PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK

PENGUKURAN KINERJA OERGANISASI SEKTOR PUBLIKA.    PENGERTIAN PENGUKURAN KINERJA

Kinerja merupakan gambaran dari pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan untuk mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi. Menurut Mardiasmo (2002), sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer sektor publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan nonfinansial. Sistem pengukuran kinerja ini dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi.

Maksud dilakukannya pengukuran kinerja sektor publik antara lain:1.    Membantu memperbaiki kinerja pemerintah agar dapat berfokus pada tujuan dan sasaran program

unit kerja yangn pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi sektor publik dalam memberikan layanan kepada masyarakat.

2.    Ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan.3.    Untuk mewujudkan tanggung jawab publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan.

Selain itu, pihak legislatif menggunakan ukuran kinerja ini untuk menentukan kelayakan biaya pelayanan (cost of service) yang dibebankan kepada masyarakat pengguna jasa publik karena mereka tidak mau selalu ditarik pungutan tanpa adanya peningkatan kualitas dan kuantitas dari pelayanan yang diterima tersebut.

Kinerja sektor publik bersifat multidimensional, sehingga tidak ada indikator tunggal yang dapat digunakan untuk menunjukkan kinerja secara komprehensif. Berbeda dengan sektor swasta, karena sifat output yang dihasilkan sektor publik lebih banyak bersifat intangible output, maka ukuran finansial saja tidak cukup untuk mengukur kinerja sektor publik. Oleh karena itu, perlu dikembangkan ukuran kerja non-finansial.

B.     TUJUAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Tujuan sistem pengukuran kinerja antara lain:1.      Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down and bottom up).2.      Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur

berkembangan pencapaian strateginya.3.      Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta motivasi

untuk mencapai good congruence.4.      Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif

yang rasional.

C.     MANFAAT PENGUKURAN KINERJA

Berikut ini adalah manfaat dari pengukuran kinerja:1.    Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen2.    Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang ditetapkan.3.    Untuk memonitor dan mengawasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja

serta melakukan tindakan kolektif untuk memperbaiki kinerja.4.    Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward and punishment).5.    Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.6.    Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.7.    Membantu memahami kegiatan instansi pemerintah.8.    Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.

D.    PRINSIP-PRINSIP PEMILIHAN UKURAN KINERJA

Berikut ini merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan dalam memilih ukuran-ukuran kinerja instansi yang sesuai dengan skema indikator:

Evaluasi kembali ukuran yang ada Informasi kinerja tetap dibutuhkan oleh manajemen. Apabila skema indikator kinerja sudah tidak berfungsi, maka manajemen akan mengembangkan skema baru.

Mengukur kegiatan yang penting, tidak hanya hasil

Kinerja selalu berorientasi hasil. Ukuran hasil sering diformulasikan dalam rasio keuangan. Pencapaian hasil akan menunjukkan adanya permasalahan. Hasil tersebut tidak akan menunjukkan diagnosis hasil.

Pengukuran harus mendorong tim kerja yang akan mencapai tujuan

Pembagian proses pengukuran menciptakan lingkungan tim kerja yang aktivitasnya diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi.

Pengukuran harus merupakan perangkat yang terintegrasi, seimbang dalam penerapannya

Agar efektif, sistem pengukuran harus diciptakan sebagai perangkat terintegrasi yang diperoleh dari strategi perusahaan. Sebagian besar perusahaan berusaha meminimalkan biaya, meningkatkan kualitas, mengurangi waktu pelaksanaan produksi dan menciptakan pengembalian investasi yang wajar.

Pengukuran harus memiliki fokus eksternal jika memungkinkan

Ukuran internal yang umum dipakai dalam sebuah organisasi perbandingan kinerja dari tahun ke tahun. Suatu perbandingan tertentu dapat dilakukan ke tingkatan mikro: divisi, departemen, kelompok, bahkan individu.

