seis sigma 3

5/20/2018 Seis Sigma 3

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ADMINISTRAO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Camila da Cunha Nunes

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO DEATENDIMENTO AO CLIENTE EM CAIXAS DO BANCO ITA S/A

Porto Alegre2009


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Trabalho de concluso do curso degraduao apresentado ao Departamentode Cincias Administrativas daUniversidade Federal do Rio Grande doSul, como requisito parcial para aobteno do grau de Bacharel em

Administrao.

Orientadora: Prof. ngela FreitagBrodbeck

Porto Alegre2009


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Trabalho de concluso do curso degraduao apresentado ao Departamentode Cincias Administrativas daUniversidade Federal do Rio Grande doSul, como requisito parcial para a

obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Conceito final:Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________Prof. Dr. Jos Carlos FioriolliUniversidade Federal do Rio Grande Do Sul

___________________________________

Orientadora Prof. Dr. ngela Freitag BrodbeckUniversidade Federal do Rio Grande Do Sul


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RESUMO

Este trabalho tem como principal objetivo propor melhorias no processo deatendimento dos caixas do Banco Ita atravs da metodologia Seis Sigma, a fim demostrar para a organizao os benefcios deste mtodo, originalmente aplicado aprocessos produtivos. Antes de poder fazer alguma melhoria, ser necessriovisualizar os principais processos realizados nos caixas. Para isso, as atividadesintegrantes destes processos sero mapeadas, descritas e estruturadas emfluxogramas. Aps ser feita a seleo das atividades a serem analisadas, e atravsde uma pesquisa quantitativa, ser possvel verificar a opinio dos clientes finaiscom relao s atividades selecionadas. De posse destas informaes, seropropostos alguns indicadores de desempenho, a fim de tornar o processo maiseficaz, atender s necessidades das partes interessadas e eliminar os problemas

encontrados.Palavras-chave: Seis Sigma, Melhoria de processos, Anlise de processos.


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ABSTRACT

This work has as main objective to propose improvement in the cashier attendingprocess of Banco Ita through Six Sigma methodology to show the organization thebenefits of this method, originally applied to productive processes. Before any kind ofimprovement, it will be necessary to visualize the main process carried out by thecashiers. For that, the activities applied to these processes will be mapped, describedand structured in flowcharts. Next, the activities to be analyzed will be selected, andthrough a quantitative research, it will be possible to check the clients opinion aboutthem. With that information, some performance indicators will be suggested in orderto make the process more effective, attend the needs of the clients and theorganization and eliminate the detected problems.

Key-Words: Six Sigma, Process improvement, Process analysis


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Representao da curva de distribuio normal............................ 21

Figura 2 - Fluxograma de atendimento inicial ao cliente nos guichs de

caixa...................................................................................................................... 42

Figura 3 Fluxograma de saque nos guichs de caixa................................... 44

Figura 4 Fluxograma de depsito nos guichs de caixa............................... 46

Figura 5 Fluxograma de desconto de cheques nos guichs de caixa......... 48

Figura 6 Fluxograma de pagamento de ttulos nos guichs de caixa......... 50

Figura 7 Fluxograma de pagamento de ttulos em dinheiro nos guichs

de caixa................................................................................................................. 51

Figura 8 Fluxograma de pagamento de ttulos com cheque do prprio

banco nos guichs de caixa................................................................................ 52

Figura 9 Fluxograma de pagamento de ttulos com cheque de outro

banco nos guichs de caixa................................................................................ 53

Figura 10 - Fluxograma de pagamento de ttulos com carto nos guichs

de caixa................................................................................................................. 54

Figura 11 Etapas para a elaborao do plano de amostragem.................... 64

Figura 12 Etapas para a elaborao do questionrio.................................... 66

Figura 13 Operaes realizadas com mais freqncia.................................. 69


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Notas e N. de participantes da pesquisa de satisfao................ 13

Tabela 2 Escala Sigma e nmero de defeitos correspondentes.................. 22Tabela 3 Ilustrao do impacto da obteno de um nvel de qualidade

Seis Sigma em comparao com um nvel de qualidade Quatro Sigma........ 22

Tabela 4 Agentes do Programa Seis Sigma................................................... 25

Tabela 5 Etapas do DMAIC: ferramentas e objetivos.................................... 27

Tabela 6 Etapas do mtodo DMAIC versusetapas de desenvolvimento

do estudo de caso................................................................................................ 35

Tabela 7 N de autenticaes feitas nos caixas............................................. 39Tabela 8 Descrio da abordagem inicial ao cliente..................................... 41

Tabela 9 Descrio de saque nos guichs de caixa...................................... 43

Tabela 10 Descrio de depsito nos guichs de caixa............................... 45

Tabela 11 Descrio de desconto de cheques nos guichs de caixa.......... 47

Tabela 12 Descrio de pagamento de ttulos nos guichs de caixa.......... 49

Tabela 13 Tempo de atendimento inicial nos guichs de caixa................... 56

Tabela 14 Tempo de saque nos guichs de caixa......................................... 56

Tabela 15 Tempo de depsito em dinheiro nos guichs de caixa............... 57

Tabela 16 Tempo de depsito em cheque nos guichs de caixa................. 57

Tabela 17 Tempo de desconto de cheques nos guichs de caixa............... 58

Tabela 18 Tempo de pagamento de ttulos em dinheiro nos guichs de

caixa...................................................................................................................... 58

Tabela 19 Tempo de pagamento de ttulos com cheque do prprio banco

nos guichs de caixa........................................................................................... 59

Tabela 20 Tempo de pagamento de ttulos com cheque de outro banco

nos guichs de caixa........................................................................................... 60

Tabela 21 Tempo de pagamento de ttulos com carto nos guichs de

caixa...................................................................................................................... 60

Tabela 22 N e tempo das autorizaes geradas nos guichs de caixa...... 71

Tabela 23 N e tempo dos estornos realizados nos guichs de caixa......... 72

Tabela 24 Indicador de desempenho para as autorizaes.......................... 73

Tabela 25 Indicador de desempenho para os estornos................................ 74


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5W2H Where, When, Who, What, Why, How, How much

BANERJ Banco do Estado do Rio de Janeiro

BANESTADO Banco do Estado do Paran

BEG Banco do Estado de Gois

CEO Chief Executive Officer

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

FMEA Failure Model ad Effect Analysis

MERCOSUL Mercado Comum do Sul

NYSE New York Stock Exchange

PDCA Plan, Do, Check, Act

PERT Project Evaluation and Review Technique

SUMOC Superintendncia da Moeda e Crdito


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SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................... 10

