega odnosa med posamezniki je možnost in sposobnost dajati in sprejemati povratne informacije. Brez povratnih informacij ni resničnega stika med ljudmi, zlasti ne pravega medsebojnega odnosa, kar lahko spet vodi v konfliktno stanje.

• nepriznavanje nasprotij. Pomembna značilnost medosebnih odnosov je priznavanje nasprotij ter njihovo realno reševanje. Če nasprotja v medosebnih odnosih niso upoštevana in se ne rešujejo pravilno, se lahko zelo hitro pojavijo nestrinjanja, ki vodijo v medosebni konflikt.

• dvostopenjska situacija. V združbi je zelo zaželeno, da tisto, kar posameznik pripoveduje, tudi misli in da se tako tudi vede. Če posameznik misli eno, dela pa drugo, to vzbudi pri drugih zmedo in občutek prevare. Zaradi teh občutkov in zmede med posamezniki pa pogosto prihaja do medosebnih konfliktov.

• vsiljevanje. Značilnost zdravih medosebnih odnosov je, da v njih ni nikakršnega vsiljevanja. Stvarnost je prikazana takšna, kot v resnici tudi je. Če posameznik nekomu vsiljuje svoje doživljanje, s katerim se drugi ne strinja, pa nastane med njima konflikt.

• nehotena ali nevrotična zloraba drugega. Z nehotenim oziroma nevrotičnim zlorabljanjem drugega je mišljena predvsem nekontrolirana uporaba drugega za reševanje lastnih notranjih konfliktnih situacij. Tako se vede posameznik, ki hoče nasilno dokazati drugemu, da je slaboten, nemočen in ničvreden, s tem pa seveda sproži medosebni konflikt med njima.

Druga vrsta organizacijskih konfliktov pa so medskupinski konflikti. Medskupinski konflikt najsplošnejše opredelimo kot način vedenja med skupinami, pri čemer se udeleženci identificirajo z eno skupino in zaznavajo, da utegne druga skupina blokirati doseganje ciljev ali pričakovanj njihove skupine (Potočan, 2005, str. 571). Medskupinski konflikti nastajajo zaradi različnih vzrokov, najpogostejše med njimi pa prikazujem v spodnji sliki.

Slika 8: Vzroki medskupinskih konfliktov

Vir: Možina v Možina et al., Management, 1994, str. 656.

26

Čeprav torej obstaja več vzrokov teh konfliktov, pa so najbolj pogosti vzroki naslednji (Možina v Možina et al., 1994, str. 655-657):

• razlike v ciljih. Podobne delovne skupine imajo lahko različne cilje, kar se utegne pokazati v nasprotovanjih, ki sprožijo konflikt. Kot primer lahko navedem dve skupini, ki delujeta vzajemno, s tem da ena ceni kakovost, druga pa količino. Cilja obeh skupin sta različna, kar ju avtomatsko vodi v konfliktno stanje.

• razlike v poteh. Skupini imata lahko enake cilje, vendar se razlikujeta v poti in sredstvih za njihovo doseganje. Kot primer lahko navedem zaposlene v proizvodnji in prodaji v nekem podjetju, ki se strinjajo, da je treba povečati dobiček, vendar bi to dosegli na drugačen način. Prodajno osebje meni, da bi dobiček lahko povečali s posebnimi storitvami, prilagojenimi posameznemu kupcu. Proizvodno osebje pa je mnenja, da bi za povečanje dobička morali znižati proizvodne stroške tako, da ne bi bilo potrebno prekinjati proizvodnje za posebne izdelke in bi proizvajali standardizirane izdelke. S tem se pojavi medskupinski konflikt.

• tekmovanje za vire. Razpoložljivi viri so redkokdaj v izobilju in so po večini omejeni. Če si jih ena skupina prisvoji več kot druga in gre to celo na škodo druge, nastane med njima konflikt.

• medsebojna odvisnost skupin. Delovne skupine znotraj organizacije so glede svoje dejavnosti med seboj odvisne. Največ usklajevanja ter možnosti nastajanja nasprotij in konfliktov je med skupinami, kjer je izložek ene skupine vložek druge skupine.

3 RAVNANJE Z ORGANIZACIJSKIMI KONFLIKTI 3.1 NAČINI REŠEVANJA ORGANIZACIJSKIH KONFLIKTOV Uspešnost reševanja konfliktov je tesno povezana z odnosom med udeleženci v konfliktu. Od stopnje zaskrbljenosti zase in za soudeleženca je odvisen pristop k reševanju konflikta. V nadaljevanju s sliko predstavljam načine reševanja organizacijskih konfliktov.

Slika 9: Načini reševanja organizacijskih konfliktov

Vir: Thomas, Conflict and Conflict Management, 1992, str. 266.

27

V literaturi zasledimo zlasti naslednje načine reševanja organizacijskih konfliktov, in sicer izogibanje, pospeševanje oziroma prevladovanje, prilagajanje, sklepanje kompromisov in reševanje problemov oziroma dogovarjanje. Slika jasno in na enostaven način prikazuje načine reševanja konfliktov, ki so v njej razporejeni glede na stopnje zaskrbljenosti za tuje poglede in potrebe (podane na ordinatni osi) ter stopnje zaskrbljenosti za svoje poglede in potrebe (podane na abscisni osi). Prav zaradi svoje jasnosti in enostavnosti sliko pogosto prevzemajo tudi naši avtorji, ki pa vedno ne navajajo njenega originalnega izvora. V nadaljevanju bom vsakega izmed navedenih načinov reševanja organizacijskih konfliktov nekoliko podrobneje opisala. 3.1.1 Izogibanje Kadar se pojavlja nizka zaskrbljenost zase in za soudeleženca v konfliktu, se poskuša posameznik konfliktu izogniti oziroma ostati zunaj njega. Ostati želi nevtralen (Lipičnik, 1996, str. 40). Če problem res obstaja, je takšno vedenje neproduktivno, ker s takšnih ravnanjem posamezniki ne bodo ničesar dosegli. Vendar je lahko v nekaterih situacijah ta način morda pravilen, in sicer, če so konflikti manjšega pomena in je škoda izgubljati čas za njihovo analizo in reševanje, če ni dovolj informacij, ki bi posamezniku omogočile učinkovito reševanje konfliktov ter v primeru, če posameznik nima ustrezne moči v primerjavi z drugimi (Možina v Možina et al., 1994, str. 649). 3.1.2 Pospeševanje oziroma prevladovanje Ob visoki zaskrbljenosti zase in nizki zaskrbljenosti za soudeleženca v konfliktu poskuša posameznik uveljaviti in vsiljevati svojo rešitev kot edino mogočo, pravimo, da pospešuje rešitev (Lipičnik, 1996, str. 40). Prevladovanje je težnja, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisilili druge, da pristanejo na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, udeleženo v konfliktu. V določenih organizacijskih situacijah pa bi bil ta način reševanja konfliktov primeren, in sicer v primeru, kadar okoliščine terjajo hitro akcijo in ni časa za razne predloge in želje, kadar je treba opraviti neprijetne naloge ter v primeru, kadar se mora koga zaščititi pred prevladovanjem druge osebe (Možina v Možina et al., 1994, str. 649-650). 3.1.3 Prilagajanje Ta način nastopi takrat, ko je posameznik močno zaskrbljen za drugega in nič zase. Gre za načrtno zanemarjanje pomena zadovoljevanja osebnih potreb in ciljev ter za poudarjanje zadovoljevanja skupnih potreb, interesov in ciljev. Če ta način zadovoljuje le čustvene potrebe zaposlenih, je neučinkovit, ker zanemarja izvirne vzroke konflikta. S tem načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, vendar ostaja pravi problem nedotaknjen in se bo prej ali slej pokazal. Prilagajanje pa je lahko dober način reševanja konfliktov v primeru, če so zaposleni zapleteni v potencialno močan čustveni konflikt, ki ga je treba ublažiti, če v skupini dalj časa prevladujejo ostra nasprotja ter v primeru, če so problemi resnično osebni in niso povezani z delom (Možina v Možina et al., 1994, str. 649).

