razvoj modela tehnoloŠkog predviĐanja u preduzeĆu...

STRATEŠKE OPCIJE ORGANIZACIJE

➢Primer: Fujisava, suosnivač Honda Motor Kompanije jerekao: “japanski i američki menadžment je u 95% isti, arazlikuje se po svim značajnim pitanjima....”

Uporedni pregled modela: američki, japanski i evropski

menadžment

Japanska kompanija

• zapošljava svoje ključne ljude doživotno (tj. sve dok ne odu

u penziju sa pedesetpet do šezdeset godina);

• rotira ih kroz razne funkcije;

• unapređuje ih veoma sporo i to pre svega prema starosti, a

ne prema sistemu zasluga (vrednosti, zalaganja);

• dodeljuje odgovornost grupi, a ređe pojedincima (što je

tekovina japanske kulture).

Japanski menadžment

• svoje ljude tretiraju kao kompletne ličnosti;

• grade poverenje koje olakšava odlučivanje putem

konsenzusa odozdo na gore;

• kontroliše zaposlene na suptilan, indirektan način.

Birokratski model se vezuje zaamerički menadžment:

• ugovori o zapošljavanju koji traju samo onoliko koliko pojedinac

daje svoj doprinos;

• specijalizacija funkcija sa rotacijom koja je rezervisana samo za

one koji napreduju uz menadžersku lestvicu;

• malo bavljenje kompletnom ličnošću;

• brz fidbek i unapređenja;

• eksplicitni formalni sistemi kontrole;

• Individualna odgovornost (što je jaka kulturna tekovina u SAD);

• individualno odlučivanje odozgo na dole.

Novi model - Teorija Z – danas u američkimkompanijama - kombinuje svojstva japanskog i

američkog modela:

• doživotno zaposlenje;

• sporije stope za napredovanje zaposlenih;

• implicitniji, manje formalan sistem kontrole;

• više brige za kompletnu ličnost;

• više međufunkcionalnih rotacija i naglasak na fleksibilnosti;

• uvođenje participacije i odluke putem konsenzusa;

• i dalje naglasak na individualnoj odgovornosti kao ključnoj

tekovini.

Američki menadžment - osnovnekarakteristike:

1. konkurencija (konkurentnost, zadovoljenje kupaca);

2. profitna orijentisanost (značaj akcionara i kratkoročnih –

finansijskih performansi);

3. individualizam (samoispunjenje, mobilnost);

4. profesionalizam (profesionalni menadžeri, formalizacija).

Menadžment u Japanu - osnovne karakteristike:

1. dugoročni rast (tehnološka konkurentnost; rast je dominantni cilj,

kako za firmu tako i za naciju);

2. integrisanost (vezanost pojedinca za firmu, među funkcijama);

3. konsenzus (razvijen osećaj za grupu, komunikacije);

4. kvalitet (prilagođavanje zahtevima kupaca, 100%, perfekcionizam).

Menadžment u Evropi

1. Orijentisanost na ljude (značaj ispunjenosti, zadovoljstvo zaposlenih,

društvena zaštita pojedinaca, značaj kvaliteta života na radnom mestu, itd).

2. Pregovaranje se odvija ne samo eksterno, sa stejkholderima već i interno,

između rukovodstva i organizacionih jedinica, među različitim nivoima

menadžmenta i zaposlenih. U Evropi menadžeri moraju da diskutuju,

razmatraju, debatuju, pregovaraju i ubeđuju.

3. Diverzifikovanost - međunarodno poslovanje.

4. Suprotnosti: mirenje ekstremnih pristupa menadžmenta u SAD i Japanu

(manje lojanosti nego u Japanu, a više nego u SAD), ravnoteži između

individualizma i kolektivizma na radnom mestu.

Strateško upravljanje tehnologijom

1. Konkurentske strategije organizacije

2. Strategije: rast i razvoj, stabilnost i opadanje

3. Modeli technology-push, market-pull i strategy-pull

4. Model bazna/ključna/nastajuća tehnologija

5. Stabilna, fleksibilna i turbulentna tehnologija

STRATEGIJA

• Plan akcija organizacije kojima ona ispunjava misiju i ciljeve;

• Kreira se na osnovu:

1. Analize eksternih faktora (mikro i makro okruženje);

2. Analize internih faktora organizacije (resursi,

sposobnosti, kompetentnosti)

Osnovni koncepti strateškog menadžmenta

• Strateški menadžment je skup menadžerskih odluka i akcija

koji određuje dugoročno poslovanje kompanije;

• Podrazumeva praćenje i evaluaciju eksternih mogućnosti i

pretnji u svetlu snaga i slabosti kompanije.