2 DEFINIO DO PROBLEMA........................................................... 12

3 OBJETIVOS...................................................................................... 14

3.1 OBJETIVO GERAL............................................................................ 14

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................. 14

4 REVISO BIBLIOGRFICA............................................................. 15

4.1 PROCESSO....................................................................................... 15

4.1.1 Definio........................................................................................... 15

4.1.2 Classificao.................................................................................... 16

4.1.3 Mapeamento de processos............................................................. 17

4.2 SATISFAO E PERCEPO DO CLIENTE................................... 18

4.3 METODOLOGIA SEIS SIGMA.......................................................... 20

4.3.1 Terminologia Sigma e escala Sigma.............................................. 20

4.3.2 Agentes de Seis Sigma................................................................... 23

4.3.3 Fbrica escondida e indicadores Seis Sigma............................... 25

4.3.4 O mtodo DMAIC............................................................................. 26

4.3.4.1 Etapa um: definir................................................................................ 27

4.3.4.2 Etapa dois: medir............................................................................... 28

4.3.4.3 Etapa trs: analisar............................................................................ 28

4.3.4.4 Etapa quatro: melhorar...................................................................... 29

4.3.4.5 Etapa cinco: controlar........................................................................ 29

5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.......................................... 30

5.1 ETAPAS DA PESQUISA................................................................... 325.2 SELEO DA EMPRESA E SUAS DELIMITAES PARA O

TRABALHO........................................................................................ 32

5.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS.................................. 33

5.4 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DOS DADOS.............................. 34

6 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO............................... 35

6.1 ETAPAS DEFINIR E MEDIR............................................................. 35

6.1.1 Anlise documental......................................................................... 366.1.2 Observao participante................................................................. 37


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6.1.3 Elaborao de fluxogramas e mapeamento dos processos....... 38

6.1.4 Monitoramento do tempo de atendimento.................................... 55

6.1.5 Anlise dos dados obtidos com o fluxograma............................. 61

6.2 ETAPA ANALISAR............................................................................ 62

6.2.1 Plano de amostragem...................................................................... 62

6.2.2 Elaborao do questionrio e pr-teste........................................ 65

6.2.3 Anlise dos resultados da aplicao da pesquisa....................... 69

6.3 ETAPAS MELHORAR E CONTROLAR............................................ 70

7 CONCLUSES.................................................................................. 77

REFERNCIAS................................................................................. 80

APNDICE A PRIMEIRA VERSO DA PESQUISA DESATISFAO.................................................................................... 82

APNDICE B VERSO FINAL DA PESQUISA DE

SATISFAO.................................................................................... 83


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1 INTRODUO

O Seis Sigma ganhou muita popularidade no meio gerencial, e o conceito vem

crescendo, em funo das aplicaes bem sucedidas e dos resultados que gerou

em grandes empresas como General Electric e Motorola. Tais aplicaes

transformaram o Seis Sigma em uma das poucas iniciativas de orientao tcnica a

despertar o interesse da comunidade financeira e da liderana de grandes

corporaes, sendo considerada a metodologia da qualidade para o sculo XXI

(WERKEMA, 2001).

Muito se deve ao fato de que o foco principal na reduo de variao da

produo ou dos processos, atravs da eliminao de defeitos e erros. Isto significa

dizer que, diferentemente de programas de qualidade anteriores que consideravam

o fato de um produto ou servio ser constitudo apenas de um elemento (HARRY;

SCHROEDER, 2000), na viso Seis Sigma um produto ou servio composto de

uma srie de elementos que individualmente podem atender s especificaes, mas

que, uma vez utilizados em conjunto, podem no cumprir o objetivo final. Osprogramas de qualidade anteriores ao Seis Sigma focavam na conformidade s

especificaes do produto, mesmo que isso implicasse em retrabalho, refugo, testes

e inspeo final. No existia a preocupao com o custo das anlises redobradas ou

dos funcionrios que refaziam um processo.

O conceito do Seis Sigma pode ser estendido a servios, adaptando as

tcnicas ao tipo de problema e s variveis mais comuns nesta rea (ECHEVESTE;WERNER; KOLOWSKI, 2008). A Motorola, primeira empresa a adotar e divulgar o

programa, focou na reduo da variabilidade do produto e do processo para prevenir

possveis erros. Atravs deste enfoque, foi possvel verificar que pequenas variaes

nas condies ambientais, maquinrio, ou desenho de processo podem causar

problemas de qualidade significativos (INGLE; ROE, 2001).

Para Pande, Neuman e Cavanagh (2000), os benefcios do Seis Sigma so:

a) viso de processos e controle, relacionando as variveis do mesmo com os

resultados; b) conhecimento de quais variveis no processo tem maior influncia,


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monitoramento das mesmas e tomada de deciso para correo e melhoria dos

resultados do processo; c) determinar uma meta de desempenho comum aos

diferentes processos, comparando-os com a capacidade Seis Sigma, ou seja,

99,9997% de produtos conformes.

A influncia de cada varivel pode ir alm do processo em si, causando

impacto na percepo que o cliente ter do processo, do servio e, em um nvel

maior, da empresa que presta o servio. Como o cliente compra satisfao, todos os

servios concorrem intensamente com servios que parecem muito diferentes, mas

que so meios alternativos para o cliente obter a mesma satisfao E como a

qualidade tornou-se um importante fator de deciso dos consumidores na aquisiode produtos e servios, este fenmeno passou a afetar todo o tipo de cliente, seja

ele indivduo, uma loja de varejo, uma instituio governamental, ou uma

organizao industrial (MONTGOMERY, 2004, apudECHEVESTE et al., 2008). Por

isso, se faz to importante conhecer como cada parte do processo pode formar a

viso do cliente. E com este conhecimento, uma organizao capaz de executar

algumas mudanas estratgicas, buscando aumenta a satisfao de seus clientes.


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2 DEFINIO DO PROBLEMA

A agncia da empresa analisada no presente trabalho, um banco com

representao nacional, tem todas as caractersticas aparentes para suprir as

necessidades de seus clientes no servio da caixa no quesito atendimento. No

entanto, conta com um dos piores ndices apurados na pesquisa de satisfao,

sempre abaixo da meta, indicando que os clientes no esto totalmente contentes

com o servio que est sendo prestado. Ento, qual ser o motivo que leva a este

resultado?

Os clientes esto cada vez mais exigentes com relao qualidade do

atendimento, e as empresas investem fortemente no treinamento e no

desenvolvimento de seus funcionrios e de seus processos para que suas marcas e

nomes estejam sempre na mente do consumidor como favoritas.

Como forma de controle, cada organizao desenvolve um mtodo para

avaliar se os clientes esto satisfeitos com o servio prestado, com a forma como ele executado e entregue ao seu pblico alvo. Seja uma pesquisa de satisfao, um

questionrio enviado por mala direta, o objetivo sempre o mesmo: saber se as

expectativas dos clientes esto sendo atendidas.

Cada agncia da rede deste banco classificada de acordo com a regio em

que se encontra, e com o nvel de exigncia de seus usurios fixos, ou seja, as

pessoas das quais a agncia mantenedora de conta corrente ou poupana. Asclassificaes podem ser A, para as agncias situadas em regies nas quais se

considera o pblico mais exigente, englobando sete lojas da rede em Porto Alegre,

no qual est includa a agncia estudada; B, com um total de vinte e nove

agncias; e C, de um nvel de exigncia mais baixo, com dezesseis agncias. Para

cada uma destas faixas de classificao, existe uma meta diferente que precisa ser

atingida. Para as agncias A, a meta 9,00, para a pesquisa de satisfao.

