SÅ ARBETAR CONTROLLERS PÅ LEDANDE SVENSKA FÖRETAG MED INFORMATION, ANALYS OCH BESLUT

SammanfattningDen här rapporten är ett resultat av en undersökning bland controllers i flera av Sverigesledande företag. Syftet med studien är att belysa hur controllers i stora svenska företagarbetar med information, analys och beslut.

En enkät skickades ut till controllers och controllerchefer på fyrtio företag stora svenskaföretag som är ledande inom sin bransch. Enkäten har sedan följts upp med intervjuer. Deföretag som finns representerade i studien är SEB, Scania, Volvo, Skanska, H&M, Ericsson,Telia, Nordea, ICA, SKF, NCC, Securitas, Sandvik. Electrolux, ABB, Atlas Copco, Handelsbanken,SAS, SJ, Alfa Laval och SAAB.

Vår utgångspunkt var att vi ville förstå vad det praktiska och dagliga arbetet med information,analys och beslut innebär. Övergripande frågeställningar var; vilka uppgifter upplevs sommest kritiska; hur mycket tid lägger controllers på olika uppgifter; hur bra är de på att arbetamed information, beslut och analys i deras organisationer generellt sett. Slutligen var vi ocksåintresserade av vad får det för konsekvenser när man arbetar oprofessionellt med dessa.

De sammanfattade slutsatserna i föreliggande rapport är följande:

• Mycket av controllers tid går idag åt till att säkra att informationen är korrekt, flytta denfrån en plats till en annan och att på olika sätt bearbeta den innan det är möjligt attanalysera den.

• Det förefaller finnas två huvudsakliga åsikter om vad controllerns viktigaste uppgift är.Den ena hälften av respondenterna anser att analys och att ta fram beslutsunderlag ärdet viktigaste. Den andra hälften anser att controllerns roll är att använda analysen, varaen del av beslutet och även driva igenom strategin eller förändringen i linje med dettagna beslutet. Denna uppdelning speglas även i vad de lägger tid på.

• Nästan fyra av fem anser att deras organisationer är duktiga på att arbeta medinformation, analys och beslut och att kvaliteten på informationen i huvudsak är bra. Iintervjuerna är bilden mer nyanserad. Svårigheter uppstår i kommunikation mellan olikaenheter och verksamheter, men inom respektive enhet och verksamhet funkar det bra.

• När organisationerna arbetar mindre professionellt med information, analys och beslutär det i huvudsak på grund av att den information som efterfrågas antingen är förkomplicerad för att kunna ta fram och/eller tar för lång tid att ta fram. Konsekvensernaav ”slarvigt” arbete är enligt tillfrågade controllers utdragna beslutsprocesser och iförlängningen ökade kostnader och minskade intäkter.

• I takt med en ökad förändringshastighet i omvärlden, ökat behov av information ochsmartare arbetssätt, stött av nya lösningar kommer sannolikt fler och fler controllers attfå viktiga roller som förändringsagenter i det strategiska arbetet och utvecklingsarbetet.

Innehållsförteckning

Introduktion ................................................................... 3

Controllerns roll ……………………………………...…………....... 4

Controllerns arbete ……………………………………...………….. 4

Hantera information ……………………………………...……… 5

Analysera information ……………………………………...…… 5

Fatta beslut baserade på fakta och analys ……………… 6

Styra och utveckla verksamheten ..………………………… 6

Konsekvenser av dåligt arbete med information ..…….. 7

Framtiden ………………………………………………………………… 7

Metod ………………………………………………………………………. 8

För fortsatt intresserade …………………………………………… 8

Kontakter …………………………………………………………………. 8

Appendix ………………………………………………………………….. 9

2

”När vi brister i arbetet med information, analys och beslut så satsar vi på fel del av verksamheten. Hela styrningen riskerar ju att bli sned då.”

IntroduktionSyftet med den här studien är att förstå hur det praktiska arbetet med information, analysoch beslut går till i stora svenska företag. Mer precist vill vi skapa en förståelse för hur arbetetmed information, analys och beslut ser ut inom controlling-skrået i svenska storföretag.

