redação empresarial - atividade 1 · 30/08/2011 1 gestão orçamentária aula 01 apresentaÇÕes...
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Gestão Orçamentária
Aula 01APRESENTAÇÕES
Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE
fametro
Contatos:
(85) 8788-0812
www.neri.adm.br
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Calendário de Aulas
• Agosto: 15 aulas – 05 encontros;
• Setembro: 12 aulas – 04 encontros;
• Outubro: 12 aulas – 04 encontros;
• Novembro: 12 aulas – 04 encontros;
• Dezembro: 03 aulas – 01 encontro.
• http://www.faculdadefametro.com.br/images/pdf/calendario_academico_2011.1.pdf
Programa Curso
• Apresentações e Conceitos – 03 a 06 aulas;
• Implantação orçamento – 04 a 07 aulas;
• Construção de orçamento – 32 aulas;
• Controle Orçamentário – 06 a 09 aulas;
• Tópicos avançados – 03 aulas.
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Avaliações
• Avaliação contínua em sala de aula;
• Mínimo de 02 exercícios de avaliação formal:
01 em setembro e 01 em dezembro
50 % - objetiva – 1ª hora
50 % - estudo de caso consultado – 2 horas restantes
Bibliografia Básica
• FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. Ed. Atlas
• LUNKES, R. J. Orçamento Empresarial. Ed. Atlas
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. Cengage Learning
• ROSS, Stephen. Administração Financeira. Ed. Atlas
• Jornais, Sites e Revistas sobre Economia – nacionais e internacionais
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Gestão Orçamentária
Aula 02INTRODUÇÃO: PLANEJAMENTO,
ORÇAMENTO, E CONTROLE
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O que significa Planejar?
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Para se entender a evolução do pensamento estratégico empresarial, faz-se necessário analisar seu ponto de partida, as estratégias militares. A origem da palavra
“estratégia” vem do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) e significa literalmente “a função de general do exército”. O termo foi utilizado
largamente pelos exércitos para determinar as ações ofensivas, com o único propósito de alcançar a vitória
sobre o inimigo. Somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda Revolução Industrial, é que esta
palavra começou a ser adaptada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma vantagem
competitiva sustentável.
Breve Histórico
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1a Fase – Planejamento Financeiro
Floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando oplanejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a teraceitação crescente. O planejamento financeiro é o processo de decidir oque a empresa vai fazer. O principal dispositivo formal para fazer planosna empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos em
termos financeiros (ANTHONY, 1965) .
2a Fase – Planejamento de Longo Prazo
Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que segundoTavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por meio deavaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo. O planejamentode longo prazo tinha como características principais à projeção de
tendências e a análise de lacunas. “O futuro pode sermelhorado por uma intervenção ativa no presente”(ACKOFF, 1976).
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3a Fase – Planejamento Estratégico
Os anos a partir de 1970 são considerados como a “idade de ouro daestratégia empresarial”. A proliferação de conceitos, de escolas deadministração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs deplanejamento refletia a então crescente aceitação da teoria doplanejamento estratégico, conceitos esses que vêm sendo aprimoradosdesde então.
Conceito
Planejamento estratégico é o processo que consiste na análisesistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades eameaças do meio ambiente. Esta análise tem o intuito de estabelecerobjetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento dacompetitividade empresarial (CUNHA, 2000).
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Para que PLANEJAMENTO nas EMPRESAS?
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FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS
Para que PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZENTERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA
• FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS• REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS• ETC
SUCESSO EMPRESARIAL
GLOBALIZAÇÃODAS EMPRESAS
VANTAGEM COMPETITIVARELAÇÕES HUMANAS
CONCORRÊNCIA ACIRRADAAUSÊNCIA DE FRONTEIRAS
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“INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃOTRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA
COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.”
PLANO
ESTRATÉGICO
TÁTICO (ORÇAMENTO)
PROJETOS
O Papel do PLANEJAMENTO na GESTÃO DE NEGÓCIOS
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EXPECTATIVASDOS INTERESSES
EXTERNOS
EXPECTATIVAS DOS INTERESSES
INTERNOS
BASE DE DADOSDO DESEMPENHO
PASSADO
AVALIAÇÃO:RISCOS, FORÇAS
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
MISSÃO,OBJETIVOS,
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
ORÇAMENTO
PLANOS DEMÉDIO E LONGOPRAZOS
REALIZADO
CONTROLE DO
ORÇAMENTO
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
PLANO ESTRATÉGICO
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• Planejamento Estratégico (longo prazo)
Visa determinar a direção a ser seguida pela empresa, estabelecendo seus grandes objetivos a serem alcançados. Alta Gerência – nível estratégico – Diretores;
• Planejamento Tático(médio ou curto prazo) Visa otimizar uma área de resultados. Origina-se das estratégias macropolíticas estabelecidas no Planejamento Estratégico. Média Gerência – integração interna e externa;
• Planejamento OperacionalPlano de Ação. Detalhamento escrito de metodologia, desenvolvimento e implantação. Nível Administrativo Operacional.
