recopilación u.4

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

Administración de Proyectos

Unidad 4: Control y cierre del proyecto

Responsables de la compilación de la información: Coba Carrera Amairany

Ortiz Osorio Alpha Daniela Rodríguez Sánchez Iván


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Contenido UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO ......................................................................................... 3

Control: Importancia y métodos de control ........................................................................................ 2

Graficas de avance. ......................................................................................................................... 6

Definición. ................................................................................................................................... 6

¿Para qué se utilizan? .................................................................................................................. 6

Pasos y aspectos más importantes a crear una gráfica de Gantt: .............................................. 8

Ejemplo. ....................................................................................................................................... 9

Gráfica de rendimiento ................................................................................................................. 12

¿Para qué sirve? ........................................................................................................................ 12

¿Cómo se elabora? .................................................................................................................... 13

Ejemplo ...................................................................................................................................... 15

Cierre del proyecto. ........................................................................................................................... 24

Objetivos del cierre del proyecto. ................................................................................................. 24

¿Qué lleva un buen cierre de proyecto? ................................................................................... 24

¿Cómo elaboramos el documento Cierre del Proyecto? .......................................................... 25

Situación De Los Trabajos .......................................................................................................... 25

Principales Actuaciones Del Proyecto ....................................................................................... 26

Aceptación del cierre del proyecto. .............................................................................................. 27

¿El proyecto cumple con el alcance? ........................................................................................ 27

Formato de aceptación parcial/final de los trabajos ................................................................ 29

Objetivos De La Aceptación: ..................................................................................................... 30

Informe del cierre de proyecto. .................................................................................................... 31

Evaluación de Proyectos. .............................................................................................................. 33

Criterios utilizados para evaluar proyectos. .............................................................................. 35

Retroalimentación. ........................................................................................................................ 37

Fuentes bibliográficas ....................................................................................................................... 39


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Contenido de ilustraciones Ilustración 1: representación de la planificación y objetivos ..................................................................... 4 Ilustración 2 modalidad de la curva ideal........................................................................................................... 7 Ilustración 3 Gráfica de Gantt .................................................................................................................................. 7 Ilustración 4 Gráfica de rendimiento ................................................................................................................. 12 Ilustración 5 cómo elaborar gráfica de rendimiento .................................................................................. 13 Ilustración 6 formato de aceptación ................................................................................................................. 30 Ilustración 7 evaluación del proyecto ............................................................................................................ 125 Ilustración 8 enfoques de la evaluación del proyecto ................................................................................ 35


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Colaboradores:

Anzures Marín Juan Carlos

Apórtela Briceño Ricardo

Alfredo

Buendía Juárez José Manuel

Calvario Martínez Juan Manuel

Correa Maldonado José

Antonio

Cortés de la Luz Brandon

Cueto Ameca Javier de Jesús

Díaz Cortinez Iván

Durán Montesinos Karla

Jannet

González Trejo Karla Cecilia

Hernández López Armando

Hernández López Julia Andrea

Hernández Montero Penélope

Herrera Gasca Lucero

Jiménez Castañeda Emmanuel

Lira Hernández Jeannette

Monserrat

Martínez Ríos Guadalupe

Moctezuma Ramos Maricruz

Montes Hernández Janeth

Muñoz González Guillermo

Naranjo Ortega Nibardo

Ramírez Morales María del

Carmen

Romero Salazar Samanta

Salinas Jiménez Josué

Sánchez Juárez Ciro Ronaldo

Sandoval García Sara Daniela

Santiago Francisco Arely

Tiburcio Vargas G. Josué

Trejo Monterrosas Daniel

Vásquez Medina Isidro

Vázquez Mora Tania Lucero


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UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO

El presente documento, contiene información referente al contenido de la unidad

número 4, titulada control y cierre del proyecto, del plan de estudios de la materia

de Administración de Proyectos, vista en la carrera de ingeniería industrial. Lo que

aquí se presenta abarca los temas de las gráficas de avance, las gráficas de

rendimiento, objetivos, aceptación, informe y evaluación y retroalimentación del

cierre del proyecto. Este trabajo fue elaborado con la finalidad de presentar la

información con la que se culmina en el desarrollo de los proyectos, y cabe

mencionar que toda la información expuesta a continuación es responsabilidad de

alumnos del Instituto Tecnológico de Orizaba,


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Control: Importancia y métodos de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van

de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se

revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que

se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los

planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la

ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos

vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como

los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.


