repetition - logistikprogrammet
TRANSCRIPT
Repetition
Category Management
• Spend - spendträd
• Strategiskt inköp = CM
• Tvärfunktionella team
Kände – Lärde - Reflekterade
Flaskhals Stapel
Icke kritisk
Strategisk Hävstång
LH
HL
HH
LL
Kraljics inköpsmatris – Olika företag har olika ”fingeravtryck”
Flaskhals Stapel
Icke kritisk
Strategisk Hävstång
LH
HL
HH
LL
Flaskhals Stapel
Icke kritisk
Strategisk Hävstång
LH
HL
HH
LL
Flaskhals Stapel
Icke kritisk
Strategisk Hävstång
LH
HL
HH
LL
Systemleverantör fordonsindustrin
Grossistföretag Medicinteknikföretag
Byggföretag
Exemplen är hypotetiska, verkligheten kan skilja sig väsentligt
Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien
DAGENS AGENDA
Repetition
Change Management
Grupparbete
Kommunikation
11.30-12.30 Lunch
Kommunikation
Repetition strategiskt inköp
Change Management • ett strukturerat tillvägagångssätt för att uppnå
förändring hos individer, team, organisationer och samhällen. Vilket möjliggör en förvandling från ett rådande tillstånd till ett önskat framtida tillstånd. Förändringen kan tex vara ett nytt beteende hos en individ, eller ur ett affärsperspektiv vara en ny affärsprocess eller teknologi. Ur ett samhälls perspektiv kan förändringen vara en ny lagstiftning. En framgångsrik förändring kräver de involverade personernas engagemang och deltagande.
WikipediA
Behovet
Varför förändring?
Omvärlden – mindre stabilitet förutsägbarhet
Kunderna har makten
Ändrade värderingar
Lagar / regler
Ekonomiska förhållanden
Teknikutveckling
Interna händelser i verksamheten.
Etc.
Charles Darwin 1809-1882
Utmaningarna?
• förändra rätta saker
• välj rätt metod
• förmåga att genomföra
PDCA cykeln
Motivation o
r g
enera
l w
ell-
bein
g
Time
Source: Kubler-Ross
Denial
Immobilization
Anger
Bargaining
Depression
Experimentation
Acceptance
Completion
Responses through the change cycle
LISTEN
PRAISE
Be there, give help and support when
Needed. Expect irrational behaviour
Don’t try to fix the problem,
just listen and support.
Expect emotional outbursts Help them to see the ”new stage”
give encouragement to get there
SUPPORT
Reflect on how far they have come
And praise them for getting though it
Källa: O’Brian: Category Management in Purchasing
Motivation o
r g
enera
l w
ell-
bein
g
Time
Denial
Immobilization Anger
Bargaining
Depression
Experimentation
Acceptance
Completion
ENCOURAGE
Change management
The Kotter model
”Fyrarummaren”
• C
Nöjdhet Anpassning. Allt känns bra
ingen önskan om förändring
Censur / förnekande Ansträngd självbehärskning,
inga klara känslor, irritation
Förvirring / konflikt Missanpassning, något är eller
känns fel, självupptagenhet
Inspiration / förnyelse Skapande förändring, Aha
upplevelse, energi, radikala
idéer, vilja att påverka
Claes Janssen 70 talet
Hur?
• C
Weak
Strong
Weak Strong
Resis
tan
ce
forc
e
Committee Discuss Decisions,
Clarify and Supervise
(Resistance)
Collaborative Share Ideas and Facilitate
decision making
(Renewal)
Commander Provide specific
instructions
And Monitor
(Restructuring)
Cultural Turn over responsibility
for decisions and
implementation
(Revitalization)
Change Agent
Processen
Identifiera målet
Identifiera utgångsläget
Identifiera motiven
Identifiera förutsättningarna
Identifiera begränsningar
Identifiera hinder
Identifiera resurser
Upprätta en plan
Tidsätt
Bemanna
Processen - svårighetsgrad • Identifiera målet Lätt
• Identifiera utgångsläget Lätt
• Identifiera motiven Svårare (olika)
• Identifiera förutsättningarna Lätt
• Identifiera begränsningar Lätt
• Identifiera hinder Svårt
• Identifiera resurser Rel. Lätt
• Upprätta en plan Rel. Lätt
• Tidsätt Rel. Lätt
• Bemanna Svårt
GRUPPARBETE Utifrån scenariobeskrivningen i caset är
Ni ansvariga för att driva en förändringen inom inköp
Vilka argument / motstånd kommer ni att möta internt
Vilka argument / motstånd är svårast att bemöta
Hur skulle ni behandla dessa argument / motstånd
Vad är viktigt att tänka på när man skall driva igenom ett förändringsprojekt av typ caset.