De företag som har studerats är alla noterade bolag. De är dessutom stora bolag – 90 % avbolagen har fler än 10 000 anställda och en omsättning som överstiger 25 miljarder SEK. Detär alltså företag som kräver struktur – inte minst när det rör information, analys och beslut.En strategisk utmaning för stora bolag är att skapa den strukturen och säkerställa attinformation kan återanvändas inom hela organisationen och på sikt vinna konkurrensfördelar.

I studien ställdes frågor om controllers dagliga arbetssituation, hur många chefer de stöttar,vad som är viktiga arbetsuppgifter, och därmed mindre viktiga, hur mycket tid som läggs påolika typer av uppgifter och hur man arbetar med de här frågorna rent generellt. De företagsom svarat är SEB, Scania, Volvo, Skanska, H&M, Ericsson, Telia, Nordea, ICA, SKF, NCC,Securitas, Sandvik. Electrolux, ABB, Atlas Copco, Handelsbanken, SAS, SJ, Alfa Laval och SAAB.

Det råder samstämmighet både inom akademin och näringslivet att ett professionellt arbetemed information, analys och beslut är avgörande för organisationers framgång. Alltmersofistikerade analyser och utnyttjande av Big Data är en nödvändighet för att stora företagska kunna bli och förbli framgångsrika.1 Det har av tradition varit controllerns (ellerekonomichefens) uppgift att ansvara för att informationen för styrning av verksamhetenstämmer och finns tillgänglig. I takt med att processer och system utvecklas, informationenblivit mer omfattande och komplex samt har allt tätare koppling till affärssystem, har dockCIO:s och verksamhetsarkitekter börjat göra anspråk på att äga delar av ansvaret –åtminstone för informationen i sig.

Controllerrollen är alltså - i likhet med organisationer som helhet - föremål för förändring. Viär mitt uppe i en teknikutveckling där moderna system ger oss möjlighet att utveckla våraarbetssätt relaterade till hantering av information, analys, beslut och i slutändengenomförande. Det vi vet är att smarta sätt att arbeta med detta kommer att ha storbetydelse i framtiden.

Vi har inte sett några branschspecifika fenomen i studien. Vad gäller controllers arbete medinformation, analys och beslut anses dessa vara relativt generiska oavsett bransch ellermarknad.

3

Varje dag finns möjligheter att vinna fördelar gentemot sina konkurrenter genom att använda informationen på ett mer effektivt sätt än dem.

1. Se ex. Davenport & Harris, 2007

6%

26%

34%

6%

28%

1-10 000 medarbetare

10 001-20 000 medarbetare

20 001-50 000 medarbetare

50 001-100 000 medarbetare

Fler än 100 000 medarbetare

6%

17%

40%

8%

29%

0-25 Mdr SEK

26-50 Mdr SEK

51-100 Mdr SEK

101-200 Mdr SEK

Över 200 Mdr SEK

Fördelning av omsättning på de företag som innefattas i studien

Fördelning av antal anställda på de företag som innefattas i studien

Controllerns rollDagens controllers har i mångt och mycket en annorlunda roll än den traditionellaekonomichefen hade för 20 år sedan. Från att ha varit en traditionell ”kamrer” är fler och flercontrollers involverade i såväl beslut som genomförande av strategiskt viktiga initiativ. Rollenhar varit under förändring de senaste decenniet och är fortfarande i förändring. Tack vareden tekniska utvecklingen har mycket av arbetet som varit transaktionstungt kunnatautomatiseras och flyttas till ex. ett shared service center så att controllers kan fokusera merpå att ha en rådgivande roll till verksamheten i analys, strategi, affärsutveckling ochförändring. En starkare ägarorientering, ökad globalisering och ett större fokus påkunskapsbaserade tjänsteerbjudanden har också påverkat rollen.2

Ett konkret exempel på konsekvenser detta fått är en uppdelning på olika controller-roller därfinancial controllers och business controllers är exempel, större och mer utvecklade sharedservice centers en annan. Vi kan också se hur olika typer av controllers dyker upp i olikafunktioner av verksamheten; projektcontrollers, inköpscontrollers, produktionscontrollersoch IT-controllers. Vi kan också se controllers på olika nivåer av organisationer;distriktscontrollers, regionscontrollers och group-controllers, etc.3

Controllerns uppgifterControllerns uppgift är traditionellt att analysera nyckeltal, följa upp resultat, bevakalönsamhet, budgetera, rapportera samt utveckla processer och system för uppföljning och setill företagens framgång.