E.     SKALA PENGUKURAN

Skala pengukuran dapat dibedakan menjadi empat, yaitu:a.       Skala Nominal

Skala nominal merupakan skala pengukuran yang paling rendah tingkatannya karena denga skala ini obyek pengukuran hanya dapat dikelompokkan berdasarkan ciri-ciri yang sama, yang berbeda dengan kelompok lain. Kelompok-kelompok atau golongan tidak dibedakan berdasarkan tingkatan, karena kelompok yang satu tidak dapat dikatakan lebih rendah atau lebih tinggi tingkatannya dari pada kelompok yang lain, tetapi hanya sekedar berbeda.

b.      Skala OrdinalSkala ini lebih tinggi tingkatannya atau lebih baik dari pada skala nominal karena selain memiliki ciri-ciri yang sama dengan skala nominal, yaitu dapat mengolongkan obyek dalam golongan yang berbeda, skala ordinal juga mempunyai kelebihan dari skala nominal, yaitu bahwa golongan-golongan atau klasifikasi dalam skala ordinal ini dapat dibedakan tingkatannya. Ini berarti bahwa suatu golongan dapat dikatakan lebih tinggi atau lebih rendah dari pada golongan yang lain.

c.       Skala IntervalSkala interval memiliki kelebihan yaitu mempunyai unit pengukuran yang sama, sehingga jarak antara satu titik dengan titik yang lain, atau antara satu golongan dengan golongan yang lain dapat diketahui.

d.      Skala rasioSkala rasio merupakan skala yang paling tinggi tingkatannya karena skala ini mempunyai ciri-ciri yang dimiliki oleh semua skala di bawahnya. Skala rasio memiliki titik nol yang sebenarnya yang berarti bahwa apabila suatu obyek diukur dengan skala rasio dan berada pada titik nol, maka gejala atau sifat yang diukur benar-benar tidak ada.

F.      SIKLUS PENGUKURAN KINERJAPengukuran kinerja dilakukan dengan melalui lima tahapan berikut ini:

1.        Perencanaan strategi: siklus pengukuran kinerja dimulai dengan proses penskemaan strategi, yang berkenaan dengan penetapan visi, misi, tujuan dan sasaran, kebijakan, program operasional san kegiatan/aktivitas.

2.        Penciptaan indikator kinerja: penciptaan indikator kinerja dilakukan setelah perumusan strategi. Indikator yang mudah adalah untuk aktivitas yang dapat dihitung, contohnya adalah jumlah klaim yang diproses.

3.        Mengembangkan sistem pengukuran kinerja: tahap ini terdiri dari tiga langkah, yaitu: pertama, meyakinkan keberadaan data yang diperlukan dalam siklus pengukuran kinerja. Kedua, mengukur kinerja dengan data yang tersedia dan data yang dikumpulkan. Ketiga, penggunaan data pengukuran yang dihimpun, harus dipresentasikan dalam cara-cara yang dapat dimengerti dan bermanfaat.

4.        Penyempurnaan ukuran: pada tahap ini dilakukan pemikiran kembali atas indikator hasil (outcomes) dan indikator dampak (impacts) menjadi lebih penting dibandingkan dengan pemikiran kembali atas indikator masukan (inputs) dan keluaran (outputs).

5.        Pengintegrasian dengan proses manajemen: bagaimana menggunakan ukuran kinerja tersedian secara efektif merupakan tantangan selanjutnya. Penggunaan data organisasi dapat dijadikan alat untuk memotivasi tindakan dalam organisasi.

G.    INFORMASI YANG DIGUNAKAN UNTUK PENGUKURAN KINERJA

a.       Informasi FinansialPenilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan anggaran yang dianggarkan.Analisis varians secara garis besar berfokus pada :

1.      Varians pendapatan (revenue varians)Varians pendapatan adalah semua penerimaan dalam bentuk peningkatan aktiva atau penurunan utang dari berbagai sumber dalam periode tahun anggaran yang bersangkutan.

2.      Varians pengeluaran (expenditure variance)  Varians belanja rutin

Anggaran belanja rutin adalah anggaran yang disediakan untuk  membiayai kegiatan-kegiatan yang sifatnya  lancar dan terus menerus yang dimaksudkan untuk menjaga kelemahan roda pemerintahan dan memelihara hasil-hasil pembangunan.