Strateški menadžment tehnologije

Ostvaruje se kroz sledeće korake:

1. Analiza relevantnih eksternih i internih tehnoloških

faktora;

2. Kreiranje tehnološke strategije;

3. Implementacija tehnološke strategije;

4. Ocena performansi i kontrola.

Osnovni koncepti strateškog menadžmenta

Analiza

internog

okruženja

Analiza

eksternog

okruženja

Formulisanje

strategije

Evaluacija i

kontrola

Implementacija

strategije

Strateški menadžment - jednostavna pitanja

• Gde je organizacija sada?

• Ako se ne urade nikakve promene, gde će organizacija biti

za godinu dana? Za dve godine? 5 godina? 10 godina?

• Da li su odgovori prihvatljivi?

• Ako odgovori nisu prihvatljivi, koje posebne akcije bi

trebalo da preduzme menadžment? Koji se rizici i moguće

posledice uključuju?

Polazeći od Porterovog modela pet konkurentnih sila kao

podrške strateškom upravljanju, firme bliže određuju strukturu

i karakter pripadne delatnosti/grane, stiču dragocenu podršku u

definisanju svoje pozicije u odnosu na svoje neposredno,

mikro okruženje.

Porterov model Pet sila konkurentnosti

Konkurentska strategija organizacije: Porterov model

- Opasnost od novih konkurenata:

- Bliže određuje ostvarivu konkurentsku prednost firme koja se

ogleda u troškovima ili diferencijaciji.

- Stepen rivaliteta među konkurentima:

- Uspostavlja se na osnovu identifikovanog broja “igrača” i

stepena njihove konkurentnosti...

- Opasnost od novih proizvoda ili supstituta:

- Meri se sposobnošću firme da pre konkurenta lansira novi

proizvod na tržište što je umnogome zavisno od stepena

diverzifikovanosti tehnološke osnovice i ostvarivih operacija

usmerenih ka zadovoljenju tržišnih zahteva...

Konkurentska strategija organizacije: Porterov model

- Pregovaračka moć snabdevača i Pregovaračka moć kupaca:

- Četvrta i peta sila koje se odnose na realnu ocenu odnosa

prodavac/kupac koji se uspostavljaju u lancu vrednosti. Ističe se

potreba za usklađenošću i harmonizacijom u ovim odnosima...

- Relativna moć interesnih grupa i drugih stejkholdera:

- Uticaji vlade, lokalnih zajednica, banaka, privrednih asocijacija,

posebnih interesnih grupa, sindikata, akcionara...

Porterove generičke konkurentske strategije:

Porter ističe dve generičke konkurentske strategije.

Naziv „generičke” vezuje se za mogućnost da se ove

dve strategije dalje razrađuju i primenjuju za bilo

koji tip i veličinu firme, stoga su to u određenom

smislu „univerzalne”, „izvorne” strategije…

Porterove generičke konkurentske strategije:

• 1. Strategija nižih troškova ;

• 2. Strategija diferencijacije;

• 3. Danas: Strategija skraćivanja vremena iliresponzivnosti.

STRATEGIJA NIŽIH TROŠKOVA (CENA)

- Sposobnost kompanije ili poslovne jedinice da

projektuje, proizvede ili proda na tržištu proizvod

na efikasniji način od svojih konkurenata; To je

konkurentska strategija okrenuta ka snižavanju

troškova, a samim tim i cena, koja se najčešće

orijentiše ka širokom, masovnom tržištu kada se

očekuju prednosti ekonomije obima.

STRATEGIJA NIŽIH TROŠKOVA (CENA)-Primer: američka avio-kompanija Sothwest Airlines

- Standardizovana flota;

• sastoji se od aviona tipa Boeing-737, što je dovelo do smanjenja zalihe

rezervnih delova za održavanje jer je samo jedan tip aviona u floti,

smanjeni su troškovi obuke pilota za samo jedan tip aviona...;

- Ljubaznost se neguje ali ograničene usluge putnicima: nema

rezervacije karakta (princip je prvi ko dođe, prvi je uslužen), nema

mogućnosti transfera prtljaga, automati za karte (smanjuju se

troškovi osoblja), nema obroka u avionu;

- Specijalizovano održavanje;

- Zaposleni su motivisani, visoko nagrađeni sa učešćem u vlasništvu

kompanije.