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Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo

estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los

objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando

se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto

con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para

acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos

en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga

un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del

proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de

procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier

desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro

de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de

frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen

popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,

principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en

el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e

inhibición.

La idea del control del proyecto es muy simple: se ha elaborado el mismo con

unos objetivos, estudiando los recursos disponibles y elaborando

una planificación para conseguir llegar a las metas. El control es lo que asegura

el seguimiento de dichos planes, evitando que ningún miembro del equipo se


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desvíe de la ruta marcada. Gracias a las labores propias del control, se asegurará

la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de

planificación.

Ilustración 1: representación de la planificación y objetivos

Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control del

mismo. El principal requisito para empezar será que el proyecto esté

completamente definido y aprobado por el comité de dirección o la junta de

accionistas y, en su caso, por el patrocinador de las acciones que se van a llevar a

cabo.

En estas líneas de actuación quedarán señalados los costes, el alcance que

tendrá el proyecto y el cronograma que debe seguirse para cumplir los objetivos:

Base de costes: en este apartado se precisan los costes que se van a asumir en el

proyecto, con una distribución temporal que irá en consonancia con la ejecución

de las tareas en el tiempo. Es muy útil a la hora de comparar las estimaciones con

los costes reales.

Base del cronograma: se realizará una línea temporal con los objetivos señalados

en cada momento del proyecto.

Base de alcance: formada por las distintas actividades de las que se compone el

proyecto y que van a permitir ejecutar los entregables. Todo ello queda reflejado

en la WBS que se ha aprobado. Gracias a la base de alcance se puede conocer el

avance de cada actividad y cada entregable.


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El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto

alineado con sus objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor

ganado o valor de trabajo realizado utilizado para el control de costes, plazos, y

alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas

de manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el método

de control utilizado. De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos

de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un

producto con la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no

ser competitivo.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre

valores planificados e incurridos:

Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del

proyecto.

Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de

finalización del proyecto (método del valor ganado).

El correcto control y monitoreo de los recursos en obra, es parte importante de

cualquier proyecto en construcción, debido a que con este seguimiento de avance

y rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso,

reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos.

El avance de obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las metas

propuestas de entrega y desempeño.

El adecuado manejo de la información, recursos materiales, equipo, humanos y

financieros, se deben primeramente programar y una vez programados y llevados

a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con las técnicas necesarias

que se adecuen al proyecto.


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Graficas de avance. El correcto control y monitoreo de los recursos es parte importante de cualquier

proyecto en construcción, debido a que con ese seguimiento de avance y

rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso,

reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos. El

avance del proyecto según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las

metas propuestas de entrega y desempeño.

Definición.

La gráfica de avance, es un documento muy útil cuando llegamos a la etapa de

"ejecución" del proyecto.

Es un documento adicional de programación donde se ve, gráficamente, el avance

del proyecto a través de una escala de tiempo, en % de avance del proyecto total.

Esto se logra a través de sumar los avances parciales de cada una de las

actividades en un período de tiempo.

¿Para qué se utilizan?

El adecuado manejo de la información, recursos materiales, equipo, humanos y

financieros, se deben primeramente programar y una vez programados y llevados

a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con las técnicas necesarias

que se adecuen al proyecto. Sobre todo se utilizan para dar un seguimiento a lo

planeado y lo realizado en un determinado tiempo para que así la persona

responsable del proyecto e incluso personas exteriores, cuenten con una visión

clara de cómo va el proyecto y según sea el caso, se tomen acciones preventivas

o correctivas en cada una de las actividades criticas del proyecto. Ayuda a evitar

sorpresas desagradables a última hora por falta de tiempo. Por su sencillez es

ampliamente utilizada en empresas de todo tipo, muy especialmente en PYMES.