28

3.1.4 Sklepanje kompromisov Če je posameznik nekoliko zaskrbljen zase in za soudeležence v konfliktu, je pripravljen sklepati kompromise, da bi se konfliktom izognil (Lipičnik, 1996, str. 40). Pomeni težnjo posameznikov, da bi žrtvovali nekaj interesov in dosegli dogovor. Kompromis je uravnovešena situacija med usmerjenostjo k lastnim potrebam in usmerjenostjo k potrebam drugih. Večina avtorjev meni, da je to ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah. Ta način reševanja konfliktov je primeren, kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo, kadar ni možno doseči kaj več od tega ter v primeru, kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani (Možina v Možina et al., 1994, str. 650). 3.1.5 Reševanje problemov oziroma dogovarjanje Kadar je posameznik močno zaskrbljen zase in za soudeležence v konfliktu, je pripravljen konflikte reševati po principu reševanja problemov. Ta princip je najbolj civilizirana oblika reševanja konfliktov in vodi do dokončne rešitve (Lipičnik, 1996, str. 41). Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnemu iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je predvsem medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. Z dogovarjanjem posamezniki odkrito obravnavajo konflikte, jih analizirajo in skušajo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt (Možina v Možina et al., 1994, str. 650). Način reševanja problemov oziroma dogovarjanja je še posebno primeren, kadar imajo vpletene strani enega ali več skupnih ciljev in se ne strinjajo samo glede različnih poti in sredstev, kadar dogovor vodi k najboljši splošni rešitvi za kak konflikt ter v primeru, kadar se je treba najbolje odločiti na osnovi razpoložljivih informacij, morda tudi s pomočjo zunanjega strokovnjaka za reševanje konfliktov (Možina v Možina et al., 1994, str. 651). Torej lahko rečemo, da je dogovarjanje najboljši način za reševanje konfliktov. Dolgoročno gledano namreč prinaša koristi tako organizaciji kot njenim članom (Thomas, 1992, str. 268). Znotraj načina reševanja problemov oziroma dogovarjanja pa lahko konflikte rešujemo še na več načinov. Najpogostejša med njimi sta pogajanje in arbitraža. Nekateri avtorji uvrščajo med te načine reševanja konfliktov tudi dominacijo, vendar je sama nisem uvrstila, saj to dejansko ni konstruktiven način reševanja sporov v organizaciji. Pri dominaciji gre namreč za to, da posamezniki oziroma nadrejeni rešujejo konflikte z nasiljem, saj so le-ti nosilci oblasti glede na podrejene. To pa v bistvu ne spada pod civilizirane oblike reševanja konfliktov. Zaradi tega dominacije ne bom obravnavala kot učinkovit način reševanja konfliktov in bom v nadaljevanju nekoliko podrobneje opisala samo pogajanja in arbitražo. Pogajanja kot oblika reševanja konfliktov se uporabljajo, kadar sta stranki približno enako močni, trajno soodvisni, konflikt pa je za obe dražji kot sporazum. To je oblika, ko obe stranki združuje toliko skupnega, da nobene ni mogoče izločiti brez opazne škode za drugo stran. Ker pa so viri omejeni, je popolna zadovoljitev interesov obeh nemogoča. Dobra pogajanja se po

29

navadi končajo s kompromisom, ki je relativno ugodna rešitev, s katero obe stranki nekaj pridobita (Kavčič, 1992, str. 16). Na splošno lahko rečemo, da so pogajanja proces reševanja konflikta med dvema strankama, v katerem sta obe pripravljeni spremeniti svoje začetne zahteve z namenom doseganja skupne sprejemljive rešitve. Učinkovito in uspešno izvajanje pogajanj sodi med najbolj pomembne temeljne zmožnosti vsake organizacije. Ljudje oblikujemo organizacije in delujemo v njih, ker vsak zase zmore le malo, v skupnem delovanju pa mnogo. Skupno delovanje temelji na vodenju, vodenje pa na usklajevanju in usmerjanju interesov posameznikov, skupin in organizacij. Ti interesi pa temeljijo na različnih potrebah in vrednotah ljudi. Tako nastajajo nasprotja, ki jih skušamo obvladovati s pogajanji (Čebular, 2008). Pri arbitraži pa se stranki sporazumeta za vključitev tretje strani v razreševanje konflikta. Gre za izhod v sili, vendar pa je veliko boljši kot pa pozicija, v kateri sta se stranki znašli. Posebna oblika arbitraže pa je tako imenovana nihajna arbitraža. Tukaj stranki predlagata rešitev sami, arbitraža pa sprejme predlog ene ali druge v celoti. Smisel tega pa je, da stranki vseeno pripravita bolj sprejemljivi rešitvi, da se sami odpovesta ekstremom (Kavčič, 1992, str. 14). Arbitražo bi lahko nekoliko bolj strokovno opredelili kot zasebno, neuradno in sporazumno metodo za reševanje sporov, po kateri se pogodbene stranke strinjajo, da bodo spore predložile eni ali več nepristranskim osebam, ki bodo razsodile in konflikt rešile s končno in obvezujočo odločbo (Stanič, str. 66). 3.1.6 Strateški vidik reševanja konfliktov v organizaciji Kot smo lahko opazili, ločimo več pristopov oziroma načinov soočanja s konflikti v organizaciji in njihovega razreševanja. Nobeden od omenjenih načinov pa ni napačen. Spretni člani organizacije so namreč sposobni izbrati primeren način reševanja konfliktov v primernem času (Cloke & Goldsmith, 2000, str. 40). Kateri način reševanja konfliktov bomo izbrali, pa je odvisno od tega, kako pomemben je naš osebni cilj in kako pomemben je odnos, in sicer (Možina, 2000, str. 7-8):

• Kadar ni pomemben niti cilj niti odnos, je najbolje, da se umaknemo. • Kadar je cilj zelo pomemben, odnos pa ne, poskusimo nasprotnika prepričati. • Kadar je zelo pomemben odnos, cilj pa ne, poskušamo spor zgladiti. • Kadar sta cilj in odnos zmerno pomembna in kaže, da nihče ne bo mogel doseči

želenega, je koristen kompromis. • Kadar sta zelo pomembna tako cilj kot odnos, je najustreznejše dogovarjanje.

Raziskave so pokazale, da je učinkovitost in neučinkovitost posameznih metod reševanja konfliktov različna. V podjetjih, ki so bila vključena v raziskavo, so ocenjevali, koliko je določen način reševanja organizacijskih konfliktov uspešen oziroma neuspešen ter kateri način posledično pripelje do najbolj učinkovite rešitve konflikta in kateri do učinkovite rešitve konflikta sploh ne pripelje. Raziskavo na kratko prikazuje spodnja slika, kjer je v odstotkih podano, koliko je določen način reševanja organizacijskih konfliktov uspešen ali pa neuspešen.

30

Slika 10: Uspešnost različnih načinov premagovanja konflikta

Vir: Možina, Participativno reševanje konfliktov v organizaciji, 2000, str. 6.

Raziskava je potrdila trditev, da je sodelovalni način oziroma dogovarjanje najučinkovitejši način za reševanje organizacijskih konfliktov (59%), saj je najbolj civilizirana oblika reševanja konfliktov in po navadi vodi do dokončne rešitve. Prevladovanje pa je očitno najmanj učinkovit način reševanja konfliktov (79%), saj gre za to, da z uporabo moči druge prisilimo, da pristanejo na ponujeno rešitev. Iz tega bi lahko sklepali na to, da v podjetju, kjer med člani prevladuje pri reševanju konflikta prevladovanje, težko pridejo do uspešne rešitve (Možina, 2000, str. 6). 3.2 METODE RAVNANJA OB KONFLIKTIH IN MOŽNI IZHODI IZ NJIH 3.2.1 Metode za reševanje organizacijskih konfliktov Viri nastajanja konfliktov so različni. Lahko izvirajo od ene same osebe, ker ni zadovoljna s svojim položajem, lahko nastanejo med osebami, ker imajo posamezniki različne potrebe, lahko pa nastanejo tudi med skupinami zaradi slabega sodelovanja (Možina v Možina et al., 1994, str. 657). Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju organizacijskih konfliktov, delimo na primerne in neprimerne. Od metode pa je nato odvisno, ali bodo posledice reševanja konfliktov pozitivne ali negativne. V nadaljevanju v sliki prikazujem metode reševanja organizacijskih konfliktov.

