resumen del informe anual y financiero 2006files.investis.com/nxsp/downloads/resumen06.pdf ·...

RESUMEN DEL INFORME ANUAL Y FINANCIERO2006

HACEMOS EL VIAJE MÁSSENCILLO

NATIONAL EXPRESS GROUP PLC

National Express Group PLC75 Davies StreetLondon W1K 5HTTel: +44 (0)20 7529 2000Fax: +44 (0)20 7529 2100e-mail: [email protected]

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2006

NATIONAL EXPRESS GROUP PLCINFORME ANUAL Y FINANCIERO 2006

CONTENIDO

1 NUESTRA EMPRESA

2 HITOS OPERATIVOS YFINANCIEROS

3 INFORME DEL PRESIDENTE

4 INFORME DEL CONSEJERODELEGADO

6 SERVICIO AL CLIENTENUESTROS CLIENTES SON ELEJE DE LO QUE HACEMOS

10 MARCAR LAPAUTATOMAR LA INICIATIVA

12 CONOCER A NUESTROS GRUPOSDE INTERESCOMPRENDER NUESTRACONTRIBUCIÓN

16 EXCELENCIA OPERATIVATODOS LOS DETALLESPERFECTOS

20 ASUMIR RESPONSABILIDADESNOS PREOCUPAMOS DE LO QUE HACEMOS

22 RENDIMIENTO OPERATIVO

24 RESUMEN DE SERVICIOS> AUTOCARES (REINO UNIDO)> AUTOBUSES URBANOS

(REINO UNIDO)> TRENES (REINO UNIDO)> NORTEAMÉRICA> ALSA (ESPAÑA)

29 RESUMEN DEL INFORMEFINANCIERO

32 RESPONSIBILITAD CORPORATIVASE TRATA DE LO QUE HACEMOSY DE CÓMO LO HACEMOS

34 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y SECRETARIO DE LA SOCIEDAD

36 INFORMACIÓN PARA LOSACCIONISTAS

37 NATIONAL EXPRESS GROUP PLCINFORME ANUAL Y FINANCIERO 2006

Este Inome Anual y Resumen de Estads Financieros se hanimprimido en papel Revive 50:50 Brillante, el papel se haproducido de desechos de fibra 50% recuperada 50%virgen. Tanto la fábrica como la imprenta que hn fabricadoeste papel soportan el cultivo responsable de bosques yambos tienen la acreditación ISO14001 que indica unproceso para la mejora continuada del medio ambiente yambos tienen el certificao de la FSC. Si termina de leer esteinforme y no desea guardarlo, le rogamos que lo pase a otrapersona interesada o tírelo en un lugar de reciclaje.

Gracias.

Este informe lo puede leer enwww.nationalexpressgroup.com/nx/ic/reportsConcepto y diseño de Radley Yeldar (Londres)Impreso por CTD

PRODUCTOSProductos de madera y fibrareciclada de bosques controlados


NUESTRA EMPRESA

EL GRUPO NATIONALEXPRESS ES UNO DELOS PROVEEDORESDE SERVICIOS DETRANSPORTE LÍDERES ENEL SECTOR, QUE OFRECESERVICIOS EN EL REINOUNIDO, NORTEAMÉRICA Y ESPAÑA. NUESTROOBJETIVO ES HACER ELVIAJE MÁS SENCILLO

LOGRAREMOS NUESTROS OBJETIVOS:> PROPORCIONANDO UN CRECIMIENTO

ORGÁNICO A NUESTRASOPERACIONES MEDIANTE ELDESARROLLO DE NUESTRA OFERTACOMERCIAL Y LA INNOVACIÓN DENUEVOS PRODUCTOS

> PRESENTANDO LICITACIONES PARAOBTENER NUEVOS CONTRATOS QUESE ADECUEN A NUESTRAS ACTUALESCAPACIDADES

> ADQUIRIENDO EMPRESAS DEACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS AFIN DE OFRECER UN MEJOR SERVICIOY MAYOR CRECIMIENTO

ESTAMOS COMPROMETIDOS A:> HACER QUE LA EMPRESA FUNCIONE

SOBRE SÓLIDAS BASES FINANCIERAS,CREANDO VALOR PARA NUESTROSACCIONISTAS Y GRUPOS DE INTERÉS

> RECONOCER NUESTRAS AMPLIASRESPONSABILIDADES ANTE LASOCIEDAD ASEGURÁNDONOS QUEACTUAMOS DE FORMA SEGURA YRESPONSABLE

NUESTRA VISIÓNSER UN IMPORTANTEPROVEEDOR Y MINORISTADE PRODUCTOS Y SERVICIOS DETRANSPORTE EN TODOSLOS SECTORES Y PAÍSESEN LOS QUE OPERAMOS


HITOSOPERATIVOS

HITOS FINANCIEROS

> CRECIMIENTO DEL NÚMERO DEPASAJEROS DE MÁS DEL 4% ENAUTOCARES Y DEL 6% EN TRENES

> LOS SERVICIOS DE TRENES LIDERAN LAS TABLAS DERENDIMIENTO DEL SECTOR

> INVERSIÓN EN NUEVASTECNOLOGÍAS, INCLUIDAS LAGESTIÓN DE RENDIMIENTO YMÁRKETING DE RELACIONES CON EL CLIENTE

> EXCELENTE TEMPORADA DELICITACIONES EN NORTEAMÉRICAQUE NOS HAN LLEVADO A GANARNUEVOS CONTRATOS POR VALOR DE 30 MILLONES DE DÓLARES, CONLA AMPLIACIÓN DE CONTRATOS ENFLORIDA, NUEVA JERSEY, LOUISIANAY ARKANSAS

> FANTÁSTICA INTEGRACIÓN DE ALSA,CON CRECIMIENTO EN TODAS LASÁREAS DE ACTIVIDAD EN EL PRIMEREJERCICIO COMPLETO DEOPERACIÓN Y CON LA OBTENCIÓNDE NUEVOS CONTRATOS

> VENTA DEL CONTRATO DEARRENDAMIENTO DE EXPLOTACIÓNDEL AEROPUERTO DE STEWART POR 78,5 MILLONES DE DÓLARES,SUJETA A LAS APROBACIONESREGULADORAS, PREVISTA PARA ESTE AÑO

INGRESOS (Libras Esterlinas)

£2,5bn(2005: £2,2bn)

BENEFICIO DE EXPLOTACIÓNNORMALIZADO*

+19%ALCANZANDO LOS 184,8 MILLONES DE LIBRASESTERLINAS (2005: 155,5 MILLONES DE LIBRASESTERLINAS)

BENEFICIOS DILUIDOS POR ACCIÓNNORMALIZADOS* (Peniques)

76,5p(2005: 76,3p)

BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOSNORMALIZADO*

+15%ALCANZANDO LOS 156,1 MILLONES DE LIBRASESTERLINAS (2005: 135,3 MILLONES DE LIBRASESTERLINAS)

DIVIDENDOS TOTALES POR ACCIÓNPARA EL EJERCICIO

+8%ALCANZANDO LOS 34,75 PENIQUES (2005: 32,25 PENIQUES)

*Los resultados normalizados son los resultados reglamentariosexcluidos el beneficio o pérdida en la venta de empresas, el beneficio o pérdida excepcional en la venta de inmovilizado a corto plazo ycargos por deterioro del fondo de comercio, amortización de activointangible, partidas excepcionales y reducción impositiva en ciertas partidas excepcionales.


INFORMEDEL PRESIDENTE

RESULTADOS Y DIVIDENDOSLos ingresos aumentaron un 14%, hasta los 2.500 millones de libras esterlinas (2005: 2.200 millones de libras esterlinas) y el beneficio de explotación normalizado del Grupo aumentó un 19%, hasta los 184,8 millones de libras esterlinas (2005: 155,5 millones de libras esterlinas). Después de intereses y de la participación enlas pérdidas de las asociadas correspondienteal Grupo, el beneficio normalizado antes de impuestos aumentó un 15%, hasta los 156,1 millones de libras esterlinas (2005: 135,3 millones de libras esterlinas). Los beneficios normalizados diluidos poracción procedentes de las operaciones en curso fueron de 76,5 peniques (en 2005:76,3 peniques).

Recomendamos un dividendo final de 24,0 peniques por acción ordinaria (2005: 22,25 peniques), un incremento del7,9%, a pagar el 4 de mayo de 2007 a losaccionistas inscritos al 27 de abril de 2007.Incluido el dividendo provisional, el dividendototal propuesto para el ejercicio es de 34,75 peniques (2005: 32,25 peniques).

e complace informar que2006 ha sido otro añoexcelente para el Grupocon un sólido cierre delejercicio presentando unosresultados mejores quenuestras expectativas.

Esto se ha logrado gracias a un crecimientosostenido de los ingresos impulsado por nuestrocontinuo enfoque en la excelencia operativa, asícomo a la innovación y el desarrollo de nuestraamplia variedad de productos y servicios.

Estamos especialmente satisfechos con los resultados de ALSA, que realiza por primeravez su aportación de un ejercicio completo al Grupo.

Hemos logrado un excelente crecimientoen nuestras actividades en España y hemosconseguido muchos contratos nuevos. También hemos experimentado otra temporadade licitaciones récord en Estados Unidos.

En el Reino Unido, Midland Mainline haconservado su posición como mejor operadorde ferrocarril Inter City con mejores resultados, yademás ha sido galardonado con el prestigiosoGalardón “Operador del Año” 2006 en losGalardones National Rail. Una vez más, se hanombrado a c2c la empresa ferroviaria conmejores resultados del Reino Unido. Nuestraempresa de autocares , el operador deautocares número uno en el Reino Unido, estácada vez más fuerte con un sólido crecimientoen volumen e innovadoras promociones detarifas. Nuestros galardonados autobusesLevante son totalmente accesibles para todoslos clientes, incluidos los que emplean silla deruedas. Nos hemos comprometido a dotar atoda nuestra flota de una accesibilidad similarpara el año 2012. A pesar del incremento de los costes de combustible, nuestra división deautocares urbanos también ha hecho unaimportante aportación.

La publicación del Informe Stern resaltó lafunción fundamental que puede desempeñar el transporte a la hora de abordar el cambioclimático. Durante 2007, National Express Group lanzará y participará en diversas iniciativasdirigidas a incrementar al máximo el papel quepueden desempeñar los autobuses urbanos, los autocares y el ferrocarril en la reducción del impacto del cambio climático.

2006 ha sido también un año de cambiopara el Grupo. Hemos dado la bienvenida aRichard Bowker como Consejero Delegado en septiembre. Richard ha examinado nuestras empresas y, junto con el Consejo de Administración, ha llegado a las siguientesconclusiones:

> Contamos con una cartera sólida ydiversificada de empresas. El grupo ampliaráesta cartera mediante adquisiciones y nuevascreaciones, tanto en el Reino Unido como en elextranjero. En la actualidad, estamos tratandoactivamente de conseguir oportunidades dehacerlo y nos estamos planteando diversasoportunidades;

> Somos un destacado proveedor de soluciones de transporte integradas tanto en el Reino Unido como en otros lugares. Nuestro compromiso a largo plazo con el ferrocarril queda demostrado con lapresentación de nuestras ofertas en la licitaciónde la franquicia de East Midlands y New CrossCountry y, más adentrados en este ejercicio, de la franquicia de Inter City East Coast;

> Vamos a invertir en los productos ysistemas necesarios para potenciar el valor denuestra base de clientes. En nuestra opinión,mediante una mayor gestión de las relacionescon los clientes y el marketing, podemosdesarrollar aún más estas relaciones y, mediantela prestación del nivel de servicio e innovaciónque los clientes desean, podremos estimular larepetición de operaciones;

> Vamos a mantener la eficacia de nuestrobalance de situación, con el fin de conseguirmayor flexibilidad y mayor capacidad para llevar a cabo adquisiciones, al tiempo que nosaseguramos de que nuestra estrategia deinversión está impulsada por la creación de valora largo plazo. Sobre todo, National ExpressGroup tiene el objetivo de “hacer el viaje mássencillo”, escuchando a nuestros clientes y auna amplia variedad de grupos de interés yposteriormente proporcionándoles lo quedesean. Para conseguirlo, somos conscientesde que las personas son nuestro activo másimportante. Les pedimos cosas extraordinariasdía tras día y el Consejo de Administraciónquiere dar las gracias a todos nuestrosempleados por sus esfuerzos en 2006 y espera contar con su apoyo en el futuro.

A principios de enero de 2007, se produjo un accidente de un autobús de National Express en la M25/M4. La seguridad de nuestros clientes y empleados es de crucialimportancia para nosotros y nos dejaronabsolutamente desolados los acontecimientosde aquella noche. Deseamos transmitir nuestropésame a todos los afectados por esteincidente, y en especial a quienes perdieronalgún ser querido.

Este año será un período de cambio ycrecimiento en National Express. Seguiremosutilizando las capacidades y valores como laexcelencia operativa que han proporcionadotantos éxitos a este Grupo, pero también iremos más allá. Emplearemos un enfoqueemprendedor con nuestro desarrollo deproductos y de negocio y la mayoría de nosotrosescucharemos a nuestros clientes, nuestrosgrupos de interés y nuestros empleados.

PREVISIONES Y OPERACIONESACTUALESMe complace enormemente informar quehemos comenzado el año bien. Hemossuperado la primera fase para la franquicia deEast Coast y recientemente hemos presentadonuestras ofertas para las franquicias de EastMidlands y New Cross Country.

Todas nuestras empresas estánobteniendo unos resultados satisfactorios.Creemos que podremos obtener mejoresresultados en 2007 y en lo sucesivo, ofreciendonuevos servicios, colocando a nuestros clientesy grupos de interés en primer lugar en todo lo que hacemos y centrando una atención aún mayor en las ventas y marketing. Nuestrosplanes están diseñados para estimular larepetición de operaciones con clientes habitualesy atraer nuevos clientes hacia nuestros servicios,potenciado de este modo el crecimiento denuestros ingresos.

Junto con este crecimiento orgánico,seguiremos tratando de conseguir adquisicionesatractivas en aquellos mercados esenciales en los que operamos. Tenemos un sólidobalance de situación y esperamos utilizarlo para sacar el máximo provecho a nuestrasoportunidades. Miramos al futuro con confianza. �

EXCELENTESRESULTADOSY UNAPLATAFORMAPARA ELCRECIMIENTO

DAVID ROSSPRESIDENTE

4

INFORME DEL CONSEJERO DELEGADO

RICHARD BOWKERCONSEJERO DELEGADO EJECUTIVO

LOGROS EN 2006> Éxito en la obtención de nuevos contratos> Aumento de las cifras de clientes que

viajan utilizando nuestros servicios> Resultados de explotación de primera

categoría> Reconocimiento de marca en el estudio

nacional Superbrand> Mejora continua de la satisfacción de

los empleados

PRIORIDADES PARA 2007> Hacer los viajes más sencillos para

nuestros clientes> Situar la máxima de “satisfacer al cliente”

en el centro de la toma de todas nuestrasdecisiones

> Comunicar una nueva visión y unas nuevasprioridades, para inspirar y capacitar anuestros empleados

> Buscar nuevas oportunidades comercialesbasándonos en nuestros puntos fuertesesenciales

PASAR ALSIGUIENTENIVEL



EL DEBATE MEDIOAMBIENTALDebemos adoptar un papel de líder en nuestrosector, dado que el medioambiente en el cualse ofrece el transporte está cambiando. La aglomeración y el cambio climático sonfactores importantes que se deben tener encuenta. En National Express pensamos enformar parte de la solución, en especial si se tiene en cuenta que los autocares, losautobuses y los trenes son tres de las manerasmás ecológicas de viajar. Lanzaremos una gran cantidad de ideas innovadoras en 2007,con el propósito de mostrar las ventajasmedioambientales de los servicios deautobuses, de autobuses urbanos y de trenesen comparación con el coche y el avión yvamos a incentivar la práctica a los clientespara que utilicen medios de transporte quereduzcan las emisiones de carbono.