I undersökningen ser vi två olika ”skolor” gällande controllerns viktigaste uppgift – den enaskolan anser att den viktigaste uppgiften är ta fram beslutsunderlag som är korrekta. Denandra skolan anser att det är att agera affärspartner åt verksamheten och vara aktiv iutvecklingsarbete. Den förstnämnda kan tolkas som mer analyserande och avvaktande ochden andra som mer pådrivande. Resultaten visar att det är svårt att veta vad en ”controller”gör idag eftersom det skiljer sig beroende på ex. organisation. Detta stödjer bilden att rollenär i förändring.

Vi kan också konstatera att 46 % av respondenterna stöttar mellan 4 och 8 chefer i strategisktoch operativt arbete och 33 % stöttar 1-3 chefer. För att verkligen kunna vara ett strategisktbollplank behöver man sätta sig in i frågor. Det går då inte att ha för många områden att sättasig in i. Ju större verksamheter och enskilda personer att stötta desto svårare att varaproaktiv och pådrivande i sitt arbete eftersom detta kräver tid. Nästan 10 % stöttar fler än 20chefer, vilket förstås innebär en utmaning om man ska vara en påläst partner.

Respondenterna anser inte att de lägger tillräckligtmed tid på de uppgifter som är viktigast. Endast16 % anser att de lägger 50 % eller mer avsin tid på det som är viktigast och endast 3 %

lägger 75 % eller mer på det de anser varaviktigast. Hela var fjärde tillfrågad lägger mindreän 25 % (vilket kan anses motsvara drygt enarbetsdag i veckan) på det de anser vara detviktigaste för en controller.

4

Transaktion och redovisning

Kompetensutveckling

Rapportering

Ekonomi- och verksamhetsstyrning

Strategi och utveckling

Tid

Fokus

6%

42%

36%

3%

10% 3%Se till att ekonomisk information stämmer

Agera affärspartner till linjechefer

Ta fram beslutsunderlag

Rapportera in resultat

Driva affärs-, verksamhets- och organisationsutveckling

Annat (nämligen…)

Controllerrollen är väldigt bred och otydligt definierad. Att den dessutom är i omvandling gör det ännu svårare att förstå vad en ”controller” faktiskt gör i sitt dagliga arbete.

2. Se ex. Lindvall, 20093. Se ex. Nilsson & Olve, 2013

26%

58%

13%3%

0-25 %

26-50%

51-75%

76-100%

Schematisk bild av Controllerrollens utveckling

Controllerns viktigaste uppgift

Andel av arbetstid controllers lägger på det de anser vara viktigast

Hantera informationInformation är grunden för att kunna göra en bra analys och därmed fatta ett välgrundatbeslut. Om informationen av någon anledning inte stämmer blir slutsatser felaktiga ochbeslut fattas på fel grunder. För att kunna enas om en analys och diskutera vägen framåtsnarare än att diskutera huruvida något stämmer eller inte eftersträvar idag fler och flerorganisationer information som går att dela inom hela organisationen – ”en sanning”. Detleder till utmaningar att säkerställa att man har definitioner som är gemensamma, säkerställaatt informationen består av samma siffror trots att de är delar av olika system och säkerställaatt informationen är densamma vid samma tidpunkter. Detta ställer stora krav påhanteringen av informationen.

Under senare år har utvecklingen av olika systemlösningar automatiserat de arbetsuppgiftersom är av ett traditionellt ekonomiarbete och som kan anses ”transaktionstungt”.Förändringen pågår och det finns fortfarande delar av det arbete controllers gör idag somborde kunna automatiseras – inte minst när det handlar om ”hanteringen” av information.

Studien visar att drygt en tredjedel av respondenterna lägger mer än 40 timmar per månadpå att kontrollera att informationen är korrekt, på att flytta information från en plats till enannan eller att bearbeta informationen för att kunna göra analyser. Svaren visar dessutomsamtidigt att 35 % lägger mindre än 20 timmar per månad på att faktiskt göra egna analyseroch dra slutsatser om verksamheten, vilket ju är syftet med all information.