Strategija diferencijacije

• Sposobnost da se obezbedi jedinstvena, unikatna i

superiorna vrednost za kupca na osnovu kvaliteta

proizvoda, specijalnih karakteristika ili

postprodajne usluge.

Strategija diferencijacije-Primer kompanijeGilette

• Obezbeđuje jedinstvenu, unikatnu, superiornu

vrednost za kupca;

• Kvalitet, specijalna svojstva, postprodajne usluge

autputa;

• Inovativni proizvodi (novi modeli nožića za

brijanje-prilagođeni tipu kože, ispuštaju vitamin E,

i sl.)

Strategija skraćivanja vremena ili “responzivnosti”

• Brzi, fleksibilan, pouzdan odgovor organizacije na zahteve

kupaca čime se postiže konkurentska prednost;

• Skraćivanjem vremena kao kritične dimenzije se postiže

konkurentnost u poslovanju;

• Skraćivanje vremena projektovanja proizvoda i procesa,

trajanja operacija njihove proizvodnje i vremena isporuke

na tržište i do kupca postiže se različitim merama i

rešenjima koje organizacije danas uvode.

Strategija responzivnosti- Primer kompanije Johnson Electric

• Kompanija Johnson (globalna kompanija, sedište Hong

Kong) čija je najznačajnija prednost u brzini razvoja

proizvoda, brzini njegove proizvodnje i brzini isporuke -

isporučuje 13 miliona motora za mesec dana (sastavljaju

se u Kini).

• Druga prednost je da su u bliskom kontaktu sa kupcima...

▫ “...kupci sa nama razgovaraju na bilo kom mestu i na način koji

smatraju da im je najudobniji, ali proizvodi se prave tamo gde

su uslovi najkonkurentniji...”

KOMBINOVANA STRATEGIJA

• Danas kompanije kreiraju “kombinovane”

strategije koje ne zanemaruju ni jednu od

mogućnosti ostvarivanja konkurentskih prednosti

iskazanim generičkim strategijama: niže troškove

(cene), diferencijaciju proizvoda (kvalitet,

varijetet) i responzivnost (kratak, brzi odgovor na

zahteve kupaca, fleksibilnost).

Strateške opcije organizacije-Opšta orijentacija organizacije može se odnositi na izbor između:

1. Strategije rasta i razvoja: ekspanzija operacija

kompanije,

2. Strategije stabilnosti: ne menjaju se postojeće

aktivnosti kompanije, ili

3. Strategije opadanja, koja iziskuje napore ka revitalizaciji ili povlačenju, što znači redukovanje

aktivnosti kompanije.

Strategije rasta i razvoja

Ostvaruje se putem:

1. Strategijama koncentracije i

2. Strategijama diverzifikacije:

a) Povezana i nepovezana;

b) Opredmećena i neopredmećena;

c) Resursna (tehnološka) i poslovna


1. Koncentracija ili fokus je strateška opcija kada

kompanija poseduje atraktivnu liniju proizvoda koja ima

potencijal daljeg rasta i razvoja. Koncentrisanje i fokus ka

tim poslovima, proizvodima znači jačanje resursa,

sposobnosti i kompetentnosti. Ovo se postiže internim

mogućnostima ili osloncem na eksterne izvore.


1. Diverzifikacija se vezuje za opseg i distribuciju autputa

firme, koji je klasifikovan u obliku proizvoda (autputa),

tržišta ili poslova.


Postižu se:

• VERTIKALNIM rastom: odnosi se na preuzimanje funkcija

koje su prethodno obavljali snabdevači ili kupci. Na taj

način kompanija raste preuzimajući operacije snabdevanja

i/ili distribucije proizvoda;

• HORIZONTALNIM rastom: širenje poslova i proizvoda na

nova područja (geografska) i/ili širenje opsega proizvoda i

usluga koji se nude na postojećim tržištima.


1. Oslonac na interne snage (Primer: Ford);

2. Oslonac na eksterne snage - povezivanje sa

eksternim akterima, ostvaruje se na različite načine:

- Merdžeri; - Šering proizvodnje;

- Akvizicije; - Zajedničko ulaganje;

- Strateška alijansa; - Franšiza;

- Licenciranje; - BOT.