Otra modalidad de la gráfica de avance es el monitoreo de actividades con la

gráfica de Gantt donde se debe contraponer el avance programado vs el avance

real.

Elaboración. La gráfica de avance se elabora en varias modalidades. En una de

las modalidades se presenta una curva de avance ideal y también sobre este


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mismo gráfico, se traza la curva de avance real, durante la ejecución de los

trabajos. A continuación se muestra una imagen de un ejemplo de esta modalidad:

Ilustración 2 modalidad de la curva ideal

Otra modalidad de la gráfica de avance es el monitoreo de actividades con la

gráfica de Gantt donde se debe contraponer el avance programado vs el avance

real. A continuación, se muestra una imagen de un ejemplo de esta modalidad:

Ilustración 3 Gráfica de Gantt

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos

de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,

mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.

A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es


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proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala

definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Pasos y aspectos más importantes a crear una gráfica de Gantt:

1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el

objetivo final de la planificación y la implementación correcta de cada etapa.

Conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del

proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta fundamental. 2. Reunir la

información necesaria acerca de todos los pasos o procesos que forman parte del

desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la

información que empleará el director del proyecto como punto de partida para

construir el diagrama de Gantt. 3. Determinar los plazos que llevará cada

actividad. Asignaremos un tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto.

La longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que

representa la duración de cada etapa. 4. Programar las tareas a realizar para

ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para

cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así, el diagrama de Gantt será

de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de entrega final del proyecto. 5.

Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de

Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado. A mayor plazo

para la realización del proyecto, aquellos procesos de menor tamaño, se verán

más claros. 6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes

etapas o tareas del proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro

en un golpe de vista el orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles

de ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son independientes. 7. Implementar

el diagrama de Gantt en una aplicación de software. Es una opción muy práctica

porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a una visualización

mejor del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada. (OBS,

2015).


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Ejemplo.

1. El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de

tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa

la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres

de las tareas.

2. A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna

otra tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y

longitud equivalente a su duración. Dichos rectángulos deben tener su

origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la altura que les

corresponda en el eje de tareas.

3. Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como

predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las

relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectángulos que las


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representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de

las que dependen.

4. Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única

predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. Obsérvese que el

inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear

los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el

retardo correspondiente. En el caso de F la relación es fininicio y el retardo

negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.

5. En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G, que depende de

D, E y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de

las dependencias, y situarla según la dependencia más restrictiva, esto es,

la que posicione a G más a la derecha.


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6. Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia finalfinal

con la tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los

finales de las tareas, como se indica en el diagrama.

7. Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un

sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente

destacar con un color distinto las tareas con margen total nulo (0), para

poder identificar con facilidad los caminos críticos. (ADA Consultores, s.f.).


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Gráfica de rendimiento La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o la velocidad

de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el

transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y

en las abscisas los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En

la gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de

eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

¿Para qué sirve?

La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad

de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las

fronteras o límites de variación permisibles.

Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o

“fuera de control”.

Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un

proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las

claves que lleven a las causas para resolverlas.

Ilustración 4 gráfica de rendimiento. Ilustración 4 Gráfica de rendimiento


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¿Cómo se elabora?

Ilustración 5 cómo elaborar gráfica de rendimiento

A) Determine lo que va a medirse:

Será necesario identificar una medida clave que quiera medir a través del tiempo o

contra algún otro factor. Esta medida deberá ser un indicador de calidad

/productividad (cliente externo o proceso interno) que nos dé información útil para

la toma de decisiones.

Algunos factores de medición posibles son los siguientes:

Volumen: Por ejemplo qué tanto dentro de un período específico.

Tiempo del ciclo: Qué tanto tiempo toma el realizar o llevar a cabo algo.

Errores y Defectos: Cuántos errores en un período.

Desperdicio: Qué tanto es rechazado o re trabajado.


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B) Calcule los Límites de Control

Los límites de control le dirán si su proceso tiene un control estadístico ( en el

ejemplo sólo se denota variación por causa común, o la cantidad de variación de

día a día que podría esperarse por causas comunes tales como alguna diferencia

en materiales, métodos, equipo, etc.). Piense que los límites de control son

fronteras invisibles. Mientras que los puntos se encuentren entre las estas

fronteras de control, todo estará bien. Sin embargo, cuando los puntos rebasan

estas fronteras se deberá investigar las causas por las que se han rebasado.

