sådan kan digitalisering forbedre den kommunale administration - … · han har en dybdegående...

SÅDAN KAN DIGITALISERING FORBEDRE DEN KOMMUNALE ADMINISTRATIONMEP-projekt om digitalisering af kommunernes administrative fundament, maj 2019

DIGITALISERING AF DET ADMINISTRATIVE FUNDAMENTM

EP

2019


EP

2019

Christian Braad

Chefkonsu lent , KLK

Christian er chefkonsulent i KLK og har de sidste 15 år arbejdet med styring, optimering og

organisering samt outsourcing. Han har en dybdegående indsigt i den administrative og

politiske styring af en kommune og i den kommunale økonomistyring.

Christian er ekspert i forbedring og effektivisering af fælles serviceenheder i kommuner og

regioner, hvor han bl.a. har samlet og struktureret fælles administrative enheder og etableret

samt ledet shared service centre. I KLK har Christian bistået flere kommuner med udvikling og

effektivisering af deres administration

Christian har stor erfaring i gennemførsel af effektiviserings- og budgetanalyser og i

gennemførsel af komplekse kortlægninger af den administrative styring og digitalisering.

Kontaktoplysninger: [email protected], Mobil: 30571311.

Specialistområder

• Kommunal styring og organisering

• Effektivisering og optimering

• Digitalisering

• Udvikling af fælles serviceenheder

mailto:[email protected]

Agenda


EP

2019

Baggrund• Formål og fokus

Metodisk tilgang• Udvælgelse af cases og workshop med kommunerne

• Overblik over cases

Test af hypoteser

- Drøftelse af hypoteser

Eksempel på pilot-case • Digitalisering af budgetopfølgningen i Billund Kommune

Spørgsmål

Kapiteldias anvendes

som skilleark i forhold til

Skriv kapitelnummer i 0X /


EP

2019

BAGGRUND


EP

2019

FormålFormålet er, at styrke den kommunale administration ved at sprede de gode digitaliseringstiltag mellem kommunerne

• Det sker gennem et casekatalog med cases, som skal give kommunerne:

• Viden om konkrete digitaliseringstiltag, der har givet en dokumenteret effekt i form af f.eks. mindre tidsforbrug, forbedret arbejdsgange, færre fejl eller bedre overblik m.m.

• Opmærksomhedspunkter i forhold til den trinvise implementering af de konkrete digitaliseringstiltag, samt de udfordringer der har været undervejs og hvordan de er forsøgt overkommet

• Fokus på rammerne i organisationen, herunder organisering, styring, kompetencer og ressourcer m.v., og hvordan det kan understøtte digitaliseringen af administrationen

• Casekataloget vil indeholde 15-20 beskrivelser af cases med fokus på forudsætninger for og forandringerne ved konkrete digitaliseringstiltag, samt en række tværgående observationer

Formatet på casekataloget minder om en håndbog, der skal gøre det let og overskueligt for den enkelte kommune, at vurdere brugbarheden af digitaliseringstiltagene

• Dette format er efterspurgt af projektets følgegruppe bestående af repræsentanter fra fire kommuner med viden om digitalisering af administrationen


EP

2019

Fokus

Når fokus er på digitalisering af administrationen, er det de administrative systemer og snitflader til fagsystemerne, der er i fokus, og ikke selve fagsystemerne.

• Med digitalisering menes systemer eller dele heraf (eks. økonomisystemer), RPA-løsninger (eks. til betaling af lægeerklæringer), samt Apps (eks. til registrering af vikartimer)

• Analysen medtager derfor ikke den digitalisering, der er direkte borgerrettet, og skal forbedre servicen overfor borgerne

Der er identificeret fem fokusområder indenfor digitalisering af administrationen, som er:• Økonomi• Løn og Personale• It• Ejendomsadministration • Sekretariatsopgaver

Figuren viser fokus og afgrænsning for analysen

Der vil være underkategorier med cases indenfor hvert af fokusområderne.

