savoir gérer le transfert des connaissances et des...
TRANSCRIPT
SAVOIR GERER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES ET DES COMPETENCES AU SEIN DE VOTRE SERVICE
27/02/2012 Cabinet de consulting spécialisé dans le management
Formateurs :
Mlle Margaux BAJEUX ;
Mr Julien HARAND ;
Mlle Élodie REYNAUD.
KM Consulting – 8 avenue de la Liberté – 69003 LYON tél : 04 78 65 43 20 / fax : 04 78 65 43 43 Email : [email protected]
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 1
SSoommmmaaiirree ::
INTRODUCTION .................................................................................................................. 2
I – LES PRINCIPES DE LA GESTION DES CONNAISSANCES ................................................ 3
A – LE SYSTEME D’INFORMATION DANS UNE ORGANISATION ............................... 3
1 – LE DIAGRAMME DE NONAKA ET TAKEUCHI ............................................... 3
2 – LE CERCLE VERTUEUX DES CONNAISSANCES ............................................. 4
3 – LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES ET DES COMPETENCES .......... 5
B – LES MOYENS DE COMMUNICATION .................................................................... 5
1 – LA COMMUNICATION VERBALE ET NON-VERBALE .................................... 5
2 – APTITUDE ET ATTITUDE A LA COMMUNICATION ....................................... 6
II – LE TRANSFERT EN PRATIQUE ....................................................................................... 7
A – LES OUTILS DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 7
1 – LA CHECK LIST OU LISTE DE CONTROLE ...................................................... 7
2 – LA FICHE DE POSTE ...................................................................................... 7
3 – LE CAHIER DE PROCEDURES ........................................................................ 8
4 – LA CARTOGRAPHIE DES METIERS ................................................................ 9
B – LES OUTILS NUMERIQUES...................................................................................... 9
1 – LA GESTION ELECTRONIQUE ....................................................................... 9
2 – LE WIKI ....................................................................................................... 10
C – L’INTERACTION ................................................................................................... 11
1 – LA FORMATION ......................................................................................... 11
2 – LE TUTORAT ............................................................................................... 11
3 – LE PARCOURS D’INTEGRATION ................................................................. 12
CONCLUSION ................................................................................................................... 13
ANNEXES .......................................................................................................................... 14
ANNEXE N°1 : L’EVALUATION DU TRANSFERT DES CONNAISSANCES .................................... 15
ANNEXE N°2 : LA LISTE DE CONTROLE / CHECK-LIST .................................................................. 16
ANNEXE N°3 : LA FICHE DE POSTE..................................................................................................... 17
ANNEXE N°4 : LA PROCEDURE ........................................................................................................... 18
ANNEXE N°5 : LA CARTOGRAPHIE DES METIERS ........................................................................... 19
ANNEXE N°6 : LE PARCOURS D’INTEGRATION .............................................................................. 20
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 2
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service S E S S I O N D E F O R M A T I O N I U T L U M I E R E D U 2 7 / 0 2 / 2 0 1 2
INTRODUCTION :
L’objectif du projet de gestion des connaissances est d’identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l’entreprise en impliquant l’ensemble du personnel. Abordons ensemble quelques définitions. La connaissance est tout ce que l’on sait, ce que l’on a acquis. Quant à la compétence, elle est une capacité reconnue dans un domaine et ne s’observe que dans l’action. Elle est aussi une nouvelle façon d’observer le travail. La compétence est purement attachée à l’individu. A présent, abordons la notion conductrice de notre formation : le knowledge management. Il représente une gestion de connaissances dans une entreprise. La connaissance est un capital à faire fructifier puisqu’elle est le savoir. Le knowledge management regroupe l’ensemble des dispositifs et des méthodes qui doivent permettre d’identifier et d’organiser les connaissances disponibles dans l’entreprise, avec l’objectif de créer des connaissances nouvelles. Il s’agit de l’ensemble des savoirs, soit les connaissances ; des savoir-faire c’est-à-dire les pratiques ; et les savoir-être autrement dit les comportements au sein d’une organisation. L’individu est la première ressource de l’entreprise. Il apporte ainsi ses compétences, ce qui permet à l’entreprise d’atteindre ses buts. C’est grâce à cet ensemble de savoirs que le knowledge management a vocation à percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser, stocker, partager, mutualiser et développer les connaissances d’une entreprise. Mais lorsqu’un salarié part à la retraite, démissionne, est muté ou se fait licencier, vous perdez toutes les compétences qu’il a acquis durant son contrat de travail. C’est pourquoi il est nécessaire de mettre en place des outils qui permettent de transférer leurs connaissances. Nous allons donc détailler une méthodologie adaptée aux managers sous forme de principes de la gestion des connaissances au sein d’une entreprise et d’un service. Nous expliquerons ensuite les pratiques concrètes afin de transférer au mieux les connaissances aux membres d’un service.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 3
I – Les principes de la gestion des connaissances
A - Le système d’information dans une organisation
1 - Le diagramme de Nonaka et Takeuchi
Le diagramme de NONAKA et TAKEUCHI est la première méthode développée de notre
formation. Ces deux auteurs sont reconnus pour leurs articles sur la gestion des connaissances tacites. Le
diagramme permet ainsi d’expliquer le transfert des connaissances au sein d’un groupe.
Tout d’abord, nous allons définir les différentes connaissances présentes dans ce diagramme.
