MANAGEMENT AND CONTROL

A. Management And Control SPM merupakan fungsi penting dalam organisasi, kegagalan dalam SPM akan mengarah kepada kerugian financial, rusaknya reputasi bahkan kegagalan atau kebangkrutan organisasi. Tipe masalah umum dalam pengendalian adalah pencurian, fraud dan errors. Memperketat pengendalian juga tidak selalu menjadi solusi dalam SPM. Aksi inovasi, kreatifitas dan inisiatif masih memegang peranan penting dalam organisasi. Dalam arti yang sempit SPM diartikan sebagai simple cybernetic system yang memiliki feedback loop. Dalam SPM, manajer akan mengukur kinerja, membandingkan kinerja aktual dengan standar, dan mengambil tindakan korektif apabila diperlukan. Dalam arti yang lebih luas pengendalian manajemen meliputi juga pengawasan secara proaktif (preventif->pemisahan fungsi, komputer password, persetujuan budget dll) ketimbang reaktif. Jadi, SPM adalah seluruh alat/cara dan sistem yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa perilaku dan keputusan para pegawainya konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Kata kuncinya mempengaruhi perilaku dalam rangka meningkatkan probabilitas (not certainty) bahwa tujuan organisasi akan tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen, menitikberatkan kepada elemen-elemen dalam manajemen by prosses (Penentuan tujuan->Perumusan Strategi->Pengendalian). Berikut perbedaan ketiganya: Penetapan tujuan (objective setting)Penetapan tujuan merupakan prasyarat dalam merancang SPM. Tujuan (objectives) tidak selalu dalam bentuk kuantitatif atau finansial (agak beda dgn pelajaran yg lalu). Umumnya di setiap organisasi, para pegawai harus memahami tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut meski tidak harus aklamasi, namun secara umum ada kesepakatan mengenai keman arah nan hendak dituju oleh organisasi. Perumusan strategi (strategy formulation)Strategi mengandung makna bagaimana organisasi menggunakan sumber-sumber daya untuk mencapai tujuan (objectives) yang telah ditentukan. Strategi yang disusun dengan baik, umumnya dihasilkan dari hasil analisis SWOT organisasi, yang akan memberikan panduan kepada para manajer untuk meraih tujuan organisasi. Strategi bisa usang, oleh karenanya dalam rangka menyusun SPM strategi sebisa mungkin detail dan spesifik dgn catatan mudah difahami dan up to date (adjustable). Pengendalian manajemen vs strategic controlDalam arti yang luas, control systems memiliki 2 (dua) fungsi dasar : Strategic Control yang melibatkan para manajer untuk senantiasa bertanya karena lingkungan (environment) organisasi yang dinamis : apakah strategi perusahaan masih valid? Dan apabila tidak : apakah strategi organisasi harus diubah? Management Control melibatkan para manajer untuk senantiasa bertanya : apakah para pegawai organisasi telah berperilaku layak/pantas sesauai tujuan/strategi org?->(memahami tugasnya, berperilaku sesuai tujuan organiasi, mampu untuk bekerja). Jika jawabannya IYA. Pengendalian tidak diperlukan wong sudah cocok, seringya kan TIDAK (baik sengaja maupun tidak). Para manajer, dalam menyelesaikan issue strategic control, akan berfokus pada masalah-masalah eksternal organisasi. Analisis SWOT akan dilakukan agar dapat berkompetisi dengan organisasi lain diindustri yang sama. Sebaliknya, dalam menyelesaikan issue management control, para manajer akan berfokus pada masalah-masalah internal perusahaan, yaitu bagaimana para manajer dapat mempengaruhi perilaku para pegawai organisasi untuk senantiasa berperilaku seperti yang diharapkan. B. Causes Of Management Control Problems Lack Of Direction : para pegawai organisasi berkinerja buruk karena mereka tidak memahami apa yang organisasi inginkan dari mereka. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya CASCADING IDE dari Top Mgt. Motivational Problems : Meskipun telah memahami apa yang harus dilakukan, banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah motivasi, ketika tujuan individu dan tujuan organisasi tidak selamanya selaras. Mau enaknya saja sudah merupakan standar pegawai dimanapun, bahkan tindakan kriminal dalam organisasi terjadi karena masalah motivasi. Personal Limitation : Mereka tahu apa yang diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi karena keterbatasan pribadinya, seperti kurangnya pengalaman, pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan stamina, juga merupakan masalah bagi organisasi.C. Characteristics Of Good Pengendalian manajemenPengendalian yang baik (good control) mengandung makna bahwa management memiliki cukup keyakinan bahwa hal-hal signifikan yang tidak diharapkan, tidak akan terjadi. Istilah out of control, biasanya digunakan untuk menjelaskan situasi di mana kemungkinan besar terjadinya kinerja buruk, baik secara keseluruhan maupun area kinerja tertentu, walaupun organisasi telah menerapkan strategi yang memadai.Pengendalian manajemen yang baik masih memberikan kemungkinan terjadinya kegagalan (failure), sebab perfect control tidak pernah ada kecuali dalam keadaan yang tidak biasa (unusual circumstances). Kondisi ideal seperti ini akan berakibat kepada biaya organisasi yang tinggi. Biaya yang timbul karena ketiadaan perfect control disebut control loss. SPM yang lebih baik hanya dapat diimplementasikan apabila pengurangan control loss lebih besar dari biayanya.Optimal control dapat dicapai apabila control losses yang diharapkan lebih kecil dari cost untuk menerapkan pengendalian manajemen. Oleh karena control cost dari perfect control itu hampir tidak pernah menghasilkan outcome yang optimal, maka pengertian optimal di sini adalah control yang cukup baik dengan biaya yang masuk akal (reasonable). Untuk menilai apakah control yang baik itu telah dicapai, maka penilaiannya harus bersifat future-oriented dan objectives-driven. namun demikian, menilai apakah control yang baik telah dicapai atau belum memang sangat sulit dan subjektif. D. Control Problem Avoidance SPM tidak selalu merupakan cara dalam mengelola resiko, berikut alternatif lainnya: Activity elimination or limiting Risk : dengan cara menyerahkan potential risk (bersama dengan potential profits) kepada pihak ke 3 melalui mekanisme subcontracts, licencing agreements, atau divestments. Aautomation: menggunakan komputer, robot, expert systems, dan alat otomasi lainnya untuk mengurangi masalah pengendalian, perlu diingat mesin memiliki keterbatasan (no intuition) dan mahal. Centralization of decision making : pengambilan keputusan yang penting hanya dilakukan oleh pimpinan puncak. Hal seperti ini biasa dilakukan pada perusahaan yang relatif kecil dengan pemimipin yang memiliki strong leadership. Risk sharing : menyebar atau membagi resiko dengan pihak lain, membayar asuransi utk melindungi jenis potensi kerugian tertentu, membeli fidelity bonds atau membentuk joint venture. E. Control Alternatives Masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari, atau apabila keputusan telah diambil bahwa masalah pengendalian memang somehow tidak akan dihindari, maka para manajer harus menerapkan satu atau lebih control mechanisms atau alat-alat control yang biasanya disebut pengendalian manajemen. Kumpulan dari control mechanisms yang digunakan diistilahkan sebagai Sistem Pengendalian Manajemen. Contoh2nya bisa merefer misalnya activity controls by COSO dll.