Hvor bruges der

mange årsværk?

DIGITALISERING AF DET ADMINISTRATIVE FUNDAMENT

Økonomi Personale & HR IT Sekretariat Ejendomsadministration

(fysiske aktiver)

Myndighed/faglige områder

Drifts og udvikling af

Økonomisystem*

Drift og udvikling af vagt-og

tidsregistreringssystemer

Drift af arbejdspladsudstyr, pc’er,

printere, mobiltelefoner, tablets

Drift og vedligehold af

dagsordensystem

Drift og udvikling af

ejendomssystem

Drift og support af fagsystemer

Budgetlægning Rekruttering

Mangler case med direkte flow

mellem rekruttering og lønsystem

- Evt. Frederiksberg

Drift- og support til telefoni- og

videoløsning

Sekretæropgaver for

kommunens administrative

og politiske ledelse

Registrering af

ejendomsoplysninger

-Hillerød Kommune

Koordination mellem sagsbehandlere

- Viborg (Jobcenter og borgerservice)

Budgetopfølgning,

- Billund (NemØkonomi, KMD)

Ansættelse (inkl. lønindplacering),

- Roskilde & Aalborg (Indhent

straffeattest, RPA)

- København (fratrædelsesbreve,

RPA)

Drift- og support af standardløsninger,

office m.v.

Udvalgsopgaver (dagordner,

mødeafvikling, referat mm.)

Mangler case

Udarbejde lejekontrakter Registrering af oplysninger (person,

aktivitet mm.)

Mangler RAP-case

Regnskab

- Egedal (håndtering af udlæg, app)

- Holbæk (app til udlæg, Acubiz)

- Farvskov (kørsels-app)

Ændringer til løn og medarbejderdata

- Aalborg (indb. Plejefamiliers

døgnvederlag, app)

- Ballerup (Dig blanketter)

- Syddjurs (Digital indberetning og

IDM-løsning)

Drift af decentrale fagsystemer Juridiske rådgivning Køb og salg af ejendomme Ledelseskontrol

(Mangler cases)

Bogføring (Kreditor og afstemninger),

- Roskilde (Lægeerklæringer, RPA),

- Horsens (Udb. af kørsel

plejefamilier, RPA)

- Holbæk (automatisk fakturarykker,

KMD)

- Nordfyn (Automatisk fakturering,

KMD)- Roskilde (Husleje

kontanthjælp, RPA)

Registrering af ferie og fravær ,

Hjørring (Aps til datafangst ved kilden)

- Nordfyn (Digital medarb. Indb., apps

på fravær og kørsel, KMD)

- Holbæk (Digital medarb. Indb., apps

på fravær og kørsel, KMD)

Drift og overvågning af it-infrastruktur,

servere, netværk, fibere

Agtindsigt

- Silkeborg (Min sag, RPA)

- Syddjurs (Åben agtindsigt)

Administration af forsikringer

(og ordninger) Mangler case

Parkeringsadministration

Bogføring - Debitor og afstemninger-

Kalundborg- (Tilbagebetaling af

kontanthjælp

Debitor – Borger selvbetjening med

Mit Betalingsoverblik)

Indhentning af refusioner.

- Aalborg (RPA til

sygedagpengerefusion)

Indkøb og distribution, samt aftale- og

leverandørhåndtering

Tilsyn og ledelseskontrol Ind- og udflytning (syn) Ejendomsskat, BBR mm

Mellemkommunal afregning

- Horsens (betalinger fra andre

kommuner ang en borger, RPA)

Vagt- og ressourceplanlægning

- Holstebro Kommune (EG/SD-

tjenestetid)

- Aalborg (indb. Vikartimer på skole-

og dagsinst., app)

IT-arkitektur, fællesoffentlige

standardiseringsopgaver m.v.