Las fórmulas que se utilizan para calcular los límites de control son:

Dónde:

P: es el promedio del número de defectos obtenido.

N: es el tamaño de la muestra

LSC: es el Límite Superior de Control

LIC: es el Límite Inferior de control

Seguimiento:

A) Si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:

Continúe sin hacer cambios significativos.


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Vuelva a hacer un ejercicio de tablero de control después de un tiempo para

verificar que el proceso está funcionando.

Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas variaciones

en el desempeño que ha encontrado.

Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha efectuado han

tenido un efecto positivo.

B) Si los puntos se encuentran fuera de los límites de control:

Investigue y tome las acciones necesarias para eliminar la(s) causa (s).

Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios efectuados hayan

tenido efectos positivos y que se hayan eliminado las causas de las variaciones en

el proceso.

Tome muestras nuevas y haga un nuevo ejercicio de gráfica de control utilizando

los límites que se deriven de la nueva información.

Ejemplo:


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**En el ejemplo antes citado, el porcentaje de defectos encontrados por cada

muestra se calcula sumando el tipo de defectos encontrados, multiplicados por

100 y divididos entre el “ No. inspeccionado”. En el caso de este ejemplo en la

muestra obtenida el 1º de junio: 8+1+1=10 teniendo la suma se procede a hacer el

siguiente cálculo: 10x 100/50=20%.

Para el caso de este ejemplo el promedio total se obtiene de la suma de la

columna “Defectos Encontrados” entre el número de casos presentados. Así P=

245/9=27.22

Ya habiendo calculado los Límites de Control Superior e Inferior se grafican y se

observa, en el caso del ejemplo, que el proceso se encuentra “en control” ya que

dichos límites no se rebasan.


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Para el caso del ejemplo los cálculos se realizan de la siguiente forma:

Límite Superior de Control (LSC) =

Límite Inferior de Control (LIC) =


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Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y

presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los

avances logrados por cada una de las actividades componentes.


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Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:

A. En el momento de recibir la información del avance real:

1. Se anota el día de la información.2.Se expresan los números de las actividades

informadas. Se anotara en primer lugar una T para indicar las actividades

terminadas con anterioridad.7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del

trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades

programadas en el día indicado.10. Se anota el total acumulado de las actividades

terminadas con anterioridad.

B. Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas.

3. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de

acuerdo con la columna e de la matriz de información.4. Se determinan los

recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga

que corresponde a cada día. Por ejemplo si una actividad debe hacerse en 3 días,

a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, ósea en decimales 0.33.El reciproco se

obtiene dividiendo la unidad entre el número de días programados y expresando

este resultado en decimales.5. Se señalan los días transcurridos en cada actividad

de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar

que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de este

mismo cuadro, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de

una actividad.6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el

porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programado, para cada

actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo

por los días transcurridos en la actividad informada.8. Se calcula el factor de

avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-d)

por el número de días programados en la columna 3 de este cuadro. Esta columna

indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la

actividad indicada.


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9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real

de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7,

por el porcentaje de la columna 8.11. Como el avance del proyecto es la suma de

los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que

aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operación y el

total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma

representa el avance real del proyecto al día dela información.12. Ahora se

consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance para conocer el

porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se

indicara en esta columna.13. El porcentaje de rendimiento, productividad,

velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado,

dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el

resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las

cantidades de la columna 12.Los resultados de estos cálculos servirán para hacer

las anotaciones en las 2 graficas: la de avance y la de rendimiento


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Cierre del proyecto.

Objetivos del cierre del proyecto.

¿Qué lleva un buen cierre de proyecto?

Durante el cierre del proyecto tenemos que realizar las siguientes tareas:

obtener la aceptación final de nuestro producto por parte del cliente, algo que nos

facilita generalmente cobrar la última factura del presupuesto.