Nonaka et Takeuchi parlent de connaissances tacites individuelles pour toutes celles qui
correspondent aux connaissances instinctives d’un individu. Ce sont les savoirs que l’on possède et qu’on
ne peut expliquer.
Ensuite, nous avons les connaissances explicites individuelles qui correspondent aux connaissances
personnelles que nous sommes capables d’expliquer.
La troisième catégorie de connaissances répertorie les explicites collectives. Elles correspondent
aux connaissances valables dans un certain contexte. C’est par exemple les valeurs, les normes et les
connaissances scientifiques acquises par le groupe.
Enfin, les connaissances tacites collectives regroupent tout les savoirs qui correspondent à la
manière de se comporter en groupe.
Formalisation
Standardisation Socialisation
Imprégnation
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 4
Le premier processus présenté, dans ce diagramme, est la formalisation des connaissances d’une
personne. Cette première étape consiste à passer des connaissances tacites individuelles aux
connaissances explicites de l’individu. Ainsi on va chercher à écrire, à représenter les connaissances d’un
acteur dans un système accessible à tous. C’est par exemple décrire le mode opératoire pour une tâche
donnée dans une base de connaissances.
Le deuxième processus exposé correspond à la standardisation des connaissances. Cette seconde
étape consiste à passer des connaissances explicites individuelles aux connaissances explicites collectives.
Ici, on va partager et mettre à dispositions les documents, les supports, réalisés par un individu. C’est la
transformation d’expériences individuelles en normes collectives. Proposer aux autres personnes du
service son tableau Excel pour le calcul de l’ancienneté est une illustration de standardisation des
connaissances.
Le troisième processus développe l’imprégnation des connaissances. Cette troisième étape
consiste à passer des connaissances explicites collectives aux connaissances tacites collectives. Ainsi,
chaque individu du groupe va s’imprégner des normes et des règles collectives. C’est notamment
l’imprégnation du règlement intérieur de l’entreprise. Les managers doivent faire attention à ce processus
car il peut être perçu comme trop directif. Il ne faut pas confondre contrainte et conseil.
Enfin, le quatrième processus présente la socialisation. Cette quatrième étape consiste à passer
des connaissances tacites collectives aux connaissances tacites individuelles. Les règles implicites de
l’organisation vont être imprégner par l’individu dans ses connaissances instinctives. Dire bonjour à tout le
service avant de s’installer dans son bureau est un exemple de socialisation. Participer à la pause café
avec tous les collaborateurs du service est également une manière de s’intégrer dans le groupe.
Finalement, on constate un lien fort entre ces différentes connaissances. On peut même souligner
qu’il existe un « effet boule de neige » car il y a la présence d’un cercle vertueux entre les quatre
connaissances.
2 – Le cercle vertueux des connaissances
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 5
Le cercle vertueux des connaissances est une méthode bien connue pour transférer les connaissances et les
compétences.
Il s’articule autour de 5 phases :
- Le repérage des connaissances. C’est-à-dire que je recherche les connaissances que possèdent
mes collaborateurs ou que mon service possède.
- La préservation des connaissances. Cela revient à se demander comment assurer la conservation
des connaissances au sein de notre service.
- La valorisation des connaissances. C’est-à-dire que le manager va se demander comment mettre
en avant les connaissances de ses collaborateurs, montrer leur importance.
- Le partage des connaissances. Pour éviter la perte de la connaissance sur le moyen et long
terme, il faut trouver des techniques à mettre en place pour pouvoir transférer les connaissances.
- L'actualisation des connaissances. Il faut que le manager reste toujours éveillé afin de prendre
en compte toutes nouvelles connaissances acquises dans son service.
3 – La capitalisation des connaissances et des compétences
Capitaliser les connaissances et les compétences signifie les identifier et reconnaître les
connaissances et compétences acquises par l’ensemble des collaborateurs pour que l’on puisse
ensuite les conserver et donc les protéger.
Ce sont leurs connaissances et compétences utilisées dans le quotidien professionnel qui
seront les sources.
De manière générale, cette capitalisation est centrée sur le savoir -faire et les retours
d’expérience de chacun. Ils seront matérialisés le plus souvent par écrit et/ou informatisés.
Savoir capitaliser est un principe fondamental de la gestion des connaissances. Cette
fonction est un pilier du knowledge management.
B – Les moyens de communication
1 – La communication verbale et non-verbale
Toute personne est capable de développer une communication adaptée face à ses
interlocuteurs. Ceci en respectant des principes de base de communication.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 6
Dans le cadre du transfert de savoirs, la communication du sachant, autrement dit le
formateur, se doit d’être exemplaire afin de favoriser le consensus et la transmission
d’informations envers l’apprenant.
Il y a donc deux aspects très importants : la communication verbale puis la
communication non verbale. Il s’agit de l’aspect du langage.
La communication verbale se traduit généralement par le langage courant et le
langage technique ou professionnel. En effet, le niveau de langage doit rester simple, correct
et accessible à tous. Mais il doit également prendre en compte l’aspect technique et être
compris par les interlocuteurs qui partagent la même activité professionnelle.
Ensuite il y a la communication non verbale. Il s’agit ici du langage du visage et du
corps c’est-à-dire la présentation physique générale du formateur, de son regard, de
l’expression de son visage, de ses gestes, de sa posture et de sa voix. Tous ces éléments
doivent être harmonieux afin de fluidifier la communication. Il faut donc porter un regard
franc, un sourire naturel, ne pas crisper les traits de son visage, adopter une tenue correcte et
adaptée au milieu dans lequel il se trouve. Le formateur doit aussi adopter une gestuelle
dynamique et une posture de concentration, tout en ayant une voix posée, tonique avec un
débit de parole et une diction facile.