- I-trust projekt (Kortlægning af

kommunens IT-arkitektur)

Arkiviering (journalisering,

ESDH)

- Evt. Skanderborg

Kommune

(Autojournalisering af

henvendelser fra

Nemrefusion (udbetaling af

løntilskud) + mit

sygefravær)

Ejendomsservice og Support

- Egedal (bookning af lokale

på kultur og fritid)

Folkeregister & sygesikring

Økonomisk rådgivning og support Lønbudgettering og -styring

- Billund (Nemøkonomi)

Digitaliseringsprojekter,

udviklingsopgaver, procesoptimering

Post mm. Vedligeholdelsesplaner

(bygninger)

Socialadministartion - (Match og

betaling af regninger, korrekt

sagsinformation, mellemkommunal,

borgernes penge, egenbetaling, betaling

af merudgifter). Vallensbæk RPA -

Debitor – Tilbagebetaling af

kontanthjælp

Debitor – Borger selvbetjening med Mit Ledelsesinformation Personalejuridisk rådgivning Kravspecifikation, udbud,

kontraktstyring

IT- og informatonssikkerhed

(GDPR) (Sowaio har

muligvis en case)

Vedligeholdelsesplaner

(udearealer)

Sundhedadministration (betaling for

hjælpemidler, adm af plejeboliger,

egenbetaling, opkrævning for

udenbysborgere)

Ledelseskontrol

- Holbæk (automatisk opfølgning)

Løn- og personaleadministrativ

rådgivning (overenskomster mm)

IT-sikkerhed og beredskab Vielser Flådestyring

- Horsens

(delebilsværktøjer)

Ældreadministration - (Korrekt

sagsinformation, betaling af for egne

borgere udenbys, opkrævning for

udenbysborgere, mellemkommunal,

egenbetalinger)

Indkøb (vare og tjenesteydelser) Løn og personalepolitik Brugeradministration og -support Kompetence- og

delegationsbestemmelser

Klima og energi Jobcenteradministration

(aftalebookning, betaling for forløb)

Indgåelse af indkøbsaftaler og

kontraktsopfølgning

HR-organisationsudvikling Ledelseskontrol Sekretæropgaver for nævn

mm.

- Glostrup (Dig. Af

processer vedr.

huslejenævn og

beboerklagenævn, EG-

løsning)

Bygge- og anlægssager

- Horsens (Journalisering af

dok. Fra byggesager, RPA)

Skole- og klubadministration

(opkrævning for andre kommuners

elever, betalinger, egenbetalinger,

elevadm, skemaadm.)

Drift og udvikling af indkøbssystem Kompetenceudvikling (MUS mm) Licensstyring Valg Internservice (post,

reception, betjent)

Forsikringsadministration &

risikostyring

Elevadministration Kommunikation (intranet,

ekstranet mm.)

Kantineservice

Ledelseskontrol

- Holbæk (automatisk udsendelse af

rapporter og afrapportering, KMD)

MED-organisation

Arbejdsmiljø Samarbejder

Henvendelser, reception &

post (digital postomdeling)

- Mangler case(ev.t digital

postomdeling i Syddjurs

Kommune)

ME

P 2

019





EP

2019

SÅDAN GÅR VI TIL OPGAVEN


EP

2019

Fremgangsmåde

Trin 1: Overblik og udvælgelse • Identifikation af mulighederne for digitalisering af administrationen indenfor områderne Økonomi, Løn og

Personale, IT, Sekretariat, Ejendomsadministration, herunder hvilke tiltag under hvert område, hvor der er størst

potentiale for yderligere digitalisering

• Udvælgelse af cases, hvor fokus er på cases som vurderes til at være succesfulde ud fra en række definerede

parametre, da formålet er at finde frem til forudsætningerne for og forandringerne ved digitaliseringen

• Screeningen er potentielle cases er sket dels gennem eget kendskab og dels gennem input fra leverandører,

følgegruppe af kommuner, netværk indenfor områderne samt LinkedIn m.v.