Não esqueça!
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Processo de Gestão
PLANEJAR
CONTROLAR EXECUTAR
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1.Por que PLANEJAMENTO sem CONTROLE é inócuo?
2. Por que o PLANEJAMENTO Estratégico deve ser desenvolvido
antes do ORÇAMENTO?
Pense nisso...
Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle
Quadrante Foco MUITO Planejamento
Foco POUCO Planejamento
Foco POUCO Controle
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Foco MUITO Controle
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Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle
• Quadrante 1:Predominância de foco nas atividades deplanejamento – o Planejamento é valorizado,entretanto o Controle não é executado com amesma veemência
• Consequências Prováveis:As pessoas nunca sabem o que realmente estáocorrendo, formação dos gestores, sistema deinformações inadequado
Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle
• Quadrante 2:Predominância de foco nas atividades decontrole – se não é possível mudar o mercado,por que planejar? O importante é economizarclips e apagar as fogueiras...
• Consequências Prováveis:Desaparecimento médio e longo prazo – Aempresa poderia ser viável, mas...
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Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle
• Quadrante 3:Foco tanto no Planejamento quanto no Controle– Desejado – Deve existir em todas as áreas, nãosomente no Financeiro – Funções bem definidas
• Consequências Prováveis:Organização madura – desenvolvimentoconsistente – maior segurança
Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle
• Quadrante 4:Nem um nem outro
• Consequências Prováveis:Extinção a curto ou médio prazo – caos
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Gestão Orçamentária
Aula 03PROCESSOS DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE VALOR
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Considerações Iniciais
“Vamos considerar a montagem de uma empresa para fabricar
pães, biscoitos & cia. Para esse fim, funcionários são encarregados
da aquisição de matéria-prima e um outro grupo é organizado
para produção e venda dos alimentos. Financeiramente, faz-se
investimento em ativos, tais como estoques, máquinas, fornos,
instalações e mão-de-obra. O montante de dinheiro aplicado em
ativos deve ser contrabalançado por um montante equivalente em
termos de financiamento. Ao começar a vender os alimentos, sua
Empresa estará gerando caixa. Essa é a base da criação de valor. A
finalidade da Empresa é criar valor para os seus proprietários. O
valor está refletido no arcabouço do modelo simples de
balanço patrimonial da empresa.”
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Exercícios1. Uma empresa decide entrar no ramo de leite longa vida e espera vender 5
milhões de litros de leite ao mês. O preço pago pela matéria prima é de $ 0,25 o litro, e o preço de mercado do produto final é igual a $ 1,10. Qual será o valor agregado máximo dado pelo produto em um ano de faturamento? Desconsidere os impostos para este cálculo.
2. O gasto estimado para suportar as atividades internas desenvolvidas para fabricar e comercializar o produto do exercício anterior somam $ 46.500.000 para um ano. Os investimentos necessários para implantação do projeto de leite longa vida são da ordem de $ 38.000.000. Qual é a rentabilidade anual do investimento?
3. Supondo que os financiadores do projeto tinham em mente um custo de oportunidade do capital de 11% ao ano, qual será a criação de valor para os acionistas estimada anualmente?
4. Considere uma outra alternativa, quando o preço de venda do litro de leite possa crescer 3% e o preço da matéria prima suba apenas 2%. Considere que o custo anual das atividades seja o mesmo, bem como o investimento inicial. Calcule: a) o novo valor agregado gerado pela empresa; b) a rentabilidade anual do investimento; c) o valor criado para o acionista, partindo do pressuposto agora de que o custo de oportunidade dos fornecedores de capital seja de 18% ao ano.
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Maximização do lucro: pode incluir objetivos imediatistas.
Maximização da riqueza empresa: objetivos de longo prazo,
contudo sem privilegiar os acionistas.
Lucro Contábilx
Lucro Econômico (Fluxos Futuros)
Maximização do lucro x Maximização da riqueza da
empresa x Criação de valor para o acionista
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• A empresa cria valor para os acionistas por meio da venda
de produtos e serviços.
• Os produtos e serviços tem um valor de mercado.
• Os produtos e serviços tem um valor agregado.
• O valor agregado dos produtos e serviços é a diferença
entre o valor de venda no mercado menos o valor de compra
dos insumos de terceiros.