Estamos colaborando conorganizaciones, como el Departamento deTransporte, Transport for London, Centro,Scottish Executive, Organismos Regionales deDesarrollo, Consejos Escolares y muchos máscon el fin de participar en el debate que va acrear soluciones. No estamos esperando a que nos lo den todo resuelto. Somos conscientesde la necesidad, y también de nuestraresponsabilidad, de participar en la respuesta.

CAMBIO FUTUROPara transformar lo que ofrecemos a nuestrosclientes y grupos de interés, tenemos que cambiar nosotros mismos. Tenemos queconcienciarnos sobre el modo como unaempresa moderna que trabaja en contacto conel público debe comportarse e incorporar esosrasgos a nuestro comportamiento. Ya estamosdesarrollando un enfoque más emprendedor yuna mayor voluntad para cruzar los límites. Y lo mejor de todo es que nuestros empleados,estén donde estén en National Express,desean enfrentarse a este reto. Lo cierto esque nuestro éxito o nuestro fracaso vendrádeterminado por el rendimiento de nuestrosempleados que interactúan con nuestrosclientes cada minuto todos los días.

HACER MÁS SENCILLOLa prestación de un excelente servicio al clientecada minuto de cada día se promete confacilidad, pero el cumplimiento resulta muchomás difícil. En el campo del transporte, resultafácil entender los motivos. Los servicios detransporte son actividades complejas con unagran cantidad de elementos que escapan desu control inmediato.

Nosotros creemos que nuestros clienteslo entienden. Lo que no logran entender es queotras cosas que sí quedan dentro de nuestrocontrol no funcionen tan bien como debieranfuncionar. Hacer el viaje más sencillo significacentrar la atención en mejorar las cosas entodos los sentidos, por grandes o pequeñasque puedan ser. Vamos a conseguir que loshorarios sean más fáciles de entender. Vamos ahacer más sencillo la comprensión de las tarifasde los billetes, y obviamente de los diferentestipos de billetes que existen. Vamos asimplificar los transbordos entre diferentesmedios de transporte y servicios. Y vamos asimplificar toda la experiencia del viaje para queresulte además más agradable. Para conseguirtodo lo anterior es necesario que tratemos anuestros clientes como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.

Esto tiene un sólido fundamentoempresarial y además nos asegura queprestamos un buen servicio al cliente. Vamos a demostrar que este enfoque escomercialmente viable. Queremos que todosnuestros grupos de interés, quien quiera quesean, confíen en nuestra integridad. Este añovoy a compartir la visión de adónde nosdirigimos y el tipo de organización en la que deseamos convertirnos, mediantenuestro crecimiento en el Reino Unido y en elextranjero. Vamos a crear las herramientas, laformación y el entorno que inspire y capacite anuestros empleados para llevarnos allá dondequeremos llegar.

Nuestra marca ya goza de un ampliorespeto, y en el futuro conseguiremos que sea aún más amplio. Tenemos ante nosotrosalgunas oportunidades extraordinarias, y creo que nuestros grupos de interés se van abeneficiar de nuestro viaje, ya que ofreceremosmejores productos y atraeremos más clienteshacia nuestros servicios. Como se podrácomprobar en las páginas siguientes, este viaje ya ha comenzado. �

l mundo ha cambiado. En National Express no sólosomos conscientes de ello, sino que además estamostransformando nuestra forma de trabajar para poder situarnosen la vanguardia y lo que los

clientes desean. Nuestros clientes dan porhecho que podemos ofrecer excelenciaoperativa. Quieren disfrutar una experiencia dela misma calidad cuando viajan que la queexperimentan cuando compran cualquier otracosa. En National Express somos conscientesde ello y tenemos una visión muy clara: Hacerel Viaje más Sencillo.

National Express es un Grupo compuestopor empresas complementarias con una señadistintiva en común: la pasión por los viajes y eltransporte. La atención por los detalles da lugara que obtengamos elevadas puntuaciones en las tablas del sector. También somosinnovadores. Valoramos nuestras relaciones decolaboración y con los clientes y tenemos unamarca en nuestra división de autocares quedespierta confianza y agrado. En conjunto,somos una empresa en buen estado de formapero tenemos potencial para ser mejores.

EXPERIENCIA DE LOS CLIENTESEl transporte siempre ha consistido en ofrecer y hacer las cosas bien, siempre. No obstante, en 2007 también va a consistir en ofrecer unaexperiencia que nuestros clientes realmentedeseen repetir. Los clientes desean poder elegiry quieren valor. Por otra parte, cuando lasopciones son limitadas, como ocurre a la horade los desplazamientos entre el domicilio y ellugar de trabajo, desean sentirse valorados ytener la sensación de que reciben un valorrazonable. Como mínimo, todos nuestrosclientes pueden plantearse varias opcionescuando emplean su dinero en ocio. Tenemosque asegurarnos que les ofrecemos buenasrazones y razones reiteradas para emplearlocon nosotros.

E

SERVICIO AL CLIENTE


NUESTROSCLIENTES SONEL EJE DE LOQUE HACEMOS

n servicio excelente sale del corazón. Al igualque muchas empresas, nos esforzamos por“satisfacer a nuestros clientes”. En nuestronegocio, eso no es algo que se pueda lograr únicamente con sistemas y procesos. Un gran servicio al cliente es principalmentepersonal. Es un servicio a personas prestado

por personas que reconocen sus necesidades ypreocupaciones personales y actúan en consecuencia, allí yentonces. Abrimos nuestra tercera Academia de Servicio alCliente en 2006. Y este año estamos insistiendo aún más enofrecer formación y capacitar a nuestra gente, particularmente a los que trabajan de cara al cliente, para permitirles marcar la pauta.

Algunos de nuestros servicios son los mejores del sector:Midland Mainline ganó el Galardón Nacional Rail 2006 como“Operador de Pasajeros del Año” y Gatwick Express sigueestando en lo alto de las tablas del National Passenger Surveypor la satisfacción del cliente. Queremos que ese tipo deactuación se generalice a todo el Grupo. Así que hemosescuchado a los clientes de forma más sistemática,desarrollando un proceso de investigación cada vez másdetallada, para identificar y cambiar las cosas que no lessatisfacen y hacer mejoras en general.

En Norteamérica, los clientes de nuestros servicios de autobuses escolares son las asociaciones escolares.Nuestros cuestionarios a los clientes habituales siempre hanmostrado un alto grado de satisfacción, confirmado por uníndice de renovación de contratos superior al 95%. El añopasado tuvimos 150 entrevistas en profundidad con todosnuestros clientes en Estados Unidos y Canadá que nosayudaron a identificar algunas oportunidades importantes. Por ejemplo, la receptividad de la directiva local hacia losclientes está muy directamente relacionada con la conservaciónde los clientes. Con esta información en nuestro poder, estamostomando las medidas necesarias para proporcionarherramientas a nuestros equipos directivos.

¿NO SERÍA RECONFORTANTE ENCONTRAR UNA EMPRESA DE TRANSPORTE PARA LA QUE LOS CLIENTES SEAN EL EJE DE SUESTRATEGIA?. ASÍ EXACTAMENTE ES PARA NOSOTROS.


U

SERVICIO AL CLIENTECONTINUACIÓN

n nuestra división de trenes, nuestro programa de satisfacción del cliente es paso a paso hastaque ese aspecto está resuelto. En primer lugarabordamos el rendimiento y la puntualidad ylogramos algunas mejoras significativas (vea“Todos los detalles perfectos” en la página 16). En 2006 trabajamos para lograr que la limpieza y

la presentación de nuestros trenes fuera siempre excelente. Esteaño nos estamos centrando en la comunicación con el cliente,especialmente en mantenerle mejor informado sobre problemascon el servicio.

En autobuses urbanos hemos introducido un programa deregreso a lo básico, centrado en la limpieza y presentación delos vehículos. Este programa incluía limpiezas más frecuentes,normas de presentación más estrictas, nombramiento desupervisores para asegurarse que cumplimos nuestros objetivosy pruebas de material para eliminar más fácilmente los grabadosde los cristales de las ventanas.

En autocares hemos ido un paso más allá al tratardirectamente con los clientes con un servicio piloto a través delteléfono móvil que les permite informar de problemas durante eltrayecto con un mensaje de texto. Por ejemplo, cuando uncliente informó de que un servicio no funcionaba, pudimosenviarle un mensaje de texto como respuesta indicándole quenuestro equipo estaba esperando en la próxima parada paraarreglarlo. Y lo hicieron. Ampliaremos este servicio a toda la reden 2007.

En 2006 también revisamos los tiempos de respuesta de nuestros centros de contacto con el cliente. Pusimos enpráctica varias mejoras, y en 2007 haremos otra inversiónsignificativa. Nos encanta adoptar la tecnología paraproporcionar a los clientes más información y más control sobre su viaje.

En nuestra división de autocares estamos instalandoquioscos con pantallas táctiles para ayudar a los clientes a planificar su viaje, a imprimir horarios personalizados ycomprar sus billetes. Este servicio ha demostrado serextremadamente popular tanto con los clientes como con losasesores de los clientes que responden a preguntas en lasestaciones de autocar: ahora pueden entregar a los clientes al momento un horario para cualquier viaje sea lo complejo que sea.

Las primeras nueve máquinas situadas en nuestras estacionesmás concurridas vendieron billetes por un importe de 1,7 millónde libras esterlinas en su primer año. En respuesta a lademanda de los clientes ahora estamos introduciendo un nuevo diseño que acepta dinero en efectivo además de tarjetasde crédito.

En Travel West Midlands estamos utilizando la tecnologíaAutomatic Vehicle Location (localización automática devehículos) para mejorar los servicios de autobuses. Hasta lafecha, más de 400 autobuses (alrededor de una cuarta parte de la flota) llevan incorporado un sistema de seguimiento porsatélite que permite a nuestro centro de control asegurarse deque los autobuses llegan en los intervalos correctos. El sistematambién envía horarios y tiempos estimados de espera a lasparadas de autobús equipadas con pantallas informativas. Y ahora los pasajeros ni siquiera necesitan ir a la parada deautobús para ver cuándo llega. Introduciendo el número decódigo exclusivo de su parada pueden recibir la información de horarios en su móvil. Estamos lanzando el sistema, queestará disponible para la totalidad de las 12.000 paradas en West Midlands para mediados de 2007, mediante unacolaboración entre la autoridad de transporte WMPTA-Centro,los ayuntamientos locales y nuestra empresa.

Hemos invertido 2 millones de libras esterlinas en nuestratecnología de mensajes de texto y AVL de West Midland. Pero satisfacer al cliente no siempre debe suponer una graninversión. Se puede lograr con pequeños toques amables,como el personal de apoyo itinerante llamativamente uniformadoque utiliza ALSA en varias de las principales estaciones deautobuses para ofrecer ayuda y consejo en horarios punta.

O lo inesperado. El último día laborable antes de Navidad,nuestros equipos de Midland Mainline decidieron hacer algoespecial para sus clientes. Un grupo de magos se paseó por los pasillos de los trenes haciendo trucos de magia y organizando juegos.

En una estación una banda de jazz amenizó a los clientes, en otra se regalaron caramelos y Derby contó con la interpretación del coro de la catedral. Simple. Pero alegró el día a muchas personas. �

¿A QUÉ HORA LLEGA SU AUTOBÚS?EN BIRMINGHAM, AHORAPUEDE CONSULTAR LAINFORMACIÓN MÁSACTUALIZADA EN LAPARADA DEL AUTOBÚS,EN SU PC O EN SU MÓVIL

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LA SATISFACCIÓN ES ELPRIMER PASO. ¿AHORAQUÉ HACEMOS PARASATISFACER AL CLIENTE?


E

NUESTROS NUEVOSQUIOSCOS DE PANTALLATÁCTIL PERMITEN A LOSCLIENTES PROGRAMARSU VIAJE, IMPRIMIRHORARIOS Y RESERVARBILLETES.

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MARCAR LA PAUTA

TOMARLAINICIATIVA

enemos que mirar más allá de la situacióncreada. Tenemos que ser líderes: en resultados,calidad e ideas nuevas. Para marcar la pauta en el transporte público estamos aprendiendo a pensar y a actuar de forma diferente. Llamamos a nuestra nueva estrategia dedesarrollo de liderazgo ADN, porque refleja la

individualidad de nuestras empresas y de nuestros líderes.Identifica también las capacidades de liderazgo singulares quecompartimos en National Express Group y que estamosdesarrollando para mejorar y desarrollar continuamente laempresa.

A diferencia de muchas otras empresas, nosotrosconsideramos que todos nuestros directivos son líderes, desdela primera línea hasta el Consejo de Administración, puesto quepensamos que los líderes, en todos y cada uno los niveles de laempresa, tienen que desempeñar una función para satisfacer alos clientes. ADN no consiste meramente en asistir a programasde formación. Consiste en crear maneras de trabajar quegeneren éxitos continuos para la empresa y al mismo tiempopermitan a los empleados alcanzar todo su potencial.

En una consulta realizada en toda la empresa, hemosformulado la siguiente pregunta: “¿Cuáles son las capacidadesde liderazgo que necesitamos para convertirnos en una de lasempresas de transporte líderes del mundo? La respuesta hasido la siguiente: líderes que inspiren a los empleados, pensaren el cliente, mirar hacia delante, generar valor, colaborar paraalcanzar el éxito, impulsar la mejora, y quién “lo hace bien” día tras día. ADN centra su atención en desarrollar esascapacidades adoptando un enfoque integrado respecto almodo en que seleccionamos, desarrollamos, apoyamos ymotivamos tanto a los líderes existentes como a los nuevos.

Algunas de las mejores innovaciones de servicios son fruto de examinar las cosas desde el punto de vista del cliente. En Gatwick Express, hemos aplicado el mismo principio básico a la formación en materia de servicio al cliente. Nuestro programa de formación Leading Lightsayuda a nuestros empleados a adaptar su servicio a lasnecesidades del cliente con el que están tratando. Se trata de un proceso de descubrimiento, más que de enseñanza. El aula específicamente construida a tal fin cuenta con unaréplica de un andén, de una ventanilla de venta de billetes y

SI QUEREMOS APORTAR VALOR, NO PODEMOS QUEDARNOSESPERANDO A VER LO QUE ESTÁNHACIENDO LOS DEMÁS. DEBEMOSMARCAR LA PAUTA Y PONERMANOS A LA OBRA.


del interior del tren. Trabajando con un CD ROM interactivo y con actores de carne y hueso en diversos escenarios de viaje, los participantes debaten las necesidades de los clientesindividuales y representan distintas respuestas para mejorar elviaje de cada cliente.