Slika 11: Metode reševanja organizacijskih konfliktov

Vir: Možina v Možina et al., Management, 1994, str. 657.

Kot pozitivne posledice konflikta lahko navedem dobro izkoriščene vire, večjo motiviranost, produktivno vedenje in sprotno reševanje konfliktov. Kot negativne pa neuporabnost obstoječih virov, brez novih znanj in izkušenj, nezadovoljstvo ter dolgotrajne konflikte, ki se poglabljajo (Možina v Možina et al., 1994, str. 657).

31

Glede na naravo in način spreminjanja konfliktnih situacij razvrščamo metode reševanja konfliktov v tri skupine, in sicer (Možina v Možina et al., 1994, str. 658):

• metode pomirjanja. Te metode nastalo konfliktno situacijo ublažijo. Sem spadajo pozivi, nasveti, posredovanje, kompromisi ter včasih tudi blage grožnje in opomini.

• metode sodelovanja. Te metode na tak ali drugačen način konflikt rešijo. Teh metod je največ in se uporabljajo zelo pogosto. To so razgovori, sestanki, izmenjava mnenj, pogajanja, primeri iz prakse, igranje vlog ter programi razvoja.

• metode preoblikovanja. Te metode delno ali v celoti spremenijo stanje. Sem spadajo na primer delitev skupine, oblikovanje skupine, uvajanje novih delovnih postopkov in načinov odločanja, arbitraža ter zamenjava članov oziroma vodje.

3.2.2 Situacijski model konfliktov Situacijski model konfliktov pomaga managerjem in zaposlenim zaznavati konfliktne situacije v organizaciji. Predpostavka modela je, da se morajo managerji lotevati reševanja konfliktov različno. Model sestavljata dve spremenljivki, in sicer nasprotovalna in povezovalna. Ti dve spremenljivki identificirata štiri osnovne konfliktne situacije. Nasprotovalna spremenljivka opisuje stopnjo, za katero posamezniki in skupine v konfliktu menijo, da so njihovi cilji različni in nezdružljivi. Povezovalna spremenljivka pa se nanaša na stopnjo, do katere so cilji posameznikov in skupin v konfliktu zaznani kot združljivi oziroma enaki (Možina v Možina et al., 1994, str. 645-646). Za lažjo predstavo situacijski model konfliktov predstavljam s sliko.

Slika 12: Situacijski model konfliktov

Vir: Možina v Možina et al., Management, 1994, str. 646.

S pomočjo opredeljevanja nasprotovalne in povezovalne spremenljivke dobimo štiri situacije konfliktnih razmerij, in sicer situacijo dobiti–izgubiti, mešano konfliktno situacijo, sodelovalno situacijo in majhno med seboj odvisno situacijo. V nadaljevanju bom le-te podrobno predstavila. Konfliktna situacija dobiti–izgubiti se pojavi, kjer se srečata nasprotujoči si stopnji obeh spremenljivk, to je veliko nasprotovanje in majhno povezovanje. V tem primeru imata obe strani več nasprotujočih si kakor skupnih ciljev. Kot primer lahko navedem podjetje, v katerem nekdo za svoje delo zahteva večje plačilo, kakor ga dobijo za enako delo drugi. Posamezniki in

32

organizacije skušajo do kraja zmanjševati in ublažiti takšne situacije, saj povzročajo negativne učinke pri delu in stališčih zaposlenih (Možina v Možina et al., 1994, str. 646-647). Pri mešani konfliktni situaciji je razmerje med spremenljivkama zelo nasprotovalno in zelo povezovalno. Mešana konfliktna situacija predstavlja situacijo, v kateri je veliko nasprotujočih si in povezovalnih ciljev. Tipični primer za to situacijo je razmerje med sindikati in upravo. Sindikati se borijo za večje plače, uprava pa za čim večji dobiček. Cilji enih in drugih so različni, vendar obstaja tudi veliko skupnih ciljev, ki jih povezujejo, na primer večja produktivnost in boljša kvaliteta. Povezovalni vidiki pogosto vključujejo skupno odločanje, medsebojne interakcije in medsebojno pomoč (Možina v Možina et al., 1994, str. 647). V sodelovalni situaciji je več skupnih kakor nasprotujočih si ciljev pa tudi akcije posameznikov in organizacije imajo pozitivni učinek na druge. Ker so cilji združljivi in se velikokrat med seboj podpirajo, doseganje enih pomaga dosegati tudi druge. Konflikti niso močni in niti niso dolgotrajni. V primeru nastanka konfliktov le-ti izvirajo predvsem iz medosebnih težav, koordinacije in nejasnosti pri delu. Sodelovalnih situacij je v bistvu po številu največ, saj so želene situacije v organizaciji (Možina v Možina et al., 1994, str. 647). Majhna medsebojna odvisna situacija nastane, če obstaja majhno nasprotovanje in majhno povezovanje med posamezniki in organizacijami. Obe strani imata malo nasprotovalnih in malo povezovalnih ciljev. V njej ni konfliktnih dogodkov, če se pojavijo, pa niso izraziti. Posamezniki in skupine pravzaprav sploh nimajo razloga, da bi bili skupaj, ker ne sodelujejo (Možina v Možina et al., 1994, str. 647). 3.2.3 Možni izhodi iz organizacijskih konfliktov Ravnanje s konfliktom bistveno vpliva na njegovo rešitev ter na realizacijo ali uporabnost rešitve. Poznamo tri glavne metode ravnanja ob konfliktih, in sicer (Brajša, 1994, str. 261-262):

• »jaz dobivam, ti pa izgubljaš«. Po tej metodi ustreza rešitev konflikta meni, ne pa tudi mojemu sodelavcu. To je rešitev mojega in ne skupinskega konflikta. Lahko rečem, da gre za enostransko rešitev. Sodelavec te rešitve ne sprejema, njeno uresničitev pa bo sabotiral. V takem ravnanju s konflikti prevladuje neenak družbeni odnos, saj imamo zmagovalca in poraženca. Temu pravimo enostransko in avtoritativno odločanje vodje, ki dominira.

• »ti dobivaš, jaz pa izgubljam«. Ta metoda omogoča rešitev sodelavcu, nam pa pušča jezo. Sodelavec dobiva, mi pa izgubljamo, on je zadovoljen, mi se jezimo. To je njegova rešitev konflikta in ne naša in zaradi tega ne želimo sodelovati pri njeni uresničitvi. Mi smo tukaj poraženec, sodelavec pa zmagovalec. To imenujemo popustljivo vodenje drugega. Prevladuje namreč odločanje sodelavca in ne vodje. Mi se pa v bistvu drugemu podrejamo.

• »vsi dobivajo«. Ta metoda pa omogoča obojestransko zadovoljstvo z rešitvijo problema. Obe strani dobivata in nobena ne izgublja, torej poraženca ni. Obe strani sodelujeta pri uresničitvi rešitve konflikta in na nobeni strani ni jeze.

