scmプロジェクト企画の進め方...

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SCMSCMプロジェクト企画プロジェクト企画の進め方の進め方

【期間：３ヶ月】

2008年3月03日

ワクコンサルティング株式会社

1Copyright 2007 © WAKU All Rights Reserved

はじめに

この度は、ＳＣＭプロジェクト企画のご提案の機会をいただきありがとうございました。

情報システム改革にあたっては、現状の業務分析、問題、課題の設定・整理、新しい業務の

姿をデザイン（業務構想）、その新しい業務を実現するための業務フローの確立とシステム要

件の明確化、情報システム化計画の立案及びそのシステム開発・導入等の活動が必要となり

ます。

本提案書は、以上の認識に基づき、下記を提案しております。

① 外部の眼から見ました「診断」の実施

② プロジェクト目標策定、課題の整理、業務改革テーマの策定

③ 上記①、②をベースにした業務改革・情報システム改革プロジェクト企画案の策定

④ このＳＣＭプロジェクト企画案を、プロジェクト発足のための上申書のベースとする

ご検討、ご指示の程よろしくお願いいたします。


目次

１．当プロジェクトの狙いと当活動の目的

２．活動の範囲

３．活動の成果物

４．活動の基本的考え方

５．想定される検討課題

６．ご提案の特徴

７．活動基本プログラム

８．活動体制（案）

９．活動の成功要因（KFS)

添付：＜参考資料1＞～＜参考資料１3＞

添付：コンサルタントプロファイル


１．当プロジェクトの狙いと当活動の目的

（1）当プロジェクトの狙い：

メーカー経営としてのQCDDS（品質・コスト・納期・開発力・サービス）の基盤を強化し、企業競争力を高める。このため、下記の業務改革と情報システム改革を実現する。

（2）当活動の目的：

上記プロジェクトの狙いを実現するため、各業務および情報システムについて、外部の目からの診断を行い、重要課題の抽出とその業務改革テーマを定める。また業務改革と情報システム改革を実現するためのプロジェクト企画書を策定し、プロジェクト発足のための上申書のベースとする。