Para obtener el conocimiento y las capacidades quenecesitamos, con frecuencia resulta conveniente colaborar conasociados expertos. Por ejemplo, nos hemos asociado conNCP, la empresa líder dedicada a ofrecer aparcamiento paracoches, con el fin de descubrir de qué manera podemosmejorar los aparcamientos de las estaciones. Como resultado,somos la primera empresa de ferrocarriles que ofrece a losclientes la oportunidad de pagar su aparcamiento, o prolongarlo, mediante un mensaje de texto, desde el lugar en el que se encuentre.

En España hemos trabajado en asociación con VDO Siemens para desarrollar Ociobus, un sistema deentretenimiento e información de video automatizado querequiere una intervención mínima por parte del conductor.Cuando los vehículos equipados con Ociobus pasan por los cocheras, o por las terminales de autobuses, usanautomáticamente la conexión Wi-Fi para seleccionar programasadaptados a sus necesidades, entre los que se incluyeinformación sobre la ruta, películas, programas de noticias e información sobre las ciudades de destino. Ociobus se va a instalar en 300 autobuses de ALSA este año.

Cuando quisimos hallar una manera mejor de conseguirque las personas que utilizan silla de ruedas pudiesen subir y bajar de los autocares, trabajamos en asociación con elfabricante de autocares Plaxton con el fin de desarrollar unnuevo vehículo de fácil acceso. En el Coach Rally de 2006 consiguió dos Premios, incluido el de “mejor acceso para personas discapacitadas”. La amplia puerta y los peldañosbajos de la entrada resultan especialmente agradables para los clientes de edad avanzada y las personas con movilidadreducida. Por otra parte, la plataforma elevadora proporciona alos usuarios de silla de ruedas verdadera libertad para viajar deforma independiente en autocar. El año pasado introdujimos

44 autocares de fácil acceso, y tenemos pensado invertir unos100 millones de libras esterlinas para conseguir que todanuestra red sea completamente accesible a tiempo para losJuegos Olímpicos de 2012.

Como parte de nuestro impulso para conseguir quenuestros autobuses estén más limpios y más presentables,hemos constituido una asociación con el Matthew BoultonCollege de Birmingham para lanzar cursos de formaciónpersonalizados para nuestros empleados de la limpieza.

Asimismo, en Estados Unidos hemos trabajado enestrecha colaboración con el principal fabricante de autobusesurbanos del país, Thomas Built Bus, para compartir ideas yexperiencias durante el desarrollo del nuevo modelo de sumarca, un replanteamiento radical del tradicional autobúsescolar amarillo. En nuestra condición de cliente directo más grande de la empresa, tenemos el objetivo común deofrecer el transporte escolar más seguro en Estados Unidos.Una preocupación básica que comparten todos los viajeros es la seguridad personal. En 1999 tomamos la iniciativa en esta materia, cuando lanzamos el programa Safer Travel (Viaje más seguro) en nuestros servicios de autobuses West Midlands. Dicho programa se ha ido desarrollando hasta convertirse en un paquete de iniciativas galardonadas con varios premios destinadas a reducir la delincuencia y elcomportamiento antisocial. Lo hemos implantado por todo elpaís en colaboración con la Policía Británica de Transporte,brigadas locales de policía, ayuntamientos, autoridadesencargadas del transporte y colegios.

La información y datos acerca de la actividad delictiva enlos servicios de autobuses por parte del público resulta de un valor cada vez mayor para nosotros, y entre los nuevosdesarrollos llevados a cabo en 2006 cabe incluir el lanzamientodel SMS Textline de Safer Travel, que permite a los pasajerosdar cuenta de los detalles de los incidentes o noticias a travésde texto. Safer Travel ha captado el interés en todo el país deotros operadores de transporte y de los cuerpos policiales. En 2006 lo extendimos a nuestra actividad de Surrey Bus, y en la actualidad estamos estudiando la posibilidad deintroducirlo en nuestra división de Trenes. �

NO CONSEGUÍAMOSENCONTRAR UNASOLUCIÓN IDEAL ENTRELAS EXISTENTES EN ELMERCADO PARA LOSVIAJEROS EN SILLA DE RUEDAS, ASÍ QUEDESARROLLAMOS UNANOSOTROS MISMOS QUE HA MERECIDODIVERSOS GALARDONES

NUESTRA INICIATIVAPARA VIAJAR DE FORMAMÁS SEGURA HA IDOTOMANDO VIDA POR LASEMPRESAS DEL GRUPO

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CONOCER A NUESTROSGRUPOS DE INTERES


COMPRENDERNUESTRACONTRIBUCIÓN

uestra actividad tiene un efecto importante en las áreas política, social, económica ymedioambiental. Por ello hay numerosos gruposde interés que debemos conocer, comprender y con los que debemos colaborar. Entre ellos se encuentran clientes, grupos de pasajeros de trenes y autobuses, organismos locales,

regionales y estatales, organizaciones no gubernamentales,empleados, proveedores, accionistas y sindicatos,organizaciones como BAA y, por supuesto, nuestra gente.

Cada vez vamos conociéndolos mejor y estamosintroduciendo procesos para mejorar nuestra comunicación conpersonas y organizaciones. El año pasado todas nuestrasempresas identificaron formalmente a los grupos de interés con los que necesitan trabajar y planificaron cómo desarrollarrelaciones activas más positivas con ellos a fin de lograrnuestros objetivos empresariales.

El siguiente paso es realizar un estudio detallado paracomprender mejor cómo nos ven y cómo quieren relacionarsecon nosotros. Necesitamos una visión realista y actualizada del paisaje de nuestros grupos de interés para poder identificarvacíos, establecer prioridades y avanzar más rápidamente como hemos hecho, por ejemplo, al hacer que la OlympicDelivery Authority participe en los planes para Stratford, laprincipal sede de los Juegos Olímpicos de Londres 2012.

LA COMUNICACIÓNCON EL CLIENTE ES UNOBJETIVO PRIMORDIAL

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NO SE PUEDE DIRIGIR ELTRANSPORTE PÚBLICO DESDE UNA TORRE DE MARFIL. SOMOSPARTE DEL ENTRAMADO DE LA SOCIEDAD.

CONOCER A NUESTROSGRUPOS DE INTERÉSCONTINUACIÓN

uando conocemos mejor a nuestros grupos de interés, surgen nuevas oportunidades.Descubrimos necesidades que deberíamosplantearnos. Por otra parte, encontramosnuevas oportunidades de colaboración paraconseguir cosas que jamás podríamos resolverpor nuestra cuenta.

A lo largo de los dos últimos años, hemos intensificado lainvestigación sobre el cliente, utilizando compradores misteriososo simulados para supervisar el servicio al cliente e indagandomás exhaustivamente en las actitudes de los clientes. Una de las cosas que hemos descubierto es que la satisfacción delcliente es notablemente mayor en zonas como Dundee, donde mantenemos la colaboración más estrecha con losayuntamientos locales y las autoridades encargadas deltransporte. No se trata de una coincidencia: la buenacolaboración da lugar a iniciativas conjuntas, como por ejemploel sistema de información de los pasajeros de Birmingham, que se describe en la página 8. Por lo tanto, en la actualidadcompartimos los datos de nuestra investigación sobre losclientes con otros grupos de interés, para poder establecerrelaciones de colaboración más sólidas con ellos.

Nuestra asociación con el Ayuntamiento de Coventry y elórgano de transporte WMPTA-Centro ha dado lugar a mejoresservicios de autobuses urbanos bautizados como PrimeLines.Estos servicios aspiran a atraer a más clientes de autobusesofreciendo un viaje cómodo, rápido, fiable y seguro. El proyecto,que ha requerido una inversión de 42 millones de libras esterlinasy que cuenta con el respaldo de fondos de la administraciónpública, ha desarrollado rutas seleccionadas con nuevosautobuses, marquesinas en las paradas, sistemas de informacióny seguridad de circuito cerrado de televisión para los autobuses y las paradas. La asociación es esencial para el éxito de esteproyecto: por ejemplo, al tiempo que nosotros hemos invertidoen nuevos autobuses de calidad, el ayuntamiento ha introducidocarriles para autobús y semáforos con prioridad para losautobuses para conseguir que los trayectos sean más rápidos.

Otro factor que guarda estrecha relación con la satisfacción delos clientes es la satisfacción de los empleados. En la actualidadllevamos a cabo encuestas anuales entre los empleados entodas nuestras empresas, compartimos los resultados connuestros empleados y establecemos planes de actuación paraabordar las cuestiones que se han planteado. A continuación,realizamos un seguimiento mediante conversaciones de grupopara supervisar los progresos y obtener información directa sobrelo que nos está diciendo esta investigación sobre nuestrosempleados y su satisfacción en el trabajo. Hemos extraído unalección clara de este trabajo: los empleados que están bienformados y motivados no sólo proporcionan una mayorsatisfacción de los clientes sino que además, comoconsecuencia, se observa un mayor aumento de los pasajeros.Por lo tanto, la buena gestión de estas cuestiones proporcionatambién valor para los grupos de interés, incluidos losinversionistas. Éste es uno de los motivos del programa ADNque se describe en la página 10. Es también la razón por la cualnuestros directivos tienen unos objetivos de satisfacción de losempleados que se miden a través de las evaluaciones derendimiento. A su vez, estas mediciones posteriormente pasan aformar parte de las medidas de retribución y reconocimiento.

Los nuevos retos crean la necesidad de nuevascolaboraciones; por ejemplo, cuando los problemas energéticos y medioambientales cobran importancia en la agenda política. En España, nuestra empresa de autobuses ALSA toma parte en un importante estudio del consumo de energía en el sistemade transporte, en colaboración con destacadas organizacionesdocentes y universitarias. El proyecto forma parte de unPrograma de Investigación y Desarrollo del Ministerio de ObrasPúblicas ligado a su Plan Estratégico para las Infraestructuras y elTransporte. El Ministerio es un grupo de interés esencial paraALSA, debido a su función reguladora del sector.

LA COLABORACIÓN ES CLAVE: ENCOLABORACIÓN CON EL AYUNTAMIENTO DE COVENTRY HEMOSHECHO QUE LOSAUTOBUSES SEAN UNA OPCIÓN RÁPIDA Y CÓMODA

>YA ESTAMOSAUMENTANDO NUESTRAPARTICIPACIÓN ENINICIATIVAS DE LASCOMUNIDADES LOCALESEN NORTEAMÉRICA

>


C

La seguridad es una preocupación común para muchos gruposde interés. En Estados Unidos hemos aunado fuerzas con laNational Association of State Directors of Pupil TransportationServices (Asociación nacional de los directores estatales de losservicios de transporte de alumnos), con el fin de promocionar la Semana Nacional de la seguridad en los autobuses escolares.Este evento, que goza del reconocimiento de la administraciónpública, nos permite trabajar con alumnos, padres, directivosescolares, y nuestros propios conductores, para promover laconcienciación en materia de seguridad.

La clave para una asociación productiva con los grupos de interés es el beneficio mutuo. En lugar de dejar que losedificios de estaciones que no se utilizan queden tapiados yolvidados, Central Trains los está poniendo a disposición de lasorganizaciones de las comunidades locales. En colaboración con Network Rail, ha creado un innovador arrendamiento a tres partes que proporciona a los grupos sin ánimo de lucroarrendamientos de hasta 25 años con una renta insignificante, en ocasiones sólo 1 libra al año. Hasta el momento, entre losinquilinos cabe citar un proyecto de desarrollo sostenible, unainstalación de ensayo y enseñanza musical, una agencia de empresas locales y una galería de arte en unos aseosreconvertidos.

Entre los beneficios previstos cabe mencionar estacionesrevitalizadas para Central Trains, patrimonio mejor mantenido y la reducción del vandalismo para Network Rail. Además, existe mayor seguridad y un ambiente más agradable para los clientes, mayores comodidades para la comunidad, y un mayor compromiso para todos los grupos de interésparticipantes. Todo el mundo resulta beneficiado. �

¿POR QUÉ DEJARCERRADO EL EDIFICIO DE UNA ESTACIÓN ENDESUSO CUANDO SEPODRÍA UTILIZAR COMOCENTRO MUSICALCOMUNITARIO?

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EXCELENCIA OPERATIVA

n horario de trenes o autobuses es la imagendel orden y la previsibilidad. Por desgracia, lavida real no es así. Bajo la apariencia de unasoperaciones de funcionamiento fluido existe una enorme cantidad de trabajo llevado a cabo por empleados que tienen pasión por los detalles. Tienen un profundo sentido de la

responsabilidad respecto a la prestación de servicios seguros,fiables y excelentes. Cuanto mejor llevan a cabo sus trabajos,más desapercibidos pasan para nuestros clientes.

Nuestro objetivo consiste en hacer los viajes más sencillos. Para lograrlo, lo primero que tenemos que conseguir esexcelencia operativa. No existe un problema operativo másimportante que la seguridad. Está claramente reconocido que trenes, autocares y autobuses son tres de los medios másseguros de transporte, y nosotros protegemos celosamente esareputación. La seguridad es nuestra responsabilidad primordialhacia nuestros clientes y nuestros empleados, y es fundamentalpara el éxito de nuestra empresa.

Examinamos constantemente maneras de mejorarnuestros resultados. Todos nuestros autocares en el ReinoUnido están equipados con cinturones de seguridad en losasientos en cumplimiento de la normativa vigente, y desde 2006los pasajeros mayores de 14 años están obligados a utilizarlos. En España, la normativa va a exigir que los autobusesmatriculados a partir de octubre de 2007 estén equipados concinturones de seguridad en los asientos. Así las cosas, todanuestra flota de ALSA no estarÍa equipada con cinturones deseguridad en los asientos hasta 2011. No obstante, en lapráctica, ALSA lleva desde 2003 incorporando este esencialequipo de seguridad a los nuevos autocares. Por otra parte, el año pasado, cuando sólo menos de la mitad de los asientosde la flota de larga distancia contaba con cinturones deseguridad, ALSA decidió incorporar los cinturones de seguridad al resto de los autobuses de su flota de larga distancia. El trabajo quedará concluido este año.

TODOSLOSDETALLESPERFECTOSSEGURIDAD, PUNTUALIDAD Y COMODIDAD. ÉSTAS SON LAS BASES DENUESTRA EMPRESA. NOS CENTRAMOS SIN CESAR EN ELLAS PORQUEQUEREMOS QUE LOS CLIENTES PUEDAN DARLAS POR HECHO.