Os dados obtidos da agncia estudada mostram que, nas pesquisas

realizadas no perodo de dezembro de 2007 a outubro de 2008, em nenhum


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momento conseguiu-se atingir a meta mencionada. A Tabela 1 evidencia esta

seqncia de resultados, com as notas de cada ms e o nmero de clientes que

participaram da pesquisa.

Tabela 1 Notas e N. de participantes da pesquisa de satisfao

dez/07 jan/08 Fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08

N departicipantes 36 32 36 27 31 41 33 30 29 32 28

Nota mdia 8,72 7,69 8,72 8,7 7,74 8,54 8,94 8,03 8 8,56 8,61

Fonte: Relatrios Banco Ita.

Mas, mesmo que muitas vezes no exista problema aparente que possa levar insatisfao, o resultado destas pesquisas no favorvel, demonstrando que as

pessoas no esto obtendo a resposta que gostariam do servio que esto

utilizando. Por mais que os funcionrios da empresa paream simpticos e

atenciosos, o ambiente parea agradvel, o cliente espera alguma coisa a mais do

servio que a empresa no conseguiu identificar o que .

Este trabalho se prope a analisar apenas o processo dos caixas, de queforma cada atividade dentro deste processo est sendo realizada, como cada uma

delas influencia no servio que entregue ao cliente, se existe alguma atividade do

processo que no agrega nenhum valor para o cliente, e a partir desta anlise,

conseguir reestruturar este processo, eliminando retrabalhos e desperdcios. Com os

resultados obtidos deste estudo, espera-se apresentar as modificaes propostas,

para que elas possam impactar na percepo do cliente futuramente, fazendo com

que seu grau de satisfao aumente.

preciso esclarecer que existem muitos fatores externos, dependentes da

viso e do valor que cada pessoa atribui ao servio prestado, que no entram na

anlise, por no serem passveis de mensurao. Este trabalho tem como objetivo

verificar apenas atividades prticas decorrentes do processo de trabalho realizado

nos caixas, no levando em conta caractersticas pessoais de cada funcionrio

responsvel por sua execuo.


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3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Aplicar a metodologia Seis Sigma, simplificando-a, no desenho de um

modelo de atendimento a clientes em caixas bancrios.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Mapear o processo de atendimento a clientes nos caixas bancrios,

identificando as principais atividades;

Identificar quais as atividades de caixa que mais impactam de forma

negativa na percepo dos clientes;

Propor solues para os problemas identificados no processo deatendimento a cliente em caixas bancrios, baseando-se na metodologia

Seis Sigma.


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4 REVISO BIBLIOGRFICA

4.1 PROCESSO

4.1.1 Definio

A essncia desta palavra vem do latim, procedere (pro+cedere), que indica

ao de avanar, ir para frente. conjunto seqencial e peculiar de aes queobjetivam atingir uma meta. usado para criar, inventar, projetar, transformar,

produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.

Uma orientao baseada em processos nos negcios envolve elementos de

estrutura, enfoque, medio, propriedade e clientela. A ttulo de definio, Davenport

(1994) explica que um processo simplesmente um conjunto de atividades

estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para umdeterminado cliente ou mercado.

Harrington (1993) coloca que um processo qualquer atividade que recebe

uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente

interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar

resultados concretos.

Um processo , portanto, uma ordenao especfica das atividades de

trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs

claramente identificados. Este conceito pode ser aplicado em qualquer rea da

atuao: administrao, engenharia, psicologia, o que o torna genrico e com

inmeras conotaes.

Essa idia de processo como um fluxo de trabalho, com inputs e outputs

claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqncia e que

dependem umas das outras numa sucesso clara, vem da rea da Engenharia. Os


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inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm

podem ser informaes e conhecimento. Sendo assim, nesta viso, os processos

tambm tm incio e final determinados. No entanto, o fluxo de trabalho apenas um

dos tipos de processo empresarial, facilmente identificado em processos produtivos

de empresas industriais, talvez aquele em que as atividades so mais

interdependentes e realizadas numa seqncia especfica. Esta definio estrita

deixa de fora os processos que no tm incio e fim claros, ou cujo fluxo no bem

definido.

Assim, nem sempre os processos empresariais so formados deatividades

claramente delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursosdefinidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqncia particular.

4.1.2 Classificao

Os processos podem ser classificados, de forma bem resumida, em trscategorias bsicas, segundo Rummler e Brache (1994).

Os processos principais do negcio (ou de cliente):eles agregam valor

diretamente ao cliente. Esto envolvidos na gerao do produto, na sua

venda e transferncia para o consumidor final. So os processos que

caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros

processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por umcliente externo.

Os processos organizacionais ou de integrao organizacional:So os

processos que sustentam os processos principais do negcio e a si

mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos,

tecnologia, softwares, recursos humanos e informaes. Geralmente

imperceptveis pelo cliente externo, so centralizados na organizao e

viabilizam o funcionamentocoordenado dos vrios subsistemas da empresaem busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos

processos de negcio.


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Os processos gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas suas

relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da

organizao.

O atendimento ao cliente no guich de caixa pode ser considerado um

processo principal, pois este grande contribuidor na caracterizao do negcio da

empresa, e grande responsvel pela percepo que o cliente tem da empresa

como um todo.

4.1.3 Mapeamento de processos

Mapear um processo registrar os passos a serem executados na sua

realizao. Davenport (1994) cita pelo menos quatro razes para fazer esta

documentao antes de alterar ou inovar.

Primeira, o entendimento dos processos existentes facilita a comunicaoentre os participantes. Os modelos e documentao dos processosexistentes capacitam os que participam das atividades submetidasreengenharia a desenvolver um entendimento comum do estado existente.Segundo, na maioria das organizaes complexas no h como passarpara um novo processo sem compreender o processo existente. Terceira, oreconhecimento dos problemas do processo existente pode ajudar a evitar asua repetio no novo processo. E finalmente o entendimento dosprocessos existentes proporciona uma medida do valor da reengenhariaproposta, por exemplo: Dado o objetivo do novo processo, de reduzir o ciclode tempo, por exemplo, a coleta de dados teria de incluir a medida dotempo transcorrido para o processo existente, estes dados so usados paraque seja possvel medir a melhoria do novo processo.

Nestes casos, a melhor forma de registrar um processo atravs da criao

de fluxogramas. O fluxograma uma ferramenta que auxilia na visualizao dos

processos, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um

processo, muitas vezes feito atravs de grficos e desenhos que ilustram de forma

descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.

Podemos entend-lo na prtica como a documentao dos passos necessrios para

a execuo de um processo qualquer.


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por uma questo didtica que se formula o fluxograma, pois os funcionrios

e gestores da empresa precisam ficar a par dos dados levantados e dos resultados

obtidos com o estudo, e muitas vezes no existe tempo nem o conhecimento

necessrio para interpretar uma descrio escrita.

Para Harrington (1993), a elaborao dos fluxogramas constitui uma

ferramenta-chave para a compreenso dos processos empresariais. Esquematizar o

processo em uma folha de papel, de uma maneira facilmente entendida,

freqentemente prepara o terreno para a realizao de importantes processos de

aperfeioamento. Esta atividade tambm consiste uma ferramenta muito eficaz para

analisar o impacto das mudanas propostas.