Trin 2: Workshop i kommunerne • Der afholdes en workshop med hver kommune, der er udvalgt som case

• Formålet er, at få indblik i forudsætningerne for den administrative digitalisering, der har fundet sted, den digitale

løsnings tilblivelse samt de forandringer, som den digitale løsning giver i organisationen

Trin 3: Dokumentation • Et casekatalog til spredning af de gode cases

• Formålet er, at skabe et casekatalog, der minder om en håndbog, hvor de enkelte cases er veldokumenteret, så

andre kommuner kan (gen)bruge store dele af casen og lære af de tidligere erfaringer


EP

2019

Udvælgelse af cases

Der udvælges en række kommuner, der vurderes til at være succesfulde i digitaliseringen af

administrationen

Succes defineres som at: • Den digitale løsning skal være i drift og være afprøvet i et par måneder, så det er muligt at se tilbage

• Den digitale løsning skal give bedre betingelser og ændret adfærd hos brugerne, så det afhjælper et

problem som brugerne har

• Den digitale løsning skal ændre på de interne arbejdsprocesser/administrative set-up, så det er muligt at se

en dokumenteret effekt i form af mindre tidsforbrug eller lign.

Derudover kigges på ressourcetrækket i forhold til caseudvælgelsen samt spredningen i forhold til

områderne Økonomi, Løn og Personale, IT, Sekretariatsområdet og Ejendomsadministration


EP

2019

Økonomi Løn og Personale IT Sekretariat Ejendomsadministration

Budgetlægning

• Faaborg-Midtfyn

Ansættelse

• Aalborg (Indhentning af straffeattest (RPA)

Licensstyring

• Vesthimmerland

• Norddjurs

Agtindsigt

• Silkeborg (Min sag,

RPA)

• Syddjurs (Åben

agtindsigt)

Bygge- og anlægssager

• Horsens (Journalisering af dok. fra

byggesager, RPA)

Budgetopfølgning

• Billund (NemØkonomi)

Ændringer til løn og medarbejderdata

• Aalborg (indb. Plejefamiliers døgnvederlag,

APP)

• Ballerup (Dig. blanketter)

• Syddjurs (Digital indberetning)

Arkivering

(journalisering)

• Skanderborg

(Autojournalisering af

henvendelser)

Flådestyring

• Horsens (delebilsværktøjer)

Bogføring

• Roskilde (Lægeerklæringer, Husleje,

kontanthjælp RPA)

• Horsens (Udb. af kørsel plejefamilier,

RPA)

• Holbæk (Automatisk fakturarykker og

App til udlæg)

• Nordfyn (Automatisk fakturering,

kørsel og udlæg)

• Vallensbæk (Opkrævning)

• Thisted (Marc flex)

• Hedensted (Mit Betalingsoverblik)

• Rudersdal (RPA på sociale regninger)

Indhentning af refusioner

• Aalborg (syge/dagpengerefusion, RPA)

Henvendelser, reception

& post (digital

postomdeling)

• Syddjurs

• Lyngby-Taarbæk

Ejendomsservice og Support

• Egedal (bookning af lokaler)

Ledelseskontrol

• Holbæk (Automatisk opfølgning)

Registrering af ferie og fravær

• Hjørring (App til datafangst ved kilden)

• Nordfyn (Digital medarb. Indb., App på

fravær og kørsel)

• Holbæk (Digital medarb. Indb., App på

fravær og kørsel)

Registrering af ejendomsoplysninger

• Hillerød

Mellemkommunal afregning

• Horsens

• Morsø (Mars)

Vagt- og ressourceplanlægning

• Holstebro Kommune (tjenestetid)

• Aalborg (indb. Vikartimer på skole- og

dagsinst., App)

• Rudersdal (Digital vagtplanlægning)





