revistas científico-profesionales de psicología del

Artículo

La Evaluación del Desempeño en las AdministracionesPúblicas Españolas

Performance Evaluations in the Spanish PublicAdministration

MIKEL GORRITI BONTIGUI*

RESUMEN

Este trabajo demuestra la necesidad, no sólo técnica sino ya legal (Ley 7/2007, de 12 deabril), de acometer la evaluación de desempeño como práctica común de las actividades deRecursos Humanos en las Administraciones Públicas españolas. Identifica las ventajas deno hacer evaluación de desempeño de forma sistemática ya que, su premisa es que algunaforma de evaluación de desempeño se realiza siempre en las AAPP. También justifica ydescribe las tres categorías de este tipo de evaluaciones: Evaluación de Tarea, DesempeñoContextual y Contra-productividad, y aporta los criterios para escoger cómo hacerlo, sol-ventar los errores clásicos de estas medidas, tanto desde el punto de vista de la literaturacomo desde un proceso más exhaustivo de análisis de trabajo. Por último aporta los resulta-dos más recientes de la investigación meta-analítica que permiten afirmar, con evidencias,que existen criterios, contenidos y técnicas para hacer buenas Evaluaciones de Desempeñoen las Administraciones Públicas.

ABSTRACT

This paper shows the need, not only technical but also legal (Act 7/2007), of carrying outperformance evaluations as a normal human resources practice in the Spanish PublicAdministration. The article identifies the advantages of not doing this kind of evaluationssystematically in the Spanish public administration, as some kind of performance evalua-tion is somewhat made. Three categories in the performance domain are described –task

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.º 3 367

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2007Volumen 23, n.º 3 - Págs. 367-387. ISSN: 1576-5962

* Responsable de Recursos Humanos. Dirección de Función Pública. Departamento de Hacienda y Adminis-tración Pública del Gobierno Vasco.

performance, contextual performance and counterproductive behaviors. Some criteria arealso offered with respect to how to proceed with performance evaluation and how to over-come typical measurement errors –both from literature and from the task analysis process.Finally, the paper shows recent meta-analysis outcomes about reliability and constructvalidity of performance evaluations –an evidence for the existence of criteria, contents andtechniques to guarantee good performance evaluations in the Spanish public administra-tions.

PALABRAS CLAVE

Evaluación de Desempeño, Administraciones Públicas,Desempeño Contextual, Contraproductividad, Meta-análisis, Fiabilidad, Validez, Análisis de Trabajo.

KEY WORDS

Performance Evaluation, Public Administration, Con-textual Performance, Counter-productive Behaviors,Meta-analysis, Reliability, Construct Validity, TaskAnalysis.

La Evaluación del Desempeño en las Administraciones Públicas Españolas

368 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.º 3

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo pretende facilitar alos técnicos y gestores de los RecursosHumanos (RRHH) de las administracionespúblicas españolas, conceptos, criterios ymétodos para la más que probable obligato-riedad de acometer Evaluaciones del Des-empeño (ED) de los empleados públicos enlas administraciones en las que vaya a servinculante el futuro Estatuto Básico delEmpleado Público (EBEP), recientementeaprobado (Ley 7/2007, de 12 de abril).

Se estudia en primer lugar el informede expertos que ha sido la base técnicasobre la que se ha elaborado el Estatuto.Él es el referente más cercano para expli-car la necesidad de cómo diseñar la ED,en él se han basado las exigencias delEstatuto. Seguidamente se extiende elposible uso de la ED, más allá de una fre-cuente concepción fiscalizadora de estapráctica, y se reconoce la importanciacapital de la ED para otos usos típicos delas actividades de RRHH. También seexplica qué es conceptualmente, cuálesson las dimensiones y la naturaleza de suscontenidos, su imprescindible origen en elanálisis del trabajo, sus limitaciones y, porúltimo, sus propiedades psicométricas.

Con todo ello, se pretende dar confian-za técnica para abordar esta inevitable rea-

lidad cuya trascendencia, probablemente,sólo ha sido atisbada. La ED exige un difí-cil cambio cultural en las administracionespúblicas españolas que no aborda este tra-bajo. Este cambio y la posibilidad técnicaque sí se aborda, son un binomio impres-cindible para hacer de la ED una prácticasistemática, rigurosa, provechosa y justa.

INFORME DE LA COMISIÓN PARAEL ESTUDIO Y PREPARACIÓN DELESTATUTO BÁSICO DELEMPLEADO PÚBLICO

Con fecha 16 de septiembre de 2004 seconstituyó la Comisión para el Estudio yPreparación del Estatuto Básico delEmpleado Público1, encargada de elaborarlas orientaciones y criterios básicos quedeben guiar la creación de dicho Estatuto,el cual, por ser texto básico, incidirá deforma vinculante en nuestras actividadescomo profesionales de los RecursosHumanos en las Administraciones Públi-cas (AAPP) a las que afectará la entradaen vigor de dicha Ley.

Por lo que respecta a la ED, muchas sonlas consideraciones que dicho texto hace,tantas que podríamos decir que de aprobarsecomo está planteado muchos van a ser loscambios que van a ocurrir en las AAPP2.Este apartado pretende repasar de forma

Mikel Gorriti


1 BOE, número 228, de 21 de Septiembre de 2004, Orden APU/3018/2004. Página 31644.2 El EBEP en su Artículo 20 referido exclusivamente a la Evaluación del Desempeño dice lo siguiente:1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La eva-

luación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logrode resultados.

2. Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcia-lidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.

3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la forma-ción, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 delpresente Estatuto.

4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación de acuerdo con los siste-mas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolu-ción motivada.

5. La aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones complementarias derivadas del apartado c) delartículo 24 del presente Estatuto y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la aproba-ción previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo establecido en los aparta-dos 1 y 2 de este artículo.

sucinta estas referencias y analizar la tras-cendencia que desde un punto de vistapráctico pueden tener para nosotros comoprofesionales de la Psicología del Trabajo yde las Organizaciones (PTO) y en generalpara todos los profesionales susceptibles detener la responsabilidad de diseñarla.

• Evaluación de Desempeño y Puestode Trabajo:

Para el Informe de la Comisión, elPuesto de Trabajo es la unidad organizati-va sobre la que deben realizarse las inter-venciones en RRHH que, a su juicio, sonlas siguientes: a) definir los perfiles deidoneidad de las personas para el desem-peño de las tareas; b) la asignación ysupervisión de tareas; c) la evaluación dedesempeño de los empleados; d) la fija-ción de retribución, o mejor dicho, de unaparte de ella; e) una de las modalidades decarrera profesional, aquella que implicacambio de puesto de trabajo.

• Evaluación de Desempeño y Carrera:

Para el informe es primordial que elfuturo Estatuto vincule la carrera con laED, concebida la primera como: carrerahorizontal (en el puesto de trabajo) y laque implica movilidad (cambio de pues-to). El informe entiende desmotivador ymás formal que eficaz, ligar la carrera a laantigüedad. Mejorar en el puesto de traba-jo sin moverse de él, así como ir a otropuesto, debe ser consecuencia de una eva-luación del desempeño; de estimar en quémedida se han desempeñado bien las tare-as y se han satisfecho las responsabilida-des enunciadas en las funciones. Por otrolado, el informe distingue el aspecto moti-vador de la ED al ser esta una condiciónpara la carrera, sea esta una mejora econó-mica o de movilidad.

• Evaluación de Desempeño y Retribu-ción:

El Informe afirma que el EBEP deberíaestablecer la vinculación expresa entre laED y los complementos de productividado cualquier otro elemento retributivo liga-do al rendimiento, y, en su caso, con la nopercepción del mismo. Es decir, pagarmás a quien mejor lo hace, lo cual, nocabe duda, es bastante novedoso y proble-mático para lo que estamos acostumbradosen las AAPP.

• Evaluación de Desempeño y Forma-ción:

Para el Informe la ED es un elementoesencial con el que detectar las necesida-des de formación del puesto, entendidasestas como la distancia que hay entre loque un trabajador/a sabe y lo que debe desaber para realizar de forma eficaz lastareas de su puesto de trabajo. Podríaañadirse que, además, la ED es inevitablesi se quiere constatar si la formación haservido para algo; si además de aprendi-zaje y retención de los conocimientos ydestrezas, ha ocurrido la necesaria trans-ferencia al puesto para que aquella searentable.

• Evaluación de Desempeño y Selec-ción:

El informe reconoce la importancia dela ED para dar naturaleza de predictivas avariables con las que se selecciona a losempleados públicos (investigación), ytambién porque permiten tener un elemen-to objetivo a la hora de evidenciar inefica-cias que puedan implicar remoción, tantoen el caso de libres designaciones como enel de titulares.



• Evaluación de Desempeño y Moder-nización:

Afirman que mediante la ED las AAPPpueden cuestionarse, analizar, legitimar yconcluir cuál es su criterio de éxito comoorganización lo cual obviamente es diag-nóstico y condición para su moderniza-ción.

• Evaluación de Desempeño y los Pro-fesionales de los RRHH:

En tanto que la ED exige por su com-plejidad el concurso de profesionales cua-lificados, exige desarrollar en mayormedida los departamentos o servicios deRecursos Humanos. Para el Informe inver-tir en ellos es una de las mejores decisio-nes que se pueden tomar.

Por último citar un literal del Informeque nos da cuenta de la importancia que laComisión da a las ED: “Siendo este unfactor decisivo de modernización de nues-tro sistema administrativo, entendemosque el Estatuto Básico debería establecerla obligatoriedad, para todas las Adminis-traciones, de organizar sistemas de evalua-ción del desempeño de sus empleados.”(pág. 108).

POSIBLES USOS DE LAEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es posible que la primera percepción dela ED sea negativa en el sentido de que seutilice como un instrumento de fiscaliza-ción de la actividad del/la empleado/apúblico. Sin embargo esta visión es limita-da y culturalmente condicionada. Desdeun punto de vista general cuatro son losusos para los que puede usarse la ED(Cascio, 1991):

• Administrativos: promoción, remo-ción, remuneración, carrera, forma-ción, etc.

• Conocimiento del dominio del de-sempeño: conocer y delimitar quésignifica hacer bien un trabajo.

• Validación de inferencias selectivas oformativas: el desempeño como crite-rio.

• Feed-back, mejora y motivación.