QCDの強化・リードタイム短縮・生産性向上・管理力向上・資材購入コスト低減

QCDQCDの強化の強化・リードタイム短縮・リードタイム短縮・生産性向上・管理力向上・生産性向上・管理力向上・資材購入コスト低減・資材購入コスト低減

財務体質の改善・棚卸資産の圧縮・キャッシュフローの向上

財務体質の改善財務体質の改善・棚卸資産の圧縮・棚卸資産の圧縮・キャッシュフローの向上・キャッシュフローの向上

経営期待効果

②生販在計画(ＰＳI計画）の刷新を図り、在庫削減、

キャッシュフローの改善を図る。

②生販在計画(ＰＳI計画）の刷新を図り、在庫削減、

キャッシュフローの改善を図る。キャッシュフローの改善を図る。

①引き合い、受注から生産、出荷、アフターサービスまでの基幹業務（サプライチェーン業務）のスピード向上、在庫の削減、生産性向上、管理力の向上を図る。

①引き合い、受注から生産、出荷、アフターサービスまでの基幹業務（サプライチェーン業務）のスピード向上、在庫の削減、生産性向上、管理力の向上を図る。

当プロジェクトの狙い

③上記プロジェクトの狙い達成のために情報システムを刷新し、業容拡大に対応できる基幹業

務の仕組みと情報システム基盤を構築する。

③上記プロジェクトの狙い達成のために情報システムを刷新し、業容拡大に対応できる基幹業

務の仕組みと情報システム基盤を構築する。


（３）検討対象とするパッケージソフト

関連システムおよび周辺ソフト

２．活動の範囲

（２）対象業務

①サプライチェーン業務・・引き合い、販売、設計、資材調達、生産、在庫、出荷、物流、納入、

アフターサービス、原価管理、技術と生産との連携（設計変更・BOM）

の各業務。

②情報システム・・基幹系システム（販売、購買、生産、在庫、会計）

情報系システム・ITインフラ（グループウェア、EDI等）

（１）対象事業・対象組織

国内・海外の全事業（○○事業、△△事業、□□事業）

本体と連結対象子会社（国内○社および海外○社）

注） BOM ：Bill Of Material（部品表）


３．活動の成果物

（１）診断書

診断の見方、基本的考え方基幹業務推進上の業務課題と提案事項

業務改革テーマ

（２）業務改革・情報システム改革プロジェクト企画書

業務改革コンセプト費用対効果概算見積り

業務改革テーマ基本マスタースケジュール案

情報システム改革コンセプト今後の活動展開

（活動内容、体制、活動スケジュール）


４．活動の基本的考え方

短期間に業務上とシステム上の重要課題と、その改革のための方向性を見い出し、実現のための解

決策を策定し、経営幹部および関係各部門で共有化する。御社にとって業務改革・情報システム改革

の意義を明確化し、意思決定のためのプロジェクト企画案を策定する。

この目的のため、下記活動を展開する。

１．調査診断に当たっては、御社の負荷軽減とスピードアップのため、課題を想定して仮説

検証型で診断・展開する。

2．経営戦略、事業戦略に基づく「プロジェクト目標」を設定する。

プロジェクト目標設定にあたっては、ＳＣＯＲメトリックスを活用し、コンサルタントから目標設定のガイドをする。

（ＳＣＯＲ：Supply Chain Operations Reference Model）

3．対象業務について、自社の強み、弱み（課題）を外部の眼から見た「診断」を通して理解

し、課題に対しての解決策を提案する。

4．企業・事業のありたい姿を目指した業務改革・情報システム改革の企画を行う。

5．進め方、成果物内容については経営幹部、関連各部門のコンセンサスを取りながら進

める。（診断書報告会、合宿検討会、プロジェクト企画報告会）


５．想定される検討課題（仮説）－１

分野想定される検討課題

業務全般

1．全社最適化マインドの醸成と部門間の壁の排除

２．各部門の役割、組織の見直し、明確化（グループ企業を含む）

３．在庫管理責任部門の明確化（ex. デマンドマネージャー／サプライチェーンマネージャー）

４．古い基幹業務システムの刷新、リアルタイムの統合基幹業務（販売・購買・生産・物流・会計）シス

テムの整備、構築

開発・設計

５．市場ニーズの吸上げとタイムリーな新製品開発と量産立上げの迅速化

６．品目コードの見直しと統一化

７．部品表構造と設計変更による技術・生産連携の強化

営業・販売

８．販売予測精度の向上

９．製造先行手配、製造手配の仕組みの明確化とその徹底運用