33

Metodi »jaz dobivam, ti pa izgubljaš« in »ti dobivaš, jaz pa izgubljam« bi lahko skupaj poimenovali »zmaga–poraz«. Rezultat takega ravnanja s konflikti izziva med sodelavci vedno večje sovraštvo, vedno manjšo verjetnost kompromisa in prenehanje nadaljnjega iskanja rešitve. Člani skupine imajo na voljo dve izbiri, ali se prilagoditi in biti zvest skupini ali pa jo zapustiti (Brajša, 1994, str. 262). Imamo torej tri izhode iz konfliktnega položaja, in sicer »eden dobiva, drugi izgublja« (zmaga–poraz rešitev), »oba izgubljata« (poraz–poraz rešitev) ter »oba dobivata« (zmaga–zmaga rešitev). Lahko rečemo, da je dobro samo tisto ravnanje, ki pripelje do tretje rešitve. Izhod »oba dobivata« lahko v podjetju poimenujemo »podjetje dobiva«, ker oba v tem primeru pomeni podjetje. Torej lahko izhode iz vseh konfliktov v podjetju razdelimo na samo dve rešitvi konflikta, in sicer »podjetje izgublja« in »podjetje dobiva« (Brajša, 1994, str. 266-267). Kot je že iz samega poimenovanja jasno, je najugodnejša metoda ravnanja ob konfliktih »podjetje dobiva«. 3.3 PROCES REŠEVANJA ORGANIZACIJSKIH KONFLIKTOV V konfliktnem procesu lahko zasledimo več stopenj. Na prvi stopnji se pojavi frustracija ene strani zaradi vedenja druge, bodisi zaradi odklanjanja zahtev bodisi zaradi neujemanja ali napada. Drugo stopnjo imenujemo konceptualizacija same narave konflikta. To je subjektiven proces, ki nato vpliva na nadaljnje ravnanje ob konfliktu. Tretja stopnja je vedenje med ravnanjem s konfliktom. Tukaj je mišljeno predvsem sodelovanje ali nesodelovanje, asertivnost in neasertivnost. Četrta stopnja je interakcija. Tukaj gre predvsem za medsebojno zaupanje ali nezaupanje. Peta stopnja v konfliktnem procesu so posledice. Gre za uspešno ali neuspešno reševanje konfliktov, še posebej zaradi čustvenih ostankov, kot so povečane ali zmanjšane frustracije, sovraštvo in nezaupanje (Brajša, 1994, str. 271-272). V literaturi zasledimo različne korake v procesu reševanja konfliktov. Splošni model reševanja organizacijskih konfliktov pa poteka v naslednjih fazah, in sicer faza prikritega konflikta, faza spoznanja oziroma prepoznavanja konflikta, faza dejanskega oziroma odprtega konflikta, faza reševanja konflikta, faza kontrole nad izbrano metodo reševanja konflikta in pa faza konsolidacije. V fazi prikritega konflikta lahko opazimo, da že obstajajo temeljni pogoji za njegov nastanek, vendar konflikt še ni viden in ga zato udeleženci še ne prepoznavajo. Dobro pa je, da konflikt opazimo, preden le-ta začne širiti negativne vplive znotraj organizacije. Hitreje ko konflikt opazimo, toliko lažje ga bomo razrešili. Za učinkovito reševanje konfliktov je torej bistveno njihovo zgodnje odkrivanje, ko so ti še neizraziti (Potočan, 2005, str. 571). Kot navaja Hleb v svojem članku (Hleb, 2001), pa moramo konflikte sprejeti kot življenjsko dejstvo, naučiti se jih moramo zaznavati, opaziti in definirati. V fazi spoznanja oziroma prepoznavanja konflikta udeleženci prepoznajo konfliktno situacijo in vzroke za njen nastanek. Tukaj poteka identifikacija konflikta, in sicer ugotavljamo,

34

kdo so udeleženci konflikta, bistvo konflikta ter samo pomembnost konfliktne situacije za udeležence in za podjetje kot celoto (Potočan, 2005, str. 571). Določena morata biti tudi intenziteta in sam objekt konflikta ter njegovo trajanje (Hleb, 2001). Pomeni torej neposredno izražanje, kako in v čem vidimo problem. To storimo takrat, kadar imamo na voljo dovolj časa in pri tem odkrito izrazimo svoje videnje spornih točk. Poskušamo pa tudi razumeti poglede drugih udeležencev v konfliktu (Vrčko, 2004, str. 20). V fazi dejanskega oziroma odprtega konflikta pa že poteka odkrit in jasno viden spopad med udeleženci. Vedenje udeležencev jasno kaže na obstoj konflikta tudi v odnosih med njimi in v odnosu do okolja. Prej ko opazimo konflikt in prej ko se aktivirajo protiukrepi in ga začnemo reševati, večja je verjetnost doseganja boljših rezultatov oziroma rešitev konflikta (Potočan, 2005, str. 571). Da bi nato v naslednji fazi konflikt lažje rešili, se moramo na tem mestu vprašati, v čem so pogledi udeležencev enaki ter kje so neskladja v njih (Vrčko, 2004, str. 23). V fazi reševanja konflikta se konflikt tudi reši. To vodi v ustreznejše prihodnje sodelovanje. Spopad se umiri in ustavi, kar pa lahko spet vodi v nastanek novih konfliktov. V tej fazi izberemo eno izmed možnih metod oziroma načinov reševanja konfliktov, pač odvisno od konfliktne situacije (Potočan, 2005, str. 571). Pri izbiri metode pa je priporočljivo, da je le-ta sprejemljiva za obe strani v konfliktu (Vrčko, 2004, str. 25). Sledi faza kontrole nad izbrano metodo reševanja konflikta. Po preteku določenega časovnega obdobja je potrebno izvesti kontrolo nad izbrano metodo reševanja konflikta z namenom identifikacije ustreznosti uporabe izbrane metode (Potočan, 2005, str. 571). Na tem mestu ocenimo, ali je bil konflikt zadovoljivo rešen ali pa so potrebne še kakšne spremembe (Vrčko, 2004, str. 25). Kot zadnja pa sledi še faza konsolidacije. Ko se soočimo s konfliktom in gre ta h koncu, je vedno potrebno upoštevati možnost njegovega ponovnega nastanka. Z namenom odprave tovrstne opcije je potrebno ustvariti kooperativno atmosfero in izvajati periodične kontrole z namenom pridobitve informacij, predvsem tistih, ki so relevantne za reševanje samega konflikta (Potočan, 2005, str. 571). Ker so konflikti tudi psihološka tema, moramo podati razumevanje konflikta in sam proces njegovega reševanja tudi s tega vidika. Kadar se člani znotraj podjetja znajdejo v konfliktih, se običajno bolj zavedajo tega, česar si ne želijo, kot tega, kar si želijo. Odzovejo se intuitivno, saj večinoma ne izbirajo načina, kako se odzivati. Poznamo več načinov za lažje reševanje konfliktov, eden izmed njih, poznan predvsem v psihologiji, pa je tako imenovano krožno potovanje konflikta. Ta način je učinkovit ravno zato, ker nas nauči, kako moramo biti počasni, da bomo lahko kasneje hiteli (Anderson, 2007, str. 26). Krožno potovanje konflikta je sestavljeno iz štirih korakov, in sicer najprej v prvem koraku ugotavljamo svoje lastne glavne potrebe, nato spoznavamo glavne potrebe drugega, sledi posluh za drugega in pa predlaganje rešitev za lastne glavne potrebe in potrebe drugega. V nadaljevanju je s sliko prikazujem krožno potovanje konflikta, ki mu sledi bolj podroben opis posameznih korakov v tem procesu.

35

Slika 13: Krožno potovanje konflikta

Vir: Anderson, Učinkovito reševanje konfliktov, 2007, str. 30.

Kot sem že omenila in je tudi s slike razvidno, obstajajo štirje koraki za lažje soočanje in reševanje konfliktov v organizaciji znotraj krožnega potovanja konflikta, in sicer (Anderson, 2007, str. 26-29):

1. korak: Soočite se z resnico. Posamezniki se po navadi obdajo z zidom, ki je sistem, ki začne delovati, kadar koli čutijo, da jih drugi na takšen ali drugačen način ogrožajo. Ko to posameznik začuti, iz njega izbruhnejo kar najbolj negativni odzivi. V takšnih trenutkih je najbolje upočasniti proces in si priti na jasno, kaj si sploh želimo in kaj je za nas bistvo. Če se bomo zavedali, kaj je za nas bistveno, bomo pripravljeni na pogovor in se bomo zato lažje znašli v konfliktni situaciji. Na ta način bomo tudi bolj odprti za potrebe drugega ter bolj prilagodljivi.