Desde otro punto de vista los propósi-tos para los que se puede hacer una EDson los siguientes (Cleveland, Murphy yWilliams 1989):

• Evaluación entre personas: salarios,promociones.

• Evaluación de personal: identificarpotencialidades y flaquezas (forma-ción, motivación).

• Mantenimiento del sistema: Investi-gación (conocimiento del criterio),planificación de recursos humanos(RRHH), organización.

• Documental: para justificar decisio-nes e intervenciones ante recursos ocualquier otro proceso administrativoo legal implicado.

Hasta lo que el autor sabe, muy pocasson las AAPP que han realizado algún tipode ED y menos las que han publicado algoal respecto independiente de las referidasa la valoración puestos o los costes de per-sonal. ¿Significa esto que ninguno de lospropósitos arriba citados es hoy necesariopara las AAPP? No, de hecho la mayoríade ellas tiene necesidad de identificar cri-

Mikel Gorriti Bontigui


terios para salarios, para promociones,para diseñar la formación, etc., el proble-ma es que es necesario hacerla de formasistemática y con un método contrastado.Esta es una de las premisas de este artícu-lo: todos los que nos dedicamos a losRRHH en las Administraciones Públicashacemos ED de alguna manera, de lo quese trata es de sistematizar el proceso, dedarle una visión y método más profesionalde manera que ésta se haga de forma máseficaz y justa. La necesidad de la ED noestá en cuestión, de hecho es inevitable, loque se ve necesario es incorporarla comouna práctica cotidiana y profesional de lasactividades naturales de los RRHH en lasAAPP. Esto no será posible si no se dandos condiciones que, a mi juicio, tienenque ver con el miedo a implantarla: con-fiar en que existen métodos y técnicas fia-bles y válidas para hacerlas, y reconocerque la ED tiene que tener trascendenciaadministrativa, en el sentido arriba expli-cado (salarios, promociones, remociones,formación, carrera).

En la investigación de la Psicologíadel Trabajo y de las Organizaciones(PTO), a la ED se le conoce como el cri-terio (Jenkins, 1946; Ghiselli, 1956;Guion, 1961; Dunnette, 1963; Wallace,1965; Morales, 1988; Binning y Barrret,1989; Austin y Villanova, 1992; Guion,1997; SIOP, 1987 y 2004; Viswesvaran,2001; Viswesvaran y Ones, 2005), comouna variable lo suficientemente importan-te como para ser predicha, mejorada ocorregida. Una variable que necesita serexplicada y definida. Desde esta concep-ción, sólo cuando se sabe qué es hacerbien el trabajo se puede empezar a definiro a inferir sobre todas las demás activida-des posibles de RRHH. La cuestión es:en ausencia de este conocimiento, ¿quéjustificación existe para inferir perfiles

selectivos o contenidos formativos, paradefinir salarios, para diseñar la carrera,etc., si no se tiene claro qué significahacer bien un trabajo? ¿Cómo se puedesaber qué exigir o medir en un procesoselectivo, si no se sabe qué significahacerlo bien? ¿Cómo se pueden proponermejoras en la formación o reconduciractuaciones de los trabajadores/as, si nose sabe qué significa hacerlo bien? Escomo poner el carro delante de los bue-yes (Guion, 1997).

Parece como si en las AAPP hubiese unacuerdo general y tácito de que la ED noes imprescindible porque el hecho de quecada año haya presupuestos nuevos o pro-rrogados, exime de la necesidad dedemostrar la eficacia de la Administracióny por ende, de diferenciar entre quien hacebien o mal su trabajo. En realidad todossabemos quién trabaja bien y quién lohace peor. Por otro lado, aceptar que todoel mundo realiza el trabajo bien, es tanfalso como negar que todo el mundo sediferencia en la forma como hace lascosas. Desde el conocimiento no sistemá-tico del desempeño, se toman decisionessobre las personas que no se quieren hacerevidentes porque evita actuaciones des-agradables:

• Evita tener que ser asertivos cuandohay que pasar el mal trago de decir aalguien que hace mal su trabajo y quealgo le va a pasar por ello.

• Evita tener que establecer compromi-sos de cumplimiento que estructurenel tiempo.

• Evita tener que tomar decisionesretributivas que paguen más a los quemejor hacen y romper el “café paratodos”.



• Evita evidenciar las ineficacias de losprogramas de formación que nada opoco tienen que ver con el trabajopara el que se forma, simplementeporque se desconocen las destrezasnecesarias para hacer un trabajo tanbien como lo describe su mejor des-empeño.

• Evita tener que probar que la forma-ción se ha transferido al puesto detrabajo, que éste ha mejorado en efi-cacia y que la inversión ha sido renta-ble.

• Permite raseros generales a la hora dela movilidad entre puestos, lo cualtiene más posibilidades de éxitosocial pero un coste de eficacia.

• Evita tener que ejercer el liderazgosobre compromisos de cumplimientode plazos, productos o indicadores,que, en definitiva, es trabajo para elque ejerce la jefatura.

• Evita cuestionar el status quo, al notener un referente de cuáles son lascaracterísticas de producto o servicioque exigen los ciudadanos.

• Etc.