O Processo de Criação e Gestão do Valor
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Valor Agregado
Valor Agregadodo Produto/Serviço
Custos
Fornecedores
Preço de Mercado
Venda
Clientes
Preço de Mercado
6040 100
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PassivoAtivo
Capital deTerceiros
Capital de
Giro
Capital Próprio dosAcionistas
Ativo
Fixo
Distribuição doValor Criado
Criação de
Valor
Juros
Distribuição de
Lucros
Processos de Criação deValor
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Valor Agregadodo Produto/Serviço
Custos
Fornecedores
Preço de Mercado
Venda
Clientes
Preço de Mercado
6040 100
Desenvolvimento de Atividades Internas
Ativ. 1 Ativ. 2 Ativ. 3
Custo + VA Custo + VA Custo + VA
Apropriação de VA
Criação de Valor
Processo de Apropriação deValor
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• O valor criado pelo ativo, por meio da venda dos
produtos e serviços, deve ser suficiente para remunerar o
capital investido pelos acionistas.
• Há criação de valor para os acionistas quando o
valor final da empresa (Valor de mercado das ações +
fluxo futuro de dividendos, que decorre dos lucros
obtidos por meio da venda dos produtos) é igual ou
superior ao custo de capital dos acionistas.
• Custo de capital é um custo de oportunidade.
Criação de Valor para oAcionista
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O objetivo de uma companhia deve ser a criação de
valor para seus acionistas (proprietários).
O valor é representado pelo valor de mercado das ações
ordinárias da companhia, o qual é uma função das
decisões empresariais de investimento, financiamento
e dividendos.
Valor conceito objetivo valor econômico, medido
em unidades monetárias.
Conclusões
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Gestão Orçamentária
Aula 04BALANCED
SCORECARD
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A Petrobras e a Vale, as duas principais empresas que compõem o Ibovespa (Índice da Bolsa de Valores de São Paulo), perderam, juntas, R$ 42,6 bilhões do seu valor de mercado nesta segunda-feira. O cálculo é da consultoria Economática, feito a pedido da Folha. Em um dia de pânico, as ações da Petrobras caíram 7,77%, o que representou uma perda de R$ 21,8 bilhões no valor da empresa. Os papéis da Vale recuaram 9,4%, ou R$ 20,8 bilhões a menos no valor de mercado da companhia. A Bovespa teve hoje sua maior desvalorização desde outubro de 2008: caiu 8,08%. (...)
Folha.com - LEILA COIMBRA do Rio - 08/08/2011 - 19h30
Petrobras e Vale perdem R$ 42 biem valor de mercado em um dia
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(...) O pessimismo com relação aos preços das commodities em um possível cenário de recessão nos países ricos contribuiu para
que os papéis das duas principais exportadoras brasileiras caíssem tanto.
A cotação do petróleo recuou mais de 6% em Nova York, chegando a seu nível mais baixo desde novembro, o que
contribuiu para que as ações da petrolífera nacional caíssem tanto.
Preocupados com uma possível desaceleração mundial, os investidores também demonstraram desânimo com relação às
commodities metálicas, o que afetou a Vale. Há dúvidas de que a China sozinha consiga manter aquecida da demanda mundial sobre o minério de ferro, principal produto exportado pela
mineradora brasileira.
Folha.com - LEILA COIMBRA do Rio - 08/08/2011 - 19h30
Pense nisso...
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Balanced Scorecard
Conforme seus próprios
autores, Kaplan e Norton, é
uma ferramenta que ajuda
as empresas a conectar os
objetivos de longo prazo às
ações de curto prazo.
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“O AmanhãSimone Composição: João Sérgio
A cigana leu o meu destinoEu sonhei!
Bola de cristalJogo de búzios, cartomante
E eu sempre pergunteiO que será o amanhã?
Como vai ser o meu destino?Já desfolhei o mal-me-quer
Primeiro amor de um menino...E vai chegando o amanhecer
Leio a mensagem zodiacalE o realejo diz
Que eu serei felizSempre feliz...
Como será o amanhã?Responda quem puder
O que irá me acontecer?O meu destino seráComo Deus quiser
Como será?...
Cenários
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Voo 447 – Air France
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Voo 447 – Air France
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Voo 447 – Air France
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Voo 447 – Air France
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Voo 447 – Air France
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Balanced Scorecard
• Ferramenta de criação de valor futuro;
• Medidas financeiras são indicadores de
atividades;
• Medidas financeiras são unidimensional
(interno);
• Precisão x Exatidão;
• Avaliação de: produtos, serviços e clientes;
• Como criar resultados rápidos?