2. korak: Stopite drug drugemu naproti. Na tej stopnji se je potrebno vprašati, kaj drugi najbolj potrebuje in kaj je zanj najpomembnejše. To je še posebej pomembno v primeru, če se drugi dejansko svoje potrebe ne zaveda. Vsak ima pač svoje mnenje o tem, kaj pomenijo določene besede in dejanja, pa čeprav se teh domnev lahko niti ne zaveda. Dva lahko storita ali rečeta isto, vendar imata povsem različne namene, lahko pa naredita ali izrečeta nekaj povsem različnega, pa imata isti namen.

3. korak: Pozorno prisluhnite drugi strani. Na tej stopnji je zelo pomembno, da prisluhnemo drugi strani. Pogosto je najbolj odločilen trenutek v konfliktu, kadar dejanja posameznika lahko zanetijo izbruh konflikta ali pa doprinesejo, da se ta ohladi. Poskušamo se vživeti v drugega, da lažje spoznamo, kaj si misli. Pri tem pa ne smemo dovoliti, da bi nas naša čustva ovirala, saj večina prvotnih namenov, da bi zgladili spor, ne deluje prav zaradi negativnih čustev, ki jih gojimo do drugih v konfliktu.

4. korak: Dokažite, da ste pravični. Kadar posameznik predlaga rešitev, mora dokazovati svojo pravičnost tako, da prisluhne drugemu. Potem pa mu z njegovimi besedami pojasni, kaj bi lahko pridobil z ustrezno rešitvijo konflikta. Pojasniti mu je potrebno tudi prednosti, ki jih ima takšna rešitev za obe strani. S tem posamezniku pokaže, da je spoštljiv. Posamezniki se najpogosteje pritožujejo nad svojim mestom v združbi zaradi tega, ker nimajo občutka, da jih drugi poslušajo, ne čutijo, da bi jih spoštovali, mislijo, da skušajo drugi z njimi manipulirati ali jih nadzorovati ter imajo občutek, da nimajo vpliva na odločitve, ki se tičejo njihovega dela. S tem se krog zaključi in tako ponovno preidemo v prvi korak, ko se je potrebno soočiti z resnico.

36

3.4 PREMAGOVANJE ORGANIZACIJSKIH KONFLIKTOV V PODJETJU 3.4.1 Reševanje konfliktov in različnost podjetij Glede na reševanje konfliktov v podjetjih ločimo različne tipe podjetij, in sicer, kot navaja Brajša (Brajša, 1994, str. 273-274), so ta podjetja naslednja:

• tekmovalno podjetje. V tem podjetju prevladujejo potrebe sodelavcev nad potrebami podjetja. Sodelavci sledijo svojim ciljem in zadovoljujejo predvsem svoje potrebe, saj v podjetju vidijo sredstvo za svoje napredovanje. Podjetje podrejajo sebi in svojim potrebam. Med sodelavci prevladujejo predvsem rivalstvo, konkurenca in nezaupanje.

• izogibajoče se podjetje. V tem podjetju prevladuje ozračje medsebojnega izogibanja tako med sodelavci kot med njimi in podjetjem. Izogibajo se kakršnikoli konfrontaciji, saj je konflikt nezaželen. Člani problemov ne vidijo, sodelovanju se izogibajo in vse prepuščajo lastnemu toku, saj je bistveno ohraniti mir in harmonijo.

• prilagajajoče se podjetje. Tu je vse podrejeno medsebojnemu prilagajanju. Vsi v podjetju popuščajo ter lastne potrebe in želje podrejajo potrebam sodelavcev oziroma podjetju. Vsi poudarjajo podjetje, nihče pa sebe, saj svoje potrebe in želje tlačijo v korist ciljev podjetja.

• kompromisno podjetje. V tem podjetju je vse zasnovano na medsebojnih kompromisih. Prevladuje načelo »malo meni, malo tebi«, tako da delno zadovoljuje lastne potrebe, delno pa potrebe podjetja, saj vsi merijo in delijo.

• sodelovalno podjetje. Tukaj pa prihaja do vzajemnega in iskrenega odnosa med sodelavci ter med sodelavci in podjetjem. Člani obojestransko skrbijo za cilje, potrebe in želje obeh strani. Sodelavci ne uresničujejo svojih potreb na račun podjetja in podjetje jih ne izkorišča. Cilji in potrebe podjetja ter sodelavcev se stikajo, zato je napredovanje podjetja povezano z napredovanjem sodelavcev in s tem prihaja do pozitivne identifikacije med sodelavci in podjetjem. Ta tip podjetja je najbolj primeren za konstruktivno reševanje konfliktov.

Na tem mestu lahko navedem tudi predpostavke za uspešno premagovanje konfliktov, kot jih navaja Brajša (Brajša, 1994, str. 269). Za uspešno premagovanje konflikta je potrebno medsebojno aktivno poslušanje, dajanje in sprejemanje odkritih in iskrenih sporočil, obojestransko spoštovanje potreb sodelavcev ter medsebojno zaupanje. Potrebna je tudi obojestranska pripravljenost sprejemanja novih informacij, vztrajnost in odločnost. Obe strani se morata pri premagovanju konfliktov izogibati ravnanju »zmaga–poraz« ter sprejeti pošteno konfrontacijo. Za reševanje konfliktov je tudi zelo pomembno uporabljati sporočila »jaz«, saj preprečujejo zapiranje in odtujevanje, spodbujajo pa medsebojno samoodkrivanje. Pri reševanju konfliktov pa se lahko zgodi, da zadenemo ob razne ovire, ki nam preprečujejo učinkovito rešitev konflikta. Najpogostejše ovire, ki nastanejo pri reševanju konflikta v podjetju, so naslednje (Tjosvold, 1992, str. 118-120):

• izogibanje konfliktu: zaposleni imajo pogosto veliko razlogov za izogibanje soočenju njihovih frustracij in različnosti. Ker ta različnost sproža napetosti v organizaciji, se

37

zaposleni zato temu izogibajo in s tem se izogibajo tudi konfliktom. S tem početjem pa se ne bodo mogli soočati s konfliktom in ga konstruktivno rešiti.

• borba za zmago: ko so zaposleni v konfliktni situaciji, so po navadi njihovi bistveni cilji in potrebe v nasprotju. Tako domnevajo konflikt kot neko tekmovanje in odlašajo z njegovim reševanjem ali pa se borijo za zmago v njem. Tukaj vsekakor o učinkovitem reševanju konflikta ne moremo govoriti.

• togost: mnogo zaposlenih je pri reševanju konflikta togih oziroma nepopustljivih. Čutijo, da morajo biti v vsakem konfliktu napadalni ali pa da morajo konflikt kar se da hitro zadušiti. Za učinkovito reševanje konfliktov pa je v združbi zaželeno, da so posamezniki kar se da fleksibilni in prilagodljivi.

• pomanjkanje razprav o konfliktih: na nižjih stopnjah konflikta zaposleni ne čutijo potrebe po preiskovanju in spodbujanju oziroma soočanju njihovih stališč. Ko pa se konflikt razvije na višje stopnje in povzroča med zaposlenimi jezo, postanejo posamezniki prestrašeni in se čutijo premagani s strani konflikta, zato prekinejo sodelovanje drug z drugim. Če se torej o konfliktu ne razpravlja že v samem začetku, se bo ta kasneje le še poglobil in ga bomo veliko težje konstruktivno rešili.

