© S

AP P

LAN

ET, 2

013

УПРАВЛЕНИЕИЗМЕНЕНИЯМИ

| ТЕМА НОМЕРА

WWW.SAPPLANET.RU

МАРТ, 2014№ 1 (02)

Три шагав будущееиз настоящего

| РАДАР

SAP и «ВымпелКом»:«MDM – простой и понятный инструмент для управления мобилизацией бизнеса»

| ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Скоростьизмененийк лучшему

| В ФОРМАТЕ ИНТЕРВЬЮ

205x290_SAP=EU_13_10_40_Run_better_HANA_SAP-Planet-Magazin_RU_curves.indd 1 16.10.13 16:55

1

Прогресс невозможен без изменений.(Джордж Бернард Шоу)

Друзья, во втором выпуске журнала SAP Planet мы вместе с вами будем много размышлять об изменениях. И жизнь человека, и работа компании полны динамики, развития, и вопрос лишь в отношении к переменам: наблюдать за ними или управлять ими. Для SAP, как тех-нологической компании, к этому вопросу добавляется еще одно из-мерение: какие инструменты и технологии могут помочь нам и нашим клиентам отслеживать изменения и направлять их с учетом страте-гических целей.

Этот вопрос особенно важен в сегодняшней ситуации, когда эконо-мическая и политическая ситуации стремительно меняются. Мы в лю-бых обстоятельствах стремимся делать жизнь людей лучше с помощью наших инновационных решений. И рост нашей клиентской базы, а так-же количество новых успешных проектов подтверждают правильность этого курса.

Я считаю, что нам вдвойне повезло: SAP не только является мировым лидером, но и может применить свои знания во всем мире, везде, где технологии могут изменить к лучшему жизнь людей. Сегодня мы откры-ваем их новые возможности: аналитика помогает бороться с опасными болезнями, облака — строить выгодные бизнес-партнерства, мобиль-ность — управлять компаниями любого масштаба и успешно работать в любой точке мира.

Обо всем этом — статьи в SAP Planet. Джонатан Бекер, директор по маркетингу SAP, расскажет о возможностях для изменения жизни людей, которые открывает сегодня развитие информационных тех-нологий. Ольга Костерина, директор по  управлению изменениями холдинга JTI, поделится своим мудрым и бережным подходом к не-простой теме обучения пользователей, который помогает глобальному холдингу проводить в год до 200 проектов по внедрению изменений. Мои коллеги совместно с партнерами из «ВымпелКома» представят уникальный опыт первого в России облачного сервиса, позволяющего любой компании повысить безопасность информации, которая нахо-дится на мобильных устройствах сотрудников.

Это лишь часть материалов и лишь несколько идей о том, как изме-нить бизнес и жизнь людей к лучшему.

SAP всегда вместе с теми, кто не боится перемен.

Вячеслав Орехов,генеральный директор SAP CIS

| От первОгО лица

2 March 2014 | Март 2014

| раДар

| НОвОсти

88 Три шага в будущее из настоящего

12 Кевин Костелло, SAP Ariba: «Сегодня вести бизнес гораздо проще»

16 Александр Прохоров: «Облачная модель — серьезный конкурент традиционным способам предоставления ИТ-сервисов»

22 Справедливые возможности

4 Короткие новости

сОДержаНие |

5636

3

26| сОДержаНие

| время ДействОвать

26 SAP и «ВымпелКом»: «MDM – простой и понятный инструмент для управления мобилизацией бизнеса»

32 Мошенники без страха и упрека?

36 Проект с высоты пирамиды Маслоу

40

52

56

| в фОрмате иНтервью

| SAP и спОрт

| прОекты SAP LAbS

| БуДем зНакОмы

| иНтересНые факты

40 Формула управления изменениями: обучить и увлечь

46 Скорость изменений к лучшему

56 Пространство для вдохновения

60 Кто есть кто

61 Интересные факты

40

5252 SAP HANA для «Формулы-1»: победа аналитики

4 March 2014 | Март 2014

НОвОсти |

мгтс управилась с подключениями

Объективность и оперативность: банк заО «тинькофф кредитные системы» Банк» начал внедрение SAP business Objects

Большие данные как шанс на исцеление: создана новая диагностическая система на базе SAP HANA

Благодаря центру диспетчеризации, работающему на базе системы SAP Workforce Management, Московская городская телефонная сеть (МГТС) удвоила количество своевременно выполненных заявок на подключение Интернета по технологии GPON и на техобслуживание таких абонентов.

Цель проекта по внедрению SAP Business Objects — в два раза повысить оперативность и точность принятия решений по работе с клиентами благодаря надежной аналитической поддержке бизнес-процессов банка «Тинькофф Кредитные системы» в режиме реального времени в любых аналитических разрезах, идет ли речь о каждом отдельном заемщике или о показателях деятельности банка в целом. Помимо SAP Business Objects, для этого будут использоваться SAP Explorer, приложения SAP для онлайн-аналитики и мобильной отчетности.

Объединив достижения медицинской науки и ИТ, новое решение Proteome-based Cancer Diagnostics на базе SAP HANA помогает врачам диагностировать онкологические заболевания на очень ранних стадиях, когда даже самые точные томографы не в силах обнаружить злокачественные клетки. Благодаря высокой скорости вычислений, выполняемых на базе SAP HANA, результаты клинических исследований оперативно сопоставляются с информацией, уже имеющейся в специализированной информационной системе: результатами клинических исследований, историями болезней пациентов различных клиник, анамнезом их родственников. На основе полученных результатов врачи могут подбирать индивидуально для каждого пациента наиболее эффективные методы лечения.

SAP в десятый раз названа одной из 100 наиболее устойчиво развивающихся компаний мираGlobal 100 — один из мировых стандартов в области корпоратив-ного анализа устойчивости. SAP не только ежегодно включается в список Global 100 с 2005 года, но и уже семь лет подряд возглав-ляет сектор программного обеспечения в индексе устойчивого развития Доу-Джонса (DJSI). «Наше вхождение в этот список свидетельствует о том, что стратегия устойчивого развития SAP реально работает и помогает SAP быть в авангарде устойчивой эко-номики, — заявил Петер Граф (Peter Graf), генеральный директор по устойчивому развитию SAP. — Руководители бизнеса и инве-сторы все чаще интересуются, насколько устойчивы их партнеры. Подобные списки просто необходимы для выбора тех, с кем вести бизнес». SAP также входит в индекс FTSE4Good и списки 500 веду-щих компаний мира по экологическим показателям и раскрытию информации о влиянии на климат, составляемых фирмой CDP.

5

| НОвОсти

SAP создает инновационные мобильные сервисы для «автомобиля будущего»

Белорусская швейная компания заО «кис» вывела свой бизнес на новый уровень планирования за 6 месяцев с помощью SAP bPC

совместные Smart-решения SAP и ESRI открывают новые возможности географического анализа и использования корпоративных данных

В рамках совместного инновационного проекта компании SAP AG и BMW Group Research and Technology (исследовательское подразделение группы компаний BMW) разработали гибкую инфраструктуру для создания полнофункциональных бортовых мобильных сервисов для автомобилистов. Экспериментальный прототип основан на облачной платформе SAP HANA. Информация, поступающая из различных сервисов, накапливается и персонализируется с учетом местоположения водителя и маршрута движения. Работая над этим проектом, SAP воплощает в жизнь собственное представление о том, каким может быть подключенный к Интернету автомобиль.

По оценке представителей ЗАО «КиС» новые технологии позволят увеличить рентабельность продаж на 5 % и оборачиваемость собственного капитала компании на 11 %. Как отмечают в компании, после внедрения решения SAP BPC значительно увеличилась прозрачность финансовой и товарной структуры. За счёт оперативного план-факт анализа существенно сократилось время на принятие решений, что позволяет реагировать на изменения рыночной среды быстрее конкурентов. Внедрение SAP BPC было завершено за 6 месяцев. В планах по развитию решения — внедрение ERP-системы и организация объёмного планирования для розницы.

Стремление заказчиков использовать географический под-ход в традиционных системах и процессах привело к тому, что именно ГИС стали наиболее динамично развивающимся сегментом ИТ-рынка с темпами роста 10–12% в год (по дан-ным Gartner, Daratech и других аналитических компаний). Совместные решения SAP и Esri помогут в режиме реального времени и с точной привязкой к картам местности наблюдать за состоянием цепочек поставок, быстро формировать инту-итивно понятные отчеты. Новые совместные решения будут применяться для анализа и визуализации пространствен-ных отношений между активами предприятия, клиентами, сотрудниками и поставщиками.

пфр стал пионером внедрения SAP HANA в российском госсектореГлавной целью внедрения стало создание единой, многофункциональной автоматизированной системы учета и контроля расходов в масштабе всех регионов присутствия ПФР — АС «Бюджетирование». Запланирована модернизация ландшафта данной системы с использованием инновационной платформы SAP HANA для обработки больших объемов данных в оперативной памяти. SAP HANA повысит точность данных, сократит цикл получения консолидированной отчетности и время внесения корректировок в статьи бюджета.

6 March 2014 | Март 2014

НОвОсти |

ОаО «Детский мир» поддержит масштабные планы развития компании новыми ит-решениями на платформе SAP

правительство калужской области и SAP CIS разработают стратегию развития ит-образования

принимая вызовы времени, создавать инновации и новые возможности для роста вместе с клиентами: SAP подводит итоги 2013 года

к 2015 году более половины компаний будут использовать игровые технологии в работе с персоналом

По оценкам группы компаний «Детский мир», результатом проекта станет повышение товарооборота, сокращение накладных расходов, повышение оперативности подготовки финансовой, налоговой и управленческой отчетности и от-четности по МСФО, оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности. Ожидается, что с системой будут работать более 1500 пользователей, в том числе — сотрудники рознич-ных магазинов. Особенностями проекта являются применение высокопроизводительной платформы и базы данных SAP HANA для построения корпоративного хранилища, использование инновационного решения SAP Screen Personas для создания интуитивно понятных пользовательских интерфейсов.

Правительство Калужской области и SAP CIS заключили соглашение о долгосрочном сотрудничестве в области информатизации и проведения совместных программ по подготовке и повышению профессионального уровня ИТ-специалистов в регионе. Стратегическое партнерство позволит молодым специалистам перенять мировой опыт в области информационных технологий.

SAP CIS заняла 1-е место среди представительств SAP в странах БРИК, показав в 2013 году высокие темпы роста, значительно превышающие локальные темпы развития ИТ-индустрии. Лидерами роста в 2013 году стали государственный, транспортный секторы, а также индустрия энергетики. Третий год подряд рост продаж в партнерском канале превышает 40 %: в 2013 году доля партнерского бизнеса в общем объеме продаж SAP CIS увеличилась с 28 % в 2012 году до 35 % в 2013. Среди инновационных решений максимальный рост показали платформа HANA, Sybase (бизнес-аналитика) и мобильные решения SAP.

Геймификация — использование логики и механизмов компьютерных игровых технологий в построении HR-процессов — согласно глобальному опросу директоров по персоналу крупнейших компаний мира признана HR-трендом 2013 года. «Выполнять любую работу легче, если этот процесс облачен в игровую форму, — убежден Илья Юрьев, заместитель генерального директора SAP CIS. — И мы активно используем подобные методики». После того как портал SAP Community Network (SCN) — корпоративная социальная сеть, связывающая клиентов, партнеров, сотрудников и экспертов SAP, — перешел на новую платформу, дополненную типичными игровыми элементами, активность участников выросла на 400 %, а за первый месяц зарегистрировалось 75 000 новых участников.

7

| НОвОсти

Чего хотят миллионы: новое решение SAP Social Media Analytics by Netbase помогает найти самое важное в соцсетях

компания SAP совместно с комитетом по языкам министерства культуры и информации республики казахстан завершила перевод решения SAP ERP на казахский язык

Компания SAP представила рынку инновационное решение в области бизнес-аналитики — SAP Social Media Analytics by NetBase для анализа информации из социальных медиа и других публичных веб-ресурсов. Решение реализовано на базе облачных технологий, что позволяет оперативно обрабатывать миллионы сообщений в реальном времени и учитывать множество параметров — от активности и территориального охвата до семантического анализа и «тональности».

Двухлетняя совместная работа специалистов SAP, ведущих компаний Казахстана и экспертов Министерства культуры и информации Республики Казахстан (РК) позволила создать решение, максимально отвечающее требованиям государственных органов и бизнес-сообщества Казахстана, а также внести значительный вклад в сохранение и развитие казахского языка в процессе интеграции РК в глобальный рынок.

«Билайн» Бизнес представляет первый в россии сервис по управлению мобильными устройствами – MDMУправление мобильными устройствами (MDM) позволяет клиентам «Билайн» Бизнес получить готовое решение по удаленному контролю и настройке парка мобильных устройств сотрудников. Возможность удаленно управлять мобильными устройствами сотрудников обеспечивает организациям сохранность любой корпоративной информации, а также расширяет спектр задач, которые сотрудники компании могут оперативно решать как в офисе, так и вне его. Как следствие — люди могут проще и эффективней реализовывать свои цели, обладая при этом гораздо большей степенью свободы.

клиенты SAP открывают возможности «умных вещей»Совместно с канадским Университетом Гвельфа компания SAP начала исследовательский проект, цель которого — продемонстрировать, как с помощью данных, собираемых с датчиков, можно повысить энергоэффективность проектов в сфере «умных зданий». Например, эти технологии способны помочь в сокращении затрат и упрощении обслуживания так называемых «зеленых крыш» — комплексов, позволяющих устраивать озеленение на крышах зданий. Системы позволят регулировать энергопотребление в зависимости от температурных условий, а водопотребление — благодаря использованию дождевой воды.Данная технология уже применяется на двух объектах, недавно введенных в эксплуатацию. Всего же в рамках проекта планируется создать на крышах различных зданий несколько десятков тысяч квадратных метров современных экологичных систем.

8 March 2014 | Март 2014

три шага в БуДущее из НастОящегОКогда мы говорим о том, что SAP — инновационная компания, то имеем в виду нечто большее, чем наши продукты. Безусловно, сегодня многие эксперты отзываются о SAP HANA как о самой инновационной платформе за последние 10–20 лет, однако появление этой платформы — результат, а не причина. Причина же — в новой миссии SAP, которую мы для себя сформулировали, видя, какие возможности для изменения жизни людей открывает сегодня развитие технологий. Мы верим, что ИТ-индустрия находится в авангарде инноваций, а компании, которые в этой сфере работают, становятся проводниками новых методов и подходов, которые в дальнейшем перенимаются другими отраслями.

9

Сегодня мы думаем не просто о том, как  совершенствовать наш бизнес, повышать удовлетворенность клиен-тов, сотрудников, акционеров,  — мы фокусируемся на  глобальных улуч-шениях, которые может людям во всем мире принести наша работа, и на том, как она повлияет на общество через 5, 10, 15 лет. Какие изменения в мире ста-ли основой нашего нового видения?

КОМПАнИИ — КАК ЛюдИПервое глобальное изменение каса-ется организации бизнеса. Взаимо-действие компаний все больше на-поминает человеческие отношения, в которых так важны взаимопонима-ние, чуткость, умение быстро прийти на  помощь. Современная компания чувствует, что происходит в окружа-ющей среде: возможности, риски, настроение своих сотрудников, парт-неров, и реагирует на все это в реаль-ном времени — так же, как действует в повседневной жизни каждый из нас. Организации, которые ощущают этот пульс информации, эти миллионы битов данных, и  реагируют на  них мгновенно — как  центральная нерв-ная система. Поэтому они выигрыва-ют в конкурентной гонке и сохраняют свои преимущества в глазах рынка.

Например, в  SAP есть отдел моде-лирования, который может создавать предиктивные модели продуктов. Благодаря их  исследованиям наши менеджеры по продажам, ведя пере-говоры с клиентами о покупке одного продукта, могут обоснованно пред-положить, что  этого клиента может заинтересовать и  другой продукт в дополнение к первому. Аналогично поступают многие интернет-магазины и  социальные сообщества. Если вы ищете на Amazon.com какой-то опре-

Джонатан Бекер,директор по маркетингу SAP AG

10 March 2014 | Март 2014

деленный продукт, вам предлагают и другие продукты, которые также мо-гут вас заинтересовать. Если вы нашли в социальной сети LinkedIn знакомого или коллегу, то сможете увидеть круг его знакомых и, возможно, расшири-те свои деловые и личные связи. Ана-логично работает наш продукт SAP Ariba, с помощью которого компании могут выбирать поставщиков и опти-мизировать путь своих товаров и услуг к потребителям.

Мы составляем прогнозные модели, помогающие определить, кто из поку-пателей с наибольшей вероятностью приобретет наши продукты в течение ближайшего полугодия, года. Такой прогноз не заменяет профессиональ-ный подход наших менеджеров, но по-могает в планировании и расстановке приоритетов. Он основан на  огром-ном объеме информации, которую мы получаем от  посетителей наших мероприятий, сайтов, от  клиентов, из отраслевых обзоров и сообщений в СМИ, и все это объединяется и обра-батывается в SAP HANA — мы исполь-зуем свой собственный продукт и свою технологию прогнозирования продаж.

Будь у  компании 100 или  100 000 сотрудников, они должны взаимодей-ствовать как организм, единое целое. И  примеры такого взаимодействия, причем в глобальных масштабах, уже есть в мире. Важно не только мечтать о  переменах, но  и  работать над  осу-ществлением этих идей. Мне очень нравится выражение Олега Тинькова: «Каждый вечер, прежде чем вы идете спать, помечтайте десять минут. Про-сыпаетесь с утра, прекращайте меч-тать и начинайте делать».

ТехнОЛОГИчеСКАя эВОЛюЦИя ЗАВеРшАеТСя?В течение последних 20 лет все тех-нологии были ориентированы на одну цель — предоставить людям массовый доступ к  информации. Более удоб-

ный, оперативный, повсеместный. Но я думаю, что эта эра подходит к за-вершению: коннективность уже охва-тила почти весь мир, и с каждым днем все меньше «белых пятен» на  этой карте. Мы входим в совершенно но-вую эру, которую я называю «гипер-коннективная глобальная матрица». Сложное определение для простого явления: все соединено со всем, все объединено в сеть — каждый человек, каждое здание, каждое устройство.