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Quer você pilote um avião ou gerencie uma empresa, seu sucesso depende das informações.
Velocidade do ar, combustível... Custos, retorno sobre investimentos, participação no mercado... Todas as informações têm de estar disponíveis.Mas... e se as informações dos instrumentos não
forem precisas? E se o piloto confiar apenas em um instrumento para pilotar?
Situações improváveis? Nem tanto... Muitos Executivos podem estar assim atualmente.
Seus instrumentos são bons? Eles lhe dão as informações que você precisa, para conduzir a sua
empresa em tempos difíceis?
Pense nisso...
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Um Mercado, cada vez mais competitivo, no qual produtos e serviços
são rapidamente transformados em commodities, ou seja, têm os seus diferenciais competitivos tornados desprezíveis, obriga as empresas a buscar instrumentos de gestão e
estratégia que possibilitem a manutenção de suas vantagens
competitivas.
Não esqueça!
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“Como atender aos nossos acionistas?”
VISÃOE
ESTRATÉGIA
“Quais processos comerciais são
direcionadores de valor?”
“Como atender aos nossos clientes?”
“Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a
melhoria?”
Balanced ScorecardPERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997)
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Perspectiva Financeira
Enfoque – como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários.
Indicadores – devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia
da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Ex.: aumento de
receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos
ativos e redução dos riscos.
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Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados em três: crescimento, sustentação e colheita.
Crescimento – nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo gastos adequados;
Sustentação – nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita operacional e margem bruta. Os métodos utilizados nesta fase são o fluxo de caixa descontado e o orçamento de capital;
Colheita – nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de caixa, onde todos os investimentos deverão obter retorno rápido e certo, sendo a maior meta maximizar a geração de caixa.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Perspectiva Financeira
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Enfoque – como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da
melhor forma.
Indicadores – devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da
empresa. Ex.: satisfação e retenção dos clientes, lucratividade, captação de novos
clientes.
Perspectiva do Cliente
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Enfoque – em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência.
Indicadores – devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor. Ex.:
custos, qualidade, produtividade e tempo e alguns mais recentes, como inovação por meio de
pesquisa e desenvolvimento e serviços pós-venda.
Perspectiva dos Processos Internos
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Enfoque – capacidade da empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.
Indicadores – devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver
para garantir o crescimento. Ex.: capacidade dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empowerment e
alinhamento.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
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GUT e 5W2H• Gravidade - considerar a intensidade, profundidade dos danos que o
fator pode causar se não se atuar sobre ele;
• Urgência - considerar o tempo para a eclosão dos danos ou
resultados indesejáveis se não se atuar sobre o fator;
• Tendência - considerar o desenvolvimento que o fator terá na
ausência de ação.
• What? – o quê• Who? - quem
• When? - quando• Where? - onde• Why? – por que• How? - como
• How much? - quanto
Objetivos
Plano de Ação
Estudo de caso – Querido´sO Negócio
A rede de lojas Querido’s nasceu hoje em Fortaleza, mais precisamente nobairro Jacarecanga. É uma rede de fast-food de comida árabe, porémtambém vende pastel e pizza. Pratica a política de preço baixo, e é voltada àsclasses C/D.
O Início A escolha da comida árabe foi o resultado da busca de uma alimentação quenão tivesse rejeições e, acima de tudo, possibilitasse a venda por preço muitoacessível. Fruto de experiências anteriores de seu proprietário, que já tinhatido lanchonetes, pastelaria, pizzaria e cantina; foram introduzidos algunsitens no cardápio “não árabes”, porém o foco árabe é muito ressaltado peloproduto carro-chefe: a esfiha.Estrategicamente, a imagem de preço baixo é fortalecida por esse produto.
Pretende-se abrir sete lojas nos três anos iniciais de operação, com recursosdo empreendedor e de terceiros (investidores/acionistas). Todos os ajustesde conceito e da operação acontecerão nesse período, percebendo-se anecessidade de criar uma economia de escala que suporte odesenvolvimento da rede.
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BSC e O Planejamento ESTRATÉGICO, TÁTICO e os PROJETOS
Estudo de caso – Habib´s
Conteúdo capturado em 16/08/2011 e disponível em:
http://www.habibs.com.br/sobre-a-empresa/
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Estudo de caso – Habib´sDesde a sua primeira loja, inaugurada em 1988, na rua Cerro Corá em São Paulo,
o Habib´s já nasceu com uma saborosa receita de servir bons produtos, com rapidez, aos menores preços possíveis, em ambiente limpo e agradável.