3.4.2 Načela, smernice in sposobnosti za reševanje organizacijskih konfliktov Konflikti v organizaciji so torej neizogiben pojav, s katerim se je potrebno soočiti. Pri tem nam lahko pomagajo različna orodja in metode oziroma neki ustaljeni načini reševanja konfliktov. Kot pomembno vodilo pa so nam lahko v oporo tudi načela reševanja konfliktov. Avtorji priporočajo naslednja načela pri reševanju konfliktov, in sicer (Lipičnik, 1996, str. 41-42):

1. Definiranje problema kot cilja in ne kot potrebe za reševanje. 2. Ko je problem odkrit, je treba poiskati rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani. 3. Usmerjanje pozornosti na problem, ne pa na osebne probleme ali na drugo stran. 4. Utrjevanje zaupanja s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij. 5. Med komuniciranjem izražanje naklonjenosti, vživitev v sogovornika, poslušanje ter

zmanjševanje morebitne nejevolje in groženj. Glede na načine in metode za ravnanje s konflikti lahko izoblikujemo smernice za njihovo razreševanje. Temeljne smernice za razreševanje konfliktov so (Iršič, 2005, str. 16-28):

• zavezništvo. Ena izmed najpomembnejših smernic za uspešno razreševanje konfliktov je prav gotovo zavezništvo. Zavezništvo pomeni, da kljub konfliktu ohranimo skrb za dobrobit drugega. Skušamo poraziti konflikt in ne druge strani.

• upoštevanje različnosti. Pogosto do neželenih izidov konflikta prihaja, ker neupravičeno predpostavljamo usklajenost. Zavedati se je treba, da je vsak posameznik enkraten in kljub temu da smo si v marsičem podobni, se v mnogih stvareh razlikujemo.

• prevzemanje odgovornosti. Ko pridemo v konfliktno situacijo, pogosto krivimo drug drugega. Sami delamo najbolje, kot znamo in si mislimo, da pač drugi ni pripravljen konstruktivno delovati. Težava je v tem, da tudi drugi enako mislijo za nas in potem skušamo drug drugemu dokazati krivdo. S tem pa konflikt le poglabljamo.

38

• ohranjanje komunikacije in pomirjanje. Pogost izid konflikta je prekinitev komunikacije, ki lahko traja dalj časa. V tem času je vsak pri sebi prepričan, da ima prav in da se mu dogaja krivica ter se jezi na drugega. Če namreč prekinemo komunikacijo, vidimo sebe kot žrtev, drugega pa kot storilca. Za uspešno iskanje rešitve konflikta je torej pomembno, da komunikacije ne prekinemo in, če je le mogoče, vzdržimo.

• stabilizacija interakcije. Za konfliktno interakcijo je značilno, da pogosto ubere svojo pot. Stabilizacija pa pomeni zmanjšanje hitrosti odzivanja oziroma reagiranja in preverjanje dogajanja z namenom, da bi kasneje lažje prišli do zadovoljive rešitve konflikta.

• poročanje namesto vplivanja. Vsako sporočilo vsebuje izrazno in vplivno komponento. To je tisto, kar sporočamo o sebi in tisto, kar želimo doseči pri drugemu. Napetost konflikta pogosto prinese nekakšno zaskrbljenost in otopelost za drugega.

• razdelitev konflikta na manjše dele. Najprej je potrebno prepoznati konflikte ali neusklajenosti, ki se pojavijo, šele nato pa potem reševati posamezne konflikte in ne vseh hkrati. Če bomo hoteli rešiti vse naenkrat, namreč po vsej verjetnosti ne bomo rešili ničesar.

• odkrivanje disfunkcionalnih vzorcev. Vsak se odziva na vedenje drugega samodejno, prepričan pa je, da je drugi povzročil njegov odziv. Kljub takemu prepričanju pa je seveda vsak odgovoren za svoje vedenje in svoje odzive. Kadar obe strani na to pozabita, se njuno vedenje sestavi v destruktivno interakcijo.

Za učinkovito in uspešno reševanje konfliktov moramo skozi določene korake razreševanja konfliktov, o katerih pa sem že govorila. Za reševanje konfliktov obstajajo določene smernice, ki jih je koristno upoštevati. Jemljemo jih lahko kot neke nasvete, kako čim lažje do konstruktivnega načina reševanja konfliktov. Poleg že omenjenih smernic sem v tuji literaturi zasledila še ostale usmeritve v procesu učinkovitega reševanja konfliktov. Te so predvsem:

• zavedati se je potrebno, da so nekateri konflikti v organizaciji neizbežni. Ko med seboj sodelujejo posamezniki z različnimi potrebami in željami, pogosto prihaja do nasprotij med njimi. Nasprotja pa vodijo v konflikte. Zavedati se torej moramo, da konflikt ne pomeni konca sveta, ampak ga lahko smatramo kot zanimiv in poučen organizacijski proces.

• s konflikti se soočimo raje prej kot potem. Konflikte je potrebno reševati, še preden se razvijejo in preidejo v višje stopnje, saj jih bomo tako lažje rešili. Ko konflikt preseže normalno konfliktno situacijo, bomo le s težavo zanj poiskali neko konstruktivno rešitev.

• prijazno vprašamo. Če je nekdo povedal nekaj, kar nam ni jasno in ne razumemo, kaj je s tem želel povedati, ga enostavno to vprašamo. Ljudje si po navadi zamišljamo, da drugi namenoma tako govorijo, da jih ne bi razumeli, vendar temu ni tako. Zato jih moramo vprašati, kaj so s tem, kar so povedali, mislili in se na ta način izogniti konfliktu, ki bi lahko nastal zaradi tega nerazumevanja.

• naučimo se sprejemati različnost. Zavedati se moramo, da si ljudje med seboj nismo enaki, da ima vsak svoje želje in prepričanja, ki lahko tudi niso v skladu z našimi. Da se izognemo potencialnemu konfliktu, se moramo naučiti sprejemati to različnost.

39

• opravičimo se za svoje napake. Po navadi vsak, ki se znajde v konfliktu, naredi kaj narobe, sicer do konflikta ne bi prišlo. Zato se je potrebno opravičiti za lastni del konflikta. Pri tem pa se moramo zavedati, da s tem ne sprejmemo celotne krivde nase, ampak samo odgovornost za naš prispevek v konfliktni situaciji.

• uvidimo posledice konflikta. Ugotovitev posledic konflikta nam pokaže, zakaj ga je potrebno reševati. To tudi pomaga, da lahko posamezniki na konflikt gledajo od zunaj oziroma z vrha. S tem namreč dobijo neko splošno predstavo o konfliktu in kam le-ta vodi.

• pokličemo posrednika. Zavedati se moramo, da se nekaterih konfliktov vseeno ne da rešiti znotraj organizacije. V tem primeru za to najamemo neko tretjo osebo, ki je nevtralna in pomaga organizaciji oziroma sprtima stranema do ugodne rešitve. Kot primer lahko navedem arbitražo, o kateri je bilo govora že pri načinih reševanja organizacijskih konfliktov.

Poleg vseh navedenih smernic in usmeritev za učinkovito reševanje konfliktov pa Flander (Flander, 2008) navaja še nekaj nasvetov, ki jih je prav tako priporočljivo upoštevati v konfliktnih situacijah. Če želimo učinkovito rešiti nastali konflikt, moramo najprej določiti čas njegovega reševanja. Ljudje v združbi namreč niso vedno razpoloženi in pripravljeni za pogovor. Pomembno je, da rešujemo samo en problem naenkrat in da le-tega natančno definiramo in izpostavimo. Nato predlagamo rešitve in spremembe. Jasno, enostavno in direktno povemo, kaj si želimo. Sledi opis pozitivnih in negativnih posledic sprememb, ki nastanejo ob reševanju konflikta. Pomembno je tudi, da preprečujemo morebitno stopnjevanje pritiska, ki je v konfliktnih situacijah pogost pojav in po navadi ne pripelje do ustrezne rešitve. Reševanje konflikta lahko zaključimo z dogovorom, nasprotnim predlogom ali pa reševanje odložimo na kasnejši čas. Če do rešitve ne pride, ta postopek ponavljamo, dokler ne pridemo do učinkovite rešitve konflikta.