１０．引き合い、見積りのリードタイム短縮、省力化、精度向上

生産管理

１１．製品特性、受注特性（顧客要求リードタイム、受注頻度）、生産特性（製造リードタイム）を反映した

製品ごとの生産形態の設定

１２．製造リードタイム短縮（事務リードタイム及び実製造リードタイム）目標設定、製造リードタイム短縮

手法策定、体制、実施スケジュール等を定めた具体的改革実施案の策定とフォロー

１３．生産スケジューリングの属人化脱却と整備されたマスターデータに基づくシステム運用

１４．納期遵守率の管理


５．想定される検討課題（仮説）－２


調達・資材

１５．世界最適調達（最適品選定、調達及び最適品調達先選定）

１６．部品調達方式の改革と調達リードタイム短縮

•内示・確定発注方式

•ＶＭＩ（預託在庫方式）等

１７．外注選別と外注管理（QＣＤ）および支給部品管理の強化

在庫管理

物流

１８．在庫区分の設定、明確化と在庫目標との整合性

•適正在庫（購入ロット／製造ロット、安全在庫）、余剰在庫、不動在庫（死蔵在庫）

１９．月毎の在庫計画（在庫金額、在庫日数または在庫回転率）の策定とフォロー

２０．ＡＢＣ分析とＡＢＣ管理の活用（製品在庫、部品在庫）

２１．在庫削減目標の設定、削減策の策定、削減策の実施、フォロー

２２．旧モデルを主体とする廃却（スクラップ）規定の策定と適時・適切な実施運用

２３．物流リードタイムと物流コストの最適化

経営・会計

２４．連結決算を含む決算の早期化

２５．マネジメント資料の効率良いタイムリーな提供および「J-SOX法」対応、内部統制管理体制強化


５．想定される検討課題（仮説）－３


情報システム

２６．企業戦略の中にIT戦略がない。IT戦略と企業戦略が遊離している。

２７．経営層がIT投資の価値を把握できていない。「金食い虫」と思っている。

２８．プロジェクトが予算・日程通りに進まない。

２９．ユーザーの参画が弱い。

３０．運用コストが高い。全社的ITコスト（TCO)が把握できていない。

３１．IT資産（ハード、ソフト）の管理が弱い。


６．ご提案の特徴

１．ロジスティクス１．ロジスティクス((販売物流、生産管理販売物流、生産管理))を中心とした業務改革と情報システムを中心とした業務改革と情報システム

改革の改革の経験が豊富なコンサルタント経験が豊富なコンサルタント

・・各種製造業の経験各種製造業の経験

・・業界の経験業界の経験

２．確立された確立されたコンサルティングメソドロジーコンサルティングメソドロジー

・・製造業７０社の経験をベースとした方法論製造業７０社の経験をベースとした方法論

・・プロジェクト企画責任者およびプロジェクト責任者を支援プロジェクト企画責任者およびプロジェクト責任者を支援


６－１．経験豊富なコンサルタント

意識改革・業務改革・システム改革

経営の視点経営の視点

情報システムの視点情報システムの視点

業務プロセスの視点業務プロセスの視点

外部環境の視点外部環境の視点

・顧客・顧客・協力会社・協力会社・競合会社・競合会社

【【コンサルティングの視点コンサルティングの視点】】

この種の活動について最大のキーポイントの一つは、担当するコンサルタントの質にあります。弊社は、特に製造業特化型のコンサルティングファームであり、ロジスティクス(販売物流、生産管理)業務を中心とした製造業の業務改革(BPR)と情報システム企画の経験、実践が豊富なコンサルタントが担当となります。これにより、ロジスティクス(販売物流、生産管理)を中心とした業務と情報システムの両方をカバーできるのが大きな特徴の一つです。

企業競争力の強化企業競争力の強化

・業務スピード向上・業務スピード向上

・在庫削減・在庫削減

・コスト削減・コスト削減－－製品コストダウン製品コストダウン

－－生産性向上生産性向上

顧客満足顧客満足向上向上

とと

長期利益の長期利益の増大増大


６－２．確立されたコンサルティングメソドロジー

当社は、多くの会社における、

■サプライチェーンの企画、実践 ■ＥＲＰパッケージの評価・選定 ■導入企画の経験

を通して、コンサルティングの進め方についてのメソドロジーを確立しております。

このメソドロジーをベースに、御社ニーズに合わせ、最適な進め方を推進していくことを提案しております。

□ 業務及び情報システム診断のメソドロジー

□ 合宿集中検討会のメソドロジー

□ 業務構想、情報システム構想のメソドロジー(次期)