EP

2019

HYPOTESER OM DIGITALISERING AF DET ADMINISTRATIVE FUNDAMENT


EP

2019

Tværgående observationer

Digitalisering

Strategi

Fælles mål

Business case

Ledelsesforankring

Forandrings-ledelse

Organisering

Kompetencer

• Kommunerne er forskellige steder i deres

digitalisering og har derfor behov for at tage fat

forskellige steder

• Der findes ingen ”one-size-fits-all” model

• En række komponenter, der hver især gør det

nemmere at implementere de digitale løsninger,

og som er med til at modne organisationen til at

gribe fremtidens digitale løsninger

Figuren viser en række komponenter der understøtter digitaliseringen af administrationen. Da analysen

ikke er gennemført endnu, er de forskellige komponenter i modellen kun et bud på det fokus, der vil

være i analysen.

Konkret

udførelse

Rammer i

organisationen


EP

2019

Retning og rammer for digital transformation

(Top-)ledelsen skal skabe en digital vision og sætte ind, når der er konflikt

eller manglende fremdrift på den digitale vision.

Der skal sættes en retningen for udnyttelse af de digitale muligheder

• Det kan understøttes af en samlet retning i (top)ledelsens visioner for

digitalisering

• Det kan understøttes at man italesættes nye digitaliseringsinitiativer i

relation til de velfærdsudfordringer der skal løse

Fokus på værditilførsel og en business cases kan understøtte

gevinstrealisering

• Det kan understøttes af en budgettænkning, hvor der investeres i

digitalisering - også på den lange bane

• Det kan understøttes af et fokus på gevinstrealisering og nye

effektiviseringspotentialer

Alle ledere skal se mulighederne. De

skal kunne sætte den i spil. Chefen

behøver ikke at være den skarpeste,

men han skal sætte det på

dagsordenen og sætte det rigtige

hold, så man kan få afprøvet nogle

gode løsninger. Ledelsen under et

skal have blik for digitalisering –

ligesom de skal have det for

økonomi.

(Kommunaldirektør)


EP

2019

Organisationskulturen er i forandring – på vej mod et digitalt mindset

Digitalisering – en ny kompetence lederen skal besidde. Digitale kompetencer

skal være en del af lederens værktøjskasse på linje med andre kompetencer

såsom økonomi, budgetter, kendskab til offentlig lovgivning

Som leder kan du skabe en forståelse for at den digitale udviklingen kommer

uanset hvad

• Det kan understøttes af en kommunikation om dit syn som leder på

digitaliseringens konsekvenser for fagområdet og medarbejderne

• Det kan understøttes af en bevidsthed om hvordan du selv og dine kollega

taler om digital udvikling og fremtidsudsigter i en mere digital hverdag

Kompetenceudvikling understøtter brugen af de digitale værktøjer

• Det kan understøttes, at brugen af de nye værktøjer kommer ind i de faste

rutiner

• Det kan understøttes af et fokus på hvem der kan selv og hvem skal

understøttes grundigt

Men der hvor vi har

muligheden skal vi kaste

os ud idet. Fx kunstig

intelligens. Det kan skabe

usikkerhed hos

medarbejdere. Mine

ledere skal berolige dem.

(Arbejdsmarkedschef)


EP

2019

Hypoteser om rammer for digitalisering

Strategi

• Hypotese 1: Organisationer med et strategisk fokus, hvor der er en vedholdende ledelsesmæssig opmærksomhed på at skabe

sammenhæng og retning i digitaliseringen, har større succes med digitalisering af det administrative fundament

Ledelsesforankring

• Hypotese 2: Organisationer der kan skabe ejerskab til digitaliseringen, hos ledere og medarbejdere, og legitimitet til forandringer,

har større succes med digitalisering af det administrative fundament

Organisering

• Hypotese 3: Organisationer, der har klare roller og ansvar samt processer for at igangsætte, udvikles, implementere, og genbruge

læsninger på tværs af (fag)områder og kommuner, har større succes med digitalisering af det administrative fundament