У  этого подхода, который уже превращается из фантастики в реаль-ность, есть и другое название — «Ин-тернет вещей». Обычный холодильник сегодня вполне реально преобразо-вать в «умный холодильник», который сможет сообщить своему владельцу о том, что срок годности продуктов ис-тек и пора купить новые (или даже сам «закажет» их в интернет-магазине).

Что это означает? Что соотношение между компаниями и людьми меняет-ся кардинально, и информация теперь важна постольку, поскольку люди ею делятся. Я  думаю, что  процесс ги-персоединяемости меняет не только компании, но и методы обучения лю-

дей, и, кроме того, он может быть эф-фективен для создания электронного правительства.

Люди, а не корпоративные стандар-ты определяют характер взаимодей-ствия. В  Сан-Франциско я  беседовал с  компанией GigWalk («Гигантский шаг»), в планах которой — привлечь к  сотрудничеству ни  много ни  мало один миллион человек. Чтобы стать сотрудником GigWalk, не  требуется резюме, собеседование, нужно только ваше мобильное устройство. Вы вы-бираете, в какой сфере хотите рабо-тать — например, отслеживать состо-яние дорог, интенсивность дорожного движения или ассортимент в магази-нах. И ваша задача — сообщать о том, что  вы видите: есть  ли тот или  иной продукт в конкретном магазине, устра-

нена ли яма в асфальте на конкретной улице. За  каждое такое сообщение компания вам платит, и вы сами реша-ете, с какой интенсивностью работать и сколько зарабатывать. Надо сказать, что с момента старта GigWalk, состо-явшегося в январе 2013 года, с этим проектом уже сотрудничали 8 мил-лионов человек, и  некоторые из  них зарабатывают 15 тысяч долларов в год.

ОТ СТАнКОВ — К ПРИнТеРАМСейчас большинство производствен-ных компаний работает по  моделям индустриальной эпохи: берется сырье или комплектующие, в результате ряда шагов и процессов создается готовый товар, для которого нужно выстроить систему продаж и генерации прибыли. Этой концепции немало лет, но дело даже не  в  ее почтенном возрасте, а в том, что она разработана с точки зрения производственника: произве-сти много, получить маржу на объеме. И для достижения всего этого — убе-ждать потребителя, что ему необходим именно этот продукт.

Сейчас технологии позволяют ра-дикально изменить процесс произ-водства: все, что  требуется, можно просто распечатать, следовательно, каждый может создать тот продукт, который ему требуется, с учетом всех индивидуальных особенностей. Про-явления этой тенденции я видел уже дважды. В одной китайской больнице планируется вскоре, менее чем  че-рез год, создать человеческое ухо

раДар |

Каждый год производится четыре миллиарда тонн продовольствия —

таким количеством банок можно триста тысяч раз опоясать земной шар.

11

на  трехмерном принтере и  исполь-зовать его для  слуховых устройств. Производство слуховых аппаратов таким образом может кардиналь-но измениться: зачем производить массово эти аппараты, если каждому человеку можно создать заново ухо из  его собственных клеток. Другой пример — конкурс на создание с по-мощью 3D-принтера скрипки, которая будет звучать так же, как инструмен-ты Страдивари.

Огромные изменения происходят в сфере робототехники. Роботы уже сегодня успешно применяются там, где нужны одинаковые повторяющи-еся операции: в производстве напри-мер. Но  роботы становятся умнее, и  будет все больше задач, которые им можно доверить, и  уборка дома или перевозка вещей — это только на-чало. Есть направление науки — Swarm Intelligence, изучающее жизнь пчел и муравьев как пример организован-ного сообщества. Мы знаем, что одна пчела, один муравей, как и один робот, сами по себе мало что могут. Но их со-общество может решить масштабные задачи, распределив их между всеми участниками.

Swarm Intelligence, например, про-является в работе автомобилей с авто-пилотами. Недавно это продемонстри-ровал Google: машины-беспилотники обмениваются информацией о  том, какую дистанцию соблюдать, с какой скоростью ехать, как объехать проб-ку. Для этого им не нужно общаться через центральный диспетчерский

пункт — они взаимодействуют именно друг с другом, ориентируясь на ситу-ацию в данный момент. Такой подход позволит кардинально решить, напри-мер, проблему парковок: автомобиль сможет, высадив пассажира, само-стоятельно переместиться в гараж — в  соответствии с  месположением или  стоимостью согласно заданным параметрам. Любая отрасль может выиграть от появления подобных «ум-ных» устройств.

РеСУРСы дЛя БУдУщеГОЕсть и  третье фундаментальное из-менение, оно относится к глобальным ресурсам. Все развитие общества шло в целом к появлению новых благ. Но именно эти вещи, как необязатель-ные, первыми сокращались, если ситу-ация осложнялась. Через 10–15 лет мо-жет осложниться ситуация с жизненно важными ресурсами — например, прес-ной водой. Однако современные биз-нес-модели исходят из того, что ресур-сов много и их хватит навечно.

Каждый год производится четыре миллиарда тонн продовольствия — та-ким количеством банок можно триста тысяч раз опоясать земной шар. Это больше еды, чем нужно, чтобы накор-мить каждого человека на  планете. В то же время существует продоволь-ственная проблема: около 50 % пор-тится, не  доходит до  потребителей. И происходит это из-за несовершен-ства цепочки поставок: она состоит из  множества шагов, и  на  каждом из  них возникают пусть минималь-

ные, но потери. Пока есть убеждение, что  ресурсов хватит надолго, если не  навсегда, проблема решаться не будет. Хотя технологии уже сегодня позволяют это сделать. Так что вопрос не только в технологиях, но и в воле людей, их интересе к инновациям и по-нимании их реальной ценности.

Инновации SAP приводят не просто к тому, что компании начинают рабо-тать по-другому: меняются к лучше-му глубинные вещи — например, у врачей появляются новые способы диагностики и  борьбы с  болезнями. Сейчас у нас новая задача — исполь-зуя современные технологии рабо-ты с  огромными массивами данных, быть голосом рынка. Уловить новые тенденции прежде, чем они массово проявятся, учитывать и сопоставлять мнения экспертов, конкурентов, парт-неров, клиентов — причем и действу-ющих, и потенциальных. Чтобы быть полезной своим клиентам, сохранить и упрочить лидирующее положение на мировом рынке, необходимо ана-лизировать текущие тренды и пока-затели рынка регионов и страны, в ко-торой компания осуществляет свою деятельность. В последнее время все больше маркетологов уделяют внима-ние аналитике, причем не ради фик-сации результатов, а для понимания причин этих результатов и прогнози-рования развития событий. Для таких задач у  SAP есть мощные решения в области Big Data: мы действительно верим в «большие данные», в марке-тинговый анализ и считаем очень важ-ным объединить все знания, которые бизнес сегодня получает из  разных источников. Мы называем это «по-женить науку и творчество», потому что так можно получить более полное видение и более достоверное знание о том, как улучшить свои достижения.

Я  много путешествую по  миру и  вижу, что  ростки новых подходов есть уже практически везде: созда-ются более совершенные роботы, модернизируются производствен-ные процессы. Будущее уже пришло, но  его завоевания пока не  стали по-всеместными. Мы в SAP видим свою миссию именно в  этом: в  создании более гармоничного и цельного мира, открывающего больше возможностей для взаимодействия людей. 

| раДар

12 March 2014 | Март 2014

Кевин Костелло, SAP Ariba:

«сегОДНя вести БизНес гОразДО прОще»В октябре 2013 года российские компании получили доступ в крупнейшую бизнес-сеть мира — SAP Ariba. Эксклюзивное интервью SAP Planet в честь этого события дал Кевин Костелло, президент SAP Ariba.

13

— Что подтолкнуло вас к идее разработки платформы Ariba?

— Прежде всего — ситуация на  рынке: перед началом проектирования платфор-мы мы задали 10 компаниям вопрос, какая проблема в сфере закупок их больше всего волнует. Их ответы определили наш подход к дизайну и функциональности платформы для управления закупками.

Модель бизнес-сети мы выбрали как наи-более оптимальную, приняв во  внимание настоящую революцию, которая произошла в сфере частного потребления за последние 10 лет. Сегодня и покупать, и продавать стало намного проще, благодаря развитию комму-никаций и глобализации экономики. Это наи-более значимое и впечатляющее изменение, пожалуй, за последние 50 лет. Мы подумали, что  аналогичный подход может сработать и в сфере корпоративных отношений. Следу-ющим шагом стало исследование: мы опре-делили, что в потребительской модели может быть ценным для взаимодействия компаний. Эту работу мы продолжаем и сегодня: оцени-ваем модели, функционирующие в потреби-тельской сфере, и ищем возможности приме-нить их к бизнес-сфере.

— вдохновлялись ли вы какой-либо со-циальной сетью?

— Безусловно. Сегодня это необходи-мо, если вы собираетесь создавать любой массовый сервис. Мы внимательно изучили бизнес-модели Google, Amazon.com, EBay, LinkedIn, а  также возможности бизнес-ком-муникаций с помощью iPhone и приложений, установленных на нем. Нам было важно раз-гадать секрет успеха этих бизнес-моделей и их экономику, так как именно эти успешные стратегии мы применяем в бизнес-сети Ariba.

С помощью SAP Ariba компании могут нахо-дить себе новых поставщиков на максималь-но выгодных условиях. А эта проблема важна для бизнеса любого масштаба. Если для круп-ного предприятия это возможность закупать качественное сырье и комплектующие на бо-лее конкурентных условиях, то для небольшой кофейни таким же важным может оказаться сокращение логистических издержек, напри-мер, за счет перехода к поставщику — местно-му фермеру, вместо централизованной закуп-ки на оптовой базе.

— Назовите 3 главные причины, благо-даря которым людям стоит использовать в работе бизнес-сеть Ariba?

— Первая причина — это, конечно, сниже-ние затрат и повышение продуктивности, ко-

торые достигаются благодаря сетевой модели. Вторая причина — это легкость совершения сделки, прозрачный процесс закупки. Третья причина — возможность увеличить продажи, продавать больше продуктов и решений.

— каков план развития платформы на ближайшие 3–5 лет?

— С  точки зрения программного обеспе-чения мы продолжим развивать платформу и наращивать ее функциональность с учетом локальной специфики стран, где она будет использоваться. Сейчас приоритетными рын-ками для SAP Ariba являются Россия и Китай. Будет расширяться функциональность плат-формы, позволяющая управлять расхода-ми. Наша цель — удобство наших клиентов, их возможность использовать одну систему для многих задач. В частности, мы стремимся к тому, чтобы 100 % расходов нашего клиента, не относящихся к выплатам заработной пла-ты, проходили через бизнес-сеть Ariba.

Важные нововведения мы готовим в сфере документооборота. На данный момент создана возможность проводить транзакции и обмени-ваться документами по сети. В ряде стран мы уже ввели функцию проведения платежей. Это позволит улучшить финансовое взаимо-действие между покупателями и продавцами, а значит — создать дополнительные возможно-сти для получения прибыли. Теперь в SAP Ariba можно совершать платежные операции так же, как, например, в Amazon или EBay.

— в чем выиграет компания, решившая использовать Ariba?

— В  первую очередь в  оптимизации сто-имости закупок, их  структуры и  объема. Как ни удивительно, многие компании не об-ладают полной и точной информацией о своих собственных закупках. Например, компью-тер IBM может быть обозначен как  «IBM computer», а  может — как  «international business machines», и это выглядит как разные артикулы. Не  каждая компания может себе позволить содержать целый отдел, кото-рый  бы выявлял подобные несоответствия и прояснял ситуацию — сколько же в итоге персональных компьютеров было заказано. Оптимизация подобных затрат позволяет вести более эффективные переговоры с по-ставщиками и более четко понимать, что же вашей компании действительно необходи-мо. Так что при установке Ariba происходит снижение затрат и цены, которую вы платите за товары и сервисы.

Второй момент, который стоит отметить, — это повышение продуктивности. Перед моим

| раДар

кевин кОстеллО,президент SAP Ariba

14 March 2014 | Март 2014

приездом в Россию я изучил бизнес-климат в  стране, и, как  выяснилось, многие компа-нии говорят о необходимости повысить свою производительность и эффективность, чтобы конкурировать на мировом рынке. Использо-вание Ariba позволяет значительно повысить этот показатель.

Не  менее важным фактором я  считаю скорость получения результата. В  отличие от  традиционных внедрений ИТ-решений для оптимизации закупок, когда отдача от ин-вестиций может наступить далеко не сразу, наши клиенты видят реальные улучшения в  своем бизнесе гораздо быстрее. Начать работать с SAP Ariba можно за несколько не-дель, в среднем — за 2–3 месяца. Так что если компания планирует увеличить свою продук-тивность за короткий срок, то, установив наше решение, она сможет получить результаты очень-очень быстро.

— какова целевая аудитория SAP Ariba, и какие индустрии в ней превалируют?

— В  первую очередь мы продаем Ariba компаниям, которым необходимо решить определенную проблему: например, повысить эффективность бизнес-процессов или  сни-зить затраты. Обычно решение о такой инве-стиции принимают и  лоббируют директора по закупкам или финансам. Также наши ре-шения интересны для директоров по инфор-мационным технологиям, но основной целе-вой аудиторией является сектор закупок.

Важно понимать, что мы не продаем техно-логию, мы не подходим и не говорим: «Купите технологию Ariba». Мы предлагаем решение реально существующей бизнес-проблемы. С кем бы мы ни общались — с финансовым ди-ректором или директором по информацион-ным технологиям, — мы аргументируем наше предложение бизнес-кейсами. Есть уже нема-ло компаний, которые смогли с помощью SAP Ariba сократить затраты, — во всем мире более 1 миллиона компаний входят в число пользо-вателей нашей бизнес-сети. Еще один аспект, который важен для клиентов, — это поддерж-ка, которую мы оказываем не только в период внедрения, но и дальше, в процессе взаимо-действия клиента с нашей платформой. Мы подсчитываем экономию средств, происхо-дящую за счет установки нашего ПО, а затем возвращаемся к клиенту, который купил наше решение, и  предоставляем ему результаты. Этот подход в корне отличается от методов, которые используются сейчас при разворачи-вании большинства технологий.

С  точки зрения индустрии наши прило-жения могут применяться во  всех отраслях

и в компаниях любого масштаба. Но ключе-выми индустриями для нас являются нефте-газовый сектор, горнодобывающая промыш-ленность и металлургия, финансовый сектор и телекоммуникации. Здесь у нас больше всего клиентов. В потребительском секторе и других индустриях мы также успешно работаем.

Отдельно хотел бы сказать о нашей работе с госсектором — клиенты из этой сферы у нас есть во всем мире. Это особая категория, так как задачи этих клиентов определяются теми целями, которые есть у того или иного госу-дарства, и они заявлены его правительством. Если цель государства — увеличить объемы местного производства, мы учитываем это и  предлагаем соответствующее решение. Если  же, скажем, государство хочет, чтобы увеличилась доля среднего и малого бизнеса в экономике страны или определенного регио-на, мы также можем предложить решение для этой задачи.

— кто  может стать партнером Ariba, как это партнерство развивается?

— Это очень важный вопрос, так как сейчас для  нас приоритетом является построение

15

партнерской сети в  России и  странах СНГ. Партнеры Ariba должны в первую очередь об-ладать технологической экспертизой. Но так-же для нас важно, чтобы они обладали опытом в бизнес-среде, понимали не только техноло-гию, но и бизнес-процессы, цели бизнеса.

Наша работа с клиентами сочетает в себе консалтинг и технологию. Поэтому важно, чтобы наши партнеры обладали соответ-ствующими компетенциями и, кроме того, хорошо знали российский рынок, локальные потребности клиентов. Сейчас мы рассмат-риваем как кандидатов в качестве партнеров по внедрению SAP Ariba компании, работа-ющие с клиентами из списка 500 крупней-ших компаний России. На  наш взгляд, это позволит быстрее пройти путь к узнаванию нашего продукта: партнеры смогут его изу-чить и предложить тем клиентам, с которы-ми уже работают.

Мы также заинтересованы в  партнерах по разработке, так как модернизация нашей платформы и ее локализация — важная часть развития SAP Ariba. На всех этапах развития мы почерпнули много ценных идей именно от партнеров, исходя из их видения технологий

и бизнес-процессов. Это относится и к России. У нас есть много примеров, когда компания начинала работать в одной стране, но затем расширяла свое влияние на соседние страны, поскольку благодаря опыту взаимодействия с Ariba могла начать работу на новом рынке.

— есть ли у вас какие-либо образователь-ные программы для партнеров?

— Да, мы проводим обучение. Для  нас важно, чтобы партнеры понимали, чего ожи-дать от технологии Ariba, как можно исполь-зовать существующие возможности для вза-имодействия с клиентами, как привлекать новых клиентов. Это непрерывный процесс, основой которого является экосистема SAP и  существующие каналы телекоммуника-ций. Мы помогаем партнерам и в проведе-нии первых проектов, так как наша задача — чтобы партнер быстрее получил результат: такую  же выгоду от  использования сети, что и мы. Так что мы открыты для взаимодей-ствия с российскими партнерами и уверены в том, что число российских компаний, ра-ботающих с SAP Ariba, будет увеличиваться очень быстро. 

16 March 2014 | Март 2014

александр прохоров:

«Облачная модель — серьезный конкурент традиционным способам предоставления ит-сервисов»

17

Российский рынок облачных сервисов еще очень молод, поэтому ему в полной мере присущи «подростковые» черты: бурный, временами диспропорциональный рост, огромный энтузиазм, желание начать дело с нуля и громко заявить о себе, гипертрофированные страхи и большие надежды. О том, как в действительности обстоят дела на российском облачном рынке, мы беседуем с Александром Прохоровым, менеджером по исследованиям компании IDC Russia — автором исследования Russia Cloud Services Market 2012 Analysis and 2013–2017 Forecast.

— сегодня многие компании позициониру-ют себя как провайдеры облачных услуг. Но стоит изучить предложения, как выяс-няется, что за одним и тем же термином скрываются совершенно разные понятия. какие именно услуги, по мнению экспертов IDC, следует отнести к облачным?

— Действительно, рынок облачных услуг еще очень молод, поэтому границы терминов зачастую оказываются размытыми. IDC разде-ляет этот рынок на облачные ИТ-услуги и все другие облачные услуги. В рамках первой мо-дели предлагаются услуги ИТ-провайдеров, а в рамках второй — услуги провайдеров лю-бой другой индустрии: например, eBay предо-ставляет облачные сервисы для проведения аукционов, PayPal — для проведения онлайно-вых платежей.