U


EXCELENCIA OPERATIVA

BUSCAMOS LA MEJORACONTINUAMantenemos el mismo impulso hacia la mejora constante por lo que respecta a nuestra división de trenes, en la cual lamedición esencial de rendimiento en materia de seguridad son los SPADs (pasos de una señal en peligro). Todas y cadauna de nuestras empresas de trenes cuentan con su propiaestrategia de reducción de SPAD, que incluye formación del conductor, evaluación del conductor y gestión de lacompetencia. Nuestra tasa de spad lleva varios años mejorandoy en el año 2006 la cifra ha sido la más baja de nuestra historia. Para continuar con mejoras adicionales, estamos trabajando en colaboración con el sindicato de conductores, el ASLEF, en un programa de desarrollo que mejorará más aún el modoen que respaldamos la concienciación y la competencia enmateria de seguridad en nuestra plantilla de conductores.

Después de la seguridad, la principal preocupación de los clientes es la fiabilidad y puntualidad de los servicios. En la tabla más reciente de fiabilidad y puntualidad de NationalRail Trends, las empresas de National Express encabezaban las tres categorÍas (véase la tabla). No obstante, aún tenemostrabajo por hacer. En 2006 Central Trains consiguió su máximapuntuación de la historia en cuanto a puntualidad. En las cifras semestrales de satisfacción de los clientes del NationalPassenger Survey, la media ponderada de nuestras empresasde trenes se ha mantenido de manera sostenida por delante de las medias nacionales tanto en materia de puntualidad como de limpieza (véase la tabla 2).

Dado que hemos alcanzado los niveles que los clientesesperan respecto a criterios básicos como la puntualidad, ahora podemos abordar con mayor atención otros detalles que inciden sobre la satisfacción de los clientes.

CONTINUACIÓN


Estamos definiendo y formalizando los niveles de servicio quepueden esperar los clientes; por ejemplo, Midland Mainline en laactualidad cuenta con normas escritas para todos los trenes enlos cuales se establecen detalles como la hora a la que se debeabrir el buffet. A los clientes les produce gran frustración lacomplejidad de las estructuras de tarifas y los horarios, demodo que hemos estado trabajando con la Association of TrainOperating Companies en la simplificación de tarifas, y en 2007se podrán ver los resultados. En Birmingham hemos trabajadoen colaboración con Centro para simplificar las tarifas y utilizarmarcas distintivas en determinadas rutas para conseguir que laidentificación resulte más sencilla.

En España acabamos de lanzar la tarjeta Bus Plus paraclientes habituales. Los titulares de la tarjeta tienen prioridad enlas reservas y descuentos sobre las tarifas, y además puedenmodificar o cancelar las reservas con menos molestias, lo cualles simplifica la vida. Además, también tienen acceso a salas de espera VIP, ofertas especiales, descuentos para entradas deespectáculos, y sorteos de premios. Todo ello hace que la vidasea un poco más agradable. Cada una de estas pequeñasventajas es meramente un detalle. Sin embargo, en conjunto,creemos que este tipo de detalles suponen una gran diferencia. �

Y HEMOS REDUCIDO EL NÚMERO DE TRENESQUE CRUZAN LOSSEMÁFOROS ROJOS A NUESTRO MÍNIMOHISTÓRICO

CONTINUAMENTEEXAMINAMOS FORMASDE MEJORAR ELRENDIMIENTO DE LOS SERVICIOS DEAUTOCARES

<<<

TABLA 2 SATISFACCIÓN DEL CLIENTEOTOÑO 2006

TODOS LOS EMPRESASOPERADORES NATIONAL

EXPRESS(MEDIA

PONDERADA)

PUNTUALIDAD/FIABILIDAD 79 82LIMPIEZA DEL TREN 72 74LIMPIEZA INTERIOR 71 74LIMPIEZA EXTERIOR 67 69FUENTE: ENCUESTA NACIONAL ENTRE PASAJEROS,SEPTIEMBRE – NOVIEMBRE 2006 VISIÓN DEL PASAJERO, 19 DE ENERO DE 2007

TABLA 1 DATOS PÚBLICOS DE RENDIMIENTONATIONAL RAIL TRENDS, OFICINA DE REGULACIÓN FERROVIARIA, 19 DE DECIEMBRE 2006PORCENTAJE DE TRENES PUNTUALES –MEDIA ANUAL A SEPTIEMBRE DE 2006

MEDIA DELSECTOR OPERADOR CLASIFICACIÓN PUNTOS SECTOR

TODAS LAS FRANQUICIAS DEL REINO UNIDO C2C 1/20 94,0 87,5FRANQUICIAS DEL REINO UNIDO LONDRES Y SUDESTE C2C 1/9 94,0 86,2(HORA PUNTA) SILVERLINK 2/9 92,9 86,2FRANQUICIAS DE LARGA DISTANCIA MIDLAND

MAINLINE 1/6 92,5 84,3FRANQUICIAS REGIONALES GATWICK DEL REINO UNIDO EXPRESS 1/5 91,8 86,4


ASUMIR RESPONSABILIDADES

COMPROMETERNOS CON LA SOCIEDAD NO ES ALGO QUE HAGAMOS COMO OBJETIVO SECUNDARIO. SOMOS PARTE DE SU ENTRAMADO. EN TODO LO QUE HACEMOS, EL DESAFÍO ES: ¿CÓMO PODEMOS HACER UNA DIFERENCIA MAYOR Y MEJOR?

uestra estructura de responsabilidadesdelegadas significa que todas nuestrasempresas pueden comprometerse con suscomunidades locales del modo que deseen.

Por ejemplo, en Estados Unidos nuestraempresa de servicio de autobuses escolaresDurham originalmente estaba especializada

en el transporte de alumnos con necesidades especiales. En la actualidad, su compromiso con ellos va más allá delámbito escolar y durante los últimos 10 años ha estadoapoyando a Special Olympics, una organización que ayuda a personas con discapacidades intelectuales a participar enentrenamientos y competiciones deportivas. Durham es elpatrocinador de transporte oficial de la organización benéficapara Texas, Carolina del Norte y Carolina del Sur, y el añopasado más de 500 empleados se ofrecieron para ayudar en eventos organizados por Special Olympics.

En el Reino Unido, Midland Mainline desarrolló suprograma de impulso de amplio alcance para ayudar a losprofesores de educación secundaria a hacer que los alumnosparticipen en debates sobre temas que van desde la gestión de residuos hasta la concienciación sobre discapacidades.Desde su lanzamiento en septiembre de 2005, 20 escuelas de Derby, Leicester, Sheffield y Nottingham han participado ya en el programa. Se anima a los alumnos a que pongan en práctica sus ideas: una escuela creó un jardín comunitarioorgánico plenamente accesible; otra organizó la venta de frutasen la estación de Derby para recaudar dinero para Children inNeed. La participación de nuestros empleados en el programaestá encabezada por 24 campeones voluntarios.

Seguimos apoyando y alentando proyectos centrados en la comunidad, como éstos, en todas nuestras empresas yseguimos abordando el impacto medioambiental de nuestrasactividades en áreas como la reducción de residuos y elreciclaje. Pero para nosotros, el tema más candente condiferencia es el cambio climático.

Combatimos activamente el cambio climático de tres maneras.Hacemos que nuestras operaciones supongan la menoremisión posible de carbono, trabajamos junto con gobiernos yotros organismos como el WWF y el Climate Group para ayudara crear políticas de transporte con bajas emisiones de carbonoy alentamos directamente a los ciudadanos a que se pasen altransporte público.

Estamos reduciendo nuestro consumo de energía ynuestras emisiones de carbono en la medida de lo posible. Con los vehículos las opciones son limitadas, ya que si bien una flota más nueva de autobuses produce menos emisionesde tubos de escape hay una compensación con la eficiencia del combustible. Un nuevo equipo de seguridad, confort yaccesibilidad puede ser un factor añadido para el peso o lademanda de energía. Sin embargo, al incrementar nuestrosfactores de carga hemos podido mantener o mejorar lasemisiones en relación a kilómetro por pasajero. A pesar de quela energía empleada por nuestras empresas es sólo un pequeñoporcentaje de nuestras emisiones totales de gas invernadero,hemos trabajado para mejorar la eficiencia y el año pasadoredujimos el consumo de energía en nuestras estaciones detren en un 17%.

Nuestra división de Trenes ha regenerado activamente latecnología de frenado que recupera energía durante la frenadapara generar electricidad y puede reducir el consumo energéticode los trenes y las emisiones de CO2 en aproximadamente un 16% en determinados trenes eléctricos de Silverlink, Central Trains y “one”. Para mayo de 2007, la flota de c2ctambién habrá sido incluida en este proceso, lo que significaque todos los trenes con capacidad de regenerar frenadahabrán sido activados.

Nuestra empresa española, ALSA, ha estado sometiendo a prueba el uso de biodiesel que reduce las emisiones de CO2.Inicialmente, las pruebas comenzaron en 2005 con autobusesen servicios Premium interurbanos. Ahora se ha ampliado a 40 autobuses en Oviedo. La experiencia hasta la fecha ha sido alentadora y cuando las pruebas hayan concluido ALSA estudiará la posibilidad de que toda su flota funcione con biodiesel.

NOS PREOCUPAMOS DE LO QUEHACEMOS


AUTOCARES NATIONAL EXPRESS

EMISIONES RELATIVAS DE GAS DE INVERNADERO EN COMPARACIÓN CON VIAJES EN COCHE (tCO2e)

Autobús 98.891

Coche 355.504

Ahorro neto 256.613

AUTOBUSES NATIONAL EXPRESS

Autobús 185.967

Coche 256.355

70.388

TRENES NATIONAL EXPRESS

Tren 559.643

Coche 838.223

Ahorro netoAhorro neto

La barra de autocares/autobuses/trenes muestra las emisiones procedentes de las operaciones de nuestra flota.La barra de coche representa las emisiones estimadas si el 80% de nuestros pasajeros viajara en coche en lugar de utilizarnuestros servicios.El ahorro neto representa la emisiones que se han evitado como consecuencia de que los pasajeros utilicen nuestros servicios deviaje en lugar de utilizar su coche.Los datos suministrados por el Centro en Edimburgo para la Gestióndel Carbono.

278.580

Ahorro n.Ahorro n.

ntre tanto estamos programando comenzar conpruebas de biodiesel en los autobuses en elReino Unido. Y estamos manteniendoconversaciones muy positivas con Transport forLondon para probar cinco autobuses híbridosdiesel-eléctricos que supondrían una reducciónsignificativa tanto en las emisiones de CO2 como

en los agentes contaminantes procedentes de los tubos de escape.

Pero lo más importante que podemos hacer para combatirel calentamiento global es lograr que haya un cambio masivo de la población al uso del transporte público. Además de hacer que el transporte público sea más atractivo mejorandonuestros servicios, también estamos promoviendo los beneficiosmedioambientales: este año, por ejemplo, vamos a lanzar unnuevo servicio en nuestras páginas web que permite a losciudadanos calcular cuánta emisión de CO2 pueden evitar si cambian sus hábitos de transporte. Las cifras pueden sersorprendentes. Por ejemplo, al utilizar el autobús en lugar delcoche para un viaje de ida y vuelta de Londres a Birminghamlos viajeros pueden reducir las emisiones de CO2 hasta en un91%. Globalmente, utilizar nuestros servicios supone un masivoahorro neto de emisiones frente a la realización del mismotrayecto en coche (ver la tabla anterior).

Además de ahorrar energía, el transporte público alivia la congestión de tráfico. En centros urbanos con muchapoblación y en algunos de los parajes naturales en las másbellas montañas. En el Parque Nacional de Picos de Europa en Asturias, al norte de España, el tráfico vacacional en lacarretera que va a los Lagos de Covadonga suponía que los 11 kilómetros de recorrido podían llevar tres horas en verano.

Pero ya no. En asociación con ALSA, las autoridades locales han establecido un programa flexible que implica aparcar los coches particulares y utilizar el autobús. Para ello se han habilitado tres aparcamientos y 40 autobuses para unrecorrido de 25 kilómetros. Durante las épocas de más afluenciade turistas la carretera está cerrada al tráfico de vehículosparticulares y los visitantes viajan rápida y cómodamente enautobús, viendo un vídeo a bordo sobre el área y aspectosmedioambientales. El proyecto ha mejorado notablemente elmedioambiente local, hace que el acceso sea más rápido y fácil y se estima que ahorra unos 64.000 litros de combustible y casi 800 toneladas de CO2 al año.

Seguiremos explorando ideas como éstas así como todaslas vías posibles para reducir el cambio climático. Y nos interesahacerlo porque también tenemos que garantizar que nuestrosservicios pueden hacer frente a las condiciones climáticas másextremas que han sido pronosticadas. Eso sí es una buenamotivación. �

E

RENDIMIENTO OPERATIVO

NATIONAL EXPRESSEUROLINESAIRLINKS

TRAVEL WEST MIDLANDSTRAVEL COVENTRYTRAVEL DUNDEETRAVEL LONDONTRAVEL MIDLAND METRO

0.000000 8.320000 16.639999 24.959999 33.279999 41.599998

INGRESOS (mlllones de libras esterlinas)

195,6

200,5

207,3

04

05

06

BENEFICIO DE EXPLOTACIÓN NORMALIZADO (mlllones de libras esterlinas)

19,3

21,5

23,7

04

05

06


239,8

268,6

300,8

04

05

06


41,6

41,5

40,7

04

05

06

NÚMERO TOTAL DE EMPLEADOS

1.867

1.803

1.694

04

05

06


6.263

7.089

7.165

04

05

06

La división de autobuses del Reino Unido operaservicios de autobuses comerciales urbanos dealta frecuencia en West Midlands, Londres yDundee. En West Midlands la empresa operaautobuses urbanos comerciales en Birmingham,Coventry y Black Country. En Escocia opera unservicio de similares características en Dundee. En Londres ofrece sus servicios mediantecontratos concedidos por Transport for London.

National Express es el mayor proveedor deservicios regulares de autocares de Europa. La Empresa opera una red de servicios regularesde autocares que cubre casi 1.000 destinos en el Reino Unido, incluidos todos los aeropuertosprincipales del Reino Unido. Transporta más de 19 millones de pasajeros cada año y opera 500 inconfundibles autobuses blancos en elReino Unido. Eurolines ofrece servicios regulares a 500 destinos en Europa.


RAY O’TOOLE CONSEJERO DELEGADO

RECUPERACIÓN DE NUESTRASOPERACIONES ES LA CLAVE PARALOGRAR NUESTROSOBJETIVOSESTRATÉGICOS

AUTOCARES (REINO UNIDO)

AUTOBUSES (REINO UNIDO)

NORTEAMÉRICA ALSA (ESPAÑA)

C2CCENTRAL TRAINSGATWICK EXPRESSMIDLAND MAINLINE‘ONE’SILVERLINK

SERVICIOS ESCOLARES DURHAMSTOCK TRANSPORTATION AEROPUERTO INTERNACIONAL DESTEWART

ALSA


213,2

241,8

283,7

04

05

06


29,6

35,0

39,1

04

05

06


249,306


44,306


13.776

15.880

18.376

04

05

06


3.720

04

06


1.712,1

1.497,2

1.497,6

04

05

06


61,3

64,2

49,1

04

05

06


11.536

11.565

9.477

04

05

06

La división de trenes opera diversos serviciosde trenes de pasajeros regionales, interurbanos y conmutadores. La franquicia durageneralmente un periodo de siete años con la posibilidad de ampliaciones a corto plazo.