2 – Attitude et aptitude à la communication
Pour rendre une communication orale efficace, les acteurs doivent avoir des attitudes
qui facilitent la communication.
Tout d’abord, il est important que celui qui transmet son savoir fasse preuve d’empathie
envers celui qui apprend. L’empathie est une qualité, une aptitude, une volonté qui consiste à
ressentir ce que l’autre ressent, à se mettre à sa place. L’empathie nécessite la compréhension
à l’égard de son interlocuteur et l’absence de jugement.
Ensuite, la pratique de l’écoute active de la part des apprenants favorise la
communication . Cette attitude traduit une volonté de compréhension et d’apprentissage. Cela
crée un climat relationnel favorable à l’échange . Concrètement, celui qui apprend va chercher
à reformuler et à poser des questions à son interlocuteur.
Enfin, celui qui fait passer un message, qui a un rôle de professeur, doit être apte à
utiliser la meilleure stratégie de communication. Il adapte son discours selon l’ob jectif de la
communication et le public à qui il s’adresse. Généralement, la première stratégie est celle de
la recherche de consensus ; où chacun s’exprime librement. Il faut veiller à p rivilégier le
dialogue et à tout prix éviter l’affrontement , pouvant aller jusqu’à la rupture de la
communication. Cette fonction dépend de la prédétermination managériale ou non de celui qui
transmet le savoir.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 7
II – Le transfert en pratique
A – Les outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
1 – La check-list ou liste de contrôle
Une check-list se présente sous forme d’un tableau à double entrée qui permet
d’évaluer le temps dédié à la réalisation de chacune des tâches composant une activité ou un
projet et de contrôler leur avancement.
Cette liste de contrôle est donc un outil de gestion du temps et de répartition des
tâches. Elle permet ainsi d’évaluer des tâches et à les planifier.
Ainsi, cet outil indique les tâches d’une activité au sein d’un groupe en associant le
temps prévu et réalisé, et éventuellement les collaborateurs correspondant. Les activités
réalisées sont supervisées. Les connaissances et compétences développées sont donc toutes
identifiées par nature et par collaborateur.
2 – La fiche de poste
La fiche de poste permet à chaque nouvel arrivant de savoir en quoi correspond
exactement son poste. Elle détaille les missions et les activités de chaque fonction. Cependant,
les attentes des employeurs varient selon la taille de l’entreprise, le secteur d’activité et
l’emplacement de la structure. Le contenu des fiches de poste est donc contextualisé. En effet,
un responsable du personnel d’une PME n’aura pas les mêmes fonctions qu’un responsable dans
une multinationale. C’est pourquoi, il est nécessaire d’adapter la fiche de poste.
Malgré cela, il existe un contenu type. Il est donc important que chaque fiche de poste
voit apparaître la présentation générale de la situation de travail et de ses conditions
d’exercice. C’est-à-dire l’intitulé du poste ; le grade ciblé ; la situation géographique ; les
responsabilités exercées ; et les contacts qu’aura la personne concernée par le poste. Mais il
faut aussi qu’il y ait des éléments relatifs au contenu et au contexte du poste comme les
missions et activités afférentes au poste ; le positionnement au sein de la structure ; et la
situation fonctionnelle du salarié (c’est-à-dire les tâches quotidiennes qu’il aura à réaliser).
Mais en quoi la mise en place des fiches de poste est -elle utile au transfert des
connaissances et des compétences ?
Tout d’abord, elle est utile au salarié puisque grâce à elle, il peut communiquer avec
son supérieur hiérarchique sur son poste et faire connaître l’ensemble des activités qu’il
effectue avec les contraintes qu’il en découle.
Elle lui permet également d’avoir une discussion avec son supérieur sur les évolutions
souhaitables de son poste mais aussi d’améliorer ses connaissances du service et se sentir
intégré à celui-ci.
Ensuite pour le service ou le manager, la fiche de poste permet la formalisation des
situations de travail de chaque salarié. Mais également une meilleure connaissance des
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 8
contributions de chacun ; une amélioration de l’organisation du travail ; la reconnaissance de
l’importance du rôle de l’encadrement ; et enfin l’émergence des projets de service.
3 – Le cahier de procédures
Il peut être utilisé par toutes les personnes du service puisqu’il reprend toutes les tâches
à réaliser de manière extrêmement détaillée. Ce système permet de rendre le personnel plus
autonome et plus productif. Il peut être établi par les responsables mais également avec l’aide
des salariés. C’est un guide pour les salariés. C’est pourquoi il peut être utile de pouvoir en
donner une copie à chaque salarié.
Il est aussi important que les responsables hiérarchiques valident chaque tâche de chaque
fonction. Grâce à cela, la direction générale peut comprendre qui a produit quoi et ainsi
interpeller les bons collaborateurs en cas de contrôle ou d’erreur.
C’est un bon moyen de transférer les compétences et les connaissances du service puisque le
cahier de procédure est l’application directe de ce que font au quotidien tous les salariés du
service.
Nous pouvons donc dire que le cahier de procédure est un référentiel de :
- Communication. Il permet à chaque nouveau collaborateur de connaître parfaitement
les responsabilités et les contraintes des précédents collaborateurs et ainsi de traiter les
documents selon des normes et des procédures comprises et acceptées par tous.