Merdžer je transakcija u kojoj učestvuju dve ili više

kompanija koje razmenjuju akcije, vlasništvo kapitala, ali

samo jedna od tih kompanija preživljava. Obično se javljaju

među kompanijama slične veličine i obično su “prijateljski”.

Firma koja ostaje na kraju obično dobija ime koje se izvodi iz

imena kompanija koje su ušle u njen sastav. Na primer,

merdžer između kompanija Allied Corporation i Signal

Companies doveo je do formiranja kompanije Allied Signal.


Akvizicija je kupovina kompanije koja se u

potpunosti absorbuje kao ogranak u kompaniji koja

je kupuje. Obično se dešava među kompanijama

različite veličine i mogu biti prijateljske ili prisilne.

Ukoliko su prisilne zovu se i “preuzimanje”

kompanije.

Npr. Kompanija US Steel je kupila domaću kompaniju

Sartid iz Smedereva i na taj način se proširila na prostor Srbije.


Strateška alijansa je partnerstvo dve ili više

kompanija ili poslovnih jedinica da bi ostvarili

strateški značajne ciljeve od kojih sve strane

imaju koristi.


Licenciranje je oblik transfera tehnologije, kada

firma-davalac licence obezbeđuje prava drugoj

firmi da proizvodi i/ili prodaje proizvod.

Primalac licence plaća kompenzaciju licencoru, a

zauzvrat dobija odgovarajuća tehnološka znanja,

dokumentaciju i ekspertizu.


Franšiza je oblik širenja poslova putem ugovora o franšizi po kome

franšizor obezbeđuje pravo drugoj kompaniji da osnuje poslovnu

jedinicu koristeći ime i operativne sisteme franšizora. Zauzvrat

franšizista plaća franšizoru procenat od prodaje kao rojalitet.

Franšizom se obezbeđuje rast i širenje u druge zemlje, npr. kada se

kompaniji ne isplati da ostvari svoje puno prisustvo.

Broj franšiza u svetu raste i procenjuje se da preko 44% američkih kompanija,

među njima i Mekdonalds se nalaze u franšizing aranžmanima. Tu su i KFC, Pizza

Hut, i druge…


Zajednički poduhvat ili zajedničko ulaganje

predstavlja jednu od najpopularnijih strategija

kojom se ostvaruje povezivanje dva ili više aktera

radi ostvarivanja rasta i razvoja.

(kombinovanjem i jačanjem resursa, sposobnosti

i kompetentnosti kojima se obezbeđuje razvoj

novih tehnologija proizvoda i procesa)


Grinfild razvoj nastaje ukoliko neka kompanije ne želi

kupovinom druge da preuzme sve njene nasleđene probleme.

Grinfild razvoj znači podizanje postrojenja i fabrika na čistom

terenu, zelenoj poljani (egl. green field).

Npr. Nissan, Honda i Tojota su podigle fabrike za proizvodnju

automobila u ruralnim oblastima V. Britanije, a potom zaposlile mlade

radnike bez iskustva u toj delatnosti. Merkator iz Slovenije je izgradio

prodavnicu i tržni centar u Beogradu, sklopio ugovore sa

odabranim snabdevačima i zaposlio radnike iz Srbije


Operacije “ključ u ruke” se ugovaraju za

izgradnju proizvodnih kapaciteta uz

odgovarajuću nadoknadu. To je poseban oblik

transfera tehnologije kojom je prodavac ovladao

i koja je “zrela” tako da se prenose celoviti

kapaciteti u drugu državu.

Ključ u ruke

Primer. Fiat je izgradio fabriku automobila

u Rusiji koja proizvodi stariji model Fiata

pod ruskim brendom. Domaća kompanija

Energoprojekt je na Srednjem istoku

ostvarila veći broj projekata “ključ u ruke”


BOT koncept (engl. Build Operate, Transfer - izgradi,

koristi, prenesi) - Završen, izgrađeni proizvodni

kapacitet se koristi u nekom fiksnom vremenskom

periodu za koji se izvrši povraćaj sredstava

investiranih u projekat, još se ostvari i profit, a

potom se predaje u vlasništvo kompaniji ili zemlji

domaćinu bez nadoknade ili po nekoj ugovorenoj

niskoj ceni.