La división norteamericana es el segundomayor operador de servicios de transporteescolar de Norteamérica y abarca dosprovincias en Canadá y 25 estados en Estados Unidos. La división opera más de14.000 autobuses escolares transportando aun millón de estudiantes al colegio cada día y cubriendo más de 300 distritos escolares.

ALSA es el principal operador de servicios de autobuses y de largo recorrido de España.Además, ALSA opera contratos urbanos enOporto y Marrakesh y rutas internacionales deautobús por Europa.


El Grupo adquirió ALSA en diciembre 2005

TRENES (REINO UNIDO)


EXPLOTACIÓN

Los ingresos del año fueron de 207,3 millonesde libras esterlinas (2005: 200,5 millones de libras esterlinas) con un beneficio deexplotación normalizado de 23,7 millones delibras esterlinas (2005: 21,5 millones de librasesterlinas) El crecimiento de pasajeros del 5,5% en el segundo semestre dio lugar a uncrecimiento total de pasajeros superior al 4%.Nuestros principales corredores han tenidobuenos resultados y en algunas rutas como Bristol y Stansted a Londres, hemospresenciado un crecimiento de pasajeros dedos cifras. Nuestros márgenes han aumentadopor encima del 11%.

Dentro de nuestra actividad principal deautocares el éxito de tarifas prioritarias quegarantiza una mayor eficiencia y utilización de laflota ayudó a potenciar el crecimiento. Este tipode productos nos permiten proporcionar a losclientes un valor mejorado por el coste de sus billetes. Ahora se ofrecen tarifas popularesdesde tan sólo 1 libra en 32 rutas populares.

Las ventas directas supusieron el 65% de las ventas totales y las ventas por Internetsiguen mejorando y fueron más de un cuartode todas las reservas. Más del 90% de todoslos billetes reservados en línea son distribuidoscomo billetes electrónicos o billetes móviles o por mensajes SMS.

Se han instalado en las estaciones deautobús de Heathrow, Gatwick, Birmingham yManchester nuevos quioscos de planificaciónde viaje y emisión de billetes con tecnología de pantalla táctil autoservicio. En septiembre ladivisión ganó el premio principal en los premiosNacional Customer Service (servicio nacional al cliente) con el galardón al “Mejor uso de latecnología en el servicio al cliente”.

En noviembre, la marca de autocares NationalExpress recibió el estatus de Superbrand enuna encuesta realizada entre más de 1.000profesionales del sector y un selecto panel deexpertos en márketing, publicidad y creaciónde marcas. En esta prestigiosa encuesta,National Express fue colocada entre lasprimeras 300 marcas y entre las 10 mejoresmarcas de viajes del Reino Unido. Desde estaposición de fuerza estamos desarrollandonuestros servicios a una base de clientes más amplia.

Durante 2006 introdujimos autocaresde fácil acceso en varias rutas de toda la red.Cuarenta y cuatro de estos nuevos autocaresestán ahora en funcionamiento en algunas de las rutas con mayor número de pasajerosincluidas las de East Midlands al Aeropuerto de Stansted, Brighton a Londres y Yorkshire aHeathrow y Gatwick. Nuestro nuevo autobúsLevante accesible para sillas de ruedas ganódos galardones este año, el “Top Dual-PurposeVehicle” (mejor vehículo de doble objetivo) y el“Trofeo Clarkes” por ofrecer el mejor acceso a personas discapacitadas. Tenemos elcompromiso de hacer que toda la red seaplenamente accesible para los JuegosOlímpicos de 2012, lo que representa unainversión de 100 millones de libras esterlinas.

Durante todo el año trabajamosestrechamente con BAA en Heathrow para reestructurar la nueva terminal de laEstación Central de Autobuses por un valor de 2,5 millones de libras esterlinas. Esta cifraincluye invertir en la infraestructura y asumir la responsabilidad de operar la terminal enrepresentación de BAA. Estamos trabajandoestrechamente con BAA para ofrecer serviciosde autocar a la Terminal 5 de Heathrow que seinaugurará en 2008. Actualmente hayconversaciones sobre la reestructuración de la estación de autocares de Digbeth yesperamos que las obras comiencen a lo largo de este año.

PAUL BUNTING CONSEJERO DELEGADO,DIVISIÓN DE AUTOCARES


£207,3m(2005: £200,5m)

BENEFICIO DE EXPLOTACIÓNNORMALIZADO (Libras Esterlinas)

£23,7m(2005: £21,5m)

< COMPRE SU BILLETE ENLÍNEA A TRAVÉS DEWWW.NATIONALEXPRESS.COMY RECÍBALO

EN SU MÓVIL COMO UNBILLETE MÓVIL

>

LA DIVISIÓN DE AUTOCARES OFRECE LA ÚNICA RED DEAUTOCARES NACIONALESREGULARES DE GRAN BRETAÑAY DA SERVICIO A MÁS DE 1.000 DESTINOS, REALIZANDOAPROXIMADAMENTE 19 MILLONES DE VIAJES DEPASAJEROS CADA AÑO. LOSSERVICIOS DE AEROPUERTOSPROPORCIONAN SERVICIOSREGULARES DE AUTOBUSES DE PRIMERA CALIDAD Y ALTAFRECUENCIA A TODOS LOSPRINCIPALES AEROPUERTOSDEL REINO UNIDO. EUROLINESOFRECE VIAJES EN AUTOCARPOR EUROPA A PRECIOS MUYVENTAJOSOS. LA DIVISIÓN DA EMPLEO A MÁS DE 1.500PERSONAS.

AUTOCARES (REINO UNIDO)


Los ingresos del año fueron de 300,8 millonesde libras esterlinas (2005: 268,6 millones delibras esterlinas) y el beneficio de explotaciónnormalizado fue de 40,7 millones de librasesterlinas (2005: 41,5 millones de librasesterlinas). Estamos particularmente satisfechoscon estos resultados dado el incremento anualde 9 millones de libras esterlinas en los costosde carburante.

En Dundee hemos relanzado varias rutasradiales alrededor de la ciudad como parte de nuestro acuerdo de colaboración con elAyuntamiento de Dundee. Este acuerdo incluyela provisión de nuevas paradas de autobús y de información al cliente así como unainversión en nuevos colores distintivos a fin de promocionar los servicios. En abril de 2006se ha introducido en Dundee un programa de tarifas nacionales con descuento y hemossido testigos de un incremento tanto en laclientela comercial como en la de billetes con descuento.

En West Midlands estamos comenzandoa ver los beneficios del lanzamiento delprograma de tarifas nacionales con descuento.En asociación con el Ayuntamiento deCoventry, se introdujo una red mejorada tras las conclusiones obtenidas de un estudioconjunto de red.

Seguimos invirtiendo en nuestra flota. El 80 por ciento de la flota de West Midlandstiene suelos bajos y fácil acceso. Es elporcentaje más alto de cualquier flotaimportante fuera de Londres. Se haincorporado tecnología de vehículosautomáticos en más del 20% de la flota TWM y se dispone de información en tiemporeal sobre los viajes en la mitad de la red.Además, están disponibles un horario SMS e información en tiempo real a través decódigos SMS publicados en más de 1.200 paradas de autobús.

Este servicio recibe regularmente más de 3.000 consultas al mes. Creemos que ofrecerinformación precisa y actualizada es clave para hacer que nuestro servicio sea atractivo y accesible para los clientes.

Travel London continuó ampliando susoperaciones con la concesión de nuevoscontratos y ampliaciones de contratos ya envigor. Está prevista la reestructuración de laterminal de autobuses de Battersea queproporcionará una capacidad adicional para 100 autobuses. En asociación con laCorporación de gobierno del Condado deSurrey y BAA, estamos ofreciendo serviciosclave para apoyar la construcción de laTerminal 5 de Heathrow.

Una de las prioridades del Grupo para2007 es volver a reforzar nuestras relacionescon nuestros principales interesados en nuestro servicio central de autobuses en West Midlands. Nos aseguraremos dedesarrollar nuevas asociaciones de calidad el próximo año que nos permitan ofrecermárketing, atención al cliente, inversión ennuevos autobuses e innovación. Mirando hacia el futuro estamos trabajando con Centroy con el Ayuntamiento de Birmingham paraestablecer un acuerdo marco de colaboracióna fin de realizar mejoras en rutas clavesespecíficas de la región.

> NUESTRA INICIATIVA DEVIAJES MÁS SENCILLOSLLEGA A SURREY

LA DIVISIÓN DE AUTOBUSESOPERA MÁS DE 2.000AUTOBUSES, PROPORCIONAAPROXIMADAMENTE 380MILLONES DE VIAJES Y DAEMPLEO A 7.000 PERSONAS ENWEST MIDLANDS, DUNDEE YLONDRES. TAMBIÉN OPERA EL METRO DE MIDLAND, ELSERVICIO DE TREN LIGERO DEWEST MIDLANDS.

NEIL BARKERCONSEJERO DELEGADO ENFUNCIONES DIVISIÓN DEAUTOBUSES


£300,8m(2005: £268,6m)


£40,7m(2005: £41,5m)

UNA RED MEJORADA ENCOVENTRY

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AUTOBUSES (REINO UNIDO)


EXPLOTACIÓN CONTINUACIÓN

Los ingresos del ejercicio ascendieron a1.497,6 millones de libras esterlinas (2005:1497,2 millones de libras esterlinas) con unosbeneficios de explotación normalizados de 49,1 millones de libras esterlinas (2005: 64,2 millones de libras esterlinas). La reduccióndel beneficio de explotación está relacionadaprincipalmente con la transferencia de lasfranquicias de Wessex y Great Northern en abril de 2006.

La división experimentó un buen año, con un incremento del 6,1% en el número depasajeros, crecimiento que viene impulsado por la inversión en servicios, por el buenrendimiento operativo y por el firme crecimientoen los aeropuertos.

En las tablas de rendimiento operativo del sector, Gatwick Express ocupó el primerlugar en la categoría regional y c2c conservó su posición como franquicia de ferrocarril con mejor rendimiento de Gran Bretaña.Midland Mainline conserva su posición deempresa de trenes interurbanos con mejorrendimiento del Reino Unido, además de ser la ganadora del premio al Operador de pasajeros del año en el año 2006.

Nos hemos esforzado para ofrecer unamejor relación valor / precio para nuestrosclientes. Hemos introducido promociones de tarifas con descuento fuera de las horaspunta, utilizando los sistemas de gestión de rendimiento en Midland Mainline (“MML”) y estas promociones han generado uncrecimiento del 20%. MML fue el primeroperador de trenes en lanzar la opciónPrint@Home, que permite a los clientescomprar e imprimir sus billetes de tren desdesu casa. En diciembre se completó el PlanMaestro del área conocida como SheffieldStation Gateway, uno de los principales centrosde MML, y en el último trimestre del año MMLse trasladó a la nueva estación internacional de St. Pancras.

En diciembre presentamos nuestras últimasalegaciones a la Estrategia de utilización de la ruta de la línea principal de Brighton, cuyo resultado afectará a Gatwick Express.Nuestras otras franquicias de Londresobtuvieron buenos resultados durante el periodo.

En “one” se completó un proyecto de modernización y renovación de la flotainterurbana de la línea principal. En abril seabrió una nueva academia de servicio al clienteen Londres. Además, el servicio StanstedExpress ha aumentado sus frecuencias a 15 minutos y también ha incrementado lacapacidad de asientos, para atender a lacreciente demanda de este aeropuerto en fasede crecimiento. En un esfuerzo de cooperacióncon los crecientes costes energéticos a los que se enfrenta la industria del tren, está enmarcha un proyecto para introducir el frenadodegenerativo en la flota de trenes de Clase 360de “one”.

Hemos presentado recientementenuestras ofertas para las franquicias EastMidlands y New Cross Country. Creemos quehemos presentado unas ofertas excelentes que reflejan las aspiraciones y expectativas de los clientes, así como las consideracionesfinancieras del Departamento de Transporte.También hemos superado la primera fase de la franquicia Inter City East Coast (interurbanade la costa este), una de las más prestigiosasdel Reino Unido, y estamos a la espera depresentar una oferta similarmente excelente en un momento posterior del año. Aunque elmercado de las franquicias de ferrocarril siguesiendo intenso, estamos comprometidos con la presentación de ofertas para franquicias enlas que consideremos que se puede obtenercrecimiento a largo plazo y rentabilidad para el accionista.

OPERAMOS C2C, CENTRALTRAINS, GATWICK EXPRESS,MIDLAND MAINLINE, ‘ONE’INCLUIDOS EL STANSTEDEXPRESS Y SILVERLINK.PROPORCIONAMOS 230MILLONES DE VIAJES DEPASAJEROS AL AÑO Y DAMOSEMPLEO A 9.500 PERSONAS.

TRENES (REINO UNIDO)

DAVID FRANKSCONSEJERO DELEGADO,DIVISIÓN DE TRENES


£1.497,6m(2005: £1.497,2m)


£49,1m(2005: £64,2m)

< NUESTRAS ACADEMIASDE SERVICIO AL CLIENTEOFRECEN RECURSOS DEFORMACIÓN ESPECÍFICAA NUESTRO PERSONAL

C2C – EL FERROCARRIL CONMEJOR SERVICIO DEL REINOUNIDO EN 2006 (NATIONALRAIL TRENDS, ORR)

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Nuestra división de Norteamérica va de éxito en éxito. Los ingresos en la división este añofueron de 283,7 millones de libras esterlinas(2005: 241,8 millones de libras esterlinas) y el beneficio de explotación normalizado fue de 39,1 millones de libras esterlinas (2005: 35,0 millones de libras esterlinas) En divisalocal, los ingresos fueron de 524,0 millones dedólares estadounidenses (2005: 440,5 millonesde dólares) y el beneficio de explotaciónnormalizado fue de 72,3 millones de dólares(2005: 63,7 millones de dólares).

En 2006 experimentamos nuestra mejortemporada de licitaciones. Obtuvimos nuevosnegocios por valor de 30 millones de dólares y logramos una tasa de retención superior al 95%. Ahora operamos en 25 estados de Estados Unidos y en dos provinciascanadienses. Ampliamos nuestra actividad aFlorida, Nueva Jersey, Louisiana y Arkansas y realizamos seis adquisiciones de un golpe.

Durante la última parte del año nos hemos centrado en integrar nuestras empresasnorteamericanas bajo un equipo directivo. En 2007 continuaremos con este proceso con la fusión de funciones burocráticas clavecomo finanzas y tecnología de la información.Centrarnos en una empresa y realizar unahomologación de procesos y sistemas ahora nos proporciona las bases para ejecutar nuestro Proyecto de transformación.