4.2 SATISFAO E PERCEPO DO CLIENTE

Um processo projetado corretamente tem a voz e a perspectiva do cliente

embutidas. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados quesatisfaam s exigncias do cliente. Davenport (1994) coloca que uma reengenharia

de processos deve comear com um bom entendimento de quem so os clientes do

processo e o que querem dele. Perguntar ao cliente sobre suas necessidades e

lev-lo a escolher as vantagens de processos que lhe interessam devem constituir

tarefas explcitas.

Harrington (1993) diz que os clientes atuais no olham as organizaes pormeio de um microscpio. J se foi o tempo em que se podia construir uma reputao

slida baseada apenas em produtos. Hoje, os clientes encaram o fornecedor

potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interao seja uma fonte

de satisfao. Quando se trata de bens, o cliente espera que aquele produto atenda

s suas expectativas. J com relao aos servios, mais difcil medir o que

influencia na satisfao do cliente.

A anlise que o cliente faz dos servios que utiliza completamente diferente

da anlise dos produtos que consome. Quando o produto tangvel, mais fcil de


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determinar, atravs da imagem visual, se este atender as expectativas, se agrada

ao cliente, se tem algum valor. A chance de frustraes muito menor do que nos

servios, pois a anlise feita no momento anterior ao consumo.

J os servios dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a

avaliao durante o processo de prestao do servio ou, em alguns casos, somente

aps ser conhecido o seu resultado (GIANESI, 1994). A anlise que o cliente faz

por meio de comparao entre o que ele esperava do servio e o que recebeu, e

com isso a possibilidade de haver uma insatisfao muito maior.

Segundo um estudo realizado por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), foicriado um instrumento para avaliar a percepo dos clientes a respeito da qualidade

do servio, denominado SERVQUAL, baseado em uma lista de cinco critrios:

Confiabilidade a habilidade de prestar o servio de forma confivel,

precisa e consistente;

Responsividade a disposio de prestar o servio prontamente e auxiliar

os clientes;Confiana conhecimento (competncia) e cortesia dos funcionrios e sua

habilidade de transmitir confiana, segurana e credibilidade;

Empatia o fornecimento de ateno individualizada aos clientes, facilidade

de contato (acesso) e comunicao; e

Tangveis a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos

funcionrios e dos materiais de comunicao.

Como o cliente parte integrante no processo de execuo do servio, a

melhor forma de identificar se existe alguma falha ou alguma atividade que no

agrega valor questionar o prprio cliente. Ele quem vai identificar que tipo de

servio espera receber, o que espera que seja feito, e como ele espera que seja

feito, para que as empresas possam se adequar s necessidades apresentadas, e

assim alcanar vantagem competitiva.


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4.3 METODOLOGIA SEIS SIGMA

4.3.1 Terminologia Sigma e escala Sigma

Quando se pensa em ferramentas de qualidade, pensa-se rapidamente em

processos produtivos, em fabricao de produtos. Ainda muito difcil para

estudantes, e at mesmo para gestores pensar em aplicar estas ferramentas em

servios. Muito se deve ao fato de o surgimento destas tcnicas ter ocorrido em

empresas produtoras de bens. Seis Sigma, uma ferramenta utilizada para reduzir avariao entre os processos, foi desenvolvida pela Motorola e aplicada no seu

sistema produtivo.

Mas, a partir do momento que comeamos a entender o real significado e a

verdadeira proposta da ferramenta, vemos que ela se aplica a qualquer organizao,

em qualquer setor e em qualquer processo. Conforme Echeveste et al. (2008), a

metodologia Sigma um mtodo estruturado que visa solucionar problemas demaneira cientifica, trabalhando no aumento da qualidade e no aumento da satisfao

dos clientes, alm de visar o crescimento dos lucros das empresas.

Como apresenta George (2004), uma ferramenta de qualidade aplicada em

servio se faz necessria, uma vez que os servios de uma empresa, sendo

principal atividade ou somente suporte fabricao, esto tomados de atividades

extremamente custosas, que no agregam nenhum valor para o cliente.

So custos com os quais a empresa arca de maneira desnecessria. Se

perguntssemos aos clientes se eles estariam dispostos a pagar por estas

atividades e obtivssemos uma recusa, iramos identificar que a mesma atividade

no adicionadora de valor e, portanto, no tem razo de existir.

A ferramenta Seis Sigma prope uma reduo de variao dentro dos

processos. Ou seja, para cada servio y que o cliente recebe, existem outros

elementos (x1, x2, x3...) que tero impacto no resultado final que o cliente percebe


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(HARRY; SCHROEDER, 2000). Assim, o importante identificar quais os elementos

x realmente so significativos, e eliminar os que so apenas desperdcios.

Seis Sigma enfatiza a necessidade de reconhecer oportunidades e eliminar

defeitos definidos pelos clientes, e reconhece que a variao prejudica a capacidade

de entregar servios de alta qualidade de forma confivel (INGLE; ROE, 2001).

A nomenclatura Seis Sigma (6) refere-se variao entre um processo ou

operao e as exigncias de clientes associadas quele processo. O conceito pode

ser claramente compreendido quando analisamos a curva de distribuio normal. Na

figura 1, podemos verificar que a concentrao maior se encontra em torno da mdia

e cai de maneira simtrica. A distncia entre a mdia e o ponto onde a curva comea

a se achatar (ponto de inflexo) chamada de desvio padro, tambm conhecido

como Sigma. 68% dos dados se encontram nesta rea, entre um desvio padro para

a esquerda e para a direita. 95% dos dados esto entre 2e 99% dentro da rea

entre 3(HILSDORF, 2002).

Figura 1 Representao da curva de distribuio normalFonte: adaptado de George (2004).

A escala Sigma uma medida estatstica que quantifica a variao existenteentre os resultados de qualquer processo ou procedimento, sendo utilizada para

medir o nvel de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade


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de defeitos por milho em nmero na escala Sigma. Quanto maior o valor alcanado

na escala Sigma, maior o nvel de qualidade (WERKEMA, 2001). A relao entre a

escala Sigma e o nmero de defeitos gerados no processo vem explicitada na

Tabela 2. A Tabela 3 traz uma ilustrao dos benefcios da obteno do nvel Seis

Sigma de qualidade em empresas de diversos segmentos atuando a um nvel de

qualidade quatro Sigma.

Tabela 2 Escala Sigma e nmero de defeitos correspondentesESCALASIGMA

DEFEITOS POR MILHODE OPORTUNIDADES

RESULTADO

6 3,4 99,9997%5 233 99,977%

4 6.210 99,379%3 66.807 93,32%2 308.537 69,2%1 690.000 31%

Fonte: George (2004).