Risiko

• Hypotese 4: Organisationer hvor der tillades, at lederen må for at være innovativ og risikovillig, som acceptere at fejl vil

forekomme (fejlkultur) og som tage chancer når der balanceres mellem drift og innovation, har størst succes med digitalisering af det

administrative fundament


EP

2019

Hypoteser om den digitale forandring

Fælles mål

• Hypotese 5: Organisationer der sætter en samlet retning for udnyttelse af de digitale muligheder har større succes med digitalisering

af det administrative fundament

Kompetencer

• Hypotese 6: Organisationer der systematisk arbejder med at udvikle kompetencerne, så ledere og medarbejderne kan arbejde

effektivt med de nye digitale løsninger, har større succes med at løsningerne anvendes i hele organisationen

Gevinstrealisering

• Hypotese 7: Organisationer der har udarbejdet en business case og en gevinstrealiseringsplan har større succes med at få

økonomiske og kvalitative gevinster fra digitaliseringen af det administrative fundament

Forandringsledelse

• Hypotese 8: Organisationer der har fokus på forandringsledelse, herunder medarbejderinddragelse og kommunikation, har større

succes med digitalisering af det administrative fundament


EP

2019

Drøftelse ved bordene

› Hvilke hypoteser er I særligt enige i?

› Hvor bliver I udfordret?

› Hvor parate er I?

› Hvad er opgaven er herfra, hvis I skal

understøtte digitalisering af det

administrative fundament?

Digitaliseringens betydning for organisationen

Struktur

Opgaver

Ressourcer

Processer & teknologi

Rammer

Hvordan påvirker den digitale

løsning:

• Struktur/organisering

• Opgaverne der skal løses

• Ressourcer

• Processer

Hvilken effekt har der været på:

• Ressourcer

• Kvalitet

• Andre faktorer


EP

2019


EP

2019

Tidsplan

Beslutning om MEP-projektet • Marts 2019

Identifikation af cases

• April 2019 sammen med leverandører og kommuner

Casebesøg • Maj 2019

Afrapportering• Juni 2019, som del af

økonomiaftalen

Spredning af inspiration • 2 halvår 2019





EP

2019

EKSEMPEL PÅ CASE


EP

2019

Baggrund

• Økonomistyringen var præget af mange manuelle processer og

manglende gennemsigtighed

• Brugen af regneark i budgetopfølgningen medførte et manglende

overblik og indsigt i kommunens samlede økonomi

Formål

• Behov for bedre styring i budgetopfølgningen

• En samlet styringsløsning, hvor alle målgrupper får et redskab, der

i indhold og aggregeringsniveau svarer til deres behov strategisk,

taktisk og operationelt

• Reducerer antallet af fejl ved indtastning af manuelle processer

Effekter

• En økonomistyring med standardiserede metoder,

forretningsprocesser og dialogmodel

• Ingen brug af manuelle regneark i budgetopfølgningen

• Godt overblik med fælles og ensartet data, der ikke giver tvivl om

datas validitet

• Et solidt fundament for ledelsesinformation, der imødekommer

behovet for aktivitetsbaseret styring, målstyring og effektstyring

• Decentralt har de budgetansvarlige fået større ejerskab til

økonomistyringen med mulighed for at gribe tidligere ind, præge

udviklingen og rettidig informere næste ledelsesniveau

Investering / drift pr. år

• Ca. 1 mio. kr./ 750.000 kr.

Business case (tilbagebetalt investering +/- ændring i drift)

• Digitaliseringen flytter dele af opgaven med budgetopfølgningen til

de decentrale budgetansvarlige

• Herved frigives mere tid hos de centrale økonomikonsulenter, som

bliver brugt til sparring med de budgetansvarlige.