При  составлении аналитических отчетов о рынке облачных услуг в России IDC рассмат-ривает два сегмента: рынок сервисов, которые провайдеры предоставляют в рамках облач-ной модели (публичные или частные облака), и  рынок проектных услуг, связанных с  по-строением самих облачных ресурсов (услу-ги внедрения, консалтинга, обучения и т. п.). Крайне важно не  выпустить из  поля зрения второй сегмент: облачный рынок в России на-ходится на начальных этапах развития, и мно-гие услуги по проектированию и построению облачных ресурсов очень востребованы.

— сосредоточимся на  первой модели и  поговорим о  предоставлении ит-услуг из облака. Что стимулирует развитие рынка облачных сервисов в россии и в мире, какие резоны побуждают организации обращать-ся к облачной модели?

— Прежде всего, поиск точек роста. Тради-ционные рынки замедляют темпы развития, поэтому бизнес заинтересован в  освоении новых быстрорастущих рынков. Яркий пример такого рынка — Online Media Entertainment. Многие инновационные рыночные решения строятся на  базе развивающихся интер-нет-технологий. Облака в  этой ситуации  — практически идеальная модель, посколь-ку позволяет поставщику услуг работать с огромной клиентской аудиторией.

Другой фактор, стимулирующий развитие рынка облачных услуг, — консьюмеризация ИТ, то  есть возможность для  потребителей самостоятельно выбирать, какие технологии и устройства использовать для работы. Часто бизнес-пользователи выбирают те или иные решения в форме SaaS и инициируют их ис-пользование сами, а  не  по  инициативе ИТ-отделов. Это касается инструментов группо-

александр прОхОрОв,менеджер по исследованиям компания IDC Russia

18 March 2014 | Март 2014

вой работы, облачного хранения и разделения файлов, офисной продуктивности. Даже в области работы с большими данными появ-ляются консьюмерские сервисы, к  которым можно, например, отнести аналитический сервис Google Trends. Пользователи привы-кают к тому, что онлайновые консьюмерские сервисы гибки и удобны, и хотят получить та-кие же преимущества на уровне корпоратив-ных приложений.

И, конечно, ничто так не стимулирует бизнес к развитию, как успехи коллег по рынку. Флаг-манами, вдохновляющими рынок собственным примером, сегодня можно назвать Amazon, Salesforce.com. На российском рынке можно привести такие успешные примеры, как  об-лачная система управления проектами «Ме-гаплан», интернет-бухгалтерия «Мое дело», сервис по управлению торговлей и складской логистикой «МойСклад»  — его клиентская база в 2012 году выросла на 140 %. В 2013 году оборот компании «МойСклад» вырос более чем в два раза, в разы вырос в 2013 году облач-ный бизнес компании CT Consulting, Parking.ru, почти в пять раз вырос бизнес Microsoft от реа-лизации сервиса на базе Office 365. В корпора-тивном сегменте потребителей облачных сер-висов стоит назвать компанию «Рольф» — ее пример работы в облаке стал уже практически хрестоматийным.

Но самые веские аргументы — это низкая сто-имость облачных сервисов и быстрый доступ к данным. Рынком всегда движет стремление получить максимальную отдачу при минималь-

ных затратах. При использовании традицион-ной физической ИТ-инфраструктуры затраты на новые серверы, управление и администриро-вание, электроснабжение и кондиционирова-ние растут экспоненциально. Соответственно, организациям требуется все больше специали-стов для обслуживания ИТ-инфраструктуры. Если использовать облачные решения, разме-щенные в  крупных, надежных дата-центрах, и переложить заботы об ИТ-инфраструктуре на плечи провайдера, можно избежать закуп-ки собственного оборудования и существенно сэкономить. У провайдера начинает работать эффект масштаба: на единицу техники потре-буется меньше затрат и специалистов. В Рос-сии это особенно актуально, учитывая потен-циал рынка и прогнозируемое демографами снижение количества трудоспособного насе-ления: как мы все знаем, на рынок в ближайшие годы выйдет одно из самых малочисленных по-колений со времен Второй мировой войны — те, кто родился в конце 1990-х.

Еще  один серьезный аргумент в  пользу облаков — возможность использовать про-фессиональные услуги и  компетенции сто-ронних провайдеров. И на Западе, и в России подобный интерес достаточно силен. Думаю, что  у  наших системных интеграторов появ-ляются достаточно широкие возможности для реализации облачных технологий.

— Эффект масштаба гарантированно дает снижение затрат?

— Российская специфика бизнеса тако-ва, что  за  пять лет бизнес может поменять владельца, реструктуризироваться или  ис-пытать влияние других форс-мажорных об-стоятельств. В этом случае компания может потерять инвестиции в  собственную ИТ-ин-фраструктуру. Поэтому бизнес не  всегда может опираться на долгосрочные прогнозы затрат, большинству владельцев и  топ-ме-неджеров важно получить экономию «здесь и сейчас»: не тратить крупные суммы на при-обретение и поддержку ИТ-инфраструктуры, не впрягаться в кредитную «лямку», а запла-тить разумные деньги и сразу получить доступ к требуемым ресурсам. Облачная модель та-кую возможность дает.

— компаниям каких отраслей сегодня наи-более выгодна работа в облачной модели?

— Что касается публичных облаков, то в аван-гарде их освоения ожидаемо находятся компа-нии розничной и оптовой торговли. Среди них достаточно много малых предприятий. Эти компании привыкли работать с  бесплатной почтой из Интернета и другими веб-сервисами

раДар |

Вертикальная структура рынкаоблачных ИТ-услуг России

Публичные облака

Розница/опт 26%

Прочее 17%

Коммуникации 15%

Проф. услуги 12%

Энергетика 5%

Финансовые услуги 12%

Гос. органы 5%

Производство 8%

19

и ресурсами. Они не боятся экспериментиро-вать, поскольку им, образно говоря, нечего те-рять: нужно обеспечивать стабильный быстрый рост, опережая не только такие же быстрорас-тущие небольшие компании, но  и  крупные компании, уже завоевавшие место под солнцем. Собственные ресурсы этих компаний ограни-ченны, поэтому обеспечить, например, высокий уровень безопасности сложно. Зато это вполне достижимо при использовании публичного об-лачного сервиса, где обязанность обеспечивать надежность, безопасность и доступность дан-ных лежит на провайдере.

Если мы смотрим на  банковский сектор, для  которого информационная безопас-ность — вопрос жизни и смерти, мы видим, что эти компании практически не идут в пуб-личные облака, а  предпочитают строить частные. А поскольку это крупные террито-риально разветвленные структуры, то эф-фект масштаба позволяет добиться жела-емой экономии.

— к  вопросу об  информационной без-опасности облачной модели. серьезным риском, связанным с использованием пуб-личных облаков зарубежных провайдеров, многие компании считают их размещение вне территории российской федерации. На-сколько эти опасения оправданны?

— С  одной стороны, они действительно оправданны — несоблюдение российского за-конодательства о хранении разных категорий данных может привести к довольно жестким санкциям со стороны государства. С другой стороны, некоторые российские компании сегодня осознанно выбирают зарубежные об-лачные ресурсы. В условиях, когда правовая база еще не окончательно сложилась, имеет смысл внимательно изучать опыт компаний, которые успели накопить положительный опыт такого взаимодействия.

— Насколько в россии актуален вопрос применения облаков для задач госсектора и создания национальной облачной плат-формы? какие начинания в этой сфере вы можете отметить в качестве системообра-зующих?

— Для  госсектора любого государства вопрос о  применении облачной модели чрезвычайно актуален, а  для  России с  ее огромными просторами, многомиллион-ным населением и госведомствами, насчи-тывающими сотни тысяч сотрудников, он актуален вдвойне. В  качестве примеров следует привести национальную облачную платформу, которую создает «Ростелеком»,

и проект «Гособлако». Платформа «Ростеле-кома» уже сегодня используется не только для нужд госведомств, но и для предостав-ления облачных услуг малому и среднему бизнесу. Проект «Гособлако», который реа-лизуется под эгидой Минкомсвязи, призван обеспечить высокую скорость, доступность и надежность телекоммуникационных услуг государственным организациям. Если его реализация будет идти в запланированные сроки в  полном объеме, это даст допол-нительный импульс для  формирования единого информационного пространства в масштабах государства.

— какие облачные модели предпочита-ют сегодня организации — частные, пуб-личные или гибридные?

— Если говорить о данных по миру и, напри-мер, сравнить данные из  исследований IDC Cloud Professional Services Survey и аналогич-ных опросов, проведенных в 2009 и 2012 годах на базе опроса компаний в Северной Америке и Европе, то увидим, что все больше организа-ций склоняются к гибридной модели. Возмож-ность совместить достоинства максимальной экономии в публичных облаках и защищен-ность частных облаков побуждают компании к  тому, чтобы строить гибридные инфра-структуры. Интересно, кстати, что компании разного возраста по-разному относятся к ис-пользованию облачных сервисов. Молодые компании, которым менее пяти лет, в гораздо большей степени ориентированы на исполь-

| раДар

Вертикальная структура рынкаоблачных ИТ-услуг России

Частные облака

Розница/опт 17%

Прочее 14%

Коммуникации 16%

Проф. услуги 17%

Энергетика 8%

Финансовые услуги 19%

Гос. органы 7%

Производство 7%

20 March 2014 | Март 2014

зование облачных услуг, более старые компа-нии более консервативны. Но с естественной сменой поколений количество молодых лю-дей, которые выросли с Интернетом, привыкли решать большинство личных и рабочих задач с помощью мобильных телефонов и хранить свою информацию в облаке, прибывает.

— какова структура рынка облачных ит-услуг в россии?

— До недавнего времени несомненным ли-дером была модель SaaS (Software as a Service), но сейчас ее серьезно потеснили PaaS (Platform as a Service) и IaaS (Infrastructure as a Service).

— а  компания IDC использует облака в своей работе, или вы пока предпочитае-те оставаться сторонними наблюдателями?

— Мы идем в ногу со временем: облачная модель довольно успешно используется в работе с нашей клиентской базой, входя-щей в состав CRM-решения. В течение года сотрудники IDC выполняют не только стан-дартные исследования, но и заказные анали-тические отчеты, проводят сотни мероприя-тий. Мы работаем с сотнями тысяч клиентов по всему миру, поэтому база контактов чрез-вычайно обширна. Разместив ее в  облаке, мы избавились от необходимости развивать аппаратную часть для хранения и обеспече-ния бесперебойной работы с CRM-системой всех сотрудников IDC, в какой бы стране они ни работали.

— существуют ли точные данные о до-лях ит-услуг, которые предоставляются на отечественном рынке в облачной и тра-диционной моделях? каково их процентное соотношение?

— Точные данные, вероятно, вам сегодня не  приведет ни  одно аналитическое агент-ство — слишком динамичен рынок облачных услуг, да и методики подсчета разные. Но при-мерное соотношение известно. Совокупный объем ИТ-рынка в России составляет прибли-зительно 35 миллиардов долларов. Доля рынка ИТ-услуг — примерно 6 миллиардов долларов, а на облачные сервисы в 2012 году приходи-лось около 70 миллионов долларов. Но это со-отношение довольно быстро меняется — доля облачного рынка стремительно растет.

— Что  может разочаровать клиентов в облачной модели, и есть ли такие случаи?

— В  подавляющем большинстве случаев уход клиентов из облака вызван, если можно так выразиться, болезнями роста облачной мо-дели. Зачастую провайдеры уделяют присталь-ное внимание технологической составляющей, оставляя вне поля зрения организационную часть. В результате, например, случается так, что клиенту начисляется плата за не выклю-ченный вовремя виртуальный сервер, или вир-туальная машина оказывается недоступной только из-за того, что не были четко прописаны положения: кто, когда и сколько виртуальных ресурсов может использовать. Для того чтобы и клиент, и провайдер получали экономиче-ский эффект, необходимо решать не только технические проблемы, но и организационные. Но я убежден: их решение — вопрос времени, вскоре облачная модель будет успешно сопер-ничать с  традиционными способами предо-ставления ИТ-сервисов. 

В настоящее время компания IDC заканчи-вает сбор данных за 2013 год и в ближайшие два-три месяца выпустит отчет по результатам 2013 года.

21

вадим таБакОв,менеджер по развитию направления Database&Technology SAP CIS

евгенийщепилОв,управляющий директор ООО «Сервионика» (ГК «Ай-Теко»)

На сегодняшний день спрос на облачные ре-шения в России сравнительно невелик, хотя потенциал у  рынка колоссальный. С  точки зрения технологической революции сего-дня мы живем в  совершенно ином мире, чем  5–7  лет назад: мобильных устройств едва  ли не  больше, чем  зубных щеток. Тех-нология, являясь независимой переменной развития человечества, позволяет создавать гигантские объемы данных. Их  необходимо где-то хранить, обрабатывать, управлять ими и предоставлять к ним доступ.

Облачные сервисы SAP позволяют соче-тать новейшие поколения технологий с  от-раслевой экспертизой, они объединяют в себе легкость, высокую скорость развертывания и  экономическую эффективность. Приме-рами таких сервисов являются бизнес-сеть SAP Ariba, решение для управления персона-лом Success Factors, инфраструктурная плат-форма SAP HANA Cloud. Возможность в любой момент работать со всей необходимой актуаль-

ной информацией помогает в таких задачах, как  сокращение стоимости поставок благо-даря уменьшению количества посредников между товаром и потребителем (так работает SAP Ariba), быстрый поиск и отбор наиболее подходящих соискателей в условиях растуще-го дефицита кадров (Success Factors, напри-мер, используется в  «Сколково» для  оценки и  отбора участников инновационных проек-тов), быстрое внедрение новых производствен-ных функций (HANA Enterprise Cloud).

Одним из  драйверов развития рынка об-лачных сервисов становятся Big Data. По мет-кому замечанию одного из  технологических гуру, «брак между Big Data и Cloud свершился на небесах — эти технологии буквально созда-ны друг для друга». Подтверждение этому есть и в исследованиях IDC: среди основных причин перехода на облачные технологии второе ме-сто прочно удерживает аргумент быстрого до-ступа к данным, причем за четыре года (2009—2013) эта причина стала более весомой.

При правильном выборе облачного решения клиент выигрывает прежде всего в оператив-ности бизнеса: за счет более гибкой и готовой к изменениям инфраструктуры скорость реак-ции ИТ на новые задачи и требования рынка возрастает в десятки раз. Там, где в рамках традиционной физической инфраструктуры пришлось бы формировать технические тре-бования, организовывать поставку, монтаж, интеграцию и обслуживание нового оборудо-вания, облачный сервис — быстрая, разумная и востребованная рынком альтернатива.

Но  облачные технологии и  сервисы на  их  основе — новое явление для  рынка, к тому же его появление сопровождалось по-истине беспрецедентными маркетинговыми усилиями разработчиков. Поэтому сегодня клиенты достаточно хорошо информирова-ны о преимуществах этих технологий — гиб-кости, свободе управления данными и инфра-структурой, прозрачности ценообразования и снижении издержек, но гораздо хуже ори-ентируются в таких вопросах, как требования законодательства (которое к тому же доста-точно часто меняется), технические аспекты обеспечения безопасности данных, приори-тетность задач по переносу бизнес-приложе-ний в облако. Если эти аспекты недостаточ-

но проработаны клиентом и  провайдером, не  определены параметры сотрудничества и сферы ответственности каждой из сторон, риск обманутых ожиданий весьма вероятен.

Профессиональный провайдер может снизить этот риск, взяв на себя популяриза-торскую или  даже просветительскую роль. Особенно это важно при создании гибридных решений, когда необходима безопасная инте-грация собственной инфраструктуры клиента с бизнес-приложениями и данными, размеща-емыми в публичном облаке. Провайдер может и должен помочь клиенту в выборе инстру-ментов контроля безопасности, разграниче-ния прав доступа, управления конфигурацией и других ключевых задач. Я убежден, что в де-ятельности провайдеров будет возрастать консалтинговая составляющая. Это позволит совместно с клиентами и вендорами фор-мировать лучшие практики в сфере облачных технологий и предлагать наиболее надежные и проверенные инструменты для развертыва-ния и поддержки облачных сервисов. Такой подход — хорошая основа для  долгосроч-ных отношений и роста доверия к облачным сервисам со  стороны клиентов, а  значит — и для формирования цивилизованного рынка и отраслевых стандартов.

| раДар

кОммеНтарии ЭкспертОв

22 March 2014 | Март 2014

справеДливые вОзмОжНОстиВ 2013 году в SAP CIS начался новый социальный проект, цель которого — помощь людям с ограниченными возможностями. Мы решили найти тех, кто заинтересован в работе в ИТ, и познакомить с потенциальными работодателями из числа наших партнеров. О том, что уже удалось и что еще предстоит сделать, рассказывает старший менеджер по развитию бизнеса SAP CIS и руководитель проекта Жанна Жирнова.

23

Цель нашего проекта — помочь реализовать-ся людям с ограниченными возможностями. В  каком-то  смысле мы поручились за  этих людей в том, что они обладают рядом досто-инств: лояльны к компании, добросовестны, усидчивы, заинтересованы в работе и поэтому могут стать хорошими кандидатами и успеш-ными сотрудниками. Возможно, наши партне-ры могли бы заинтересоваться такими соис-кателями? Вопрос этот мы им задали и стали ждать ответа.

На нашу идею откликнулись 8 компаний — они прислали списки открытых вакансий и требования к соискателям. Кандидатов мы искали в Интернете, по знакомым, подключи-ли несколько благотворительных организа-ций и региональную общественную органи-зацию инвалидов «Перспектива». Я провела 50  собеседований, по  результатам которых было выбрано 20 кандидатов для встреч с по-тенциальными работодателями. На собеседо-вание к партнерам было приглашено 8 канди-датов. В результате двое наших соискателей были приглашены на стажировку в компании «Альпе Консалтинг» и «Норбит», а один из со-искателей в  октябре начал работу в  нашем подразделении AGS.