Tabela 3 Ilustrao do impacto da obteno de um nvel de qualidade Seis Sigma emcomparao com um nvel de qualidade Quatro Sigma

QUATRO SIGMA (99, 38%)CONFORME

SEIS SIGMA (99,9997%)CONFORME

Sete horas de falta de energiaeltrica no ms

Uma hora de falta de energiaeltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicasincorretas por semana

1,7 operaes cirrgicasincorretas por semana

3.000 cartas extraviadas para cada3000.000 cartas postadas

1 carta extraviada para cada3000.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento degua no potvel por dia

Um minuto de fornecimento degua no potvel a cada setemeses

Uma aterrissagem de emergnciano aeroporto de Guarulhos por dia

Uma aterrissagem de emergnciaem todos os aeroportos do Brasil acada cinco anos

Um canal de TV 1,68 horas fora doar por semana

Um canal de TV 1.8 segundos forado ar por semana

Fonte: Werkema (2001).

Analisando a Tabela 2, verifica-se que, quanto mais alto o valor da escala

Sigma, menor a probabilidade de um processo produzir defeitos. Cada ponto na

escala Sigma produz uma reduo exponencial de defeitos. Como resultado, a

necessidade de testes e inspees diminui, os custos baixam, os tempos de ciclo

diminuem e a satisfao dos clientes aumenta (HARRY, SCHROEDER, 2000)


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Ento, ter capacidade Seis Sigma significa ter um processo que produz

apenas 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Alm disso, segundo George

(2004), a ferramenta busca identificar as oportunidades de defeito, ou seja:

todos os diferentes defeitos que ocorrem;

o nmero de lugares em que os defeitos podem ocorrer;

todos os passos do processo que poderiam causar um ou mais destes

defeitos.

Mesmo que ainda no se tenha total compreenso da ferramenta, possvel

entender que a qualidade fundamental para o sucesso da empresa e para o

encantamento do cliente. Desta forma, importante entender que a complexidade

das atividades dentro de um processo s ocasiona custo desnecessrio para a

empresa, e isto reflete na percepo do cliente. Como j foi dito, nenhum cliente

estar disposto a pagar por uma atividade que no tem nenhum valor para ele.

Para que a complexidade seja eliminada, preciso aprender a reconhecer os

desperdcios. Um dos desafios mudar a mentalidade da organizao e entenderque o jeito pelo qual o trabalho acontece no pode e nem deve ser um conceito

fechado. Muito do que feito dentro das empresas poderia ser simplificado,

reduzindo e eliminando todas as atividades que no tem impacto sobre a qualidade

do servio oferecido ao pblico-alvo.

4.3.2 Agentes de Seis Sigma

Para que o Programa Seis Sigma seja implementado com sucesso,

necessrio formar especialistas na rea por meio de treinamentos tcnicos

apropriados. O treinamento prepara as pessoas envolvidas para atuarem nos

projetos Seis Sigma, trabalhando no emprego das tcnicas estudadas em todas as

tarefas dirias (ECHEVESTE, et al., 2008)

O Seis Sigma confia fortemente em equipes trabalhando juntas, e no em


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esforo individual. Uma equipe pode variar, mas quase sempre incluir os experts de

Seis Sigma, experts em processo, especialistas em dados, comunicadores e

consumidores. Um consumidor, nesse caso, refere-se a qualquer pessoa interna

ou externa afetada por um processo ou mudana de produo. O consumidor

pode ser a pessoa mais importante da equipe, pois ele quem define a qualidade

(GEORGE, 2004).

Assim, uma equipe possui figuras bem definidas, cada um com um papel

especfico dentro da implementao do projeto. Se o projeto requer um alto grau de

conhecimento do Seis Sigma, ele ser liderado por um Faixa Preta (Black Belt). O

faixa preta possui um conhecimento mais aprofundado de todos os mtodos eferramentas do Seis Sigma.

O Faixa Verde (Green Belt) o profissional que participa do time do Faixa

Preta ou lidera projetos dentro da prpria rea funcional. Como esclarece George

(2004), este profissional trabalha em projetos Seis Sigma em tempo parcial, voltado

para um processo especfico sobre o qual, geralmente, possui conhecimento

importante para o sucesso do projeto.

Os Faixas Amarelas (Yellow Belts) representam todos os outros membros da

equipe. Eles no esto imersos nos detalhes do projeto e, sendo assim, no

precisam do mesmo nvel de habilidade ou de treinamento em Seis Sigma. Mas os

Faixas Amarelas so essenciais. Eles aplicam alguns elementos da metodologia

Seis Sigma enquanto ajudam os Faixas Verdes a atingirem as projees e objetivos

do projeto. Os Faixas Amarelas so administradores, pessoal de operaes equalquer um que exera qualquer funo (GEORGE, 2004).

Na tabela 4, fica clara a hierarquia de todos os profissionais envolvidos no

planejamento e na execuo de um projeto Seis Sigma.


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Tabela 4 Agentes do Programa Seis Sigma

AGENTES DO PROGRAMA SEISSIGMA FUNO

CEO (Chief Executive Officer) o nmero um da empresa, responsvelpor promover e definir as diretrizes deimplantao do programa Seis Sigma

ChampionGestores cuja misso apoiar os projetos.Supervisionam e facilitam a implementao.So diretores e gerentes da empresa

Master Black BeltsSelecionam projetos e treinam Black BeltseGreen Belts

Black BeltsCoordenam a equipe na conduo deprojetos

Green BeltsParticipam das equipes lideradas pelosBlack Belts ou lideram equipes naconduo de projetos funcionais

White Belts

Profissionais do nvel operacional daempresa, treinados nos fundamentos doPrograma Seis Sigma com o objetivo de darsuporte aos Black Beltse aos Green Belts

Fonte: Echeveste et al., 2008.

4.3.3 Fbrica escondida e indicadores Seis Sigma

Segundo Harry e Schroeder (2000), empresas que produzem produtos e

servios a um nvel de qualidade quatro Sigma ou inferior, gastam uma quantidade

de tempo e recursos praticando a deteco e correo de problemas e erros. Esta

prtica institucionaliza o que os autores denominam de fbrica escondida (hidden

factory), um sistema preparado para corrigir defeitos durante o processo de

fabricao. Tal sistema utiliza espao, tempo e recursos na deteco, anlise e

reparo de defeitos.

Com o aumento de taxa de defeitos, o efeito da fbrica escondida em um

processo ou empresa tende a se amplificar, com conseqente proliferao de

custos. Para Harry e Schroeder (2000), necessrio tornar visvel o efeito da fbrica

escondida. Os indicadores de rendimento usuais, como pesquisa de cientes,

relatrios de rejeio, estatsticas de devoluo de produtos e reclames de garantia


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so capazes de quantificar o nmero de unidades (de servios ou de produtos)

conformes produzidas. Tradicionalmente, esse tipo de dado utilizado para calcular

o rendimento do processo, isto , a razo entre o nmero de itens conformes que

emergem do processo e o nmero total de itens produzidos.

Werkema (2001) classifica os indicadores Seis Sigma como baseados em a)

produtos defeituosos, que no levam em considerao o nmero de defeitos e b) em

produtos com defeitos, quando computado o nmero de defeitos nas unidades

defeituosas assinaladas. Os indicadores baseados em produtos defeituosos

calculam o rendimento conforme descrito anteriormente, enquanto os indicadores

por defeitos so baseados na noo de oportunidades de ocorrncia de defeitos, emque cada especificao necessria satisfao do consumidor de um produto

representa uma oportunidade para a ocorrncia de um defeito (HILSDORF, 2002;

HARRY, SCHROEDER, 2000).