Cualquier Administración que no midesu desempeño, dificulta el natural cambiogradual y está abocada a cambios bruscos,cualitativos y traumáticos producidos porcambios políticos, tecnológicos, etc. TodaAdministración que no mide su desempe-ño tiene más dificultades a la hora deasentar o hacer estables los cambios quese han demostrado eficaces y circunscribircualquier realidad política surgida de uncambio electoral, a su auténtica naturaleza

de estrategia política, orientación del ser-vicio público, etc.

LA EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO DESDE EL PUNTO DEVISTA CONCEPTUAL. LOSPLANTEAMIENTOSTAXONÓMICOS DE LOS TRESGRANDES ENFOQUES

Pero, ¿qué es una evaluación del des-empeño? Existen distintas concepcionesde lo que es la ED: eficacia y valor de unaconducta del trabajo y sus efectos (SIOP,1987). Un comportamiento organizacionalevaluable y que está bajo el control delpropio trabajador (Viswesvaran 2001).Medida de una ejecución o conducta labo-ral relevante (SIOP, 2004). El procedi-miento mediante el cual se mide y valorala conducta profesional y el rendimiento oel logro de resultados (EBEP, 2007).

Todas estas definiciones tienen encomún la concepción conductual o com-portamental de lo que se evalúa, la rele-vancia para la organización en la que sehace y que dicha conducta está bajo elcontrol del ejecutor. Según esto, podría-mos concluir que, técnicamente, Evalua-ción del Desempeño (ED) es el procesomediante el que se mide y valora un com-portamiento organizacional relevante, bajoel dominio del propio ejecutor.

En cuanto a los criterios para saber siuna ED es válida, hay acuerdo general(Viswesvaran, 2001; SIOP, 2004) en queeste juicio se debe de hacer en función delos siguientes criterios:

• Relevancia: Si lo que se está midien-do, realmente, es un comportamientoimportante para la organización en el



sentido de que una mala ejecución uomisión, tiene consecuencias trascen-dentes para ella.

• Fiabilidad: si la medida utilizada esconsistente, estable o, sistemática-mente, distintos evaluadores evalúande igual manera al mismo/a trabaja-dor/a en el mismo comportamiento ypara el mismo periodo de tiempo.

• Discriminación: Si permite que losevaluados se ordenen en función dela medida. La medida genera variabi-lidad. No valen las medidas que nodiferencian a los/as trabajadores/as.

• Practicidad: Definida en función desus posibilidades de medida: claridaden la definición de lo que se mide,costo, tiempo, etc.

Aunque existen otras taxonomías de lasdimensiones que constituyen el desempe-ño, las más general y aceptada es la deViswesvaran (Viswesvaran, Ones ySchmidt, 1996; Viswesvaran, 2001) quemediante estudios factoriales y partiendode una hipótesis léxica de 486 términos(todos los términos que en inglés se refe-rían a desempeño laboral) identificó lassiguientes dimensiones relevantes paraevaluar cualquier desempeño:

• Evaluación global del trabajo (sumade todas las que vienen a continua-ción).

• Productividad (cantidad de trabajoproducido).

• Esfuerzo (cantidad para un buen pro-ducto).

• Conocimiento.

• Competencia interpersonal (capaci-dad para empezar y mantener relacio-nes interpersonales).

• Competencia administrativa (cómo secoordina con otros para la ejecuciónde su trabajo).

• Calidad de sus productos (grado en elque el producto o servicio satisface lanecesidad del cliente o un estándar dela organización).

• Comunicación (competencia en latransmisión de contenidos).

• Liderazgo (conseguir que un grupotrabaje).

• Aceptación de reglas (comportamien-tos que manifiestan el compromisocon la organización y la transmisiónde sus valores).

Debe tenerse en cuenta que el valorprincipal de esta taxonomía es nomológi-co, es decir, identifica una red de dimen-siones y sus relaciones, cuyos contenidosson comportamientos propios de cada tra-bajo. Viswesvaran et al. (1996) concluye-ron que el desempeño es una estructuramultidimensional formada por un factorgeneral de desempeño en el ápice y porotros subfactores menores, jerárquicamen-te relacionados.

En la última década y fruto de distintasinvestigaciones que tienen que ver con larelevancia de la ED (Borman y Motowi-dlo, 1993; Conway, 1999; Sackect yDeVore, 2001), se ha concluido que exis-ten tres ámbitos o tipos de desempeñopara cualquier organización y para cual-quier trabajo: el desempeño referido atarea, el desempeño contextual y las con-



ductas contraproductivas. Las primeras serefieren a comportamientos directamenteexigidos para la ejecución de las tareas,las segundas se refieren a comportamien-tos de naturaleza social o psicológica, queactúan como catalizadores del desempeñode tarea facilitándolo o dificultándolo. Porúltimo, las conductas contraproductivasson aquellas que son contrarias a los legí-timos intereses de la organización (robos,abusos de alcohol y drogas, uso de recur-sos laborales para fines personales, etc.).

Desempeño de Tarea

El desempeño de tarea es la clásicaconcepción de ejecución; la que se refierea los comportamientos que generan el pro-ducto o servicio que satisface las respon-sabilidades que asume la organización. Elprincipal predictor de la ejecución de tareaes la aptitud cognitiva (Schmidt y Hunter,1998; Ones, Viswesvaran y Dilchert,2005) formada por los conocimientos delpuesto, las destrezas entendidas como for-mas estandarizadas de resolver problemas(Campbell y Kuncel, 2001) y los hábitosentendidos como respuestas características(Borman, Penner, Allen, Motowidlo,2001).