Strategija stabilnosti

• Privremeno rešenje ili “tajmaut” pre nego se

steknu uslovi da organizacija napravi izbor

narednih strateških koraka i odabere strategiju

rasta ili opadanja;

• Tehnološka osnovica firme se ne menja, što može

biti zamka ukoliko se ova strategija duže zadrži;

Strategija stabilnosti – Primer kompanije Dell

• Kompanija Dell je 1993. godine, posle naglog rasta i

razvoja odabrala stabilnost kao privremeni predah

posle rasta od 285% u dve godine. U momentu kada je

vrednost kompanije narasla na 2 milijarde dolara, sa

5600 zaposlenih, koja prodaje računare u 95 zemalja,

trebalo je stati i prestrojiti se. Ovo je bio samo

privremeni predah dok kompanija nije zaposlila nove

menadžere, unapredila operacije, …....

Strategija opadanja: revitalizacija ili povlačenje

Revitalizacija/Preokret - moguća kada

su problemi u organizaciji vidljivi, ali nisu

postali kritični.

Povlačenje se ostvaruje kroz strategije:

1. Zavisnosti;

2. Prodaje/divestiranja;

3. Bankrotstva/likvidacije.

Strategija opadanja: Povlačenje

1. Zavisnost – strategija kojom kompanija prepušta svoju nezavisnost u

zamenu za sigurnost;

2. Prodaja/divestiranje – u otežanim okolnostima predstavlja

jedini izbor za kompaniju u nadi da će ta druga firma koja ih kupuje

imati dovoljno sredstava i resurse da povrati kompaniju na put

ozdravljenja – profitabilnosti.

3. Bankrotstva/likvidacija – teška situacija, sa slabom konkurentskom

pozicijom u grani koja nema perspektivu. Nastupa jer niko nije

zainteresovan da kupi slabu kompaniju. Upravljanje firmom preuzimaju

sudovi.

Tehnološka i poslovna strategija

Tehnološka strategija kompanije polazi od sledećih značajnih

činjenica:

1. tehnologija predstavlja faktor okruženja od determinišućeg

značaja kod identifikovanja strateških područja poslovanja

preduzeća (engl. strategic business area - SBA),

2. tehnologija predstavlja interni resurs organizacije kojom se

definišu strateške poslovne jedinice (engl. strategic business units

- SBU);

Strateški profili organizacije:

1. Preduzeća koja se bave strateškim planiranjem. Krajnji cilj je razvoj

konkurentske sposobnosti u okviru svog poslovnog portfolija.

2. Preduzeća sa jakom finansijskom kontrolom. Krajnji cilj je da što

bolji rezultati u finansijskim performansama.

3. Preduzeća sa izrazitom strateškom kontrolom. Svojevrsna sredina

između konkurentskih i finansijskih ambicija: ulaganje i rast u

strateški zdravim i profitonosnim poslovima.

Dve opšte strateške alternative poslovne i tehnološke strategije:

1. reaktivna strategija: kada preduzeća odgovaraju

na tražnju kupaca i aktivnost konkurenata, i

2. proaktivna strategija: kada preduzeća nastoje da

nametnu promenu u okruženju predviđanjem i

anticipiranjem potreba kupaca.

Mogu se uvesti i detaljnije podele.

Reaktivna strategijaStrateške opcije:

responzivna

imitativna

drugi bolji

defanzivna

(1) Responzivna strategija znači da preduzeće reaguje, odgovara

direktno na zahteve kupaca inovacijom proizvoda.

(2) Imitativna strategija znači odgovor na novi proizvod koji su uveli

konkurenti kopirnjem, imitiranjem njihovog rešenja.

(3) Drugi bolji znači razvoj i unapređenje inovacije koju su uveli

konkurenti.

(4) Defanzivna strategija znači da se kao odgovor na novi proizvod

konkurenata postojeći proizvod inovira ili da se razvije potpuno novi

proizvod.

Proaktivna strategija

Strateške opcije:

zasnovane na istraživanju i razvoju

Preduzetničke strategije

strategije nabavke

marketing strategije

(1) Strategije zasnovane na istraživanju i razvoju (sopstveni IR) uvode

inovacije i aktivno deluju na okruženje praveći prve prodore na

tržištu.

(2) Preduzetnička strategija znači uvođenje inovacija sa visokim

rizikom ali ne uvek i potpuno novih tehničkih rešenja.

(3) Strategijom nabavke, kupovine novih tehnoloških rešenja,

ostvaruje se strategija horizontalnog transfera tehnologije.

(4) Marketing strategije podrazumevaju inovacije koje inicira

marketing funkcija i najčešće to znači konkurentnu, agresivnu

inovaciju proizvoda.

