N E W S L E T T E R

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L’RMA di Gennaio, la prima del 2014,ha lanciato un’idea nuova

di organigramma aziendale.Un Organigramma che a prima vista

può sembrare complesso, ma che,per altri versi, può essere un modo valido

per semplificare i rapporti tra le variearee aziendali. Vediamo come...

...buona lettura!

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ORGANIGRAMMA RELAZIONALE(Intervento di Flavia Fabris)

Oggi la situazione del mercato è in continua mutazione, c’è la necessità di stare al passo con i tempi e con i cambiamenti e il ruolo di ogni persona che compone un’azienda, titolare compreso, è diverso rispetto a quello che era una decina d’anni fa.L’Organigramma Aziendale “classico”, quello gerarchico è, secondo Flavia Fabris, un po’da rivede-re, perché confina ognuno all’interno di una “scatoletta chiusa”, dalla quale non si esce.L’idea di organigramma che Flavia ha presentato all’RMA di Gennaio è nata dal fatto che potremmo considerare l’intero organigramma aziendale come una scatoletta posta all’interno di una scatola più grande che rappresenta il mercato.Questo perché l’organigramma classico guarda solo all’interno dell’azienda, ma è un dato di fatto che esso debba continuamente adattarsi alla situazione del mercato.

Il fatto di avere uno schema interno non è assolutamente sbagliato, anzi!Infatti non si può negare il fatto che avere un organigramma ben chiaro:

Stabilisca chi fa che cosa

Aumenti l’efficienza nel lavoro, perché evita che ci siano “doppioni” e perdite di tempo

COMMERCIALECLIENTI

R & D

OPPORTUNITÀ

CDGAMMINISTRAZIONE

CDGAMMINISTRAZIONE

ACQUISTI& PARTNER

DATABASE

FO

RM

AT

OR

I

SICUREZZAF

OR

MA

ZIO

NE

ESTERO

SELEZIONI

MARKETING&IMMAGINE

CLIENTI

ORGANIZZAZION

E

MARKETING RW&

RMA

PERSONE - VALORI - META - QUALITÀ E RESPONSABILITÀ

PERSONEMERCATO

NO VISION20%

MERCATOIN LINEA80%

Metta in luce quelle che sono le effettive responsabilità di ogni ruolo.

Sia in parte causa della motivazione del personale: infatti tutti si vedono inseriti e quindi parte di un gruppo, capiscono che hanno l’opportunità di salire nella gerarchia e sanno perfettamente quello che devono fare.

Produca come effetto un maggior controllo delle attività, dal momento che ci sono delle respon-sabilità gerarchiche.

Permetta di comprendere quali sono le aree che soffrono di un eventuale sovraccarico di lavoro.

Permetta di comprendere quali sono le aree che fanno inceppare il regolare flusso di lavoroe di vedere dove eventualmente ci sia bisogno di cambiare qualcosa (sia a livello di personaleche di processi).Permetta di capire, nel momento in cui un collaboratore se ne va, che tipo di skill sia necessario ricercare nella figura che lo sostituirà.

Tutte queste considerazioni -e se ne possono fare anche delle altre- sono assolutamente corrette, ma tutte, a ben vedere, di natura “tecnica”.Che vanno benissimo, ma non sono più sufficienti.

Gli uomini prima costruiscono i loro edifici e poi i loro edifici (organizzazioni) modellano loro

[Winston Churchill]

Secondo Flavia Fabris l’organigramma classico gerarchico presenta, oltre ai pro già descritti, anche dei contro, che riportiamo qui di seguito e che sono stati spunto di riflessione per ideare un nuovo organigramma:

Le persone in azienda aspettano sempre un ordine da chi è più in alto prima di fare qualcosa.Oggi purtroppo non c’è sempre tempo per aspettare.

L’azienda di fatto non viene sentita come un grande gruppo, ma molto spesso viene spezzettata in tanti “gruppetti”.

Se un’area sbaglia qualcosa... “non è un problema mio!”

Serve aiuto? La soluzione è prendere una persona in più.

Non sempre si sa quello che accade nell’”ufficio di fianco”, perché tutto è organizzato in comparti.

Soluzioni ad un problema? Decide sempre e solo il capo, è l’unico che può avere l’ultima parola.

Pro e contro quindi... Flavia vuole provare ad eliminare i contro, conservando tutti i pro che un or-ganigramma di questo tipo offre.