Чтобы помочь партнерам лучше адаптиро-ваться в общении с людьми с ограниченными возможностями, мы решили организовать тренинги для  тех, кто  будет работать и  об-щаться с  нашими кандидатами. Партнером здесь выступила РОИИ «Перспектива», предо-ставив бесплатную поддержку нашего проек-та. Одной из идей стали курсы по введению в программирование ABAP для слабослыша-щих на базе Центра обучения слабослышащих людей в МГТУ имени Баумана.

Наши подопечные — пример упорства, тру-долюбия, желания реализовать себя и прино-сить пользу в полную меру своих сил. Таким людям хочется помочь еще больше, их энер-гия заразительна!

По данным на 2013 год, в РФ около 13 миллионов граждан признаны инвалидами, то есть почти каждый десятый. Трудоспособны около 20 % — примерно 2,57 млн человек. Однако постоянную работу имеют всего 817,2 тысячи человек. К сожалению, с каждым годом инвалидов в стране становится все больше. Их численность растет примерно на 1 млн в год. Прогнозируется, что уже к 2015 году их число может перевалить за 15 миллионов. При этом многие инвалиды получают высшее образование и могут восполнить нехватку кадров, которая усугубляется демографической ямой 1990-х годов.

жанна жирНОва,старший менеджер по развитию бизнеса SAP CIS

24 March 2014 | Март 2014

— вспомни свой первый день в SAP — ка-ким он был? совпал ли он с твоими пред-ставлениями о работе в крупной ит-компа-нии? Что удивило, порадовало?

— Наш отдел расширился, поэтому было много таких же новичков, как я, и это упроща-ло процесс привыкания к коллективу. Я решил не афишировать, что у меня сложности со слу-хом. Мне казалось неправильным заявлять о таком с порога — это могло напугать людей. К тому же мне хотелось быть равным среди равных, чтобы мне не делали скидок и ответ-ственность была, как у остальных. Некоторые коллеги догадались, в чем дело, и иногда не-навязчиво предлагали мне помощь — напри-мер, когда нужно было куда-то позвонить.

Мне всегда казалось, что работа в крупной ИТ-компании похожа на пожар во время на-воднения на биржевой площадке. На деле ока-залось, что все проходит очень четко и в аде-кватном режиме, и это все очень интересно, причем ни один день не похож на другой — обязательно узнаешь что-то новое и сталки-ваешься с решением очередной головоломки.

Вот чего я точно не ожидал — это потрясаю-щего подбора людей в моей команде. Наш HR провел просто ювелирную работу: я никогда не видел такого уровня взаимовыручки и под-держки. Работать с такими коллегами — одно удовольствие.

— как организована твоя работа с колле-гами по проекту, коммуникации?

— Работа организована достаточно просто, а вот коммуникации мне пришлось выстраи-вать без использования телефона: в основном

Один из участников проекта — Павел Новиков. В двухлетнем возрасте в результате врачебной ошибки его слух сильно пострадал. Однако упорство и  интерес к  ИТ помогли Павлу по-лучить техническое образование. Сейчас он успешно прошел испытательный срок в SAP Labs и работает инженером поддержки в ко-манде FI / LO.

— когда ты заинтересовался информа-ционными технологиями? Что подтолкнуло к их изучению?

— Большой заслугой моих родителей было то, что они дали мне хорошее среднее образо-вание, оно послужило фундаментом для всего остального. В то время мобильные технологии и Интернет еще не были так массово распро-странены, поэтому было принято решение о получении технического образования: с од-ной стороны, оно предполагает минимизацию телефонного общения, с другой — достаточно востребовано. Мне всегда хотелось знать чуть больше, чем остальные, и понимать, как все функционирует, и при этом получить более универсальное образование, поэтому выбор пал на факультет информационного управ-ления.

— как ты попал в SAP?— Я не имел ни малейшего представления

о том, какая жизнь кипит в офисах и что меня ожидает. Случайно попал на лекции по фи-нансам в Siemens, и это была первая компа-ния, где я  почувствовал себя комфортно, поэтому стал проситься туда на стажировку. Однако меня не торопились брать, поэтому пришлось совершить кульбит и  принять участие в  конкурсе, где в  жюри должны были быть представители этой компании. Их там не оказалось, зато были представи-тели SAP. Я  много слышал об  этой компа-нии, ведь мое образование как раз связано с  основным бизнесом SAP, да  и  в  Siemens на лекциях часто говорили об их системах управления предприятием.

На  следующий  же день мне позвонила Жанна и пригласила просто пообщаться — может, это был такой хитрый ход, чтобы я  не  нервничал, но  это сработало. После этого я  еще  прошел практику в  Siemens в качестве технического писателя. Это был полезный опыт, позволивший мне понять, что  работа по  специальности привлекает меня гораздо больше, и желание присоеди-ниться к SAP только укрепилось. И наконец это случилось! На  следующий день после окончания практики в  Siemens я  вышел на работу в SAP.

Конвенция по правам инвалидов была принята в ООН в 2006 году. В 2008-м к ней присоединилась Российская Федерация, и примерно в это же время большой бизнес стал приходить к мысли, что разнообразные команды и равные возможности для всех сотрудников и есть ключевые факторы творчества, новаторства, изобретательности, а следовательно, и успеха бизнеса в целом.

раДар |

павел НОвикОв,инженер поддержки, SAP Labs

25

это сообщения по электронной почте или ком-муникатору, либо я подхожу к человеку лично, и мы обсуждаем наши вопросы. Мне гораздо проще подойти, чем мучиться с телефоном.

— Чем  ты увлекаешься вне офисной жизни?

— Помимо работы в SAP, учебы в универси-тете, дополнительного изучения английско-го языка, я  занимаюсь еще  и  общественной деятельностью, поэтому у меня практически не остается свободного времени на увлечения. Я  предпочитаю посещать культурные меро-приятия, в основном связанные с различными визуальными искусствами. С друзьями ходим в  театр, музеи, на  выставки или  презента-ции — все это позволяет совместить приятное с полезным, пообщаться и почерпнуть новые идеи. А еще я люблю собирать банкноты и мо-неты разных стран.

— прошло 4 месяца с тех пор, как ты на-чал работать в SAP. какой совет ты дал бы тем, у кого сегодня первый рабочий день в нашей компании?

— Самое главное — не паниковать и не торо-питься. В первый свой рабочий день в Siemens я паниковал, в SAP я не паниковал, а спешил все сразу понять и начать действовать, но толь-ко сейчас, в процессе работы, у меня начинает складываться полная картинка, приходит по-нимание тех вещей, о которых мне говорили в первые дни.

— в чем для тебя главное отличие SAP от других компаний, в которых тебе дове-лось побывать (на практике, стажировке, собеседованиях)?

— В SAP — по крайней мере в моей команде — все будто на одной волне, у многих схожее об-разование, чувствуется единство интересов. Коллектив более молодой, люди более откры-тые, простые и дружелюбные. Нас в команде чуть больше двадцати человек, есть ощущение семейной обстановки, и это здорово.

Я долго не хотел делиться своей историей, хотя понимал, что  это может быть полезно другим людям, оказавшимся в схожей ситуа-ции. Но произошел случай, изменивший мою позицию. Через три месяца после устройства на работу в SAP, где о моих сложностях зна-ли лишь немногие, ко  мне вдруг обратился один из моих коллег. Оказалось, что он сразу понял, в чем моя особенность, поскольку его старший сын находится в  похожем положе-нии. Коллега так проникся своим внезапным открытием, что  попросил менеджера меня поддерживать, а я был потрясен, когда понял, что у кого-то из моих коллег могут быть схо-жие обстоятельства в семье. Мы все — одна ко-манда, и если мы выигрываем, то выигрываем все вместе, а для этого нам нужно эффективно взаимодействовать между собой и знать осо-бенности друг друга. Каждый человек — это пазл, и совокупность пазлов при правильном подборе позволяет создать потрясающую мо-заику. One team — one dream! 

| раДар

26 March 2014 | Март 2014

SAP и «вымпелком»:

«MDM – простой и понятный инструмент для управления мобилизацией бизнеса»

Аббревиатуру MDM (Mobile Device Management) знают многие, но далеко не все четко понимают, что за ней скрывается. Теперь у российских корпоративных пользователей появилась возможность на практике изучить особенности и преимущества MDM: «ВымпелКом» вывел на российский рынок этот специализированный сервис, который уже завоевал популярность во многих странах. О сути сервиса и его перспективах рассказывают Игорь Воробьев, руководитель портфеля дополнительных услуг компании «ВымпелКом» («Билайн» Бизнес), и Павел Деверилин, руководитель направления мобильных решений SAP CIS.

27

28 March 2014 | Март 2014

— «вымпелком» стал первым российским провайдером телекоммуникационных услуг, предоставляющим корпоративным клиентам облачный сервис по управлению мобильными устройствами MDM (Mobile Device Management). как зародилась идея сервиса?

Игорь Воробьев: Идея сервиса возникла из общения с нашими заказчиками: как лю-бой клиентоориентированный оператор, «ВымпелКом» старается выявлять зарождаю-щиеся потребности абонентов и на их основе создавать новые продукты. Сегодня россий-ские корпоративные клиенты остро нужда-ются в средствах, которые могли бы помочь организациям внедрить у себя подходы BYOD (Bring Your Own Device) или  CYOD (Choose Your Own Device) для  смартфонов и  план-шетов сотрудников. Поэтому в  2012  году мы инициировали крупный проект по выбо-ру и инсталляции платформы Mobile Device Management (MDM) для  наших клиентов и  одновременно  — по  развертыванию ана-логичного решения для сотрудников нашей компании. Это кредо «ВымпелКома»: все, что мы предоставляем нашим абонентам, мы должны опробовать на себе и использовать в работе компании.

— почему вы остановили свой выбор на платформе SAP?

Игорь Воробьев: Для реализации проекта была сформирована рабочая группа экспер-тов, которые в сжатые сроки провели деталь-ный сравнительный анализ предложений нескольких вендоров MDM. Могу сказать, что  это были один из  самых эффективных проектов и  одна из  самых сильных команд, в которой мне доводилось работать. Мы ори-ентировались на  ежегодно обновляемый квадрант компании Gartner, который отобра-жает всех мировых лидеров в категории MDM, ранжируя их по различным параметрам. Были изучены решения всех компаний-разработ-чиков, включенных в этот квадрант. Особое внимание мы уделяли глубине поддержки мобильных платформ Google Android и Apple iOS, поскольку на них работает основная часть рынка смартфонов в России — примерно ¾. В итоге сформировался шорт-лист из четырех игроков, которые в дальнейшем приняли уча-стие в финальном этапе выбора поставщика решений MDM. Решение SAP, по мнению на-ших экспертов, оказалось наилучшим.

— расскажите, пожалуйста, подробнее о тех критериях, которые легли в основу выбора.

Игорь Воробьев: Анализируя решения пре-тендентов из  шорт-листа, мы обнаружили, что функционал и логика работы их систем схожи. Это вполне объяснимо: вендоры раз-рабатывают свои MDM-решения на  основе интерфейсов, которые получают от постав-щиков мобильных платформ. Мы сравнили предложения по тем компонентам, которые важны для наших клиентов, — это цена и на-личие представительства в России. Важным фактором стала готовность поставщика пой-ти нам навстречу в вопросе снижения цены, что в конечном итоге позволило предложить абонентам «ВымпелКома» более комфортные тарифы. Не менее важным фактором стало наличие представительства вендора в  Рос-сии — оно обеспечивает необходимый уровень квалифицированной поддержки, гарантирует прямые встречи специалистов вендора с кли-ентами и получение информации о решении непосредственно от разработчиков, а не че-рез партнеров. Затем мы провели сравнение по ряду дополнительных критериев.

С учетом всех факторов из шорт-листа была выбрана компания SAP, которая в настоящий момент и является поставщиком решений MDM в  России от  «Билайн» Бизнес. В  пользу SAP сыграл и тот факт, что в 2010 году в ее состав вошла компания Sybase, чей продукт Afaria яв-ляется лидером рынка мобильных MDM-серви-сов на протяжении последних десяти лет.

— в чем отличие новой услуги от тради-ционных сервисов, которые «вымпелком» под брендом «Билайн» Бизнес предлагает корпоративным клиентам?

Игорь Воробьев: У  «Билайна» есть опти-мальный набор специальных услуг для кор-поративных клиентов, которые позволяют им внедрять современные подходы и инструмен-ты управления корпоративной мобильностью (Enterprise Mobility), в том числе — «Мобиль-ный VPN», «Static IP». Сервис MDM открывает новое направление корпоративной мобильно-сти. Он позволяет не только создавать сеть, но и управлять устройствами, которые в эту сеть включены.

Можно с уверенностью сказать, что услу-га MDM уникальна. Во-первых, это одно из  немногих решений, которые предостав-ляются из  облака. Соответственно, не  тре-буется никаких инсталляций на  стороне клиента. Во-вторых, MDM предоставляется по модели OTT (Over the Top): сервис достав-ляется поверх сети передачи данных, поэто-му никак не «привязан» к SIM-карте. В нашем случае это означает, что какая бы SIM-карта ни  находилась в  устройстве корпоративно-

время ДействОвать |

павел ДеверилиН,руководитель направления мобильных решений SAP CIS

игорь вОрОБьев,руководитель портфеля дополнительных услуг компании «ВымпелКом» («Билайн» Бизнес)

29

го клиента — МТС, «Мегафона», «Билайна», «Теле2» или  даже иностранных «Vodafone» или «T-Mobile», — MDM позволяет контроли-ровать и настраивать это устройство удален-но. В-третьих, она поддерживает почти 100 % моделей смартфонов и планшетов, которые используют компании в России. Услуг с подоб-ными характеристиками среди B2B-сервисов российского рынка пока единицы. MDM станет основной для целого портфеля новых мобиль-ных сервисов от «Билайн» Бизнес.

— как  MDM будет реализовываться на  практике? продемонстрируйте, пожа-луйста, на наглядном примере.

Игорь Воробьев: Проведем аналогию с  управлением корпоративными ноутбуками или  ПК. Все давно привыкли, что  у  админи-стратора есть удаленный доступ к ноутбукам сотрудников. Он может установить на нужное устройство то или иное приложение, создать правила поведения пользователя в сети и так далее, то  есть формирует профиль пользо-вателя в удаленном режиме. Для мобильных устройств такой возможности до  недавнего времени не существовало. Между тем очевид-но, что смартфоны и планшеты тоже должны быть управляемыми — сегодня они фактически стали аналогами рабочих станций. MDM расши-ряет возможности ИТ-департамента, помогая управлять и этими новыми типами устройств.

В  качестве примера могу привести опыт одного из наших клиентов. Генеральный ди-ректор компании гордится тем, что для ком-муникации с клиентами и коллегами и других рабочих задач использует только одно устрой-ство — iPad, и ему этого достаточно! Очевидно, что такому устройству необходим повышен-ный уровень контроля и безопасности, ведь в  нем аккумулируется бизнес-информация, имеющая огромную ценность. С другой сто-роны, ИТ-специалист должен иметь возмож-ность удаленно помочь топ-менеджеру с на-стройкой устройства в случае необходимости.

— расскажите, пожалуйста, как  MDM позволяет управлять мобильными устрой-ствами с точки зрения общей логики и без-опасности.

Павел Деверилин: MDM решает три основ-ные задачи. Первая — обеспечение информа-ционной безопасности. MDM позволяет уста-навливать политики безопасности и профили, принятые в компании. Например, запрет ис-пользования камеры на  корпоративном устройстве или обязательное использование VPN с мобильного устройства при подключе-нии к корпоративной почте.

Вторая задача — администрирование мо-бильных устройств. Теперь администратору не надо вести отдельный файл со статисти-кой устройств, имеющихся в  сети, доста-точно наблюдать текущую ситуацию через веб-интерфейс, а в случае необходимости — удаленно подключиться и через веб-интер-фейс установить то или иное мобильное при-ложение. Больше не нужно устанавливать программы и приложения каждому сотруд-нику индивидуально — это можно сделать удаленно, одновременно на все устройства сотрудников, просто назначив в  системе определенную задачу.

Третья задача — обеспечение удобства ра-боты конечного пользователя. Например, со-труднику может быть удаленно настроен кор-поративный e-mail без его участия, ему не надо запоминать пароль для Wi-Fi: администратор может удаленно реализовать политику смены пароля. В случае утери устройства админи-стратор может помочь пользователю восста-новить на новом устройстве все существовав-шие ранее доступы — к CRM, ERP, BI-системе. Представим себе ситуацию, что топ-менеджер компании находится в дальней командировке и по какой-то причине (поломка, потеря, кра-жа) не может пользоваться своим мобильным устройством. В ближайшем магазине он при-обретает новый планшет или смартфон и свя-зывается с ИТ-специалистом своей компании для срочного восстановления доступа к кор-поративным ресурсам. ИТ-специалист в  от-вет на его запрос высылает по e-mail или sms ссылку — пройдя по ней, топ-менеджер полу-чает доступ к своим документам и различным бизнес-приложениям и  может возобновить работу.

| время ДействОвать

30 March 2014 | Март 2014

— а как решается вопрос разграниче-ния доступа к данным пользователя, чьи устройства управляются через SAP MDM? Насколько сильны и обоснованны опасе-ния пользователей и владельцев бизнеса?

Павел Деверилин: Личное и рабочее про-странство на мобильном устройстве поль-зователя строго разграничены, админи-стратор не имеет доступа к личным данным на устройстве — например, к фотографиям или личной переписке.

Игорь Воробьев: Конечно, опасения у поль-зователей все равно возникают. Но  эта проблема довольно легко решается подроб-ным разъяснением того, что на самом деле может делать администратор, а что не мо-жет. Если говорить об опасениях владель-цев бизнеса, то  они тоже возникают ис-ключительно от  того, что  не  разъяснены все возможности MDM. Это решение несет компаниям не  угрозы, а  дополнительные возможности для  повышения эффектив-ности бизнеса через его «мобилизацию»: если владелец бизнеса имеет возможность коммуникации с  подчиненными в  режиме не  8 / 5, а  12 / 7, компания укрепляет свои позиции на рынке за счет быстрой реакции на изменения. А MDM — это самый простой и понятный инструмент для того, чтобы по-высить мобильность компании.

