sales organization structure and sales force deployment module four ساختارسازمانی...

Sales Organization Structure and Sales Force Deployment

Sales Organization Structure and Sales Force Deployment

Module Four

ساختارسازمانی فروش وچگونگی استقرارنیروهای

فروش

Ingram LaForge Avila

Schwepker Jr. WilliamsProfessional Selling:A Trust-Based Approach

Module 4:Sales Organization Structure and Sales Force Deployment

Learning ObjectivesLearning Objectives

1. Define the concepts of specialization, centralization, span of control versus management levels, and line versus staff positions.

2. Describe the ways sales forces might be specialized.

3. Evaluate the advantages and disadvantages of sales organization structures.

4. Name the important considerations in organizing major account management programs.




اهداف اهداف فراگیری فراگیری

در- • کنترل محدوده تمرکز، تخصص، از مفاهیم تعریفی رده مقابل در خط و مدیریت، سطوح مقابل

کارکناندرآن- ممکن فروش نیروهای که های راه توصیف

. کنند پیدا تخصصفروش- سازمان ساختار معایب و مزایا ارزیابی

های- برنامه سازماندهی در مهم ازمالحظات بردن نامبزرگ مشتریان مدیریت





5. Explain how to determine the appropriate sales organization structure for a given selling situation.

6. Discuss sales force deployment.

7. Explain three analytical approaches for determining allocation of selling offer.

8. Describe three methods for calculating sales force size.




فروش • مناسب تعیین برای چگونه که دهید توضیحمی داده فروش وضعیت برای مناسب ساختارهای

شود.. فروش نیروی اعزام بحث

تخصیص تعیین برای تحلیلی روش سه که دهید توضیح. دهد ارائه فروش از

فروش نیروی اندازه محاسبه برای روش سه شرح





9. Explain the importance of sales territories and list the steps in the territory design process.

10. Discuss the important “people” considerations in sales force deployment.




اهداف اهداف فراگیری فراگیری

قلمروها • تعریف و فروش اهمیت که دهید توضیح. فرایند طراحی قلمرو در ها گام ولیست

" در ” فروش مالحظات فروش پرسنل مهم بحثنیرو استقرار




Setting the StageSetting the Stage

1. What is one of the key changes IBM made to the structure of its sales organization?

2. What change did IBM make to the way its salespeople and sales managers interact?

Strategy and SalesOrganization Structure: IBM




مراحل مراحل تنظیم تنظیم

IBM فروش ساختارسازمانیشرکت واستراتژی

کلیدی تغییرات از یکیدرساختار که ام بی آی

خود فروش سازمانچیست؟ کرده ایجاد

ام بی آی تغییراتی چهارتباط جهت

مدیران و فروشندگانایجاد باهم فروش

است؟ کرده




Sales Organization ConceptsSales Organization Concepts

SpecializationThe degree to which individuals perform some of the required tasks to the exclusion of others. Individuals can become experts on certain tasks, leading to better performance for the entire organization.

CentralizationThe degree two which important decisions and tasks performed at higher levels in the management hierarchy. Centralized structures place authority and responsibility at higher management levels.




فروش سازمان های فروش مفهوم سازمان های مفهوم

.

.

تخصصرا نیاز مورد کارهای از بعضی افراد که ای درجه

. توانند می افراد دهتد می انجام دیگران بیشترازتواناییکه شده، تبدیل خاص کارشناسان به وظایف انجام در

. شود می سازمان تمام برای بهتر عملکرد به منجر

تمرکزو گیری درتصمیم است مهم تمرکز دوم دردرجه

مراتب سلسله در باالتر سطوح در وظایف انجامدر. مسئولیت و قدرت متمرکز ساختار مدیریتی

عالی مدیریت سطوح




Sales Force Specialization ContinuumSales Force Specialization Continuum

Some specializationof selling activities,

products, and/orcustomers

All selling activitiesand all products toall customers

GeneralistsGeneralistsCertain selling activities for certain products for certain customers