RESULTS CONTROLS

NO DOUBT, cara yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku di dalam organisasi adalah pay-for-performance. Pay-for performance adalah satu contoh yang jelas dari tipe pengendalian manajemen yang diistilahkan dengan result control, sebab berhubungan dengan pemberian hadiah (reward) untuk mencapai hasil yang baik, atau pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk. Reward memang tidak hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang saja, melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti jaminan pekerjaan (job security), promosi, otonomi, dan pengakuan (recognition). Result controls menciptakan Meritocracies, penghargaan diberikan kepada para pegawai yang bekerja paling keras dan memiliki talenta ketimbang kepada mereka yang memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial. Result controls tidak menitikberatkan organisasi untuk mendikte para pegawai tentang tidakan apa yang harus dilakukan, tetapi mereka diberdayakan (empowering) untuk mengambil berbagai tindakan yang sesuai karena meyakini akan ada imbalan yang layak dari setiap aksi. Result controls akan efektif ketika result yang diinginkan dapat sepenuhnya (atau sebagian besar) dikendalikan oleh para pegawai serta area-area result yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur secara efektif.A. Prevalence Of Results Controls Result control sangat diperlukan dan konsisten dengan implementasi konsep desentralisasi organisasi, yang umumnya berbentuk pusat-pusat pertanggungjawaban yang otonom. Manajer diberikan tanggung jawab yang lebih besar dan dituntut untuk menciptakan perilaku entrepreneurship, sebab para manajer diberikan kompensasi berdasarkan kinerja dan resiko yang dihadapi.Di level menengah juga dapat diimplementasikan melalui Manajemen by Objective (MBO). Result controls juga dapat diterapkan sampai ke level organisasi yang paling bawah di ch 5 nanti menceritakan untuk low level manajemen, uang masih menjadi reward yang paling disukai. B. Results Controls And The Control Problems Tipe pengendalian preventif untuk hampir seluruh permasalahan pengendalian, hasil yang terdefinisikan dengan baik akan memacu pegawai melakukan yang mereka mampu dalam mencapai tujuan (mengurangi lack of direction). RC juga dapat mengatasi permasalahan motivasional, tanpa perlu supervisi pegawai akan bekerja dengan memaksimalkan potensinya. RC juga akan memacu seluruh pegawai agar lebih giat belajar, meningkatkan rasa percaya diri karena yang berkinerja dihargai.C. Elements Of Results Controls Untuk mengimplementasikan result controls diperlukan 4(empat) tahapan : Defining performance dimension. Tujuan yang ditetapkan dgn baik dan diikuti oleh pengukuran, dapat membentuk cara pandang para pegawai tentang apa yang penting, what you measure is what you get,what we measure affect what we do Apabila dimensi kinerja ini tidak didefinisikan dengan tepat, (artinya tidak selaras dengan tujuan organisasi atau tidak sesuai dengan strategi), result controls akan mendorong para pegawai untuk melakukan hal-hal yang keliru. (akan dibahas di chapter 5 dan 11). Measuring performance. Pengukuran (measurement), yang pada hakekatnya merupakan penetapan angka-angka kepada obyek tertentu, merupakan elemen result controls yang penting. Obyek tertentu tersebut adalah kinerja (performance) dari pegawai (atau kelompok dari para pegawai) dalam periode waktu tertentu. Berbagai hasil pengukuran yang berbeda kemudian dapat dihubungkan dengan penghargaan (rewards), baik yang bersifat finansial maupun non-finansial. Setting performance targets. Dalam result control system, target harus dirinci untuk setiap aspek dimensi kinerja yang diukur. Performance targets dapat mempengaruhi perilaku melalui 2 cara : (1) performance targets mendorong tindakan dan meningkatkan motivasi, melalui pemberian tujuan jelas yang harus dicapai oleh pegawai, dan bukan pernyataan yang kabur. (2) performance targets menyediakan para pegawai untuk mengartikan kinerja mereka sendiri. Setiap orang pada dasarnya tidak akan merespon umpan balik, kecuali mereka mampu untuk memahami artinya. you cant manage, what you cant measure Providing rewards (or punishment). Penghargaan umumnya berupa kenaikan gaji, bonus, promosi, jaminan pekerjaan, penugasan pekerjaan, kesempatan training, kebebasan, pengakuan dan kekuasaan. Dalam banyak case nonfinnacial reward justru paling memotivasi. Hukuman (punishment) adalah kebalikan dari penghargaan, seperti demosi, tidak adanya approval dari atasan, public embarrassment, kegagalan untuk memperoleh penghargaan atau kehilangan pekerjaan. D. Conditions Determining The Effectiveness Of Results ControlsResult controls akan bekerja secara efektif jika: Organization can determine what result are desired in the areas being controlledAgar result controls ini bekerja dengan baik, para manajer harus memahami hasil yang diinginkan di area yang mereka kendalikan, serta mengkomunikasikan keinginan dimaksud secara efektif dengan para pegawai yang bekerja di area yang dikendalikan tersebut. Tujuan utama organisasi tidak selalu dikenal atau diketahui oleh para pegawai di berbagai jenjang organisasi, baik tingkat menengah (intermediate level) maupun tingkat bawah (low level). Tiga area hasil (result areas)-> (quality, cost, schedule) sering saling menghilangkan (trade-off) satu sama lain, dan tujuan organisasi yang umum berupa memaksimalkan nilai pemangku kepentingan tidak banyak memberikan bantuan dalam menyelesaikan trade-off tersebut. The employees whose behaviors are being controlled have significant influence on the results for which they are being held accountableKondisi kedua yang diperlukan agar result controls dapat diterapkan secara efektif adalah pegawai yang perilakunya sedang dikendalikan harus mampu mempengaruhi hasil-hasil (results) dengan cara sedemikian besar (in a material way) dalam jangka waktu tertentu. Artinya target2 tersebut ada dalam control manajemen, dalam situasi dimana berbagai pengaruh yang uncontrollable mempengaruhi pengukuran hasil yang tersedia secara signifikan, result controls menjadi tidak efektif Organization can measure the results (yang terkendali tadi) effectivelyKemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan (controllable results) secara efektif merupakan kondisi terakhir dari penerapan result controls secara feasible. Seringkali hasil yang dapat dikendalikan, yang benar-benar diinginkan organisasi, tidak dapat diukur secara efektif. Untuk mengarahkan pengukuran pada perilaku yang benar, pengukuran hasil harus: Precise, Ketepatan merupakan kualitas pengukuran yang penting, sebab tanpa ketepatan maka ukuran akan kehilangan banyak nilai informasi. Ukuran yang tidak tepat mengakibatkan para manajer memiliki risiko yang tinggi dalam melaksanakan pengukuran kinerja yang keliru, dan berakibat kepada timbulnya reaksi negatif dari para pegawai.( 100-presisi, 100-200 kurang presisi) Objective, Obyektivitas, yang bermakna bebas dari bias, adalah kualitas pengukuran lainnya yang patut untuk diperhatikan. Salah satu contoh obyektivitas yang rendah adalah self-reported atau manajer memiliki diskresi yang tinggi untuk memilih metode pengukuran. Para manajer memiliki 2 alternatif untuk meningkatkan obyektivitas pengukuran yaitu: (1) para manajer dapat memperoleh hasil pengukuran yang dilakukan oleh pihak independen, seperti controller. (2) para manajer memperoleh pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak lain yang independen, seperti auditor. Timeliness, Ketepatan waktu menunjukkan jarak waktu (lag) antara kinerja pegawai dan pengukuran hasilnya (penyiapan penghargaan). Konsisten, jangka pendek biar muncul tekanan supaya tetap kencang semangatnya dan bisa ada tindakan korektif secepatnya. Understandable. Terdapat 2 (dua) aspek tentang pentingnya understandability : (1) para pegawai yang kinerjanya dikendalikan harus memahami tentang apa yang mereka harus pertanggungjawabkan->perlu komunikasi, training dll (2) para pegawai yang terlibat memahami tentang apa yang harus dilakukan untuk mempengaruhi hasil pengukuran (in a good way bukan ngakalin IKU).RC biasanya tidak digunakan di organisasi yang kecil.