【【メソドロジーメソドロジー】】【【貴社の状況貴社の状況】】【【診断、計画策定診断、計画策定】】

最適な診断メソドロジーを選択・組合せて、貴社状況の分析を行い

これからのプロジェクト目標を設定します。

31.3 28.1

16.6 18.9

32.4

117.6

93.8

77.469.5

96.9

130.5

0

20

40

60

80

100

120


７．活動基本プログラム

活動期間：３ヶ月

２Ｗ３Ｗ４Ｗ５Ｗ６Ｗ

診断書ドラフト報告

診断書ドラフト報告

７Ｗ８Ｗ

１ヶ月目（５月）２ヶ月目（６月）

〈参考資料６-1、６-２〉

調査・ヒヤリング

診断書作成

診断書から業務上

情報システム上重要課題抽出

プロジェクト目標

9Ｗ 10Ｗ 11Ｗ 12Ｗ

最終報告

最終報告

３ヶ月目（７月）

〈参考資料4〉〈参考資料5〉

診断書報告

診断書報告

業務改革テーマ設定

業務改革テーマ設定

業務改革／システム改革コンセプト策定

基本マスタスケジュール

最終調整、まとめ

導入パッケージ候補選定

費用概算見積

今後の活動展開

〈参考資料1〉〈参考資料2〉〈参考資料3〉

業務改革テーマの検討

〈参考資料7〉

（参考資料8～10）

（参考資料12～13）

ＪＳＳ合宿検討会

ＪＳＳ合宿検討会

ＪＳＳ合宿検討会準備

１Ｗ

〈参考資料11〉


８．活動体制（案）-1

プロジェクト企画責任者

当活動にご協力いただく部門

プロジェクト企画スポンサー

関連マネジメント購買経営企画経理

営業品質

技術情報システム

生産

事務局情報システム部

プロジェクト発足時は、改めて適切なプロジェクトマネージャを定めて頂く。

ワクコンサルティング㈱

統括コンサルタント： ○○○○

業務コンサルタント： ○○○○

○○○○

○○社長

経営企画：○○取締役


８．活動体制（案）-2

当活動にご協力いただく部門の負荷

・関連トップマネジメントのインタビュー１時間／人

・部門のヒヤリング３時間／部門

・診断書報告会に関連トップマネジメントおよび部門代表参加２時間

・合宿検討会（JSS：Joint Solution Session）参加者１泊２日

・プロジェクト企画報告会に関連トップマネジメントおよび部門代表参加２時間

［一人当たりの負荷合計］

・関連トップマネジメント５時間＋１泊２日

・部門長７時間＋１泊２日


９．まとめー活動の成功要因（ＫＦＳ）

１．トップマネジメントのリーダーシップ

２．経営戦略・経営目標とリンクしたプロジェクト目標の明確化

３．価値観の共有化

・生産者指向顧客指向

・部門最適全体最適

･網羅的アプローチ重点指向

・手段先行目的指向

４．業務改革Ｆｉｒｓｔ⇒情報システムＮｅｘｔ

５．現場改善、業務改革、情報システム改革の三位一体展開

６．業務責任者によるプロジェクトメンバー支援

情報システム改革

業務改革現場改善

・リードタイム短縮

・基準情報整備

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添付資料添付資料成果物イメージ成果物イメージ


〈参考資料１〉課題事項/提案事項（事例）

評価ランクＡ：良い（水準以上） /Ｂ：普通（並） /Ｃ：あまり良くない（水準以下） /Ｄ：仕組無し

No分

野課題項目

評価ランク

ERP導入基盤

有無

○：有

×：無

提案事項

１．過大な製品在庫

»生産手配はしたが受注なかった製品は機器センター在庫として管理される。機器センターは理論上であり、実際は配送センタ

ーで在庫されることになる。しかし、生産手配を行った部門の責

任在庫としてカウントされることはない。

»各販社および店所からの出荷依頼により、各販社および店所に出荷されるが、それが全て販売される訳ではなく、各販売会社

および店所の在庫となっている。

Ｃ ○ １-1．製品在庫の集中化

»販社在庫および店所在庫を原則、廃止する。»全ての製品が即日納品する必要性がなく、国内搬送のリードタイムが１日～２日であり、顧客サービスレベルに問題がなけれ

ば、配送センターでの在庫一元化が可能となる。

»製品在庫の集中化のメリット、デメリットを比較検討し、決定する。

１-2．在庫管理の強化

»在庫管理区分の設定現在の３年間動きのない→在庫（＝死蔵在庫）⇒あまい

»在庫基準の設定»各月毎の在庫目標の設定»安全在庫の設定»余剰在庫の販売促進と廃却促進»在庫責任の再検討と明確化

２．出荷指示業務の分散・重複

»国内出荷指示は工場業務管理室が行い、海外出荷指示については、国際部業務課が行っている。

»保守部品についての発送指示はサービス統括部部品課が行っている。

Ｃ ○ ２．出荷指示業務の統合