SpecialistsSpecialists




فروش نیروی تخصص فروش تداوم نیروی تخصص تداوم

تخصص از برخی ، فروش های فعالیت از

یا / و محصوالتمشتریان

فروش های فعالیت کلیهبه را خود محصوالت تمام و

مشتریان تمامی

های فعالیت از برخیمحصوالت برای فروش

مشتریان برای خاصخاص

عمومی متخصصینمتخصصین فروش نیروی




Tall Sales Organization

National Sales Manager

Span of Control

Ma

na

ge

men

t Lev

els

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

Regional Sales Manager

Regional Sales Manager

Span of Control vs. Management LevelsSpan of Control vs. Management Levels




) ( عمودی بلند فروش سازمان

مدیرفروش ملی

کنترلی سطح

ی

ریتمدی

حوط

س

مدیرفروحوزه ش

مدیرفروش ای منطقه

مدیریت سطوح با مقایسه در کنترل مدیریت محدوده سطوح با مقایسه در کنترل محدوده

مدیرفروش ای منطقه









Flat Sales Organization

Span of Control

Ma

na

ge

men

t Lev

els

National Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

District Sales

Manager

Span of Control vs. Management LevelsSpan of Control vs. Management Levels




مسطح فروش سازمان

کنترلی سطح

مدیریت سطوح با درمقایسه کنترل مدیریت محدوده سطوح با درمقایسه کنترل محدوده

مدیرفروش حوزه





ی

ریتمدی

حوط

س

ملی مدیرفروش





Regional Sales Managers

District Sales Managers

Sales Training Manager


Salespeople

Staff Position

Line Position

Line vs. Staff PositionsLine vs. Staff Positions





فروش مدیرآموزش

فروش پرسنل

موقعیت ستادیموقعیت خطی

ستاد باموقعیت درمقایسه ستاد خط باموقعیت درمقایسه خط

منطقه مدیرفروش


حوزه مدیرفروش




OrganizationalStructure

OrganizationalStructure

EnvironmentalCharacteristicsEnvironmentalCharacteristics

TaskPerformance

TaskPerformance

PerformanceObjective

PerformanceObjective

SpecializationHigh Envir. uncertainty Nonroutine Adaptiveness

CentralizationLow Envir.Uncertainty Repetitive Effectiveness

Selling-Situation Factors and Organizational Structure

Selling-Situation Factors and Organizational Structure




ساختارسازمانیساختارسازمانی محیطی محیطی مشخصات مشخصات شغل شغل عملکرد عملکرد عملکرد عملکرد اهداف اهداف

تخصصاطمینان عدم

باال محیطی غیرروتین توافق قابل

تمرکز کم محیطی اطمینان تکراریعدم آثربخش

وساختارسازمانی فروش وضعیت وساختارسازمانی فاکتورهای فروش وضعیت فاکتورهای




Simple Product Offering

Simple Product Offering

Complex Range of Products

Complex Range of Products

Customer Needs DifferentCustomer Needs Different

Customer Needs SimilarCustomer Needs Similar

Market-Driven

Specialization

Product/Market-Driven

Specialization

Geography-Driven

Specialization

Product-Driven

Specialization

Customer and Product Determinantsof Sales Force Specialization

Customer and Product Determinantsof Sales Force Specialization




عرضه محصوال

ساده ت

عرضه محصوال

ساده ت

دامنه ی پچیدهمحصوالت

دامنه ی پچیدهمحصوالت

مشتری نیازهای مشتری تفاوت نیازهای تفاوت

مشتری نیازهای مشتری تشابه نیازهای تشابه

گرفته تخصصازبازار شده

گرفته تخصصازبازار شدهومحصوالت

گرفته تخصصجغرافیا از شده

ومحصول مشتری کننده تعیین عواملفروش نیروی درتخصص

ومحصول مشتری کننده تعیین عواملفروش نیروی درتخصص

گرفته تخصصمحصوالت از شده




Geographic Sales OrganizationGeographic Sales Organization


Zone Sales Managers (4) Zone Sales Managers (4)

