Los escenarios de la gestin publica del siglo xxi

Francisco Pongo

Una gran parte de los problemas de la agenda publica emergente se pueden resolver con soluciones precedentes del saber del bagaje tcnico cientfico. Obrando a disear intervenciones que incorporen una parte significativa de aprendizaje y que asuman enfoques mas modestos basados en el ensayo y la rectificacin.

Hace necesario contar con un instrumental d evaluacin poderoso y con mecanismos de consenso. Ac la participacin social es imprescindible para obtener legitimidad.

Alianzas publico privadas

Modelo burocrtico: unidad d mando, segmentacin interna d bases funcionales, controles primarios sobre los procedimientos, centralizacin d los sistemas en toma de decisiones, predominio de un orden formal sobre uno material, vido d los resultados, distanciamiento impersonal de la realidad y aversin al riesgo.

Reformas pos burocrticas que reforman la estructura y funcionamiento del sistema

Managment adopcin de modelos de gestion del sector empresarial al diseo de pautas y estructuras de las organizaciones pblicas.

En estas nuevas estrategias de lo publico estn un conjunto de normas simplificadoras de normas, estructuras y procesos, la descentralizacin d la gestin, basadas en la evaluacin por rendimiento. La separacin de mbitos de responsabilidad entre poltica de gobierno, organismos pblicos y direcciones ejecutivas. Adems de la creacin de una direccin pblica profesional. Competencia en la provisin de servicios pblicos, la externalizacin de la gestin, las TIC

Las limitaciones el modelo recaen en que la necesidad de medir cuantitativamente esa menudo insuficiente y de poco rigor para medir la accin poltica. Y la descentralizacin acenta las tendencias a la fragmentacin del sistema publico.

Ventajas respecto a la autonoma de gestin y control por resultados.

Gobernanza ocelos de funcionamiento de la accin colectiva once la jerarqua es simplemente uno de los mismos que pueden pautar las relaciones entre mltiples actores. Actores en la esfera publica. Conjunto de arreglos institucionales para adoptar y ejecutar decisiones pblicas que incluyen estructuras, procesos, actores, relaciones, reglas, dispositivos de controlor normas informales etc.

Gobierno: modelo de decisin jerrquico.

Gobernanza democrtica: aproximacin de los ciudadanos a la accin pblica-> accountability

Gobernanza eficaz: actuar con eficacia para afrontar. Resolver los problemas de la agenda publica.

Good governance: marcos institucionales que poseen un funcionamiento para los mercados, el emprendimiento y la formacin de capital social.

El Estado relacional y la transformacin de las administraciones publicas

Xavier Mendoza y Alfred Vernis

Transformaciones en la administracin publica. Que traen como origen al Estado relacional .respuesta efectiva a problemas sociales y multiplicidad de actores. Implica conseguir la colaboracin activa de toda la sociedad.

cul debe ser el rol del Estado? En un contexto de modernizacin y reformas administrativas donde la mundializacin y el consenso poltico han tenido grandes motivaciones sobre el tema de lo pblico.

Tesis central: el rol del estado cambia en cada periodo histrico esto, respecto al entorno econmico, social y poltico existente. Y a su vez a cada modelo de estado corresponde un modelo organizativo de administracin publica.

Estado liberal de derecho nace en la revolucin francesa, surge ligado al desarrollo del libre mercado, la proteccin de as libertades econmicas, la libertad de empresa, las libertades cvicas y polticas. Adopcin del modelo burocrtico.

El estado de bienestar tiene sus orgenes en la Alemania de la Segunda Guerra Mundial en un contexto de expansin econmica, universalizando el bienestar para que el estado se convierta en un prestador de servicios. Encontrando en el modelo gerenciales su expresin organizativa. Justicia respecto a distribucin mas equitativa de los bienes, efecto legitimador de la bondad de la intervencin publica

1.Mantienen la separacin de los mbitos pblico ( patrimonio exclusivo del Estado) y privado. 2. Creencia en la bondad intrnseca de la intervencin publica y la capacidad del estado por si mismo de resolver problemas sociales.

Paternalismo, autosuficiencia, omnipotencia, Estado providencia.

Produccin directa por el estado como garanta de hacer llegar a todos los ciudadanos los bienes.

Cuestionamiento respecto a su eficacia econmica y social. " esta construccin acumulativa e incrementa lisa del estado de bienestar solo es viable financieramente y soportable socialmente en un contexto de crecimiento en un contexto de crecimiento econmico sostenido

La crisis del estado de bienestar: el incremento en la presin fiscal la internacionalizacin de la economa. Las siguientes son criticas a la eficacia social del estado de bienestar: baja receptividad de las organizaciones ante las demandas de los ciudadanos.desresponsabilizacin que se crea en la sociedad y la existencia de muchos problemas sociales.

El estado relacional como propuesta

Publicitacin de la sociedad y privatizacin del estado.

Relaciones publico privadas entre estado y sociedad en el terreno de la corresponsabilidad (conciencia de objetivos comunes, responsabilidades a concretas para lograrlos, articulacin de las responsabilidades por cada una de las partes)

Los intereses colectivos dejan de ser patrimonio exclusivo del estado.

Lo importante ya no es quien lo hace sino el resultado que de obtiene

Relacin competitiva entre lo publico y lo privado subsidiariedad.

El ciudadano deja de ser administrado y se contempla como cliente de la administracin

El modelo organizativo es el del emprendedor social, crea y dinamiza redes publico privadas, bsqueda de oportunidades.

Eficacia y eficiencia social definen la gestin. Dimensin interorganizativa concepcin relacional de la gestin, no el resultado sino el impacto social obtenido.

Network organization

Capacidades institucionales como requisito para el buen funcionamiento del estado relacional.

La falta de transparencia en la relacin publico privada puede terminar en la patrimonializacion.

Visin general del sector pblico en Europa: tamao, competitividad y gobierno de calidad.

Volumen del gasto pblico y el tamao del estado en Europa. Presenta algunas visiones sobre como un sector publico moderno puede ser garanta de un modelo socio econmico dinmico. Defiende la idea de un estado de calidad mas que de gran tamao.

Modelo europeo: defensa de la democracia, el imperio de la ley, una economa de mercado fuerte y el respeto por los derechos humanos.

" el tamao del sector pblico es una eleccin deliberada. Si bien a menudo los detalles sobre el papel del sector publico estn sujetos al debate poltico, en general su magnitud global no es objeto de discusin y demuestra que en Europa se prefieren las decisiones colectivas a las individuales. Generalmente un sector publico mas amplio posee una connotacin negativa. Quiz porque la gente lo asocia con los antiguos sistemas comunistas, la opinin general relaciona un sector publico mayor con una maquinaria burocrtica rgida que establece impuestos elevados y una fuerte regulacin al sector privado. En cambio, normalmente un sector publico mas reducido se relaciona con un organismo eficiente y no burocrtico que interviene poco en la economa" 66

En el modelo europeo no hay una correlacin directa entre competitividad dimensin del estado.