»工場業務管理室および国際部業務課における出荷指示業務が重複しており、業務の統合は可能である。

Ⅴ

物流管理

３．在庫精度

»在庫誤差が品目で15％と非常に悪く、情報システム活用の基盤ができていない。

C × ３．在庫精度の向上

入出庫業務や棚卸業務の改善により、ERPカットオーバーまでに誤差５％以内にする事が必要である。

情報システム関連項目

業務分野ごとに課題のみでなく、ERP導入基盤の有無や提案事項(業務改革テーマ）を記述する

業務分野ごとに課題のみでなく、ERP導入基盤の有無や提案事項(業務改革テーマ）を記述する

業務課題と課題解決策の見える化


〈参考資料２〉提案事項サマリー(事例）

○○○○株式会社

取引先取引先購買購買営業営業顧客顧客

設計

開発

設計

開発

生産管理△△工場

生産管理△△工場

生産外注先生産外注先

部品調達方式の改革部品調達方式の改革販売予測・販売計画精度の向上販売予測・販売計画精度の向上

ＡＢ

Ｇ

ＣＤ

Ｆ

需要予測手法の活用需要予測手法の活用

製品在庫管理の強化在庫基準の見直し製品在庫管理の強化在庫基準の見直し

顧客納期遵守率管理の仕組作り顧客納期遵守率管理の仕組作り

生産管理の効率化生産管理の効率化

生産管理（納期管理）の向上生産管理（納期管理）の向上

事業部制組織への移行事業部制組織への移行基幹業務システムの統合化基幹業務システムの統合化

情報基盤経営管理基盤

経営管理制度の仕組み作り経営管理制度の仕組み作り

情報の活用／共有化による業務効率化情報の活用／共有化による業務効率化

外注委託管理の効率化外注委託管理の効率化

技術－生産連携強化技術－生産連携強化部品ソーシングの改革部品ソーシングの改革

需給／供給体制の仕組み作り需給／供給体制の仕組み作り

社外間、社内間の改革テーマの位置つけの見える化

製品品目毎の生産形態設定と定期的見直し

製品品目毎の生産形態設定と定期的見直し

部品在庫管理の強化部品在庫管理の強化

リアルタイム業務処理への変革リアルタイム業務処理への変革製品別利益管理の仕組み作り製品別利益管理の仕組み作り

従業員のＳＣＭへ向けての意識改革従業員のＳＣＭへ向けての意識改革


〈参考資料３〉提案事項の活動領域と期待効果(事例）

１７

１８

１９

２０

事業部制組織への移行

基幹業務システムの統合化

リアルタイム業務処理への変更

従業員のＳＣＭへ向けての意識改革

◎

◎

◎ ◎

◎

◎

◎

提案事項Ｎｏ業務

情報システム

その他

領域

売上増大生産性向上在庫削減・ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ向上

顧客満足度向上リードタイム短縮

期待効果

顧客納期遵守率管理の仕組みの実現１

２

３

４

５

６

７

８

９

１０

１１

１２

１３

１４

１５

１６

販売予測・販売計画精度の向上

需要予測手法の活用

需要／供給体制の仕組み作り

生産（納期）管理の向上

製品品目毎の生産形態設定と定期的見直しの仕組み

生産管理の効率化

外注委託管理の効率化

部品ソーシングの改革

部品調達管理の改革

部品在庫管理の強化

技術－生産連携強化

製品別利益管理の仕組み作り

バッチ業務処理からリアルタイム業務処理への変革

情報の活用および共有化による業務効率化

経営管理制度の仕組み作り

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

◎

○

○

○

◎

◎

○

○

○

◎

◎

○ ○○ ○

◎

◎

◎ ◎

◎ ◎ ○

◎ ◎

◎

○

◎ ○

◎ ○

◎ ◎ ○

◎ ◎

◎

◎ ○ ○

◎ ◎

○ ○ ◎

○

◎

◎

◎

◎ ◎

◎

革

（→改革テーマ）

改革領域と期待効果の見える化

業務改革と情報システム改革（ERP)を行うテーマが多く出てくる。

改革テーマ毎の期待効果を考え、改革テーマの実施優先順位付けを計画する。


〈参考資料４〉サプライチェーン構築プロジェクトの改革コンセプト例

プロジェクトの目標施策主要実現手段

受注から検収までのLT短縮（１／２）

受注から検収までの受注から検収までのLTLT短縮短縮（１／２）（１／２）

新製品開発ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮（１／２）

新製品開発ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短新製品開発ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮縮（１／２）（１／２）