Hoje, quase 20 anos depois, a rede contabiliza 305 endereços no país é a maior rede de fast food árabe do mundo. Só em 2007, o Habib´s vendeu 650 milhões
de bib´sfihas e alcançou a marca de 130 milhões de clientes atendidos.Com 12 centrais de produção espalhadas de norte a sul do país e empresas
coligadas à marca, o Habib´s se tornou um dos grandes grupos brasileiros na área de alimentação. A sua qualidade e confiabilidade junto ao consumidor, fez com que a rede conquistasse uma série de importantes prêmios, entre eles: Melhor
Franqueador, pela ABF - Associação Brasileira de Franchising; Prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente, pela revista Consumidor Moderno; Prêmio o
Oscar do Varejo, pela Alshop, entre outros.Toda essa intimidade com o consumidor reforçou a estratégia da rede em estar
engajada em programas sociais, como o Mesa São Paulo e Banco Rio de Alimentos, por meio de doações de alimentos que beneficiam milhares de
crianças carentes.
Linha do Tempo Habib´s:
1988 – Inauguração da 1ª loja na rua Cerro Corá, em São Paulo (SP). A partir do sucesso do empreendimento, alguns sócios se unem com a meta de abrir novas lojas.1991 – Padronização – uma cozinha central é montada e recebe infraestrutura de ponta, passando a atender todas as lojas da rede 24 horas. A partir daí, toda a produção e distribuição da rede passa a ser centralizada, garantindo maior controle de qualidade.1992 – Aposta no sistema de franchising e inaugura a primeira loja franqueada da rede em Santo André (SP).1993 – Cria uma nova central de produção de pães e discos de pizza e uma sorveteria, ambas com tecnologia sofisticada, para suprir a necessidade da rede. No mesmo ano, inaugura nova sede administrativa para dinamizar a operacionalização das lojas, e um auditório, dando abertura a uma série de cursos voltados a qualidade total.1994 – Inicia a prospecção de outras cidades que irão operar por meio de master franquias. No mesmo ano, uma edição especial da Revista Exame, traz o Dr. Alberto Saraiva como um dos empresários de maior destaque no País, por dobrar o número de lojas da rede. O Habib’s recebe o prêmio de franquia do ano de 94 e fica entre as dez melhores em operação no País.1995 – Em julho, a rede inicia processo de expansão rumo ao interior. A rede Habib’s recebe, pela segunda vez consecutiva, o prêmio de melhor franquia do ano.1996 – A rede define a localização e começa o processo de adaptação das futuras instalações da sua unidade produtiva no Rio de Janeiro, que prevê o atendimento de cerca de 60 lojas na cidade. No mesmo ano, o Habib’s inaugura a primeira unidade de auto-atendimento no centro de São Paulo e inclui os refrigerantes em seu cardápio por meio de uma grande parceria com a Coca- Cola.
1997 – O Habib’s inaugura suas primeiras unidades no Rio de Janeiro e em Fortaleza, além de intensificar sua participação no interior paulista. Nesse ano, introduz em suas lojas o cardápio em braile e inclui a batata frita no mix de produtos.
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Linha do Tempo Habib´s:1998 – O Habib’s comemora 10 anos de atuação no mercado e ultrapassa a marca de 100 lojas no País, com a inauguração de unidades na região central (Brasília e Goiânia). Ainda em 98, lança o Double Habib’s, um lanche com dois hambúrgueres grelhados, aumentando a popularidade da rede. Também em 98, o Dr. Alberto Saraiva, presidente e fundador do Habib’s, é escolhido o Melhor Franqueador do Ano, pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) e a empresa recebe o prêmio Qualidade Brasil da Internacional Exporter’s Service).1999 – A rede consolida a entrada da marca no estado de Minas Gerais. Em abril de 1999, muda suas instalações administrativas para novo endereço. A central passa a contar com uma cozinha experimental para testes de novos produtos e um auditório. O Habib’s firma importante parceria com a gigante Warner Bros. para o uso da imagem dos seus personagens no kit infantil do Habib’s. Tem início a campanha “Nosso preço começa com zero”, que destaca três produtos que custam menos que R$ 1,00 (pastel de queijo e de carne, kibe e esfiha de carne e queijo), e reforça o comprometimento do Habib’s com o consumidor por meio de uma política de preços baixos. O primeiro mês de campanha elevou a venda do pastel em 220% e da esfiha e do kibe em 30%.2000 – Inaugura suas duas primeiras unidades no estado do Pernambuco e uma central de produção para atender todas as 20 lojas previstas para as cidades de Recife, Olinda e Caruaru (em Pernambuco) e João Pessoa e Campina Grande (na Paraíba). Neste ano, a marca personaliza seu produto principal, passando a denominar sua tradicional esfiha de Bib’sfiha Habib’s.