Det är förstås helt avgörande att säkerställa att informationen stämmer. Genom att arbetamed informationen blir controllers insatta i verksamheten eftersom de lära känna sina siffror.Men frågan om hur controllerns tid bäst används bör ändå ställas i relation till detta.Controllertid är en begränsad resurs som ska skapa värde, precis som andra resurser.

Analysera informationAnalys är en kritisk del av controllerarbetet och för att en korrekt analys ska vara möjligmåste informationen stämma. Hela 64 % av respondenterna påstår att de alltid måsteomarbeta informationen innan de kan använda den. Traditionellt sätt brukar det bero på enav två orsaker: En orsak är att tillgänglig information är ”smutsig” och behöver ”tvättas”. Enannan är att definitioner är otydliga och/eller skiljer sig mellan olika typer av verksamheteroch affärsområden. Detta får till följd att nyckelbegrepp såsom försäljning ellerproduktionskostnad kan skilja sig till innehållet beroende på vem som frågar efter den.

I studien anser över 90 % respondenterna att kvaliteten på informationen är bra eller till ochmed mycket bra. Tre av fyra anser att organisationen hanterar informationen professionellt.Dessa svar gör det svårt att dra några slutsatser om varför tre av fyra anser att den alltidmåste omarbetas innan analys. Om organisationen är duktig på att hantera information ochkvaliteten på informationen är bra; varför måste den alltid omarbetas? En orsak, kan vara attinformationen registreras och konsumeras i många och ibland dåligt integrerade system.Nära en tredjedel av respondenterna arbetar dagligen i sju eller fler olika system.

Totalt sett lägger de controllers som ingått i studien mer tid på att förbereda för att kunnagöra en analys än att göra själva analysen. Hur kan man i framtiden se till att utvecklaarbetssätt och stöd så att information inte ska behöva omarbetas vid varje enskilt tillfälle?

Därtill kan man konstatera att över 35 % av de tillfrågade lägger mindre än 4 timmar i veckanpå analys. En förklaring till detta är det inte finns tid att göra själva analysarbetet. Närinformationen väl stämmer och analysarbetet kan påbörjas är det dags att se till att nästainformationsmängd stämmer. Ett sannolikt scenario är att utvecklade tekniska lösningar ochförbättrade processer och strukturer i finansorganisationer kommer att innebära en minskadmängd städarbete och en ökad mängd analysarbete.

5

”Mardrömsändringen är säljinformation som kommer in sent. Den tillhör ett annat system och slår inte igenom. Jag måste ändra på sju ställen och kolla att den stämmer överallt.”

En tredjedel av tillfrågade controllers lägger 40 timmar per månad på kontrollera och flytta information och endast 20 timmar per månad på att analysera information och dra slutsatser om verksamheten.

3%

64%

29%

4%

Inte alls

Mycket lite

För det mesta

Alltid

Möjligheten controllers har att göra analys på det sätt de vill med befintlig information utan att arbeta om den

36%

36%

10%

18%1-3

4-6

7-9

10 eller fler

Antalet system controllers arbetar i dagligen

Hur kan man i framtiden se till att utveckla arbetssätt och stöd så att information inte ska behöva omarbetas vid varje enskilt tillfälle?

Fatta beslut baserade på fakta och analysMänniskor har generellt sett svårt att fatta rationella beslut.4 Det vanligaste problemet vidbeslutsfattande är att vi har en tendens att leta efter sådant som stärker vår befintligauppfattning snarare än det som omkullkastar den.

Ett bra beslut vilar på ett beslutsunderlag som är underbyggt av relevant information. Ettvanligt fel är att vi tar hänsyn till - det vi tycker är - intressant information, men som intenödvändigtvis är relevant. Forskning visar att vår hjärna, förenklat uttryckt, inte klarar av attväga in fler än ca sju faktorer när vi ska fatta ett beslut.

Att ta fram korrekta och pedagogiska beslutsunderlag blir därför en kritisk uppgift förcontrollers. Cirka 60 % av responderande controllers lägger en halv till en dag i veckan på attsätta ihop beslutsunderlag. I takt med att allt bättre Business Intelligence-verktyg utvecklaskänns det som en rimlig slutsats att denna siffra kan minskas väsentligt. En indikation på dettaär att 4 % lägger mindre än en timma i veckan på att ta fram beslutsunderlag.

