robert s. kaplan: målstyrt balansekunstner
DESCRIPTION
Tradisjonelle styringssystemer vektlegger finansielle resultater, noe som får bedriftene til å fokusere kortsiktig og operasjonelt, sier Robert S. Kaplan, Harvard-professor og berømt ledelsesekspert, i dette intervjuet. Kilde: Kundebladet Mentor - 1999TRANSCRIPT
" J!ild-
t=æ
s
æ-=ta ,i.. :a ,..,,!.. &r't
I , illl ' j€
Robert S. Kaplan, Harvard-professor og berømte ledelsesekspert, i dettenoe som får bedriftene til å fokusere kortsiktig og operasjonelt, sier
et hevdes at så mange som 80-90 prosent
av bedriftene som tar i bruk balancedscorecard ikke oppnår det de håpet?
Det var ment som en mild provol<asjon og
basert på populærstatistiske inntrykk. Profes-
soren tol< det pent. Han var neppe vant til så
Iøsaktig omgang med statistikl<, så han lurtepå hvor tallene kunne komme fra. Han bruk-te gjerne de samme tallene, bare andre veien:
- leg påstår ikke at alle (sonr forsøker balanced
- Trad i sj o n el I e sty ri n gssystem er vektl egge r f i n a n s i e I I e res u I tate r,
intervjuet. Den store interessen for «Balanced Scorecard» bunner i nærings-livets behov for å dekke gapet mellom visjon/strategi og gjennomføring.
Av Dag Bredal Jeg har forsøkt å se bedriftens strategi som
en teori. I engineering er det alltid en spen-ning mellom teorien og erfaringene. Du
måler og går tilbake til laboratoriet og ser om
målingene stemmer med teorien. Balanced
scorecard gir den samme muligheten til or-ganisasjoner og bedrifter. Du utvikler en teori
- strategien - og gjennomfører kontinuerligetester for å se om den Iever opp til løftene.
På hvilket nivå i konsernet bør balanced
scorecard utvikles?
- Utviklingen må skje på det nivået der stra-
scorecard) har suk-sess. Det er en lang
rekke årsaker til at
det kan gå galt,
men det tilsier ikke
at problemet har
noe å gjøre med
konseptet. Det kan
like gjerne ha noe å
gjøre med måten
det implementerespå. Bedriftene for-står ikke å bruke de
ikke-finansielleparametrene og sty-
rer etter mål som er
irrelevante i forholdtil organisasjonens
strategi, eller de
unnlater å forankrestrategien i organi-sasjonen.
- Du har bakgrunn som elektroingeniØr, er
det noen sammenheng med utdannelsen og
ideen om balanced scorecard?
Joda, han har både Bachelor og Master i
electrical engineering samt en Ph.d. i opera-
sjonsanalyse fra MIT. Kanskje var det etpoeng at han ikke hadde studert regnskap.
Hvis ingeniørens måte å resonnere på hadde
påvirket ham, var det fordi vitenskapen bru-ker modeller for å forstå komplekse fenome-ner. En modell er god når den fanger inn de
underl i ggende fenomenene.
Robert S. Kaplans styrings-
modell nThe BalancedScorecarc!, baserer seg på en
kombinasjon av finansielle ogi kke-ii n a n s i el I e pa ra metre.
Filosofien legger vekt på å
forstå andre faktorer for etselskaps suksess enn kun de
økonom i ske « driverne».
tegien er operativ,
svarer Kaplan. I
alminnelighet betyrdet å begynne fra
toppen. Starter du
for lavt risikerer du
å suboptimalisere.
Eksenrplene du
har gitt gir inntrykkav at balanced
scorecard gir særlig
gode resultater forbedrifter i krise.
Hva med bedritiersom går godt?
- Balanced score-
card er godt tilpasset
organisasjoner som
gjør det tålelig bra,
men ønsker å gjøre
det bedre, sier
Kaplan. Balanced scorecard tillater deg å sette
lØnnsomhetsmål langt utover det du kan oppnåmed normal kostnadskutt og produktivitets-økning. Systemet tvinger organisasjonen til åtenke igjennom hvor veksten kommer fra.
For å oppnå raskere vekst, må du artikulerehva som tiltrekker nye kunder. Bruk av balan-ced scorecard setter i gang en kjede av over-
veielser som tvinger organisasjonen inn i en
rigorøs plan Ieggi ngsprosess.
- Setter sØrrelsen på bedriften noen begrens-
ning for trruken av balanced scorecard?