装置立上げ費用の削減装置立上げ費用の削減装置立上げ費用の削減

製作決定から出荷までのLT短縮

製作決定から出荷までの製作決定から出荷までのLTLT短縮短縮

ベンチマーク調査ベンチマーク調査ベンチマーク調査

新技術への挑戦新技術への挑戦新技術への挑戦

大目標：ＳＣＭ再構築による、売上高利益率の向上（○○％以上）と

顧客満足向上、長期的企業競争力の強化

大目標：大目標：ＳＣＭ再構築による、ＳＣＭ再構築による、売上高利益率の向上売上高利益率の向上（○○％以上）と（○○％以上）と

顧客満足向上、顧客満足向上、長期的企業競争力の強化長期的企業競争力の強化

売上の向上売上の向上売上の向上

アフターサービスの強化（ＣＳ１０ポイント向上）

アフターサービスの強化アフターサービスの強化（ＣＳ１０ポイント向上）（ＣＳ１０ポイント向上）

海外サービス体制の強化海外サービス体制の強化海外サービス体制の強化

生産性の向上生産性の向上生産性の向上

立上げ期間の短縮立上げ期間の短縮立上げ期間の短縮

技術力強化・技術資産化技術力強化・技術資産化技術力強化・技術資産化

サービス体制の強化サービス体制の強化サービス体制の強化

購買材料費の低減購買材料費の低減購買材料費の低減

不良在庫の削減不良在庫の削減不良在庫の削減

受注・失注分析の徹底受注・失注分析の徹底受注・失注分析の徹底

他社で多数の実績のあるCDアプローチの展開

他社で多数の実績のある他社で多数の実績のあるCDCDアプローチの展開アプローチの展開

工場出荷時の完成度向上工場出荷時の完成度向上工場出荷時の完成度向上

先行手配のルール化と運用先行手配のルール化と運用先行手配のルール化と運用

情報収集力/プレゼン能力の強化情報収集力情報収集力//プレゼン能力の強化プレゼン能力の強化

受注要求仕様・検収条件明確化受注要求仕様・検収条件明確化受注要求仕様・検収条件明確化

主力外注業者と共同のCD活動の推進主力外注業者と共同の主力外注業者と共同のCDCD活動の推進活動の推進

事業全体の問題管理の強化事業全体の問題管理の強化事業全体の問題管理の強化

開発進捗管理の強化開発進捗管理の強化開発進捗管理の強化

製造LT短縮（工程待ち時間削減）製造製造LTLT短縮（工程待ち時間削減）短縮（工程待ち時間削減）

立上げスキルの向上立上げスキルの向上立上げスキルの向上

売上高利益率の向上（＋５％）

売上高利益率の向上売上高利益率の向上（＋５％）（＋５％）

立上げ要員構成の見直し立上げ要員構成の見直し立上げ要員構成の見直し

目的と手段の見える化

事業基盤強化

方向性と戦略明確化方向性と戦略明確化方向性と戦略明確化部門間コミュニケーション強化部門間コミュニケーション強化部門間コミュニケーション強化

役割分担明確化役割分担明確化役割分担明確化 CS意識の向上CSCS意識の向上意識の向上


〈参考資料５〉在庫回転率向上のための主要実現手段例

在庫回転率向上のための主要実現手段在庫回転率向上のイメージ（現状と将来）

目標：在庫回転率向上

生販会議

月末集中生産の改善

部材、半製品、製品の標準化

製造能力と受注量管理の仕組み構築

新製品立上げプロセスの充実化

部材調達リードタイム短縮

生産管理（事務）リードタイム短縮

タイムリーな日程生産計画策定

販売予測精度の向上

在庫の一元管理

グローバル生販在計画策定

外注組立リードタイム短縮

製造リードタイム短縮受注～納入

リードタイム

の短縮

安定生産

の実現

新生産形態

の実現

（現状）受注を見込んだ予測生産（見込生産）

部品在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

製品在庫

Σ（全在庫α）

（将来）製品形態に合致した新生産形態と製造手番短縮

部品在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

製品在庫

Σ（全在庫β）

（Ａ）見込生産（計画生産）出荷

（Ｂ）

（Ｃ）

（Ｄ）受注生産