District Sales Managers (20)

Salespeople (100) Salespeople (100)


Eastern Region Sales Manager Western Region Sales Manager





جغرافیایی فروش جغرافیایی سازمان فروش سازمان


ناحیه فروش 4مدیران

فروش 100پرسنل

شرق منطقه فروش مدیر


غرب منطقه فروش مدیر


بخش فروش 20مدیران بخش فروش 20مدیران





Product Sales OrganizationProduct Sales Organization


Office Equipment Sales Manager Office Supplies Sales Manager


Salespeople (100) Salespeople (100)





محصوالت فروش محصوالت سازمان فروش سازمان


دفتری تجهیزات مدیرفروشواداری

اداری لوازم مدیرفروش

بخش فروش 10مدیران







Market Sales OrganizationMarket Sales Organization


Zone Sales Managers (4)


Salespeople (150)


Commercial AccountsSales Manager

Government AccountsSales Manager


Salespeople (50)




بازار فروش بازار سازمان فروش سازمان





تجاری مشتریان مدیرفروش دولتی مشتریان مدیرفروش

مدیرآموزش فروش






Functional Sales OrganizationFunctional Sales Organization


Field Sales Manager Telemarketing Sales Manager

Regional Sales Managers (4)

Salespeople (160)

Salespeople (40)






ای وظیفه فروش ای سازمان وظیفه فروش سازمان


فیلد مدیرفروش تلمارکتینگ مدیرفروش

ای منطقه 4مدیرفروش








LargeLarge

SmallSmall

Complexity of AccountComplexity of Account

Siz

e o

f A

cco

un

tS

ize

of

Acc

ou

nt

LargeAccount

SimpleSimple ComplexComplex

MajorAccount

RegularAccount

ComplexAccount

Identifying Major AccountsIdentifying Major Accounts




بزرگبزرگ

کوچککوچک

مشتریان مشتریان پیچیدگی پیچیدگی

ن

یارشت

مزای

س

نیا

رشت

مزای

س بزرگ مشتریان

سادهساده مختلطمختلط

عمده مشتریان

منظم مختلط مشتریان مشتریان

عمده مشتریان عمده شناسایی مشتریان شناسایی




Develop Major Account Salesforce

Assign Major Accounts to Sales Managers

Assign Major Accounts to Salespeople along with Other Accounts

Major Accounts OptionsMajor Accounts Options




عمده مشتریان فروش نیروی توسعه

مدیران به عمده مشتریان دادن ارجاعفروش

عمده مشتریان های عمده گزینه مشتریان های گزینه

به عمده مشتریان دادن ارجاععالوه فروش نیروهای

برسایرمشتریان




Comparison of Sales Organization Structures


OrganizationalStructure Advantages Disadvantages

Geographic

• Low Cost• No geographic duplication• No customer duplication• Fewer management levels

• Limited specialization• Lack of management control over product or customer emphasis

Product

• Salespeople become experts in product attr. & applications• Management control over selling effort

• High cost• Geographic duplication• Customer duplication




فروش سازمانی ساختارهای فروش مقایسه سازمانی ساختارهای مقایسه

ساختارسازمانی مزایا معایب

جغرافیایی

کم • هزینهجغرافیایی • تداخل عدممشتریان • تداخل عدمکمتر • مدیریتی سطوح

محدود • تخصصمدیریتی • کنترل ضعف

محصول قوت برنقاطومشتری

محصولی

فروش • پرسنل شدن متخصصمحصوالت استفاده موارد در

های • فعالیت بر مدیریتی کنترلفروش

باال • هزینهجغرافیایی • تداخلمشتریان • تداخل






OrganizationalStructure Advantages Disadvantages

Market

• Salespeople develop better understanding of unique customer needs• Management control over selling allocated to different markets