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analizar económicamente el resultado del proyecto, comprobar si los recursos que

planificamos al inicio son los mismos que los recursos consumidos.

valorar las tareas realizadas, con el objetivo de identificar si hemos tenido

desviaciones del plan inicial y las causas de las mismas.

recopilar toda la información y la experiencia adquirida durante la ejecución para

aprovecharla en los próximos proyectos, esta información se puede plasmar en un

documento de lecciones aprendidas, independientemente de si el proyecto ha sido

un éxito o un fracaso.

obtener información sobre el nivel de satisfacción de los interesados (cliente,

equipo de trabajo, proveedores, etc.).

El cierre de proyecto requiere que pienses en todo el proyecto, desde el inicio

hasta el cierre, y valores realmente cómo ha ido. Y sólo podrás valorar cómo ha

ido midiendo los aspectos económicos, el grado de satisfacción del cliente, las

metas empresariales conseguidas, etc.

¿Cómo elaboramos el documento Cierre del Proyecto?

Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que el documento Cierre del

Proyecto es una herramienta necesaria en la que nos apoyamos para el cierre

formal del proyecto, es un entregable que se debe de especificarse en el plan de

proyecto y tiene que ser útil para poder realizar las tareas especificadas en el

punto anterior.

En este post os vamos a proponer una estructura de documento Cierre del

Proyecto que en el que vais a especificar la situación del proyecto a su entrega,

las actividades más importantes realizadas así como sus desviaciones y lecciones

aprendidas.

Para su elaboración podemos partir de toda la información generada durante el

proyecto, desde el plan de proyecto que elaboramos al inicio hasta los distintos

entregables e informes de seguimiento durante la ejecución.

Situación De Los Trabajos

Resumen de Actividades. Indicar los principales hitos y actividades realizados.

Desviaciones. Indicar si han existido desviaciones y las causas de las mismas.

https://inventtatte.com/plan-de-proyecto-util-para-la-gestion/

https://inventtatte.com/plan-de-proyecto-util-para-la-gestion/


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Plan de Trabajo Definitivo. Incluir una planificación actualizada del proyecto.

Resultado económico, si se han obtenido beneficios o pérdidas.

Principales Actuaciones Del Proyecto

Actividades Realizadas. Indicar las tareas realizadas en el periodo, indicando

personal involucrado, nº de horas incurridas, etc.

Productos Generados. Indicar los productos generados, documentos, software,

etc.

Reuniones Mantenidas. Indicar las principales reuniones mantenidas (fecha,

motivo, asistentes, principales acuerdos…).

Otras Actuaciones e Incidencias de Interés. Indicar aquellas otras actuaciones,

incidencias… que se consideren de interés (cambios en el equipo de trabajo,

cambios de interlocutores, nuevas oportunidades de negocio generadas en el

proyecto, etc.).


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Aceptación del cierre del proyecto. El jefe de proyecto tendrá que revisar la información de todas las fases del

proyecto para asegurarse de que están finalizadas y validar con el cliente que los

criterios de finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.

En definitiva, que el cliente apruebe o acepte que los trabajos están finalizados.

¿El proyecto cumple con el alcance?

Para responder a esta pregunta es importante llevar a cabo la aceptación del

proyecto, no siendo posible afirmar que esto es así hasta que este punto se ha

completado.

Una restricción del proyecto es cumplir con el alcance definidolo que significa que

el producto resultante del proyecto debe tener las características y funciones que

fueron definidas en el comienzo. Llevar a cabo la aceptación del proyecto es

confirmar que esto es así, y que por tanto el proyecto ha cumplido con el alcance.

De ahí su importancia.

Dentro de este proceso de aceptación debemos distinguir dos etapas:

La aceptación interna

La aceptación interna es aquella que ocurre dentro del equipo del proyecto antes

de entregar formalmente los entregables. En algunas metodologías esto se

considera como parte del control de la calidad.

Este proceso se realiza a lo largo de toda la fase de ejecución, y según la teoría

forma parte de esta, aunque cobra mayor importancia en la parte final de esta

fase, a medida que se van completando los entregables.