  Varians belanja investasi/modal (recurrent expenditure variance)Belanja investasi/modal adalah pengeluaran yang manfaatnya cenderung melebihi satu tahun anggaran dan akan menambah aset atau kekayaan pemerintah, dan selanjutnya akan menambah anggaran rutin untuk biaya operasional dan pemeliharaan.Setelah dilakukan analisis varians maka tahap selanjutnya dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah.

Informasi NonfinansialInformasi nonfinansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja yang komprehensif dan banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard. Metode Balanced Scorecardmerupakan pengukuran

kinerja organisasi berdasarkan aspek finansial dan juga aspek nonfinasial.  Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal tersebut sejalan dengan sektor publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan (Mahmudi, 2007). Pengukuran dengan metode ini melibatkan empat aspek

Agar pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan baik, berikut ini merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan:

a.    Membuat suatu komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya dengan segera.Hal yang perlu dilakukan oleh instansi adalah sesegera mungkin memulai upaya pengukuran kinerja dan tidak perlu mengharap pngukuran kinerja akan langsung sempurna. Nantinya, perbaikan atas pengukuran kinerja akan dilakukan.

b.    Perlakuan pengukuran kinerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan (on-going process)c.    Pengukuran kinerja merupakan suatu proses yang bersifat interaktif. Proses ini merupakan suatu

cerminan dari upaya organisasi untuk selalu berupaya memperbaiki kinerja.d.   Sesuaikan proses pengukuran kinerja dengan organisasi

Organisai harus menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan besranya organisasi, budaya, visi, tujuan, dan struktur organisasi.

H.    PERANAN INDIKATOR KINERJA DALAM PENGUKURAN KINERJAIndikator Kinerja digunakan sebagai indikator pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Indikator

kinerja tersebut dapat berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama organisasi (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator).

Faktor Keberhasilan Utama adalah suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini merefleksikan preferensi manajerial dengan memperhatika variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial pada kondisi waktu tertentu.

Indikator Kinerja Kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat  finansial maupun non-finansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capaian kinerja.

Komponen yang digunakan dalam penentuan indikator kinerja :a. Biaya pelayanan (cost of service)

Indikator biaya diukur dalam bentuk biaya unit (unit cost), misalnya biaya per unit pelayanan (panjang jalan yang diperbaiki, jumlah ton sampah yang terangkut, biaya per siswa). Beberapa pelayanan mungkin tidak dapat ditentukan biaya unitnya karena output yang dihasilkan tidak dapat dikuantifikasi atau tidak ada keseragaman tipe pelayanan yang diberikan. Untuk kondisi tersebut maka dibuat indikator kinerja produksi misalnya belanja per kapita.

b.Penggunaan (utilization)Indikator ini membandingkan antara jumlah pelayanan yang ditawarkan (supply of service)dengan permintaan publik (public demand). Indikator ini harus mempertimbangkan preferensi publik sedangkan pengukurannya berupa volume absolut atau presentase tertentu, misalnya presentase penggunaan kapasitas. Contoh lain yaitu rata-rata jumlah penumpang per bus yang dioperasikan. Indikator kinerja ini digunakan untuk mengetahui frekuensi operasi atau kapasitas kendaraan yang digunakan pada tiap-tiap jalur.

c.  Kualitas dan standar pelayanan (quality and standards)Indikator ini merupakan indikator yang paling sulit diukur karena menyangkut pertimbangan yang sifatnya subyektif. Contohnya yaitu perubahan jumlah komplain masyarakat atas pelayanan tertentu.

d. Cakupan pelayanan (coverage)

Indikator ini perlu dipertimbangkan jika terdapat kebijakan atau peraturan perundangan yang mensyaratkan untuk memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan minimal yang telah ditetapkan.

e.  Kepuasan (satisfaction)Indikator kepuasan diukur melalui metode jajak pendapat secara langsung. Bagi pemerintah daerah, metode penjaringan aspirasi masyarakat (need assessment) dapat juga digunakan untuk menetapkan indikator kepuasan. Namun, dapat juga digunakan indikator proksi misalnya jumlah komplain. Pembuatan indikator kinerja tersebut memerlukan kerjasama antar unit kerja.