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

Selain RC dalam rangka mempengaruhi perilaku pegawai sejalan dengan tujuan organisasi adalah Action Control, yakni terkait dalam memastikan bahwa para pegawai melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan tertentu yang bermanfaat (atau membahayakan) bagi organisasi. Kategori pengendalian yang lain adalah Personnel Controls, yakni pengendalian yang berisi segala tindakan yang dilakukan oleh para manajer untuk menjadikan para pegawainya melaksanakan tugas secara mandiri dengan memuaskan dengan inisiatif mereka sendiri. Cultural Controls disisi lain, muncul pada saat para manajer mengambil berbagai tindakan untuk membentuk norma perilaku organisasi dan mendorong para pegawainya untuk memonitor dan mempengaruhi perilaku satu sama lain.Action Controls Direct form of manajemen. Action controls memiliki 4 (empat) bentuk dasar yaitu: Behavioral Constraint, merupakan bentuk negatif dari action controlyang dimaksudkan agar menjadi tidak mungkin, atau lebih sulit, bagi pegawai untuk melakukan sesuatu yang tidak boleh dilakukan. Behavioral constraints dapat diterapkan secara fisik (password, limited acces, fingerprint etc) atau administratif (decision making authority,pemisahan fungsi dll). Ada juga kombinasinya berupa Poka-Yokes semacam SOP paten yang harus dilakukan step by step. Preaction Reviews: meneliti rencana tidakan (action plans) dari para pegawai yang dikendalikan. Peneliti akan menyetujui atau tidak menyetujui rencana tindakan yang diajukan, kemudian meminta untuk disesuaikan atau meminta rencana yang lebih cermat lagi sebelum persetujuan akhir diberikan. Lebih rinci nanti di chapter 8. Action Accountability: menyangkut pembebanan kepada para pegawai suatu tanggung jawab atas tindakan-tindakan yang mereka ambil. Penerapan action accountability controls memerlukan langkah-langkah : (1) mendefinisikan tindakan-tindakan apa yang diterima (acceptable) atau yang tidak diterima (unacceptable), (2) mengkomunikasikan definisi dimaksud kepada para pegawai, (3) melakukan observasi atau penyelidikan tentang apa yang terjadi, dan (4) memberikan penghargaan untuk tindakan-tindakan yang baik atau menjatuhkam hukuman kepada mereka yang melakukan penyimpangan. Bentuknya->ceklist, rules n procedures, SOP,prof judgment seringya menggunakan negatif reinforcment (hukuman). Redundancy: meliputi penunjukan lebih banyak pegawai (atau, atau paling tidak menyiapkan tambahan pegawai (atau mesin), untuk pelaksanaan tugas yang sangat perlu (backup system). Redundancy umumnya diterapkan pada computer facilities, security functions dan critical operations lainnya. Namun bentuk control ini tdk diterapkan di area lainnya karena sangat mahal.A. Action Controls And The Control Problems Action control, sebagaimana bentuk control yang lain, ditujukan untuk menghilangkan satu atau lebih dari 3 (tiga) control problems :

B. Prevention Versus Detection C. Conditions Determining The Effectiveness Of AC, PC dan CCAction controlsAction controls akan efektif setidaknya kedua kondisi berikut ini ada : Knowledge of desired actions (can determine what actions are desirable or undesirableKurangnya pengetahuan tentang tindakan apa yang diinginkan merupakan keterbatasan dari penerapan action controls. Pengetahuan seperti ini sulit didapat. Pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang diinginkan dapat diperoleh atau dipelajari melalui dua cara : (1) dengan menganalisis pola-pola tindakan/hasil pada situasi tertentu atau situasi yang serupa sepanjang waktu untuk mempelajari tindakan-tindakan apa yang memberikan hasil terbaik. (2) dengan cara diberitahu orang lain (seperti konsultan), khususnya untuk pengambilan keputusan yang bersifat strategis. Ability to ensure that desired actions are taken.Agar action controls berjalan secara efektif, para manajer tidak cukup hanya mengetahui tentang tindakan yang diinginkan, tetapi mereka juga harus memiliki kemampuan untuk meyakini atau meneliti bahwa tindakan yang diinginkan tersebut terjadi. Kemampuan ini tentunya akan sangat beragam untuk berbagai action controls. Personnel controls Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para pegawai untuk mengendalikan dan atau memotivasi diri mereka sendiri. Personnel controls memiliki 3 (tiga) tujuan dasar : (1) personnel controls mengklarifikasi ekspektasi, karena pengendalian dimaksud membantu pemahaman kepada setiap pegawai tentang apa yang diinginkan organisasi. (2) personnel controls dapat meyakinkan setiap pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik sesuai kapabilitas dan SD yg diperlukannya. (3) personnel controls dapat meningkatkan kecenderungan setiap pegawai untuk melakukan self-monitoring. Self-monitoring ini sangat efektif karena hampir seluruh pegawai memiliki kesadaran yang mengarahkan untuk melakukan hal yang benar serta mampu menghasilkan perasaan positif dari self-respect dan self-satisfaction pada saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat keberhasilan organisasi. Implementasi dari personnel controls ini dapat dilakukan melalui 3 metode: Selection and placement. Memperoleh pegawai yang tepat dalam melakukan pekerjaan tertentu, dengan diberikannya lingkungan kerja yang baik serta alat-alat yang dibutuhkan, akan meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan tersebut akan dikerjakan dengan baik pula. Training. Training merupakan metode yang umum untuk membuat para pegawai melakukan pekerjaannya dengan baik, karena training menyediakan berbagai informasi yang bermanfaat mengenai hasil (results) dan tindakan yang diharapkan serta bagaimana tugas yang dibebankan dapat dilakukan sebaik-baiknya. Training yang berhasil seringya juga yang dilakukan secara informal,seperti magang dan mentoring. Job design and provision of necessary resources. Cara lain agar para pegawai bertindak secara layak adalah adanya jaminan bahwa pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga para pegawai yang memiliki kualifikasi tinggi serta termotivasi, kemungkinan besar dapat meraih sukses. Beberapa perusahaan tidak memberikan ruang bagi pegawainya untuk meraih sukses dengan banyak masalah administrasi ketimbang substansinya (kurikulum 2013?) Cultural controls Cultural controls dirancang untuk mendorong pemantauan timbal-balik (mutual monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure) yang sangat kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Cultural controls sangat efektif ketika para anggota kelompok memiliki hubungan emosional satu sama lain. Upaya untuk menciptakan dan mengarahkan budaya organisasi (organizational cultures) antara lain: Codes of conduct melalui apa yang disebut dengan codes of conduct, codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission, vision, atau management philosophy. CoC gagal karena sering tidak didukung oleh kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen. Group-based rewards. Pemberian rewads didasarkan kepada pencapaian kolektif juga mendorong cultural controls. Perencanaan rewards berdasarkan pencapaian kolektif ini bisa dalam berbagai bentuk seperti bonus, profit-sharing yang menyediakan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi.berbeda dengan RC GBR menitikberatkan kepada kerjasama, komunikasi dan hubungan sosialnya. Pendekatan lain sepeti ->Intraorganizational transfers/mutasi dan rotasi. Pemindahan (transfer) cenderung untuk memperbaiki pergaulan di dalam organisasi, dan dengan demikian, dapat mencegah ketidaksesuaian perspektif dan tujuan. Physical and social arrangements.-> Pengaturan-pengaturan fisik seperti office plans, architecture, dan interior decor, serta pengaturan-pengaturan yang bersifa sosial seperti seragam, perbandaharaan bahasa, dapat juga mengarahkan budaya organisasi. Tone at the top-> Pernyataan-pernyataan para manajer harus konsisten dengan budaya yang mereka sedang ciptakan, dan yang lebih penting, perilaku mereka konsisten dengan pernyataannya. Para manajer adalah role models, yang akan menjadi suri tauladan bagi para pegawai lainnya.D. Personnel/Cultural Controls And The Control Problems