La aceptación externa

Es la aceptación del proyecto que hace el cliente de los entregables creados

durante su ejecución, y que determina si estos cumplen con los objetivos o no.

Este aspecto tiene una importancia vital dentro de la gestión de proyectos por los

siguientes motivos:


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Cuando se trata de la aceptación de una fase o de un entregable parcial,

esta permite comprobar si vamos en la dirección correcta antes de ejecutar

nuevos trabajos. Esto limita el volumen de horas o gastos sujetos a riesgo

de retrabajo, lo cual reduce el riesgo del proyecto. En este sentido, una

correcta definición de entregables parciales puede ser parte de una

estrategia de mitigación del riesgo de no conformidades.

Fija el punto de partida y la base para la ejecución de los siguientes

entregables. Esto facilita que las nuevas solicitudes, relacionadas con los

entregables aprobados, puedan ser tramitadas como cambios y por tanto

no influir sobre los resultados del proyecto. Aunque a veces, por temas

políticos o comerciales, no siempre es posible.

Si el entregable está ligado a un hito de facturación, la aceptación formal de

este permite emitir la factura. Por tanto una correcta definición y

consecución de los entregables intermedios, y su facturación, es una

herramienta importante para cuadrar el flujo de caja del proyecto y reducir

sus costes de financiación, si los tuviera.

Con el fin de evitar ambigüedades que se propagan hasta el momento de la

aceptación del trabajo, cada requisito individual del proyecto debe quedar claro

antes de comenzar el proyecto y, a ser posible, plasmado en algún documento.


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Ilustración 6 formato de aceptación

Formato de aceptación parcial/final de los trabajos

Con la firma del acta de aceptación, el cliente certifica que ha revisado

los trabajos presentados y que está conforme con ellos.

La aceptación formal de todos los entregables finales se realiza mediante la firma

por parte de los responsables. Esta firma de documentos implica que los

entregables cubren o exceden las expectativas planteadas y definidas con

anterioridad.

La realización un procedimiento de transición formal asegura que los recursos son

transferidos al usuario de forma apropiada. Para asegurar que todos los pasos

requeridos de la fase de ejecución y control del proyecto han sido completados y


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que el equipo puede proceder a la fase de cierre, se documentan todos los puntos

a tener en cuenta.

Objetivos De La Aceptación:

Asegurar que los entregables son aceptados y firmados por los agentes

relevantes especialmente de los puntos clave del ciclo de vida del proyecto.

Asegurar que la documentación de finalización de la fase de ejecución y

control ha sido completada.

Completar la transmisión de los entregables y los recursos.


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Informe del cierre de proyecto. Un proyecto no se da por terminado cuando este es aceptado, pues para que este

formalmente se finalice se debe hacer un cierre de proyecto, esto asegura que se

ha cumplido con lo requerido y en el tiempo definido, de la misma forma para

revisar las deficiencias y poderlo evitar en un futuro.

El Informe de Cierre del Proyecto incluye una evaluación global del desarrollo del

proyecto, con el fin de reflejar la calidad y grado de satisfacción del producto

obtenido, donde se evalúa el proyecto en tiempo, alcance, alineamiento con los

objetivos iniciales, costos, etc. El mismo debe desarrollarse para detallar las

actividades realizadas como cierre formal y debe definir los problemas, riesgos, y

recomendaciones fundamentales que deben de seguirse a partir de ese momento.

Además, se analizaran las experiencias positivas y negativas para que sirvan de

ayuda en situaciones futuras.

La documentación del cierre se compone:

Balance de ingresos y gastos: en este se presentan las desviaciones del

presupuesto. Los valores negativos indican ahorro salvo al evaluar los

ingresos y el margen; los valores positivos indican gastos aunque no hayan

sido previstos.

Informe de situación final: descripción general, en el lenguaje no técnico del

ciclo de vida del proyecto. Contiene datos básicos del proyecto (nombre,

responsable, duración, presupuesto, etc.).

Lista de documentación generada: Documentación interna del proyecto

(minutas, informes, etc.), documentación generada dentro del ámbito del

proyecto. documentación obtenida de terceros (clientes, proveedores,

bibliografía, etc.), descripción detallada de los productos generados

(diseños, planos, cambios, manuales, etc.).