En la tabla 1 se exponen resumidas lasdimensiones que fruto de estudios facto-riales y otras metodologías formales, sehan concluido relevantes para evaluar eldesempeño de tarea3.

A diferencia de las otras tipologías de

desempeño, la manifestación conductualde las referidas a tareas varían con elpuesto, sin embargo las referidas al des-empeño contextual y las conductas Con-traproductivas son generales (Borman etal., 2001).

Desempeño Contextual

Como se ha dicho más arriba, el desem-peño contextual trata de variables modera-doras referidas al contexto organizacional,social y psicológico de la ejecución queactúan como catalizadoras facilitándola,dificultándola, incluso inhibiéndola.Variables que pueden actuar tanto a nivelindividual como grupal. Para Borman yMotowidlo (1993) las razones por las queexisten este tipo de variables son: a) por-que definen el ambiente de trabajo, b) por-que son comunes a la mayoría de los tra-bajos de una organización, c) porque sonmás motivadoras que cognitivas, d) por-que aunque deseables, son más implícitasque explícitas.

La principal taxonomía de desempeñocontextual es de Borman et al. (2001) yconsta de tres dimensiones con sus subdi-mensiones (tabla 2).

Así como el principal antecedente deldesempeño de tarea es la aptitud cogniti-va (conocimiento, destreza y hábito), elprincipal antecedente del desempeñocontextual es la personalidad (Borman, etal., 2001; Penney y Borman, 2005). Así,un estudio de Miller, Griffin y Hart



3 Es razonable observar que de las dimensiones expuestas en la tabla, no todas se refieren a desempeño detarea propiamente dicho y que algunas de ellas pueden considerarse precursoras o condiciones del mismo (destre-zas de supervisión y liderazgo, comportamientos interpersonales, etc). Incluso muchas de ellas podrían ser de loque llamamos desempeño contextual. En sentido estricto las referidas a la ejecución de tarea pura serían las mar-cadas en negrilla. La diferencia entre variable independiente y dependiente no es diáfana en el estudio del desem-peño.

(1999) realizado con empleados públicosencontró una correlación de .42 (N=104)entre el factor Conciencia4 de personali-dad (disciplina, sostenimiento de esfuer-zo, responsabilidad, etc.) y el desempeñocontextual.

Conductas Contraproductivas

Una conducta contraproductiva (CCP)es todo comportamiento intencional de unmiembro de la organización, contrario alos legítimos intereses de ésta (Sackett y



Tabla 1.

4 El factor Conciencia es uno de los “Cinco Grandes” factores de la personalidad (Big Five: BF). Modelo que,hoy por hoy, se entiende como modelo dominante de la estructura de la personalidad. Los otros cuatro factoresson: Extroversión, Estabilidad Emocional, Agradabilidad y Apertura a la Experiencia (Hough y Ones, 2001).

DeVore, 2001). A diferencia de los otrosdos modelos, la característica de este tipode desempeño es que no es deseable, peropor desgracia ocurre, y es pertinente eva-luarlo si se concibe éste como todo com-portamiento organizacional relevante, eva-luable y bajo el dominio del/la trabajador/a.

Existe un estudio reciente sobre estetipo de comportamientos que ha pretendi-do identificar la estructura de estas con-ductas, así como cuáles de ellas son lasmás frecuentes o fáciles de incurrir (Gruysy Sackett, 2003). Para identificar la estruc-tura se identificaron de la literatura 256

CCP, y una vez eliminados los enunciadosredundantes quedaron 66. Mediante análi-sis factoriales y pruebas de consistenciainterna de las categorías, se llegó a lassiguientes conclusiones, que aparecen enla tabla 3.

Las 10 CCP consideradas como mássusceptibles de incurrir son las que semuestran en la tabla 4.

El estudio, además, concluyó que lamayoría de las CCP son comunes a lamayoría de las organizaciones. Cuandouna persona se ve envuelta en un CCP es



Tabla 2.

probable que se vea envuelta en otros.Existe soporte empírico para el uso de las11 categorías de CCP. A más edad y expe-riencia, menor probabilidad de verseenvuelto en CCP. Existe evidencia de quehay correlación entre las 11 categorías, loque indica que existe una estructura jerár-quica de éstas, con un único factor en lacúspide como sustento de las CCP.

EL ANÁLISIS DEL TRABAJO COMOFUENTE DE CONTENIDOS PARALA EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO

De todo lo escrito hasta aquí puede

deducirse que una ED no está completa sino se realiza midiendo los tres tipos dedesempeño y que de ellos los referidos atarea deben ser concretos del puesto detrabajo objeto de evaluación. En realidadesto no es así, los contenidos y la exhaus-tividad de los mismos depende de losobjetivos de la evaluación. Así, si lo quese pretende es validar predictores selecti-vos o formativos, no es necesario realizarevaluaciones de desempeño sobre dimen-siones exhaustivas o específicas de cadapuesto. Valdría con una evaluación globaly sobre algunas de las dimensiones gene-rales citadas, siempre que estas fueran fia-bles y discriminaran lo suficiente entrequienes desempeñan bien o mal el traba-



Tabla 4.