Formation. C’est un bon outil de formation pour les personnes nouvellement recrutées, mutées
ou affectées temporairement à une fonction. En effet, elles peuvent plus facilement se
familiariser avec leurs responsabilités et avoir un support écrit pour exécuter au mieux leurs
tâches quotidiennes.
- Gestion. Le cahier de procédure en étant un référentiel de gestion permet d’avoir un
rôle de planification, de supervision et de contrôle de la délégation des responsabilités les
plus hautes au plus basses.
- Contrôle. Les managers pourront accéder plus facilement à la personne responsable
de telle ou telle erreur puisqu’ils sauront qui fait quoi. Mais cela permet également aux
organismes de contrôle externe de connaître tout de suite les obligations de chacun.
Comment organiser le cahier de procédures ? Deux approches sont possibles :
- L’approche systémique qui consiste à identifier les activités de l’entreprise et à les
diviser en cycle et en sous cycle. Le cycle représentera donc les tâches qui se renouvellent
périodiquement et dans le même ordre. Lorsque l’on met en place cette approche, cela permet
de ne pas modifier le cahier de procédure lorsqu’il y a un changement dans l’organigramme.
- L’approche fonctionnelle qui consiste à créer un cahier de procédures selon les
fonctions de chaque individu. Une fonction représente donc un ensemble de responsabilités. Le
cahier de procédure définira pour chaque fonction l’organisation du service et ainsi les
attributions de chaque collaborateur. Par la suite, les fonctions seront décomposées en sous
fonction qui seront elle-même décomposées en procédure.
Par exemple, la fonction de gestion en trésorerie est organisée en sous fonction comme
les opérations d’encaissement, les opérations de décaissement, l’établissement et le contrôle
des états de trésorerie.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 9
4 – La cartographie des métiers
Elle permet de connaître l’intégralité des métiers présents dans une organisation, de
visualiser les compétences nécessaires pour faire évoluer les collaborateurs. C’est une sorte de
répertoire de tous les savoirs de l’entreprise classés selon les différentes catégories.
On classe donc les familles de métiers dans un premier temps. A l’intérieur de celles -ci
nous décrivons les métiers associés. Puis à l’intérieur de chaque métier, nous faisons la
description des connaissances requises et des compétences développées.
La finalité de la cartographie des métiers est qu’elle donne exactement les
compétences et les connaissances de chaque collaborateur et de les adapter au mieux aux
différents postes de l’entreprise pour être davantage efficients.
Cet outil nous aide donc à visualiser les évolutions possibles de chaque collaborateur et
de gérer leurs mobilités.
B – Les outils numériques
1 – La gestion électronique
Ce type de gestion regroupe plusieurs outils numériques qui permettent de partager
des données avec l’ensemble du personnel. La gestion électronique est donc accessible à tous
les collaborateurs.
Nous avons en premier lieu l’intranet qui est un ensemble de services internet interne s
accessibles uniquement à partir des postes d'un réseau local. L’intranet a la particularité d’être
invisible (ou inaccessible) de l'extérieur. Il permet donc la diffusion de contenus dans le cadre
de l’activité interne de l’entreprise.
Il y a ensuite les workflows qui sont des logiciels qui permettent d’automatiser les
processus de l’entreprise. Les plus connus sont les workflows documentaires qui schématisent
les processus d’un service et permettent ainsi la collecte des connaissances requises.
Nous avons également la messagerie électronique. Les mails sont aujourd’hui devenus le
moyen de communication numérique le plus utilisé dans le milieu professionnel. Il permet un
gain de temps et une rapidité d’action. C’est un moyen rapide et facile de commun iquer, de
transmettre des informations, d’en récolter et d’en stocker.
Nous avons enfin le wiki comme outil de gestion électronique. Le wiki est un site Internet
simple à utiliser qui permet d’échanger des informations, d’apporter des commentaires, de
modifier des données et de les mettre à jour facilement et rapidement. Il fait partie de ce que
l’on appelle les plateformes collaboratives de travail. C’est un très bon moyen d’échanges de
pratiques et de connaissances qui reste confidentiel à l’entreprise. De cette manière, le wiki
développe le sentiment d’appartenance de chaque collaborateur au sein de l’entité.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 10
2 – Le Wiki
Le wiki est un système d’information simple sur le web. Grâce à lui, les entreprises peuvent mettre en ligne des informations auxquelles les salariés peuvent avoir accès. C’est un système simple car il ne demande pas de grandes connaissances en langage informatique. Avec ce site, les salariés ont la possibilité de faire des commentaires et de mettre eux aussi en ligne des informations. Des connaissances peuvent donc être échangées sans forcément que les salariés se voient. Le wiki permet donc à tous les salariés de l’entreprise de se sentir concernés et d’être en permanence informés des actualités de l’entreprise. De plus, les dirigeants peuvent, s’ils le souhaitent, bloquer le dépôt de commentaires ou la publication des articles si cela crée trop de problèmes entre les salariés et pour le service. Le wiki est donc un système moins contraignant que les intranets ou les emails car il réduit les contraintes et les informations ont moins de risque de se perdre comme avec les emails par exemple. Si les informations doivent rester confidentielles selon les services, il est possible de consacrer
le wiki à un seul service.