Павел Деверилин: Я  много выступаю на  различных конференциях и  других ме-роприятиях, посвященных запуску MDM, и вижу, что интерес к сервису велик и в сто-лице, и  в  регионах. Кстати, первый кли-ент, который подключился к  нашей тесто-вой платформе, находящейся в  режиме опытно-коммерческой эксплуатации, был не из Москвы и даже не из Санкт-Петербурга, а из Поволжья. Это крупная производствен-ная компания, имеющая сеть филиалов по всей России.

— Чем отличается структура издержек при использовании нового сервиса и тра-диционной модели? за счет чего компании могут сократить свои затраты на управле-нии данными и устройствами?

Павел Деверилин: Решения MDM существо-вали в России и до запуска сервиса «Вымпел-Кома». Но все они размещались по принципу «on-premise» (полное владение) — на базе соб-ственной инфраструктуры заказчика. Проекты по внедрению такого сервиса, как правило, вы-полняются в течение достаточно длительного времени, а после установки системы на сторо-не клиента могут проявиться скрытые затраты. В частности, к ним относятся расходы на со-провождение: оборудование нужно поддержи-вать, резервировать, обеспечить бесперебой-ную работу, электричество тоже стоит денег, надо также оплачивать работу ИТ-персонала.

В случае с MDM клиент полностью избавлен от подобных проблем: он платит одну цену, ко-торая прозрачна и не может быть увеличена. После запуска платформы в  коммерческую эксплуатацию цена будет составлять 200 ру-блей (с учетом НДС) за каждое подключен-ное устройство. Причем тарификация произ-водится подневно. Если клиент использовал устройство (управлял им в активном режиме) несколько дней за  месяц, то  тарификация будет произведена пропорционально этому времени. Если устройство не активно — оно не тарифицируется.

Очевидно, что компаниям, имеющим менее 1000 управляемых смартфонов и  планше-тов, выгоднее использовать облачный сервис MDM от «Билайн» Бизнес: не надо размещать на своих площадках оборудование или про-граммное обеспечение, на конечные устрой-ства пользователей устанавливаются только мобильные приложения для управления ими, а  доступ к  ресурсам осуществляется через веб-интерфейс.

31

Итак, с одной стороны — традиционная мо-дель с  проектом, сроки и  затраты которого недостаточно прозрачны, а с другой — про-зрачная цена от единого поставщика реше-ний. Что выгоднее выбрать заказчику?

— как  происходит работа с  сервисом от момента, когда клиент сказал: «Да, мы будем это использовать»?

— Первый шаг: клиент обращается к свое-му аккаунт-менеджеру или направляет запрос с  сайта b2b.beeline.ru. Для  использования сервиса необходимо подписать краткое доп. соглашение к текущему договору на услуги связи. Новые клиенты могут подписывать это доп. соглашение при заключении основного договора на использование услуг подвижной связи.

Второй шаг: заполняется специальная заяв-ка, где указывается адрес администратора клиента. Если обращение произошло в рабо-чее время, в течение дня на указанный адрес клиенту отправляется логин и пароль для до-ступа в систему MDM.

Третий шаг: заведение устройства. Адми-нистратор клиента, получив логин и пароль, заходит на портал и с этого момента имеет возможность вносить в  систему устройства пользователей. Для  каждого смартфона можно заполнить регистрационную карточ-ку: имя пользователя, номер телефона, e-mail (если к этому устройству уже «привязан» ка-кой-то существующий) и так далее. Далее он отправляет на это устройство ссылку — либо посредством SMS, если там  есть мобиль-ный номер, либо посредством настроенного e-mail. Если у клиента уже есть список всех этих смартфонов, он может сделать выгрузку из файла Excel. В завершение процесса на-строек администратор отправляет на устрой-ства, которыми он хочет управлять, активаци-онные ссылки.

Четвертый шаг: конечный пользователь — сотрудник компании получает активационную ссылку через SMS или через e-mail и перехо-дит по  ней к  процессу настройки. Он прост и  интуитивно понятен даже тем  пользова-телям, у которых нет ИТ-квалификации. Все организовано логично: пользователь согла-шается с некими политиками, которые настра-иваются у него на устройстве. По завершении инсталляции устройство доступно для управ-ления через MDM-сервис.

Пятый шаг: администратор создает группы пользователей — например, «Бухгалтерия» и «Менеджер». Они могут пересекаться, ведь сотрудник может быть участником нескольких групп. Для каждой из групп администратор

может настроить определенный набор правил или  назначить задачи. Например, удаленно запретить использование App Store и  на-строить VPN-соединение. Мы советуем всем клиентам после установки MDM на устройства провести очень простую операцию: обязатель-ную для конечных пользователей установку пароля для входа в устройство. Это простое действие значительно повышает безопас-ность корпоративной информации, с которой работают пользователи.

— как организовано разделение ответ-ственности между провайдером и клиен-том за те данные, которые в рамках реше-ния перемещаются в облако и из облака?

Игорь Воробьев: Важно отметить, что MDM работает только с  управляющим сигналь-ным трафиком, а  не  с  самим приложением или  контентом, размещенным на  серверах клиентов. MDM может помочь настроить кор-поративную почту или  другие приложения, но не участвует непосредственно в передаче данных используемых приложений.

Серверы, на которых аккумулируется управ-ляющий трафик, находятся в России, в ЦОД «Билайна». Соответственно, даже управляю-щий трафик за пределы России не выходит. Мы заинтересованы в том, чтобы регламенты обеспечения безопасности информации кли-ента неукоснительно соблюдались — слиш-ком высоки репутационные риски.

Павел Деверилин: В целом 70 % проблем, связанных с  утратой данных, несанкцио-нированным доступом и  прочими риска-ми,  — это «троянский конь»: сотрудники не защищают свое устройство должным об-разом. По моим наблюдениям, даже среди ИТ-специалистов менее 40 % ставят пароль на устройство. Решение MDM позволяет до-статочно элегантно обойти эту проблему: си-туации, при которой пароля может не быть, просто не возникает.

MDM-решение SAP Afaria успешно прошло проверку соответствия требованиям инфор-мационной безопасности РФ на  отсутствие недекларированных возможностей и защите от несанкционированного доступа, что под-тверждено соответствующим сертификатом ФСТЭК России. Сертификация SAP Afaria де-лает это решение крайне привлекательным для построения систем обработки конфиден-циальной информации и персональных дан-ных самого высокого уровня защищенности, поскольку с  прошлого года наличие серти-фиката на  используемые средства защиты информации законодательно стало обяза-тельным для таких систем. 

| время ДействОвать

32 March 2014 | Март 2014

мОшеННики Без страха и упрека?

33

По данным исследования ACFE, компании теряют до 5% доходов

в результате мошеннических действий своих сотрудников.

Поймать на месте преступления удается лишь менее половины

злоумышленников.

ВнУТРеннИй деМОнПричин, по которым сотрудник компа-нии может решиться на  мошенни-чество, немало: от  личных неурядиц до желания «показать, на что я спосо-бен». Но  результат одинаков: убытки и испорченные репутации. Статистика пока не радует: как показало недавнее исследование Ассоциации специали-стов по расследованию хищений / мо-шенничества (ACFE), среднестатисти-ческая компания теряет в результате мошеннических действий около 5 % годового дохода. Средний ущерб от од-ного случая мошенничества составляет $ 140 тыс., но в более 20 % он достигает $ 1 млн. Выявлена и прямая зависимость между размером причиненного ущер-ба и  положением злоумышленника в корпоративной иерархии. Самый се-рьезный убыток причиняют владельцы и топ-менеджеры: в среднем, $ 573 тыс. Менеджеры среднего звена отнимают у своих компаний около $ 180 тыс., ря-довые сотрудники — «всего» $ 60 тыс. Выявлены и зоны риска: в 77 % случаев мошенничество совершалось в бухгал-терии, отделах продаж и закупок.

Например, мировая практика пока-зывает, что  в  мелких банках злоупо-требления случаются гораздо чаще, чем в крупных. Это связано в первую очередь с тем, что в таких банках со-трудники могут совмещать несколько должностей, — и тогда ничто не ме-шает, например, совершить хищение в  качестве кассира, а  потом скрыть его в качестве бухгалтера. В некото-рых случаях мошенничество происхо-дит, в сущности, по приказу «сверху»: например, учредители банка берут фактически бесплатные кредиты, ко-торые не  спешат возвращать. Часто мошенничество возникает в результа-те сговора двух и более лиц и может

андрей НифатОв,менеджер по развитию бизнеса SAP CIS

34 March 2014 | Март 2014

ли к  средним потерям в  размере $ 250 тыс. ежегодно.

Внешние аудиты финансовой от-четности, несмотря на  их  важность для оценки состояния компании, не мо-гут полностью решить задачу предот-вращения злоупотреблений. Во-пер-вых, методология внешнего аудита всегда основана на  выборочных про-цедурах. Во-вторых, выявление случаев мошенничества не является основной целью внешнего аудита. В результате они позволяют выявить лишь около 3 % случаев мошенничества и не снижают потерь от злоупотреблений. Внутрен-ние меры, направленные на снижение рисков мошенничества, являются зна-чительно более результативными.

дейСТВОВАТь ПО ПОРядКУС чего начинать борьбу с мошенниче-ством и злоупотреблениями в компа-нии? И, что немаловажно, как вести ее, не подвергая подозрениям вполне лояльных и честных сотрудников?

Эксперты в области GRC (управле-ния рисками и соответствия законода-тельству) считают, что первым шагом должно стать составление реестра рисков: они должны быть сформу-лированы и оценены с точки зрения вероятности наступления и влияния.

Не менее важно внедрение в орга-низации единой системы внутренне-го контроля. Ее отсутствие «помогло» мошенникам в более 35 % случаев.

Важно, чтобы руководство поддер-живало внедрение и работу такой си-стемы и принимало в ней участие. При-мерно в 19 % случаев злоупотребления стали возможными именно потому, что руководство не предпринимало ре-гулярных проверок, не уделяло внима-ния постоянному контролю. Проверки, которые в  установленном порядке проводит руководство организации, и «горячие линии», по которым контр-агенты (поставщики и  покупатели) могут сообщить о злоупотреблениях, являются эффективным средством снижения потерь. В организациях, где таких инструментов контроля нет, по-тери в среднем на 45 % выше, чем там, где они внедрены и используются.

К  наиболее эффективным мерам внутреннего контроля можно отнести:

• кодекс корпоративной этики (реа-лизовали 78 % организаций);

• контроль подготовки финансовой отчетности со стороны руководства (реализовали 69 % организаций);

• реально действующую функцию внутреннего аудита или противо-действия мошенничеству (реали-зовали 68 % организаций).

Многие руководители считают, что у них нет возможности прибавить к  своим многочисленным обязанно-стям еще и руководство функцией вну-треннего контроля. В этом аргументе есть доля истины — у  современного руководителя действительно много за-дач и уровень личной ответственности весьма высок. Оптимальным решением может быть сбалансированный под-ход, при котором организация и испол-нение процесса внутреннего контроля поддерживаются современными высо-котехнологичными решениями.

ТехнОЛОГИя, СнИжАющАя РИСКИАвтоматизация процесса внутренне-го контроля позволяет вести единый реестр документации по контрольным процедурам и сопоставить их с выяв-ленными ранее рисками мошенниче-ства. Таким образом, в компании по-является системный единый подход к  внутреннему контролю: плановые проверки, регулярные уведомления руководителей о необходимости про-ведения очередной проверки, возмож-ность фиксировать и отслеживать ис-торию результатов проверок и видеть, насколько эффективны меры по сни-жению корпоративных рисков.

К примеру, информационная систе-ма может заблаговременно провести анализ в автоматическом режиме и уве-домить ответственного руководителя только в том случае, если были выяв-лены отклонения от плановых значений или иные инциденты. Такой обширный функционал для обнаружения и управ-ления рисками, непрерывного контроля бизнес-процессов и соответствия тре-бованиям регулирующих органов реа-лизован в портфеле решений SAP GRC (Governance, risk and compliance). Эти компоненты используют единую тех-нологическую платформу SAP HANA и  общие основные данные, применя-емые, например, при документирова-нии бизнес-процессов и  контролей. Важные процессы корпоративного

время ДействОвать |

приводить к  особенно тяжелым по-следствиям: финансовые потери со-ставляют в среднем $ 250 тыс., и это более, чем  в  два раза выше потерь от деятельности мошенника, действу-ющего без  сообщников. В  «черный список» отраслей, где случаи мошен-ничества наиболее часты, входят, наряду с банками, страховой бизнес, торговля, строительство.

Пока психологи, социологи и  экс-перты по  управлению персоналом спорят, как  создать корпоративную культуру со 100-процентным «иммуни-тетом» к мошенничеству, на помощь бизнесу в повседневной работе при-ходят информационные технологии. Именно ИТ-инструменты могут стать наиболее надежным защитником компании от мошенничества и помочь действовать оперативно: злоупотреб-ления пресечь, а злоумышленников — найти и обезвредить.

МнОГОЛИКИй ОБМАнКак правило, злоупотребления можно разделить на три группы:• Нецелевое использование активов

организации — присвоение или не-целевое использование ресурсов (оплата за  счет организации за-вышенных или  несуществующих расходов, присвоение денежных средств).

• Коррупция / взяточничество (зло-употребление влиянием на  при-нятие решений с  целью прямой или косвенной личной выгоды).

• Махинации с  финансовой отчет-ностью (отражение в  отчетности фиктивной выручки, занижение расходов или необоснованное завы-шение активов и прочие действия, направленные на умышленное ис-кажение или  сокрытие ключевой финансовой информации).Эксперты ACFE подсчитали,

что  наиболее распространенными (более 86 %) являются случаи не-целевого использования активов организации, однако средние по-тери от  них были наименьшими  — $ 120  тыс. в  год. Махинации с  фи-нансовой отчетностью встречались только в 8 % случаев, но приводили к  наибольшим потерям — в  сред-нем до  $ 1 млн в  год. Случаи кор-рупции / взяточничества приводи-

35

управления — например, мониторинг контрольных процедур в разрезе биз-нес-процессов — создаются один раз и  затем могут использоваться всеми компонентами SAP GRC, обеспечивая единую стратегию корпоративного управления и  снижение совокупной стоимости владения.

Вот примеры того, как SAP GRC ра-ботает на повышение эффективности компаний из разных отраслей и стран.• Энергетическая компания ABB

India, имеющая ежегодную выруч-ку в $ 29 млрд и 6500 сотрудников в штате, сформировала на базе SAP GRC единое решение, работающее в  офисах компании в  14  странах мира. Внедрив SAP GRC, ABB India сократила затраты на соответствие требованиям закона Сарбейнса — Оксли (внедрение эффективной системы внутреннего контроля над  достоверностью финансовой отчетности) и проведение аудита.

• Транспортная компания Panalpina Group при помощи SAP GRC прово-дит анализ рисков на основе единых корпоративных стандартов. Вне-дрение решения позволило компа-нии повысить прозрачность процес-сов распределения полномочий, снизить затраты на аудит на 5–10 % и  сократить время на  управление полномочиями пользователей в ин-формационных системах в среднем на 60–75 %.

• Концерн Dow Chemical выявил дублирующие счета на  оплату с  помощью системы постоянного мониторинга бизнес-процессов за-купки (Continue Control Monitoring) на базе SAP GRC.

РАЗдеЛяй И… ПРОВеРяйИнформационные системы позволя-ют достаточно легко, с использова-нием единых корпоративных правил, решить важную организационную задачу в сфере управления риска-ми  — разграничение полномочий сотрудников в  рамках бизнес-про-цесса. В частности, такие меры су-щественно снижают риск сговора или иных злонамеренных действий сотрудников, а если такие действия все же происходят, значительно со-кращают время и усилия на их выяв-ление.

Кроме прямых финансовых потерь, злоупотребления сотрудников могут быть связаны с утечками или кражей персональных данных, а это — прямые репутационные риски и  нарушение требований действующего законо-дательства. В связи с принятием из-менений в Федеральный закон № 152 «О персональных данных» компаниям теперь необходимо контролировать доступ сотрудников к  персональ-ным данным, которые обрабатыва-ются в  информационных системах. В  частности, сложной задачей яв-ляется контроль соответствия фак-тических прав доступа пользователей и необходимых прав доступа к персо-нальным данным.

Мошенничество — угроза, акту-альная для компании, работающей в любой отрасли и в любой стране мира. Использование современ-ных инструментов контроля рисков в  бизнес-процессах организации позволит не только автоматизиро-вать контроль и аудит, но и дисци-

| время ДействОвать

группа решеНий SAP GRC:• SAP GRC Access Control: предотвращение рисков

несанкционированного доступа, распределение должностных обязанностей (Segregation of duties), управление ролями и полномочиями пользователей в режиме реального времени.

• SAP GRC Access Control: непрерывный контроль соответствия требованиям, обеспечение безопасности ИСПДн и других информационных систем, содержащих конфиденциальные данные, автоматизация мероприятий, направленных на соблюдение норм и требований.

• SAP GRC Process Control и SAP GRC Risk Management: управление корпоративными рисками и возможностями, обеспечение соответствия требованиям регуляторов, автоматизация процессов внутреннего контроля и управления рисками бизнес-процессов, в том числе — достоверности финансовой отчетности.

• SAP Fraud Management — решение класса Big Data: предотвращение потерь от мошеннических действий, сокращение расходов на расследование подобных случаев и ложных сигналов, выявление случаев мошенничества на самых ранних этапах, позволяющее сократить финансовые потери. В основе решения — инновационная высокопроизводительная платформа SAP HANA, с помощью которой компания может в реальном времени использовать комбинацию правил и механизмы интеллектуального анализа данных (SAP Infinite insight), адаптироваться к меняющимся поведенческим моделям злоумышленников и пресекать их деятельность.

плинировать сотрудников — от ря-довых менеджеров до  высшего руководства. Помогают эти реше-ния и  в  выявлении злоупотребле-ний со стороны клиентов. Например, страховым компаниям SAP Fraud Management for Insurance помога-ет автоматически выявлять случаи мошенничества, повышать эффек-тивность их расследования и отка-зывать в  выплатах по  незаконным заявлениям о страховых случаях.

Применение алгоритмов прогноз-ной аналитики SAP для  анализа большого количества транзакций позволит выявить скрытые мошен-нические действия и  оповестить о подозрительных случаях, которые могли  бы остаться незамеченными при  использовании традиционных методов обнаружения мошенниче-ства и несоответствий. А это значит, что решения SAP помогут предотвра-тить миллионные убытки, наносимые организациям мошенническими дей-ствиями сотрудников. 