Hela 71 % tycker att deras organisationer generellt sett är bra på att fatta beslut och 21 %tycker att man till och med är mycket bra. I andra internationella studier med högre cheferanser mellan 28-40 % att beslutsfattandet är bra.5 Denna skillnad skulle kunna bero på attcontrollers är noggranna i sina analyser och utgår från att även andra delar av organisationenär lika noggranna. I intervjuerna nämner flera att bra beslut ibland likställs med snabbabeslut, vilket ju inte alls behöver vara det samma. Ibland är snabbt beslut viktigt och ibland ärdet viktig att gå fort från beslut till verkställande. Dessa två bör inte blandas ihop så att detleder till snabba och stressade beslut när det inte är nödvändigt.

6

Styra och utveckla verksamhetenControllers har en unik position i det att de har tillgång till information och beslutsfattare.Som vi nämnt tidigare har controllern med tiden fått en alltmer framträdande roll i frågorsom rör verksamheten i stort – utöver ekonomi – inte minst frågor som rör strategi,affärsutveckling och förändring. Detta är sannolikt en utveckling vi kommer att se ävenframåt.6

I studien uppger nästan hälften av de tillfrågade att de ägnar mellan en och två timmar omdagen åt att agera affärspartner till verksamheten. Detta speglas i det faktum att ca 50 %anser att rådgivning och stöd till verksamheten är controllerns viktigaste uppgift. Resultatengällande tidsåtgång för stöd till affären för övriga halvan av respondenterna är aningenspretig. Drygt 20 % säger att de lägger mer än 2 timmar dagligen åt att vara en affärspartnermedan drygt 10 % uppger att de agerar affärspartner mindre än 10 minuter om dagen.Återigen visar det på den bredd rollen har idag och att olika controllerroller har olika närakontakt med verksamheten.

Förändringar i omvärlden leder till att ständiga förbättringar och innovation blir naturligaelement i en strategi. En strategi som inte tar hänsyn till förändring och innovation blir snabbtutdaterad..7 I och med controllerns alltmer strategiska roll blir det allt vanligare att involverasäven i förändrings- och affärsutvecklingsarbetet.

Vad gäller att driva affärs-, verksamhets- och organisationsutveckling är det ingen av detillfrågade som lägger mer än två timmar om dagen på detta. Detta är anmärkningsvärteftersom 7 % lägger mer än två timmar dagligen på att flytta information och 11 % lägger merän två timmar på att göra handpåläggning på informationen för att kunna göra analyser. Vikan konstatera att controllerns förflyttning från att arbeta med transaktion till att drivastrategi och förändring ännu pågår. Däremot kan man också konstatera att nästan hälften avrespondenterna lägger mellan uppskattningsvis 5 och 10 timmar i veckan på utveckling, vilkettyder på att det finns en del av controllerkåren som driver utvecklingen. En utveckling sommed all sannolikhet kommer att tillta.

4. Se ex. Simon, 19575. Se ex. Lovallo & Sibony, 2010

6. Se ex Mitchell et al., 20117. Se ex. Wadström, 2014

En bra beslutsprocess kräver en bra analysprocess, men en bra analysprocess garanterar inte nödvändigtvis en bra beslutsprocess.

14%

39%

47%

0%Mindre än 10 minuter om dagen

Mellan 10 och 45 minuter om dagen

Mellan 45 minuter och 2 timmar om dagen

Mer än 2 timmar om dagen

"Problemet är nog inte så mycket kvalitén på besluten och faktaunderlaget utan att man agerar på fel saker och ägnar sig för mycket åt att analysera historia."

De tillfrågade organisationernas förmåga att fatta beslut baserade på fakta och analys

4% 4%

71%

21%Mycket dålig

Dålig

Bra

Mycket bra

Tid per arbetsdag controllers lägger på att driva affärs- och verksamhetsutvecklingsarbete

Konsekvenser av dåligt arbeteKostnaderna för bristfälligt hanterad information, svagt genomförd analys och i slutändendåliga beslut kan bli mycket ödesdigra. Att arbeta strukturerat med dessa är således en viktiguppgift för alla organisationer.8 Ofta är detta uppgifter som controllers har ansvar för.