E. Effectiveness Of Personnel/Cultural ControlsBut, the degree to which personnel/cultural controls are effective can vary significantly across individuals, groups, and societies. Some people are more honest than others, and some groups and societies have stronger emotional ties among their members.CONTROL SYSTEM TIGHTNESS

Manfaat dari setiap SPM diperoleh dari adanya peningkatan kemungkinan bahwa tujuan perusahaan bisa dicapai, relatif terhadap ekspektasi apabila SPM tidak diterapkan. Manfaat (efektifitas) ini diistilahkan dengan ketatnya atau longgarnya pengendalian (tightness or looseness), karena semakin ketat SPM akan dapat memberikan tingkat kepastian yang lebih tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti yang diharapkan organisasi. Konsep pengendalian yang ketat secara pasti dapat diterapkan pada result controls. Sebagai contoh, result controls yang ketat dapat diterapkan terhadap kinerja-kinerja penting melalui review budget yang rinci (line by line) dengan periode yang lebih pendek (bulanan). A. Tight Results ControlsPencapaian result controls yang ketat (EFEKTIF) bergantung kepada karakteristik dari definisi area hasil yang dinginkan, performance measures, dan reinforcements/incentives provided. Definition of desired resultsDimensi hasil (result) harus selaras (congruent) dengan tujuan organisasi; target kinerja (performance target) harus spesifik, dengan umpan balik (feedback) dalam waktu yang singkat; hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi kepada siapa saja yang perilakunya yang sedang dikendalikan; dan jika result control digunakan secara terpisah dari yang lain (exclusive), pengukuran-pengukurannya harus lengkap. Congruence. Merupakan salah satu faktor utama dari result controls yang efektif. Result control systems bisa bermasalah pada keselarasan, karena para manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya, atau dimensi kinerja (performance dimension) yang dipilih para manajer untuk diukur hasilnya, tidak mencerminkan tujuan organisasi, memang challanging menyusun IKU itu. Specificity and timeliness. Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah organisasi memiliki target kinerja (performance targets) yang digambarkan dengan terminologi yang spesifik dalam jangka waktu yang relatif singkat. Communication and internalization. Result control yang ketat juga memerlukan komunikasi dan internalisasi yang efektif mengenai target-target kinerja (performance targets) kepada siapa saja yang memiliki beban untuk pencapaiannya. Completeness mengandung arti bahwa area-area hasil (result areas) yang didefinisikan di dalam spm adalah seluruh area-area yang diharapkan memiliki kinerja baik serta para pegawai yang terlibat dapat memberikan pengaruhnya. Measurement of performance.Result control yang ketat juga bergantung kepada efektivitas dari pengukuran kinerja-> cermat (precise), obyektif (objective), tepat waktu (timely), serta dapat dimengerti (understandable). Incentives Result controls cenderung akan semakin ketat apabila rewards (atau punishments) dikaitkan secara langsung (directly) dan pasti (definitely) kepada pencapaian (accomplishment) atau ketidakcapaian (non-accomplishment) kinerja para pegawai yang terlibat untuk meraih tujuan organisasi (otomatis berhubungan antara kinerja rewards atau punishment, tanpa bantahan atau ambigu. Keterkaitan secara pasti (definite link) antara results dan rewards mengandung arti bahwa tidak ada pengecualian yang ditolerir.B. Tight Action ControlsSecara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat, jika para pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan (actions) yang kritis secara konsisten dalam upaya untuk kesuksesan operasi, dan tidak mengambil tindakan yang membahayakan organisasi. Karena buanyak tipenya klasifikasinya pake contoh sbb: Behavioral constraints baik bersifat fisik maupun administratif, dapat menghasilkan pengendalian yang ketat di beberapa area organisasi. Mulai yang sederhana seperti mengunci meja kerja sampai kepada bentuk perangkat lunak komputer dan sistem pengamanan elektronik. Demikian pula halnya,. Pembagian tugas yang sensitif kepada beberapa pegawai dapat mengurangi kegiatan yang membahayakan, dan oleh karena itu pengendalian dapat dikatakan lebih ketat. Preaction reviews dapat menyebabkan SPM lebih ketat jika review dimaksud dilaksanakan secara sering dan rinci, serta dilakukan oleh orang yang memiliki pengetahuan dan tekun. Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal yang relatif sama dengan yang mempengaruhi result controls-> karakteristik dari definisi desirable (atau undesirable) actions, efektivitas dari action-tracking system, dan penyiapan reinforcement (rewards atau punishments).Cara perusahaan penerbangan komersial melakukan pengendalian kepada para pilot (pake ceklist) merupakan contoh yang baik dari penerapan action accountability control system yang ketat. C. Tight Personnel/Cultural ControlsSPM yang sebagian besar didominasi oleh personnel/cultural control dapat pula dikatakan ketat. Pada organisasi sukarela (voluntary organizations), personnel controls biasanya memegang peranan penting, seperti kebanyakan sukarelawan memiliki rasa kepuasan yang tinggi hanya untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mereka termotivasi karenanya. Dalam bisnis biasanya pada perusahaan keluarga yang relatif kecil (small family-run business), individual personnel controls mungkin akan sangat efektif, sebab individu-individu (anggota keluarga) dan keinginan-keinginan organisasi saling melengkapi dan leadership sangat dihormati. Perlu diingat bahwa PC dan CC berkaitan dengan manusia dan relatif tidak stabil, mereka bisa rapuh, patah, berubah dengan cepat tanpa kata dan tanda sebelumnya.D. Multiple Forms Of Controls