• High cost• Geographic duplication

Functional• Efficiency in performing selling activities

• Geographic duplication• Customer duplication• Need for coordination




فروش سازمانی ساختارهای فروش مقایسه سازمانی ساختارهای مقایسه

ساختارسازمانیمزایا معایب

بازار

برای • فروش نیروهای رشدمنحصربفرد نیازهای بهتر درکمشتریفروش • بر مدیریتی کنترل

بازارهای به شده داده تخصیصمختلف

باال • هزینهجغرافیایی • تداخل

ای وظیفهفعالیت • اجرای در بیشتر کارایی

فروش های

جغرافیایی • تداخل• مشتریان تداخلهماهنگی • به نیاز




Hybrid Sales Organization StructureHybrid Sales Organization Structure


Major Accounts Sales Manager

Regular Accounts Sales Manager

Office Equipment Sales Manager

Office Supplies Sales Manager

Field SalesManager

TelemarketingSales Manager

Commercial Accounts Sales Manager

Government Accounts Sales Manager

WesternSales Manager

EasternSales Manager




ترکیبی فروش سازمانی ترکیبی ساختار فروش سازمانی ساختار

ملی فروش مدیر

فروش مدیرعمده مشتریان

فروش مدیرعادی مشتریان

فروش مدیراداری تجهیزات

لوازم فروش مدیراداری

فیلد فروش مدیر فروش مدیرتلفنی

مشتریان فروش مدیرتجاری

مشتریان فروش مدیردولتی

فروش مدیرغرب منطقه

فروش مدیرشرق منطقه




Salesforce DeploymentSalesforce Deployment

1. How much selling effort is needed to cover accounts and prospects adequately so that sales and profit objectives will be achieved?

2. How many salespeople are required to provide the desired amount of selling effort?

3. How should territories be designed to ensure proper coverage of accounts and to provide each salesperson with a reasonable opportunity for success?

Sales Force deployment decisions can be viewed as providing answers to three interrelated questions.




فروش نیروی فروش توسعه نیروی توسعه

1. مشتریان پوشش برای فروش نیروهای های تالش میزان چهفروش اهداف به دستیابی ،جهت احتمالی مشتریان و فعلی

رسد؟ می نظر به الزم سود، و

2. های فعالیت میزان این پوشش برای فروش نیروی تعداد چهاست؟ نیاز فروش

3. صحیح پوشش از اطمینان جهت شده تقسیم مناطقکافی پاسخگویی برای ، فروش نیروی هر توسط مشتریان

اند؟ شده طراحی چگونه موفقیت برای

داده های پاسخ اساس بر فروش نیروی توسعه تصمیماتشود گرفته تواند می ذیل، شده مطرح سوال سه به .شده




Interrelatedness ofSales Force Deployment Decisions

Interrelatedness ofSales Force Deployment Decisions

How much selling effort is needed to cover accounts and prospects adequately so that sales and profit objectives will be achieved?

How many salespeople are required to provide the desired amount of selling effort?

How should territories be designed and salespeople assigned to territories to ensure proper coverage of accounts and to provide each salesperson with a reasonable opportunity for success?

Allocation ofSelling EffortAllocation ofSelling Effort

Sales ForceSize

Sales ForceSize

TerritoryDesign

TerritoryDesign




نیروی سازی پیاده گیری تصمیم کیفیتفروش

نیروی سازی پیاده گیری تصمیم کیفیتفروش

مشتریان پوشش جهت فروش قابلیت میزان چهفروش اهداف که طوری به احتمالی ومشتریان فعلی

است؟ کافی شود حاصل وسود

فروش الزم فعالیت ارائه برای فروش نیروی میزان چهنیازاست؟ مورد

فروشندگان و شود طراحی قلمروها باید چگونهمناسب شبکه پوشش خاص مناطق به یافته اختصاصبا فروشنده هر ارائه و حساب ایجاد از اطمینان برای

باشد؟ داشته وجود موفقیت برای مناسب فرصت

فروش نیروی فروش اختصاص نیروی اختصاص

فروش فروش سایزنیروهای سایزنیروهای

قلمرو قلمرو طراحی طراحی




Single FactorModels

Single FactorModels

Easy to Develop and UseEasy to Develop and Use

Difficult to Develop and UseDifficult to Develop and Use

LowAnalyticalRigor

LowAnalyticalRigor

HighAnalyticalRigor

HighAnalyticalRigor

PortfolioModels

PortfolioModels

DecisionModels

DecisionModels

Analytical Approaches toAllocation of Selling EffortAnalytical Approaches toAllocation of Selling Effort




Single Factor ModelsSingle Factor Models

• Easy to develop and use/low analytical rigor

• Accounts classified into categories based on one factor, such as market potential

• All accounts in the same category are assigned the same number of sales calls

• Effort allocation decisions are based on the analysis of only one factor and differences among accounts in the same category are not considered in assigning sales call coverage




Single Factor Model ExampleSingle Factor Model Example

Market PotentialCategories

ABCD

Average Sales Calls toan Account Last Year

25232016

Average Sales Calls toan Account Next Year

3224168




Portfolio ModelsPortfolio Models

• Account Opportunity - an account’s need for and ability to purchase the firm’s products

• Competitive Position - the strength of the relationship between the firm and an account




Portfolio Model Segments and StrategiesPortfolio Model Segments and Strategies

Competitive PositionCompetitive Position

Segment 1Segment 1 Segment 2Segment 2

Segment 4Segment 4Segment 3Segment 3

StrongStrong WeakWeak

Lo

wL

ow

Hig

hH

igh

Acc

ount

Opp

ortu

nity

Acc

ount

Opp

ortu

nity




Decision ModelsDecision Models

• Simple Basic Concept - to allocate sales calls to accounts that promise the highest sales return from the sales calls

• Optimal number of calls in terms of sales or profit maximization




Sales Force Size: Key ConsiderationsSales Force Size: Key Considerations

• Sales Productivity - the ratio of sales generated to selling effort used– In early stages, the addition of salespeople increases sales

considerably more than the selling costs. As salespeople continue to be added, sales increases tend to decline until a point is reached when the costs to add a salesperson are more than the revenues that salesperson can generate.

• Salesforce Turnover– Is very costly

– Should be anticipated




Sales Force Size: Analytical ToolsSales Force Size: Analytical Tools

Salesforce size = Forecasted sales / Average sales per person

The Breakdown Approach is used to determine the number of salespeople needed to generate a forecasted level of sales. This approach is easy to develop. However, it is weak conceptually. The concept underlying the calculations is that sales determine the number of salespeople needed—putting “the cart before the horse.”





The Workload Approach determines how much selling effort is needed to adequately cover the firm’s market. Then the number of salespeople required to provide this amount of selling effort is calculated. This approach relatively simple to develop and is sound conceptually.

Number of salespeople = Total selling effort needed

Average selling effort per salesperson





The Incremental Approach is the most rigorous for calculating salesforce size. Its compares the marginal profits and marginal costs associated with each incremental salesperson. The major advantage is that it quantifies the important relationships between salesforce size, sales, and costs. However, this method is difficult to develop, and it cannot be used for new sales forces where historical data and accurate judgments are not possible.

# of Salespeople Marginal Contribution Marginal Cost100101102103

$85,000$80,000$75,000$70,000

$75,000$75,000$75,000$75,000




Designing TerritoriesDesigning Territories

• Territories consist of whatever specific accounts are assigned to a specific salesperson. The territory can be viewed as the work unit for a salesperson.

• Territory Considerations– Trading areas– Present effort– Recommended effort




Territory Design ProcedureTerritory Design Procedure

FinalizeTerritoryDesign

AssessTerritoryWorkload

Form Initial Territories

AnalyzePlanning andControl UnitOpportunity

SelectPlanning andControl Unit

sales organization structure and sales force deployment module four ساختارسازمانی...

Documents