Lista de productos generados: lo que se desarrolló durante el tiempo que se

plantó y el objetivo principal del proyecto.

Otros en función de la empresa y del proyecto.


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El jefe de proyecto tendrá que revisar la información de todas las fases del

proyecto para asegurarse de que están finalizadas y validar con el cliente que los

criterios de finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.

En definitiva, que el cliente apruebe o acepte que los trabajos están finalizados.

Cierre del proyecto con los proveedores.

Recibir la aceptación formal de un entregable implica que los proveedores que

hayan participado en su ejecución han completado su trabajo. Por tanto se debe

aceptar también su trabajo, liberar los últimos pagos y proceder al cierre de los

contratos, de acuerdo a los procesos administrativos existentes en la organización.

Cierre administrativo del proyecto.

Una vez que se ha liberado el equipo y se ha cerrado financieramente el proyecto

(todos los ingresos y gastos están imputados y ejecutados), podemos cerrar el

proyecto administrativamente. Esto habitualmente consiste en un proceso interno

de la organización que debe ser hecho por el director del proyecto. La importancia

práctica de esto es el hecho de informar formalmente a la organización el cálculo

final de los resultados económicos del proyecto.

Lecciones aprendidas y documentación del proyecto.

Indicar lo que se ha sacado en claro del proyecto, tanto desde el punto de vista de

las desviaciones producidas como del trabajo bien hecho. Describir cómo se han

desarrollado las relaciones del Cliente con nosotros a lo largo del proyecto.

El objetivo es que no se cometan los mismos errores en otros proyectos de

características similares y que se apliquen las medidas que hayan beneficiado la

marcha del mismo.

Entrega del producto.

Dependiendo del proyecto, en algunos casos se entrega el producto y a veces es

necesario capacitar al personal de la empresa para que sepa el manejar este.


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Evaluación de Proyectos. La evaluación de un proyecto es una herramienta, la cual al comparar flujos de

beneficios y Costos, permite determinar si conviene realizar un proyecto o no; es

decir, si es o no es rentable, además. Si siendo conveniente, convienen postergar

su inicio.

Al evaluar, entre otras cosas, se debe decidir cuál es el tamaño más adecuado del

proyecto. Los estudios de Mercado, los técnicos y los económicos entregan la

información necesaria para estimar los flujos esperados de Ingresos y Costos que

se producirán durante la vida útil del proyecto en cada una de las alternativas

posibles.

La Evaluación de Proyectos sólo considerará los flujos de beneficios y Costos

reales atribuibles al proyecto, expresados en Moneda de un mismo momento.

Cabe señalar que, al realizar la evaluación de un proyecto, no deben tomarse en

cuenta los flujos pasados ni las inversiones existentes. En presencia de varias

alternativas de Inversión, la evaluación de proyectos es un medio útil para fijar un

orden de prioridad entre ellas. Seleccionando los proyectos más rentables y

descartando los que no lo son, con el fin de llegar a una eficiente asignación de

Recursos.

En la etapa de evaluación de proyectos se define.

a) La situación base o "situación sin proyecto" con el fin de compararla con cada

una de las alternativas del proyecto propuesto.

b) Identificación y valoración monetaria de los ítems que representan beneficios y

Costos atribuibles al proyecto;

c) Evaluación de los proyectos, aplicando criterios de evaluación basados en los

indicadores de Rentabilidad que se obtengan.

Etapas de un proyecto a evaluar.

Etapas de un proyecto para su evaluación

Generación y análisis de la idea de proyecto


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Estudio en el nivel de perfil

Estudio de pre factibilidad

Estudio de factibilidad del proyecto

Estudio de ingeniería del proyecto

Diseño y ejecución del proyecto

Operación del proyecto

Ilustración 7: evaluación del proyecto.

Ilustración 8: enfoques de evaluación del precyectos.

Ilustración 7 evaluación de proyectos

Ilustración 8: enfoques de evaluación de proyectos


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Criterios utilizados para evaluar proyectos.