Nous pouvons constater sur le schéma ci-dessus que le wiki reste le système qui permet la plus grande flexibilité et il reste sur tous les fronts. C’est -à-dire qu’il y a une grande possibilité de diffusion ; que l’interaction est très présente puisque les salariés peuvent commenter et mettre des articles en ligne ; l’organisation est simple puisque les nouveautés se classent automatiquement selon un ordre chronologique ; et le partage et la collaboration sont sans précédent puisque toute l’entreprise est concernée.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 11
C – L’interaction
1 – La formation
La formation peut effectivement être un outil de transfert de connaissances et de compétences. Cela passe par la présence d’un formateur performant. En effet, le formateur joue un rôle important car il doit convaincre l’apprenant de l’utilité de la formation et lui faire comprendre qu’il a toutes ses chances. L’entreprise peut faire appel à un formateur externe lorsque la connaissance ou la compétence n’est pas propre à l’entreprise. C’est par exemple la formation d’un nouvel arrivant dans le service Ressources Humaines sur le logiciel de paie utilisé. Néanmoins, le formateur interne permet de transmettre efficacement les connaissances et les compétences acquises par les collaborateurs déjà présents. Un salarié du service peut former le nouvel arrivant sur les bonnes pratiques de l’entreprise. Un bon formateur doit également pratiquer l’empathie envers les collaborateurs qu’ils forment. Le professeur doit avoir la faculté de se mettre à la place de l’apprenant et ainsi se mettre à son niveau de compréhension. Le formateur doit faire travailler le facteur « estime de soi » à l’apprenant. Puis, il doit également savoir cibler les connaissances à transmettre car trop de connaissances transmises ne permettent pas une bonne mémoire sur le moyen et le long terme. D’où l’importance d’étaler la formation et de réaliser une formation en continu. L’une des manières de mettre en place une formation en continu est de faire appelle au E-learning. C’est ce qu’on appelle de la formation ouverte, utilisant les nouvelles technologies pour des enseignements à distance. Néanmoins, cette méthode s’avère avoir certaines limites. En effet, l’interaction sociale est un facteur puissant de motivation et d’explicat ion des apprentissages. La psychosociologie et son regard sur le groupe en formation rappelle l’importance du regard des autres. D’où l’importance du travail de groupe. On parle ainsi de dynamique de groupe. Le travail de groupe est important car il permet de cibler les lacunes grâce au dialogue et à la participation des apprenants. Le groupe peut avoir un effet facilitateur sur les performances individuelles. D’autre part, les collaborateurs qui reçoivent la formation doivent être capables de pratiquer l’écoute active. En effet, ils doivent être en mesure de reformuler afin de vérifier leur niveau de compréhension. Enfin pour que la formation soit une réussite, il faut avoir la volonté de changer. Il faut le « désir d’apprendre » sinon on apprend peu. Il faut que l’approfondissement des connaissances aboutisse à un changement de raisonnement. 2 – Le tutorat Souvent mis en place dans le cadre des formations en alternance, le tutorat est un dispositif favorisant l’accueil et l’intégration des stagiaires dans une entreprise. En mettant en place le tutorat, les services optimisent le transfert des compétences et des connaissances vers les nouveaux arrivants. Pour que le transfert fonctionne au mieux, le tuteur doit remplir plusieurs conditions :
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 12
Il sera volontaire. Il faut éviter de désigner un tuteur qui ne veut pas l’être car le transfère risque de ne pas bien se faire Il lui faut de nombreuses années d’expérience (au moins 2 ans) dans la fonction où il va former l’individu Il faut qu’il prenne du recul sur son expérience pour identifier au mieux ses propres savoirs et ses propres compétences Avoir un diplôme en corrélation avec la formation préparée ou avec les fonctions du salarié Ne pas suivre plus de 3 salariés à la fois afin d’assurer un transfert optimal. Le tuteur doit également respecter des missions pour que son apprenti puisse s’intégrer au plus vite dans le service et apprendre au mieux. Il doit tout d’abord préparer l’arrivée du nouveau salarié. Pour cela, il doit recueillir des informations sur la personne, son parcours , et éventuellement, s’il est encore à l’école, sur la formation qu’il prépare et sur le centre de formation qui va l’accueillir. Le tuteur doit aussi préparer les documents et les informations qu’il va remettre au salarié. Il est très important de prévoir un parcours d’intégration et, selon la structure, un parcours de formation. A l’arrivée du nouvel intégré, le tuteur doit lui laisser le temps de s’adapter à l’entreprise et aux collaborateurs. Il est toujours mieux que le salarié se présenter lui-même aux autres membres de la structure. Ensuite, il doit assurer le suivi de son « élève ». C’est-à-dire veiller à ce qu’il s’intègre bien dans la société et dans son service, qu’il respecte le bon fonctionnement de celle-ci et qu’il sache se diriger vers la bonne personne en cas de difficultés. Mais c’est aussi au niveau pédagogique que le tuteur doit être présent pour que le nouvel arrivant puisse lui poser toutes les questions nécessaires à l’avancement de son tra vail et qu’il ait toujours quelqu’un avec qui il puisse discuter des éventuels problèmes qu’il rencontre. Le tuteur se doit d’être le plus disponible possible et de veiller au bon travail de son