Respondenterna anser att deras organisationer generellt sett är bra på att fatta beslutbaserade på fakta och analys. Endast 8 % tycker att det är dåliga eller mycket dåliga på attfatta beslut grundade på fakta och analys.

I de fall företagen hanterar information och beslut på ett mindre professionellt sätt beror deti huvudsak på två orsaker. Den första är tiden. När ett beslut ska fattas saknas det oftarelevant information. Orsaken till detta är i de allra flesta fall att den information som ansesrelevant är för komplicerad att ta fram eller tar för lång tid att ta fram. Denna tidsaspekt ärorsaken i nästan 75 % av fallen. Den andra orsaken är ett ointresse från beslutsfattare att tadel av informationen. Ofta anser beslutsfattare att de känner verksamheten så pass bra attbeslutsunderlag är överflödigt. Endast en av tio nämner dålig kvalitet på information somorsak till att besluten inte fattas baserat på densamma. Det verkar således vara arbetssättsnarare än informationen i sig som är utmaningen.

Oavsett orsak så ser samtliga respondenter risker och konkreta konsekvenser när manhanterar information och beslut bristfälligt. Den vanligaste konsekvensen är att besluten drarut på tiden, vilket i sin tur inte sällan innebär förlorade möjligheter och ökad affärs- ellerfinansiell risk. Trots att det kan vara svårt att göra uppskattningar av finansiella effekteruppger var fjärde att den vanligaste konsekvensen är ökade kostnader eller minskadeintäkter som resultat av bristfälliga arbetsrutiner gällande information, analys och beslut.

FramtidenI större publika organisationer finns en tydlig fokusering på kvartal, särskilt i svenska bolag därvi har en ovanligt stark ägarstyrning. Fler och fler studier pekar på att den befintligastyrningen inte längre fungerar och att nya metoder och modeller behöver implementeras.Svängningarna i omvärlden är snabbare vilket gör cyklerna kortare, information som intefunnits tillgänglig tidigare är idag tillgänglig - och nödvändig för konkurrenskraft - tack varesmarta BI-lösningar.

Controllern hamnar i en roll där kortsiktig leverans ska balanseras med ett långsiktigtperspektiv och ökad transparens. Om inte controllern med all information kan stötta i attbalansera leverans idag med utveckling av morgondagens affär genom ex. prediktivaanalyser, vem kan då göra det?

I takt med att fler och fler produkter utvecklas och förbättras inom ekonomiområdet kommeren större del av arbetet sannolikt automatiseras. Detta leder till att mer tid kan investeras istrategi, analys och utveckling. Dessa resonemang ligger i linje med respondenternasuppfattning. Hela 75 % tror att de skulle kunna addera mer värde om hade tillgång till ettbättre verktyg för analys och beslut och då kunde lägga mindre tid på att ”förbereda” (ex.flytta siffor, tvätta data) för att kunna göra analyser.

På frågan vad som skulle vara den enskilt viktigaste orsaken för att få till smart informations-och beslutsarbete nämner de allra flesta förenkling; av arbetssätt; av system; av styrmodeller;av organisationer etc. Vi kan konstatera att det som ofta har till syfte att minska komplexitetgenom att förklara sammanhang – information – i detta fall också är det som skaparkomplexitet. Vi kan därför sannolikt säga att en framtida utmaning för controllers kommer attvara av pedagogisk karaktär. Att förklara komplexa samband, baserade på avanceradeanalyser och därtill komma med idéer om konsekvenser av beslut baserade på många osäkrafaktorer är en grannlaga och ytterst viktig uppgift.

Controller-rollen är en varierad roll med många olika typer av ansvar, inriktning och nivå iorganisationer. Det arbete controllers utför oavsett ansvar, inriktning och nivå blir dock merav en rådgivande karaktär och mindre av en utförande mycket på grund av den tekniskautvecklingen.