Contoh Pengembangan Indikator Kinerja

Dinas/Unit Kerja Indikator KinerjaRumah Sakit Biaya total rata-rata rawat jalan per pasien yang masuk

Biaya rata-rata pelayanan medis dan paramedis per pasien yang masukBiaya rata-rata pelayanan umum (non-klinis) per pasien yang masukPenggunaan fasilitasRata-rata masa tinggal pasien di rumah sakitJumlah pasien rata-rata per bed per tahunRasio antara pasien baru dengan pasien lama yang masuk kembaliProporsi tingkat hunian

Klinik Kesehatan Jumlah pelanggan yang dilayani per hari per jumlah total penduduk untuk wilayah tertentu

Pekerjaan Umum Panjang jalan yang dibangun atau diperbaiki/total panjang jalanPanjang jalan yang disapu atau dibersihkan/total panjang jalanKondisi jalanKeamanan jalan (road safety)

Kepolisian % Jumlah kriminalitas yang tertangani/Jumlah kriminalitas yang terdeteksi/tercatat% Penurunan jumlah kecelakaan atau pelanggaran lalu lintas% Jumlah pengaduan masyarakat yang tertangani/Jumlah total pengaduan masyarakat yang masuk

DPR/DPRD % Jumlah pengaduan dan tuntutan masyarakat yang tertangani/Jumlah total aspirasi yang masukJumlah rapat yang dilakukan per bulan/tahunJumlah peraturan yang dihasilkan per bulan/tahun% Jumlah peserta rapat per total anggota

Dipenda % Jumlah pendapatan yang terkumpul/potensi

I.       INDIKATOR KINERJA DAN PENGUKURAN VALUE FOR MONEYMenurut Mahmdi (2005:97) dalam bukunya Manajemen Kinerja Sektor Publik

menyatakan karakteristik indikator kinerja sebagai berikut :a.    Sederhana dan mudah dipahami,b.   Dapat diukur,c.    Dapat dikualifikasikan, misalnya dalam bentuk rasio persentase dan angka,d.   Diakitkan dengan standar atau target kinerja,e.    Berfokus pada costumer service, kualitas dan efisiensi,

f.    Dikaji secara teratur.Value for money merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama yaitu ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.Value for money merupakan inti dari pengukuran kinerja pada organisasi pemerintah. Permasalahan yang sering dihadapi oleh pemerintah dalam melakukan pengukuran kinerja adalah sulitnya mengukur output karena output yang dihasilkan tidak selalu berupa output berwujud tetapi lebih banyak berupa intangible output. Untuk dapat mengukur kinerja pemerintah maka perlu diketahui indikator-indikator kinerja sebagai dasar penilaian kinerja. Mekanisme yang diperlukan untuk menentukan indikator kinerja, antara lain :1)   Sistem perencanaan dan pengendalianMeliputi proses, prosedur, dan struktur yang memberi jaminan bahwa tujuan organisasi telah dijelaskan dan dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi dengan menggunakan rantai komando yang jelas yang didasarkan pada spesifikasi tugas pokok dan fungsi, kewenangan serta tanggungjawab.2)   Spesifikasi dan standarisasiKinerja suatu kegiatan, program, dan organisasi diukur dengan menggunakan spesifikasi teknis secara detail untuk memberikan jaminan bahwa spesifikasi teknis tersebut dijadikan sebagai standar penilaian.3)   Kompetensi teknis dan profesionalismeUntuk memberikan jaminan terpenuhinya spesifikasi teknis dan standarisasi yang ditetapkan maka diperlukan personel yang memiliki kompetensi teknis dan professional dalam bekerja.4)   Mekanisme ekonomi dan mekanisme pasarMekanisme ekonomi terkait dengan pemberian penghargaan dan hukuman (reward and punishment) yang bersifat finansial, sedangkan mekanisme pasar terkait dengan penggunaan sumber daya yang menjamin terpenuhinya value for money. Ukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (alat pembinaan).5)   Mekanisme sumber daya manusiaPemerintah perlu menggunakan beberapa mekanisme untuk memotivasi stafnya untuk memperbaiki kinerja personal dan organisasi.Peran indikator kinerja bagi pemerintah antara lain :