Nuestro Proyecto de homologación, quecomenzó en el cuarto trimestre de 2006, estáen curso y fomentando un mayor crecimientoen Norteamérica. Nuestro objetivo esdiferenciar nuestra oferta en el mercado yofrecer normas de calidad aún más elevadasde satisfacción y servicio al cliente. El proyectoaportará nuevos sistemas y procesos estándarracionalizados a nuestros servicios, mejorarásignificativamente la calidad de nuestrainformación, permitirá que nuestra directivalocal se centre en los papeles clave de lagestión de relaciones entre clientes yempleados y también desarrollará nuestroequipo de liderazgo. Además del cambio en el enfoque de la gestión, la inversión entecnología es una pieza clave para lograr estasmejoras y obtener beneficios a gran escala en un negocio tan geográficamente diverso. En última instancia el proyecto nos permitirámejorar nuestra oferta de productos y enconsecuencia obtener mayores éxitos.

Como se anunció el 26 de enero, laDirección portuaria de Nueva York y NewJersey Board Commissioners han aprobado la compra del arrendamiento de explotación del Aeropuerto Internacional de Stewart en elestado de Nueva York por 78,5 millones dedólares. El cierre de la venta se prevé para elsegundo semestre del año.

LA DIVISIÓN DE NORTEAMÉRICAREALIZA SERVICIOS DETRANSPORTE ESCOLAR. OPERA MÁS DE 14.000AUTOBUSES Y REALIZAAPROXIMADAMENTE 200MILLONES DE VIAJES DE PASAJEROS AL AÑO. LA DIVISIÓN DA EMPLEO A MÁS DE 18.300 PERSONAS.

NORTEAMÉRICA

BRIAN STOCKCONSEJERO DELEGADO,NORTEAMÉRICA


£283,7m(2005: £241,8m)


£39,1m(2005: £35,0m)

EL ALMA Y EL CORAZÓN DE NUESTRO SERVICIONUESTROS CLIENTES YCONDUCTORES

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RESUMEN DE SERVICIOSCONTINUACIÓN

Los ingresos del año fueron de 249,3 millonesde libras esterlinas (2005: 18,2 millones delibras esterlinas) y el beneficio de explotaciónnormalizado fue de 44,3 millones de librasesterlinas (2005: 2,6 millones de librasesterlinas). Estamos muy satisfechos con elprogreso de ALSA es su primer año completocomo parte del Grupo. Nuestro experimentadoequipo directivo local obtuvo unos resultadosexcelentes y el proyecto de integraciónfinanciera ha concluido con éxito.

Hemos seguido mejorando nuestrastarifas y nuestra oferta de productos. Nuestra división de autocares obtuvo uncrecimiento de pasajeros del 2%. Basándonosen nuestra experiencia en el Reino Unido porprimera vez, introdujimos tarifas promocionalesy ofertas especiales. También nos hemoscentrado más en las ventas a través de Internetque ahora suponen alrededor del 14% de lasventas totales. Creemos que podemos reduciraún más nuestros costes de ventas con unamayor promoción del servicio de Internet.

Durante el año, nuestra división deautobuses obtuvo nuevos contratos, retuvocontratos en cartera y amplió servicios anuevas áreas geográficas de España. Nos fueconcedido un contrato para el traslado declientes en la nueva terminal del Aeropuerto de Madrid y ganamos dos nuevas franquiciasen Cataluña para operar servicios de autocardesde la estación del AVE de Tarragona.

En diciembre de 2006, fue renovado uncontrato de 15 años para operar la red detransporte urbano de la ciudad de León yganamos nuevos contratos de servicio escolaren Levante. Obtuvimos contratos de gestión de la estación de autobuses en Zaragoza ySevilla. Las franquicias regionales de Cantabriahan sido renovadas hasta 2012 y 2013respectivamente. También hemos adquiridouna participación del 25% en Bilbobus, elmayor operador privado de Bilbao que opera una flota de más de 270 autobuses.Nuestro servicio de autobuses en Marruecossigue prosperando y en la actualidad estamospreseleccionados para una licitación para 400 autobuses en la capital Rabat.

También nos complace haber recibido,con nuestros socios Metro Madrid y CajaMadrid, la concesión para la operación ymantenimiento del sistema de tren ligero denueva construcción de Madrid que se esperaentrará en funcionamiento en mayo de 2007.

ALSA ES EL PRINCIPALOPERADOR PRIVADO DESERVICIOS DE AUTOBUSES YAUTOCARES DE ESPAÑA YOPERA 64 CONCESIONES DE AUTOCARES Y 19CONCESIONES DE AUTOBUSESDENTRO DEL MERCADOESPAÑOL. LA DIVISIÓNPROPORCIONA CASI 62 MILLONES DE VIAJES AL AÑO Y DA EMPLEO A MÁS DE 3.500 PERSONAS.

ALSA (ESPAÑA)

JAVIER CARBAJOCONSEJERO DELEGADOGRUPO ALSA


£249,3m(2005: £18,2m)


£44,3m(2005: £2,6m)

EL AUTOCAR ES UNA OPCIÓNPOPULAR PARA LOS VIAJES DENEGOCIOS

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ALSA fue adqúirida por el Grupo en Diciembre 2005.

INFORME POR DIVISIONESEn el Informe de Explotación se incluyencomentarios sobre los resultados de lasdivisiones. A continuación se muestran otrascuestiones financieras que deben ser tenidasen cuenta.

ALSAEn divisa local, los resultados de ALSA son lossiguientes: unos ingresos de 365,6 millones de euros (2005: 26,7 millones de euros) y un beneficio de explotación normalizado de 65,0 millones de euros (2005: 3,8 millones de euros).

Durante este año se ha trabajado mucho en la integración financiera de ALSA, que actualmente está finalizada. La integraciónha exigido el desarrollo de unos procesos deinformación en ALSA que permitiesen ofrecerunos resultados financieros elaborados deconformidad con los IFRS, en línea con elcalendario de cierre de mes del Grupo.Adicionalmente, se ha completado el trabajo de valoración de los intangibles y los principalesactivos, y se ha actualizado el balance a 31 de diciembre de 2005 de conformidad con la norma IFRS 3, “Combinaciones de Empresas”.

TRENESEl incremento del coste del combustible haañadido 5,3 millones de libras esterlinas a labase de coste de este año. Esperamos que los costes por electricidad aumenten en 2007,aunque los avances en materia de eficiencia,como por ejemplo el freno regenerativo,permitirían compensar este incremento.

Los costes de las ofertas siguen siendouna inversión significativa para esta División,con un coste total de 9,8 millones de librasesterlinas (2005: 6,1 millones de librasesterlinas) incluido en el beneficio deexplotación normalizado.

En el marco de las labores de renovaciónde rutas que está llevando a cabo en laactualidad el Departamento de Transporte,Central Trains, Silverlink y Midland Mainlineseguirán operando hasta Noviembre de 2007.

AUTOBUSESEl 2 de marzo de 2006 obtuvimos el permisode la Oficina de Defensa de la Competenciapara nuestra adquisición del 67% restante del capital de Altram LRT Limited (“Altram”). La culminación de esta operación tuvo lugar el 14 de marzo de 2006, y los resultados deAltram, han sido íntegramente consolidados a partir de dicha fecha. Se incluye una pérdidade explotación normalizada de 0,4 millones delibras esterlinas en el resultado de la división.

NORTEAMÉRICAEn divisa local, el beneficio de explotaciónnormalizado de Norteamérica aumentó hastalos 72,3 millones de dólares de Estados Unidos(2005: 63,7 millones de dólares de EstadosUnidos). Los ingresos aumentaron en 83,5millones de dólares de Estados Unidos, hastaalcanzar la cifra de 524,0 millones de dólaresde Estados Unidos (2005: 440,5 millones dedólares de Estados Unidos). Los costes legalesadicionales y el nuevo laudo salarial en Canadáinfluyeron en el hecho de que el margen fuesemenor, 13,8% (2005: 14,5%). Las coberturasde combustible históricas de las que disponíala empresa concluyeron en 2006, lo queprovocó un incremento de 13 millones dedólares de Estados Unidos en la base de coste de 2007.

Tras el anuncio por parte del Grupo de la ventaprevista del arrendamiento de explotación del Aeropuerto Internacional de Stewart a las Autoridades de Puertos de Nueva York en 2007, el activo y el pasivo relacionado del grupo de enajenación han quedadoidentificados por separado en el balance, deconformidad con la norma IFRS 5, “Activos nocirculantes destinados a la venta y operacionesabandonadas”. La actividad no cumple losrequisitos establecidos en la definición de unaoperación abandonada, y por lo tanto, losresultados, que no suponen una aportaciónsignificativa, se incluyen dentro de lasoperaciones en curso.

EMPRESAS CONJUNTAS Y ASOCIADASTenemos una inversión del 40% en Inter-Capitaland Regional Rail Limited (“ICRRL”), yparticipaciones en cuentas correspondientes a diversos asociados y empresas conjuntasintegradas en ALSA.

El cargo total correspondiente aasociados y empresas conjuntas ascendió a 29,5 millones de libras esterlinas (2005: 8,8 millones de libras esterlinas), cifra queincluye nuestra participación en los resultadosdespués de impuestos de las asociadas y de las empresas conjuntas, que ascendieron a 3,8 millones de libras esterlinas (2005: 8,8 millones de libras esterlinas) y una cargaexcepcional por importe de 25,7 millones de libras esterlinas, por la designación comooneroso del contrato Eurostar del Grupo conICRRL. Como se indicó en el primer semestre,hemos establecido una provisión para laspérdidas de Eurostar hasta el final del contratoen 2010.

Nuestra participación en el beneficio deexplotación de Altram durante el periodo queva hasta el 14 de marzo de 2006 ascendió a 0,1 millones de libras esterlinas (2005:pérdida de 0,2 millones de libras esterlinas).Los resultados de las empresas participadasintegradas en ALSA supusieron una pérdida de0,2 millones de libras esterlinas (2005: 0 librasesterlinas) y un beneficio de 0,2 millones delibras esterlinas (2005: 0 libras esterlinas),respectivamente.

COSTE DE FINANCIACIÓNEl interés neto pagadero aumentó a 24,9 millones de libras esterlinas (2005: 11,4 millones de libras esterlinas),principalmente en reflejo del mayor nivel deendeudamiento neto y como consecuencia dela adquisición de ALSA en diciembre de 2005.Estos costes fueron compensados por eldebilitamiento del dólar de Estados Unidos que redujo el coste de servicio de nuestrafinanciación denominada en divisa extranjera.Después de excluir 0 libras esterlinas (2005: 5,1 millones de libras esterlinas) poroperaciones abandonadas, el beneficio deexplotación normalizado de las actividades encurso antes de amortización y otras partidas no líquidas (EBITDA) ascendió a 264,0 millonesde libras esterlinas (2005: 212,5 millones delibras esterlinas) y el coste de financiaciónquedaba cubierto con el EBITDA deactividades en curso fue de 11,6 veces (2005: 20,2 veces).


INFORME FINANCIERO RESUMIDO

ADAM WALKER DIRECTOR FINANCIERO

PANORÁMICA DEL EJERCICIOHemos conseguido otro sólido conjunto deresultados, incrementando el beneficio antes de impuestos en un 17%, hasta llegar a los 104,1 millones de libras esterlinas (2005: 89,3 millones de libras esterlinas),impulsados por un crecimiento del 29% en el beneficio de explotación, que llegó a la cifra de 141,6 millones de libras esterlinas(2005: 109,5 millones de libras esterlinas). Los beneficios por acción diluidos provenientesde las actividades en curso mejoraron el 18%, hasta llegar a 52,5 peniques (2005: 44,5 peniques).

Nuestros indicadores de rendimientofinanciero principales se basan en resultadosnormalizados, que en nuestra opinión reflejande una forma más adecuada el rendimiento dela actividad. Los resultados normalizados sonlos resultados legales antes de las siguientespartidas, según proceda: beneficios o pérdidasderivados de la venta de actividades, beneficios o pérdidas excepcionales por la enajenación de activos no circulantes y cargas imputadaspor el deterioro del fondo de comercio,amortización de activos intangibles, partidasextraordinarias y sus correspondientesexenciones fiscales, según proceda.

El beneficio de explotación normalizadodel Grupo aumentó el 19%, hasta llegar a los 184,8 millones de libras esterlinas (2005:155,5 millones de libras esterlinas), sobre unos ingresos de 2.525, 5 millones de librasesterlinas (2005: 2.216,0 millones de librasesterlinas) lo que da como resultado un mayormargen de explotación, del 7,3% (2005: 7,0%). El beneficio antes de impuestos normalizadoaumentó el 15%, hasta llegar a 156,1 millonesde libras esterlinas (2005: 135,3 millones delibras esterlinas). Con un incremento del tipotributario efectivo, que pasó del 21,8% al25,1%, y la pérdida de beneficios de ferrocarril,los beneficios por acción diluidos normalizadosderivados de las operaciones en curso han aumentado marginalmente, hasta los 76,5 peniques (2005: 76,3 peniques). El endeudamiento neto se redujo en 125,0 millones de libras esterlinas, hasta llegara la cifra de 438,4 millones de libras esterlinas. El dividendo por acción del ejercicio íntegro que se propone supondrá un aumento del 8%, hasta llegar a los 34,75 peniques(2005: 32,25 peniques).


FONDO DE COMERCIO Y ACTIVOSINTANGIBLESEl fondo de comercio y activos intangiblesderivados de la adquisición de ALSA en 2005 se clasificaron provisionalmente como fondo de comercio al 31 de diciembre de 2005. En la actualidad se han asignado en el balance.Esto ha tenido como consecuencia lareclasificación de 174,2 millones de librasesterlinas, activo intangible que representa loscontratos adquiridos con la empresa. El restode 294,1 millones de libras esterlinas, despuésde ajustes adicionales al valor de mercado,sigue dentro de la partida de fondo decomercio.

Se cargó una amortización de 27,8millones de libras esterlinas (2005: 4,9 millonesde libras esterlinas) a los activos intangiblessurgidos del derecho del Grupo a explotar susfranquicias de ferrocarril (1,6 millones de librasesterlinas) y sobre los contratos adquiridos en ALSA (20,1 millones de libras esterlinas), UK Bus (1,6 millones de libras esterlinas) yNorteamérica (4,5 millones de libras esterlinas).

La carga por reducción de fondo decomercio correspondiente al ejercicio, derivadade la adquisición de Prism Rail PLC endiciembre de 2000, ascendió a 19,2 millonesde libras esterlinas (2005: 33,3 millones delibras esterlinas); este fondo de comercio haquedado plenamente amortizado. Aunque lanorma IFRS 3 “Combinaciones de Empresas”prohíbe la amortización del fondo de comercio,las franquicias de trenes adquiridas con Prismtenían periodos de vigencia finitos, y por lo tanto el fondo de comercio se ha idoreduciendo con cargo a los restantes flujos de caja.

Se ha hecho un cargo de reducción de fondode comercio por importe de 1,0 millones delibras esterlinas al fondo de comercio adquiridocon el restante capital social de Altram.

PARTIDAS EXCEPCIONALESLas partidas excepcionales representaron uningreso neto total de 4,8 millones de librasesterlinas (2005: coste de 7,8 millones de libras esterlinas), y estaban compuestas por un crédito de 6,7 millones de libras esterlinasrelacionado con las responsabilidades de lasprestaciones de pensiones definidas y conunas cargas de 1,9 millones de libras esterlinasrelacionadas con la integración de ALSA. El crédito por pensiones refleja un coste por insuficiencia en el servicio en el pasado,que surge de las modificaciones del “Día A” dela legislación de pensiones, que incrementaronel límite máximo de las prestaciones a tantoalzado que se podían retirar libres deimpuestos en el momento de la jubilación.Creemos que desglosar este crédito dentro delbeneficio normalizado ofrecería una imagenerrónea de los resultados.