CONTROL SYSTEM COSTSA. Out-Of-Pocket Costs Para manajer mengeluarkan out-of-pocket cost untuk menerapkan sistem pengendalian manajemen dalam rangka memperoleh satu manfaat utama tingkat profitabilitas tinggi, bahwa para pegawai bekerja keras serta mengarahkan seluruh energinya untuk kepentingan terbaik organisasi. Namun kadang-kadang SPM juga menyebabkan indirect cost/efek samping (seringkali kurang jelas dan bukan unit moneter) yang dampaknya kadang lebih besar dari direct costnya. Agar cost-benefit judgement dapat dilaksanakan secara baik, para manajer harus memahami efek samping pengendalian ini, penyebab-penyebabnya, dan biaya-biaya yang ditimbulkannya.Out-of-pocket costsTerminologi out-of-pocket costs berkenaan dengan biaya moneter langsung yang dikeluarkan manajemen sebagai akibat dari penerapan SPM. Biaya ini sangat mempengaruhi pengambilan keputusan tentang apakah manfaat dari jenis pengendalian tertentu lebih besar dari biayanya atau bentuk pengendalian lainnya saja yang sebaiknya diterapkan. Beberapa out-of-pocket cost misalnya sepertigaji, bonus,, biaya piagam penghargaan, dan biaya staff audit internal dan relatif mudah untuk diukur. B. Behavioral Displacement Pergeseran perilaku berkaitan dengan biaya-biaya tidak langsung (indirect costs) signifikan yang disebabkan oleh pengaruh sampingan dari SPM pada saat SPM justru menghasilkan, dan benar-benar mendorong, perilaku-perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi, atau dengan strategi yang telah ditetapkan.. Pada result controls, behavioral displacement terjadi ketika organisasi mendefinisikan perangkat-perangkat pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan tujuan organisasi sebenarnya. Mengapa banyak perusahaan menggunakan pengukuran-pengukuran yang tidak selaras dengan tujuan yang sesungguhnya? Hal ini lebih banyak disebabkan oleh lemahnya pemahaman (poor understanding) para manajer terhadap hasil yang diinginkan (desired results) atau mereka terlalu senang dengan hasil-hasil yang terukur dengan mudah (over-rely on easily quantified results)-> Poor understanding of desired results dan overquantifications (suka dengan yg numerik2 lupa dengan yg kualitatif) Behavioral displacement dapat juga terjadi pada action control, salah satu bentuknya sering diistilahkan sebagai means-ends inversion, sebab para pegawai senantiasa lebih memperhatikan apa yang mereka kerjakan (the means/alatnya) dan kehilangan penglihatan tentang apa yang harus dicapai (the ends/goals). Sebagai contoh, meningkatkan penyerapan anggaran namun lupa dengan kualitas hasil pengadaan. Prosedur ini sebenarnya tidak melanggar persyaratan dari sudut pandang action-accountability controls, tetapi hasil yang diperoleh menjadi tidak optimal. Kadang-kadang action-related displacement terjadi karena rangkaian tindakan (action sets) yang didefinisikan tidak selaras (incongruent)-> membatasi waktu telp demi menghemat biaya tapi merugikan kepuasan pelanggan Behavioral displacement dalam personnel atau cultural control terjadi ketika perusahaan menerima pegawai yang salah untuk jenis pekerjaan tertentu atau menyiapkan training yang tidak sesuai dengan kebutuhan. Budaya negatif yang kuat juga dapat mengakibatkan displacement tidak sejalan dengan keinginan organisasi.Solutions to the behavioral displacement problems Mengenali masalah dan mendiagnosis sebab-sebab secara cepat dan akurat adalah kunci untuk mengurangi masalah-masalah behavioral displacement. Alternatif lainnya, para manajer mungkin dapat meredefinisi areas of responsibility (organization structure) organisasi Kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan adalah diterapkannya pengendalian tambahan lainnya misal menambah action control, dalam bentuk aturan kerja atau pengarahan langsung (direct supervision) atau perusahaan dapat menyelenggarakan trainingC. Gamesmanship Berbagai tindakan yang diambil oleh para pegawai dimaksudkan untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis secara positif terhadap organisasi (IKU tinggi, kinerja real biasa saja). Creation of slack resources, penggunaan sumber-sumber daya organisasi oleh para pegawai melebihi dari apa yang diperlukan, atau tak menunjang terhadap tujuan organisasi. Salah satu cara agar para manajer tidak dirugikan oleh result control yang ketat ialah dengan menegosiasikan target yang kemungkinan besar dapat dicapai (highly achievable targets), yaitu lebih rendah dari target berdasarkan prakiraan yang terbaik (best forecast). Ini dapat melindungi para manajer dari kemungkinan yang tidak dapat diperkirakan dan meningkatkan kemungkinan bahwa target dapat dicapai, sehingga diperoleh penilaian yang menguntungkan. Pengaruh yang positif dari slack antara lain mengurangi ketegangan, meningkatkan ketahanan organisasi terhadap perubahan, dan memungkinkan tersedianya sumber-sumber daya bagi inovasi. Data manipulation (kosmetik), Manipulasi mencakup upaya agar terlihat bagus (look good) dengan cara memalsukan (fudging) indikator-indikator pengendalian. Hal ini dapat terjadi dalam bentuk falsification (pemalsuan) yakni menyangkut pelaporan data yang keliru, dan manajemen data (data management) berkaitan dengan tindakan yang dirancang untuk mengubah hasil (results) yang dilaporkan (seperti sales, earnings, atau debt/equity ratio) melalui pemanfaatan celah standar akuntansi, hal ini tidak menyalahi standar, hanya saja tidak etis bahkan buruk.D. Operating Delays Penundaan kegiatan (operating delays) seperti yang diakibatkan oleh terbatasnya akses ke gudang persediaan, terlambatnya persetujuan dari pimpinan, atau perlunya memasukkan password sebelum menggunakan computer system, umumnya bersifat minor.. Penundaan (delay) adalah sebab utama dari konotasi negatif yang berkaitan dengan istilah birokrasi (niatnya mengontrol lalu menjadi terlalu panjang untuk melakukan aksi). Dalam organisasi yang menerapkan dan menekankan action control, akan memiliki konsekuensi birokratis sehingga kemungkinan terjadi operating delays yang lebih besar.E. Negative AttitudesSekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian yang diterapkan dimaksud kadang-kadang dapat mengakibatkan pengaruh negatif terhadap perilaku (attitudes), termasuk ketegangan kerja (job tension), konflik, frustasi, dan resistensi. Penyebab dari perilaku negatif sangatlah kompleks, dan mungkin ditimbulkan oleh berbagai faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi. Produced by action controls-> Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi secara negatif terhadap penerapan action controls. Preaction reviews dapat mengakibatkan frustasi jika para manajer yang sedang direview tidak merasa bahwa review dimaksud merupakan bagian dari tujuan yang bermanfaat, atau terlalu kaku dan membatasi kreatifitas. Produced by result controls, satu sebabnya adalah kurangnya komitmen dari para pegawai terhadap target kinerja yang ditetapkan di SPM. Kebanyakan pegawai yang tidak memiliki komitmen tersebut menganggap bahwa target dimaksud terlalu sulit, tidak bermakna, tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana, tidak legal, atau tidak etis. Perilaku negatif dapat juga berasal dari masalah dalam sistem pengukuran. Penyebab-penyebab potensial lain dari perilaku negatif dapat juga berkaitan dengan rewards (atau punishment) yang diimplementasikan dalam SPM. Rewards yang tidak dirasakan secara sama , dan mungkin bisa dianggap sebagai punishment, akan menimbulkan efek negatif.