salarié. Enfin, il doit évaluer son apprenti. Il est impor tant de faire des points réguliers pour que le salarié apprenne rapidement de ses erreurs. Pouvoir lui faire remarquer ses erreurs au plus vite, lui permettra de mieux se corriger et d’avancer facilement sur son poste. Grâce à ces évaluations, le tuteur pourra mesurer les progrès du salarié mais également ses erreurs. Cela servira également à connaître le niveau d’intégration à la structure du nouvel arrivant. Pour que la relation tuteur/ apprenti fonctionne parfaitement, il faut l’accord de la direction, mais également que celle-ci mette en place tous les moyens matériels et humains nécessaire. C’est-à-dire un bureau sur lequel le nouvel arrivant pourra travailler et une possibilité d’aménagement des horaires du tuteur pour qu’il puisse consacrer plus de temps à transférer ses connaissances et ses compétences à son nouvel apprenti. Une bonne stratégie peut être adoptée par les entreprises. Elle consiste à prendre des tuteurs séniors qui eux connaissent très bien la structure, le monde du travail et ont une grande expérience de leur poste. 3 – Le parcours d’intégration Le parcours d’intégration est une pratique « terrain » essentiellement. Le nouveau collaborateur d’une équipe reçoit de la part de son manager un livret (ou document) où sont indiquées les activités qu’il effectuera lors de sa période d’intégration. Généralement, le nouveau salarié rencontre les managers de chaque service afin d’assister à une présentation des différents services. Il aura aussi l’occasion, s’il se trouve sur un site de production, par
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 13
exemple, d’effectuer un stage ouvrier afin de mieux comprendre les produits et le savoir-faire de l’entreprise, faire connaissance avec les différents types de personnel et échanger sur les pratiques de l’entreprise. C’est donc un moment privilégié pour le nouveau salarié car il assiste à la vie de l’entreprise et connaît tous ses modes de fonctionnement. Ceci a pour but d’accueillir le mieux possible le salarié, qu’il développe un sentiment d’appartenance très tôt. De cette manière, l’entreprise et son manager vont lui faire confiance et l’accompagner dans son apprentissage pour être au plus près de la réussite.
CONCLUSION :
Nous avons vu différents outils, qui nous permettent de dire que le processus de
knowledge management est une volonté de l’entreprise d’améliorer le transfert de savoirs.
Cela entre donc dans une démarche de qualité. Pour que celle-ci soit optimale, il faut que les
prestations de l’entreprise soient de haute qualité et qu’ainsi en découle une véritable valeur
ajoutée. C’est donc un atout stratégique qui se répercute auprès de tous les managers.
L’enjeu de cette amélioration continue, pour une entreprise, est la certification qui
qualifie et reconnaît une entreprise performante grâce aux méthodes employées. C’est donc
une image de marque auprès de ses clients et potentiels clients.
Mais encore faut-il savoir évaluer efficacement si le transfert des compétences et des
connaissances auprès des collaborateurs a été pratiqué avec succès…
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 14
AANNNNEEXXEESS ::
-- NN°°11 :: LL’’éévvaalluuaattiioonn dduu ttrraannssffeerrtt ddee ccoonnnnaaiissssaanncceess
-- NN°°22 :: LLaa lliissttee ddee ccoonnttrrôôllee // CChheecckk--lliisstt
-- NN°°33 :: LLaa ffiicchhee ddee ppoossttee
-- NN°°44 :: LLaa pprrooccéédduurree
-- NN°°55 :: LLaa ccaarrttooggrraapphhiiee ddeess mmééttiieerrss
-- NN°°66 :: LLee ppaarrccoouurrss dd’’iinnttééggrraattiioonn
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 15
AAnnnneexxee nn°°11 :: LL’’éévvaalluuaattiioonn dduu ttrraannssffeerrtt ddeess ccoonnnnaaiissssaanncceess
La loi de 2009, oblige les entreprises à proposer une évaluation individuelle de chaque
formation. Ainsi pour finir notre formation, nous allons voir les aspects important de
l’évaluation.
Tout d’abord, pour qui s’adresse l’évaluation. Les personnes directement intéressées par
l’évaluation sont les formateurs et les apprenants. Mais l’évaluation intéresse également
l’entreprise et le manager.
Ensuite, nous pouvons analyser se qu’il faut évaluer. C’est la réponse au « quoi ». Selon
le modèle d’évaluation des formations de Kirkpatrick, Il y a quatre étapes pour analyser
l’évaluation :
- La première étape est la réaction. Elle correspond à l’enquête de satisfaction à
chaud, au ressentit.
- La seconde étape est celle de l’apprentissage. On va évaluer les connaissances et les
compétences acquises par l’apprenant. Mais aussi évaluer la transmission du formateur.
- La troisième étape est le comportement. Les managers vont analyser l’adaptation des
connaissances et des compétences du collaborateur dans son travail.
- La dernière étape est nommée le résultat. On va évaluer l’impact de la transmission
des connaissances et compétences pour les résultats de l’entreprise.
Après avoir vu le contenu, nous allons voir quand doit-on effectuer l’évaluation. Le
cabinet KM Consulting vous conseille d’effectuer la réaction à chaud. L’apprentissage doit être
réalisé environ un mois après la formation. Le comportement devra être évalué dans les trois à
quatre mois qui suivent la formation. Enfin les résul tats doivent être étudiés en fin d’année ou
lors des comptes-rendus.
Ensuite, comment les managers doivent il évaluer leur collaborateur. Il existe différente s
formes. Le test écrit ou oral peut être une solution (par exemple, le QCM, le jeu de
questions/réponses). L’auto-évaluation et le cas pratique ou réel d’entreprise sont également
une manière de réaliser l’évaluation.