2001 – Anuncia seu projeto de internacionalização para a América, denominado “Business Master Flórida”, que prevê 102 lojas para a Flórida, no prazo de sete anos. O projeto foi postergado em função do atentado de 11 de setembro de 2001, nos EUA. Coloca no ar seu Serviço de Relacionamento com o Cliente, batizado de “Alô Tia Eda”.2002 – A marca coloca em funcionamento um exclusivo serviço de entregas denominado “Delivery 28 Minutos”. Para tanto investe R$ 10 milhões. A rede Habib’s institui o dia 16 de outubro como Bib’s Dia Genial – toda a renda obtida com a venda das esfihas era, então, destinada a entidades sociais, como a Fundação Ação Criança e o Hospital Pediátrico da Santa Casa de Misericórdia. Encerra o ano com um volume recorde de novas lojas em funcionamento: foram 30 lojas inauguradas no Brasil.
Linha do Tempo Habib´s:2003 – O ano entrou para a história da rede Habib’s. Em meio às comemorações dos 15 anos da marca, o Habib’s adotou uma série de iniciativas que só contribuíram para o desenvolvimento da marca. No mês de abril, lança o Pastel de Belém, que superou as mais otimistas previsões de venda e atingiu a marca de 20 milhões de unidades em 2003. Para conseguir esse feito, investiu em ações de merchandising, que envolveram os principais apresentadores de TV do País. O ano também ficou marcado pela entrada do Habib’s no marketing esportivo com o patrocínio do São Paulo Futebol Clube. A parceria permitiu que a marca exibisse sua logomarca nas mangas do uniforme do time, inaugurasse uma loja no interior do estádio do Morumbi e, ainda, comercializasse seus produtos durante os jogos. Para fechar o ano em grande estilo, a rede apostou num exclusivo Snoopy de pelúcia para seu Kit Habib;s. O sucesso foi tão grande que o brinde esgotou em poucos dias e uma nova remessa foi providenciada para atender a procura pelo produto.2004 – O ano ficou marcado pela definição de master franquia do Amazonas – Manaus. Depois do sucesso do Pastelzinho de Belém, o Habib’s lança Bib’stortas nas versões maçã, banana e Romeu e Julieta, e esfihas folhadas com recheios inusitados de ricota com tomate seco e de carne. Chega às lojas de todo o País a nova versão do kit infantil Habib’s. O personagem GARFIELD ilustra as caixinhas do combinado. Para o brinde, são desenvolvidas duas versões de pelúcia, além de quatro tipos de quebra-cabeça. O Habib’s encerra o ano com 36 novas unidades inauguradas pelo Brasil. O estado de Minas Gerais bate recorde de inauguração e totaliza 12 unidades. A rede lança a campanha institucional “Amigos”, que ancorou toda a comunicação da rede em 2005.2005 – Rede inicia o ano premiando, os melhores profissionais de 2004, com carros e eletrônicos, numa grande festa no Olímpia (SP), embalada por show dos Titãs. A rede anuncia a sua primeira grande campanha institucional “Amigos” e, pela primeira vez, muda o formato da Bib’sfiha, que chega ao cliente com contorno de coração. O Habib’s inaugura as primeiras unidades (loja e central de produção) em Manaus, totalizando três lojas no norte do País. O processo de expansão da rede tem continuidade nas demais regiões e alcança a marca de 260 unidades, além da criação de 800 vagas ao final de 2005.
2006 – A rede Habib’s aumentou seu número de clientes em 3,6%. Outro resultado positivo veio do delivery, que cresceu em 100 mil novos pedidos, ou seja, 3% de crescimento em relação ao ano de 2005. A abertura de novas lojas também marcou o ano: primeira unidade em Diadema (passou a estar presente em todas as cidades do ABCD Paulista), e nos Shoppings Ibirapuera e Center Norte (dois dos mais antigos e conhecidos reduto de compras de São Paulo). O ano também foi marcado pela conquista do Prêmio de Excelência em Serviços ao Cliente, concedido pela revista Consumidor Moderno..
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Linha do Tempo Habib´s:
2007 – O ano foi marcado por grandes iniciativas. O Habib’s foi a primeira rede de alimentação a se adequar à Lei Cidade Limpa na Cidade de São Paulo. No mês de abril, o foi o grande vencedor no segmento fast-food, do IX Prêmio Alshop/Visa pelo voto popular. Esse prêmio é considerado o mais importante no segmento varejista. As premiações não pararam por aí. Em maio, o Habib’s foi o grande vencedor no segmento fast-food, do VIII Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, nas categorias Fast-Food e Loja Virtual. Os miniquibes foram o lançamento de 2007, com três diferentes recheios: homues, coalhada seca e cremily.O ano de 2007 também ficou marcado na rede Habib’s pelo novo posicionamento de comunicação, iniciado com a escolha da agência de propaganda Giovanni+DraftFCB, que desenvolveu o “Você Feliz” e criou uma grande campanha para os miniquibes recheados. Essa campanha foi um sucesso e garantiu o 1º lugar no prêmio “Empresas Marketing do Ano”, concedido pela revista Marketing. Ainda neste ano, foi realizado o Experts Habib’s, um extenso programa para tornar o colaborador um profundo conhecedor dos conceitos e práticas da empresa. Essa iniciativa partiu do fundador/presidente, Alberto Saraiva, por meio do seu livro “Como administrar uma loja Habib’s” e deu início a uma série de estudos e avaliações de performance que envolveu toda a empresa. O marketing esportivo foi reforçado em 2007, com a parceria de dois grandes clubes brasileiros. Em junho, o Habib’s iniciou o patrocínio com o Londrina Esporte Clube e, em dezembro, com o Vasco da Gama.
2008 – Habib’s completa 20 anos como uma das marcas mais consolidadas do país. A rede muda o endereço de sua sede administrativa para um prédio, localizado no bairro do Morumbi, com tecnologia de ponta e total integração entre as áreas.2009 – A rede lança novo modelo de loja com 150 m² e abre as portas da Universidade Habib´s.
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Gestão Orçamentária
Aula 05ORÇAMENTOS
fametro
Prof. Ms.: Felipe Neri – Fortaleza - CE
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Orçamento é um plano administrativo
abrangendo todas as fases das operações para um
período futuro definido (Welsch, 1973).
Orçamento é um instrumento de ação, elemento
motor que auxilia a orientar o processo de
tomada de decisão da empresa (Zdanowicz,
1983).
Conceitos e Objetivos
O orçamento deve permitir:
•Precisar os objetivos seguintes da organização;
• Elaborar os planos a curto prazo;
•Estimar os recursos associados aos planos;
•Estabelecer um plano de investimento;
•Desenvolver um plano de produção;
•Planejar as compras;
•Prever a necessidade de MOD e prepará-la;
•Ajustar o orçamento de produção;
•Estabelecer os orçamentos financeiros;
•Ajustar o orçamento global.Fonte: Boisvert,1999
Conceitos e Objetivos
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O processo orçamentário também deve permitir:
Assegurar o prosseguimento dos planos;
•Mensurar periodicamente em que medida os objetivosestão sendo atingidos;
•Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
•Intervir para ratificar os planos;
•Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
Fonte: Boisvert,1999
Conceitos e Objetivos
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Decisão Gerencial• Construir Conhecimento• Comunicar Conhecimento• Plano
Decisão de Controle • Direcionar ações e decisões • Medidas de desempenho
ORÇAMENTO
Funções
Fonte: Zimmerman, 2000.
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Mapa do Tesouro
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Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;
Prognóstico
• Premissas;
• Levantamento e análise dos dados realizados antecipadamente, para servir de suporte ao diagnóstico.
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Prognóstico
• O prognóstico revela, muitas vezes, a existência de situações irreversíveis, resultantes de decisões tomadas em
períodos anteriores e de comportamentos inadequados, que provocaram desacertos e desajustes,
que poderão comprometer até a sobrevivência de uma empresa.
Horizonte Temporal:• Exercício anual;
• Sinergia de controle;• Adequado às necessidades da empresa.
Operacionais:
• Parâmetros operacionais de elaboração;
• Tendências de produtos e MP;
• Hierarquia departamental, de produtos, etc.
• Pontos de partida (saldos, entradas, etc.)
PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
Operacionais:
• Inflação, Variação Cambial, Reajustes de salários, Matérias-primas, etc.
• Taxas de juros
• Foco na inter-relação e não no patamar
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Mapa do Tesouro
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Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;• Diagnóstico;
• Previsão de Cenários;
• Processo sistemático para o conhecimento e análise dos
ambientes internos e externos da empresa.
Diagnóstico
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Diagnóstico
• Visa identificar onde e como está a organização, seus valores, seus pontos fortes e fracos, seus concorrentes diretos e indiretos, as ameaças e
oportunidades do mercado, como está o mercado e para onde ele irá;
• Corresponde ao levantamento completo, no tempo e no espaço, de todas as informações que permitam
um amplo conhecimento da situação e da capacidade da empresa de atingir com êxito seus
objetivos.