Tabla 3.

jo. A esto han contribuido las conclusio-nes que en cuanto a los constructos dedesempeño han permitido los estudiosmeta-analíticos y la generalización de lavalidez (Viswesvaran, 2001; Guion,1997). Ahora bien, si lo que se pretendees conocer el dominio de la ejecución;conocer cuál y qué es el éxito en un pues-to de trabajo concreto, sí es necesario unanálisis más exhaustivo que permitadeterminar criterios más detallados (nonecesariamente más específicos del pues-to o situación). Lo mismo ocurre si lo quese pretende es identificar necesidades for-mativas mediante la ED, diseñar forma-ción, analizar la polivalencia entre pues-tos, o identificar las destrezas críticasentre puestos para determinar distanciasformativas como condición de la carrera,etc.

En la mayoría de las organizaciones,las prácticas referidas a RRHH no sehacen de forma aislada, las necesidadesque éstas satisfacen están siempre presen-tes. Como se ha dicho más arriba, inclusoen las AAPP se hace evaluación de des-empeño aunque esta es de un modo no sis-temático. Conocer un puesto de formaexhaustiva es necesario para la mayoría delas prácticas de RRHH que exijan diseño ojustificación. Por ello el análisis de trabajoes algo inevitable si se quiere cumplir conlas propuestas de prácticas en RRHH quepropone el Informe de la Comisión para laelaboración del Estatuto Básico delEmpleado Público y lo aprobado en elEBEP.

El Gobierno Vasco ha realizado y fina-lizado un análisis de todos los puestos(AP) de funcionarios de su Administra-ción General. La metodología empleadaparte de una descripción general del pues-to y de un inventario de tareas que cada

trabajador confecciona mediante un cues-tionario al que se accede a través de suIntranet, previa identificación y verifica-ción. Cada tarea de dicho inventario esvalorada por el/la propio/a trabajador/asegún cuatro criterios de relevancia o cri-ticidad (frecuencia, duración, consecuen-cias de ejecución inadecuada y dificultadde aprendizaje). Como resultado dedichas valoraciones se obtienen las tareasmás representativas del puesto, que poste-riormente se someten a un Análisis deTarea (AT), que consiste en una entrevis-ta de un/a analista con el/la experto/a enla misma, en la que se identifican: el dia-grama de flujo (los pasos de la ejecu-ción), las destrezas (qué es necesariosaber hacer para realizarla bien), y losestándares de ejecución (qué significahacerlo bien). Éste último apartado es elque aporta los contenidos para el conoci-miento del dominio de la ejecución, elque identifica qué significa hacer bien omal el trabajo y por tanto, los contenidosrelevantes para una posible evaluacióndel desempeño.

Cuando en el AT se identifican losestándares de ejecución, se hace con refe-rencia a tres aspectos de cada tarea crítica:la ley, las condiciones y los indicadores.

• La ley: Identificar la ley de una tareaconsiste en plasmar por escrito, el valorañadido de la misma; lo que satisfacecuando se hace bien y qué deja de con-seguirse si se hace mal. En definitivaes un criterio de bondad, mediante elque se puede juzgar una ejecucióncomo buena, regular o mala. Las leyessuelen ser jerárquicas, es decir, que hay algunas cuya trasgresión, por sísola, significa que la tarea esta malhecha, y otras cuya trasgresión, no sig-nifica que esté mal, pero tampoco bien.



• Las condiciones: se entiende por con-dición de ejecución, los requisitos quedebe cumplir un servicio si el fruto dela tarea es tal, o una ejemplificación siel fruto de la tarea es un producto (elmejor ejemplo de informe). Mediantelas condiciones se identifican aspectosesenciales de la bondad, la formacomo la ley se encarna en el productoo cumple en el servicio.

• Los indicadores: los indicadoresidentifican los efectos o señales tan-gibles y cuantificables en las que semanifiesta la ley. Normalmente sue-len ser aspectos cuantificables comoerrores, cantidad crítica a producir,quejas, número de veces que algodebe repetirse. La principal caracte-rística del indicador es que no estábajo el dominio directo del trabaja-dor/a sino que es consecuencia de susacciones, efectos de su proceder.

Conocer las tareas más importantes deun puesto a este nivel permite elaborarinstrumentos de ED que pongan conteni-dos a las dimensiones identificadas para eldesempeño de tarea, o identifiquen otrasde manera que un/a trabajador/a pueda serevaluado/a respecto de contenidos rele-vantes (ya se ha comentado que el desem-peño contextual y las conductas contrapro-ductivas no necesitan este análisis previoporque los estudios factoriales ya las hanidentificado).

METODOLOGÍAS DEEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.CRITERIOS PARA SU ELECCIÓN

Criterios de elección

Existen referencias exhaustivas para

poder conocer las metodologías existentespara realizar una ED. En este sentido, paranuestro idioma, la referencia del libro deSantiago de Quijano (1992 y 1997) esimprescindible. Para este artículo se consi-dera más apropiado exponer aquellosaspectos que deben tenerse en cuenta a lahora de escoger el método. También,aquellos resultados de investigación refe-ridos a la naturaleza del acto de evaluar, asus limitaciones inherentes y a su fiabili-dad y validez.