• Tehnološka strategija – modeli

Poznata su tri modela u sagledavanju strateške pozicije tehnologije i tehnološke inovacije:

1. Technology-push

2. Market pull

3. Strategy pull

1. Technology push polazi od klasičnih postulatao primarnoj ulozi istraživanja i razvoja u procesu

tehnološke inovacije - Primer mobilni telefoni

2. Market pull model se razvio sa sve većompotrebom uvažavanja tržišta i kupaca

3. Pristup Strategy pull: polazi od strateških pravacarazvoja firme uvažavajući misiju i ciljeve

Savremene organizacije nisu isključivo orijentisane da pratediktate okruženja već da same određuju pravce i svojim akcijamadeluju na okruženje.

Tehnološka strategija – opcije:

1. Primena postojećih tehnologija (ne menja se tehnologija);

2. Poboljšanje postojećih tehnologija (sopstveni izvori, inkrementalne

inovacije);

3. Nova tehnologija kao zamena postojeće (eksterni izvori);

4. Nova tehnologija ili nova sposobnost (radikalna inovacija-eksterni

i/ili interni izvori).

STRATEŠKE DIMENZIJE TEHNOLOGIJE: konsultantska kuća Artur

D. Little:

1) Bazne tehnologije-su tehnologije kojima se ostvaruju

proizvodi/usluge zaslužne za najveći procent prihoda

kompanije. U najvećoj meri su prisutne u osnovnoj delatnosti

firme, ali konkurentski uticaj više nije odlučujući;

2) Ključne tehnologije- konkurentski uticaj najjači, čine bazu

konkurentnoisti organizacije na duži rok; naglo raste učešće

u prihodu i perspektiva da postanu bazne;

3) Nastajuće tehnologije- tehnologije u usponu, još uvek se

razvijaju, marginalno doprinose prihodu, potencijalno će

postati ključne.

Struktura tehnološkog portfolia

Tehnološki portfolio, poput vrta tehnologije, neophodno

je stalno održavati, negovati i unapređivati:

staro drveće treba seći i raščišćavati vrt, osnovno drveće i

bilje je potrebno zalivati, okopavati, potkresivati grane, a

neophodno je stalno i novo bilje saditi.

Za firme to znači obavezu stalnog preispitivanja sadržaja

tehnologija – bazne, ključne, nastajuće.

Strateške dimenzije tehnologije stabilna, fleksibilna i turbulentna tehnologija

• Karakter T koji treba ispitati u preduzeću s

obzirom na strateške dimenzije, odnosi se na

identifikovanje odnosa dinamike tržišne tražnje,

dinamike tehnologije proizvoda i dinamike

tehnologije procesa.

Ciklus tražnje se posmatra u više faza:

1. Nastanak (N) turbulentni period kada nastaje određena

delatnost, u kojoj veliki broj konkurenata nastoji da ostvari vodeću

poziciju.

2. Ubrzani rast (R1) u okviru koga konkurenti koji su preživeli

uživaju plodove svoje inicijalne nadmoći.

3. Usporeni rast (R2) kada se javljaju prvi znaci saturacije i ponuda

počinje da prevazilazi tražnju.

4. Zrelost (Z) kada je postignuta saturacija i postoji značajan višak

kapaciteta.

5. Opadanje (O) na niži nivo tražnje (ili na nulu).

Osnovni tipovi tehnologija s obzirom na tražnju:

(A) Stabilna tehnologija u čitavom ciklusu tražnje prati potrebu

tržišta – npr. tehnologija stakla, papira, gume.

(B) Fleksibilna, fertilna, zrela tehnologija, tokom životnog

ciklusa tražnje, određena tehnologija generiše više životnih ciklusa

proizvoda – proizvodnja automobila sa varijetetima različitih

modela za potrebe i ukus potrošača .

(C) Turbulentna tehnologija znači promene više životnih ciklusa

tehnologije u okviru jednog ciklusa tražnje – računari,

telekomunikacije, farmaceutska industrija.

Stabilnatehnologija

Zrelatehnologija

Turbulentnatehnologija

Vreme

Vreme

Vreme

A)

B)

C)

Proizvod

Tehnologija

Tehnologija

Tra`nja

Tra`nja

Tra`nja

P3 P4P2P1

T1 T2 T3

N

Z O

razvoj modela tehnoloŠkog predviĐanja u preduzeĆu...

Documents