a.       Untuk membantu memperjelas tujuan organisasib.      Untuk mengevaluasi target akhir (final outcome) yang dihasilkanc.       Sebagai masukan untuk menentukan skema insensif manajeriald.      Memungkinkan bagi pemakai jasa layanan pemerintah untuk melakukan pilihane.       Untuk menunjukkan standar kinerjaf.       Untuk menunjukkan efektivitasg.      Untuk membantu menentukan aktivitas yang memiliki efektivitas biaya yang paling baik untuk

mencapai target sasaranh.      Untuk menunjukkan wilayah, bagian, atau proses yang masih potensial untuk dilakukan penghematan

biaya.

J.       PENGUKURAN VALUE FOR MONEYKriteria pokok manajemen publik  didasari atas : ekonomi, efisiensi, efektivitas, transparansi,

dan akuntabilitas publik. Dengan tujuan yang dikehendaki masyarakat mencakup pertanggungjawaban atas pelaksanaan value for money, yaitu: ekonomis (hermat cermat) dalam pengadaan dan alokasi sumberdaya, efisiensi (berdaya guna) dalam penggunaan sumberdaya, serta efektif (berhasil guna) dalam arti mencapai tujuan atau sasaran.

Untuk mengukur kinerja organisasi dapat dilakukan secara obyektif  digunakanlah indikator kinerja, yang idealnya terkait paada efisiensi biaya dan kualitas pelayanan.

K.    PENGEMBANGAN INDIKATOR VALUE FOR MONEY

Peran indikator kinerja adalah untuk menyediakan informasi sebagai pertimbangan untuk pembuatan keputusan. Indikator value for money dibagi menjadi dua bagian, yaitu: indikator alokasi biaya (ekonomi dan efisisensi), dan indikator kualitas pelayanan (Efektifitas). Indikator kinerja harus dapat dimanfaatkan oleh pihak internal maupun eksternal dan juga akan membantu pemerintah dalam proses pengambilan keputusan anggaran dan dalam mengawasi kinerja anggaran.

a.       Tiga pokok bahasan dalam indikator value for money:         Ekonomi

Ekonomi adalah hubungan antara pasar dan maukan (cost of input). Dengan kata lain, ekonomi adalah praktik pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas teretentu pada harga terbaik yang dimungkinkan (spending less).

         EfisiensiEfisiensi berhubungan erat dengan konsep produktifitasnya. Pengukuran efisiensi dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara output yang dihasilakn terhadap input yang diguakan (cosh of output), dan dapat dikatakan efisien apabila suatu produk atau hasil kerja tertentu dapat dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (Spending well).

         EfektifitasPada dasarnya berhubungan erat dengan pencapaian tujuan atau target kebijakan (hasil guna). Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan (spending wisely).

Dari uraian diatas value for money sangat berkaitan. Ekonomi membahas masukan (input), efisiensi membahas masukan (input) dan keluaran (output), dan efektifitas membahas mengenai keluaran (output) dan dampak (outcome). Dan hubungan nya dapat digambarkan sebagai berikut:

b.      Indikator efektifitas biaya (Cost-Effectiveness)Indikator efisiensi dan efektifitas harus digunakan secara bersama-sama. Karena disatu

pihak mungkin pelaksanaanya sudah dilakukan secara ekonomis dan efisien akan tetapioutput yang dihasilkan tidak sesuai target. Sedang dipihak lain, program dikatakan efektif dalam mencapai tujuan, tetapi tidak dicapai dengan cara ekonomis dan efisien. Jika suatu program efektif dan efisien maka program tersebut dikatakan cost-effectivenness.

L.      LANGKAH-LANGKAH PENGUKURAN VALUE FOR MONEY  Pengukuran Ekonomi

Pengukuran ekonomi hanya mempertimbangkan masukan yang dipergunakan dan merupakan ukuran relatif.