36 March 2014 | Март 2014

37

прОект с высОты

пирамиДы маслОу

Любое внедрение влечет за собой изменения, и происходят они в трех

основных областях:• люди,

• процессы,• технологии.

38 March 2014 | Март 2014

Не всегда меняются все три области. Например, если проводятся органи-зационные изменения или миграция на  новую аппаратную платформу, процессы и технологии, как правило, не затрагиваются. Зато существенно меняется работа сотрудников вашей компании. Как правило, ИТ-проекты, в  силу своей сложности и  значимо-сти для бизнеса, затрагивают все три стороны изменений. Я  видел много ИТ-проектов, потенциально успеш-ных с точки зрения технической ре-ализации и оптимизации процессов, однако они или не стартовали вовсе или, в лучшем случае, были признаны

неуспешными, поскольку не достига-ли изначально поставленных целей.

Например, в  одной нефтехими-ческой компании при  внедрении проекта не  был организован про-цесс управления изменениями. Это привело к  тому, что  после завер-шения технической части проекта конечные пользователи не работа-ют в новой системе — они считают, что новые процессы и инструменты затрудняют их ежедневную работу, и всеми силами стремятся работать по-старому. Соответствует  ли это действительности? Скорее всего, мы не узнаем истину. Но очевидно: чем раньше такой риск обнаружит-

ся, тем  меньше усилий придется приложить для исправления его по-следствий.

ТРеТье ИЗМеРенИе ИЗМененИйВ  масштабных проектах по  вне-дрению ИТ-решений существует соблазн сфокусироваться исклю-чительно на изменении технологий или  процессов, при  этом предпо-лагается, что  ваша организация примет эти изменения. Вот это и  есть основная ошибка: скорее всего, ваши сотрудники не  смогут или  не  захотят работать с  новы-ми инструментами и  процессами. И  с  большой долей вероятности произойдет это не из-за вредных ха-рактеров или нелояльности. Людям просто не  хватает знаний, инфор-мированности о  возможностях но-вых решений, мотивации, обратной связи от команды внедрения.

Что  же делать? Ответ довольно прост — в  каждом проекте нужно управлять организационными из-менениями. Формально под управле-нием организационными изменени-ями понимается процесс поддержки перехода сотрудников, команд и ор-ганизаций к  желаемому целевому состоянию. В зависимости от объема самого проекта объем этих работ мо-жет меняться, но они обязательны, как и работа руководителя проекта.

Рассмотрим подробнее самую влия-тельную и загадочную часть процесса изменений — человеческие ресурсы, сотрудников компании заказчика. Пирамида потребностей  — иерархи-ческая модель потребностей челове-ка, иллюстрирующая основные идеи одной из  самых распространенных теорий мотивации — теории потребно-стей (need theory), сформулированной Абрахамом Харольдом Маслоу в сере-дине ХХ века. Согласно этой теории, все потребности индивидуума мож-но выстроить в  иерархию, и  полное удовлетворение потребности на опре-деленном уровне не может быть до-стигнуто без удовлетворения потреб-ностей на уровнях предыдущих.

Для  упрощения мы можем при-нять следующий принцип — каждый из сотрудников вашей организации находится на определенном уровне

пирамиды потребностей (на уровнях 1–5), и одна из основных задач управ-ления организационными изменени-ями — дать сотруднику возможность сохранить или улучшить свое поло-жение в пирамиде.

УРОВнИ ПИРАМИды• (низший) Физиологические по-

требности: голод, жажда и т. д.• Потребность в безопасности: чув-

ство уверенности, избавление от страха и неудач.

• Потребность в  принадлежности: принадлежность к  той или  иной социальной группе, общности, потребность быть принятым.

• Потребность в уважении: достиже-ние успеха, одобрение, признание.

• Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

• Эстетические потребности: гармо-ния, порядок, красота.

• (высший) Потребность в  самоак-туализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.Мы надеемся, что сотрудники ва-

шей организации не  испытывают проблем на  первом уровне пира-миды Маслоу. В  противном случае проект вряд ли стоит начинать.

В каждом проекте есть различные группы сотрудников, и вам необхо-димо понять, как могут отразиться планируемые изменения на  их  ре-альном положении в рамках модели. И — что не менее важно — как они воспримут перемены. После этого нужно спланировать мероприятия, которые улучшат или, по меньшей мере, не  ухудшат положения тех, с кем вы планируете работать далее. И отдать себе отчет, что, возможно, есть часть сотрудников, с которыми после завершения проекта придется расстаться — они покинут компанию или, например, перейдут на работу в другие подразделения, филиалы.

• Все сотрудники компании. Даже если ваш проект охватывает лишь небольшую часть компании, вам необходимо информировать о  нем всю организацию. Таким образом, вы можете дать работникам уверенность (пусть иногда даже только видимую) в  удовлетворении их  потребностей на  уровне 2, поскольку неопреде-

Чем выше уровень неопределенности

для сотрудников и команд, тем выше риск неуспешности

преобразований, которые запланировано реализовать

в ходе проекта.

время ДействОвать |

Эрнст креНкель,руководитель департамента бизнес-консалтинга, SAP Consulting, SAP CIS

39

ПИРАМИДАПОТРЕБНОСТЕЙ

ПИРАМИДАПРОЕКТА

Основныезаинтересованные

лица и спонсоры

Команда проектаи ключевые

пользователи

Конечныепользователи

Все сотрудникикомпании

3

1

2

4

4

5

6

7

2

3

1

Потребностьв самоактуализации

Эстетическиепотребности

Познавательныепотребности

Потребностьв уважении

Потребностьв принадлежности

Потребностьв безопасности

Физиологическиепотребности

ленность создает страхи и  выводит сотрудников из  зоны комфортной работы.

• Конечные пользователи проек-та — те, кто каждый день будет рабо-тать по процессам и с инструментами, которые вы создадите в ходе проекта. В дополнение к уровню 2, им необхо-димо достичь успеха, как  минимум, на  уровне  3, а  в  идеальном случае и на уровне 4.

• Команда проекта и его ключевые пользователи — те, с кем вы будете делать проект. Именно от  их  на-выков, знаний, умений и  желания зависит по  большей части успех проекта. Соответственно, большая часть управления организацион-ными изменениями должна быть направлена на  работу с  этой груп-пой сотрудников для поддержания их  успеха на  уровнях 3, 4 и, опти-мально, на уровне 5.

• Основные заинтересованные лица (stakeholders) — те, кто принимает ре-шения, напрямую влияющие на ваш проект, иными словами, руководи-

тели организации. Как это ни стран-но, в  случае с  руководителями мы не будем говорить об уровнях 6 и 7. Для них, как и для ключевых пользо-вателей, желательно удовлетворить потребности до 5-го уровня включи-тельно, но, возможно, им будет доста-точно и четырех уровней.

В  отношении ключевых пользо-вателей хочется отметить важный нюанс. В проекте эти люди не толь-ко первыми изучают новую систему, но и дают полезную обратную связь, а  также обучают остальных поль-зователей. Это — носители важных знаний. После завершения проекта ключевой пользователь, как  прави-ло, с трудом возвращается к прежней рутинной работе: он привык к интен-сивности и сложности задач, к тому, что его мнение важно. Самореализа-ция очень значима для таких людей. Интересный факт — по мнению Мас-лоу, на достижение 7-го уровня в пи-рамиде потребностей способны толь-ко 2 % всех людей. Так давайте вместе стремиться к этому уровню. Если та-

кого сотрудника активно привлекать к  обучению новых пользователей, созданию методических материа-лов, работе над рацпредложениями по  развитию внедренного решения, можно направить его энергию в по-лезное русло и  сохранить ценного специалиста.

Поняв, какие потребности и опасе-ния есть у каждой группы, вы можете сформировать матрицу коммуникаций со всеми внутренними целевыми ауди-ториями проекта. Есть много примеров того, как эта коммуникация поддержи-вается. Наиболее популярные — но-востная рассылка или корпоративная стенгазета. Также практикуются сов-местные расширенные совещания, ежемесячные рабочие встречи с  ко-мандой проекта и другие форматы.

Очень важно, чтобы вся компания видела: ваш проект поддержива-ется высшим руководством. Даже небольшая заметка или  цитата от руководителя компании поможет придать проекту нужный статус, а его команде — необходимое влияние. 

| время ДействОвать

40 March 2014 | Март 2014

фОрмулауправлеНия измеНеНиями:

ОБуЧить и увлеЧь

Компании, как люди, — растут, развиваются, меняются. Изменения сопровождают бизнес на протяжении всего жизненного цикла: разрабатываются и внедряются новые технологии и инновационные решения, модернизируется производство, создаются новые товары. Сотрудникам компаний необходимо адаптироваться к этим изменениям — учиться или переучиваться, менять привычные приемы работы. Иногда этот процесс непросто организовать даже в небольшом коллективе. Что же говорить о глобальных структурах, где работу нужно выстраивать по единым правилам сразу в нескольких странах.

41

42 March 2014 | Март 2014

В компании Japan Tobacco International (JTI) одним из приоритетных аспектов управле-ния изменениями считают обучение поль-зователей. «Мы хотим, чтобы пользователи были готовы морально, чтобы у  них были высокая мотивация и необходимые навыки для работы в новой системе с новым реше-нием. Это и есть в нашем понимании управ-ление изменениями», — говорят в JTI.

Информационная система JTI построена на решениях компании SAP, и большинство изменений и новых внедрений чаще всего связано с  ними. Например, недавно был внедрен «Мерчендайзинг каталог»: онлайн-каталог на  базе решения SAP по  закупке маркетинговых и  других дополнительных материалов. С  точки зрения управления изменениями этот проект весьма слож-ный — большой географический масштаб (18 стран) и сотни пользователей: все отде-лы закупок и все представители маркетин-говых отделов, которые заказывают пре-зентационные материалы. Раньше процесс

заказа сопровождался бумажным докумен-тооборотом, теперь ведется через единый онлайн-каталог на  корпоративном порта-ле. Этот проект вносит изменения в работу не  только отдела закупок, но  и  смежных подразделений: множество сотрудников нужно проинформировать, мотивировать, обучать. Большая ответственность лежит на руководителе службы управления изме-нениями — именно этот человек отвечает за то, чтобы все новое, что появится в кор-поративных системах и  процессах, было принято пользователями и использовалось ими в работе.

В  JTI глобальное подразделение, от-ветственное за  управление изменениями и обучение, возглавляет Ольга Костерина. Выпускница философского факультета Санкт-Петербургского государственного университета, она считает, что образование сформировало ее философское отношение к изменениям: их нельзя избежать, поэтому к ним надо адаптироваться.

Ольга кОстериНа,руководитель направления по обучению и управлению изменениями в компании JTI

в фОрмате иНтервью |

43

наши эксперты, носители опыта и знаний о си-стеме. Мы должны их мотивировать, органи-зовывать их общение с новыми сотрудниками, передачу знаний и их сохранение. Это очень важная задача — сделать так, чтобы знания в компании не терялись.

— вам действительно удалось создать сообщество, а не просто некую группу поль-зователей с экспертными знаниями?

— Да, это сообщество сотрудников, и си-стема SAP — основа, которая их  объединя-ет: она охватывает практически все процес-сы, от закупки сырья до отгрузки продукции со складов, а также финансовый блок и всю бухгалтерию. Соответственно, наши ключе-вые пользователи, работая в разных отделах, четко понимают их  взаимосвязь. И, что  не-маловажно, в  сообществе — пользователи из разных стран, ведь JTI — глобальная компа-ния. Сейчас у нас около 1,5 тысячи конечных пользователей.

— как  в  JTI создавали это сообщество и работают над его развитием?

— Сначала мы определяли, кто это — «клю-чевой пользователь», какие навыки должны у него быть и какую роль он выполняет. В JTI это бизнес-эксперт, который хорошо понима-ет свой рынок, свои обязанности. И, конечно, хорошо знает систему SAP именно на уровне ключевых бизнес-процессов, а не одной-двух транзакций. Такой эксперт — связующее зве-но между конечными пользователями, специ-алистами отдела информационных техноло-гий, экспертами центра развития. Ключевые пользователи, хорошо зная свой рынок, могут взаимодействовать с  глобальным центром компетенций, если в  систему нужно внести изменения с учетом локальной специфики.

— Но ведь у ключевого пользователя есть не только обязанности эксперта, но и его основная работа? или часть основных обя-занностей с него снимается?

— Деятельность ключевого пользователя — около 25 % дополнения к его основным обя-занностям. Но эта загрузка — не постоянная. Эксперт востребован, когда идет интенсивная работа над  приложениями, их  внедрением и интеграцией в информационную систему. Задача центра компетенций, моей команды по  управлению изменениями, — заранее проинформировать бизнес о том, что ключе-вой пользователь будет занят деятельностью, связанной с SAP. Учитывая наш опыт, мы мо-жем прогнозировать даже период года, когда потребуется привлекать экспертов.

— Ольга, расскажите о  вашем подходе к  управлению изменениями. какие осо-бенности есть у этого процесса в крупной компании?

— В нашей компании функции управления изменениями и обучения сотрудников объеди-нены. Я считаю это вполне логичным: с одной стороны, обучение — то, что  всем знакомо и понятно, с другой — без обучения, освоения новых знаний невозможны изменения. Со-трудников нужно обязательно информиро-вать о  планируемых изменениях на  уровне компании, разъяснять, зачем эти изменения нужны, формировать положительное отноше-ние к новым программам и правилам работы. А затем — давать знания, необходимые для ра-боты в новых условиях.

— как построена работа вашей службы? какие задачи она решает?

— Первая задача нашего подразделения «Управление изменениями и  обучение» — внутренний консалтинг: мы рассказываем биз-

нес-заказчикам о том, какие изменения плани-руются в рамках ведущихся проектов. Очень важно помочь техническим специалистам как можно быстрее найти общий язык с рядо-выми пользователями. Иначе, не поняв сути и  цели изменений, пользователи не  смогут быстро адаптироваться к системе или вовсе не примут ее. Вместе с техническими специа-листами составляем коммуникационный план, определяем ключевые сообщения и их часто-ту, выясняем, какие обучающие курсы потре-буются, как их подготовить и провести.

Второй момент — обучение работе в SAP, основной информационной системе JTI. Этот процесс у нас идет постоянно: нужно обучать новых сотрудников или  тех, кто  переходит на другие должности. Наша задача — поддер-живать постоянный высокий уровень знаний о SAP, чтобы пользователи работали в систе-ме без затруднений.

И, наконец, третья функция — поддержка сообщества ключевых пользователей. Это

Эксперт востребован, когда идет интенсив-ная работа над прило-жениями, их внедре-нием и интеграцией в информационную систему.

| в фОрмате иНтервью

44 March 2014 | Март 2014

кают и  потому производительность падает. Наша задача — минимизировать это падение, чтобы пользователи как можно скорее начали работать в новом решении максимально про-дуктивно. Вообще SAP — система с огромны-ми возможностями, изучать ее можно практи-чески бесконечно. Поэтому важно подбирать таких бизнес-тренеров, которые смогут «за-жечь», мотивировать пользователей, а также рассказывать, рассказывать и еще раз расска-зывать о  преимуществах системы, а  иногда и  о  каких-то  недостатках, которые могут быть, — это тоже важно.

— есть ли у вас, исходя из вашего огром-ного опыта, универсальная рекомендация: как сделать изменения наиболее быстрыми и безболезненными?

— Чем меньше информации, тем больше люди додумывают. Поэтому первое, что  мы делаем, — убираем «информационный ва-куум», рассказываем о сути изменений про-стым, человеческим языком. Без запугивания, но и без приукрашивания.

Опытные родители, например, знают, что  если ребенку предстоит сложный день, лучше обсудить с ним все заранее: что будет происходить, в  каком порядке, что  от  него потребуется, чем завершится день. Такое же уважительное и бережное отношение нужно и вполне взрослым людям. Вспомним переезд в новый дом или выход на новую работу. Все-гда комфортнее, если кто-то встретит, помо-жет освоиться.

— какие основные тенденции сейчас есть в сфере обучения, и как они исполь-зуются в JTI?

— Основной тренд — это e-Learning, удаленное обучение. Вторая тенденция — обучение через социальные сети. Тре-тья — самообучение. Если раньше обучение в организации инициировали «специально уполномоченные» отделы или  сотрудни-ки, то  сегодня все больше возможностей для самообучения. Сама жизнь заставляет: ведь объясняя кому-то что-то, мы все чаще говорим: «погугли», «поищи в Интернете», так как  масса информации содержится в открытых источниках.

Наша компания вкладывает средства во внедрение решений, помогающих в под-готовке качественных обучающих матери-алов и  баз знаний. Сейчас мы находимся в  процессе миграции на  одно из  решений SAP в этой области. Нужно отметить, что эти приложения доступны всем отделам — они могут создавать документацию для тренин-

— Давайте проследим историю изме-нений — от  зарождения до  реализации. кто  выступает инициатором? Что  такое «процесс изменений» с точки зрения биз-неса?

— Есть разные виды изменений. Напри-мер, изменение локального законодатель-ства может отразиться на бизнес-процессе и, следовательно, на его отображении в си-стеме. Другой вид изменений — оптимизация бизнес-процессов или изменение структуры предприятия. В  этих ситуациях ключевые пользователи играют основную роль, потому что только они у нас в компании имеют право «заказывать» изменения в системе — напри-мер, новую конфигурацию отчета.

Инициатива проведения изменений в си-стеме идет от  бизнеса к  ИТ. Хотя нужно отметить, что у нас ИТ часто играют проак-тивную роль, выступают как партнер бизне-са и стараются предвосхищать некоторые моменты. Допустим, бизнес-подразделение в одной стране считает, что в систему нуж-но внести изменения. Эти изменения разра-батываются для данной страны: создается модель, формируется программа обучения, пользователи учатся и начинают работать по-новому. И оказывается, что локальное ре-шение может использоваться во всех других странах. Тогда ИТ являются инициатором изменений. Центр компетенций прорабаты-вает эту задачу с  ключевыми пользовате-лями, и с помощью ИТ задача реализуется на глобальном уровне. Мы помогаем с мето-дологией, проведением обучения, которое поддержит пользователей при  адаптации к изменениям.

— Что, на  ваш взгляд, самое важное в этой помощи?

— Самое важное — чтобы человек себя комфортно чувствовал в работе с новым ре-шением, которое ему предложили, и не вос-принимал его в  штыки. Как  правило, люди настороженно относятся к  новому. И  если изменений много — а в JTI они идут очень ин-тенсивно, — люди от них устают, и это тоже нужно учитывать. В формировании такого от-ношения и состоит задача моего подразделе-ния. Сейчас наши коллеги знают, что при вне-дрении любого новшества их  обучат, о  нем расскажут. Это, я считаю, одна из заслуг на-шей работы: люди перестали бояться новых проектов, новых перемен.

Есть и другая задача: ускорить освоение си-стемы. Во всех методологиях ведения проек-тов говорится, что полгода после внедрения нового решения пользователи к нему привы-

в фОрмате иНтервью |

45

гов по  любым продуктам, используя нашу систему. Кроме того, у  нас есть несколько консультантов-тренеров. Иногда мы привле-каем внешних подрядчиков для организации обучения на  конкретных проектах. Сейчас наш подход — обеспечивать среду для обу-чения: не просто написать курс и провести его, но  и  предоставить доступ к  знаниям, самообучению. Минус этого подхода — сни-жение доли живого общения.

— как  социальные сети помогают в управлении изменениями?

— Мы занялись этим аспектом совсем недавно, но уже очевидно, что польза гло-бальной корпоративной социальной сети в  том, что  сотрудники разных отделений и  филиалов могут узнавать, как  работают другие отделения и  филиалы и  компания в целом. Это невозможно узнать по телефо-ну — всех не обзвонишь. Социальные сети дают возможность, не перегружая сотрудни-ков информацией, держать их в курсе того, что происходит в других отделах. В форма-те Twitter, короткой строкой. Например, если у  вас идет какой-то  проект по  внедрению, очень легко публиковать в общей социаль-ной сети короткие сообщения: «У нас сейчас тестирование», «У нас — выход в продуктив-ную эксплуатацию», и так далее. Не каждый человек будет читать классический ста-тус-отчет, но короткое сообщение заметят многие.

— а что будет мотивировать людей пи-сать про свой опыт? все-таки это дополни-тельные затраты сил, времени.

— Люди разные, и мотивация разная. Ко-му-то нравится «быть на сцене», кто-то хочет поделиться опытом, а  кому-то  нужен совет, и  он знает, что  в  социальной сети найдет эксперта. Например, участники нашего сооб-щества ключевых пользователей общаются и виртуально, и на очных тренингах и очень высоко оценивают именно возможность поде-литься опытом с коллегами из других филиа-лов. Социальные сети дают такую же возмож-ность, просто в виртуальном формате.

— как вы считаете, есть ли особенности управления изменениями в россии?

— Безусловно, у нас очень изменчивая сре-да, и  зачастую суть и  цели изменений оста-ются непонятными людям. Кроме того, часто есть разница между тем, о  чем  информиру-ют, и тем, что в итоге делается. В управлении изменениями ключевой момент — простым языком, с точки зрения рядового сотрудника, объяснить суть, содержание и цель изменения. Есть замечательное английское выражение: «try to walk in my shoes», его русский эквива-лент — «попробуй встать на мое место», то есть пойми, как другой человек мыслит, что им дви-жет, что  пугает. Люди, которые занимаются управлением изменениями, обязаны понимать, как  объяснить, рассказать и  обучить, чтобы пользователю было понятно и интересно.

46 March 2014 | Март 2014

скОрОсть измеНеНий к луЧшемуВнедрение SAP HANA в РЖД

47

48 March 2014 | Март 2014

— Для  каких задач ржД использует SAP HANA, и что подтолкнуло к переходу на эту платформу?

— В РЖД исторически сформировалась комплексная многокомпонентная инфор-мационная система, одним из  важнейших компонентов которой являются средства бизнес-аналитики. Без  них сегодня слож-но работать компании любого масштаба, а РЖД — одна из крупнейших компаний мира в своей отрасли и один из крупнейших хол-дингов в России.

Внутренний и  внешний рынок желез-нодорожных перевозок развивается, от-расль продолжает реформироваться, мы предоставляем все больше новых сервисов как  в  области грузовых, так и  пассажир-ских перевозок, и по мере развития бизнеса столкнулись с тем, что средства бизнес-ана-литики, с которыми мы работали, перестали нас устраивать.

У  РЖД достаточно много бизнес-процес-сов, которые жестко ограничены по времени и требуют очень серьезных вычислительных ресурсов. Например, раздельный учет дохо-дов и  расходов: согласно требованию зако-нодательства к естественному монополисту, которым являются «Российские железные дороги», формирование затрат и  доходов должно быть максимально прозрачным. В этот бизнес-процесс вовлечены все струк-

турные подразделения «Российских железных дорог» — более 2500 бизнес-единиц, тысячи пользователей, поэтому легко себе предста-вить, насколько непрост процесс распределе-ния затрат и формирования соответствующей централизованной отчетности.

Поэтому, когда появилась SAP HANA, тех-нология вычислений in-memory, мы увидели в  ней возможность, с  одной стороны, уско-рить процессы, сроки которых определены нам достаточно жестко законодательством, а с другой — достаточно просто перейти на эту платформу. Сейчас, по завершении пилотно-го проекта, в  рамках которого велась опти-мизация отчетности по затратам и доходам на базе SAP HANA, мы видим, что получили то, что нам требовалось: сокращение време-ни подготовки расчетов в разы, времени фор-мирования отчетности — в 20 раз. Скорость работы вычислительного модуля распреде-ления затрат возросла в 40 раз, значительно выросла точность распределения. Мы вполне удовлетворены пилотным проектом.

— какие бизнес-выгоды ОаО «ржД» получило от перехода на SAP HANA? вы-игрыш в скорости обработки данных, без-условно, важен, но что еще можно отме-тить в качестве преимуществ?

— Для формирования отчетности требу-ется переработать огромный массив фак-тических данных (отчеты уровня линейно-го предприятия содержат около 10 тысяч строк). И, как в любой деятельности, здесь одним из  факторов риска является чело-веческий фактор. Никто не  застрахован от  ошибок, и  иногда они обнаруживаются на самых поздних этапах.

При  технологии, на  основе которой мы работали ранее, у нас фактически не было времени на  обнаружение и  исправление ошибок. Но  предоставление некоррект-ной отчетности или срыв сроков ее предо-ставления — серьезный риск для бизнеса, для  компании это чревато ужесточением государственного тарифного регулирова-ния. После того как с переходом на SAP HANA мы смогли этот процесс ускорить, у нас по-явилось дополнительное время на то, чтобы отчетность выверить, скорректировать, если нужно. Это очень важно, так как позволяет снизить риски. То есть количественные па-раметры  — скорость обработки данных  — напрямую влияют на  качественные: эф-фективность одного из ключевых учетных бизнес-процессов ОАО «РЖД».

Есть и еще один важный аспект — стои-мость владения. На наш взгляд, одно из пре-

100% принадлежит государству

Более 1 150 000 сотрудников

РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ

в мирепо электрификациижелезнодорожных

путей

№ 1в мире

по объему грузовыхперевозок

№ 2

в мире по общейпротяженности

путей

№ 2в мире

по протяженностиглавных путей

№ 1

в фОрмате иНтервью |

вадим мОскалеНкО,заместитель начальника департамента информатизации ОАО «РЖД»

49

имуществ использования HANA — соотноше-ние стоимости и  эффективности гораздо более оптимальное, чем у большинства дру-гих современных технологических плат-форм. Например, нам при переходе к новой платформе не  потребовалось проводить апгрейд оборудования, что в случае мигра-ции на другие платформы потребовало бы значительных инвестиций.

— какие особенности можно отметить в данном проекте? как строилось взаимо-действие с командой специалистов SAP?

— Проект в  ОАО «РЖД» стал одним из первых внедрений SAP HANA, мы внедря-ли одну из первых версий платформы. Воз-никало довольно много вопросов, поэтому очень важна была поддержка Active Global Support: рекомендации специалистов SAP помогали нам не только освоить новое про-граммное обеспечение, но и сформировать свою компетенцию по работе с SAP HANA. Я считаю, что это сотрудничество было обо-юдно полезным: с одной стороны, надеюсь, что наша обратная связь была полезна SAP в дальнейшем развитии платформы, с дру-гой — мы получали компетентную оператив-ную помощь и возможность решить наши задачи.

— какие рекомендации вы могли  бы дать другим компаниям, которые плани-руют аналогичные проекты? На что стоит обратить внимание?

— Прежде всего, нужно помнить, что SAP HANA — действительно инновацион-ная платформа, и многие подходы, уже став-шие аксиомами при работе с классической реляционной базой данных, здесь таковыми не являются. Это совершенно иная логика работы для программистов. Если для клас-сического SAP-программиста традиционной задачей является перенос существенной ча-сти обработки данных на application server, что связано в том числе с лучшей их масшта-бируемостью и в известном смысле с более простым программированием, то при работе с in-memory database достаточно важно кри-тичные по быстродействию операции реали-зовывать внутри базы данных.

Второе отличие касается работы систем-ного администратора. Так как  технология SAP HANA достаточно новая, на мой взгляд, надо очень внимательно относиться к  во-просам стратегии резервного копирования, восстановления, чтобы обеспечить новой системе привычную для  бизнеса надеж-ность.

Если говорить о рекомендациях, я бы сове-товал в качестве пилотных проектов выбирать такие, в которых ускорение обработки данных приводит к ощутимым бизнес-преимуществам. SAP HANA — одна из относительно немногих возможностей для  ИТ в  полном блеске про-явить себя перед бизнесом, предложив ему дей-ствительно значимые улучшения, к тому же — что немаловажно — за вполне разумные деньги.

— как планируется развивать внедрен-ную платформу? в каких областях бизнеса ржД видит новые возможности с перехо-дом на SAP HANA?

— Мы приняли стратегическое решение — прибрести безлимитную лицензию на HANA, планируем перевести все наши системы SAP на эту базу данных. Сейчас стартовала целая серия проектов по миграции на эту платфор-му — полный переход на HANA РЖД плани-рует через 2–3 года. Мы рассматриваем эту платформу как основу для системы отчет-ности, а также как транзакционную систему для наших производственных задач.

— а какие процессы будете переводить на HANA в первую очередь?

— Помимо финансово-экономических задач, традиционно эксплуатируемых на SAP, у нас две основные системы: управления перевоз-ками и продажи билетов. В обоих случаях мы рассматриваем SAP HANA как один из компо-нентов новой архитектуры для этих систем.

ЛАНДШАФТ СИСТЕМ SAP В РЖД

300SAP-систем

Более

200 000конечных

пользователей

Более

100серверов

Hi-end класса

Более

4центра

обработки данныхна территории

России

| в фОрмате иНтервью

50 March 2014 | Март 2014

— какие изменения ожидаются с точки зрения бизнеса? какие решения будут при-ниматься быстрее, какие бизнес-процессы изменятся?

— Мы полагаем, что  использование in-memory-технологий позволит существенно снизить наши операционные затраты на под-держку, расширить функциональные воз-можности и сделать работу с данными более объемной — с одной стороны, за счет их де-тализации, с другой — за счет охвата более масштабных периодов времени для анализа и оценки. Кроме того, для нас много значит миграция на более открытую и дешевую плат-форму, чем mainframe, который используется сейчас.

Так же, как в пилотном проекте, мы считаем, что количественные характеристики, то есть возможность обрабатывать большие объемы данных за  более короткое время, приведут к  совершенно конкретным бизнес-преиму-ществам: многие бизнес-задачи, которые мы сейчас в принципе не можем решать из-за ар-

ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ• Распределение расходов по видам деятельности в разрезе территорий в соответствии с методологией• Распределение территории РЖД по территориям• Распределение по видам деятельности РЖД

48 000 Распределениепо видам деятельности

2 000Распределениепо территориям

2 500Распределение по видамдеятельности РЖД

51

хитектурных, системных ограничений, станут практически реализуемыми.

Вот лишь один пример. В нашей оператив-ной базе системы управления перевозками хранятся данные за три дня (при 2,5 миллио-на событий в день) — больше, условно говоря, не «помещается» без ущерба для производи-тельности. В новой архитектуре мы рассчи-тываем хранить необходимые пользовате-лям данные за год, за два — то есть столько, сколько требуется. Мы хотим, чтобы на этой базе данных можно было, например, фор-мировать оперативную отчетность за любой промежуток времени, который интересует бизнес. Для корпоративной и финансовой от-четности мы используем 3 системы, в которых генерируется суммарный объем 20 терабайт данных, а задачами, связанными с подготов-кой и анализом отчетности, занято 60  000 ко-нечных пользователей.

С  точки зрения бизнес-процессов пер-воочередные планы связаны с  переводом на  SAP HANA систем финансового учета,

учета кадров, корпоративной и финансовой отчетности, ряда производственных систем. Если говорить о количественных характери-стиках, то только в финансовом блоке у нас задействовано более 35 систем — в них об-рабатывается 120 терабайт данных, работа-ют с ними 166  000 конечных пользователей. Не  менее внушительный объем проекта по переводу систем кадрового учета: их 18, объем обрабатываемых данных составляет 36 терабайт, задействованы 84  000 конеч-ных пользователей.

— в какие сроки планируется реализо-вать данный проект?

Первые результаты по переходу к новой ар-хитектуре мы получим уже в этом году, основ-ной путь рассчитываем пройти за 2–3 года. В  полном объеме реинжиниринг произ-водственных систем может занять, по  моей оценке, до десяти лет. Но бизнес-выгоду от ис-пользования SAP HANA мы ощутили уже после первого, пилотного проекта. 

ПЛАн ПРОеКТА:1. Оценка объемов проекта миграции.2. Определение объектов для переноса.3. Перенос и адаптация объектов

SAP NW 7.0 на платформу SAP NW 7.3 (не-HANA).

4. Инсталляция ландшафта BW-on-HANA.5. Перенос функциональности

из SAP NW 7.3 (не HANA) в систему разработок BW-on-HANA.

6. Настройка механизма репликации данных и справочников из систем 7.0 в системы BW-on-HANA.

7. Тестирование перенесенной функциональности и оценка корректности работы на базе BPS (Business Planning Services).

8. Редизайн объема проекта с BPS на IP (Integrated Planning).

9.  Тестирование перенесенной функциональности и оценка корректности работы на базе IP.

10. Включение механизма Deep HANA Integration на базе Future Pack для SAP BW-on-HANA (Orange).

11. Доработка и оценка работы объема проекта на новой платформе.

52 March 2014 | Март 2014

SAP HANA для «Формулы-1»:

пОБеДа аНалитикиГонки «Формулы-1» уже давно переросли в нечто большее, чем просто соревнование спортивных автомобилей на скорость. «Формулу-1» и участвующие в гонке команды обслуживает целая высокотехнологичная индустрия, где буквально на передовой куются ведущие разработки мирового автомобилестроения.

53

Ни  одна высокотехнологичная от-расль не может обойтись без совре-менных компьютерных и информаци-онных систем. Команды, участвующие в гонках, активно используют наибо-лее передовые программные продук-ты, задействованные на разных этапах подготовки к  гонкам, от  непосред-ственно производства и разработки болидов до контроля их техническо-го состояния во время гонок и работ по  дальнейшей оптимизации всего оборудования и компонентов.

В  этом плане показательно дав-нее сотрудничество SAP с командой Mercedes Formula One Team, представ-ляющей британского автопроизводи-теля McLaren на  самых престижных автогонках в мире. Очередным этапом развития этого партнерства стало ис-пользование системы анализа данных на базе вычислений в оперативной па-мяти (in-memory) SAP HANA для под-готовки к сезону гонок 2014 года и не-посредственно во время него.

ТыСячИ КОМПОненТОВ ПОд КОнТРОЛеМ29 января в британском Уокинге были презентованы болиды MP4–29, кото-рыми предстоит управлять Кевину Магнуссену и  Дженсону Баттону. Этот автомобиль уже принял участие в тестовых заездах на испанской трас-се Херес и трассе Сахир в Бахрейне. Однако все значительные гонки се-зона-2014 еще впереди, включая со-ревнования на Гран-при России, ко-торые пройдут в Олимпийском парке в Сочи.

Автомобиль Mercedes MP4–29, с  которым команда McLaren высту-пает на  гонках этого года, состоит из порядка 11,5 тысячи компонентов, разработанных и  произведенных технологическим центром McLaren в Великобритании. Над его создани-ем работала команда из 450 человек. Еще 80 человек обеспечивают рабо-тоспособность двух болидов McLaren на гонках во время соревнований.

На  каждой из  машин, которые участвуют в заездах, установлено бо-лее 150 электронных сенсоров, распо-ложенных по всему корпусу. Данные этих сенсоров — жизненно важная информация для  всей команды, об-служивающей болиды: они позволя-

54 March 2014 | Март 2014

ют постоянно и детально контроли-ровать работоспособность всех узлов и агрегатов гоночных автомобилей.

Данные телеметрических сенсоров передаются технической команде в режиме реального времени. Однако на наиболее сложных участках трас-сы, там, где она проходит по  ожив-ленным городским кварталам Мона-ко или Сингапура, связь с датчиками может быть нестабильной. Чтобы не потерять ни килобайта важной ин-формации, за  процессом передачи данных следят отдельные системы. В общей сложности датчики одного болида генерируют около 1 Гб данных за один заезд, а за три дня соревнова-ний совокупный объем таких данных достигает 3 Тб.

АнАЛИЗ дАнных КАК ЗАЛОГ ПОБедыДанные телеметрии, получаемые ко-мандой McLaren Mercedes, включают в себя мониторинговые значения рас-положения каждой из машин на треке, скорости болидов, режимов работы коробки передач, оборотов двигате-ля, величины давления в  тормозной системе и  акселераторной системе, а  также показателей давления тех-нических жидкостей (воды, топлива, масла и  других) и  воздуха в  шинах. Кроме того, измеряется температура шин, степень нагревания тормозной системы, уровень топлива, уровень заряда аккумулятора болида и другие параметры.

Все эти данные позволяют команде техников McLaren видеть сводную картину того, насколько техническое состояние автомобиля соответствует его возможному максимуму, а также получать сигналы о неисправностях непосредственно от  водителей бо-лидов. На  основе телеметрических данных перед гонкой разрабатыва-ется стратегия, а  во  время нее кор-ректируется тактика заездов. Кроме того, каждый водитель по  итогам заезда получает распечатку техниче-ских сводок, которая позволяет ему проанализировать и понять, в каком случае его действия по управлению машиной в ходе заезда были наибо-лее эффективными.

Использование данных телемет-рии обеспечивает успех гонки, и это не преувеличение. Достаточно приве-сти в качестве примера незабываемый заезд Льюиса Гамильтона на  Гран-при Бразилии 2008 года, в последней гонке весьма непростого сезона. К за-вершению сезона противостояние перешло в суровую борьбу двух фаво-ритов — Фелипе Масса, управлявшего Ferrari, и Гамильтона, представлявше-го команду McLaren Mercedes. Масса в тот день выиграл заезд и получил Гран-при, но Гамильтон смог прийти пятым, что  позволило ему набрать необходимые очки для получения ти-тула чемпиона мира.

Обстоятельства памятной гонки 2008 года с самого начала не благо-приятствовали спортсменам: прямо

перед заездом прошел дождь, так что все спортсмены поменяли рези-ну с  сухой на  промежуточную. За-тем трасса высохла, шины поменяли еще раз, а затем снова прошел дождь уже перед самым финишем, и обслу-живающие команды начали повто-рять процедуру снова. Соответствие качества резины дорожному покры-тию на гоночном треке решает очень многое, поэтому гонщики, успевав-шие «переобуть» болиды вовремя, по-лучали существенное преимущество.

В результате под конец гонки, всего за  два круга до  финиша, немецкий гонщик Себастьян Феттель, представ-лявший команду Ferrari, обошел Га-мильтона и вышел на пятую позицию (и пришел в итоге четвертым). Если бы Гамильтон финишировал в таком рас-кладе шестым, ему бы не хватило оч-ков для чемпионского звания. В этот момент от обслуживающей команды Гамильтону поступила информация, что Тимо Глок из Toyota (пришел ше-стым) решил рискнуть и финиширо-вать, не снимая «сухую» резину.

Управляющий директор McLaren Джонатан Нил вспоминает: «Мы смог-ли увидеть по данным, поступавшим от  автомобиля, что  Toyota, идущая впереди Льюиса, сильно теряет в ско-рости и маневренности из-за исполь-зуемых шин. Льюис воспользовался этой уязвимостью противника и  по-высил скорость в  тот момент, когда все думали, что Масса уже выиграл. Он действительно выиграл тогда Гран-при, но Льюис победил во всем чемпионате. Мы выиграли все свои ставки в этот день». Тимо Глок про-шел последний круг по сырой трассе на  20 секунд медленнее остальных, потерял все свое преимущество из-за  меньшего числа пит-стопов и едва удержал болид от вылета с го-ночного трека. Внимание к  данным сделало Гамильтона чемпионом мира. Данные телеметрии также использу-ются при  дальнейшей разработке деталей и компонентов, таких, напри-мер, как педаль тормоза, на которую приходятся значительные нагрузки. В то же время ее удобство и работо-способность должны быть идеальны для гонщиков. Именно поэтому теле-метрическая информация подверга-ется тщательному сбору и анализу.

SAP и спОрт |

55

SAP HANA ВыхОдИТ нА СТАРТНетрудно подсчитать, что  к  кон-цу каждого сезона «Формулы-1», состоящего из множества Гран-при, команда начинает подготовку к ново-му сезону, имея на руках терабайты бесценной информации, от правиль-ной интерпретации которой зависит успех команды в  будущем. Кроме того, на  основе данных телеметрии команда McLaren принимает ответ-ственные решения непосредственно во время заездов, в том числе о необ-ходимости исправления поломок или недочетов во время пит-стопов, что разрешено правилами.

Анализ больших объемов данных в новом сезоне возложен на реше-ние SAP HANA. Система позволяет оперировать гигантскими объемами информации в  реальном времени, поскольку использует вычисления в  оперативной памяти (сокращая время запросов к системе и ответов, которое экономится там, где систе-мы стандартной архитектуры об-ращаются к жесткому диску).

Компания SAP реализовала в своем ядре вычислений in-memory ряд тех-нологических инноваций, обеспечив, например, оптимальную загрузку про-

цессора и  возможность параллель-ной обработки данных на  несколь-ких узлах. Благодаря этому подходу SAP  HANA является уже не  только наиболее передовым решением в об-ласти обработки данных в  опера-тивной памяти, но  и  фактически стандартом для обработки больших объемов информации во всем мире.

Без преувеличения сбор и анализ технических данных играет в  деле победы в гонках «Формула-1» веду-щую роль. Команда должна быть готова абсолютно ко всем нюансам и  непредвиденным обстоятель-ствам, включая как  поломки, так и  изменения погодных условий. Для управления болидами и их тех-ническим состоянием, особенно в такой сложной инженерной сфе-ре, как  аэродинамика, требуется не  только высокое мастерство ко-манды, но и способность к быстрой и точной корректировке стратегии — именно для этого и служат данные, которые команда теперь получает с помощью SAP HANA.

Более того, SAP HANA позволяет команде McLaren Mercedes исполь-зовать передовые инструменты пре-дикативного анализа, то есть анализа на опережение с элементами модели-

на болиде MP4–29, с которым команда

McLaren Mercedes участвует в гонках

«Формула-1» в сезоне-2014,

установлено более 150 телеметрических

датчиков. Их анализ с помощью решения SAP HANA позволяет

команде McLaren определять тактику

и стратегию гонок, обеспечивая выдающиеся

результаты заездов.

рования возможных ситуаций. Такие инструменты прогнозируют развитие ситуации на гоночном треке и позво-ляют заблаговременно определить, что именно должна делать команда в каждый конкретный момент гонки.

Поскольку анализ осуществляет-ся в  режиме реального времени, система формирует рекомендации в соответствии с реалиями конкрет-ной гонки, что  позволяет техниче-скому персоналу опираться на  ее рекомендации в  принятии точных и оперативных решений. «Мы живем данными, — говорит генеральный директор McLaren Рон Деннис. — Мы принимаем решения на  основании данных, мы собираем, обрабаты-ваем информацию и  только потом действуем. Без  SAP наше будущее не  будет таким многообещающим, как мы планируем».

Сотрудничество SAP и  McLaren уже не  раз становилось залогом успеха британского автоконцерна, в том числе — на гоночных трассах. Теперь решение для  вычислений в  оперативной памяти SAP HANA, а также облачные и мобильные тех-нологии SAP будут работать на по-беду McLaren в  сезоне-2014 гонок «Формула-1». 

56 March 2014 | Март 2014

прОстраНствО Для вДОхНОвеНия

57

От того, удастся ли компании создать вдохновляющую атмосферу, в которой каждый участник команды сможет проявить свои способности и предложить свои идеи, сегодня зависит успех бизнеса — особенно в такой динамичной области, как информационные технологии.

58 March 2014 | Март 2014

Традиция свободного общения и об-мена мнениями родилась в XVIII веке в  английских кофейнях: там  обсу-ждался широчайший круг тем, став-ших основой для достижений эпохи Просвещения — от зарождения нау-ки об  электричестве до  страхового дела и демократии. В истории миро-вого психоанализа важнейшую роль сыграли встречи врачей, психологов и  ученых, которые каждую среду устраивал Зигмунд Фрейд. В париж-ских кафе зародились импрессионизм и модернизм. В салонах русской ари-стократии нашли поддержку идеи ху-дожников-передвижников, «Русские сезоны» Сергея Дягилева. Для многих компьютерных гениев путь к верши-нам программирования начался с дис-путов в клубе Homebrew в Кремниевой долине. Социолог Рей Ольденбург пи-сал, что для общения и обмена идея-ми нужно «третье место»  — то  есть не  дом и  не  офис. Однако сегодня многие компании создают такие офисные пространства, в  которых ничто не  сковывает творческий дух.

Так поступили и в SAP Labs: недавно лаборатория переехала в новый офис, который сразу решено было создавать как творческую, открытую для сотруд-ничества, мобильную среду.

РАЗдВИГАя СТеныДмитрий Армяков, генеральный ди-ректор SAP Labs CIS, вспоминает, что в новом офисе сразу было решено отойти от традиционной модели open space, и  все команды, работающие в  проектах лаборатории, высказали множество предложений по  тому, как создать максимально креативное пространство. Например, отошли от  традиционной компоновки пере-говорных. Теперь они построены так, чтобы стимулировать команды к более продуктивной работе, к обмену идея-ми за  счет более удобной и  гибкой организации пространства, интер-активного оборудования и  свободы творчества: минимум мебели, макси-мум пространства, света. Родившуюся в ходе обсуждения идею можно запи-сать не только на привычном листке бумаги или экране планшета, но даже просто… на стене. В своей работе ко-манды SAP Labs активно используют новые приемы генерации идей  — например, Design Thinking, позволяю-щий подходить к задачам более твор-чески, стимулировать сотрудничество и быстрее получать результаты.

Благодаря более гибкой и открытой планировке информационные потоки внутри офиса стали чаще пересекать-ся, возросла интенсивность обсужде-ния и сотрудничества команд. Один

из  первых таких открытых офисов был создан в Дублине, и эта практика оправдала себя: сейчас практически у  каждой из  15 SAP Labs есть про-странства, построенные по аналогич-ной концепции.

Российская SAP Labs активно раз-вивается: за год количество сотруд-ников выросло более чем  в  3  раза, сейчас в  лаборатории работает 279 человек. Примерно половина за-нята в российских проектах, осталь-ные — в  международных проектах

Благодаря более гибкой и открытой

планировке информационные

потоки внутри офиса стали чаще

пересекаться, возросла интенсивность

обсуждения и сотрудничества

команд.

Дмитрий армякОв,генеральный директор SAP Labs

59

и  разработке глобальных решений. В  прошлом году открылся филиал в Ижевске. Сочетание международ-ной экспертизы и российского опыта дает возможность предложить рос-сийскому рынку инновационные ре-шения, созданные в других лаборато-риях SAP, и в то же время представить на мировом уровне ту экспертизу и те таланты, которые есть в России. SAP Labs в  России тесно сотрудничают с лабораториями Германии, Австра-лии, Индии, Болгарии, Китая. Ряд проектов по  локализации делается с участием SAP Labs в Бразилии.

Одно из ключевых направлений — работа над  облачным решением Success Factors, локализация которо-го идет полным ходом. Также ресурсы SAP Labs используются для поддерж-ки клиентов. Растет группа, занима-ющаяся совместными инновациями с клиентами. Предмет особой заботы Дмитрия Армякова и  его коллег — работа со  стартапами. В  2013  году SAP совместно с фондом «Сколково» начал программу поддержки иннова-ционных стартапов в сфере высоких технологий, причем поддержка за-ключается не только в обмене знания-ми в области технологий, но и в пере-

даче лучших практик организации бизнес-процессов. Стартапам зача-стую не  хватает культуры ведения бизнес-процессов: много энтузиазма, удовольствия от возможности вопло-щать идеи в жизнь, но не всегда есть достаточный менеджерский опыт, умение планировать работу и  вести ее шаг за шагом к результату. Задача программы — сохранить дух старта-па, свободу генерации новых идей и прибавить к нему те культуру веде-ния бизнеса, опыт, умение управлять ресурсами, которые уже есть у SAP.

«SAP — одна из  крупнейших ИТ-корпораций мира, но  благодаря своей приверженности инноваци-ям и  оперативности реагирования на  требования рынка все эти годы мы работаем активно, открыто, твор-чески, как и начинающие компании, стартапы. Это притягивает к SAP но-вые команды, новые идеи, которые мы готовы поддержать в рамках SAP Labs», — отмечает Дмитрий Армяков.

КРеАТИВнОСТь КАК ОСнОВА УСПехАИдея создавать офисы, максималь-но не похожие на унылые «конторы», находит все больше сторонников

не  только у  творческих коллекти-вов, но и в сфере высоких техноло-гий. Так, признанным лидером по со-зданию креативных офисных пространств является компания Google: в каждом из ее офисов со-трудники могут организовать свою работу в максимально комфортном режиме — от привычного офисного пространства до… гамака в тени рос-кошной пальмы.

Примером сочетания творчества и  высоких технологий стал офис компании Yota, где принципы open space объединены с приемами Design Thinking: благодаря мобильным конструкциям практически любую часть офиса можно за  несколько минут превратить в переговорную.

Пока скептики спорят, насколько эффективны эти приемы, очевид-но одно: сегодня преимущество в сфере высоких технологий полу-чает тот, кто способен генерировать новые идеи с более высокой скоро-стью, чем конкуренты, и воплощать их в жизнь как можно быстрее. Опыт SAP Labs, в рамках которой через год после открытия уже идут десятки проектов, подтверждает: современ-ный успешный бизнес невозможен без творческого подхода.

СОВМеСТные ИннОВАЦИИНовый офис SAP Labs задуман как единая рабочая среда не только для команд, работающих в рамках лаборатории, но  и  как  совместное рабочее пространство для укрепле-ния взаимосвязей и сотрудничества с заказчиком и партнерами, стиму-лирования совместных разработок. Обратная связь от клиентов и парт-неров помогает лучше понимать требования заказчиков и особенно-сти локальных рынков. Например, в  стенах офиса можно собраться для однократного «мозгового штур-ма» или организовать пространство для  совместной работы со  специ-алистами SAP Labs на  длительное время. Ориентированный на  сов-местную работу и  обмен идеями, офис SAP Labs становится точкой притяжения для всех, кто заинтере-сован в том, чтобы инновационные идеи обретали скорейшее воплоще-ние. 

60 March 2014 | Март 2014

ОЛьГА чеМАГИнА, менеджер

по внутренним коммуникациям

АЛеКСей КУЛАКОВ, архитектор

бизнес-решений

Любимое хобби: мотоспорт.Какая роль в компании: архитектор бизнес решений нефтегазового сектора. Специализация ОАО «Газпром».что для тебя твое хобби?Алексей: Мотоцикл помогает экономить более 500 часов за сезон на перемещениях по городу. Можно легко осуществить до 5 встреч в течение дня в разных частях Москвы. Также помогает мгновенно снять стресс. Мотоцикл — это мой стиль жизни. А мои хобби в жизни — сноуборд и виндсерфинг.

АннА ПОдОПРИГОРА, старший

финансовый контролер

Любимое хобби: серфинг.Какая роль в компании: отвечает за бюджетирование, планирование и контроль доходов и расходов по линейкам Facilities и Mar-keting, а также расходной части линейки Sales.что для тебя твое хобби?Анна: После двадцати лет покорения горных вершин на лыжах и сноуборде мне захотелось чего-то нового. Так я узнала, что серфинг — это не 95 % гребли и борьбы с волнами, как говорят многие, а 99 %. Но зато этот один процент абсолютно точно стоит затраченных усилий. Серфинг для меня — это скорость, свобода и единение с бушующей стихией.

КОнСТАнТИн КУдАшеВ,

руководитель центра отраслевой экспертизы

по энергетике, ЖКХ и строительству

Любимое хобби: альпинизм, горные походы.Какая роль в компании: развитие бизнеса SAP в энергетике и ЖКХ, поддержка продаж, Value Proposition, координация отраслевых специалистов из России, Украины, Казахстана, Германии и других стран.что для тебя твое хобби?Константин: Для меня это возможность полностью очистить голову от рабочих моментов и найти новую нишу для самореализации, во многом совершив «прыжок через голову» — не дать профессиональной деформации победить себя.

Любимое хобби: гимнастика на полотнах.Какая роль в компании: отвечает за стратегию внутрикорпоративных коммуникаций в SAP. Также является «главным редактором» внутреннего журнала для сотрудников.что для тебя твое хобби?Ольга: Гимнастика на полот-нах — это серьезное испытание, проверка силы и выносливости. Но даже не это главное. Напри-мер, при выполнении перевер-нутого элемента картина мира в буквальном и переносном смыслах становится с ног на голову, и тебе необходимо моментально сориентировать-ся, какие движения нужно сделать. Право на ошибку есть не всегда — порой неверное движение может закончиться падением. Это учит смотреть на вещи иначе, мыслить «out of the box», а также быстро при-нимать правильные решения. Еще одна моя страсть — кайт-серфинг и серфинг, поэтому в отпуск я в основном еду туда, где есть ветер и волны.

корпоративное издание SAP Planet № 1 (02) март 2014 г.издано: ООО «САП СНГ»115054, Москва, Космодамианская наб 52/7Тел +7 495 755-98-00 email: info.cis@sap.com • www.sap.ruредакция: Жоау Бранкиньо, Яна Андриясова, Юлия Молокова, Анастасия Зайцева, Михаил Сковородин, Елена Богловская, Алена Пустовалова

авторы: Александр Мартынов, Алексей Тананакин, Алексей Кня-жев, Алексей Строганов, Андрей Астрелин, Андрей Левченко, Андрей Павлычев, Ара Агузумцян, Артем Падейский, Артем Ше-рех, Дмитрий Армяков, Дмитрий Лисогор, Дмитрий Чебан, Ека-терина Чулкова, Екатерина Осорина, Елена Саакова, Елена Си-някова, Евгения Киселева, Игорь Пак, Юлия Соломатина, Джун Мацумото, Мадина Дударова, Мария Двуреченская, Мария Осе-ева, Мария Смущенко, Марина Панченко, Наталия Морозова, Олег Фролов, Ольга Чемагина, Павел Табаков, Светлана Мацке-вич, Светлана Ремонтова, Юлия Перевозская, Юрий Куприянов,

Кирилл Андреев, Вадим Табаков, Елена Сивенкова, Жанна Жир-нова, Павел Деверилин, Павел Новиков.Дизайн: Борис Арчегов, Роман Викторовподписано в печать: 28.03.2014.Отпечатано в типографии: ООО «Типография Феникс», Санкт-Петербург, пр. Энгельса, 27. Заказ № 185

мы благодарим всех, кто помогал нам готовить этот номер.

SAP, логотип SAP, названия решений SAP — зарегистрированные торговые марки компании SAP. Все другие упомянутые продукты также являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих компаний. Полное или частичное воспроизведение или размножение, опубликованных в настоящем издании, допускается только с письменного разрешения компании SAP.

БуДем зНакОмы |

5

Наши клиентыперевозят более

1,6 миллиарда авиапассажиров.

| иНтересНые факты