A utilizao destes indicadores encontra uma srie de fatores crticos quando

aplicados em servios. A implantao do programa Seis Sigma no setor de servios

mais complexa quando comparada s organizaes do setor de manufatura. Oprincipal motivo a natureza das variveis que so encontradas. As variveis

encontradas neste setor so, em grande parte, intangveis, dificultando sua

quantificao (ECHEVESTE, et al., 2008).

4.3.4 O mtodo DMAIC

Ter uma metodologia clara, concisa e compreensvel um dos requisitos para

que seja vivel implantar e manter o Seis Sigma em uma organizao. O mtodo

DMAIC, segundo Werkema (2001), constitudo por cinco etapas: Define (definir);

Measure (Medir); Analyze (Analisar); Improve (Melhorar); e Control (Controlar). Ou

seja, seu mtodo consiste em definir com preciso o escopo e os objetivos do

projeto, determinar a localizao ou foco do problema, investigar as causas de cada

problema prioritrio, implementar solues para cada problema analisado e garantir

que o alcance e a meta sejam mantidos a longo prazo. Cada uma destas etapas


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envolve vrias atividades e a utilizao de ferramentas estatsticas. A Tabela 5

mostra a seqncia das etapas do DMAIC, seus objetivos e exemplos de

ferramentas usadas.

Tabela 5 Etapas do DMAIC: ferramentas e objetivos

ETAPA OBJETIVOS FERRAMENTAS

DefineDefinir o escopo do projeto:

importncia, cronograma, equipe...

Project Charter: grficos de controle;anlise de sries temporais; voz docliente (VOC); anlises econmicas

MeasureDeterminar o foco do problema,

verificar a confiabilidade dosdados; coletar dados

Coleta de dados; estratificao;amostragem; folha de verificao;

diagrama de Pareto; histograma; ndicede capacidade

AnalyzeAnalisar o processo para

determinar as causas potenciaisdo problema

Fluxograma; mapa do processo/produto;FMEA; Brainstorming; Diagrama de

causa e efeito; planejamento deexperimentos

ImproveIdentificar e avaliar as solues

prioritrias e implement-las

Brainstorming; diagrama de causa eefeito; FMEA; teste de mercado;

Stakeholder analysis; Simulao 5W2H;PERT/COM

ControlGarantir que o alcance da meta

seja mantido a longo prazo

Cartas de controle; histograma; ndice decapacidade; manuais; procedimento

padro; relatrio de anomalias; reunies

Fonte: adaptado de Werkema (2001).

O mtodo DMAIC o mais utilizado para implementar o Seis Sigma, sendo

que existe um relacionamento deste com o ciclo PDCA (Werkema, 2001). O mtodo

DMAIC tem grande nfase na etapa de planejamento, quando comparado com ociclo PDCA, e possvel notar que as trs primeiras etapas do DMAIC e parte da

quarta correspondem primeira etapa do PDCA.

4.3.4.1 Etapa um: definir

A primeira etapa do DMAIC definir, que consiste em descrever o problema,


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selecionar qual projeto ser utilizado para solucionar este problema e definir a meta

que dever ser alcanada (WERKEMA, 2001; ECKES, 2003). Para Werkema (2001),

descrever o problema avaliar seu histrico, seu impacto sobre os clientes, sobre a

estratgia e sobre os resultados financeiros da empresa. Algumas ferramentas como

o Project Charter, cartas de controle e anlises econmicas so utilizadas nesta

fase.

4.3.4.2 Etapa dois: medir

Medir a segunda etapa do DMAIC. Nesta fase devem ser definidas quais as

caractersticas do projeto que devero ser monitoradas, de que forma os dados

sero obtidos e registrados e quais as especificaes do projeto. Ferramentas

estatsticas como estratificao, folha de verificao, diagrama de Pareto,

histograma e cartas de controle so teis para que se possa analisar o problema em

estudo (WERKEMA, 2001).

4.3.4.3 Etapa trs: analisar

Com os dados obtidos na segunda etapa, o passo seguinte analisar.

Segundo Eckes (2003), durante esta etapa so analisados os dados e os processos

envolvidos e determinadas quais as causas que contribuem para o baixodesempenho do processo. Para analisar os dados do problema podem ser utilizadas

ferramentas como diagrama de Pareto, histogramas e diagrama de disperso. Para

analisar os processos utilizam-se mapas de processo e fluxogramas, por exemplo.

Ferramentas como Brainstorming, diagrama de causa e efeito, cartas de controle,

testes de hipteses, planejamento de experimentos e anlise de varincia so

importantes para se definir as causas que mais influenciam no problema (ECKES,

2003; WERKEMA, 2001).


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4.3.4.4 Etapa quatro: melhorar

A quarta etapa do DMAIC a melhora. Werkema (2001) considera que

neste momento que devem ser geradas idias sobre solues potenciais para a

eliminao das causas fundamentais dos problemas detectadas na etapa anterior,

bem como estas solues devem ser testadas a fim de verificar se a soluo pode

ser implementada em larga escala. Ferramentas como o brainstorming, o diagrama

de causa e efeito, FMEA, simulao e 5W2H do suporte a esta fase do mtodo

DMAIC.

4.3.4.5 Etapa cinco: controlar

A etapa final do DMAIC controlar. Para Eckes (2003), esta etapa nada mais

do que a aplicao das solues da quarta etapa em larga escala e o controle do

desempenho do processo ao longo do tempo. Werkema (2001) adiciona a

padronizao das alteraes realizadas no processo com a adoo das solues e adefinio de um plano de aes corretivas caso surjam problemas no processo, bem

como a transferncia dos conhecimentos adquiridos durante o projeto para outros

membros da organizao. Estas atribuies so similares s etapas de controle das

aes implementadas e de implementao de aes corretivas e/ou padronizao

do ciclo PDCA.


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5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para que os objetivos estabelecidos neste trabalho sejam alcanados,

preciso definir uma metodologia clara que d o suporte necessrio para obteno de

todas as informaes pertinentes ao estudo. Neste trabalho, optou-se por trabalhar

com pesquisa exploratria. Segundo Malhotra (2001), o objetivo de uma pesquisa

exploratria explorar um problema ou uma situao para prover critrios e

compreenso.

Em geral, a pesquisa exploratria significativa em qualquer situao da qualo pesquisador no tenha entendimento suficiente para prosseguir com o projeto de

pesquisa. caracterizada por flexibilidade e versatilidade com respeito aos mtodos,

porque no so empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa.

Ainda segundo o autor, este tipo de pesquisa raramente envolve

questionrios estruturados, grandes amostras e planos de amostragem por

probabilidade. Em vez disso, os pesquisadores esto sempre alerta para novasidias e dados. Por esta razo, o foco da investigao pode mudar constantemente,

medida que so descobertos novos dados

De acordo com as caractersticas deste trabalho, optou-se por utilizar um

mtodo de Estudo de Caso. Em geral, os Estudos de Caso representam a estratgia

preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o

pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra emfenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2001).

Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes

deliberadamente divorciam o fenmeno em estudo de seu contexto. Igualmente,

estudos de caso diferem do mtodo histrico, por se referirem ao presente e no ao

passado. (YIN, 1981, apudROESCH, 2009).

Ainda conforme Yin (2001), os Estudos de Caso podem incluir evidncias

quantitativas. O autor cita que, como exemplos anlogos, alguns experimentos

(como estudos de percepes psicolgicas) e algumas questes feitas em


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levantamentos (como aquelas que buscam respostas numricas em vez de

respostas categricas) tm como base evidncias qualitativas, e no quantitativas.

Da mesma maneira, a pesquisa histrica pode incluir enormes quantidades de

evidncias quantitativas.

O Estudo de Caso caracteriza-se por grande flexibilidade. Isto significa que

impossvel estabelecer um roteiro rgido que determine com preciso como dever

ser desenvolvida a pesquisa (GIL, 1991). Todavia, na maioria dos estudos de casos,

possvel distinguir trs fases:

Delimitao da unidade-caso

Coleta de dados

Anlise e interpretao dos dados

Como a proposta de melhoria no processo estudado partir da percepo que

os clientes possuem do mesmo, necessrio indagar a respeito da viso do grupo,

para que se tenha um norte de qual caminho percorrer no redesenho do processo.

Este trabalho contar com duas estratgias de pesquisa, em dois momentos

distintos, para que se consigam todas as informaes necessrias a fim de atingir os

objetivos estabelecidos.

Em um primeiro momento, referentes etapa qualitativa, sero realizados o

mapeamento e o desenho do processo efetuado nos guichs de caixa do Banco

Ita. A pesquisa qualitativa proporciona melhor viso e compreenso do problema(MALHOTRA, 2001) Na segunda fase, os aspectos quantitativos ficaro por conta do

questionrio que foi aplicado aos clientes para identificar pontos especficos de

problemas na viso deste grupo. Tambm na viso do autor, a pesquisa quantitativa

procura quantificar os dados e aplica alguma forma de anlise estatstica. Com estes

pontos levantados e as atividades mapeadas, ser possvel propor o novo modelo.

Outro aspecto quantitativo ser o uso de medio das atividades dos processos

buscando identificar pontos de gargalos, os quais tambm sero convergidos com aopinio dos clientes.


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5.1 ETAPAS DA PESQUISA

As etapas da pesquisa de estudo de caso foram:

Levantamento bibliogrfico sobre o assunto, no qual foram explorados

assuntos-base deste trabalho, tais como conceito de processo, satisfao e

percepo do cliente, metodologia Seis Sigma, mapeamento, anlise e

redesenho de processo;

Elaborao de diagramas do processo a ser estudado, visando facilitar a

compreenso das pessoas envolvidas com o trabalho

Monitoramento do tempo utilizado na realizao de cada atividade do

processo

Anlise dos dados obtidos com os fluxogramas

Elaborao e aplicao de questionrio com perguntas abertas e fechadas,

a ser aplicado aos clientes da empresa, a fim de obter informaes sobre a

percepo deste grupo

Anlise dos dados levantados com o questionrio

Seleo das atividades a serem redesenhadas

Sugesto de melhorias

Formulao de indicadores de desempenho a serem utilizados futuramente

pela empresa, a fim de manter um controle do novo modelo

5.2 SELEO DA EMPRESA E SUAS DELIMITAES PARA O TRABALHO

A empresa selecionada para a realizao do trabalho foi o Banco Ita. Esta

empresa possui diversas agncias espalhadas pelo pas, e para fins de anlise, foi

escolhida a agncia 0604, localizada na Rua Ramiro Barcelos, em Porto Alegre.

A escolha da agncia 0604 para estudo deve-se ao fato de a autora trabalharnesta agncia, o que facilitou o acesso s informaes necessrias para a


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elaborao da etapa qualitativa, bem como a proximidade com os clientes que

comporiam a amostra utilizada na etapa quantitativa.

A agncia 0604 conta com uma base de clientes de 2.946 correntistas, entre

pessoas jurdicas e fsicas. J o seu quadro funcional dividido em duas reas:

operacional (na qual esto inseridos os processos analisados) e comercial. Na

primeira, a agncia atua com cinco funcionrios, sendo um gerente operacional, um

chefe de servios bancrios (antigo tesoureiro) e trs caixas.

De maneira a integrar as pessoas envolvidas na execuo das atividades

selecionadas para o estudo, os funcionrios caixa participaram da elaborao dasplanilhas de descrio do processo, bem como da formulao dos fluxogramas e

identificao de gargalos.

Os mtodos aplicados na determinao de amostra para o trabalho seguem

uma idia no probabilstica, de forma que toda a parte quantitativa foi feita com

uma amostra de convenincia, na qual o prprio autor determina qual vai ser a sua

populao alvo, e qual tamanho de amostra adequado ou possvel.

5.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Em funo de o trabalho contar com duas estratgias distintas de pesquisa,

uma qualitativa e outra quantitativa, cada etapa precisou de uma estrutura de coletade dados de acordo com suas caractersticas. A etapa de coleta qualitativateve 4

tcnicas de coleta de dados (YIN, 2001; GIL, 1991) realizadas na sequncia descrita

no intuito de seguir uma linha mestra para a aquisio do conhecimento necessrio

sobre o processo em questo: anlise documental, observao participante,

mapeamento do processo em sua forma atual, utilizando ferramentas de software,

seguido de monitoramento dos tempos. A etapa de coleta quantitativa

caracterizou-se pela elaborao de um questionrio e distribuio do mesmo aos

clientes (MALHOTRA, 2001).


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Os procedimentos detalhados bem como os instrumentos utilizados para a

coleta de dados encontram-se descritos no prximo captulo.

5.4 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados utilizou tcnicas qualitativas e quantitativas. A anlise de

contedo (YIN, 2001) foi utilizada para analisar os dados obtidos a partir da anlise

de documentos, das anotaes das observaes feitas no caixa ao longo do

atendimento aos clientes assim como do monitoramento do tempo de atendimento, edas reunies realizadas com o resto dos caixas ao longo do desenho dos processos

e identificao dos problemas (gargalos). Para a anlise das respostas recebidas

aps pesquisa de atendimento com os clientes foram utilizadas tcnicas estatsticas

de mdia e desvio padro (MALHOTRA, 2001).

Os procedimentos detalhados para a anlise dos encontram-se descritos no

prximo captulo.


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6 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO

Para desenvolver este estudo de caso em especfico, as tcnicas de coleta e

anlise de dados foram mixadas com o mtodo DMAIC da metodologia Seis Sigma,

apresentado no captulo 4, seo 4.3.4. Para uma melhor visualizao da estrutura

de descrio do caso a seguir, um paralelo entre as etapas do DMAIC (Tabela 5) e

as etapas de coleta de dados foram elaboradas e apresentadas na Tabela 6 abaixo.