El beneficio por la enajenación de activosno circulantes por importe de 16,9 millones de libras esterlinas incluye 7,5 millones de libras esterlinas de beneficio de la enajenaciónde un aparcamiento en Sheffield y 9,4 millonesde libras esterlinas de beneficio por laenajenación del 14% de participación en el capital de Trainline. Ambos beneficioscorresponden a la división UK Trains.

OPERACIONES ABANDONADASSe contabilizó una provisión adicional porimporte de 3,2 millones de libras esterlinasrelacionada con la empresa Public Transit delGrupo, que fue enajenada en 2005. Estaprovisión refleja las mejores estimaciones de losConsejeros respecto a la responsabilidad delGrupo en relación con un problema laboral queafectó a todo el sector en California, sobre el cual el Grupo ofreció una garantía deindemnización al adquirente en el momento de la enajenación.

IMPUESTOSLa carga total impositiva de 23,6 millones delibras esterlinas (2005: 27,5 millones de librasesterlinas) sobre unos beneficios antes deimpuestos de 104,1 millones de libras esterlinas(2005: 89,3 millones de libras esterlinas)representa un tipo efectivo del 22,7% (2005:30,8%). La tasa impositiva sobre el beneficionormalizado de 156,1 millones de librasesterlinas (2005: 135,3 millones de librasesterlinas) ascendió a 39,2 millones de librasesterlinas (2005: 29,5 millones de librasesterlinas), lo que representa un tipo efectivodel 25,1% (2005: 21,8%). La tasa impositivanormalizada ha aumentado a causa de lamayor proporción de beneficios en el extranjeroobtenidos por el Grupo.

La tasa impositiva total incluye un créditofiscal sobre partidas excepcionales por importede 15,6 millones de libras esterlinas (2005: 2,0 millones de libras esterlinas) que incluye larepercusión fiscal diferida de la amortización deactivos intangibles no deducibles por parte delGrupo.

RESUMEN DEL INFORME FINANCIERO

TABLA 1: FLUJO DE CAJA DE EXPLOTACIÓN

Reino Unido Reino Unido Reino Unido Norteamérica CentralAutobuses Autocares Trenes Autobuses ALSA Functions Total

£m £m £m £m £m £m £m

Beneficio de explotación normalizado 40,7 23,7 49,1 39,1 44,3 (12,1) 184,8

Depreciación 15,7 5,7 21,6 25,3 12,9 0,5 81,7Amortización de pagos

anticipados de propiedades arrendadas 0,1 – – 0,5 – – 0,6

Amortización de concesiones de inmovilizado – – (1,9) – (0,1) – (2,0)

Beneficio por enajenación 0,2 (0,1) (2,2) (0,6) (0,4) – (3,1)Pago por acciones 0,4 0,1 0,3 0,2 – 1,0 2,0

EBITDA 57,1 29,4 66,9 64,5 56,7 (10,6) 264,0Movimiento del capital circulante (15,7) 0,2 34,3 (12,2) 0,3 26,2 33,1

Entrada neta de caja de explotación 41,4 29,6 101,2 52,3 57,0 15,6 297,1

Inversión de capital (16,1) (3,8) (12,3) (38,0) (16,9) (0,3) (87,4)

Flujo de caja de explotación antes de partidas excepcionales 25,3 25,8 88,9 14,3 40,1 15,3 209,7

Otros– Rescisiones de franquicia (27,7)

Flujo de caja de explotación 182,0

Se pretende que el flujo de caja de explotación sea el equivalente en flujo de caja del beneficio de explotación normalizado. Para conciliar el flujo de caja de explotación con el flujo de caja determinado con arreglo a la ley se incluyen las siguientes partidas: “Caja generada por la explotación” por importe de 254,5 millones de libras esterlinas (2005: 181,1 millones de libras esterlinas) más “Ingresos por la enajenación de propiedades, instalaciones y bienes de equipo” porimporte de 24,3 millones de libras esterlinas (2005: 8,1 millones de libras esterlinas) y menos “Adiciones por arrendamiento financiero” por importe de 20,7 millones de libras esterlinas (2005: 57,0 millones de libras esterlinas) y “Adquisición de propiedades, instalaciones y bienes de equipo” por importe de 73,5 millones de librasesterlinas (2005: 61,7 millones de libras esterlinas). Las partidas ajenas a la explotación se excluyen posteriormente, y están compuestas por 13,0 millones de librasesterlinas en concepto de ingresos excepcionales por propiedades, 8,4 millones de libras esterlinas en concepto de pago a asociadas y 2,0 millones de libras esterlinas en concepto de pagos relacionados con otras partidas excepcionales.


FLUJO DE CAJAEl Grupo sigue generando sólidos flujos de cajacon una entrada de caja de operaciones de182,0 millones de libras esterlinas (2005: 79,9millones de libras esterlinas), en la que seincluye una salida de 27,7 millones de librasesterlinas relacionada con las rescisiones defranquicias de marzo. El flujo de caja deexplotación del Grupo desglosado pordivisiones, y la conciliación del endeudamientoneto aparecen en las Tablas 1 y 2.

El incremento refleja la aportacióncorrespondiente al ejercicio completo realizadapor ALSA, que asciende a 40,1 millones delibras esterlinas (2005: salida de 1,2 millones delibras esterlinas) y el beneficio de diversasventajas de periodificación del capital circulantede UK Trains y de Central Functions. Este flujode caja se utilizó para mantener unos elevadosniveles de inversión en todo el Grupo, enespecial en Norteamérica, donde la mayorparte de la inversión de capital está relacionado con la obtención de contratos.

La salida de capital circulante de UK Busestá compuesta por pagos a los programas de pensiones de prestaciones definidas porimporte superior a la carga recogida en lacuenta de resultados y también estácompuesta por las pérdidas relacionadas conlos contratos onerosos de nuestra actividad enLondres. La variación del capital circulante deUK Trains está relacionada con los importesrecibidos durante el ejercicio que correspondena 2005. En Norteamérica, la diferencia deperiodificación ha contribuido a la salida de

capital circulante. El beneficio de flujo de cajade Central Functions está relacionado con lareestructuración de nuestros acuerdos deseguro.

La inversión neta de capital ascendió a 87,4 millones de libras esterlinas (2005: 110,6 millones de libras esterlinas), queincluyen 20,7 millones de libras esterlinas(2005: 57,0 millones de libras esterlinas) de adiciones adquiridas en virtud dearrendamientos financieros y 6,8 millones delibras esterlinas (2005 8,1 millones de librasesterlinas) de producto de enajenaciones.

El interés neto pagado por importe de20,6 millones de libras esterlinas (que incluyeuna salida de caja de 19,7 millones de librasesterlinas, ajustada por la amortización de la comisión de préstamo por importe de 0,9 millones de libras esterlinas), está en líneacon el del año anterior, ya que el flujo de cajade 2005 incluyó la extinción de una permuta detipo de interés por importe de 200 millones dedólares de Estados Unidos, que tuvo lugardurante el ejercicio.

Las deducciones fiscalescorrespondientes a ejercicios anteriores hantenido como consecuencia la reducción de los pagos de impuestos durante el presente ejercicio.

En la partida de adquisiciones yenajenaciones se incluyen las adquisicionesrealizadas a lo largo del ejercicio, por importede 19,8 millones de libras esterlinas, laretribución aplazada por importe de 3,0 millones de libras esterlinas, la adquisición

de asociadas e inversiones por importe de 8,7 millones de libras esterlinas, y los ingresosde la enajenación de inversiones de activosintangibles por importe de 14,7 millones delibras esterlinas. La salida correspondiente alaño 2005 incluye la adquisición de ALSA porimporte de 367,4 millones de libras esterlinas.

DIVIDENDOSe pagó un dividendo provisional de 10,75 peniques por acción en octubre de2006, y en mayo de 2007 se pagará undividendo definitivo de 24,0 peniques poracción, con lo que el dividendo total delejercicio ascenderá a 34, 75 peniques. Esto supone un incremento del 8% dedividendo total declarado en comparación con el de 2005. Este dividendo está cubierto2,2 veces (2005: 2,3 veces) por los beneficiosnormalizados después de impuestos.

LÍNEAS DE FINANCIACIÓNDurante la primera mitad del ejercicio hemosrefinanciado las dos líneas de financiación dedeuda bancaria existentes, dando lugar a unanueva línea de crédito renovable quinquenal por importe de 800 millones de libras esterlinas,que vencerá en junio de 2011. A 31 dediciembre de 2006, el margen de maniobraque quedaba dentro de la línea era de 247,8 millones de libras esterlinas.

TABLA 2: CONCILIACIÓN DEL ENDEUDAMIENTO NETO

2006 2005£m £m

Flujo de caja de explotación 182,0 79,9Flujo de caja excepcional (2,0) (7,7)Ingresos excepcionales de propiedades 13,0 –Pagos a asociados (8,4) (1,7)Intereses netos (20,6) (22,0)Impuestos (9,0) (26,7)Recompra de acciones (11,6) (29,3)Inversiones financieras y acciones 15,8 8,4Adquisiciones y enajenaciones (16,8) (359,1)Dividendos (49,7) (41,6)

Flujo neto de fondos 92,7 (399,8)Divisas 32,3 (27,0)

Flujo de fondos después del cambio de divisa 125,0 (426,8)Endeudamiento neto inicial (563,4) (136,6)

Endeudamiento neto final (438,4) (563,4)

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

l compromiso del Grupo NationalExpress con la responsabilidadcorporativa va más allá de un mero reconocimiento.Creemos que la responsabilidadcorporativa (“CR”) trata de lo que hacemos y de cómo

lo hacemos.La responsabilidad corporativa es el eje

central de lo que hacemos. Presentamos uninforme más detallado de nuestras iniciativas en nuestro Informe de ResponsabilidadCorporativa que publicamos cada año para lacelebración de nuestra Junta General Anual.Nuestro perfil en el área de CR ha quedadoevidenciado en nuestro compromiso conorganizaciones clave en este área y nuestrainclusión en diversos índices claves CR: el Dow Jones Sustainability y el FTSE4 Good.

Con el aumento previsto de viajes deplacer y el mayor bienestar que permite dedicar más tiempo a viajar, el transportepúblico tiene un papel importante quedesempeñar para mejorar nuestra calidad devida. Nuestro informe CR 2006 se centraráespecíficamente en destacar a los encargadosde elaborar las políticas en este campo lacontribución que el transporte público puedehacer al panorama económico, social ymedioambiental y a la calidad de vida en general.

CAMBIO CLIMÁTICOEste año hemos sido testigos de unaaceleración en el cambio climático. Hemos tenido muy presentes los beneficiosmedioambientales del transporte público tras la publicación del Estudio de transporteEddington del Departamento de Transporte y el Informe Stern sobre la economía delcambio climático.

Como operadores ya estamos ofreciendocapacidad adicional de pasajeros mediante laampliación de nuestros servicios de autocares,trenes más largos, ampliaciones de plataformasferroviarias y mayor uso de autobuses paratrayectos que se han hecho tradicionalmenteen coche. El Informe Stern puso de manifiestoeste importante papel que puede desempeñarel transporte público para atajar el cambioclimático y este extremo ha sido tambiénconfirmado por Transport 2000, unaorganización de transporte no gubernamentallíder del sector, que ha destacado que sepuede lograr un importante ahorro neto si losclientes utilizan el transporte público en lugardel coche. Es responsabilidad de losoperadores del transporte público hacer que suservicio sea atractivo para convencer a másusuarios de coches de utilizar los servicios detransporte público.

Por nuestros propios estudios sabemos el ahorro neto que supone que los clientesutilicen nuestros servicios en lugar del coche.En este sentido, el uso de autocar es el máseficiente de todos ellos. Esto se pone de relieve en la página 21. Dado que el autocares el modo de transporte más respetuoso con el medioambiente, durante 2007promocionaremos los beneficiosmedioambientales de viajar en autocar.

En National Express hemos ido a lacabeza del sector en la promoción del ordendel día nacional en materia medioambientalencabezando foros en los sectores en los queoperamos. Moderamos y orientamos buenaparte del debate entre operadores de ferrocarrilen el Grupo ferroviario de desarrollo desostenibilidad y la participación en este foro hallevado al compromiso del sector ferroviario dereducir las emisiones de carbono en un 5% a lo largo de los próximos 10 años.


SE TRATA DE LOQUE HACEMOS Y DE CÓMO LO HACEMOS

LO MÁS MODERNO ENEFICACIA DE ENERGIA YLUJO – AUTOCAR SUPRADE ALSA

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En 2007 hemos demostrado nuestrocompromiso de reducir las emisionesuniéndonos al Climate Group, una organizaciónsin ánimo de lucro dedicada a promover laparticipación activa de empresas y gobierno enel cambio climático. Somos uno de los sociosfundadores y desarrollaremos promociones einiciativas prácticas como parte de la campaña“Estamos juntos en esto” para fomentarcambios en el comportamiento individual que reduzcan las emisiones de carbono. Como parte de este grupo creemos que alfacilitar a los ciudadanos el cambio de actitud a través de nuestros productos, servicios ycomunicaciones, podemos cambiar paso apaso las actitudes públicas de preocupaciónpara centrarnos en la acción positiva. Al adherirnos a esta iniciativa nos hemoscomprometido al desarrollo de una propuesta alos consumidores que marcará una diferencia.Además, participaremos en el foro de debate“One Planet Business” de WWF en el queempresas interesadas en la sostenibilidaddesarrollarán iniciativas a largo plazo parareducir las emisiones de CO2.

MEJORA CONTINUAEn nuestros servicios hemos probadocombustibles alternativos como el biodiesel enun grupo de 40 autobuses de la flota de Alsa.En nuestra división de trenes realizamos undetallado estudio del consumo energético. Este estudio identificó diversas medidasoperativas y de ingeniería que podemos tomarpara mejorar el aprovechamiento de la energíay ahora estamos trabajando en implementardichas medidas. También estamosimplementando el sistema de frenadaregenerativa en la flota de trenes eléctricos de la división. Y lo más importante, hemosreducido el consumo de energía en nuestrasestaciones de tren en un 17% durante este año.

Además, la seguridad y el desarrollo denuestro personal son claves para el éxito denuestra empresa al igual que lo son nuestracontribución y reputación en las comunidadesen las que operamos. El objetivo global delGrupo es la mejora continua en la gestión y la práctica en materia de salud, seguridad y medioambiente y, en los casos en que sea pertinente, la mejora continua delrendimiento en materia de salud, seguridad ymedioambiente. En 2006 seguimos reduciendolos riesgos para el cliente y los accidenteslaborales en nuestros servicios y noscomplacemos en afirmar que nuestras señalespasadas a nivel de peligro están en su mínimohistórico de 0,76 por millón de millas frente a0,79 en 2005. Esperamos dar continuidad aeste proceso de mejora.