Los métodos usados para medir la eje-cución individual pueden ser clasificadosen dos grandes grupos:

• Registros Organizacionales (datosobjetivos referidos a número de uni-dades producidas, número de ausen-cias al trabajo, horas perdidas, etc.)

• Evaluaciones Subjetivas (cuando unapersona evalúa a otra) que a su vezpueden dividirse en:

— Referidas a criterios preestableci-dos: evaluación (“ratings”). Lasmás famosas son las BARS(Behaviorally Anchored RatingScales) que se forman por ancla-jes conductuales como ejemplifi-caciones de las conductas que sevaloran (Smith y Kendall, 1963).

— No referidas a una norma concre-ta, pero con alguna forma de cla-sificación u orden (“ranking”).Donde lo que se hace es compararal evaluado con otros (Compara-ción de Pares, Jerarquización,Distribución Forzada, etc) (Quija-no, 1992 y 1997).

Conceptualmente debe distinguirse



entre métodos de medida (cómo se mide;los de arriba) y tipos de criterio (su natura-leza). Estos últimos pueden clasificarseen:

• Criterio Inmediato: Es la medida deuna ejecución de alguien en unmomento concreto.

• Criterio Intermedio: Es la medida dela ejecución durante un periodo detiempo.

• Criterio Último: Es un resumen delvalor global o total que tiene un indi-viduo para la organización.

También existe otra forma de dividir-los: ejecución típica o ejecución máxima(Sackett, Zedeck y Fogli, 1988; Klehe yAnderson, 2005). Esta última entendidacomo la ejecución máxima posible sinlimitaciones y con máximos niveles demotivación. Tanto para ésta como para lastipologías de criterio inmediato, interme-dio y último, se pueden aplicar los méto-dos objetivos (registros) y los subjetivos(juicios de personas).

A la hora de escoger el método debentomarse tres grandes decisiones depen-diendo de los objetivos de la evaluación:

• Dimensionalidad: Medir de formaglobal o de forma exhaustiva.

• Normativas vs. Estándares: Medircomparativamente respecto de unanorma o hacerlo mediante una medi-da absoluta.

• Ejecución Típica vs. Ejecución máxi-ma. En general aquellas que permitana los sujetos diferenciarse y generarvariabilidad.

Limitaciones de las ED

Como toda medida, la ED tiene suslimitaciones y errores más frecuentes. Losconceptos a los que se deben las limitacio-nes de la ED son los siguientes (SIOP,2004):

• Contaminación: cuando la puntua-ción obtenida no depende de la ejecu-ción del evaluado (intereses espuriosimplicados en la evaluación).

• Deficiencia: cuando lo que se mideno es relevante.

• Sesgo: cuando se producen erroresdebidos a la intervención humana(Halo, Benevolencia, Tendencia Cen-tral, etc).

Muchas de las soluciones que se hanpropuesto para solucionar estos erroreshan sido: la elección forzada como lasMixed Standard Scales (Blanz y Ghiselli,1972), los “rankings”, las BARS (Smith yKendall, 1963; Quijano, 1992) con susanclajes conductuales para valorar la con-ducta. Seguidamente se exponen de formaconcisa los errores más frecuentes en laED (López Basterra, 2005) aquellos queniegan una de sus condiciones de éxito: lavariabilidad de las medidas.

• Halo: Ocurre cuando se generaliza ala valoración de todos los aspectosdel desempeño de una persona, algu-na característica que no tiene que vercon la ejecución de sus tareas. Porejemplo: valorar como buen trabaja-dor a alguien por el sólo hecho de sersimpático o agradable. En este casoel error consiste en no diferenciarentre buen trabajador (eficaz, profe-sional, etc.) y ser simpático, y enten-



der que ambas son aspectos distin-tos5.

• Tendencia Central: En realidad aquílo que opera es el miedo, la tenden-cia a no involucrarse en la evalua-ción por temor a las explicaciones ojustificaciones que haya que hacerposteriormente: “si no pongo mal anadie, no tendré que dar explicacio-nes”. Este error es típico cuando elevaluador interpreta la evaluacióndesde un punto de vista excesiva-mente centrado en las repercusionesde la evaluación y se desmarcacomo elemento importante para lamejora de esta herramienta. Sueleresponder a la pregunta ¿Y yo quégano con esto?

• Benevolencia: Es una versión delerror anterior pero en positivo, másque en neutral. Aquí lo que se piensaes que se evitan líos si todos son bue-nos. Lo que subyace es la creencia deque nadie preguntará si todos sonbien evaluados.

Toda evaluación de desempeño implicavariabilidad simplemente porque la gentese diferencia en cómo hace las cosas.Algunos son buenos en algunas tareas ypeores en otras. Caer en los tres erroresarriba citados implica negar esta eviden-cia. Incluso aunque la gente sea buena,existe un gradiente entre ser bueno y muybueno.

Fiabilidad y Validez de la ED.

Desde principios de los años noventa,

la aplicación de las técnicas meta-analíti-cas a la Psicología del Trabajo y de lasOrganizaciones (Hunter y Schmidt, 1990),ha concluido una serie de avances en elconocimiento que permiten no empezar decero a la hora de acometer una ED. Estoes de especial importancia en caso deusarse esta técnica para las AAPP ya quejustificaría una serie de intervencionesmetodológicas y sus resultados. Estas sonlas principales conclusiones de este tipode investigaciones.