NB : l’acquisition se mesure souvent par la capacité à faire une opération donnée dans
une situation donnée.
Enfin, pourquoi une évaluation est primordiale à l’issue d’une formation. Afin de
démontrer, de justifier la valeur de la formation. Mais également pour certifier les
connaissances. Enfin l’évaluation permet d’améliorer l’efficacité d’une future formation.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 16
AAnnnneexxee nn°°22 :: LLaa lliissttee ddee ccoonnttrrôôllee // cchheecckk--lliisstt
Voici un exemple d’une liste de contrôle dans le cadre d’un projet d’amélioration du système d’information commercial d’une entreprise commerciale :
N° de
la
tâche
Nature de la tâche Durée
prévue Planification
Durée
réelle
Dates de
réalisation
Écart (sur
les dates)
1 Analyser l’avant-projet à
l’aide d’outils
1
semaine
JANVIER
Du 10 au 17 1 semaine
JANVIER
Du 17 au 23 1 semaine
2 Identifier le processus
d’un dossier client
1
semaine
JANVIER
Du 17 au 22 1 semaine
JANVIER
Du 17 au 22
Pas
d’écart
3
Collecter les étapes d’un
dossier avec les
documents et actions
nécessaires
2
semaines
JANVIER
Du 17 au 29
2
semaines
JANVIER
/FÉVRIER
Du 24/01 au
05/02
1 semaine
4 Créer une fiche
processus client
1
semaine
JANVIER
Du 17 au 22
2
semaines
JANVIER
Du 24 au 29 1 semaine
5
Créer une base
documentaire
informatique à partager
sur le réseau
2
semaines
JANVIER
Du 17 au 31
2
semaines
FÉVRIER
Du 31/01 au
05/02
2
semaines
6
Conceptualiser l’outil
informatique de suivi
clientèle
1
semaine
FEVRIER
Du 31/01 au
07/02
2
semaines
FÉVRIER
Du 07 au 20 1 semaine
7
Enregistrer toutes les
données clients dans
l’outil
2
semaines
FEVRIER
Du 7 au 21
13
semaines
FÉVRIER à MAI
Du 21/02 au
20/05
2
semaines
+ 13
semaines
8
Informer et former le
personnel sur l’outil de
suivi clientèle
1
semaine
FEVRIER
Du 21 au 26
2
semaines
FÉVRIER/MARS
Du 21/02 au
04/03
Pas
d’écart au
début + 1
semaine
9 Actualiser les outils de
contrôle et planification
1
semaine
FEVRIER
Du 21 au 26 1 semaine
MAI
Du 20 au 27
13
semaines
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 17
AAnnnneexxee nn°°33 :: LLaa ffiicchhee ddee ppoossttee
Voici un exemple de fiche de poste dans une entreprise de logistique :
FICHE EMPLOI COMPETENCES
Création le : 08/02/2010
RESPONSABLE DU PERSONNEL EN ENTREPOT
BRANCHE(S)
EASYDIS
FILIERE
LOGISTIQUE
MISSION
Assurer l’animation du service, la gestion prévisionnelle du personnel et participer aux décisions stratégiques du site. - Animer les relations avec les employés, l’encadrement, les I.R.P. - Assurer le recrutement avec les responsables concernés et l’intégration des candidats. - Gérer le budget du personnel et le budget de fonctionnement du service. - Gérer et/ou répondre aux organismes sociaux (CHSCT, Sécurité Sociale, POLE EMPLOI, APEC, CRAM) - Organiser les élections du CE et des DP. - Accompagner l’encadrement dans la mise en œuvre de l’animation de leurs équipes. - Etre garant des bonnes relations avec les partenaires sociaux - Veiller à l’application de la convention collective et des accords d’entreprise. - Mettre en œuvre la politique RH de l’entreprise. - Proposer des outils de gestion & des tableaux de bord pour l’amélioration de la gestion du personnel. - Participer à l’activité du service RH.
COMPETENCES REQUISES
- Imaginatif, créatif - Consciencieux - Appréciation - Autonome
ENVIRONNEMENT DU POSTE (Relations internes et externes)
En relation avec : - l’Encadrement du site, - le Service des Ressources Humaines du Siège, - les instances représentatives (CE, DP, DS…), - les organismes sociaux, - les agences d’intérim.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 18
AAnnnneexxee nn°°44 :: LLaa pprrooccéédduurree
Voici un exemple de procédure :
REVENTIN VAUGRIS
Z.A. du Saluant
38 121 Reventin Vaugris
Date : 28/04/04
PROCEDURE
ACCIDENT DU TRAVAIL
REDACTEUR DESTINATAIRE
Merci d’appliquer la procédure suivante pour tout accident du travail du personnel titulaire :
Pour les accidents bénins qui ne nécéssitent pas de soins médicaux extérieurs : Accompagner la victime à l’infirmerie, la faire soigner par un secouriste. Et noter les soins apportés sur le registre de
déclaration d’accidents du travail bénins. Informer le service du personnel le plus rapidement possible.
Pour les accidents du travail nécessitant des soins médicaux extérieurs : Faire donner les premiers soins par un secouriste, contacter le service du personnel qui se chargera : de contacter les
secours (si besoins), rédiger la feuille de soins et la déclaration d’accident du travail.