FUTUROS LÍDERESDurante 2006 el Grupo ha desarrollado unaestrategia integral de desarrollo de liderazgotras la Encuesta a los empleados del Grupoque puso de relieve que la actuación de un líder tiene una gran influencia, tanto buena como mala, en los que le rodean. Esta estrategia garantiza que, a medida que crecemos como empresa, tambiénpreparamos a las personas que dirigirán laempresa en el futuro. El plan de desarrollo deliderazgo de tres años incorpora proyectos que incluyen el desarrollo personal y decapacidades, la planificación de talento ysucesión, la gestión del rendimiento, premios y reconocimiento, además de contratación de licenciados y no licenciados. A través degrupos de trabajo hemos identificado sietecapacidades de liderazgo para promover el éxito de nuestra empresa. A lo largo delpróximo año todos nuestros líderes, alrededorde 4.000, participarán desde la primera líneahasta la sala de juntas.

RECONOCIMIENTO A LOS GRUPOS DE INTERESTambién prestamos atención a las necesidadesde los interesados externos, muchos de loscuales son esenciales para el desarrollo denuestras operaciones. Entre los grupos deinterés de nuestras empresas cabe incluir lasentidades que nos otorgan contratos, comopor ejemplo el Departamento de Transporte, las autoridades locales, los organismos detransporte y los consejos escolares, así comolos clientes que utilizan nuestros servicios todoslos días. Además, hay muchos otros grupos de interés, como las organizaciones nogubernamentales, los sindicatos, losproveedores y las asociaciones de usuarios,con los que deseamos mantener un constante diálogo.

En colaboración con nuestros grupos deinterés creemos que el principal desafío al quese enfrenta el transporte público en el futuroconsiste en conseguir que su utilización seafácil y sencilla, ya sea a la hora de planificar losviajes o en la experiencia real. Para conseguirque esto se haga realidad durante el año 2007,nuestro compromiso con nuestros clientes secentrará en “Hacer el viaje más sencillo”. �

LOS TÉCNICOSPROPORCIONAN UNMANTENIMIENTOEXHAUSTIVO Y REGULAR DE LOS VEHÍCULOS A FIN DE GARANTIZAR LOS MÁS ALTOS NIVELES DESEGURIDAD Y EFICIENCIA


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ESCUCHAR YRESPONDER A LASNECESIDADES DENUESTROS CLIENTES

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CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y SECRETARIO DE LA EMPRESA

DIRECTORES

1 DAVID ROSS PRESIDENTE2 RICHARD BOWKER CBE CONSEJERO DELEGADO EJECUTIVO3 ADAM WALKER DIRECTOR FINANCIERO4 RAY O’TOOLE CONSEJERO DELEGADO5 SIR ANDREW FOSTER DIRECTOR NO EJECUTIVO6 BARRY GIBSON DIRECTOR NO EJECUTIVO7 SUE LYONS OBE DIRECTORA NO EJECUTIVA8 JORGE COSMENDIRECTOR NO EJECUTIVO9 TIM SCORE DIRECTOR NO EJECUTIVO 10 TONY MCDONALD SECRETARIO DE LA SOCIEDAD

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CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN YSECRETARIO DE LA SOCIEDAD

1 DAVID ROSS PRESIDENTE *ƒDavid Ross entró en el Consejo deAdministración en febrero de 2001 comoDirector no ejecutivo y se convirtió enPresidente en mayo de 2004. Ahora esPresidente adjunto no ejecutivo de The Carphone Warehouse Group PLC,Director no ejecutivo de Trinity Mirror PLC, Big Yellow Group PLC y Cosalt PLC. David es contable colegiado. Tiene 41 años.

2 RICHARD BOWKER CBE CONSEJERO DELEGADO EJECUTIVORichard Bowker fue nombrado miembro del Consejo como Consejero Delegado el 12 de septiembre de 2006. Anteriormente fue Consejero Delegado de Partnerships forSchools (“PfS”), un organismo gubernamentalresponsable de implementar el programa de inversión Building Schools for the Future (construir escuelas para el futuro). Entre diciembre de 2001 y septiembre de2004 fue Presidente y Consejero Delegado deStrategic Rail Authority. Con anterioridad habíaejercido de Director Comercial de grupo deVirgin Group y Co-presidente de Virgin Rail.Richard es contable de gestión colegiado yDirector no ejecutivo de British Waterways.Tiene 41 años.

3 ADAM WALKER DIRECTOR FINANCIEROAdam Walker se unió al Consejo en marzo de2003 como Director Financiero. Comenzó atrabajar para el Grupo en octubre de 2001como Director de desarrollo corporativotrabajando estrechamente con las filialesoperativas de Grupo en el desarrollo de susestrategias financieras. Antes de unirse alGrupo fue Director de finanzas corporativas de Arthur Andersen y Director asociado deNatWest Markets. Es contable colegiado.Tiene 39 años.

4 RAY O’TOOLE CONSEJERO DELEGADORay O´Toole entró al Consejo en noviembre de 1999 como Consejero Delegado. Cuentacon 30 años de experiencia en operaciones detransporte. Pasó la primera parte de su carreraen diversos puestos de gestión de ingenieríaen Greater Manchester Passenger TransportExecutive. Se unió a National Expressprocedente de FirstGroup plc donde eraresponsable de operaciones en Yorkshire y elNoroeste así como Director de división yDirector de ingeniería del grupo. Es miembro de la British Transport PoliceAuthority. Tiene 51 años.

5 SIR ANDREW FOSTER DIRECTOR NO EJECUTIVO +*ƒSir Andrew fue nombrado miembro delConsejo de Administración en agosto de2004. Tiene una amplia carrera profesional asus espaldas en el sector público habiendoocupado el cargo de Consejero Delegado de la Audit Commission for England and Walesdesde 1992 hasta 2003. Anteriormente fueConsejero Delegado adjunto del NHS y en laactualidad es Presidente Adjunto del Royal

Bank of Canada Europe Limited y Director noejecutivo de Sports Council, Nestor HealthCare y PruHealth. Sir Andrew también harealizado recientemente estudios sobreFormación profesional y atletismo para elgobierno. Tiene 62 años.

6 BARRY GIBSON DIRECTOR NO EJECUTIVO +#ƒBarry Gibson se unió al Consejo en noviembrede 1999 y se convirtió en Director jefeindependiente en septiembre de 2005. Fue miembro del Consejo de BAA plc comoDirector de ventas del grupo. Hasta octubre de 2001 fue Consejero Delegado de grupo de Littlewoods Organization plc. También esDirector no ejecutivo de William Hill PLC yHomeserve plc. Tiene 55 años.

7 SUE LYONS OBE DIRECTORA NO EJECUTIVA *#ƒSue Lyons se unió al Consejo en mayo de 2001. Su carrera profesional se hadesarrollado principalmente con Rolls Royce a quien se unió en 1975 y donde ocupó elcargo de Directora Gerente, defensa (Europa).En 1998 recibió un OBE por sus servicios en el sector de ingeniería y en 1999 se leconcedió el premio European Woman ofAchievement, categoría empresarial. Sue estambién Directora no ejecutiva de Wagon plc.Tiene 54 años.

8 JORGE COSMENDIRECTOR NO EJECUTIVO *ƒJorge Cosmen fue designado como miembrodel Consejo de Administración el 1 dediciembre de 2005 en el momento de latransacción de ALSA. Fue Director Corporativodel Grupo ALSA desde 1995 y se convirtió enPresidente en 1999. Entre 1986 y 1995 trabajóen ventas, distribución y banca. Es licenciadoen Administración de Empresas y tiene unMBA internacional por el Instituto de Empresade Madrid. Tiene 38 años.

9 TIM SCORE DIRECTOR NO EJECUTIVO +#ƒTim Score fue nombrado miembro del Consejoen febrero de 2005. Es Director Financiero deARM Holdings plc. Antes de unirse a ARMtrabajó como Director financiero de RebusGroup Limited, empresa para la que comenzóa trabajar en 1999. Entre 1997 y 1999 fueDirector financiero del grupo de William Bairdplc al que se unió procedente de Lucas Varityplc. Es contable colegiado. Tiene 46 años.

10 TONY MCDONALD SECRETARIO DE LA SOCIEDADTony McDonald fue nombrado Secretario de la sociedad en mayo de 2000. Antes de unirseal Grupo ocupó puestos jurídicos directivos en los equipos jurídicos internos de GuardianRoyal Exchange y BP y en el bufete privadoSlaughter and May. Es abogado titulado. Tiene 46 años.

+ Miembro del Comité de auditorías* Miembro del Comité de designaciones# Miembro del Comité de remuneraciónƒ Miembro del Comité de seguridad

y medioambiente

DIRECTORES DE DIVISIÓN

NEIL BARKERCONSEJERO DELEGADO EN FUNCIONES,DIVISIÓN DE AUTOBUSESNeil Barker se unió al Grupo como Director de operaciones de la División de autobuses delGrupo en enero de 2005. En febrero de 2007 fue nombrado Consejero delegado en funciones de la división de autobuses. Neil llegó a la empresaprocedente de Arriva plc donde ocupó diversoscargos directivos, el último de ellos como directorgerente de Midlands Regional Bus. Tiene 43 años.

PAUL BUNTING CONSEJERO DELEGADO, DIVISIÓN DEAUTOCARESPaul Bunting se unió al Grupo en 2004 como Director gerente en Midland Mainline procedente de Stagecoach, donde era Director de desarrolloempresarial para la división de autobuses en el Reino Unido. Previamente, Paul ocupó diversos puestos directivos en el sector ferroviario,principalmente en funciones de planificación ymárketing tanto en InterCity como en RegionalRailway. Tiene 47 años.

JAVIER CARBAJOCONSEJERO DELEGADO, GRUPO ALSAJavier Carbajo se unió al Grupo en diciembre de2005 cuando National Express adquirió ALSA.Licenciado en ciencias económicas y con un MBA,Javier lleva 28 años en ALSA. Durante este tiempo haocupado cargos directivos en la mayoría de las áreasde la empresa. En 1999 fue nombrado Consejerodelegado de Enatcar tras su adquisición por parte de ALSA. En 2003 fue designado Consejerodelegado del Grupo ALSA. Tiene 54 años.

DAVID FRANKS CONSEJERO DELEGADO, DIVISIÓN DE TRENESDavid Franks se unió al Grupo en enero de 2003como Director de la división de trenes (norte). Fue nombrado Consejero Delegado de la División de trenes en febrero de 2004. David cuenta con másde 30 años de experiencia en el sector ferroviario einmediatamente antes de unirse a Nacional Expressfue Director gerente del área sur centro del GrupoGoAhead. Tiene 49 años.

BRIAN STOCK CONSEJERO DELEGADO, NORTEAMÉRICABrian se unió al Grupo en 2002 a través de laadquisición de Stock Transportation. Ha supervisadolos servicios de autobuses de estudiantes deNorteamérica desde marzo de 2004 y fue nombradoConsejero delegado de las operaciones enNorteamérica del Grupo en octubre de 2004. Brian lleva más de 25 años trabajando en el sectorde los servicios de autobús. Antes de unirse alGrupo, Brian fue Presidente de Stock Transportationy responsable de guiar a la empresa hasta convertirlaen la quinta mayor compañía de servicios deautobuses escolares de Norteamérica. Tiene 48 años.

INFORMACIÓN Secretario y sede socialA J McDonaldNational Express Group PLC75 Davies StreetLondon W1K 5HTTel: +44 (0)20 7529 2000Fax: +44 (0)20 7529 2100e-mail: [email protected]

NÚMERO REGISTRO2590560

REGISTRADORLloyds TSB RegistrarsThe CausewayWorthingWest SussexBN99 6DAShareholder helpline: 0870 601 5366

ASESORES FINANCIEROSMerrill Lynch International LimitedMerrill Lynch Financial Centre2 King Edward StreetLondonEC1A 1HQ

BROKERSMerrill Lynch International LimitedMerrill Lynch Financial Centre2 King Edward StreetLondonEC1A 1HQ

Morgan Stanley20 and 25 Cabot SquareCanary WharfLondonE14 4QW

ABOGADOSAshurstBroadwalk House5 Appold StreetLondonEC2A 2HA

AUDITORESErnst & Young LLP1 More London PlaceLondonSE1 2AF

BANCO PRINCIPALHSBC Bank plc8 Canada SquareLondonE14 5HQ

Royal Bank of Scotland135 BishopsgateLondonEC2M 3UR

INFORMACIÓN PARA LOS ACCIONISTAS



CONTENIDO

1 NUESTRA EMPRESA

2 HITOS OPERATIVOS YFINANCIEROS

3 INFORME DEL PRESIDENTE

4 INFORME DEL CONSEJERODELEGADO

6 SERVICIO AL CLIENTENUESTROS CLIENTES SON ELEJE DE LO QUE HACEMOS

10 MARCAR LAPAUTATOMAR LA INICIATIVA

12 CONOCER A NUESTROS GRUPOSDE INTERESCOMPRENDER NUESTRACONTRIBUCIÓN

16 EXCELENCIA OPERATIVATODOS LOS DETALLESPERFECTOS

20 ASUMIR RESPONSABILIDADESNOS PREOCUPAMOS DE LO QUE HACEMOS

22 RENDIMIENTO OPERATIVO

24 RESUMEN DE SERVICIOS> AUTOCARES (REINO UNIDO)> AUTOBUSES URBANOS

(REINO UNIDO)> TRENES (REINO UNIDO)> NORTEAMÉRICA> ALSA (ESPAÑA)

29 RESUMEN DEL INFORMEFINANCIERO

32 RESPONSIBILITAD CORPORATIVASE TRATA DE LO QUE HACEMOSY DE CÓMO LO HACEMOS

34 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y SECRETARIO DE LA SOCIEDAD

36 INFORMACIÓN PARA LOSACCIONISTAS


Este Inome Anual y Resumen de Estads Financieros se hanimprimido en papel Revive 50:50 Brillante, el papel se haproducido de desechos de fibra 50% recuperada 50%virgen. Tanto la fábrica como la imprenta que hn fabricadoeste papel soportan el cultivo responsable de bosques yambos tienen la acreditación ISO14001 que indica unproceso para la mejora continuada del medio ambiente yambos tienen el certificao de la FSC. Si termina de leer esteinforme y no desea guardarlo, le rogamos que lo pase a otrapersona interesada o tírelo en un lugar de reciclaje.

Gracias.

Este informe lo puede leer enwww.nationalexpressgroup.com/nx/ic/reportsConcepto y diseño de Radley Yeldar (Londres)Impreso por CTD

PRODUCTOSProductos de madera y fibrareciclada de bosques controlados

RESUMEN DEL INFORME ANUAL Y FINANCIERO2006

HACEMOS EL VIAJE MÁSSENCILLO

NATIONAL EXPRESS GROUP PLC

National Express Group PLC75 Davies StreetLondon W1K 5HTTel: +44 (0)20 7529 2000Fax: +44 (0)20 7529 2100e-mail: [email protected]

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2006

resumen del informe anual y financiero 2006files.investis.com/nxsp/downloads/resumen06.pdf ·...

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