Za uspešno soočanje s konflikti in njihovo reševanje je priporočljivo tudi oblikovanje okvirov za funkcionalno učinkovanje konfliktov v podjetjih. Tako je potrebno jasno definirati področja in pravila med posamezniki in skupinami v podjetju ter izgraditi zaupanje med njimi. Zaželena je tudi odprava koordinacijske prisile v nepotrebnih primerih, ki negativno vplivajo na delovno klimo in strukturiranje nalog na osnovi odpiranja prostora za svobodno delovanje posameznikov, na način, da drugim ne kratijo te pravice. Poleg tega je potrebno tudi jasno opredeliti pristojnosti in odgovornosti posameznikov, se izogibati reševanju konfliktov na temelju premoči ter pravočasno opredeliti kriterije delitve ali pravila za delovanje pri pomanjkanju omejenih resursov (Kosec, 2009). Za učinkovito in uspešno reševanje konfliktov pa so potrebne tudi določene sposobnosti posameznika. Te so predvsem sposobnost aktivnega poslušanja, sposobnost razumevanja in empatije, sposobnost vodenja z vprašanji, sposobnost povzemanja, poznavanje jezika diplomacije, pozitivna naravnanost oziroma pozitivno preoblikovanje dogodkov ter sposobnost, da znamo iz negativnega narediti pozitivno (Stankovič, 2003).

40

3.5 SPREJEMLJIVOST REŠITVE KONFLIKTA Pri reševanju konfliktov vsaka rešitev nujno in vedno privede do sprememb. Posamezniki pa se spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se zato izogibajo tudi konfliktom. Nihče torej ne more rešiti konflikta, če ni pripravljen sprejeti sprememb. Najbolj sprejemljiva je rešitev konflikta, če od posameznikov ne zahteva sprememb v njihovem življenju. Vendar potem ne moremo govoriti o rešitvi konflikta, saj se ni nič spremenilo. To ponovno potrjuje, da mora posameznik spremembe hoteti (Lipičnik, 1996, str. 42). V nadaljevanju s sliko prikazujem sprejemljivost sprememb kot posledico rešitve konflikta.

Slika 14: Sprejemljivost sprememb kot posledica rešitve konflikta

Vir: Lipičnik, Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov, 1996, str. 43.

Sprejemljivost rešitev je odvisna od velikosti sprememb za posamezne udeležence v konfliktu. Najsprejemljivejša je rešitev, ki vsem udeleženim v konfliktu prinese enako velike spremembe. V nasprotnem primeru ima tisti, ki je doživel večje spremembe, občutek, da je bil pri reševanju konflikta opeharjen (Lipičnik, 1996, str. 42). Raziskava strokovnjakov je pokazala, da imajo slovenski managerji pozitiven odnos do izvedljivosti potrebnih sprememb (Lobnik, 2009, str. 10). To pomeni, da so spremembam naklonjeni, saj menijo, da so le-te za podjetje pozitivne. Ker pa so te spremembe deloma tudi posledica raznih razhajanj in konfliktov, lahko posledično trdim, da so določeni meri konfliktov le-ti naklonjeni, kar je za organizacijo seveda pozitivno.

SKLEP Ljudje se v svojem življenju neprestano srečujemo z različnimi organizacijami, vanje vstopamo in postanemo njihovi člani. Znotraj podjetja sodelujemo z drugimi in tako vstopamo v razmerja. Najmanjša enota organizacije je prav to enovito razmerje, ki zagotavlja. Takoj ko nastopi neko razmerje med ljudmi, pa se pojavijo konflikti. Lahko trdim, da v vsakem razmerju prihaja do konfliktov, torej je vsako razmerje konfliktno. Da lahko to razmerje učinkovito funkcionira, nivo konflikta ne sme biti previsok, člani znotraj združbe pa morajo vedeti, kako se soočiti s konfliktom in kako z njim ravnati.

41

Ko sta dve strani med seboj v razmerju in imata pri tem različne interese oziroma cilje, se med njima začnejo pojavljati razni nesporazumi, ki avtomatsko vodijo v konflikte. Ljudje smo si med seboj različni, kar potrjuje trditev, da je vsako razmerje konfliktno. Torej vedno, ko vstopimo v neko organizacijo in s tem v razmerje, obstaja možnost konflikta. Vsak posameznik v organizaciji si izoblikuje ne samo svojo vlogo, ampak tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval. Konflikt nastane, ko si posameznik zamišlja vlogo drugega drugače, kot jo le-ta opravlja. Tako torej nastane konflikt, ki ga lahko na splošno opredelimo kot vsako namerno ali nenamerno preprečevanje doseganja ciljev druge strani. Konflikti v organizacijah so neizbežni, saj se z njimi srečujemo na vsakem koraku, zato je najbolje, da se naučimo z njimi tudi konstruktivno soočiti. Na konflikt je potrebno gledati s pozitivnega vidika. Zavedati se namreč moramo, da je določena mera konfliktov v organizaciji zelo zaželena oziroma bi lahko rekli kar potrebna. Če v organizaciji ni konfliktov, ni niti inovativnosti in le-ta stagnira. Taka združba je neučinkovita, člani v njej pa se pretvarjajo, kot da konfliktov ni oziroma se jim izogibajo. V resnici konflikti obstajajo. Ker pa jih člani združbe ne rešujejo, v organizaciji ne prihaja do sprememb, ki pa so nujno potrebne za učinkovito poslovanje. Lahko rečem, da je taka združba mrtva, da stagnira, člani v njej pa so pasivni. Po drugi strani pa je prevelika mera konfliktov spet neučinkovita. Preveč konfliktov vodi v velike napetosti med ljudmi v združbi. V takem okolju ljudje ne morejo učinkovito delati, ker preveč časa posvečajo reševanju številnih konfliktov, zato je celotna združba neuspešna. Skrajna točka prevelike konfliktnosti pa je fluktuacija zaposlenih. Najbolj učinkovita pa je tista organizacija, v kateri obstaja določena mera konfliktnosti. Ta pripomore k aktivnosti članov združbe, k inovativnosti in s tem k zaželenim spremembam. Tradicionalisti so na konflikt gledali z negativnega vidika. Konflikt je prinašal spremembe, ki so se jim izogibali, saj so menili, da so spremembe za organizacijo slabe, da uničujejo uravnovešenost združbe. Danes pa se je pogled na konflikte bistveno spremenil. Ljudje smo ugotovili, da so konflikti neizbežni in za podjetje pozitivni. Spremenil se je tudi pogled na spremembe. Ljudje si sprememb želimo, saj so nujno potrebne za razvoj združbe. Reševanje konfliktov nujno prinaša spremembe, ki vodijo k inovativnosti združbe, kar pa je v današnjih časih temelj učinkovitega poslovanja, saj morajo podjetja, če želijo biti uspešna, ostati v koraku s časom. Torej bi lahko rekla, da današnji oziroma funkcionalni pogled na organizacijske konflikte gleda na te kot na produktivno moč, ki lahko stimulira člane združbe, da povečajo svoje znanje in sposobnosti ter njihov prispevek k inovativnosti in produktivnosti same združbe. S konflikti so tudi tesno povezani stroški organizacije. Čeprav je konflikt del vsakdanjega življenja združbe, je prepoznavanje načinov, kako učinkovito rešiti konflikt, težka naloga. Na konflikt bi morali gledati kot na pomemben element za doseganje učinkovitosti in večje produktivnosti organizacije. Vendar kljub temu še vedno mnogo podjetij trpi za posledicami nerešenih organizacijskih konfliktov, ki jim prinašajo visoke stroške in pogosto tudi resne simptome organizacijske disfunkcionalnosti. Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo ali poskušajo oblikovati brezkonfliktno družbo, ampak se pripravljajo