La fiabilidad es uno de los principaleshandicaps a la hora de implantar una EDen las AAPP. La fiabilidad habla de laconsistencia (α), estabilidad, equivalenciay grado de acuerdo entre medidas y eva-luadores (fiabilidad interjueces). Si ya esun cambio cultural hacer una ED en lasAAPP, más lo es hacerlo dos veces, pre-guntar a varios, preguntar lo mismo endistintos periodos de tiempo o a compañe-ros de trabajo (pares). Por suerte los datosmeta-analíticos para superiores y paresson los siguientes6 (Viswesvaran, Ones ySchmidt, 1996; Viswesvaran, 2001)(Tablas 5 y 6).

O sea, que los superiores evalúan deforma más consistente que los pares ysobre todo respecto del grado de acuerdoentre diferentes evaluadores del mismorango (fiabilidad interjueces). En generaly respecto de la fiabilidad se puede con-cluir:

• Por defecto, el coeficiente que mideel tamaño del efecto de la fiabilidadinter-jueces, es decir, el grado deacuerdo entre evaluadores es: .52.



5 Para ver posibles soluciones y controles formales (estadísticos) del error de Halo, ver los trabajos de Hoyt,W.T. (2000) y de Hoyt, W.T. y Kerns, M.D. (1999).

6 La fiabilidad se expresa en términos de correlación. Sus valores van de 0 a 1. La validez de -1 a+1.

• Hay más acuerdo entre evaluadoresdel mismo o distinto rango cuando loque se mide es una dimensión globaldel desempeño, que una dimensiónconcreta (.62 entre superiores y pares).

• Las evaluaciones más fiables son las desuperiores sobre dimensiones de tarea.

Hablar de validez en las medidas dedesempeño puede parecer un círculovicioso porque se pretende validar aquellocon lo que se valida (la variable depen-diente), sin embargo sí es posible y perti-nente validar los contenidos de la ED (elcriterio) como constructo. En realidad laspropias taxonomías expuestas en este artí-culo y sus metodologías para probarse,son estudios de validez de constructo en símismos. La definición de qué, cuáles y susrelaciones nomológicas, son formas deprobar qué debe medirse. Los contenidosreferidos a los distintos ámbitos de desem-

peño (tarea, contextual y contraproductivi-dad) son resultados de estudios de validezde constructo utilizando metodologías fac-toriales. Otras metodologías utilizadas sonla validez convergente y la matriz multi-rasgo-multimétodo (Campbell y Fiske,1959). Como la validez de constructo nose puede medir directamente (Binning yBarrett, 1989), lo que se hace es ver conqué correlaciona, o si varios evaluadorescoinciden en cuanto a lo que están midien-do. Luego se les pone etiquetas.

Respecto a los métodos que usaban lavalidez convergente, la teoría dice quecuando la validez convergente es alta esporque hay un constructo subyacente queestá siendo medido. Y la pregunta quesurge aquí es las siguiente: de todo lo quese mide cuando se mide ¿cuánto es lo quese refiere al desempeño y cuánto lo quecontamina el propio evaluador al medir, ycuánto lo que es debido al inevitable azar?



Tabla 5.Por dimensiones

Tabla 6.Por tipo de evaluador

7 Estos datos son trascendentes si se quieren realizar estudios de validez en los que se corrijan los coeficientesde validez observados. Así, en un estudio realizado en la Administración General Vasca respecto de la EntrevistaConductual Estructurada, se ha usado el coeficiente de fiabilidad de .52 para corregir la validez observada y, juntocon la corrección de la restricción del rango (no se puede evaluar el desempeño de los que no han sido selecciona-dos), obtener la validez operativa. Para más detalles, ver López Basterra, J. y Gorriti, M (2005).

Schmidt, Viswesvaran y Ones (2000) enrespuesta a una polémica que afirmabaque el tamaño del efecto de la idiosincra-sia del evaluador era .54 concluyeron queeste dato confundía fiabilidad con valideze hicieron un meta-análisis que obtuvo lassiguientes conclusiones:

• Tamaño del efecto debido al desem-peño por sí mismo: .52 (lo importantepara los fines originales).

• Tamaño del efecto debido a los erro-res del evaluador, a la interacciónentre el evaluado y evaluador: .29(mejorable por formación, BARS,control de errores, etc.).

• Tamaño del efecto debido al error alea-torio, al azar: .19 (no controla-ble)8.

Todos estos datos nos permiten abordarcon garantías de relevancia, fiabilidad ydiscriminación una posible ED en lasAdministraciones Públicas a las que es deaplicación el recientemente aprobadoEstatuto Básico del Empleado Público.Este trabajo ha identificado qué medir yha dado los criterios para escoger cómohacerlo. Por último estos datos nos permi-ten rechazar uno de los componentes delmiedo a implantar estas técnicas y afirmarque sí existen criterios, contenidos y técni-cas para hacer buenos diseños técnicos deEvaluación de Desempeño en las Admi-nistraciones Públicas.

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8 Nótese que la suma de los tres efectos da 1.

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