MENDESAIN DAN MENGEVALUASISISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

A. Understanding what is desired and what Is likely Proses perancangan dan perbaikan SPM memerlukan jawaban atas 2 (dua) pertanyaan mendasar. Pertama adalah : apa yang diinginkan? (what is desired?) Pertanyaan kedua adalah : apakah yang kemungkinan terjadi? (what is likely to happen?). Apabila apakah yang mungkin terjadi berbeda dari apa yang diinginkan, kemudian para manajer harus mempertanyakan dasar perancangan SPM : pengendalian apa yang harus digunakan? Dan seketat apa harus diterapkan?.SPM tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa memahami permintaan (tuntutan) dari peran yang akan dikendalikan . Tujuan (objectives), dan lebih penting lagi, strategi (strategies) yang diperoleh dari pemahaman yang baik dari tujuan organisasi, sering memberikan arah yang penting kepada tindakan-tindakan yang diharapkan. Pemahaman tentang apa yang diinginkan merupakan hal yang sangat berharga apabila didefinisikan dalam bentuk tindakan yang diinginkan (actions desired), karena tujuan dari pengendalian manajemen adalah mempengaruhi tindakan (actions). Salah satu cara memahami apa yang harus dikendalikan adalah mengidentifikasi tindakan-tindakan utama (key actions) yang harus dilakukan dalam upaya untuk memberikan kemungkinan kesuksesan terbesar akan dicapai. Khusus untuk tindakan-tindakan yang seringkali berulang (oft-recurring actions), atau regular process.-> lower-level personnel, seperti pekerja di bagian produksi (production line workers), tindakan-tindakan utamanya mungkin mudah dipahami sebab tindakan dimasud sangat rutin sedangkan bagi professional tindakan utamanya bervariasi, misalnya pada pengambilan keputusan penerimaan pegawai. Kebanyakan tindakan utama untuk higher-level manajer memang tidak dapat difahami dengan mudah. Tindakan-tindakan utama pada higher-level manajer ini termasuk pemecahan masalah, pengembangan pegawai, membangun tim, dan pengambilan keputusan investasi. Jenis-jenis tindakan semacam ini memerlukan pertimbangan profesional yang sungguh-sungguh, dan hampir tidak mungkin untuk dapat memberikan pertimbangan apakah tindakan-tindakan dimaksud telah dilakukan dengan layak, kecuali melalui pemantauan yang ketat oleh seseorang yang memiliki kualifikasi profesionalisme yang lebih tinggi atau paling tidak sama. Cara lain untuk memahami apa yang diinginkan adalah dalam bentuk hasil-hasil utama (key results). Hasil utama (key result) dapat didefinisikan sebagai beberapa area yang segala sesuatunya harus berjalan dengan baik bagi bisnis untuk dapat sukses. Untuk beberapa perusahaan key results secara relatif tetap stabil untuk kurun waktu tertentu; tetapi untuk yang lainnya mungkin berubah seiring dengan perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi yang dipilih. Setelah dapat ditentukan tujuan maka analisis berikutnya adalah dengan menentukan potensi-potensi masalah pengendalian yang 3 itu. Jika dari analisis ada kecenderungan bahwa yang akan terjadi (likely) agak berbeda dengan apa yang diinginkan (desired) maka SPM akan ditambah, diganti, atau dimodifikasi dengan mempertimbangkan biayanya (baik moneter maupun efek sampingya) . Hingga mengarah ke dua pertanyaan SPM apa yg akan diterapkan dan seberapa ketat aplikasinya.B. Decision 1: Choice Of Controls

Ketika memutuskan akan menerapkan SPM pilihlah Personal/cultural controls terlebih dulu untuk dicoba karena biaya out ofpocketnya relatif murah dan efek sampingnya relatif kurang membahayakan. PC/CC akan efektif jika pegawai memahami peranannya, mampu berbuat terbaik dan termotivasi sendiri dan syangya agak susah untuk perusahaan besar. Action Controls-> dokumentasi best practices, cara yg efektif untuk berkoordinasi. Kelemahannya feasibilitinya rendah untuk aksi selain yang rutin dan mengarah ke pergeseran perilaku, AC juga kadang mengurangi kreatifitas, inovasi dan adaptasi. AC juga memicu kebosanan dan kadang2 mahal terutama yang preaction karena reviewer harus lebih ahli. RC lebih feasible, masih bisa digunakan dalam mode autonomi, on the job training (learning by doing/mistake) dan relatif lebih murah costnya. Kelemahanya indikator kinerjanya susah ditentukan (presisi, obyektif, kongruen dan daat difahami), wilayah kesuksesan controlable or not so (jadi avoid risk) kadang juga tidak suka otonomi dan lebih suka diatur saja.C. Decision 2: Choice Of Control Tightness Jawab tiga pertanyaan ini: Keunggulan potensial apa dari sistem yang ketat? Bagaimana biayanya? Apakah ada efek sampingnya?Alternatifnya menggunakan Simultaneous Tight-Loose Controls-> Dalam bidang tertentu diketatkan (misal yg berkaitan dengan cash) disisi lain dikasih kelonggaran (mis penjualan)D. Adapting to Change (Not Resistance to change :p)SPM berubah mengikuti pertumbuhan organisasi, perusahan kecil mungkin cukup dengan PC.CC dengan supervisi ketika semakin besar SPM akan perlu untuk diformalkan dalam prosedur-prosedur. Intinya harus adaptif.E. Keeping a Behavioral Focus Memang sulit memperkirakan reaksi manusia terhadap pengendalian, perbedaan SARA, Budaya bangsa dll akan menghasilkan efek SPM yang berbeda. Tipe pegawai kreatif, taat aturan dll akan mempengaruhi. Pegwai di low level Mgt umumnya masih menganggap uang reward yang lebih disukai. Intinya NO one form of control is optimal for all circumtances. Pantau efeknya..good controlsa akan terlihat dari perubahan perilaku.F. Maintaining Good Control

FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERSA. Advantages Of Financial Results Control Systems Alat kontrol yang umum digunakan dalam organisasi adalah FRCS, terutama dengan menggunakan unit moneter dalam istilah-istilah akuntansi seperti revenues, cost,profit dsb. Financial result control systems memiliki 3 (tiga) elemen inti : (1) financial responsibility centers (frcs), yang didefinisikan sebagai pembagian secara adil hasil-hasil keuangan (financial results) di dalam organisasi. (2) planning and budgeting system, dan proses manajemen formal lainnya, digunakan untuk berbagai tujuan pengendalian yang saling berhubungan, termasuk penetapan target kinerja dan standar untuk mengevaluasi kinerja; serta (3) incentive contracts, yang didefinisikan sebagai mata rantai antara hasil-hasil (results) dan berbagai macam rewards and punishment systems. Financial results control systems juga bergantung kepada apa yang disebut dengan internal controls, yang menjaga keandalan informasi organisasi. Beberapa keunggulan FRCS: Pertama, tujuan financial (financial objectives) merupakan hal yang paling utama pada organisasi perusahaan (profit firms).Sehingga wajar dijadikan sarana dalam meraih tujuan utama perusahaan Para manajer dari not-for-profit organizations pun harus memonitor angka keuangan secara seksama sebab cash flows biasanya menimbulkan berbagai keterbatasan bagi organisasi. Kedua, pengukuran finansial (financial measures) menyediakan ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif. Pengukuran finansial dimaksud mengagregatkan pengaruh-pengaruh inisiatif operasi yang memiliki bidang yang luas ke dalam pengukuran tunggal. Karena merupakan ringkasan pengukuran kinerja yang komprehensif, pengukuran finansial menyediakan cara yang relatif mudah, murah dan terstandarisasi bagi upper-level managers untuk mengevaluasi hasil-hasil dari berbagai inisiatif operasi, yang pengetahuan mereka kurang atau tidak dimiliki (karena terlalu detail). MBE->manajemen terjun kalo ada masalah saja. Ketiga, kebanyakan pengukuran finansial relatif tepat (precise) dan obyektif (objective). Cash flows (pengukuran finansial yang sederhana), sangat mudah untuk diteliti dan diukur dibanding kepuasan pelanggan misalnya. Lagipula aturan-aturan akuntansi, dimana pengukuran finansial dibangun, diuraikan secara tertulis dan rinci. Keempat, financial results controls dapat menyediakan pengendalian manajemen yang tajam tetapi tidak mencolok. Financial results control melakukan pengendalian tetapi memungkinkan pihak-pihak yang dikendalikan memiliki otonomi yang besar. Terakhir, biaya untuk mengimplementasikan financial results controls relatif murah dibandingkan dengan bentuk-bentuk pengendalian manajemen lainnya. Hal ini terjadi karena elemen-elemen pengukuran inti dari financial results controls kebanyakan telah biasa digunakan (rutin malah buat reportnya)B. Types Of Financial Responsibility Centers Financial responsibility centers merupakan bagian pokok dari SPM. Istilah pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers) merupakan pembagian secara adil responsibility (atau accountability) untuk seperangkat output dan/atau input tertentu kepada individu (atau kelompok individu). Pertanggungjawaban dapat dinyatakan dalam bentuk unit fisik dari output, kuantitas input yang dikonsumsi, atau indikator-indikator keuangan tentang kinerja dari area-area dimaksud. Financial responsibility centers adalah suatu pusat pertanggung jawaban di mana tanggung jawab individual didefinisikan ke dalam istilah akuntansi, yang umum digunakan pada berbagai level manajemen Investment centers-> adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggungjawab atas atas tingkat pengembalian (laba) dari investasi yang ditanamkan untuk menghasilkan tingkat pengembalian. Secara khusus meliputi rasio dari laba yang diperoleh terhadap investasi yang dibuat, definisi spesifiknys seperti return on investment (roi), return on equity (roe), return on capital employed (roce), return on net assets (rona), dan return on total capital (rotc). Profit centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggungjawab atas laba, yang dihitung berdasarkan perbedaan antara pendapatan (revenue) yang dihasilkan dengan biaya yang ditimbulkan untuk memperoleh pendapatan dimaksud. Dalam menentukan apakah manajer suatu pusat pertanggungjawaban benar-benar bertanggungjawab sebagai profit centers, pertanyaan penting yang perlu dikemukakan adalah apakah manajer memiliki pengaruh yang besar, baik terhadap pendapatan (revenue) maupun biaya (cost). Banyak profit centers memperoleh sebagian besar (bahkan seluruh) revenue-nya melalui penjualan produk atau jasa kepada entitas di dalam organisasi yang sama. Harga penjualan yang dibuat ini dikenal dengan istilah transfer prices, akan didiskusikan kemudian. Revenue centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggung jawab untuk menciptakan pendapatan (revenue), yang merupakan pengukuran output secara finansial. Contoh yang umum adalah manajer penjualan (sales managers), dan di not-for-profit organizations adalah manajer pengumpulan dana (fundraising managers) Revenue, berbeda dengan profit, menyediakan cara yang sederhana tapi efektif untuk mendorong sales and marketing managers untuk menarik dan memelihara para pelanggan. Tetapi apabila seluruh pendapatan (revenues) tidak secara sama memberi sokongan (equally endowed) terhadap penciptaan laba, mengendalikan dengan struktur revenue center dapat mendorong pegawai untuk menciptakan penjualan yang mudah (easy sales), ketimbang memperoleh manfaat besar bagi perusahaan. Cost atau expense centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana para manajernya bertanggung jawab terhadap beberapa elemen dari cost atau expense. Cost dan expense adalah pengukuran finansial dari input ke, atau sumber daya (resources) yang dikonsumsi oleh, pusat pertanggungjawaban. Pada standard cost centers, seperti manufacturing departments, output dapat diukur dengan mudah melalui pembandingan antara standard cost (biaya dari input yang harus dikonsumsi dalam menghasilkan output) dengan biaya yang sebenarnya terjadi. Pada discretionary expense centers (kadang-kadang disebut managed cost centers), seperti research and development departments dan administrative departments (personnel, purchasing,accounting dan facilities), output yang dihasilkan sulit untuk dinilai dalam bentuk uang. Pengendalian biasanya dilakukan dengan cara menjamin bahwa expense centers mematuhi tingkat pengeluaran yang dianggarkan, sementara tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dapat dilaksanakan secara tuntas.Namun demikian, banyak sekali jenis untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban tersebut. Dan tidak selalu memberikan perbedaan yang jelas antara satu dan lainya.C. Choice of Financial Responsibility CentersEmpat bentuk dari pusat pertanggungjawaban diatas dapat dibedakan berdasarkan hierarki yang mencerminkan sedikit pertanggungjawaban finansial, atau didasarkan kepada sejumlah tema pokok dari laporan keuangan yang manajer harus pertanggung jawabkan. Satu hal penting yang perlu diingat adalah tema-tema pokok di antara jenis-jenis pusat pertanggungjawaban finansial ini tidak selalu mudah untuk dilihat secara jelas, dan oleh karena itu nama-nama pusat pertanggungjawaban mungkin tidak terlalu informatif. Dalam praktek nyata, pusat-pusat pertanggungjawaban finansial dapat disusun dalam rangkaian kesatuan mulai dari cost atau revenue centers sampai kepada investment centers. Sebagian besar, struktur financial responsibility center melekat dengan area-area kewenangan para manajer. Area kewenangan (area of authority) ditetapkan oleh struktur dan kebijakan organisasi (organization structure and policies), yang mengatur tentang hak dan kewajiban para manajer dalam membuat keputusan. Dalam organisasi tertentu yang berdasarkan fungsi tidak ada satupun manajer memiliki kewenangan dalam pengambilan keputusan secara signifikan baik terhadap perolehan pendapatan maupun penggunaan biaya, sehingga pendapatan dan biaya (termasuk biaya atas investasi) dikumpulkan secara bersama dalam bentuk pengukuran tingkat pengembalian (return) pada tingkat korporasi (corporate level).