42

za reševanje konfliktov, torej se jih poskušajo naučiti reševati. Zato je zelo pomembno, da tako managerji kot pa tudi ostali člani organizacije poznajo načine, kako učinkovito reševati konflikte. Konfliktna situacija ali konflikt je torej vsako strukturno pogojeno nasprotovanje. Najbolj splošni vzrok konflikta je v tem, da dve različni osebi stopata v medsebojno razmerje, ki zagotavlja skupno delovanje, in v tem razmerju oblikujeta svoji vlogi, ki ju prilagajata druga drugi in spreminjata s tem tudi medsebojno razmerje. Ker sodelovanje brez konflikta ni možno, je potrebno poznati načine reševanja konfliktov. Poznamo zlasti pet načinov reševanja konfliktov, in sicer izogibanje, pospeševanje oziroma prevladovanje, prilagajanje, sklepanje kompromisov in reševanje problemov oziroma dogovarjanje. Predvsem je pomembno, da poznamo način dogovarjanja, saj ta način reševanja konfliktov označuje težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnemu iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je predvsem medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. Dogovarjanje je torej najboljši način za reševanje konfliktov. Dolgoročno gledano namreč prinaša koristi tako združbi kot njenim članom. K temu pa stremi vsako podjetje, ki si želi biti uspešno, inovativno in premagati konkurenco na trgu. Torej lahko zaključim in posplošim, da učinkovito ravnanje z organizacijskimi konflikti v podjetju le-temu omogoča ne samo obstoj, ampak tudi učinkovito in uspešno poslovanje, kar pa je seveda cilj vsakega podjetja. LITERATURA IN VIRI Anderson, K. (2007). Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Založba Tuma. Argyris, C. (1964). Integrating the individual and the organization. New York: Wiley. Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje - od konfliktov do skupnega pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Brajša, P. (1994). Managerska komunikologija: Komuniciranje, problemi in konflikti v podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Cloke, K. & Goldsmith, J. (2000). Resolving conflict at work: A complete guide for everyone on the job. San Francisco: Jossey-Bass publishers. Cram, J. & MacWilliams, R. (2001). The Cost of Conflict in the Workplace. Cramby River.com. Najdeno 15. junija na spletnem naslovu www.crambyriver.com/coc.html Čebular, U. (2008, 27. maj). Poslovna pogajanja. Poslovni bazar.si. Najdeno 7. junija na spletnem naslovu http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=811

43

Čelebič, T. (2005, julij). Reševanje konfliktov: Za začetek se poslušajmo. Tajnica. Najdeno 18. maja na spletnem naslovu http://www.finance.si/129112/Re%B9evanje_konfliktov_Za_ za%E8etek_se_ poslu%B9ajmo Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Založba Moderna organizacija. Delovno mesto: Konflikt - izguba ali pozitivna vzpodbuda. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu http://www.revijakapital.com/kapital/zivljenjskislog.php?idclanka=1658 Ellis, S. & Dick, P. (2003). Introduction to organizational behaviour. (2th ed.) London: McGraw-Hill education. European Legislation about Psyhological Violence at Workplace. Najdeno 15. junija na spletnem naslovu www.asesoriadeclerq.com/mobbingpartners/htdocs/docs/SLOVENIAFICHA 4.pdf Flander, S. (2008, 22. oktober). Obvladovanje konfliktov. Zapiski s predavanja. Hessel, G. (2003, 14. julij). The cost and management of organizational conflict. New Hampshire Business Review. Najdeno 15. junija na spletnem naslovu http://cheshiremediation.org/costOf OrganizationalConflict.htm Hleb, K. (2001, avgust). Umetnost reševanja konfliktov. Podjetnik, str. 3–5 How to resolve conflict at work. Wiki How. Najdeno 18. maja na spletnem naslovu http://www.wikihow.com/Resolve-a-Conflict-at-Work Iršič, M. (2004). Umetnost obvladovanja konfliktov. Zavod Rakmo. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu www.rakmo.si/clanki/konflikt.htm Iršič, M. (2005). Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod Rakmo. Ivanko, Š., Kajzer, Š., Kanjuo-Mrčela, A., Kavčič, B., Kovač, J., Rozman, R., Uršič, D. & Vila, A. (1999). Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Založba Moderna organizacija. Janičijevič, N. (2006). Konflikti u organizaciji. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/KONFLIKTI.pdf Kajtna, T. (2004). Komunikacija in soočanje s konflikti. Pedagoška fakulteta v Ljubljani. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu http://www2.pef.uni-lj.si/ess/zdravslog/download2. php?a=59da7fab5ae 8e2040601e2bb07a30f05&b=ddde5877283f7e8eaf3cc34ff73bb260

44

Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Kolb, D. (1992). Hidden conflict in organizations: Uncovering behind-the-scenes disputes. Newbury Park: Sage. Kompare, A., Stražišar, M., Vec, T., Dogša, I., Jaušovec, N. & Curk, J. (2001). Psihologija - spoznanja in dileme. Ljubljana: DZS. Kosec, Z. (2009, 3. april). Konflikti na delovnem mestu. Mladi podjetnik.si. Najdeno 18. maja na spletnem naslovu http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/konflikti-na-delovnem-mestu Lipičnik, B. (1996). Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo. Lipičnik, B. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Lipičnik, B. & Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja Maribor. Lobnik, S. (2009). Pozitiven odnos slovenskih poslovnih voditeljev do potrebnih sprememb v času krize. Vodenje, (1), str. 10. Mayer, J. (2006). Preraščanje spontane konfliktnosti v organizaciji. Organizacija - Journal of management, informatics and human resources, (39), 301–305. Messick, W. (2009, 18. januar). Conflict in the Workplace? - How much is it Costing Your Organization. Ezine Articles.com. Najdeno 21. junija na spletnem naslovu http://ezinearticles. com/?Conflict-in-the-Workplace?---How-Much-is-it-Costing-Your-Organization&id=1895016 Možina, S. (2000). Participativno reševanje konfliktov v organizaciji. Revija Industrijska demokracija, (10). Možina, S. & Florjančič, J. (1986). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji združenega dela. Kranj: Moderna organizacija. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, A. & Bohinc, R. (1994). Management. Radovljica: Založba Didakta.

45

Organizational conflict - The Good, The bad & The Ugly. Najdeno 15. junija na spletnem naslovu http://work911.com/conflict/carticles/orgcon.htm Orgizek, M. (2006). Leksikon Sova. (4th ed.) Ljubljana: Cankarjeva založba. Potočan, V. (2005). Učinkovitost ali uspešnost organizacije: navidezni ali dejanski konflikt. Organizacija - Journal of management, informatics and human resources, (38), 570–576. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Rozman, R., Kovač, J. & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Rozman, R. & Kovač, J. (2005). Konflikti v in med organizacijami. 6. Znanstveno posvetovanje o organizaciji. Brdo pri Kranju. Rozman, R. & Sitar, A. (2007). Impact of Organization on Organizational Learning and Knowledge Management. The 23rd EGOS Colloquium. Vienna. Sasveti i uputsva - Konflikti na radnom mjestu i kako ih rešiti. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu http://znanje.infostud.com/saveti/files/savet_140/konfliktinaradnommestuikakoihresiti. pdf Stanič, A. (2001). Arbitraža: Kdaj in zakaj. Združenje Manager. Najdeno 7. junija na spletnem naslovu http://www.zdruzenje-manager.si/storage/5197/21_Arbitraza_kdaj_in_zakaj.pdf Stankovič, T. (2003, november). Vodstvo reagira šele, ko zaposleni razmišlja o odhodu. Povej.net. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu http://www.povej.net/forum/ viewtopic.php?t=184 Thomas, K. (1992). Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior, 13 (3), str. 265–274. Tjosvold, D. (1992). The conflict - positive organization: Stimulate diversity and create unity. USA: Addison-Wesley publishing company. Urevc, T. Konstruktivno reševanje konfliktov. Vodja.com. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu www.vodja.com/main/nasveti_konstruktivno.html Vrčko, M. (2004). Konflikti in nasprotja v organizaciji. Šolski center Novo mesto. Najdeno 6. aprila na spletnem naslovu www.sc-nm.com/scnm/_visja/Documents/prosojKONFLIKTI.pdf