Allt detta kommer att kräva förändring av såväl styrfilosofi, organisation, processer, systemoch kompetens inom styrning i stort och för controllern som roll. Det innebär sannolikt att de25 % som idag lägger mer än 10 timmar i veckan av sin tid på förändring och utvecklingkommer att få sällskap av ytterligare controllers. Framtiden kommer att efterlysa controllerssom har förändringskompetens.

7

Framtiden kommer att efterlysa controllers som har förändringskompetens

8. Se ex. Kahneman, 2011

21%

4%

32%0%0%

25%

11%

7%Ökade kostnader som ett resultat av dålig beslut

Minskade intäkter som ett resultat av dåliga beslut

Långsamma beslutsprocesser/svårighet att fattabeslut pga dålig tillgång till relevant informationHög omsättning på controllers pga "gamla"arbetssätt och/eller verktygMissade deadlines pga att informationen intekommer fram i tidÖkad risk i beslut om affärer

Svårigheter att samverka mellan verksamheter pga.brist på enhetliga definitioner och/eller arbetssättAnnat (nämligen...)

Den vanligaste negativa konsekvensen av bristfälligt arbete med information, analys och beslut

”Ibland har det visat sig att vi haft all nödvändig information, men inte lyckats inte använda den på rätt sätt. Vi lyckades egentligen varken analysera eller förklara den.”

Det verkar vara arbetssätten gällande information, analys och beslut snarare än innehållet i sig som är utmaningen.

MetodRapporten är framtagen av 1Company och A Real Movement på uppdrag av Qlik.

Under maj 2014 skickades en enkät ut till controllers och controllerchefer på fyrtio avSveriges ledande företag. Med ”ledande svenska företag” i den här studien menar vi ett av destörsta inom sin bransch och ett av de mest kända inom sin bransch. Av de fyrtio tillfrågadeorganisationerna har tjugoen svarat: SEB, Scania, Volvo, Skanska, H&M, Ericsson, Telia,Nordea, ICA, SKF, NCC, Securitas, Sandvik, Electrolux, ABB, Atlas Copco, Handelsbanken, SAS,SJ, Alfa Laval och SAAB.

Enkätsvaren har sedan analyserats och uppföljande intervjuer har genomförts för att validerasvaren, hitta nya vinklingar och få förtydliganden för att förstå nyanserna i svaren.Respondenterna arbetar inom en controllingfunktion i huvudsak som business controller,financial controller, controllerchef eller liknande och beskriver således sin arbetssituation iden organisation de är aktiva.

QlikQlik är en av världens ledande leverantörer av system för analys- och beslutsstöd. Företaget har idag 1800 anställda över hela världen och fler än 32 000 kunder i mer än 100 länder och är noterat på Nasdaq.

För mer information om studiens bakgrund eller om Qlik, vänligen kontakta:

Erika VerebyCustomer Marketing Managererika.vereby@qlik.com+46 733 84 98 58

www.qlik.com

8

1company.se1company.se är en websida och ett nätverk med syfte att skapa och sprida kunskap om controlling, finansiell rapportering och risk. Den här studien genomförs i samarbete med A Real Movement.

För mer information om studien, vänligen kontakta någon av de ansvariga författarna:

Christian Elfström Pontus Wadström1company A Real Movementchristian@westbridgebm.com pontus.wadstrom@arealmovement.com+46707 26 33 35 +46760 55 00 10

www.1company.se www.arealmovement.com

För vidare studierNedan följer ett urval av böcker och artiklar som influerat studien.

Noter

1. Davenport & Harris, 2007, Competing on Analytics

2. Lindvall, 2009, Controllerns nya roll

3. Nilsson & Olve, 2013, Controllerhandboken

4. Simon, 1957, Models of Man

5. Lovallo and Sibony, 2010, The Case for Behavioral Strategy

6. Mitchell et al., 2011, The CFO as Catalystfor Change

7. Wadström, 2014, Strategi är ett verb

8. Kahneman, 2011, The Big Idea

Ej noterade referenser

• Merchant & Van der Stede, 2011, Management Control Systems

• Lindvall, 2001, Verksamhetsstyrning: Från ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning

• Bazerman & Moore, 2009, Judgement in Managerial Decision Making

• Daniels, 1989, Performance Management

• IBM, 2011, Business Analytics and Optimization: The New Competitive Edge

• Simons, 1995, Levers of Control