• På den måde bliver den centrale og decentrale budgetopfølgning

bundet tættere sammen

Tidsplan:

• Startede 4. kvartal 2015 og kørte parallelt med eksisterende

system til ultimo 2016

Digital løsning

• En digital understøttelse af budgetopfølgning, hvor alle processer

sker som en integreret del af økonomisystemet

Kontaktperson

• XXX

Billund Kommune

Digitalisering af budgetopfølgningen


EP

2019

Forudsætninger for digital budgetopfølgningDer er en række forudsætninger for at digitaliseringen af budgetopfølgningen kunne lade sig gøre. Det drejer sig om:

Rammerne for den digitale løsning

• Mål: Der blev formuleret en række mål, men som kunne justeres undervejs. Det gav klar retning, men også fleksibilitet til at tilpasse løsningen,

hvis nye behov opstod.

• Kommunikation: Projektet blev formuleret som et forandringsprojektet, og ikke et teknologiprojekt. Det satte den digitale løsning ind i en

større helhed med fokus på nye roller og opgaver. I sidste ende handlede det om, at skabe en ny styringskultur

• Finansiering: Der blev givet finansiering til indkøb og udvikling af den digitale løsning, men ikke til selve implementeringen

• Organisering: Der blev oprettet en projektgruppe bestående af medarbejdere og ledere fra økonomifunktionen samt økonomichefen.

• Ledelse: Direktionen udgjorde styregruppen. Det understreger vigtigheden af projektet, og placerede et tydeligt ansvar

Behovet hos brugerne

• Politikere og direktion oplevede et behov for en bedre økonomistyring

• Behovet er derfor formuleret centralt, men den digitale løsning udfylder et uudtalt behov hos de decentrale budgetansvarlige

Den valgte digitale løsning

• En digital understøttelse af budgetopfølgningen, hvor alle processer sker som en integreret del af økonomisystemet

Billund Kommune har formået at balancere rammerne for den digitale løsning med brugernes

behov.

• Det er sket dels ved at kunne tilpasse løsningen til kommunens egne behov, og dels ved at

have en klar styring omkring projektet, hvor der har været en klar ledelsesmæssig

opbakning.

Tilgangen til implementeringen

• Implementeringen skete parallelt over hele organisationen, og der var en meget klar tidsplan

• Alle fejl kunne herved identificeres hurtigt, så potentialet ved konsolidering kunne realiseres

• Herved blev det legitimt at den digitale økonomiopfølgning ikke var fejlfrit fra første dag, uden at det gik ud over tiltroen til systemet.

• Billund Kommune lagde vægt på, at de skulle lære mens de implementerede, og har kaldt hele implementeringen af den digitale budgetopfølgning for

et forandringsprojekt, da implementeringen ikke kun handlede om at indføre et nyt system, men om at skabe en kulturforandring i organisationen.


EP

2019

Implementering af digital budgetopfølgning (1)

1. En

brændende

platform

2. Central

problemstilling5. Større krav

til løsningen

7. Overbevise

brugerne

6. Udviklede kravene

til løsningen

sammen med

leverandøren

9. Cafémøder og

individuelle møder

8. Afstemme

data

10. Regne

efter manuelt

4. Kendskab til

løsningen

3. Definere

økonomienhedens rolle

Figuren viser fokuspunkterne for implementeringen af den digitale budgetopfølgning i Billund

Kommune. Fokuspunkterne er beskrevet på næste side.


EP

2019

Implementering af digital budgetopfølgning (2)FokuspunkterUndersøge

1. Billund Kommune oplevede en brændende platform for at skabe en bedre budgetopfølgning. Der var en klar efterspørgsel fra politikerne efter et system,

hvor de politiske indstillinger var ensartede, og hvor der ikke var usikkerhed om datas korrekthed. Det var derfor på direktionens initiativ at projektet blev

startet.

Definere

2. Problemstillingen blev defineret centralt og brugerne var ikke involverede til at starte med. Der var behov for at definere en fælles retning for kommunen, før

de decentrale brugere blev involveret. Det skyldtes, at projektet ville påvirke store dele af organisationen med ændrede opgaver og roller til følge.

3. Økonomikonsulentens rolle blev defineret. Det skulle sikre, at den digitale løsning blev bedre understøttet og inkorporeret i dagligdagen

4. Ved at være klar på målsætningen, blev det nemmere at overbevise brugerne om fordelene ved den digitale budgetopfølgning

Udvikle

5. Efterhånden som Billund Kommune blev mere klar på deres problemstilling, voksede kravene til den digitale løsning. Det var derfor en fordel, at Billund

kommune kunne være med til at tilpasse den digitale løsning til egne behov

6. Billund Kommune udviklede kravene til løsningen sammen med leverandørerne. Det gav muligheder, men krævede også ekstra ressourcer og tilbageløb i

organisationen.

7. Brugerne blev først involveret senere i processen hvilket betød, at de skulle overbevises om værdien af den digitale budgetopfølgning, men et godt

kendskab til løsningen gjorde det nemmere for projektgruppen, at pege på fordelene

Levere

8. Der blev brugt relativt meget tid på at definere nøgletal og afstemme data, så alle var sikre på at tallene var rigtige.

9. For at sikre den optimale anvendelse af den digitale løsning og skabe tryghed om brugen hos brugerne, afholdte økonomienheden cafémøder og individuelle

møder med de forskellige fagområder

10.Ved første budgetopfølgning efter implementeringen af den digitale løsning brugte mange brugere stadigvæk regneark. Efterhånden har brugerne dog

oplevet, at det er i regnearkene der opstår fejl, og ikke i den digitale budgetopfølgning.


EP

2019

Organisering og styring

Centralt

• Den centrale koncernstyring er styrket, og blevet et midlet til at forbedre præcisionen i budgetopfølgningen gennem tidlig opsporing af problemer,

ligesom det kan give bedre forklaringer på de afgivelser, der måtte opstå

• Et solidt fælles fundament for ledelsesinformation, hvor de decentrale leders økonomivurderinger er en del af koncernstyringens økonomital.

• Økonomirapporteringen bliver tilgængelig for alle på samme tid. Det giver gennemsigthed i budgetopfølgningen.

Decentralt

• Budgetansvaret placeres hos de decentrale ledere. Det giver større ejerskab til budgetopfølgningen med mulighed for at agere tidligere og mere

proaktivt, så næste ledelsesniveau bliver rettidigt informeret. Samlet set giver det et bedre beslutningsgrundlag hele vejen op, men det flytter også

magten i organisationen. Det vises med viljen til at ændre roller og magtbalancen mellem den centrale økonomifunktion og de budgetansvarlige

• Budgetopfølgningen bruges som et dialogredskab med udgangspunkt i det forventede regnskab

Opgaver

• Brugen af regneark og konsolidering bortfalder

• Der bliver oprettet månedlige møder mellem de decentrale økonomiansvarlige og de centrale økonomikonsulenter.

• Økonomifunktionen får derfor en ny vejledningsopgave og økonomikonsulenterne skal indtage en anden rolle som sparringspartner for de decentrale

ledere

Ressourcer og kompetencer

• Samlet set har den digitale budgetopfølgning givet færre tilbageløb, da der ikke længere er tvivl om tallenes gyldighed, fordi tallene bliver registreret

direkte i systemet.

• Der bruges ikke længere tid på manuelle indtastninger i regneark

• Der bruges dog ressourcer centralt på vejledning

• Over hele organisationen kommer der øgede kompetencekrav. Den decentrale ledere skal selv foretage budgetopfølgningen og økonomikonsulenten

skal gå fra at arbejde med tallene i regneark til at vejlede om tallene i systemet

Teknologi og processer

• Den digitale budgetopfølgning sætter strøm til budgetopfølgningsprocessen. Det betyder at processerne omkring budgetopfølgning og afrapportering

ændres

Ændringer som følge af digitalisering af budgetopfølgningen

Spørgsmål

sådan kan digitalisering forbedre den kommunale administration - … · han har en dybdegående...

Documents