Infatti, se provassimo semplicemente ad abolire l’organigramma andrebbe a finire che: le persone sono sovraccariche di lavoro anche in assenza di reale sovraccarico, i migliori se ne vanno perché stanchi di assumersi ogni responsabilità e l’azienda andrebbe velocemente fuori controllo.La vera forza di un’azienda è invece data dalla somma di organizzazione, valori e condivisione.

La forza delle persone sta nella loro anima e nella loro capacità di intrecciare relazioni che vanno oltre l’organizzazione, pur rispettandola.Sapersi relazionare e comunicare anche al di fuori dell’azienda è quindi il valore aggiunto che va ricercato nelle persone che la compongono.

Nell’organigramma proposto da Flavia non ci sono gerarchie, quello che comanda le persone all’in-terno dell’azienda sono dei valori comuni e condivisi.In base ad essi le persone e i fornitori entrano ed escono, così come le opportunità, che, sempre rapportandosi ad essi, vengono sviluppate oppure scartate.

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Se osserviamo il diagramma proposto da Flavia possiamo osservare come le aree aziendali venga-no mantenute, ma esse non sono più incasellate in una struttura gerarchica, bensì messe in relazio-ne tra loro secondo le loro mansioni, guidate dai valori condivisi (in azzurro) e inserite in un grande mare che rappresenta il mercato, con il quale è possibile interagire e dal quale si possono cogliere opportunità. Il gruppo risulta essere inoltre molto più coeso, in quanto tutti sono allo stesso piano e hanno le proprie responsabilità.

Osservando questo organigramma l’azienda si dovrebbe muovere nel mercato come un tutt’uno, guadagnandone così in forza.

ORGANIGRAMMA RELAZIONALE - FACCIAMOLO ORA!(Intervento di Flavia Fabris)

Il secondo intervento è stato di carattere “pratico”.Dopo lo spunto del primo intervento Flavia ha fatto provare ai partecipanti dell’RMA di Gennaio ad adattare anche alla loro azienda la nuova idea di organigramma.

I passi da seguire per costruirlo sono i seguenti:

Fare una lista completa di tutte le aree aziendali, quindi assegnare loro, in ordine di lista, una lette-ra dell’alfabeto, in ordine progressivo, partendo dall’Amministrazione (assegnare lettera A), poiché essa è il cuore dell’azienda.

Tra le aree individuate definire ora cos’è che fa sì che qualcosa rimanga all’interno dell’azienda o che venga allontanato da essa.

Tracciare le linee di relazione definendo i vari binomi associativi (ad esempio a-c, a-f, b-e... etc.)

Sempre a partire dalla lista stilata, definire ciò che comunica esternamente con il mercato, in ter-mini di dati di input e di output.

Prendere un altro foglio e dividerlo in 4 quadranti (di cui 3 uguali e uno differente)Tracciare il primo cerchio al centro, che rappresenta l’Amministrazione.

Costruire ora il diagramma facendo in modo che tutti i cerchi che si vanno a tracciare man manosi intersechino tra loro laddove al passaggio 3 abbiamo identificato esserci le relazioni.

Quali sono in definitiva le cose che da questo organigramma saltano all’occhio?Flavia Fabris ha identificato 8 regole di base, che riportiamo qui sotto:

Tutte le aree collegate devono essere a conoscenza dei compiti che ognuna di esse ha.

Dove nell’organigramma vediamo dei punti di incontro (aree che si sovrappongono) è necessario trovare a cadenza regolare dei momenti di riunione per coordinare i lavori, in modo da mantenere sempre costante il flusso di comunicazione.

Tutte le decisioni vanno condivise (nel rispetto dei valori guida).Soprattutto quando si tratta di perdere/prendere un cliente, un collega, un fornitore.

Input e Output vanno tenuti costantemente monitarati.

È necessario comportarsi in maniera relazionale non solo all’interno dell’azienda, ma anche nei confronti del mercato.

Bisogna tenere presente che anche se non tutte le aree sono in stretta relazione tra loro, necessa-riamente invece tutte sono in relazione con l’insieme.

Non ci sono dei “capi”, ma relazioni che decidono sulla base di alcuni punti fermi, per cui potrem-mo dire che in questo modo non esiste ragione o torto, ma solo giusto o sbagliato.

Il leader è semplicemente la persona che ha la vision aziendale, poiché ogni singolo fa rispettare le regole organizzative e relazionali.

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