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

仕掛在庫

：在庫ポイント

：在庫ポイント

計画（Ｐｕｓｈ）生産受注（Ｐｕｌｌ）生産

計画（Ｐｕｓｈ）生産受注（Ｐｕｌｌ）生産


<参考資料６－1> 合宿検討会の狙いと進め方（１/２）

経営戦略目標・施策経営戦略目標・施策

診断診断

課題

プロジェクト目標

課題

経営（事業）環境経営（事業）環境

ＳＷＯＴ分析

業務改革構想（解決策の深堀検討）

業務改革構想（解決策の深堀検討）

業務改革構想書業務改革構想書

合宿参加者合宿参加者事務局事務局

目標の確認と細分化、時期

目標の確認と細分化、時期

１

課題の整理課題の整理３

解決策の策定解決策の策定４プロジェクト目標

ＳＷＯＴ分析課題一覧解決策一覧解決策優先順位実施解決策

主要成果物主要成果物

S13

S10

S8

S6,16

S1,5

S9

S3

S4,7

S17

S10

S11

S12

大 ← 実現可能性 → 小

小

↑

効果

↓

大

合宿

解決策優先順位付け解決策優先順位付け５

実施解決策の目標達成度評価

実施解決策の目標達成度評価

６

ＳＷＯＴ分析検討・確認

ＳＷＯＴ分析検討・確認

２

施策評価マトリックス施策評価マトリックス


<参考資料６－２> 合宿検討会の狙いと進め方（２/２）

３３課題の整理

診断書、参加メンバーとのディスカッションにより、問題に対する課題の抽出・整理を行う

４４解決策の策定

診断書、参加メンバーとのディスカッションにより、設定した課題に対する解決策を策定する

５５解決策の優先順位付け

解決策について、優先順位付けを行うため、効果、実現可能性の視点で４段階のランク付けを行う

６６目標達成度評価

優先度の高い解決策を実施した場合、プロジェクトの目標が達成されるか否かを評価する

１１目標の確認・設定

診断の段階で、整理した目標を確認し、数値目標として細分化と定義を行なう

２２ SWOT分析

自社の経営環境分析を行なう

※ 又は既存の経営目標


〈参考資料７〉基本マスタースケジュール案（仮設定）

基準情報整備２

（品目マスタ、BOM他）

情報システム導入（フェーズ２：国内関係会社）

（販売・生産・購買・在庫・物流・会計）

○億円～○億円

情報システム導入(フェーズ２：海外関係会社）



業務改善、現場改善、標準整備活動

（フェーズ２）

２００７年度

４５６７８９１０１１１２１２３４５６７８９１０１１１２１２３４５６７８９１０１１１２１２３

２００８年度２００９年度

システム構築フェーズはフェーズ毎の見積

今回今回

プロジェクト企画案策定

・業務構想、業務設計

・マスタープラン策定

・ＥＲＰパッケージ選定

・Sier選定

基準情報整備１

（品目マスタ、BOM他）

情報システム導入（フェーズ１：本体）




（フェーズ１）

プロジェクト費用概々算見積

プロジェクト費用概算見積

費用詳細見積

プロジェクト


〈参考資料７〉基本マスタースケジュール案（仮設定）

２００７年度

４５６７８９１０１１１２１２３４５６７８９１０１１１２１２３４５６７８９１０１１１２１２３

２００８年度２００９年度

システム構築フェーズはフェーズ毎の見積

今回今回

プロジェクト

企画案策定

・業務構想、業務設計

・マスタープラン策定

・ＥＲＰ選定

基準情報整備

先行事業部ＥＲＰ導入

（生産・購買・販売・物流）

他事業部ＥＲＰ導入

(生産・購買・販売・物流）

ＥＲＰ導入

（全社・会計）

ＥＲＰ導入

（全社・人事管理）


プロジェクト費用概々算見積

プロジェクト費用概算見積


〈参考資料８〉パッケージソフト選定の視点

• 導入検討時には、ソフトの導入実績や機能が過大視されがちである。• ソフト導入中（１～３年）は、パートナーの技術力、サポート体制がキーとなる。• ソフト導入後は、10年以上のシステムライフ、長期間保守を考慮するとパッケージソフトベンダーの経営安定性、開発力、ソフトの成長性がキーとなる。