Publik
Skolan, företaget/organisationen
Kollegor inom inköp
Kollegor på samma företag/organisation
Leverantörer
Chefer
Projektet
Kunder
Ledningsgrupp
Koncernledning
Styrelse
Seminarium
Talarstol - Riksdagen
Motstånd
Motstånd finns ALLTID
Olika motstånd (personlighet och kultur)
Människor är vanedjur (dock i olika grad)
Sakargument biter inte alltid
Skillnaden mellan att ha rätt och få rätt
Se teorikurvan om motstånd
Komplexitet
Det finns inga ”Quick fix”
Det är ofta många beroenden
Det finns en logisk process (väg framåt)
Ibland omvägar (för att hantera resurser)
Maktspelet är ibland överordnat rationaliteten
”Alla ska med”
10 tips hur kommunicera förändring
2. Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig
1. Gör en särskild kommunikationsplan
3. Skapa enkla och tydliga budskap
4. Kommunicera regelbundet
5. Ge stöd till alla chefer
6. Agera i nära kontakt med massmedierna
7. Samverka med facket
8. Ord måste följas av handling
9. Följ upp
10. Lyssna av bland medarbetarna
Att kommunicera, argumentera och
påverka
Skillnaden mellan
och
Att ha rätt
Att få rätt
Trygghet
Trygghet
är att gå vilse
utan att
tappa bort sig
Kommunikation
…sker alltid på mottagarens villkor!
Åter-
koppling
Sändare Meddelande Medium/kanal Mottagare Effekt
Åter-
koppling
Sanningen ligger i betraktarens öga
Kommunikation
onsdag den 26 september 2012
55%38%
7%
Kroppsspråk Rösten
Ord
So let’s have some
questions
& discussion
Förändringsinriktade organisationer
Hierarkiska Platta
Stora 300-
Mellan 100-300
Små 0-100
Hög medelålder
Låg medelålder
Global Lokal
Repetition / Reflektion
• Vision – mission – strategier
• Risk Management
• Supply Chain Management
• Category Management
• Change Management
Vision
Mission Affärsidé
Impact on Procurement
Context (omgivning) World Economic Development
Global Warming Political Development
Purchasing
Policy
Cost Risk Value
Suppliers
Company
Policy CSR
Goals
Stakeholders
Customers
Values
Values
Goals
Goals
Culture
Culture
Behaviour
Behaviour
Supplier
markets
37
Mål o
ch
KP
I
Logistik IT
Su
pp
ly S
trate
gie
r
Personal
Nuläge 2012 2013
Långsiktiga mål
Pro
cess
oc
h r
uti
ne
r
Avtal Lev. marknad
Önskad
Etablera Implementera
Strategi för inköp på kort och lång sikt
Strategic advantage Unique advantages according to customer
Low cost- position
Strategic Target group
Whole industry
Niche- segment
Total kostnads- överlägsenhet
Fokusering
IKEA H&M Clas Ohlson Skoda
Gant, Peak Performance Bang Olufsen BMW
HD – Bikes
Breitling, Rolex Ferrari
Plattforms- byggare*
Plagiarism
Identity
& Image
Much for your $
Differentiering
Risk hantering nio steg
Riskmatris
Sannolikhet
Kon
sekv
ens
Hög
Hög
Låg
Låg
Mellan
Mel
lan
Försening
Fel i produkten (reklamation)
Personskador
Källa: www.effso.se
onsdag den 26 september 2012
41
Jonsson-analysen - i all sin enkelhet -
Sannolikhet Konsekvens Risknivå
1 Låg/liten .
Sällan förekommande
Liten.
Låg kostnad, liten
skada eller förlust
Acceptabel.
Kan tillåtas, bör
åtgärdas
2 Medium.
Inte ofta men inte heller
sällan förekommande
Medium.
Större kostnad större
skada eller förlust
Oacceptabel.
Ej tillåten skall
åtgärdas.
3 Stor/hög.
Ofta förekommande
Stor.
Kostnad som ej kan
bäras.Totalförlust
Katastrofal.
Måste åtgärdas
omedelbart. Oförlåtlig.
1. Potentiella risker identifieras och graderas.
2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6
3 + 3 =6
PESTLE-analys
P
E
S
T
L
E
Politisk miljö
Ekonomisk miljö
Social & kulturell miljö
Teknologisk miljö
Lagstiftande miljö
Ekologisk miljö
43
vår egen verksamhet
vår relation till våra anställda
vår relation till samhället
vår relation med våra partners
vår relation med våra kunder
vår relation med våra leverantörer
CSR OMFATTAR
Supply chain management (SCM)
Produktflödet
Informationsflödet
Penningflödet
TOYOTA
Kärnverksamhet
Närliggande verksamhet
tyngdsynergi inåt
Periferi verksamhet
På väg ut!
Bör vara
på väg ut
Kärnverksamhet
Huvudsakliga arbetsområdet där unika kunskaper finns.
Category Management in Purchasing /Jonathan O'Brien
Category
Management
e-Sourcing
SRM
Supply Side CSR
Lean in the supply chain