  Pengukuran EfisiensiEfisiensi dapat diukur dengan rasio antara output dengan input.Rasio efisiensi tidak dinyatakan dalam bentuk absolute tetapi dalam bentuk relative, karena efisiensi diukur dengan membandingkan keluaran dan masukan, maka perbaikan efisiensi dapat dilakukan dengan cara:

-          Meningkatkan output pada tingkat input yang sama-          Meningkatkan output dalam proporsi yang lebih besar daripada proporsi peningkatan input.-          Menurunkan input pada tingkatan output yang sama.-          Menurunkan input dalam proporsi yang lebih besar daripada proporsi penurunan output.  Pengukuran Efektifitas

Efektifitas adalah ukuran berhasil tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannya. Apabila suatu organisasi berhasil mencapai tujuan, maka organisasi tersebut dikatakan telah berjalan dengan efektif.

  Pengukuran Outcome

Outcome adalah dampak suatu program atau kegiatan terhadap masyarakat. Outcome lebih tinggi nilainya daripada output, karena output hanya mengukur hasil tanpa mengukur dampaknya terhadap masyarakat, sedangkan outcome mengukur kualitas output dan dampak yang dihasilkan (Smith, 1996)

  Estimasi Indikator Kinerja            Estimasi dapat dilakukan dengan menggunakan :

a.    Kinerja tahun laluDigunakan sebagai dasar untuk mengestimasi indikator kinerja. Karena merupakan perbandingan bagi unit untuk melihat seberapa besar kinerja yang telah dilakukan. Disamping itu terdapattime lag antara aktivitas yang telah dilakukan dengan dampak yang timbul dari aktivitas tersebut. Dampak yang timbul pada tahun sekarang dapat dirasakan pada tahun yang akan datang.

b.    Expert JudgementDigunakan karena kinerja tahun lalu yang sangat berpengaruh terhadap kinerja berikutnya. Teknik ini menggunakan pengetahuan dan pengalaman dalam mengestimasi indikator kinerja.Expert judgrment digunakan untuk melakukan estimasi kinerja. Selain itu dari segi biaya juga tidak terlalu mahal. Tetapi mempunyai kelemahan yaitu sangat tergantung pada pandangan subyektif para pengambil keputusan. Dampak dari pencapaian kinerja tidak secara otomatis dapat dikatakan bahwa unit tersebut mengalami peningkatan kinerja.

c.    TrendDigunakan dalam mengestimasi indikator kinerja karena adanya pengaruh waktu dalam pencapaian kinerja unit kerja.

d.   RegresiRegresi dilakukan untuk menentukan seberapa besar pengaruh variabel-variabel independen mampu mempengaruhi variabel dependen.

  Pertimbangan dalam Membuat Indikator KinerjaLangkah awal dalam membuat indikator kinerja ekonomi, efisiensi, dan efektivitas adalah

memahami operasi dalam menganalisis kegiatan dan program yang akan dilaksanakan. Terdapat dua jenis kebijakan yaitu input dan proses yang mempunyai tujuan untuk mengatur alokasi sumber daya input untuk dikonversi menjadi output melalui satu atau beberapa proses konversi atau operasi.

Hasil kebijakan ada tiga jenis, yaitu : output, akibat, dampak, dan distribusi manfaat.Output yang diproduksi diharapkan akan memberikan sejumlah akibat dan dampak yang positif tehadap tujuan program. Hal ini disebut dengan outcome program.

Apabila ukuran outcome tidak bersedia dan ukuran efektivitas suatu program yang dapat dikuantifikasi tidak dapat ditentukan, maka perlu dikembangkan ukuran kinerja antara. Karena ukuran kinerja pengganti tidak dapat mengukur secara tepat dalam pencapaian program. Terlalu banyak perhatian terhadap ukuran pengganti tersebut dapat menyebabkan perilaku disfungsional pada manajer dan pengambilan keputusan.