出典：「ＥＲＰ/サプライチェーン成功の法則」(同期ＥＲＰ研究所/工業調査会)より導入実績と評価・将来性

基本思想と使い易さ

アドオン・開発生産性

企業力･開発力

サポート体制

実績･評判

スキル(質･量)

パッケ｜ジソフト選定のポイントパッケージソフトパッケージソフト

ベンダーベンダーパッケージソフトパートナー

ＥＲＰパッケージ

サポート力

プロジェクトマネジメント力

機能要件の適合度


〈参考資料９〉ソフト導入計画－導入範囲、導入方式の決定（１）

Ａ事業Ｂ事業Ｃ事業Ｄ事業Ｅ事業

会計

物流

販売

人事

生産

購買

技術

アプリケーション

事業

本社

Ａ物流センター

Ｂ物流センター

Ｘ工場

Ｙ工場

Z工場

国内関連会社

海外販社

海外工場

･･･

対

象

拠

点

三次元の検討三次元の検討

事業

アプリケーション

拠点


〈参考資料１０〉ソフト導入計画－アプリケーションシステムの共通化方針例


理由；目的が全社最適業務、全社最適ｼｽﾃﾑを構築すること

１．TOPマネジメントと周りの者に信頼されている方

２．広い観点（全社的観点）でものが見れる方

３．柔らか頭で積極的な方

理由；大きな投資と社内工数の投入するプロジェクト

山のように出てくる課題に周囲の方々に協力頂きながら、対処する必要が

あります

理由；プロジェクトの目的自体が改革なので、過去の成功体験にとらわれず、

チャレンジ精神旺盛な方が適任

ポイント；上記が満たせば、現在の職位（ポジション）はこだわる事はありません

〈参考資料１１〉プロジェクトマネージャとしての適任者


〈参考資料１２〉プロジェクト企画の効果と経営への展開

経営への展開経営への展開

ＥＲＰ/ＳＣＰを導入したいがいろいろ困っている。

当社の業務力でできるのか？

又は効果がでるのか？

どのようにし業務改革するか？

■ＳＣＭ／ＥＲＰ推進の活動計画がわかる

■業務改革の方向性がわかる

■基幹業務の課題がわかる

ｅｔｃ...

経営トップ及び関連部課長の課題

と業務改革方向への理解と共有化

全社経営計画への反映

プロジェクトの予算化と組織化

全社活動への展開ＳＣＭとの関係は？

トップの理解が得られない

具体的にそのようなアプローチ、体制、ｽｹｼﾞｭｰﾙで進めるのか？

どのＥＲＰ/ＳＣＰパッケージがよいか？

トップからＳＣＭ/ＥＲＰ推進を指示されたが推進方法がわからない


〈参考資料１３〉外部コンサルタントを活用する意義・メリット

１）他企業を多く見ている外部の目から、自社の問題点、課題が分る

２）自社とパッケージソフトベンダーが持っていないノウハウ、プロジェクトの進め方、業務

改革・改善の方法、他企業での業務改革事例、プロジェクトメンバー間のコンセンサス向

上の方法論等を有しており、短期に効率的にプロジェクト推進できる

３）自社のプロジェクトメンバーやプロジェクトマネージャの工数低減が図れる

効率的なプロジェクト推進

プロジェクトマネジメント支援

外部コンサルタントによる資料作成

４）自社の各部門（各ユーザー部門、情報システム部門他）を越えた、第三者の眼で判断

し、それをプロジェクトマネージャやトップマネジメントに提言、具申ができる

ＥＲＰに追加開発するか、業務変更をするか？

結果として外部コンサルタント活用により、内容の質向上と時間の短縮を図り、

トータルプロジェクト費用を最少に抑えることができます。

scmプロジェクト企画 の進め方...

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