NrdicoAnglosajnContinental

Nivel impositivo alto y gobierno liberalNivel impositivo bajo y gobierno liberalNivel impositivo alto y gobierno intervencionista

Gran importancia al nivel de seguridad e inversin de las personas. Flexible. FlexicurityParticipacin en el mercadoIntervencionismo, legislacin laboral proteccionista y elevadas contribuciones a la seguridad social.

Existe una correlacin entre niveles de intervencin del gobierno y competitividad calidad en la regulacin, promocin de soluciones y confianza en el sector publico.

Los grandes presupuestos son producto de decisiones colectivas en la Unin europea. Un claro obstculo es la combinacin de una economa abierta y un estado que se comporta de un modo demasiado proteccionista.

En consecuencia el nexo entre el sector pblico y la competitividad no esta relacionado directamente con la dimensin del estado sino con una administracin publica que sea capaz de prestar bueno servicios a buen precio. 80

Los dilemas del diseo organizativo en la gestin pblica.

Koldo Echevarra

Trata de la importancia del diseo organizativo en general, y de las administraciones publicas en particular, en la medida en que condiciona de un modo significativo el comportamiento de las personas que forman parte de las organizaciones.

Reorganizar ha adquirido un fuerte valor simblico con el que se quiere expresar la capacidad de los lideres para transformar una realidad que desean que cambie. Marcha y Olsen.

En las ciencias polticas se interpretan las organizaciones como cajas vacas cuya actuacin depende de factores externos y de las ideas y las creencias dominantes de los individuos que forman parte de ellas. Las estructuras segn este enfoque no tienen ningn valor o se consideran el resultado agregado de los comportamientos individuales de sus miembros.

Burocracia va paternalismo.

Burocratizacin como el avance ininterrumpido de la racionalidad en la vida de las organizaciones.

A burocracia comienza a dar sus primero pasos a consecuencia de la sustitucin de un sistema feudal a uno monocentrico encarnado por el estado. Su forma tpica se logra luego de un triple proceso de industrializacin, urbanizacin y democratizacin, desde mediados del siglo XX. Siendo considerado como un proceso vacilante y gradual y a menudo inconsciente de ingeniera social.

El modelo burocrtico weberiano se constituye en una forma de dominacin basada en el imperio de la ley, es decir un modelo organizativo propio para la realizacin del principio de legalidad. Su razonamiento jurdico, e inspiracin en el perfil organizativo y poltico de la Alemania de la poca.

Fordismo, maquina burocrtica cuyos movimientos se pueden prever de antemano. Desde la teora clsica corresponde a un estadio de la evolucin econmica y social d las formaciones sociales.

Ante problemas de complejidad organizada el modelo burocrtico fracasa reiteradamente.

El numero de organizaciones implicadas en la sociedad de cada asunto se ha multiplicado, lo que impide el xito de instrumentos autoritarios de intervencin.

A evolucin social ha incrementado el volumen de su demanda determinando las acciones del estado respecto a los abusos en las libertades econmicas, y ha acabado asumiendo la anticipacin de los fenmenos sociales y econmicas mediante la creacin de condiciones para el desarrollo.

La fragmentacin del modelo burocrtico ha servido de pauta organizativa para el desarrollo de la administracin pblica.

La necesidad de responder a un entorno ms amplio y complejo a generado el rompimiento del sector pblico.

"La realidad del sector pblico se refleja acertadamente en la descripcin de los sistemas pluralistas, la ausencia efectiva de una autoridad comn hace que la estabilidad del sistema dependa de un proceso constante de negociacin multilateral. La posibilidad desbordar problemas comunes depende de la capacidad y voluntad de las organizaciones individuales de cooperar en el tratamiento de los problemas" 89

La evolucin de la teora de la organizacin.

1. Coordinacin en la gestin como proceso en el que utilizando diferentes instrumentos y practicas se combinan acciones o decisiones interrelacionada a para conseguir un propsito en comn. Proceso de creacin o uso de reglas de decisin con el que dos o mas actores se ocupan colectivamente de un trabajo compartido.

2. La interdependencia como factor desencadenante de la coordinacin esta mediado por su percepcin. Es decir hasta que dos unidades no se reconozcan como mutuamente dependientes ser difcil que exista coordinacin.

3. La coordinacin esta sujeta como el conjunto del diseo organizativo al criterio de contingencia segn el cual dime cul es tu grado de interdependencia y los factores que lo rodean y te dir cual es el sistema de coordinacin mas adecuado.

4. La eleccin de un sistema de coordinacin esta ligado a un criterio de contingencia y a unos esquemas de evaluacin de costos y beneficios. Refirindose aqu a una evaluacin emprica.

Cultura de coordinacin -> misin de la organizacin -> alineacin como propsito y sentido comn -> Valores de actuacin.

Transversalidad: a. Gestin por procesos , analiza flujos de trabajo desde la perspectiva de usuarios y reconoce las interdependencias horizontales con el fin de llegar al resultado esperado. B. Gestin por proyectos, resolver interdependencias horizontales creadas por trabajos no rutinarios en donde se pide el concurso de capacidades de diferentes partes de la organizacin y creacin de unidades transversales respecto a los instrumentos formales de coordinacin horizontal.

La gestin para resultados en las organizaciones pblicas

Albert Sierra

La gestin de resultados en la poltica publica como herramienta conceptual y operativa puede a las organizaciones pblicas reordenar el peso de su orientacin entre los procesos y procedimientos y los resultados de su accin de gobierno.

Se propone un modelo abierto d gestin para resultados.

Transformacin de un estado bsicamente orientado a la regulacin y a garantizar seguridad jurdica a un Estado generador de valor pblico en trminos de desarrollo y bienestar social.

El resultado productivo conseguido por la accin pblica en trminos de creacin de valor y la necesidad de hacer frente a la gestin eficaz y eficiente de procesos productivos claramente consumidores de recursos pblicos y a menudo muy complejos, hace necesario que el estado aprenda a completar su tradicional orientacin como principal referente de su actividad orientada al resultado aportado y conseguido para el conjunto de la sociedad.

La gestin publica se ha planteado la necesidad de reforzar la lgica gerenciales derivada de la bsqueda de la eficiencia y eficacia mediante los siguientes objetivos: 1. asegurar la optimizacin del uso de los recursos pblicos en la consecucin de bienes pblicos y de inters general, es decir mas valor publico menos impuestos, mas eficacia, eficiencia, equidad y calidad. 2. Asegurar la mejora de la aportacin y productividad publica, y el resultado transparente en su actuacin. 3. Asumir el requerimiento organizativo orientado a mecanismos internos que incentiven y aseguren la mejora del cumplimiento de los directivos y trabajadores pblicos en beneficio de una mejor accin publica.

A gestin aporta un marco de mejor calidad para mejorar la capacidad de gestin de la administracin publica. As como para aumentar la gobernabilidad del sistema poltico. La incorporacin de la gpr responde a la necesidad de afrontar los retos impuestos por un entorno cada vez mas exigente respecto a la necesidad de reevaluar el papel del estado y mejorar las eficacia y la eficiencia y en general la creacin de valor pblico. Pretendiendo disponer de elementos de evaluacin basados en el resultado generado, los comportamientos y compromisos.

Los fundamentos de la gpr son constitucionales (marcos jurdicos), polticas (autoridades) y ciudadanas ( fondos pblicos de los impuestos)

La Gpr se presenta como marco de responsabiliza ion de la gestin, como fin en un marco de referencia capaz de aportar capacidad integrativa de todo el proceso de gestin y en el mbito pblico como un marco conceptual de gestin corporativa. Es decir en ltimas se presenta como una propuesta de cultura corporativa que enfatiza en los resultados en lugar de prestarle atencin a los procesos y procedimientos.

L resultado final de la gpr va encaminado en los siguientes niveles. El resultado, conseguir el mejor resultado para cualquier proceso. El estratgico vinculado a la misin y funcin de la institucin publica, es decir buscando desde la accin publica la maximizacin en la creacin de valor publico. Que segn Moore significa crear valor publico es cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas efectivas y tiles a demandas que estn relacionadas con la naturaleza de lo pblico, generen cambios sociales.

En ultimas el gpr es el proceso que asegura la creacin de valor pblico definido desde un sistema democrtico, nica garanta de que el valor definido como deseable sea realmente publico.

El objetivo ultimo es entonces aportar capacitacin a las organizaciones publicas para conseguir creacin de valor publico, en toda su dimensin el cual se deriva el resultado, las acciones de gobierno y la actuacin de las organizaciones pblicas.

La gpr tiene dos premisas en la definicin de la dimensin pblica: la orientacin a la creacin de valor pblico en desarrollo colectivo y bienestar social, mes decir generacin de cambio social de la accin publica (outcome) -produccin de servicios, normas, valores que impactan provocando cambios en la direccin adecuada en la realidad social- y la integracin y construccin de polticas del programa de gobierno con el proceso de produccin de valor publico.

Definicin de la gestin por resultados en el mbito pblico: establecer un marco estratgico con los objetivos, aportar cultura instrumental de gestin para mejorar la eficacia, eficiencia y productividad, crear sistemas de informacin para controlar la accin publica, promover la calidad de los servicios, establecer sistemas de responsabilidad y contratacin, crear sistemas de informacin para la toma de decisin de los gestores pblicos, desarrollar escenarios de trabajo que promueven y faciliten el aprendizaje.

Componentes: PLAN situacin inicial, objetivos estratgicos, unidades estratgicas de actuacin, portafolio estratgico y estrategias de intervencin , portafolio productivo, objetivos productivos, PRESUPUESTO presupuesto y contabilidad, proceso productivo, resultados estratgicos de la accin de gobierno, impacto y cambios intermedios (ver pag 129 y 130)

Este modelo es un cambio en la manera de pensar, actuar y administrar el sector pblico.

6. La gestin interorganizativa y los partenariados pblico-privado

El Partenariado como una frmula de colaboracin tpica de la gobernanza en red. No hay un contrato especfico para el Partenariado, pero hay formas contractuales distintas en las que el sector privado tiene un papel importante tanto en el diseo, financiacin y gestin de la infraestructura construida.

Redes de Organizaciones

La red como sistema de gobernanza interorganizativa

El trmino red puede referirse en dos sentidos: para referirse tanto a una perspectiva analtica como a una lgica de gobernanza entre diferentes actores.

Dentro de la lgica de gobernanza entre actores la red se diferencia en dos formas de coordinacin social: los mercados y las jerarquas.

Hay tres sistemas de gobernanza: Mercado (gobernanza va competicin) Jerarqua (gobernanza directa)-Red (gobernanza por va de cooperacin).

Las relaciones de mercado consisten en una interaccin competitiva y negociacin para llegar a un intercambio de productos, donde el precio es el medio de comunicacin. El compromiso entre las partes es bajo.

Las relaciones jerrquicas se basan en relaciones de ocupacin y el medio de comunicacin es la rutina. El mecanismo de resolucin de un conflicto es una orden administrativa y el compromiso entre las partes es alto.

Las relaciones de red que se entiende como gobernanza horizontal implica la idea de cooperacin, utilizando la reciprocidad y la reputacin para resolver conflictos. El compromiso entre las partes es medio.

Diferentes definiciones de la red

Caractersticas comunes para definir una red: primero, las redes se componen de organizaciones con capacidad de toma de decisiones independiente. Segundo, una red utiliza la negociacin y el acuerdo mutuo para la toma de decisiones. Tercero, la interaccin entre los miembros de la red es repetitiva y las organizaciones mantienen relaciones estables y continuadas. Finalmente las redes estn compuestas por actores que son interdependientes entre s, ya que disponen del recurso que otro necesita y viceversa.

Por lo tanto la red se puede definir como: un sistema de organizaciones interdependientes con respecto a recursos, cada una con mecanismos independiente de toma de decisiones, que negocian y se avienen las unas con las otras y en donde las relaciones entre las organizaciones son continuas.

El Partenariado Pblico-Privado

El Partenariado equivale a una forma de disear y ejecutar determinadas polticas sobre la base de la colaboracin entre los poderes pblico y el sector privado.

P.P.P: se define como una colaboracin voluntaria y estable entre dos o ms organizaciones pblicas o y privadas, autnomas, para desarrollar conjuntamente productos o servicios, compartiendo riesgos, costes y beneficios.

Tipos de Partenariado Pblico-privado

P.P.P instrumentales, P.P.P orgnicos y P.P.P simblicos

Tipo idealForma de gobernanzaRelacin entre los actores

InstrumentalmercadoCompetitiva

SimblicoJerarquaImperativa y de control

orgnicoRedBasada en la confianza

Partenariados instrumentales

Su fin es la consecucin de objetivos especficos y mensurables de naturaleza operativa compartida por las diferentes partes implicadas. Es una colaboracin estrecha entre una o ms entidades pblicas y una o ms organizaciones privadas con el objetivo de formar, negociar y ejecutar, financiar, disear, desarrollar, construir y gestionar infraestructura. EJ: equipamientos sanitarios en Madrid.

Partenariados simblicos

Reflejan la voluntad de fortalecer el control burocrtico sobre la colaboracin pblico-privada, entonces la asignacin de recursos se realiza a travs de la jerarqua. Existe un rol de director y una superioridad en las posiciones y autoridad. EJ: red de servicios sociales de ayuda a domicilio de Barcelona.

Tres dimensiones bsicas de un servicio: la tcnica, la de gestin, y la estratgica y poltica.

Partenariados orgnicos

La relacin entre las organizaciones que lo conforman se determina por medio de estndares negociados y se basa en el principio de la reciprocidad, interdependencia y complementariedad de intereses estratgicos. No hay formula de control estrecho, sino que hay lazos de confianza y objetivos comunes. EJ: Proyectos territoriales el Bages.

El PPP en la provisin de infraestructura y en la gestin de servicios pblicos en Espaa

El Partenariado est en relacin con formulas contractuales diversas en las que, como nota comn, prevalece el compromiso y la colaboracin frente al monopolio y la gestin burocrtica, y en las que el acuerdo cooperativo permite que cada una de las partes desarrolle sus mejores habilidades y favorezca, en consecuencia, la eficiencia en la ejecucin de la prestacin.

La nocin de Partenariado se asocia a diversos elementos: 1. Participacin y colaboracin 2. Duracin y continuidad (relaciones a medio y largo plazo) 3. Redefinicin del sistema de responsabilidades y riesgos.

Consolidacin de un marco normativo en Espaa- proyecto de ley de contratos del sector pblico.Conclusiones sobre el Partenariado mediante formulas contractuales

Sobre todo mediante gracias a los contratos de gestin de servicios pblicos, el Estado y las comunidades autnomas, en el mbito de los contratos de obras, y las administraciones locales, han podido afrontar proyectos en principio inalcanzables.

Ventajas de Partenariado

Hace viables proyectos, que sin la colaboracin, las administraciones pblicas no podran alcanzar con medios propios.

Con esta frmula se pueden abordar infraestructuras de alto coste sin superar los lmites de dficit y endeudamiento.

Se desplazan los costes al sector privado durante la ejecucin de contrato y se paga cuando la obra est acabada.

Como se requiere una preparacin del contrato ms esmerada y especifica, puede alcanzarse tambin ms calidad tcnica de los proyectos.

Los procedimientos de seleccin suelen ser ms participativos, en especial el dialogo competitivo.

Inconvenientes del Partenariado

Se comprometen presupuestos futuros. Lo cual puede comportar rigideces presupuestarias.

Existe cierta inseguridad, ya que el marco jurdico, con la excepcin del caso de la concesin, no est bastante definido y si se tratan de operaciones a largo plazo estn sometidas a posibles cambios sobre el endeudamiento y dficit.

Resulta complejo y difcil reflejar estas operaciones de financiacin dentro de la contabilidad.

El sector pblico pierde o puede perder control de gestin y ejecucin en contratos.

El fenmeno no es ajeno al debate sobre la poca claridad del derecho pblico en materia de contratacin.

Consecuencias para la gestin: Partenariado de geometra variable

Los distintos tipos de Partenariado revelan que:

La participacin voluntaria proviene de distintas fuentes: puede ser canalizada mediante el poder y la influencia ejercida a travs de una estructura gubernamental, como en lo PPP simblicos, o a travs de procesos de estandarizacin para desarrollar productos y servicios, como en los PPP instrumentales, o a travs de la confianza en los socios y la voluntad de ser inter partes, como en los PPP orgnicos.

Los PPP son procesos, por lo tanto no hay un determinismo en la adopcin de un modelo de gobernanza u otro.

Hay una tendencia que se aparta de las formas de gobernanzas dominantes en las diferentes fases del desarrollo de un Partenariado, cuando este nace con la voluntad de ser principalmente orgnico.

La relacin de colaboracin sigue tres fases: emergencia, evolucin y disolucin. Durante la emergencia a causa de la incertidumbre, la necesidad de buscar alternativas y la construccin de confianza para los vnculos futuros es ms fcil. En la fase de consolidacin del Partenariado, la creacin de normas de normas y reglas de juego se centra en la formalizacin y la determinacin de procesos requiere una jerarquizacin porque es el momento de ejercer control. Finalmente cuando el ciclo de Partenariado alcanza madurez exige transformaciones e innovacin.

Hay ms posibilidades de que el Partenariado se acabe, y a veces que se disuelva, que de mantenerse a causa de los esfuerzos que se piden a las organizaciones y a los actores implicados.

7. Innovacin, tecnologa y administracin electrnica

La administracin pblica se organiza de acuerdo con la tecnologa disponible en cualquier momento.

La transformacin tecnolgica de las organizaciones publicas

Administracin pblica y tecnologa

Algunos campos en los que la tecnologa ha tenido un importante papel son el mbito de la defensa, infraestructura hidrulica y de comunicacin, y la sanidad. La importancia de la innovacin tecnolgica en la defensa explica la fuerte inversin de los presupuestos pblicos de los pases occidentales, lo cual es polmico.

La innovacin en el sector publico

Las administraciones publicas innovan y adoptan tecnologa

Los ritmos de innovacin y de adopcin de la tecnologa en el sector pblico son diferentes de los del sector privado.

Cualquier organizacin que innove genera externalidades positivas que ayudan a innovar a otras organizaciones.

Los incentivos a la innovacin son diversos y ninguno de ellos resulta determinante por s solo.

Las barreras a la innovacin son muy importantes, sobre todo en situaciones de ausencia de competencia.

El marco reglamentario de las administraciones constituye una dificultad aadida para implementar las innovaciones, pero, si gestiona correctamente, no impide el cambio.

El sistema de reconocimiento a los emprendedores del sector pblico es, en general, ms dbil que los incentivos privados.

Dimensin organizativa de la adopcin de la tecnologa

La adopcin de tecnologa debe socializarse en el conjunto de dimensiones de la organizacin pblica, con los procesos, objetivos, las estrategias y los roles profesionales.

De la administracin de papel a la administracin electrnica El final de la administracin de papel

Hoy lo escrito en papel, no tiene el mismo valor. El modelo tecnolgico de la administracin ha sido aprendido por la mayora de polticos, directivos pblicos y funcionarios, es un nuevo modelo basado en las TIC, los ordenadores y las telecomunicaciones.

Problemas pendientes de resolver, en los que puede contribuir la tecnologa

La administracin se halla fragmentada y muestra un bajo nivel de coordinacin. Las telecomunicaciones permiten intercambiar y compartir bases de datos entre administraciones.

Las administraciones se organizan mediante servicios especializados. Con la ayuda de software se pueden crear procedimientos trasversales entre diferentes departamentos especializados de una administracin.

Los procedimientos son lentos e ineficientes. Los ordenadores pueden aumentar la velocidad de proceso de la informacin y de los procedimientos.

Existen muchas normas y son poco claras. Automatizar procesos requiere concretar normas, los sistemas expertos permiten gestionar situaciones de normas complejas.

El acceso ciudadano al servicio pblico es difcil y costoso. Internet y telfonos mviles son mecanismos de acceso fcil.

Los servicios pblicos son caros. La automatizacin reduce los costos unitarios de los servicios.

Administracin pblica e informacin

El hecho de que la administracin sea tan intensiva en informacin es la causa de que sea tan sensible a las TIC y esta intensidad es lo que hace que la revolucin tecnolgica producida por las modernas tecnologas se prevea amplia y profunda.

La administracin electrnica

Definicin y tipos

Consiste en construir las organizaciones y los servicios pblico aprovechando las capacidades de las TIC.

Cuatro tipos principales de proyectos de administracin electrnica:

Servicios dirigidos a los ciudadanos (A2C)

Servicios dirigidos a profesionales y empresas (A2B)

Servicios dirigidos a empleados pblicos (A2E)

Servicios dirigidos a otras administraciones (A2A)

Los A2C y A2B son los que tienen prioridad debido a su efecto sobre la opinin pblica.

Fundamentos polticos de la administracin electrnica las razones que justifican el e-government se basa en dos lneas de pensamiento poltico que condicionan las polticas pblicas concretas: por una parte, las polticas de modernizacin de las administraciones pblicas; por otra, las polticas de la sociedad de la informacin y del conocimiento.

Polticas de modernizacin de las administraciones pblicas

Fueron impulsados a finales de los aos setenta y principios de los ochenta por los organismos internacionales, especialmente la OCDE, partiendo de la hiptesis de que el crecimiento econmico dependa, en parte, de la eficiencia y la eficacia del sector pblico. Se hizo ms evidente cuando las demandas sociales de los estados de bienestar en Europa condujeron a una situacin de dficit fiscal crnico.

Las polticas de modernizacin buscan la articulacin de una administracin ms eficiente y eficaz, y al mismo tiempo, ms transparente y responsable de su actuacin.

Polticas de la sociedad de la informacin o del conocimiento

Desde mediados de los noventa, coincidiendo con la expansin del internet, todos los pases impulsaron planes sobre la sociedad de la informacin a partir de la premisa de la construccin de la sociedad del futuro, de una economa cualitativa y cuantitativamente ms avanzada y en el caso de Europa, de una sociedad de mejor inclusin.

Administracin y gobernanza electrnica

Gobernanza hace referencia al conjunto de instituciones pblicas o privadas, que rigen y disciplinan las actividades colectivas; la gobernanza electrnica se ocupa de las interrelaciones que se establecen entre los agentes sociales por lo que respecta a la agenda poltica y a la creacin y modificacin de instituciones, en cuestiones como el efecto del uso de las tecnologas de la informacin, que no son competencia de la administracin electrnica, pues esta se circunscribe a la accin de los organismos pblicos.

Los temas de debate de la administracin electrnica

La desterritorializacin

La autoridad de un gobierno est limitada por el territorio, por el contrario las redes de comunicacin se han construido sin fronteras. Ante este problema surgen tres posibles soluciones:

Utilizar el poder de los Estados para impedir la libre circulacin de las telecomunicaciones.

Volver a una territorialidad, pero ahora de base global, utilizando los organismos internacionales y los acuerdos entre gobiernos.

Buscar estrategias diferentes de territorialidad y, por lo tanto innovar de raz.

La administracin interactiva

Con la tecnologa aparecen nuevas formas de interaccin que han reducido los costos de coordinacin y facilitado la participacin.

Acceso y transparencia: una nueva cultura de la informacin

El internet permite que las personas tengan informacin y puedan enterarse de la rendicin de cuentas, es el poder del conocimiento.

Primero, publicar todos los documentos y las estadsticas en internet, sean favorables o no.

Segundo, hacer accesibles, a travs de la res, todas las bases de datos estadsticas, para que los ciudadanos puedan realizar sus propio anlisis.

Tercero, dar acceso a los ciudadanos a las bases de datos de gestin y a todas las de carcter especifico.

Cuarto, restringir exclusivamente la informacin que, de acuerdo con una normativa, esta catalogada como secreta o cuya publicacin pueda vulnerar un derecho fundamental.

Existe una multi-canalidad para acceder a servicios pblicos como lo son, el telfono, internet, la televisin y los sistemas de transferencia de datos asociados.

Una administracin electrnica eficaz se necesita trabajar con datos personales que permitan crear autoservicios, servicios personalizados y acceso a expedientes individuales. Siempre hay una tensin entre la utilizacin de los datos y la proteccin de la privacidad por lo que hay que buscar un equilibrio en el que se busque autorizaciones para el uso de los datos, o se abstenga de usarlos.

Para implementar las nuevas tecnologas es necesario un rediseo de los procesos administrativos.

Creacin de sistemas y redes interadministrativas

Creacin de nueva infraestructura que puede ser:

Estndares de intercambio directo entre administraciones

Centros neutros de transferencia de datos

Bases de datos compartidas

Centros de servicios compartidos y otras formas de cooperacin.

Los directivos pblico y la administracin electrnica

Deconstruccin y reconstruccin de los servicios pblicos, los servicios pblicos pueden pensarse con menos limitaciones que nunca. La tecnologa actual permite la existencia de procesos y organizaciones que no se determinen entre s, sino que pueden subordinarse a un organigrama de competencias. La administracin electrnica es un fenmeno que puede servir para conectar a la ciudadana con la administracin, sta ultima innovndose y redisendose para aprovechar la utilidad de las nuevas tecnologas.

8. Liderar en el mbito pblico

La necesidad de liderazgo

El liderazgo en la accin pblica es til para movilizar recursos y alcanzar objetivos dentro de la administracin. El liderazgo puede tener efectos en el statu quo, desestabilizando la situacin para orientarla hacia otro estadio que aporte ms valor a la sociedad. El liderazgo facilita el ejercicio de la funcin directiva.

Dentro de esto el contexto es un tema esencial, considerndosele como las circunstancias en las que se ejerce el liderazgo delimitan su contribucin y la manera de ejercerlo.

Aproximacin al contenido de la funcin de liderar. Liderar en el mbito pblico. El liderazgo poltico

Respecto al liderazgo existen referencias escritas y reflexiones muy antiguas y abundantes, incluso del Egipto antiguo en el que se tocaban las cualidades de un buen faran.

En este captulo se va a definir el liderazgo como la interaccin entre dos o ms miembros de un grupo, interaccin que implica normalmente la estructuracin de las percepciones expectativas de los miembros de un grupo y la modificacin de los comportamientos de los involucrados. Los lderes son los agentes de este cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los actos de otras personas las afectan a ellas.

El liderazgo tiene como componente bsico la relacin interpersonal, por medio de sta relacin el directivo pblico trata de orientar a los diversos involucrados en la poltica pblica y motivarlos para que se movilicen hacia la direccin a la que se quiere llevar la poltica.

Orientar se relaciona con: crear/ recrear la visin de lo que tiene que ser el servicio o de la finalidad poltica pblica; encaminar la estrategia para hacer posible la poltica pblica; aportar la iniciativa, provocar accin.

Motivar se relaciona con: el desarrollo de las personas, la creacin de equipo y el impulso de la cultura organizativa deseada.

No es conveniente reducir la direccin a la funcin de liderazgo. Dirigir es algo ms amplio y rebasa las relaciones interpersonales en que se fundamenta el liderazgo. Dirigir se ha definido como el conjunto de actividades que activan y disponen un conjunto de recursos orientndolos a la consecucin de un fin o resultado.

Es igual liderar en el mbito pblico que en el privado? En parte s es igual, pero en parte no. En las organizaciones se piensa y ejerce el liderazgo con el propio equipo que, generalmente siente una dependencia formal respecto al lder. En el mbito polticos el liderazgo se dirige a un amplio abanico de personas, grupos u organizaciones involucrados en la poltica pblica, la mayor parte son autnomos.

El lder poltico lidera todo un mbito de la accin poltica, no una determinada organizacin.

Evidencias sobre el liderazgo:

Primera. Hay algunos rasgos de la persona que aparecen con ms frecuencia entre las que ejercen liderazgo, pero en ningn caso son imprescindibles. Factores de estos rasgos son:

Factores de capacidad: energa, vitalidad, inteligencia, rapidez, originalidad, juicio, personalidad y predisposicin para absorber el estrs y tolerar la frustracin.

Factores de historia previa de resultados meritorios

Factores de estatus: condicin socio-econmica y de aceptacin de sus iguales

Factores de responsabilidad: iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las consecuencias de sus acciones, entre otras.

Factores de participacin: sociabilidad, cooperacin, adaptabilidad y humor.

Segunda, de todos los atributos mencionados, parece que las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo.

En esencia el liderazgo es una relacin interpersonal y en la actividad de alta direccin publica la medida de tiempo de relacin con los otros es muy elevada

Tercera, los estilos de liderazgo son contextuales. Hay tres distintos estilo: 1. el autoritario: es mas rechazado si el quipo es ms maduro profesionalmente, pero es til en determinadas circunstancias a) en situaciones en que la consecucin de la tarea o de los resultados es perentoria (no puede prorrogarse). 2. laissez faire (o desresponsabilizado) se produce una inhibicin para intervenir, es decir una ausencia ante las cuestiones de cada da. Y 3. Democrtico, en el cual el subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones.

Cuarta, la orientacin del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece que es la ms eficaz en la mayor parte de las situaciones. Actuaciones de un lder: Actuaciones de consideracin: relacionada con la orientacin a las personas. Actuaciones de iniciacin de estructura relacionadas con la orientacin a la tarea.

Quinta, los seguidores condicionan considerablemente lo que pueden y deben hacer los lderes. Cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en relacin de liderazgo:

Autenticidad: sinceridad del lder

Sentido: necesidad de sentido y razn de la actividad.

Ilusin/pasin

Sentido de grupo o comunidad.

Sexta, de la relacin interpersonal se desprende, para el lder y los seguidores, un conjunto de beneficios psicolgicos, materiales y sociales. Algunos de estos beneficios son: informacin necesaria, recibir criterio, feedback sobre el trabajo, defensa por parte del lder de los intereses del grupo frente a los superiores. Etc.

Sptima, el conocimiento de las actividades que se van a llevar a cabo es un factor clave: el componente experto es necesario cuando hay situaciones que deben resolverse, la inteligencia, la experiencia, los conocimientos especficos, la intuicin, todo esto se vuelve relevante para la emergencia y el mantenimiento de un lder.

Octava, el liderazgo es transferible de una situacin a otra: en un intercambio de grupos, el lder puede tener distintos resultados por esto es importante una reflexin antes de cambiar lideres.

Novena, el liderazgo es contingente: el liderazgo es diferente en cada caso, dependiendo de los siguientes rasgos, peculiaridades del grupo de subordinados, el entorno organizativo concreto en que se enmarca el lder y los subordinados, y el entorno en general.

No es necesario nacer con talento para liderar, tambin es posible aprender a hacerlo. A continuacin se expondr el modelo LEAD, teniendo en cuenta que el contexto siempre tiene efectos sobre el liderazgo.

El modelo parte de un conjunto de constataciones:

El liderazgo es esencialmente un ejercicio de relacin interpersonal de influencia que requiere visin de futuro, credibilidad, transmisin del optimismo y una buena dosis de coraje.

Los mejores lderes consigue sintonizar con otros y moverlos desplegando un conjunto de competencias basadas en la inteligencia emocional.

En la base de la inteligencia emocional hay un buen conocimiento de uno mismo.

Las competencias emocionales pueden aprenderse y mejorarse con un esfuerzo voluntario.

Se aprende mejor cuando se construye sobre los puntos fuertes

El feedback es necesario como base para el crecimiento y el desarrollo.

Contra las modas. La discutible utilidad del lder carismtico, desde los aos 70 y 80 gana peso la figura del lder empresarial, caracterizndose el lder carismtico por:

Ser visionario y estar apasionado por esa visin.

Pedir abnegacin para alcanzar esta visin y estar dispuesto a aceptar sacrificios personales para conseguirla.

Es una persona atractiva y motivadora, suele ofrecer seguridad a quien est en el proyecto.

Conoce la respuesta a los problemas

Es un estratega creativo, cono visin de conjunto.

La estrategia bsica de un lder carismtico es desestabilizar deliberadamente las organizaciones que dirige para posibilitar su visin. No existe una relacin entre el liderazgo carismtico y mayor eficiencia y eficacia.

La clave es el contexto, si se necesita una situacin que deba transformarse radicalmente es preciso un lder carismtico, por el contrario si se necesitan cambios progresivos, con estabilidad un lder carismtico es peligroso para el buen funcionamiento de la organizacin.

El lder carismtico suele generar una persona con ambicin de poder y gloria, con tendencia al narcisismo y cerrado a los consejos, hipersensible a las criticas y con facilidad a sentirse superior.

Variables del contexto: problemas y soluciones que el lder tiene que afrontar

Para Heifetz existen cinco funciones bsicas del liderazgo: identificar los problemas, proteger a los afectados, orientarlos, controlar el conflicto potencial o real y mantener las normas del grupo. La situacin a afrontar puede ser a) de tipo tcnico, se conoce el problema y las posibles soluciones y b) de ndole adaptativa, la definicin de la cuestin es poco clara y no hay soluciones.

Variables de contexto: puestos polticos frente a puestos funcionariales

Los directivos en posiciones polticas: se enfrentan a problemas o demandas adaptativos o polticos en contraposicin de los problemas tcnicos. Los primeros son a los que se enfrenta el directivo poltico con un grado superior de ambigedad en lo que ha pasado, en las intenciones, fines y medios y en los impactos que se obtienen. Son demandas atpicas con un gran volumen de interrelaciones.

Roles directivos: el rol del lder en los directivos polticos, en las demandas descritas anteriormente son de importancia los roles de interrelaciones personales. Existe un rol representativo de lder interno, el liderazgo de la organizacin depende formalmente del lder y lder externo, el liderazgo que se intenta ejercer con el conjunto de interesados externos que se afectan por el programa o la poltica pblica.

Los directivos en funciones funcionariales: ac se cubren problemas o demandas de ndole tcnica, se conoce la situacin y sus posibles soluciones. Esto se da gracias a su repeticin permitiendo el ensayo y el aprendizaje. Las soluciones estn ms desarrolladas.

Roles directivos: el rol de lder en los puestos de la alta funcin, puede dar un tratamiento estandarizado de procedimiento a las demandas. Por otro lado la especializacin propia de las grandes organizaciones obliga al funcionario a tener un rol de enlace para vincularse con otras unidades para colaborar.

El rol de lder externo est ausente o es muy limitado, mientras el rol de lder interno es muy destacado y relevante.

Conclusiones: constataciones y recomendaciones

El liderazgo es una pieza clave en la funcin de dirigir: motivar y orientar a las personas.

El liderazgo es una relacin interpersonal

Algunas caracterstica personales pueden ayudar al ejercicio del liderazgo.

El contexto es fundamental: influyen las variables. La clase de problemas/solucin se orienta hacia un liderazgo tcnico-experto o un liderazgo adaptativo.

El estilo de liderazgo y la orientacin a la tarea frente a la orientacin a la persona se ven afectadas por el contexto.

El liderazgo carismtico parece til slo en situaciones que exigen un grado de cambio muy ajustado, radical y en poco tiempo.

Es fundamental distinguir el tipo de liderazgo en una posicin directiva propia de la alta funcin pblica, de la propia de un puesto poltico.

9. direccin pblica y gestin del compromiso de los profesionales

El trmino profesional hace referencia al miembro de un grupo ocupacional basado en el conocimiento, cuyos miembros ejercen un control significativo sobre su propio trabajo y disfrutan de una posicin protegida en el mercado. Los profesionales desarrollan una identidad como resultado de su formacin y socializacin e interiorizan unas normas y valores que enfatizan el servicio a la sociedad. Este captulo enfatiza en la profesin del mdico.

Profesionales en organizaciones: Conflicto o compatibilidad

Los profesionales han consolidado sus organizaciones en convencin para alcanzar sus objetivos, dando organizaciones ms capaces y exigentes, con mas instrumentos de gestin y control, pero tambin ms burocrtica.

Los principios y valores de una organizacin burocrtica no son los mismos que los de los profesionales y chocan, llevando a un conflicto organizacin-profesional. Esto vara si se trata de una profesin al servicio de las personas o de una profesin tcnico-cientfica.

Los profesionales pueden responder a dos tipologas: Locales, con una elevada lealtad a la organizacin, con aspiracin de hacer carrera, con fuerte orientacin interna y poco comprometido con su especialidad profesional. O Cosmopolita, que se caracteriza por la baja lealtad a la organizacin y el inters por adquirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas areas de especializacin y obtener reconocimiento profesional de grupos externos a la organizacin.

Las respuestas que ofrecen los individuos al conflicto organizacin-profesin son: salida: dejar la organizacin. Expresin: trabajar para mejorar la situacin. Y lealtad: quedarse y dar apoyo a la organizacin. Adems de una cuarta, Desatencin: poner su inters en cuestiones no relacionadas con el trabajo, sin hacer nada para mejorar la situacin laboral. Se busca para solucionar el conflicto organizacin-profesin que el profesional pueda equilibrar las dos lealtades.

Las organizaciones de profesionales

En el conflicto organizacin-profesin, el trmino organizacin se ha equiparado con burocracia o se le ha llamado organizacin burocrtica para referirse a la organizacin en la que trabajan los profesionales, de sta se establecen dos tipologas: a) organizaciones autnomas, en las que los profesionales constituyen el eje de la organizacin y b) heternomas, en las que los profesionales integran el ncleo de operacin, pero subordinadas a una jerarqua.

El encuadre de las profesiones originalmente liberales o autnomas en organizaciones es conocido como solarizacin o burocratizacin de los profesionales. Esto no es el fin de la profesin pero si amenaza su libertad.Mdicos y Hospitales

Existe una tensin entre la profesin del mdico, y las implicaciones gerenciales de una organizacin donde hay amplia preocupacin por los costes y por la gestin y gerencia en los hospitales. La tensin entre mdicos y gerentes ha ocasionado que haya un ambiente de desconfianza, que puede ser superado si se involucra ms al mdico en la organizacin permitindosele participar, para que incremente su responsabilidad y compromiso.

El compromiso organizativo se considera un estado psicolgico por el que el individuo desarrolla una identificacin con la organizacin y, en consecuencia se espera, que este sea leal con menor predisposicin al absentismo y a abandonar la organizacin, que sea ms productivo receptivo a las indicaciones que reciba y, en definitiva, que tenga una orientacin ms positiva hacia las propuestas de la organizacin.

El compromiso se compone de tres elementos: compromiso afectivo, compromiso de continuidad y compromiso normativo.

El compromiso se presenta en distinta formas para los individuos y dentro de la organizacin es asumido desde distintos focos de compromiso que, corresponden a las diferentes entidades integrantes de una organizacin con las que un individuo puede sentirse identificado.

Becker y Billings identifican cuatro perfiles dominantes de compromiso: a) comprometido locamente, seala al individuo vinculado a su superior y grupo de trabajo, b) comprometido globalmente, que cataloga al empleado vinculado con la alta direccin y la organizacin c) comprometido, que define al individuo vinculado a los dos focos, global y local d) no comprometido, que cataloga al individuo que no se siente vinculado ni global, ni localmente.

Naturaleza del Compromiso

Foco del compromisoAfectivoContinuidadNormativo

Organizacin

Alta direccin

Unidad

Director de unidad

Equipo de trabajo

Lder del equipo

Entre las variables que afectan el compromiso, se encuentra la antigedad vinculada con el compromiso afectivo, tambin la discrecionalidad en el puesto de trabajo y el apoyo percibido.

El compromiso de continuidad se produce por la percepcin de ausencia de alternativas de ocupacin, de manera que si el individuo considera que tiene al alcance varias alternativas profesionales, su compromiso de continuidad ser ms dbil.

El compromiso afectivo surge por la percepcin de los sacrificios asociados con dejar la organizacin, que son una funcin de las inversiones tiempo, esfuerzo y dinero.

El compromiso normativo, parece realizarse bajo un particular tipo de inversin que la organizacin realiza en el individuo y a la que este resulta difcil corresponder. Por lo que se crea una especie de contrato psicolgico en el que las partes se involucran en un intercambio de obligaciones reciprocas.

Otra variable que se asocia con el compromiso es la conducta organizativa cvica, que se refiere a los comportamientos que son bsicos para la organizacin y que incluyen ir ms all de lo que dicta la poltica de la organizacin y la descripcin del puesto de trabajo.

Compromiso con la profesin, puede pensarse de manera externa donde se enfatiza la importancia de la profesin en la vida de la persona o de manera interna donde se enfatiza el vnculo con la organizacin.

El desarrollo del compromiso profesional se produce durante el proceso de socializacin en la profesin escogida, y garantizara reconocimiento e influencia a las profesiones el poseer conocimientos necesarios y valorados, a cambio de que los profesionales se comprometieran con el servicio pblico por encima de incentivos materiales.

Estudio sobre el compromiso en los hospitales catalanes, muestra que el compromiso organizativo se construye, desarrolla e intensifica a lo largo de la trayectoria profesional. El compromiso de los mdicos se asocia ms a un compromiso afectivo que a un compromiso de continuidad pues no les faltan alternativas profesionales y consideran que han dado ms de lo que han recibido.

Los focos de compromiso de los mdicos, en el compromiso afectivo se relaciona ms con el servicio (particularmente intenso) que con el jefe de servicio (es dbil y decae).

El compromiso de continuidad con el jefe de servicio es tambin muy dbil, pero ms fuerte en los mdicos con aos de experiencia y antigedad. Pero con la profesin es casi tan intenso como el compromiso afectivo.

El compromiso normativo con el servicio es intenso y se acrecienta con el tiempo, pero con la profesin es el componente ms dbil.

Cuatro tipologas de compatibilidad

1. Leales con condiciones: intenso compromiso con la organizacin y la profesin, y un considerable compromiso de continuidad con ambas.

2. Idealistas resentidos: hay incompatibilidad con los compromisos, intenso vinculo afectivo y de continuidad y un dbil sentido de la obligacin con la profesin, pero ningn vnculo afectivo con el hospital, trabajan all porque no tienen opcin.

3. Triunfadores comprometidos: mdicos comprometidos con el hospital, con el servicio, con el jefe de servicio y con la profesin. En crisis sus respuestas son expresin y lealtad. Son los ms veteranos.

4. Jvenes con cualidades: tienen compatibilidad de compromisos pero limitada a componentes afectivos.

Conclusiones

Los medico no constituyen un colectivo homogneo y uniforme. Por lo que es bueno hacer una identificacin de los distinto clsteres (perfiles) profesionales con el fin de encaminar las polticas y acciones de manera especfica y diferenciada. Adems los mdicos reaccionan a diferentes incentivos que pueden provenir del supervisor, como es el apoyo, la socializacin, la creacin de quipos, el liderazgo, para aumentar su compromiso con la organizacin.

10. La gestin pblica como discurso de valores

El ideal burocrtico, es el logro de una administracin sometida al imperio de la ley, compuesta por agentes que asumen y observan patrones de conducta moralmente elevados. Para conseguir esto los funcionarios deben ser independientes, deben estar separados de la elite poltica para tener neutralidad.

La profesionalizacin de la administracin pblica se ha caracterizado por un sistema de meritos en contraposicin al botn poltico.

Elementos para asegurar la independencia de los servidores pblicos

Mecanismo de seleccin por merito

Proteccin de la estabilidad del empleo.

Objetividad en los mecanismos de administracin de recompensas.

Garanta de no ser sancionado o perjudicado por ser imparcial y polticamente neutral en la funcin pblica.

Incompatibilidad del servidor pblico con lo que contraria el inters general.

Los valores dominantes del discurso burocrtico se sitan en probidad (honradez en el manejo de recursos pblicos) y juego limpio (predominio del inters general sobre el particular). Se busca minimizar la corrupcin y maximizar la democracia.

El Ethos de la burocracia remite al mantenimiento y defensa de la conducta adaptada a las reglas, sin alejarse de la pretensin de lograr la eficacia de la administracin.

La profesionalizacin, la seguridad y la eficacia han sido los valores caractersticos de la administracin pblica.

La crisis del discurso burocrtico

Causas: cambios en el modelo de Estado y sus exigencias:

La burocracia nace del Estado Liberal de derecho para proteger los derechos de los ciudadanos frente al Estado. Pero no logra dar respuestas ante la transformacin del Estado.

El estado contemporneo se ha transformado en cuanto a su influencia social, la expansin de su rol de proveedor de bienes y servicios, la globalizacin econmica y poltica, la extensin e importancia de las relaciones intergubernamentales, la aparicin de nuevos problemas sociales y la multiplicacin de relaciones con empresas y organizaciones no gubernamentales. Esto cambia las condiciones de la burocracia y modifica las reglas de juego hacindola incompatible con las nuevas necesidades estatales.

Los excesos en la burocracia, como el fetichismo legal, pueden llevar a conductas poco ticas, si ya se tiene conocimiento amaado del marco normativo. Adems se pueden presentar buro-patologas que implican la aplicacin de patrones burocrticos a entornos que requieren una respuesta distinta.

La crisis de la burocracia se da en el siglo XX bajo una crisis del dficit fiscal que el modelo burocrtico no puede afrontar. Se generan dos nuevas orientaciones o Megatendencias una es la orientacin eficientista que busca la reduccin del gasto influenciada por la teora econmica del Public choice y otra es la orientacin de servicio pblico, que da nfasis a la calidad del servicio y el ciudadano es considerado como cliente.

La burocracia necesita ms especializacin y multidisciplinariedad adems de delegacin y empowerment para resolver problemas de naturaleza compleja.

Como respuesta a la crisis del modelo burocrtico se ha desarrollado la Nueva Gestin Pblica, contra la que se han levantado varias crticas en cuanto a la destruccin del Ethos del servicio Pblico, y el menosprecio por la legalidad dado en la eliminacin de controles formales y la amplia discrecionalidad gerencial. Sin embargo no hay una muestra clara de que la NGP tenga por efecto la corrupcin y la falta de tica del funcionario.

Se ha acusado a la NGP de estar influida por los principios de la empresa privada, en detrimento de los valores ticos y los conceptos tradicionales de buen gobierno, sin embargo Longo defiende que son acusaciones simplificadas y sesgadas.

El discurso tico de la gestin pblica

La administracin pblica ha cambiado y requiere de nuevos valores, sin desechar aquellos de la administracin burocrtica que an son valiosos.

En el trnsito de administracin, aparecen valores en el eje central del discurso, como son: la racionalidad econmica, la responsabilidad por los recursos, la voluntad de colaboracin con otros actores, la proteccin del patrimonio pblico y la permeabilidad al ejercicio activo de la ciudadana.

Todo este discurso de valores tiene efectos sobre cuatro escenarios principales de debate: 1. la relacin entre poltica y administracin (el espritu emprendedor o entrepreneurship como un aporte peligroso del sector privado que genera el debilitamiento de la rendicin de cuentas), 2. La relacin entre administracin y los ciudadanos (problema de equiparar al ciudadano con un cliente o comprador de servicios, necesidad de acercarse y al mismo tiempo mantenerse neutro frente a los ciudadanos), 3. La relacin entre el sector pblico y el sector privado (interaccin ms prxima de ambos sectores, problema del inters particular y el inters general) y 4. La relacin entre las organizaciones pblicas y su personal (Cumplimiento de la norma vs nuevas formas de contratacin ms adaptables- sistema de merito y descentralizacin).

Se crean nuevos dilemas ticos manifestados en las siguientes contraposiciones: resultado vs procedimientos, discrecionalidad vs control, fragmentacin vs responsabilizacin, receptividad vs imparcialidad, eficiencia vs equidad, flexibilidad vs mrito, Formulas de colaboracin pblico-privado vs primaca del inters pblico.

Se pretende equilibra el patrn de control normativo con el carcter inspirador, emprendedor, no coactivo.

Como recomendacin para mejorar el clima laboral en la administracin pblica la OECD destaca: sistemas de control y premio/sancin, La formacin y socializacin, El liderazgo, La transparencia y La gestin de recursos humanos.

Empresas privadas 2 sector

Organizaciones no lucrativas 3 sector

Admin publica sector publico 1 sector