Contoh indikator kinerja di Perguruan TinggiPertimbangan Input

Input Mahasiswa        Latar belakang sosial ekonomi       Latar belakang budaya

Sumber Daya        Jumlah dosen       Fasilitas

Indikator ProsesStaf        Kualitas dosen

       Tingkat perpindahan dosenPerkuliahan        Frekuensi temu kelas dan konsultasi

       Rasio dosenKurikulum        Mata kuliah utama

       Mata kuliah pilihanDaya Dukung Pendidikan        Forum-forum ilmiah

       Saran olahragaOrganisasi        Manajemen perguruan tinggi

       Organisasi mahasiswaMutually        Tingkat ekspektasi dosen

       Tingkat tanggung jawab mahasiswaIndikator Output

Mahsiswa        Sikap dan perilaku masasiswa       Tingkat kehadiran dan ketidak hadiran

Dosen        Tingkat kehadiran dan ketidakhadiran       Keterlambatan

Analisis Rasio Laporan Keuangan Perusahaan

Analisa rasio keuangan yang biasa digunakan adalah:1. Rasio LikuiditasRasio untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kemampuan finansialnya dalam jangka pendek.Ada beberapa jenis rasio likuiditas antara lain :a. Current Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan aktiva lancar.Rumus menghitung Current Ratio:Current Ratio = Aktiva Lancar / Hutang Lancar X 100%b. Cash Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan kas yang tersedia dan berikut surat berharga atau efek jangka pendek.Rumus menghitung Cash Ratio:Cash Ratio = Kas + Efek / Hutang Lancar X 100%c. Quick Ratio atau Acid Test Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban finansial jangka pendek dengan mengunakan aktiva lancar yang lebih likuid (Liquid Assets).Rumus menghitung Quick Ratio:Quick Ratio = Kas + Efek + Piutang / Hutang Lancar X 100%Catatan : Nilai ideal dari ketiga analisa rasio likuiditas ini ini adalah minimum sebesar 150%, semakin besar adalah semakin baik dan perusahaan dalam kondisi sehat

2. Rasio Profitabilitas atau RentabilitasRasio untuk mengukur seberapa besar kemampuan perusahaan memperoleh laba dalam hubungannya dengan nilai penjualan, aktiva, dan modal sendiri.Ada beberapa jenis rasio profitabilitas antara lain :

a. Gross Profit Margin, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba kotor dari penjualan.Rumus menghitung Gross Profit Margin:Gross Profit Margin = Penjualan Netto - HPP / Penjualan Netto X 100%b. Operating Income Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba operasi sebelum bunga dan pajak dari penjualan.Rumus menghitung Operating Income Ratio:Operating Income Ratio = Penjualan Netto - HPP – Biaya Administrasi & Umum (EBIT) / Penjualan Netto X 100%c. Net Profit Margin, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba bersih dari penjualan.Rumus menghitung Net Profit Margin:Net Profit Margin = Laba Bersih Setelah Pajak (EAT) / Penjualan Netto X 100%d. Earning Power of Total Investment rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mengelola modal yang dimiliki yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan bagi investor dan pemegang saham.Rumus menghitung Earning Power of Total Investment:Earning Power of Total Investment = EBIT / Jumlah Aktiva X 100%e. Rate of Return Investment (ROI) atau Net Earning Power Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan pendapatan bersih.Rumus menghitung Rate of Return Investment (ROI):Rate of Return Investment (ROI) = EAT / Jumlah Aktiva X 100%f. Return on Equity (ROE), rasio untuk mengukur kemampuan rasio untuk mengukur kemampuan equity untuk menghasilkan pendapatan bersih.Rumus menghitung Return on Equity (ROE):

Return on Equity (ROE) = EAT / Jumlah Equity X 100%g. Rate of Return on Net Worth atau Rate of Return for the Owners, rasio untuk mengukur kemampuan modal sendiri diinvestasikan dalam menghasilkan pendapatan bagi pemegang saham.Rumus menghitung Rate of Return on Net Worth:Rate of Return on Net Worth = EAT / Jumlah Modal Sendiri X 100%Catatan : Semakin tinggi nilai persentase Rasio Profitabilitas ini adalah adalah semakin baik, sebaiknya Anda bisa membandingkannya dengan nilai rata-rata dari industri sejenis di pasar. 