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 19
AAnnnneexxee nn°°55 :: LLaa ccaarrttooggrraapphhiiee ddeess mmééttiieerrss
Voici une cartographie des métiers d’une entreprise sanitaire:
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 20
AAnnnneexxee nn°°66 :: LLee ppaarrccoouurrss dd’’iinnttééggrraattiioonn
Voici le parcours d’intégration d’un cadre dans une entreprise industrielle :
PARCOURS D’INTEGRATION CADRE
NOM : ……………………………………. . Prénom : ……………………………………...
Fonction : …………………………………… Service : ……………………………………..
Resp. hiérarchique : ………………………… Resp. Accueil : ………………………………
Arrivée le : …………………. ..……………
Fin Période d’Essai le : ………………………………..
Le présent document est remis lors de son arrivée au nouveau collaborateur par son responsable de
service accompagné du planning organisant la première semaine.
Une copie est conservée par le Responsable de service qui doit s’assurer du suivi et de la bonne
exécution du parcours d’intégration.
Le nouveau collaborateur fait valider à chaque étape les différentes rubriques du parcours d’intégration
une fois qu’elles sont effectuées.
A l’issue du parcours, le document est remis au Responsable de service pour validation définitive. A l’issue
de l’intégration le document est transmis au R.H.
I – ACCUEIL GENERAL
Une diffusion internet est réalisée auprès de l’encadrement.
Le livret d’accueil entreprise est remis au salarié lors de son arrivée avec une explication détaillée sur les
différentes rubriques.
Le règlement intérieur est remis aussi à cette occasion.
ACCUEIL ACTIONS : NOM : Date : Signature
Diffusion arrivée
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 21
Adresse mail +
matériel informatique
divers
Insertion
organigramme
Présentation livret
accueil
Règlement Intérieur
Les contrats de travail sont signés à l’arrivée du salarié. Les différentes formalités administratives sont
réalisées à cette occasion : inscription prévoyance, mutuelle….
Il est remis à cette occasion les documents explicatifs relatifs à la mutuelle.
Administratif NOM : Date : signature
Contrat de travail
Feuille de présence
Passe & clés
Mutuelle
Une information précise sur les règles de sécurité de l’entreprise est donnée par le responsable de
service du collaborateur.
Sécurité NOM : Date : signature
Evacuation Incendie
Point de
rassemblement
Zones spécifique
entreprise : Fumeur,
réfectoire, sortie de
secours
Procédure accident +
emplacement SST
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 22
CHSCT : Missions +
liste des membres
Le responsable de service doit s’assurer de la bonne installation du collaborateur à son poste de travail.
Les lieux et les personnes avec qui le collaborateur va travailler doivent impérativement être présentées.
Un accent doit être mis sur les personnes composant le service.
Installation : NOM : Date : signature
Visite des Services
Centraux
Visite Gindre
Duchavany
Visite Gindre
Composants
Installation bureau &
fournitures
Matériels de travail
(informatique …)
Différents rendez vous jalonnent l’intégration du salarié au sein de l’entreprise. Les personnes citées dans
la liste des rendez vous doivent dégager le temps nécessaire à une intégration optimale des
collaborateurs.
Une fois le rendez vous de présentation effectué, ils apposent leur signature sur le présent document.
Rendez vous NOM : Date : signature
Direction Générale :
Service Financier
Service Commercial
Service Achat
Service Qualité
Service Achat Cuivre
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 23
Production
II- BILAN DU PARCOURS
A l’issue du parcours d’intégration à effectuer sous un délai de un mois, le document est remis au chef de
service pour validation définitive avec mention de ses observations :
Observations du collaborateur relatives à son intégration :
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
………..
Observations du chef de service relatives à l’intégration :
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………….
Le document doit être retourné au service Ressources Humaines dans un délais de 3 jours à l’issue de la
période d’essai indiquée au haut du présent document.
Avis relatif à la période d’essai :
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 24
Concluante Non concluante
Date : ………………………………………
Validation du supérieur hiérarchique : Validation du salarié :
- Retour du document de prise de connaissance des consignes
- Retour de la clause de confidentialité
CABINET DE CONSULTING SPECIALISE DANS LE MANAGEMENT: MADEMOISELLE LAURE J...
Dates
Horaire
Descriptif
Qui
Réalisé
Oui Non
19/09
20/09
21/09 11H et
9h30 12h30 14h 10H 14H
Accueil Laure Déjeuner Réunion de service Visite Sites UIMM CE GD Présentation service presse :
LE LE LE LE LE L. QUIVY
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 25
après-midi
22/09 9h
23/09
26 & 27/09
28/09
29 & 30/09
3/10
Présentation service étirage : Séminaire DRH Présentation service usinage : Service RH Présentation service P.P.P. : Libre pour RV
E. BOYER Ch. NIGRI F. ROBIN B. CLAUDEL
RENDEZ VOUS A PLANIFIER
NOM
Prénom
R.V. ou découverte à planifier Réalisé
OUI NON
LUNEAU
François
BATTAGLIA
Jean Claude
BEGUIN
Bernard
JACQUIN
Hervé
DISINT
Richard
CONSTANT
Gilles
DUMONT
Julie
BERGER
Stéphane
GRIMM
Kai
GOUBET
Christelle
RIEUTORD
Eric
Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service
Page 26
GERMANAZ
Thierry
SARTORIO
Martine
MOUHOUB
Maryline
LARROZE
Alain
GUIDET
Denis
ZEROUAL
Nisrine
BURRY
Pierre
Voir tous les
managers Gindre
Composants.
Signature du collaborateur