La evaluación de los proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de

criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo,

empresa u organización de que se trate, es que se emplearán una serie de

criterios u otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que se

persigan.

Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y

las necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones

(consenso social). Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero

también en los demás tipos de evaluación.

Eficacia: Medida en que se lograron o se espera lograr los objetivos de la

intervención, tomando en cuenta su importancia relativa. Se observa en las

evaluaciones de tipo continuas y ex-post.

Eficiencia: Medida en que los recursos/insumos fondos, tiempo, etc.) se han

convertido en los resultados del proyecto. Este criterio es usual en el análisis

costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante.

Impacto: Efectos de largo plazo positivo y negativo, primario y secundario,

producidos directa o indirectamente por una intervención para el desarrollo,

intencionalmente o no.

Sostenibilidad: Medida en que los cambios logrados por el proyecto continúen y

permanecen en el tiempo a favor de la población y/o las instituciones, una vez que

la intervención ha finalizado.9 Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.

Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos


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Toda evaluación debe cumplir algunos requisitos metodológicos para garantizar

que la información que genere pueda ser usada en la toma de decisiones. Así, se

espera que todo proceso de evaluación sea:

Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.

Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser

neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener

intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.

Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones

establecidas. En caso de que el objeto de análisis sea demasiado complejo para

una medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.

Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas

adecuadamente.

Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la

idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez

deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.

Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos

negativos que produce el paso del tiempo.

Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para

todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una

evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos,

sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de

la situación del proyecto.

Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando

reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.


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Retroalimentado: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los

hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las

altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje

organizacional.

Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo

(económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la

experiencia de los involucrados en el proyecto.

Retroalimentación. Todo proceso educativo formal, requiere o forma parte de una programación. En

ésta, ante la situación real (evaluación inicial), nos planteamos unos objetivos y

realizamos unas actividades encaminadas a nuestro fin, al tiempo que valoramos

la evolución del proceso (evaluación continua). Finalmente medimos los resultados

(evaluación final).

Como sabemos, una característica distintiva de los proyectos es que son únicos,

lo que significa que nunca hemos hecho un emprendimiento igual, probablemente

sí algo similar. Esta característica nos pone frente a una fuente inagotable de

vulnerabilidad y si lo vemos de forma positiva, de aprendizaje. La

retroalimentación adecuada puede convertirse en una poderosa arma de apoyo a

la mejora continua individual, de equipo y organizacional.

Se entiende por retroalimentación o “feedback” el acto de conversar sobre un tema

específico de impacto en una relación o en un resultado. (Utilizaré de igual forma

la palabra retroalimentación y realimentación). En esta conversación se

intercambian juicios u opiniones y afirmaciones o hechos comprobables. De la

forma como se lleva a cabo este diálogo depende en gran medida la

emocionalidad de la persona y de su equipo, el aprendizaje y sin duda, la

disposición a la acción. Intercambiar juicios críticos no es una tarea fácil, podemos

generar miedo, defensa o justificación para no hacer nada al respecto, evadiendo

la propia responsabilidad.

La importancia de la retroalimentación en los procesos de evaluación


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La experiencia ha demostrado que uno de los elementos más desaprovechado

dentro del proceso de evaluación educativa, es la retroalimentación. Lo cual

resulta comprensible si tomamos en cuenta la cantidad de contenidos que deben

cubrirse y el poco tiempo con el que se cuenta para trabajarlos y además

evaluarlos. Finalmente lo que sucede la mayor parte de las veces durante la

práctica es que a fin de cumplir con el programa y agotar los temas para lograr lo

más posible, dejamos pasar excelentes oportunidades para consolidar, profundizar

o acentuar los elementos más importantes que apoyarían el verdadero proceso de

aprendizaje de los estudiantes.


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Fuentes bibliográficas http://pyme.lavoztx.com/cules-son-las-actividades-ms-importantes-para-el-cierre-

de-un-proyecto-9581.html

https://inventtatte.com/cierre-del-proyecto-aceptacion-y-lecciones-aprendidas/

recursos en project management. (2016). Recuperado el 01 de diciembre de 2016,

de http://www.recursosenprojectmana

recopilación u.4

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