MfNIOfi NR. 3 / 1999 SIDE 25
fl
å'c .:
- Nei, det tror Kaplan ikke. Det som er
viktig er at alle ansatte forstår hva organi-sasjonen forsøker å gjøre. Et poeng ved
balanced scorecard er at de ansatte selv
skal bli innovative, at det skal oppstå en
Iærende organisasjon. Derfor må den
ansatte forstå hva kunden ønsker å opp-nå, og hvordan organisasjonen kan skape
verdier for disse kundene.
- Bør prosessen drives fra toppen ellerbunnen av organisasjonen?
-Visjon, strategi og lederskap kommernaturlig fra toppen, mener Kaplan. Du er
imidlertid avhengig av bunnen og midtennår det gjelder implementeringen, men
også som kilde for nye ideer og initiativ.
- Er det mulig å gi en kort oppskrift på
hvordan en bedrift kommer i gang med
balanced scorecard.
- Som konsulent arbeider jeg med leder-
grupper på 5 - 15 personer. Allerede
under det første møtet vil jeg forsøke å
bringe klarhet i om det er enighet om
strategi i gruppen. Eventuelle uoverens-
stemmelser må bringes frem i dagen, slikat ledergruppen kan treffe en forpliktendebeslutning. Deretter kan vi starte arbeidet
med å utvikle strategika(, sette måI,
utvikle måleparametre, finne de rette kon-
taktene og begynne å utbre tankegangen
til resten av organisasjonen.
- Er det spesielle faremomenter man bør
være oppmerksomme på?
Den største fallgruven er at toppledel-
sen ikke er involvert i prosessen, hevder
Kaplan og forteller en lignelse om en fro-
l<ost med egg og bacon.
- Høna er en bidragsyter, men bare grisen
er virkelig involvert. Jeg vil ikl<e trekke
denne metaforen for langt, unnskylderhan seg, men det er viktig at sjefen selv
risikerer skinnet.
Den andre fallgruven i følge Kaplan er
troen på at alt må være perfekt fra start.
Dette fører til at nrange ikke konrnrer i
gang mecl balancecl scorecarcl ior cle er
100 prosent sikre pii at de har clata cle
kan stole på.
Mitt råd er å begvnne raskest nruiis nrecl
de data du har og cle strukturene clet er
mulig å etablere. Resten kan clere Lrti ikle
eller hvert. Feilen er al rle .,,r1 \rrrtlar tnT
lenge med å starte, aldri konrnrer i qanq
eller mister for mye energi underveis.
Balanced scorecard er en kontinuerllgprosess, ikke noe statisk.
Du skriver en n1, bok. Hva er det den
handler om og når konrmer den ut?
Den vil hanclle om å sl<ape strategisk
fokus i orgarrisasjonen, sier Kaplan. Måleter ikke bare å gi innblikk i bedrifter som
har hatt suksess med balanced scorecard,
men å fortelle hvordan de greide det.
Planen er å ha manuskriptet ferdig ved
utgangen av året nred sikte på publiseringi aLrgust år 2000.
- Balanced scorecard er en teoretisk god
cle. Nlange har da også oppfattet den
sonr ndet glade budskap,. Det har aldriialt deg inn at du har skapt en religion forsi,.'ilokonomer?
Professoren skjønner ganske enkelt ikke
sporsr-nålet. Han tror vel vi spurte om
hvon'iclt balanced scorecard er anvende-
ig for kirkelige organisasjoner og tros-
sanrfunn. I hvert fall forteller han at
balanced scorecard allerede er blitt tatt i
bruk av alle slags industrier, inkludertjorclbruk og "l<irketiIknyttede grupper».
Hor, hor biskop Cunnar Stålseth!
stDE 2t; NR. 3 / 1999 MrNrOÅ
Balanced Scorecardog læringsperspektivet, 2. interne forrretnings-prosesser-perspekivet, 3. ku ndeperspektivet,
og 4. finansielt perspektiv.
Hvert perspektiv består av styringsparametre
som man ønsker å bruke for å styre bedriften.
Styringsparametrene kan deles inn i olead-,
el ler o lag-indikatorer». « Lead-i ndi katorer» er
drivere, mens ulag» er resultatindikatorer.' Balanced scorecard dreier seg om å skaffe ledel-
sen et videre perspektiv enn det man oppnår ved
tradisjonell økonomistyring. Målet er å få et red-
skap som sikrer langsiktighet, bredde og proaktiv