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Cenários
Mercado específico:
• Aspectos referentes aos clientes;
• Movimentações da concorrência.
Econômico / Financeiro:
• Ciclos, situações de escassez ou abundância;
• Crises
Político:
• Tendências mais importantes;
• Aspectos que possam levar a alterações do cenário econômico.
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Mapa do Tesouro
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O
Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;• Diagnóstico;• Definição de Objetivos e Metas;
Definição de Objetivos e Metas
• Plano de Marketing/Vendas;
• Plano de Produção;
• Os objetivos e metas deverão estar ajustados à capacidade da empresa no momento presente e
apresentar um cronograma gradativo, numa progressão mais lenta no início, para que a empresa adquira,
paulatinamente, o fôlego necessário para enfrentar ritmos mais acelerados amanhã.
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Tipos de Objetivos e Metas
• Quantitativo;
• Qualitativo.
Objetivos e Metas
• Hierárquicos;
• Realistas;
• Consistentes;
• Claros;
• Comunicados;
• Desmembrados;
• Motivacionais;
• Suscitar decisões.
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Mapa do Tesouro
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Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;• Diagnóstico;• Definição de Objetivos e Metas;• Reunião de Meios;
Reunião de Meios
• Suprimentos e estocagem;• Planos de Recursos Humanos;
• Dimensionamento e capacitação dos recursos necessários para a
viabilização do plano.
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É preciso que haja uma correta avaliação dos recursos disponíveis,
para que não sejam traçados objetivos e metas que não poderão
ser alcançados, por absoluta insuficiência dos meios
necessários!
Você Sabia?
Mapa do Tesouro
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O
Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;• Diagnóstico;• Definição de Objetivos e Metas;• Reunião de Meios;• Execução;
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Execução
• Determinação;• Perfeita integração de pessoas e de
atividades aos objetivos e metas a serem perseguidos;
• Dedicação e responsabilidade.
Mapa do Tesouro
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Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;• Diagnóstico;• Definição de Objetivos e Metas;• Reunião de Meios;• Execução;• Divulgação, Acompanhamento e Controle.
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• Detalhamento tático e cronograma; • Ciclo financeiro da empresa;
• Planos de Investimentos no Ativo Permanente;
• Demonstrações Contábeis Projetadas;
• Flexibilidade.
Divulgação, Acompanhamento e Controle
Pense Nisso
É de fundamental importância que haja, a cada passo, uma avaliação de desempenho, para que sejam eliminadas as distorções e
corrigidas as falhas.Todo planejamento deverá ser flexível, pois
acontecimentos e mudanças imprevistas poderão ocorrer no cenário no qual a empresa
se movimenta
Pense nisso...
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O Controle e o Acompanhamento devem:
1. Estabelecer padrões de medidas e avaliações;
2. Quantificar e qualificar os desempenhos esperados;
3. Comparar os resultados obtidos com os desejados;
4. Tomar ações corretivas, quando necessárias.
Não esqueça!
Mapa do Tesouro
X
O
Etapas do Planejamento Orçamentário
• Prognóstico;• Diagnóstico;• Definição de Objetivos e Metas;• Reunião de Meios;• Execução;• Divulgação, Acompanhamento e Controle.
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Beyond Budgeting
Orçamento por Atividades
Orçamento Flexível
Orçamento de Base Zero
Orçamento Contínuo
Orçamento Empresarial
Projeção dos recursos baseada na estrutura
organizacional e acompanhamento pelos
departamentos.
Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro.
Projeção dos recursos baseada em pacotes de decisão da estaca zero e com justificativa para todos os novos gastos.
Projeção dos
recursos para vários níveis de
atividade.
Projeção dos
recursos nas
atividades por meio
de direciona-dores de custos.
Projeção dos recursos de
forma descentrali-
zada e flexível,
guiada por um conjunto
de princípios.
Processos Orçamentários1919 1970 1980 2000
Não esqueça!
BIBLIOGRAFIA:
BERK, Jonathan, DEMARZO, Peter. Finanças empresariais. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BRUNI, Adriano Leal, FAMÁ, Rubens. As decisões de investimentos. São Paulo: Atlas, 2003.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo:
Atlas, 2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: HARBRA, 2003.
HOJI, Masakasu. Administração financeira e orçamentária. São Paulo: Atlas, 2007.
MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. São Paulo:
Atlas,2005.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário.São Paulo: Thomson Learning, 2005
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W. & JORDAN, Bradford D. Princípios de
administração financeira. São Paulo: Atlas, 2002.
WELSH, Glenn A . Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 1997.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros.
Porto Alegre: Editora Sagra Luzzatto, 2000.