D. The Transfer-Pricing Problem Profit (atau investment) center sering memasok produk atau jasa kepada profit atau investment center lain di dalam organisasi yang sama. Apabila hal ini terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan harga yang ditransfer harus ditetapkan. Pengaruh dari transfer prices sangat bergantung kepada magnitude dari pemindahan internal (internal transfer) relatif terhadap ukuran (size) setiap entitas. Apabila magnitude-nya signifikan, kegagalan dalam menentukan transfer price yang tepat dapat mengakibatkan pengaruh negatif yang besar terhadap berbagai keputusan penting, termasuk yang berkaitan dengan kuantitas produksi, alokasi sumber daya, dan evaluasi terhadap para manager dari selling dan buying profit centers.Purposes of transfer pricing Tujuan pertama dari transfer price adalah menyediakan sinyal ekonomi yang tepat sehingga para manajer akan dapat membuat keputusan ekonomi yang baik. Secara khusus, harga (transfer) harus mempengaruhi secara tepat keputusan dari manajer selling profit center (berapa banyak produk yang harus dipasok secara internal), ataupun bagi keputusan manajer buying profit center (berapa banyak produk yang harus dibeli secara internal) Kedua, transfer prices dan berikut pengukuran laba, menyediakan informasi yang berguna untuk mengevaluasi kinerja baik profit center maupun manajernya. Transfer prices, secara langsung mempengaruhi laba baik untuk profit centers (selling dan buying profit center) maupun para manajernya. Idealnya, transfer price tidak mengakibatkan kinerja entitas menjadi lebih baik atau lebih buruk dari yang sebenarnya terjadi. Ketiga, transfer prices dapat diatur untuk memindahkan laba di antara entitas perusahaan atau lokasi. Beberapa faktor dapat memotivasi para manajer untuk menggunakan transfer prices dengan cara seperti ini. Ketika perusahaan beroperasi di beberapa yurisdiksi perpajakan (negara atau negara bagian), para manajer dapat termotivasi menggunakan transfer prices untuk memindahkan laba di antara yurisdiksi tersebut dalam upaya meminimalkan beban pajakRevuew kembali materi TP di Akuntansi Manajemen.Berbagai metode TP dapat diterapkan agar mampu mewadahi seluruh kepentingan manajemen maupun organisasi masing2 memiliki kelemahan dan kelebihan. Kebanyakan perusahaan menggunakan 5 (lima) jenis utama transfer prices. Pertama, transfer prices dapat ditentukan berdasarkan market prices. Market price yang digunakan untuk transfer internal dapat berupa daftar harga (listed price) dari produk atau jasa yang identik (serupa), harga aktual yang dibebankan kepada external customer (mungkin dikurangi diskon), atau harga yang ditawarkan oleh pesaing. Kedua, transfer prices dapat ditentukan berdasarkan marginal cost, dengan marginal cost diperkirakan sebesar variable atau direct cost of production. Ketiga, transfer prices dapat didasarkan kepada full cost untuk menyiapkan produk atau jasa. Baik marginal maupun full-cost based transfer price dapat dicerminkan dengan standard atau actual costs. Keempat, transfer prices dapat ditentukan berdasarkan full cost plus a mark-up. Kelima, transfer prices dapat dinegosiasikan (negotiated) antara manajer selling dan buying profit centers.

PURPOSES OF PLANNING AND BUDGETING SYSTEMSPnB merupakan rencana tertulis yang menjelaskan kemana arah tujuan yang hendak dituju organisasi, bagaimana mencapainya dan apa hasil yang diharapkan. PnB menjadi target yang menjadi motivasi bagi manajer ( masih dalam rangka result controls).A. PnB Purposes Perencanaan-> PnB memberikan dorongaan untuk tetap menjaga pegawai dalam track mencapai sasaran yang sering terlupa karena operasi rutin sehari-hari (AC). Efektif planing harus proaktif tidak reaktif saja. Koordinasi-> dengan PnB akhirnya unit2 terpaksa membagi informasi ke seluruh bagian, sehingga memahami tupoksi bagian lai juga.. Pengawasan bagi Top Mgt-> bentuknya preaction review dan menunjang MBE-> Manajemen puncak mikirin yang penting2 saja yang dibawah dikontrol melalui budget n plan Motivasi-> Plan became target karena adanya LINK PnB ke pengukuran kinerja, not the plan itself, yang ada rewardnya.B. Planning cycles Organisasi yang besar sering menggunakan tiga macam pendekatan penganggaran: Perencanaan StrategisGenerally, strategic planning processes can be described by six iterative steps:3 Develop a corporate vision, mission, and objectives for the firm. Understand the firms present position, its strengths and weaknesses, and its opportunities and risks. Decide on a corporate diversification strategy that identifies what businesses the firm should and should not be in. Decide on a strategy for each strategic business unit, the path of action that best takes advantage of each businesss opportunities and strengths. Prepare the strategic plan, which is a qualitative and quantitative representation of the strategic actions to be taken and the likely outcomes. Monitor performance and update the strategic plan as necessary.

Penganggaran ModalMelibatkan identifikasi aksi spesifik atau proyek yang akan diimplementasikan dalam waktu 1-5 tahun dan sumberdaya yang diperlukannya. Penganggaran OperasionalShort term. Biasanya untuk tahun berikutnya.C. Performance target setting Review yang membandingkan anggaran dengan kinerja aktual akan menghasilkan varians dan merupakan keuntungan dalam proses PnB. Varians ini akan menjadi sumber motivasi, menjadi alat koordinasi dan sumber insentifTipe-tipe target kinerja keuangan adalah: Model-Based, Historical or Negotiated Model based-> prediksi kinerja yang harus dicapaidalam masa yang akan datang Historical-> berdasarkan kinerja masa lalu, dibandingkan (% misl). Negotiated-> Dikoordinasikan antara atasan dan bawahan Fixed (relatif tetap dalam kurun waktu tertentu) and Fleksibel (berubah dalam range waktu tertentu atau ada kondisi yang menyebabkannya)-> akan mengarah pada target yang relatif bukan absolut Internal atau Eksternal-> Awalnya PnB fokus ke sumberdaya maupun performa internal, lama kelamaan akan melibatkan perbandingan kesuksesan dengan pihak eksternal melalui benchmarking atau peringkat dalam industri supaya nggak cuma jago kandang.Isu terkait dengan target pengukuran kinerja keuangan dalam result control adalah mengenai akurasi dari target, dan dapat dikategorikan sbb: Optimal Challenge dalam target-Kompleks, sederhananya target harus challanging but achivable beberapa kuncinya adalah: Harus meningkatkan motivasi dan komitmen manajemen Melindungi dari target yang terlalu optimistik Pencapaiannya memuaskan hasrat Mengurangi intervensi top manajemen Mengurangi gameplaying/kecurangan yang legal Pengaruh bawahan dalam ikut menentukan target dapat positif dapat pula negatif..yang positif: Lebih berkomitmen dalam mencapainya Ada sharing informasi kepada unit lain yang terkait Kognitif, lebih jelas dan tahu seberapa capaiannyaSoal top down / bottom up akan bervariasi..again bicara manajemen bicara uncertainty.D. Variations in practiceHal-hal yang mempengaruhi variasi penerapan PnB adalah: Horizon Perencanaan semakin lama jangka waktu operasi normal perusahaan akan mempengaruhi resiko dalam perencanaan, idealnya perencanaan mengcover masa operasi normal atau sedikit lebih panjang. Konten Perencanaan bisa kuantitatif dan kualitatif dikombinasikan, di breakdown ke dalam rencana bulanan atau kuartalan Waktu dan Periode perencanaan, umumnya dimulai beberapa bulan sebelum tahun fiskal berkisar dari 18 s-d 4/5 bulan. Perubahan perencanaan-PLANNING BUKAN HARGA MATI jika perlu diapdet, updatelah. Panduan perencanaan, biasanya juga merupakan budget manual. Manual yang tidak terlalu ketat sehingga mengurangi kreatifitas manajemenE. Criticisms of companies planning and budgeting processes Penuh dengan intrik politik dan gameplaying Bersifat incremental, sulit dirubah dan kurang responsif terhadap kecepatan lingkungan Cenderung sentralis dan mematikan inisiatif Cenderung fokus pada pengurangan biaya, bukan penciptaan nilai Pemisahan antara yang merencanakan dan yang melaksanakan Mengeluarkan biaya yang lebih banyak untuk sedikit manfaat

One of the primary principles of effective management is that REWARDS should be the THIRD thing you work on. MEASUREMENTS should come SECOND, and both rewards and measurements should be subordinated to performance definition (Clear and Unambigous of what to be done)

Good Luck