3. Rasio Solvabilitas atau Leverage RatioRasio untuk mengukur seberapa besar kemampuan perusahaan memenuhi semua kewajiban finansial jangka panjang.Ada beberapa jenis rasio Solvabilitas antara lain :a. Total Debt to Assets Ratio, rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menjamin hutang-hutangnya dengan sejumlah aktiva yang dimilikinya.Rumus menghitung Total Debt to Assets Ratio:Total Debt to Assets Ratio = Total Hutang / Total Aktiva X 100%b. Total Debt to Equity Ratio, rasio untuk mengukur seberapa besar perusahaan dibiayai oleh pihak kreditur dibandingkan dengan equity.Rumus menghitung Total Debt to Equity Ratio:Total Debt to Assets Ratio = Total Hutang / Modal Sendiri X 100%Catatan : Semakin tinggi nilai persentase Rasio Solvabilitas ini adalah semakin buruk kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban jangka panjangnya, maksimal nilainya adalah 200%. 

4. Rasio Aktifitas atau Activity Ratio Rasio untuk mengukur seberapa efektif perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Ada beberapa jenis rasio Solvabilitas antara lain :

a. Total Assets Turn Over, rasio untuk mengukur tingkat perputaran total aktiva terhadap penjualan.Rumus menghitung Total Assets Turn Over Ratio:Total Assets Turn Over Ratio = Penjualan  / Total Aktiva X 100%b. Working Capital Turn Over, rasio untuk mengukur tingkat perputaran modal kerja bersih (Aktiva Lancar-Hutang Lancar) terhadap penjualan selama suatu periode siklus kas dari perusahaan.Rumus menghitung Working Capital Turn Over Ratio:Working Capital Turn Over Ratio = Penjualan  / Modal Kerja Bersih X 100%c. Fixed Assets Turn Over, rasio untuk mengukur perbandingan antara aktiva tetap yang dimiliki terhadap penjualan.Rasio ini berguna untuk mengevaluasi seberapa besar tingkat kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan aktivatetap yang dimiliki secara efisien dalam rangka meningkatkan pendapatan.Rumus menghitung Fixed Assets Turn Over Ratio:Fixed Assets Turn Over Ratio = Penjualan  / Aktiva Tetap X 100%d. Inventory Turn Over, rasio untuk mengukur tingkat efisiensi pengelolaan perputaran persediaan yang dimiliki terhadap penjualan.Semakin tinggi rasio ini akan semakin baik dan menunjukkan pengelolaan persediaan yang efisien.Rumus menghitung Inventory Turn Over Ratio:Inventory Turn Over Ratio = Penjualan  / Persediaan X 100%e. Average Collection Period Ratio, rasio untuk mengukur  berapa lama waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam menerima seluruh tagihan dari konsumen.Rumus menghitung Average Collection Period Ratio:Average Collection Period Ratio = Piutang X 365  / Penjualan  X 100%

f. Receivable Turn Over, rasio untuk mengukur tingkat perputaran piutang dengan membagi nilai penjualan kredit terhadap piutang rata-rata.Semakin tinggi rasio ini akan semakin baik dan menunjukan modal kerja yang ditanamkan dalam piutang rendah.Rumus menghitung Receivable Turn Over Ratio:Receivable Turn Over Ratio = Penjualan  / Piutang Rata-Rata X 100%Catatan : Semakin tinggi nilai persentase Rasio Activity ini adalah semakin baik, Anda bisa membandingkannya dengan nilai rata-rata dari industri sejenis di pasar agar dapat menilai seberapa efisien Anda mengelola sumber daya yang dimiliki.

Kartu skor berimbangDari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopedia bebas

Belum Diperiksa

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dema kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecardpada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.

Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran finansial.

Konsep keseimbangan Balanced Scorecard[sunting | sunting sumber]

Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:

1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa yang mengacu ke masa depan. Ini adalah masih terus menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini.

2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard

berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif mengimplementasikan strategi.

3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder.