revista ciab 61 fev16

REVISTA Jan/Fev 2016 • Nº 61

INOVAÇÃOSISTEMA BANCÁRIO APOSTA NA APROXIMAÇÃO COM FINTECHS

CIAB FEBRABAN 2016GREG BRANDEAU E TIM HARFORD SERÃO DESTAQUES EM CONGRESSO DE TI PARA O SETOR FINANCEIRO

OS BANCOS E AS REDES

Instituições financeiras investem nas mídias sociais, como Facebook, LinkedIn, Instagram e Twitter, em suas estratégias comerciais, de relacionamento e marketing

2 revista Ciab FEBRABAN

revista Ciab FEBRABAN 3


sumário

www.ciab.org.brwww.facebook.com/CiabFEBRABANTwitter: @ciabfebraban

[email protected]: @febraban

6CapaFacebook, LinkedIn, Instagram, Twitter e Google+ tornam-se ferramentas de interação de bancos com correntistas e potenciais clientes, para divulgar produtos e serviços

18FintechsBancos aproximam-se de startups que trazem inovações para o setor financeiro

24Nova empresaBanco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica Federal, Itaú Unibanco e Santander criam gestora de inteligência de crédito

26Ciab 2016O especialista em inovação Greg Brandeau e o economista, escritor e colunista do jornal Financial Times Tim Harford estarão em congresso de tecnologia da informação para o setor financeiro

30TEDTransferência Eletrônica Disponível deixa de ter valor mínimo

34Meio de pagamentoNúmero de cheques compensados cai 79,8% em um período de 20 anos

CONSELHO CIAB FEBRABAN

Maurício Minas-Bradesco (presidente), GustavoFosse – Banco do Brasil (diretor setorial de Tecnologia e Automação Bancária da FEBRABAN), Geraldo Dezena – Banco do Brasil, GilsonGirardi – HSBC, Gustavo Roxo – BTG Pactual, Jorge Ramalho – Itaú-Unibanco, José Paiva – Santander,Keiji Sakai – BM&FBOVESPA, Roberto Zambon – Caixa

COMISSÃO DE CONTEÚDO:Keiji Sakai – BM&FBOVESPA (coordenador),Nilton Cesar Gratão – FEBRABAN, Adauto DelFavero – HSBC, Antonio Lombardi Neto – Rede,Carlos Augusto de Oliveira – Original, Eliane Grotti Borges – Caixa, Mário Lopes – Societè Generali, Marco Aurélio Crestoni – CITI, Paulo Cherberle – Bradesco, Ricardo Shigueaki Nozuma – Santander, Ronei Maranssati – Banco do Brasil, Jorge Krug – Banrisul, Lusmary Ribeiro – BTG Pactual, Wallace Jagiello – Banco Votorantim

DIRETORIA DE EVENTOS FEBRABAN:Nair Macedo (diretora), Marcelo Assumpção,Élita Cristina Borges Simionato, Érika Kumbrevicius de Oliveira, Fernanda Paradizo Castillo, Ludmila Prado, Marília de Meo Borges, RenataMoreira Carvalho, Keti Granzotto Casarri

REVISTA DO CIAB FEBRABAN

DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO:Sergio Leo (diretor), Adriana Mompean, Cleide Sanchez Rodriguez, Evelin Ribeiro, Anna Carolina Gabiatti, Jessica Magalhães Graça

MARKETING:Roseli Rapouso, Silvia Mazzola

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO:Ideia Visual

Esta é uma publicação da Federação Brasileira de Bancos – FEBRABAN, Av. Brigadeiro Faria Lima, 1485 – 15º andar – Torre Norte – 01452-921 – São Paulo – SP

Copyright 2016 - janeiro/fevereiro. Todos os direitos reservados.


O início de um ano também é um período para que as empresas consolidem suas me-tas com o objetivo de aperfeiçoar produtos

e serviços, melhorar processos de produção e, assim, aumentar a competitividade. Para os bancos não é diferente.

As instituições financeiras, pioneiras em apos-tar na tecnologia como uma nova forma de relacio-namento com o cliente, sempre se destacaram na abordagem da temática da inovação, assunto que irá dominar neste ano os debates da 26ª edição do Ciab FEBRABAN, entre 21 e 23 de junho no Transamerica Expo Center, em São Paulo.

Desde meados da década de 1960, quando os primeiros computadores aportaram nas instituições financeiras, o segmento passou por um intenso pro-cesso de automação, que incluiu a implantação de sistemas de processamento em tempo real e a ex-pansão da rede de caixas eletrônicos, até chegarmos, atualmente, ao uso, em larga escala, do internet e mobile banking pela população brasileira.

A base de clientes cresceu e ficou muito mais exigente; as demandas internas e externas das ins-tituições tornaram-se bem mais complexas e di-versificadas, exigindo quadros cada vez mais bem preparados. Alcançar vantagens competitivas exige investimentos em atualização tecnológica e o cons-tante desenvolvimento de processos de inovação, que resultem em novos – ou melhorados – produtos e serviços para o cliente bancário.

Ao eleger a inovação bancária como um dos principais temas de debates, o Ciab FEBRABAN,

em sua 26ª edição, destacará a mudança de compor-tamento dos clientes provocada pelas novas tendên-cias digitais e as transformações nas empresas oca-sionadas pelas demandas por avanços tecnológicos.

Sempre antenados com a nova realidade di-gital, os organizadores do Ciab também preparam outras importantes discussões de vanguarda para contemplar cadeias produtivas cada vez mais in-tegradas pelas redes de produção, distribuição e comunicação, numa economia participativa, em que o consumidor, com frequência cada vez maior, também é produtor de conteúdo.

Nesta primeira edição da revista Ciab FEBRA-BAN deste ano abordamos como as redes sociais tornaram-se ferramentas indispensáveis nas estra-tégias comerciais, de relacionamento e de marke-ting dos bancos para interagir, divulgar produtos e serviços e criar conteúdo relevante para os usuários.

A aproximação dos bancos com as fintechs, as empresas desbravadoras do novo horizonte tecno-lógico do setor, é um tema presente nas discussões do Ciab FEBRABAN deste ano, e será destaque em reportagem desta edição. A revista também traz perfis dos dois primeiros palestrantes internacionais confirmados para o congresso de TI e ainda conta com outras matérias relevantes para o setor, como a criação da empresa gestora de inteligência de cré-dito por cinco bancos brasileiros e o fim do limite mínimo para a emissão de Transferência Eletrônica Disponível (TED).

Um excelente início de ano a todos e uma boa leitura! n

A inovação em debate

Gustavo FosseDiretor Setorial de Tecnologia eAutomação Bancária da FEBRABAN

editorial


Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram e Google+ tornaram-se ferramentas indispensáveis nas estratégias comerciais, de relacionamento e de marketing dos bancos para interagir, divulgar produtos e serviços e criar conteúdo relevante

As novas aliadas dos bancosPor Felipe Datt

redes sociais


redes sociais

Elas são uma ferramenta de publicidade abrangente – e econô-mica – para promoção de serviços, soluções ou ações institucionais; um ágil canal de atendimento online e, ainda, um recurso capaz

de humanizar o relacionamento entre clientes e empresas. Simples na concepção e ricas em aplicações, as mídias sociais tornaram-se um braço indispensável para os bancos brasileiros. Ao migrarem, em massa, para as plataformas digitais em sua interação com os bancos, os correntistas brasileiros levaram as instituições bancárias a incorporar o Facebook, o LinkedIn, o Instagram, o Twitter e o Google+ nas estratégias comerciais, de relacionamento e de marketing.

Tão consistente quanto a presença dos bancos nas principais mídias sociais foi a mudança das instituições, ao longo dos anos, em suas estra-tégias e experiências nessas redes. Os bancos aprenderam com a história bem-sucedida das redes sociais no país.

Para o internauta brasileiro, durante boa parte da década passa-da, a expressão “mídia social” tinha apenas um significado: Orkut, a rede criada por um jovem turco que, em pouco tempo, foi dominada


redes sociais

pelo público no Brasil, encantado com um universo completamente novo à época, com a possibilidade de compartilhar fotos, víde-os, relacionar-se com amigos e participar de grupos com temas de interesse em comum. Naquele estágio, as empresas tinham, nessa rede, uma via de mão única.

Muitos dos grupos temáticos eram criados com o intuito de abrir espaço para os membros elogiarem ou criticarem as companhias das quais eram clientes. Não havia, entretanto, um espaço exclusivo para as páginas corporativas e, portanto, a possibilidade de a empresa solucionar uma

dúvida ou responder a um cliente insatis-feito com um produto vendido ou serviço prestado. A situação começou a mudar no biênio 2009/2010, quando outras mídias que já tinham um relativo sucesso nos Es-tados Unidos e em alguns países da Europa começaram a atrair com força os internau-tas locais.

Com o avanço impressionante na criação de perfis de usuários no Facebook, Twitter e Instagram, um número cada vez maior de em-presas brasileiras deu vida a perfis próprios. Os bancos seguiram o movimento. “A plataforma de entrada do Bradesco nas mídias sociais foi o Twitter, em 2009, com uma conta chamada @alobradesco”, relembra Marcelo Salgado, ge-rente de Redes Sociais do Bradesco. “Não por acaso, era o mesmo nome da nossa central de atendimento, porque, naquele momento, esta-va claro que havia pessoas que espontaneamen-te desejavam compartilhar suas experiências com o banco.” A primeira ação do Bradesco nas redes foi atender essas pessoas.

No Itaú, o roteiro foi parecido. O banco iniciou a atuação nas redes sociais em 2010, com dois perfis no Twitter — um com foco em atendimento e outro, em branding. No primei-ro, a estratégia era exclusivamente baseada na resposta às dúvidas e reclamações dos clientes. No segundo, a proposta era replicar conteúdos de campanhas publicitárias. “Na prática, essa distinção entre branding e atendimento não aconteceu; embora fosse interessante para a marca, a divisão não correspondia à expecta-tiva das pessoas”, diz Eduardo Tracanella, su-perintendente de Marketing do Itaú Uniban-

“NA ERA DA INFORMAÇÃO, É PRECISO TER CLAREZA QUE O TEMPO DO USUÁRIO É ESCASSO”Marcelo Salgado, do Bradesco

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co. Ao longo do tempo, o banco aprimorou a estratégia. Diversificou os temas abordados e criou editorias de conteúdo direcionadas para audiências específicas.

A criação, nas redes, de mais um espaço de atendimento para dúvidas e reclamações dos clientes evoluiu, com o tempo, para o que se convencionou chamar de SAC 2.0., uma grande central de relacionamento online, mar-ca da presença das empresas nas redes sociais até os dias de hoje. Para os bancos, porém, as mídias sociais representavam — e representam — um espaço com um potencial maior a ser explorado.

Muito além do atendimento de deman-das, redes como Facebook, Twitter, LinkedIn e Instagram, as prediletas dos bancos brasileiros, trouxeram oportunidade de interagir com os correntistas e potenciais clientes para divulgar produtos e serviços. Também criou-se conteúdo relevante baseado na linguagem das redes, e os

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Facebook

64,82

YouTube

26,04

Yahoo! Respostas

5,06

Twitter

1,36

Google+

0,70

Instagram

0,54

Habbo Brasil

0,47

Badoo

0,36

Bate Papo UOL

0,35

LinkedIn

0,30

Fonte: IBGE

As redes sociais mais utilizadas no Brasil(% dos acessos diários)

“DESENVOLVEMOS UMA ESTRATÉGIA, COMPROMETENDO-NOS A RESPONDER TODOS OS QUESTIONAMENTOS RECEBIDOS ATRAVÉS DOS NOSSOS PERFIS”Eduardo Tracanella, do Itaú Unibanco


redes sociais

bancos ganharam a possibilidade de monitorar os comentários sobre sua atuação, de forma a corrigir rotas e atender melhor as necessidades dos clientes.

“Antes da internet só tínhamos acesso a informações da relação usuário-banco com pes-quisas caríssimas; mesmo assim, dava para ter apenas uma ideia parcial, baseada em estatísti-cas”, compara Marcelo Salgado, do Bradesco. “Com as redes sociais, esse universo foi aberto de uma maneira muito precisa e barata”, com-pleta. Salgado conta que o monitoramento e a interação com o usuário deram, ao banco, acesso a manifestações espontâneas sobre o impacto dos serviços e produtos.

Novas estratégiasSe, no início, as mídias sociais eram encaradas apenas como canal de atendimento online aos clientes, os últimos seis anos trouxeram uma

transformação notável em pelo menos três frentes aparentemente distintas, mas comple-mentares: 1) a maneira como essas plataformas são exploradas pelos bancos; 2) a segmentação das ações por público-alvo; e 3) a interação das instituições com os seguidores.

A nova regra do jogo é baseada nos con-ceitos de relacionamento e interação. O pró-prio teor das postagens é um grande exemplo dessas transformações: ao longo dos anos, a produção de conteúdo passou a ser tarefa man-datória para as empresas presentes nas redes. No caso dos bancos, há equipes internas dedi-cadas a explorar temas de interesse do usuário e, sobretudo, a antecipar eventuais demandas.

Produtos e soluções financeiras são assun-tos explorados com frequência e as estratégias dos bancos nas redes sociais visam divulgar seus portfólios de soluções a clientes e poten-ciais clientes, ainda que nenhuma instituição use esses canais para venda direta. São comuns postagens que exploram temas institucionais e que agregam valor à marca, tradicionalmente ligadas à conveniência dos canais de autoatendi-mento, à segurança bancária ou a alguma grande ação social, esportiva ou de patrocínio executada pelo banco. Informações e dicas de ferramentas (como aplicativos) para que o usuário faça uma boa gestão de sua vida financeira também estão na ordem do dia.

Foi-se o tempo em que as postagens esta-vam relacionadas apenas ao negócio principal, o chamado “core business” das instituições. Para valorizar o relacionamento com os diversos perfis de clientes e se aproximar dos usuários, são feitos posts em datas comemorativas e abor-

“O FATOR MAIS IMPORTANTE PARA GERAR ENGAJAMENTO NAS REDES SOCIAIS É SER SEMPRE RELEVANTE PARA SEU SEGUIDOR”Marcos Madureira, do Santander

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dados assuntos que nem sempre pertencem ao contexto bancário. “São temas relevantes de interesse do público, como consciência ecoló-gica, educação financeira e auxílio a vítimas de catástrofes da natureza, entre outros”, exempli-fica o diretor de Negócios Digitais do Banco do Brasil, Marco Mastroeni.

As redes sociais são, acima de tudo, um espaço de conversa que intensifica a relação entre cliente e empresa como nenhum canal de relacionamento conseguiu até hoje. Mas o ape-lo comercial também é evidente. “Nos últimos anos, as redes sociais evoluíram e apresentaram novos formatos de mídia criados especifica-

Os brasileiros e as redes sociais

Usuários de internet com contas ativas

78%

Média mensal de navegação

9,7 horas

60%É quanto o brasileiro supera, em média, o restante dos habitantes do planeta em horas gastas nas redes sociais

Marco Mastroeni, do Banco do Brasil, afirma que posts da instituição abordam temas estratégicos para o banco, além de outros assuntos relevantes para o público, como consciência ecológica e educação financeira

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Fonte: comScore


mente para campanhas com objetivo de con-verter em vendas”, afirma Marcos Madureira, vice-presidente de Comunicação, Marketing, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Santander. O banco faz uso dessas ferramentas para facilitar a abertura de contas, a renegocia-ção de dívidas e a contratação de determinados produtos, como cartões de débito e crédito.

Algumas características peculiares das redes sociais — como a presença online do seguidor durante 24 horas por dia, nos sete dias da semana — permitiram aos bancos adicionar “camadas” em suas estratégias nessas mídias. Uma delas é a de social business intelligence (ou social BI), que, em geral, consiste em produzir conteúdo a partir da própria experiência de relacionamento com os seguidores. A dúvida de um usuário sobre o horário de fechamento da agência em algum

feriado, por exemplo, é aproveitada para uma postagem sobre o tema. Uma conversa sobre o melhor uso do dinheiro transforma-se em post sobre educação financeira.

“Ainda que uma parte das postagens es-teja relacionada com o que queremos falar, como conteúdo de campanha, grande parte dos temas das nossas pautas surge do monito-ramento daquilo que as pessoas estão dizendo sobre o banco, suas dúvidas e demandas nas redes sociais”, diz o gerente de Estratégia de Comunicação Digital da Caixa, Luiz Henrique Soares Lima.

Segmentação estratégicaA pesquisa “Futuro Digital em Foco Brasil 2015”, da consultoria comScore, aponta que 78% dos usuários de internet no Brasil têm

redes sociais

Média de permanência por acesso (em minutos)

Brasil 21,2

Filipinas 20,1

Tailândia 17,7

Colômbia 17,6

Peru 16,7

Portugal 16,2

México 15,5

Uruguai 15,4

Rússia/Argentina 15,2Fonte: comScore


redes sociais

contas ativas em ao menos uma mídia social. O Facebook é o líder incontestável, com 58 milhões de cadastrados, seguido de longe pelo Google+, com 10 milhões de usuários.

Com percentuais tão relevantes, não surpreende que o Brasil tenha conquistado a liderança mundial em tempo gasto pelos usuários nessas mídias. A média mensal de navegação nas redes sociais no país é de 9,7 horas — sem considerar os minutos em que a página fica aberta em segundo plano. Essa média é 60% superior à do restante do pla-neta. A cada acesso, a média de permanência é de 21,2 minutos.

O fenômeno criou uma grande oportu-nidade para os bancos se aproximarem dos seus públicos de interesse, mas também im-pôs desafios de iguais proporções.

Por um lado, as mídias sociais permiti-ram aos bancos, de maneira mais precisa e econômica, segmentar o público que dese-jam atingir, ao ativar um post com conteúdo editorial ou mesmo um anúncio publicitário pago. A segmentação da base de seguidores é uma necessidade quando o assunto é mídia social, para evitar que as timelines de toda a carteira de usuários sejam inundadas com postagens que não sejam do seu interesse. De outro lado, porém, o grande desafio é atingir a pessoa certa e ser relevante em meio a tan-ta informação (notícias, fotos e vídeos) que diariamente invade as timelines dos usuários.

Usando ferramentas de gerenciamento da base de clientes, como o Customer Rela-tionship Management (CRM), valendo-se de funcionalidades oferecidas por plataformas

como Facebook e Twitter (que discriminam os usuários por comportamentos e temas de interesses) ou, ainda, cruzando informações dessas duas redes, as instituições conseguem segmentar os públicos de maneira prática e eficiente, conforme o teor das postagens e campanhas.

Em 2016, o conteúdo do post e seu aces-so ao público correto são mais importantes do que a frequência das postagens. Um post sobre cartões de crédito será direcionado à base de clientes desse tipo de produto. Um conteúdo que tire dúvidas sobre saque de dinheiro no exterior ou seguro-viagem irá para usuários em viagem naquele momento ou para viajantes frequentes.

Com a segmentação, a linguagem de cada postagem ou campanha publicitária também é adaptada ao público que se de-seja atingir, seja ele de universitários, em-preendedores ou produtores rurais. “Na era da informação, é preciso ter clareza que o tempo do usuário é escasso”, diz Salgado, do Bradesco. “Se a empresa dispara um post para muita gente, sem foco, a ação do usuá-rio é ignorar ou esconder. A empresa perde tempo e dinheiro e, sobretudo, gera uma experiência ruim para o seguidor.”

As diferentes funcionalidades de cada uma das mídias sociais mais populares tam-bém abrem espaço para outras formas de seg-mentação. O Facebook permite a produção baseada em quase todo tipo de mídia, de gifs (imagens animadas) a textos, de dese-nhos e fotografias a vídeos. Pela limitação no número de caracteres, o Twitter exige uma


dinâmica de comunicação diferenciada, com textos mais curtos, diretos e leves. O YouTube abre espaço para vídeos temáticos exclusivos para essa plataforma e o compartilhamento de campanhas publicitárias de TV.

“Cada canal tem uma função: a página do Santander Universidades no LinkedIn, por exemplo, tem uma proposta bem distinta das demais, que é ajudar os estudantes a entrarem no mercado de trabalho, com dicas de cursos e comportamento profissional”, diz Madureira, do Santander.

Gerando engajamentoOutra pesquisa da consultoria comScore, rea-lizada em 2014, mostra que dois de cada três usuários de redes sociais dão feedback para as

marcas que mantêm perfis nessas plataformas. No total, 54% seguem empresas no Twitter e 74% curtem companhias no Facebook.

Ao mesmo tempo, 42% dos usuários de redes sociais no Brasil declaram usar esses canais para recomendar uma marca para seus contatos, aponta uma pesquisa realizada pela SurveyMonkey, empresa de questionários e pesquisas online, em parceria com a Ogilvy. O resultado mostra o brasileiro como o usuário mais engajado em indicar produtos ou serviços para seus contatos nas redes sociais.

O levantamento da SurveyMonkey, re-alizado com mais de 5,5 mil internautas em 11 países, buscou entender as motivações que levam o usuário a interessar-se em promover uma marca para seu círculo social. Quais os fatores, afinal, que levam uma pessoa a deixar a condição de simples seguidora e a se engajar na relação com uma empresa?

“O fator mais importante para gerar enga-jamento nas redes sociais é ser sempre relevante para seu seguidor”, diz Madureira, do Santander. As estratégias para ganhar essa relevância incluem desde a produção de conteúdo que atenda a al-guma demanda específica ou surpreenda o usu-ário até o monitoramento do que se fala sobre a instituição nessas plataformas, no esforço de entender a experiência dos clientes com a ins-tituição e buscar melhorias nas diferentes áreas do negócio (no caso dos bancos, isso significa um acesso mais rápido no internet banking ou nas agências). Também é essencial dar resposta rápida a manifestações de insatisfação e elogios, e adotar uma linguagem adequada ao universo dos usuários daquela mídia social.

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“GRANDE PARTE DOS TEMAS DAS NOSSAS PAUTAS SURGE DO MONITORAMENTO DAQUILO QUE AS PESSOAS ESTÃO DIZENDO SOBRE O BANCO, SUAS DÚVIDAS E DEMANDAS NAS REDES SOCIAIS” Luiz Henrique Soares Lima, da Caixa


InteraçãoOs bancos, em geral, têm como diretriz não deixar seguidores sem resposta para as de-mandas. No Bradesco, a interação ocorre no intervalo de cinco minutos após a postagem do seguidor. Sem resposta ficam apenas casos como spam (mensagens indesejadas com pro-paganda ou discurso de ódio) ou incitação ao crime, por exemplo.

Muitas das demandas são direcionadas a outros canais, como as agências ou o Fone Fácil, ou, quando há necessidade de compartilhamen-to de dados bancários do usuário, são encami-nhadas para um espaço reservado. Na maioria dos casos, entretanto, as demandas são resolvidas na própria página do perfil da empresa, mesmo que o assunto seja uma reclamação.

“Entendemos que toda manifestação é ge-nuína e precisa ser ouvida e respondida”, diz Salgado, do Bradesco. “O importante é que as pessoas que estão ao redor daquela conversa possam acompanhar que estamos interessados nessa manifestação e vejam nossa interação.”

Eduardo Tracanella, do Itaú Uniban-co, lembra que, em 2010, ano da estreia do banco nas redes sociais, a página era predo-minantemente composta por reclamações, as quais expunham a marca a um grande risco de imagem. “Percebíamos, também, do pon-to de vista dos usuários uma grande incerteza quanto à segurança da informação dos aten-dimentos realizados nestes canais”, lembra ele, que acompanhou a mudança na expectativa dos usuários, interessados em ver os canais abertos pelas redes sociais como uma grande plataforma de atendimento. “Desenvolvemos uma estratégia, comprometendo-nos a respon-der todos os questionamentos recebidos através dos nossos perfis; hoje, trabalhamos com um tempo máximo de resposta de 10 minutos por atendimento”, diz.

A Caixa monitora a opinião dos seguido-res nas redes sociais para entender como usam o internet banking e o aplicativo do banco para smartphone. Daí, extrai informações para cor-rigir falhas e orientar os gestores no aperfeiço-

redes sociais

2 a cada 3 usuários de redes sociais dão feedback para as marcas nas redes

54% seguem empresas no Twitter

74% curtem empresas no Facebook.

Fonte: comScore


redes sociais

amento e simplificação dos processos. Na mesma linha, o Banco do Brasil re-

cebeu diversos questionamentos e sugestões sobre a atualização do aplicativo do banco para Windows Phone. Quando criou o novo app com os recursos sugeridos pelos clientes, todos que haviam pedido as mudanças foram avisados do lançamento. “Os clientes ficaram muito surpresos pela memória do banco, que se mostrou preocupado com as suas necessida-des”, diz Mastroeni, do Banco do Brasil.

No Bradesco, as interações diárias com os usuários nas redes sociais geram relatórios para a diretoria-executiva e os diretores de diferen-tes departamentos, com reclamações, elogios e eventuais demandas dos clientes. Foi a partir das conversas com os usuários que o banco lançou, em 2012, um aplicativo de Facebook a ser instala-do no desktop, para permitir acesso a uma versão simplificada do internet banking sem necessidade de sair da navegação naquela rede social.

Interação com o clienteAs respostas formais que marcaram a fase ini-cial de interação dos bancos nessas redes foram definitivamente substituídas pela criatividade na linguagem — muitas vezes personalizada conforme as características do seguidor. Esse cuidado com a maneira de falar com o usuário faz dessas mídias imãs poderosos na atração de novos clientes.

Um caso clássico de interação do Banco do Brasil nas redes sociais está relacionado à franquia de cinema Harry Potter. Emulando a linguagem da série, um seguidor perguntou no Twitter: “@BancodoBrasil vou fazer uma conta do banco se você responder à pergunta corretamente: After all this time?”.

No clima da saga, o banco respondeu: "Então vai lá: Always." A repercussão foi imen-sa. O BB produziu, em seguida, uma foto com funcionários da equipe de atendimento às redes sociais caracterizados de acordo com o filme, e enviou ao futuro cliente. No texto da foto, havia uma referência ao Gringotes, ou “banco dos bruxos”, presente na série. “O resultado foi excelente e foram atingidos mais de 200 mil internautas. A interação repercute positi-vamente até hoje”, diz Mastroeni.

Em outro caso, um cliente postou na pá-gina da Caixa no Facebook reclamando dos serviços de um concorrente — e dizendo es-tar atraído pela Caixa. “Nossa equipe, então, abordou-o de forma descontraída e informal, como que em um relacionamento pessoal, até que lhe enviamos a ficha cadastral solicitada, acrescida de um pedido de casamento”, recorda Lima, da Caixa. “O cliente se apaixonou de vez e abriu a conta conosco.” n

Banco do Brasil produziu foto com funcionários da equipe de atendimento às redes sociais caracterizados de acordo com o filme Harry Potter, após questionamento recebido por internauta

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revolução nos meios de pagamento


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Contra a correntePor Moacir Drska

Responsável por movimentar trilhões de reais anualmente, o setor financeiro também enfrenta a revolução digital que

popularizou modelos disruptivos de negócios como Airbnb, WhatsApp e Netflix. Esses mo-delos criam dilemas para os órgãos reguladores, atraem rapidamente milhões de consumido-res, e, na mesma velocidade, despertam a ira das empresas tradicionais de seus respectivos mercados — como se vê, no caso do Uber, o aplicativo norte-americano com motoristas autônomos que vêm sendo atacados nas ruas pelos concorrentes taxistas em diversos países.

No mundo das finanças, novas empresas, também conhecidas como fintechs, começam a chamar atenção. Com estruturas enxutas e forte apoio de novas tecnologias, essas compa-nhias reduzem custos operacionais. E conse-guem oferecer produtos e serviços financeiros personalizados, com taxas e preços mais aces-síveis. O leque de atuação é amplo e vai desde pagamentos e empréstimos até vertentes como gestão de investimentos. “Todas querem comer o nosso almoço”, afirmou Jamie Dimon, CEO do JP Morgan, em documento enviado a acio-nistas em abril de 2014 e que se tornou público.

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Bancos investem na aproximação com as fintechs, empresas startups que estão trazendo inovações para o setor financeiro


Mas na contramão das reações agressivas de outros setores de serviços, boa parte dos bancos e instituições financeiras escolheu o diálogo para lidar com esse fenômeno. O sal-do desse movimento é positivo. Muitas dessas startups precisam, legalmente, estar vinculadas a uma instituição financeira para prestarem seus serviços e, ao mesmo tempo, as fintechs associam-se a empresas com reputação no mer-cado, além de uma base expressiva de clientes.

No lado dos bancos, os ganhos incluem fatores como o acesso mais rápido às inovações que se dirigem aos novos perfis dos consumi-dores. “As fintechs são mais velozes e livres para inovar, pois não têm tantas amarras regulató-rias e questionamentos de acionistas”, afirma

Alexandre Lara, sócio da Clay Innovation, consultoria de inovação com foco em serviços financeiros.

O próprio JP Morgan é um exemplo dessa corrente. Entre outras iniciativas, o banco, ao lado de nomes como Credit Suisse, é um dos investidores da americana Prosper, plataforma online de empréstimos, que já recebeu US$ 354 milhões em 11 rodadas de investimento. O espanhol BBVA, por sua vez, lançou um fundo de venture capital de US$ 100 milhões, em 2013, que tem foco em startups financeiras. Desde então, fez oito investimentos em sete fintechs. Com o mesmo propósito e volume financeiro, o conterrâneo Santander criou o Santander InnoVentures, em julho de 2014.

As iniciativas não estão restritas aos inves-timentos em participação. O americano Citi-group vem promovendo uma série de eventos com fintechs e criou, em outubro, a Citi Fin-Tech, unidade de inovação e colaboração com essas novatas. “Muitos bancos estão fazendo a lição de casa, inclusive no Brasil”, diz Lara. Um levantamento da consultoria estima que cerca de 400 startups financeiras atuam no mercado brasileiro.

Parcerias com bancos brasileirosUma das instituições em busca dessa aproxi-mação, o Itaú Unibanco, tem, como centro de sua estratégia, o Cubo, projeto de co-working lançado em setembro, em que star-tups, empreendedores e investidores dividem o mesmo espaço de trabalho. “Não vemos as fintechs como ameaça, mas, sim, como oportunidade”, afirma Erica Jannini, supe-

tendência

“NÃO VEMOS AS FINTECHS COMO AMEAÇA, MAS, SIM, COMO OPORTUNIDADE”Erica Jannini, do Itaú Unibanco

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tendência

Fontes: The Economist Intelligence Unit, Accenture, Clay Innovation

As fintechs são empresas — geralmente startups — que vêm se destacando no setor financeiro por criarem modelos de negócios, produtos e serviços inovadores, com forte apoio da tecnologia

Estima-se que existam cerca de 12 mil fintechs

atuantes no mundo

Em receita, elas representam 2% do mercado financeiro

atualmente

Em 2014, as fintechs atraíram US$ 12,2 bilhões de

investimentos de fundos de venture capital em todo o mundo

A cifra representou um crescimento de 201%

na comparação com 2013

Mais de 90% dos executivos de bancos entendem que as fintechs

terão impacto significativo no setor nos próximos cinco anos

A projeção para esse ano é de que as fintechs recebam uma soma de R$ 500

milhões em investimentos

No Brasil, os aportes divulgados publicamente chegaram a

R$ 200 milhões

44% acreditam que os bancos estão sendo proativos no relacionamento

com essas empresas

No Brasil são cerca de 400 companhias no segmento


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rintendente da área de canais da instituição. “O Itaú Unibanco tem levado periodi-

camente executivos de diversas áreas para in-teragir com as startups”, diz Paulo de Tarso, cofundador da Kitado, instalada no Cubo. A novata criou uma plataforma online de recu-peração de crédito e negocia para fornecer a solução ao banco.

A inclusão no rol de fornecedores é uma das alternativas em avaliação pelo Itaú Unibanco. Ainda em fase de definição, o modelo pode comportar parcerias no de-senvolvimento de produtos e até mesmo a compra de participação nas operações des-tas empresas novatas. Atualmente, além da Kitado, o banco negocia diferentes acordos com outras nove startups. “Temos muito a aprender com elas, especialmente em termos de ouvir o cliente e de trabalhar com escassez de recursos”, diz Erica Jannini, que desta-ca iniciativas como a Controly. A empresa oferece um cartão pré-pago, gerenciado por um aplicativo, e que, entre outras funções, permite fazer transferências para um contato na agenda do smartphone.

As parcerias também estão no radar do Bradesco. Em 2014, o banco lançou o Inova-Bra, programa de inovação aberto para apoiar fintechs e startups em geral. A iniciativa priori-za os projetos focados em cinco áreas: banco do futuro, canais digitais, produtos, meios de pagamento e seguros. “Nós percebemos que apenas a inovação interna não seria suficiente para competir nessa nova arena digital”, diz Fernando Freitas, gerente do departamento de inovação do Bradesco. “As fintechs já nascem com tecnologia de ponta e são extremamente focadas na experiência do cliente; elas con-

Idealizado por Itaú e Redpoint eventures, o Cubo é espaço multidisciplinar que recebe startups com o objetivo de fomentar o mercado de empreendedorismo tecnológico

“AS FINTECHS JÁ NASCEM COM TECNOLOGIA DE PONTA E SÃO EXTREMAMENTE FOCADAS NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE”Fernando Freitas, do Bradesco

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seguem identificar como e qual é o melhor momento de oferecer um produto ou serviço.”

Em cada edição, o InovaBra seleciona 10 novatas. Com duração de 6 a 10 meses, o programa inclui mentorias e interações com diferentes áreas e executivos do banco. Con-cluída essa etapa, as possibilidades de parceria se assemelham ao modelo do Itaú Unibanco. “O banco consegue rapidamente colocar pro-tótipos funcionais em experimentação”, afirma Freitas. “As startups nos ajudaram a aumentar a velocidade nos nossos processos.”

A QueroQuitar foi uma das empresas selecionadas. A startup criou uma plataforma online de recuperação de crédito, em que o de-vedor propõe como pretende quitar sua dívida. Com base em regras predefinidas pelo credor, algoritmos aprovam ou não a negociação. “O

direcionamento e o envolvimento dos execu-tivos do Bradesco nos surpreendeu”, diz Marc Lahoud, cofundador da QueroQuitar. Após os bons resultados obtidos no piloto com 145 mil clientes, o Bradesco prepara agora uma nova fase de testes da solução, com uma base mais ampla. “Também estamos avaliando a criação de um fundo para investir nessas empresas”, observa Fernando Freitas.

A Caixa Econômica Federal ainda não possui uma estratégia estruturada para fintechs. Mas o banco vem acompanhando com aten-ção a evolução dessa tendência. “Já estamos desenhando um modelo de colaboração para atuar nessa frente. E não vamos nos restringir às fintechs”, diz Rogério Saab, gerente nacional de inovação da Caixa Econômica Federal.

A previsão é lançar a iniciativa ainda em 2016. Segundo o executivo, o foco estará em áreas como desintermediação financeira, assis-tência operacional e melhoria da experiência dos clientes. “Essas empresas conseguem ser mais ágeis, até mesmo porque não possuem legados tecnológicos e milhões de clientes para gerenciar.”

O Santander também reserva ações para as fintechs brasileiras. Em parceria com a IE Business School, o banco lançou o concurso global FinTech Venture Days. Uma das etapas será realizada em São Paulo, em abril. Segun-do Cassius Schymura, diretor da plataforma multicanal do Santander, as melhores star-tups serão escolhidas por um grupo de peri-tos em gestão, investidores e empreendedores. Como prêmio, poderão trabalhar no espaço de inovação da IE Business School e receberão orientação do Santander InnoVentures para obter financiamentos. n

tendência

“ESSAS EMPRESAS CONSEGUEM SER MAIS ÁGEIS, ATÉ MESMO PORQUE NÃO POSSUEM LEGADOS TECNOLÓGICOS E MILHÕES DE CLIENTES PARA GERENCIAR”Rogerio Saab, da Caixa

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congresso de tecnologia

Com o objetivo de aprimorar a capacidade de aná-lise e gestão das carteiras de empréstimos do setor bancário e das instituições de crédito, Banco do Bra-

sil, Bradesco, Caixa Econômica Federal, Itaú Unibanco e Santander assinaram, em 20 de janeiro, um memorando de entendimento não vinculante para a criação de uma empresa gestora de inteligência de crédito. A nova empre-sa terá como parceira técnica, sem participação acionária, a LexisNexis® Risk Solutions, fornecedora de soluções de análise e gerenciamento de riscos.

A gestora de inteligência de crédito deve permitir aos bancos e às demais empresas que operam no mercado de crédito contribuir, no médio prazo, para a queda da inadim-plência e do superendividamento dos consumidores, um passo importante para o desenvolvimento econômico e sustentável do País.

A partir da assinatura do memorando de entendimento não vinculante entre os bancos, estima-se que será neces-sário um prazo de cerca de um ano para constituir a nova empresa, que poderá ter outros bancos como sócios prefe-renciais. Se for bem-sucedida essa etapa inicial, a gestora de inteligência de crédito levará, ainda, cerca de três a quatro anos para realizar a estruturação tecnológica e geração de dados que viabilizem a operação.

A LexisNexis® Risk Solutions, fornecedora global de soluções de análise e gerenciamento de riscos que presta serviços em mais de 100 países, deverá implementar a pla-taforma tecnológica e analítica da empresa gestora de inte-

ligência de crédito. O parceiro técnico faz parte do RELX Group, líder global na área de fornecimento de soluções de informação para clientes profissionais em diversas indústrias.

Para a empresa gestora de crédito, a LexisNexis® Risk Solutions usará a plataforma de processamento chamada HPCC Systems, que torna possível processar e analisar em segundos grandes e complexos conjuntos de dados (o cha-mado big data). De acordo com a empresa, a tecnologia de vinculação e análise é ingredientes crucial para atender, com folga, as necessidades dos clientes.

A companhia é conhecida por arquitetar ecossistemas de informação de risco. Nos Estados Unidos foi selecionada como parceira de tecnologia pelo Small Business Financial Exchange (SBFE pela sigla em inglês), um consórcio com mais de 100 dos principais credores para empresas comer-ciais de capital fechado.

Um propósito dos bancos na constituição da empresa gestora de crédito é promover avanço tecnológico nesse mercado. A experiência em gestão de base de dados sen-síveis e tecnologia avançada serão essenciais, por exemplo, no processo de gestão de informações, desde a verificação da qualidade dos dados, identificação de erros, reportes dos mesmos, até realizar as devidas correções. A tecnologia e os processos irão garantir a integridade dos dados.

“Acreditamos que será uma gestora de inteligência de crédito cujo exemplo outros consórcios de bancos desejarão seguir”, afirma Rick Trainor, CEO de Serviços para Empre-sas da LexisNexis® Risk Solutions. n

LexisNexis® Risk Solutions, fornecedora de soluções de análise e gerenciamento de riscos, será parceira das instituições financeiras na nova empresa

Bancos criam empresa gestora de inteligência de crédito

Por Adriana Mompean


Cultura de inovação e criatividade são marcas dos palestrantes do Ciab 2016

Por Adriana Mompean

O especialista em inovação Greg Brandeau e o economista, escritor e colunista do jornal Financial Times Tim Harford serão destaques em evento de TI para o mercado financeiro da América Latina

A economia popular abordada com humor e criatividade e a liderança baseada na inovação nas organizações serão assuntos de destaques das apresentações de Greg Brandeau

e Tim Harforfd, os dois primeiros palestrantes internacionais confir-mados para o 26º Ciab FEBRABAN, maior congresso de tecnologia da informação para o setor financeiro da América Latina. O evento ocorrerá entre 21 e 23 de junho no Transamerica Expo Center, em São Paulo.

Nos últimos 25 anos, personalidades nacionais e internacionais, referências em suas áreas de atuação, passaram pelos auditórios do congresso para debater as principais tendências do mercado de TI.

O especialista em inovação Greg Brandeau é o principal des-taque do primeiro dia do Ciab FEBRABAN 2016. Brandeau já foi diretor vice-presidente e diretor de Tecnologia da The Walt Disney Studios, vice-presidente sênior de Tecnologia na Pixar e é coautor de Collective Genius, obra que aborda a criação de uma cultura de inovação nos negócios.

Para Brandeau, o segredo de uma empresa integralmente cria-tiva está na forma especial de exercer a liderança. “Grandes líderes de inovação não se encaixam no molde convencional da ‘boa’ lide-


Greg Brandeau ministrará palestra sobre inovação no primeiro dia do Ciab FEBRABAN

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rança”, afirma o especialista em seu perfil no LinkedIn. “Eles não são visionários que direcionam e inspiram outros a segui-lo; em vez disso, criam um contexto em que os outros ficam tanto dispostos como capazes em promover a inovação.”

Engenheiro formado pelo MIT, Brandeau, no início da carreira, trabalhou na NeXT Computer, de Steve Jobs. Após entrar na Pixar, quando esta ainda era uma empresa pequena, Greg Brandeau atuou no desenvolvimento de equipes de tecnologia de ponta que consolidou a companhia como uma potência no segmento de entretenimento.

Colunista do jornal britânico Financial Times, Tim Harford será o destaque do segundo dia do Ciab FEBRABAN. Sua coluna The Economist Undercover (em tradução livre, “O Economista Disfarçado”), que também dá nome a um de seus livros, é famosa por tratar de temas da economia contemporânea de forma clara, objetiva e com uma variedade de exemplos presentes no cotidiano dos leitores.

Seu livro já vendeu um milhão de cópias em todo o mundo em quase 30 idiomas. Harford também é o autor de mais quatro livros e é apresentador do programa “More or Less”, da rádio BBC, que trata de temas econômicos do dia a dia de forma divertida e bem-humorada.

Considerado como um dos melhores escritores de economia popular no mundo pela revista britânica New Statesman, Harford já recebeu diversos prêmios, entre eles, o Prêmio Bastiat de jornalismo econômico (2007), Comentarista do ano (2014), do Comment Awards, e o Prêmio de Jornalismo da Sociedade Real de Estatísticas (2015). Hartford também já trabalhou na Shell e no Banco Mundial e é pes-quisador visitante no Colégio Nuffield, na Universidade de Oxford.

Ciab 2016A 26ª edição do Ciab FEBRABAN terá como tema central “Cul-tura Digital Transformando a Sociedade”. Neste ano, o congresso debaterá temas como novos negócios surgidos por meio de dispo-sitivos móveis, mudança de comportamento dos consumidores e apresentará cases inovadores de instituições financeiras nacionais e globais em assuntos como computação cognitiva (a chamada inteligência artificial) e internet das coisas.

Neste ano, o congresso repetirá as parcerias fechadas em 2015 com a Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs), e com a Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNSeg). n


Cultura Digital Transformando a Sociedade

De 21 a 23 de junho de 2016Transamerica Expo CenterSão Paulo

Tim Harford é considerado um dos melhores escritores de economia popular no mundo

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sumário


segurança


Ferramenta que permite transferências no mesmo dia, a TED, deixou de ter valor mínimo no último dia 15 de janeiro

Movimentação sem limitePor Adriana Mompean e Maurício Moraes

Por que esperar, se o dinheiro pode che-gar no mesmo dia na conta bancária? Criada em 2002, com o novo Sistema

de Pagamentos Brasileiro (SPB), a Transferên-cia Eletrônica Disponível (TED) conquistou um número crescente de pessoas e empresas em pouco mais de uma década. A praticidade da ferramenta tornou-se ainda maior no últi-

mo dia 15 de janeiro, quando acabou o limite mínimo para enviar quantias de uma conta a outra, via TED. Até a véspera, só era permitida a transferência de somas superiores a R$ 250.

A mudança veio para atender a uma de-manda que não parou de aumentar ao longo dos anos. “Com a TED, o cliente não precisa sacar em espécie para fazer a transferência, bas-ta acessar o internet banking ou outros canais eletrônicos de autoatendimento para efetuar a operação”, afirma Walter de Faria, diretor adjunto de Operações da FEBRABAN.

Tamanha praticidade levou esse meca-nismo a ganhar a preferência diante de op-ções como o Documento de Crédito (DOC) e o cheque, que só ficam disponíveis após a compensação tradicional, com prazo de, no mínimo, um dia útil.

A maior dificuldade para a popularização da TED era o limite de transferência. Quando surgiu, em abril de 2002, só eram permitidas transações superiores a R$ 5 milhões. No mes-mo ano, no mês de julho, o valor caiu para R$ 5 mil. A partir de 2012, as diminuições ocorreram praticamente ano a ano, até que se chegasse, em 2015, a R$ 250. Desde o dia 15 de

transferência eletrônica disponível



janeiro deste ano, essa exigência foi eliminada e a TED ganhou ainda maior abrangência, uma vez que pode servir mesmo para transferências de quantias mais baixas.

O processamento da TED, que ocorre em grandes volumes e de forma completamente au-tomatizada, é feito pelo Banco Central e pela CIP - Câmara Interbancária de Pagamentos, uma associação civil sem fins lucrativos que participa do Sistema de Pagamentos Brasileiro. Juntos, eles podem processar 5 milhões de TEDs diárias. Geralmente, as transações superiores a R$ 1 milhão e transações com finalidades espe-cíficas passam pelo Sistema de Transferência de Reservas do Banco Central, enquanto as outras TEDs, principalmente as transferências entre contas de clientes, vão para a CIP.

Com o tempo, a infraestrutura e o sistema foram aperfeiçoados pelo Bacen, pela CIP e pelos bancos para lidar com o crescente vo-lume de transações. Mas, ao contrário do que se poderia imaginar, não foi necessária grande atualização tecnológica para lidar com o fim

do limite mínimo. “Nosso sistema tem a capa-cidade de processar um volume bem superior à média diária”, diz Haroldo Jayme Martins Froes Cruz, chefe adjunto do Departamento de Tecnologia da Informação do Banco Central.

De acordo com Cruz, só no Banco Central, até o final do ano passado, eram processadas, em média, cerca de 150 mil TEDs diárias. Com o cancelamento do limite mínimo, esse número cresceu para cerca de 250 mil mensagens diárias, em média. “Isso é bem inferior à nossa capacida-de total, que é perto de 2 milhões de mensagens por dia”, afirma. Essa margem garantiu que a mudança ocorresse de forma tranquila e segura, na opinião do executivo do Bacen.

O Sitraf (Sistema de Transferência de Fundos), operado pela CIP, processou, em média, 1,17 milhão de transações por dia em 2015, mas tem capacidade superior a 3 milhões de TEDs diariamente. Só no dia 15 de janeiro, quando foi extinto o limite para valores tran-sacionados por TED, foram processadas pela CIP cerca de 1,7 milhão de TEDs, bem mais

Limite mínimo para as TEDs caiu ao longo dos anos

2002ABR: R$ 5 milhões

MAI: R$ 1 milhão

8/JUL: R$ 50 mil

29/JUL: R$ 5 mil

2010MAI: R$ 3 mil

2012NOV: R$ 2 mil

2013MAR: R$ 1 mil

2014JUL: R$ 750

2015JAN: R$ 500

JUL: R$ 250

201615/JAN:

Sem limite

Redução progressiva

Fonte: FEBRABAN


que os 980 mil do dia anterior. Como há gran-de variação diária no número de TEDs proces-sadas no dia a dia, porém, o aumento registrado em 15 de janeiro não é, necessariamente, um reflexo direto do fim do limite mínimo para as transferências. Em 22 de janeiro, o volume foi de 1,1 milhão.

De acordo com Aldo Chiavegatti, supe-rintendente de Infraestrutura do Mercado Fi-nanceiro da CIP, no primeiro semestre de 2015, a Câmara investiu mais de R$ 2 milhões em seu ambiente computacional para enfrentar as exigências que virão do crescimento natural de transações de TEDs. “O sistema de transferên-cias online do Brasil, que já era um dos mais modernos no mundo, consolida sua posição e amplia suas funcionalidades para qualquer cliente do país”, diz.

Cruz, do Banco Central, conta que, quan-

do a TED surgiu, em 2002, já se pensava em criá-la sem qualquer valor limite para a tran-sação. A quantia mínima foi uma exigência operacional. “Os bancos e nós, prestadores de serviço, precisávamos de tempo justamente para garantir essa migração de forma segura, com capacidade para atender a demanda e um serviço de boa qualidade para quem está na ponta, que é o cliente”, diz.

O acompanhamento estratégico da redu-ção dos limites mínimos para as TEDs, até a sua eliminação, permitiu que todo o mercado fizesse os ajustes necessários em infraestrutura garantindo qualidade, segurança e eficiência, complementa Chiavegatti, da CIP. “A mudança ocorrida com a TED traz maior conveniência e comodidade para os clientes e reduz a neces-sidade de saques em espécie, o que aumenta a segurança na transferência de valores.” n


Com o fim do limite nas TEDs, o número de transações deve crescer ainda mais.

Por isso, o Banco Central está preparando um projeto de atualização do sistema. A ideia está ainda nos estágios iniciais de concepção, mas deve ser colocada em prática até o fi-nal do ano ou no início de 2017. O principal objetivo é garantir que todas as transações ocorram com a mesma rapidez, independen-temente do volume que tiver de ser proces-sado ao mesmo tempo.

“É uma reformulação interna do sistema do Banco Central para dotá-lo de uma perfor-mance melhor, principalmente com escalabi-lidade, para que a gente possa estar prepara-do para o que vier nos próximos 14, 15 anos”,

afirma Haroldo Jayme Martins Froes Cruz, chefe adjunto do Departamento de Tecnolo-gia da Informação do Banco Central.

Hoje, no Banco Central, as transações são processadas seguindo uma regra chama-da FIFO (First In, First Out). Isso significa que a primeira TED tem que ser resolvida antes da seguinte. Algumas vezes, no entanto, um grande volume pode chegar ao mesmo tem-po. Nessas situações, ocorre a chamada la-tência, ou seja, o sistema atual pode demorar um pouco mais para fazer o processamento das TEDs que estão no final da fila. A atuali-zação tecnológica servirá para eliminar esse pequeno atraso e garantir uma boa perfor-mance em qualquer cenário.

Sistema mais rápido


cheques

Documento perde espaço para canais digitais na preferência dos clientes como meio de pagamento

Total de cheques compensados cai 79,8% em 20 anos

Por Adriana Mompean

O cheque, regulamentado há mais de 100 anos no Brasil, tem perdido espaço na pre-ferência do cliente bancário, com o crescimento exponencial dos meios eletrônicos de pagamento, registrado desde o lançamento das primeiras plataformas de internet banking

na segunda metade da década de 1990. O número de documentos compensados no país registrou uma queda de 79,84% nos últimos 20 anos, segundo levantamento realizado pela FEBRABAN com base nas estatísticas da Compe - Serviço de Compensação de Cheques.

APROVADO


cheques

l Os franceses atribuem a origem da palavra cheque ao vocábulo inglês to check (verificar, conferir). Já os ingleses afirmam que a palavra é originária do francês echequier, que significa “tabuleiro de xadrez”. De acordo com os ingle-ses, as mesas usadas pelos banqueiros tinham a forma de um tabuleiro de xadrez. A origem é remota e está ligada à letra de câmbio

l Alguns especialistas dizem que os romanos in-ventaram o cheque por volta de 352 a.C. Outros dizem que o documento foi criado na Holanda, no século XVI. Em Amsterdam, por volta do ano 1.500, a população costumava depositar seu di-nheiro com cashiers, o que representava menor risco do que guardá-lo em casa

l Acredita-se que os primeiros cheques impressos foram emitidos pelo banqueiro Lawrence Childs na Inglaterra, em 1762

l O primeiro país que legislou sobre o cheque foi a França, em 14 de junho de 1865

l A primeira referência do cheque no Brasil apa-receu em 1845, na fundação do Banco Comer-cial da Bahia. Apenas em 1893, porém, a pala-vra cheque foi citada pela primeira vez numa lei brasileira: no artigo 16 da lei 149-B, que dispõe sobre os títulos ao portador

l A regulamentação da emissão e circulação de cheques no Brasil ocorreu por meio do decreto 2.591, de 7 de dezembro de 1912

l A primeira câmara de compensação no Brasil foi criada no Rio de Janeiro em 2 de setembro de 1889 com a participação de 13 bancos. A câma-ra funcionou somente de 1º de outubro de 1889 até 25 de fevereiro de 1890

l Apenas em 13 de junho de 1921, um serviço de compensação de cheques no Rio de Janeiro começou a funcionar, com administração do Banco do Brasil. A evolução dessa câmara re-sultou no Serviço de Compensação de Cheques (Compe)

l Em 1964, o Banco Central assumiu a função de regulamentador da compensação, e neste ano o país contava com 251 câmaras de compensação

l A Compe Eletrônica foi implementada entre 1988 e 1996 e consistia na troca eletrônica de registros de cheques entre os bancos participan-tes, o que resultou na agilização do sistema

l Em 2011, a troca eletrônica foi complementada pela troca de imagens dos cheques, a Compe por Imagem, que encerrou o processo da tro-ca física dos cheques entre os participantes da compensação. Atualmente, apenas uma câmara de compensação funciona no país, e está locali-zada em São Paulo (SP)

Fontes: Museu de Valores do Banco Central; Portal do Executan-te da Compe e o livro “A história da compensação de cheques e de outros papeis no Brasil de 1921 a 2002”

Saiba mais sobre o cheque


cheques

Em 1995, o número de cheques compen-sados no Brasil totalizou 3,3 bilhões, volume que foi reduzido para 672 milhões de docu-mentos no ano passado. Nas últimas duas déca-das, apenas no ano 2000 o número de cheques registrou um pequeno crescimento em relação ao ano anterior: foram compensados 2,63 bi-lhões de cheques, alta de 1,33% ante 1999.

A queda do número de cheques com-pensados no período ocorreu num momen-to de grande expansão do número de contas correntes no País. Segundo revelou a Pesquisa FEBRABAN de Tecnologia Bancária, o total de contas correntes, que em 1995 totalizava 39 milhões no Brasil, passou a 108 milhões em dezembro de 2014.

Cheques compensados - acompanhamento desde 1995Volumes de cheques compensados

Ano Compensados Variação % de ano para outro Devolvidos Variação % de

ano para outro Sem fundos Variação % de ano para outro

1995 3.334.224.724

1996 3.158.118.845 -5,28 63.512.784

1997 2.943.837.133 -6,79 61.220.376 -3,61 56.858.523

1998 2.748.906.075 -6,62 74.596.292 21,85 70.080.936 23,25

1999 2.602.863.723 -5,31 85.042.422 14,00 80.672.591 15,11

2000 2.637.492.836 1,33 101.433.049 19,27 96.230.504 19,29

2001 2.600.298.561 -1,41 130.720.013 28,87 123.499.693 28,34

2002 2.397.295.279 -7,81 120.604.093 -7,74 113.341.156 -8,23

2003 2.246.428.302 -6,29 126.410.398 4,81 119.112.098 5,09

2004 2.106.501.724 -6,23 119.376.819 -5,56 111.650.295 -6,26

2005 1.940.344.627 -7,89 126.884.878 6,29 110.557.438 -0,98

2006 1.709.352.834 -11,90 120.288.740 -5,20 103.184.796 -6,67

2007 1.533.452.222 -10,29 105.331.178 -12,43 89.263.886 -13,49

2008 1.396.544.544 -8,93 95.271.504 -9,55 79.046.369 -11,45

2009 1.234.971.610 -11,57 89.705.976 -5,84 74.440.648 -5,83

2010 1.120.364.198 -9,28 71.058.036 -20,79 58.733.601 -21,10

2011 1.012.774.771 -9,60 69.738.245 -1,86 57.149.697 -2,70

2012 914.214.328 -9,73 65.772.296 -5,69 55.341.651 -3,16

2013 838.178.679 -8,32 60.848.964 -7,49 49.539.315 -10,48

2014 755.816.648 -9,83 57.432.301 -5,61 45.273.424 -8,61

2015 672.014.638 -11,09 56.485.320 -1,65 44.115.641 -2,56

Fonte: Compe


As estatísticas também mostraram uma redução no número dos cheques devolvidos e dos documentos devolvidos sem fundos na comparação entre 2014 e o ano passado. Em 1996, o número de cheques devolvidos foi 63,5 milhões; em 2015 esse total caiu para 56,4 mi-lhões. Em relação aos cheques devolvidos sem fundos, o total caiu de 56,8 milhões, em 1997, para 44,1 milhões no ano passado.

“Os números revelam que o cliente ban-cário tem acompanhado a evolução tecnológica dos meios de pagamento digitais no Brasil, que crescem exponencialmente a cada ano”, avalia Walter de Faria, diretor adjunto de operações da FEBRABAN.

Levantamento realizado pela FEBRA-BAN com sete das principais instituições fi-nanceiras do País (Banco do Brasil, Banrisul, Bradesco, Caixa, HSBC, Itaú e Santander) revelou que o total de operações bancárias re-alizadas por internet banking e mobile banking respondeu por 58,5% das operações feitas no sistema bancário no primeiro semestre de 2015. No final de 2014, as operações por estes canais digitais somavam 50% do total.

Canal preferido pelo cliente para reali-zar operações nos bancos, o internet banking registrou 37,41% de participação no total das transações bancárias em todo o país no primei-ro semestre do ano passado, com 8,8 bilhões de operações. Em 1998, o meio digital registrava apenas 0,3% no total de transações realizadas no sistema bancário, com 38,7 milhões de ope-rações registradas.

O mobile banking registrou 20,87% no total das transações no primeiro semestre de 2015, com 4,8 bilhões de operações. Com isso, a participação do mobile banking entre os canais de atendimento, que havia chega-do a 11% em 2014, subiu para 21% do total das operações, passando ao segundo lugar

na preferência do consumidor.O mobile banking tem registrado cresci-

mento significativo desde 2010, ano em que menos de 1% do total de contas correntes es-tavam habilitadas a usar esse recurso. Já em 2014, 25,4 milhões de contas estavam aptas a realizar transações por meio do canal móvel, correspondendo a 24% do total de contas.

Valores dos chequesO levantamento da FEBRABAN também re-velou uma redução no total dos valores cor-rentes dos cheques compensados no período de 20 anos. Em 1995, o volume registrado foi de R$ 2,046 trilhões, montante que caiu para R$ 957, 6 bilhões em 2015.

Entretanto, observou-se um aumento dos valores correntes dos cheques devolvidos e dos documentos devolvidos sem fundos. Em 1995, os documentos devolvidos totalizaram R$ 91 bilhões, montante que passou para R$ 112,7 bilhões no ano passado.

Em relação aos cheques devolvidos sem fundos, o montante registrado em 1997 – pri-meiro ano disponível da estatística – foi de R$ 26,4 bilhões. No ano passado, o valor regis-trado foi de R$ 78 bilhões, o que representa um crescimento nominal de 12,5% em relação ao maior volume financeiro anual da década passada, em torno de R$ 69,4 bilhões.

Quando descontado o efeito da inflação, porém, percebe-se uma redução dos valores re-ais. O montante dos cheques devolvidos caiu de R$ 300,2 bilhões, em 1996, para R$ 112,7 bilhões no ano passado, a preços de dezembro 2015. Em relação aos documentos devolvidos sem fundos, em 1997, o montante registrado foi de R$ 82,8 bilhões (em reais corrigidos pelo índice de inflação acumulado até dezembro de 2015), passando para R$ 78 bilhões no ano passado. n

cheques


sumário

revista ciab 61 fev16

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