Tabela 6 Etapas do mtodo DMAIC versusetapas de desenvolvimento do estudo de caso

ETAPA DMAIC O QUE FOI FEITO TCNICAS DE COLETA

Define

Definio do escopo a sertrabalhado empresa ITA,agncia XX e processo de

atendimento ao cliente

QUALITATIVASAnlise de documentosObservao participante

Measure

Determinao do foco doproblema, especificamente otempo de atendimento dos

clientes nas operaes X Y Z

QUALITATIVASAnlise de documentosObservao Participante

Monitoramento do tempo

AnalyzeAnlise do processo para

determinar as causas potenciaisdo problema

QUALITATIVASFluxograma; mapa do processo/produto;reunies com a equipe; e, planejamento

da realizao da pesquisa com osclientes

Ferramenta BizAgi

ImproveIdentificao das solues

prioritrias a seremimplementadas

QUANTITATIVASAplicao da pesquisa (Stakeholderanalysis); Monitoramento do tempo;

reunies com a equipe

Control Garantir o alcance da meta alongo prazo

QUALITATIVASDesenho do novo processo (softwareBizAgi); Identificao dos ndices de

capacidade; documentao

Fonte: Elaborada pela autora.

6.1 ETAPAS DEFINIR E MEDIR

Estas etapas foram agregadas devido ao fato de que todas foram realizadas

utilizando tcnicas de coleta de dados qualitativas. Ao longo destas trs etapas,


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foram realizadas as tcnicas de anlise documental, de observao participante, de

descrio do processo ideal e de desenho do processo real, e do monitoramento de

tempo para identificar os pontos problemas de atendimento ao cliente nas operaes

de saque, depsito, pagamento de ttulos e desconto de cheques.

6.1.1 Anlise documental

A anlise documental ocorreu a partir da leitura de circulares internas da

empresa, que trouxessem qualquer informao sobre a maneira de realizar asatividades do processo estudado. Como apresenta Forster (1994) apud Roesch

(2009), os documentos tm valor em si mesmos representam sistemas e

estruturas da organizao. Sua anlise permite o entendimento de situaes;

permite conceituar a organizao com base em uma viso de dentro, e partem de

uma viso de fora, em que o pesquisador se distancia da realidade pesquisada e

utiliza instrumentos estruturados em conceitos externos (tericos).

Complementando a viso acima, Yin (2001) coloca que, para os estudos de

caso, o uso mais importante de documentos para corroborar e valorizar as

evidncias oriundas de outras fontes. Em primeiro lugar, os documentos so teis na

hora de se verificar a grafia correta e os cargos ou nomes de organizaes que

podem ter sido mencionados na entrevista. Segundo, os documentos podem

fornecer outros detalhes especficos para corroborar as informaes obtidas atravs

de outras fontes. Se uma prova documental contradizer algum dado prvio, ao invsde corrobor-lo, o pesquisador do estudo de caso possui razes claras e especficas

para pesquisar o tpico de estudo com mais profundidade. Terceiro, possvel se

fazer inferncias a partir de documentos. Essas inferncias, no entanto, devem ser

tratadas somente como indcios que valem a pena serem investigados mais a fundo,

em vez de serem tratadas como descobertas definitivas, j que as inferncias podem

se revelar mais tarde como sendo falsas indicaes.

No momento do estudo, no se encontrou nenhum documento fazendo

referncia maneira ideal na viso da empresa de executar as atividades, que


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fosse auxiliar na formulao do fluxograma. Sendo assim, se optou por outra forma

de coleta de dados qualitativa: a observao participante.

6.1.2 Observao participante

A segunda coleta de dados ocorreu atravs de observao participante. Esta

tcnica escolhida pelo fato de a autora atuar na rea escolhida para o estudo.

A observao participante o mtodo tradicional da pesquisa emAntropologia. Na pesquisa em organizaes, tem sido utilizada pelo menos de duas

maneiras: de uma forma encoberta, quando o pesquisador se torna um empregado

da empresa; e de forma aberta, quando o pesquisador tem permisso para observar,

entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo (Roesch, 2009)

Conforme Roesch (2009), a observao participante encoberta quando o

pesquisador se emprega na empresa e sua inteno de pesquisa no doconhecimento de ningum. Neste caso, aparentemente ele um empregado comum

que tem inclusive de aprender o trabalho. S que na realidade, alm do trabalho, ele

estar observando, conversando, participando e interpretando os acontecimentos.

Esta forma de pesquisa pode criar conflito de identidade na pessoa do pesquisador.

A observao participante de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem

permisso para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seutrabalho. Seu principal problema conseguir aceitao e confiana do pessoal. Para

tanto, o xito de sua pesquisa vai depender de sua capacidade de conseguir passar

da figura de estranho para a de amigo. Certamente, no poder ficar s observando,

ter muitas vezes que trabalhar junto com os demais empregados, ou pelo menos

oferecer ajuda sempre que puder. A observao participante de forma aberta

caracteriza-se muito mais como um envolvimento interrompido, uma vez que

combina observao com entrevistas.

Neste caso, se ganha tempo e se gasta menos energia, pois no preciso


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ganhar confiana e espao no ambiente de trabalho escolhido para o estudo. A

autora, sendo funcionria e atuando na rea estudada, tambm possui interesse nas

melhorias a serem propostas, visto que elas podem impactar diretamente na sua

atuao e nos seus resultados.

6.1.3 Elaborao de fluxogramas e mapeamento dos processos

A terceira forma de coletar dados se deu atravs da elaborao dos

fluxogramas pela equipe envolvida na sua criao. A implantao da metodologiaSeis Sigma, mesmo que simplificada como no caso deste estudo, exige um

conhecimento mnimo dos participantes de como a idia do Seis Sigma auxilia na

execuo do processo. Assim, todos os funcionrios da empresa diretamente

ligados com a atividade participaram de reunies, foram familiarizados com os

conceitos bsicos da metodologia Seis Sigma e discutiram a melhor forma de

desenvolver o fluxograma.

O quadro de funcionrios caixa da agncia em questo composto por trs

pessoas, com idades entre 22 e 28 anos. Todos eles j possuem mais de um ano no

cargo, o que faz com que todos tenham suposta experincia e conhecimento na

execuo das atividades.

Os trs funcionrios so estudantes da rea de Administrao, tendo

familiaridade com alguns conceitos utilizados neste trabalho. Em contrapartida, nemtodos os estudantes tem contato com o mtodo Seis Sigma, muito pelo fato de esta

ser uma ferramenta relativamente nova no mbito empresarial, principalmente em

servios. Como, atualmente, muitos estudantes ingressam no mercado de trabalho

em empresas de servios, normal que o seu foco no esteja voltado para

ferramentas genuinamente empregadas em manufaturas, mesmo que o conceito de

Seis Sigma possa ser adaptado ao tipo de problema e s variveis mais comuns do

setor de servios (ECHEVESTE; WERNER; KOLOWSKI, 2008).

muito importante o trabalho em grupo, onde todos podem expor suas


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opinies e colocar suas experincias, j que a prpria metodologia Seis Sigma

coloca este item como condio para buscar o sucesso do projeto (George, 2004).

Como j foi dito anteriormente, a metodologia foi adaptada para acompanhar a

magnitude do projeto, de forma que os envolvidos atuaro como uma espcie de

faixas amarelas, trabalhando e se empenhando para o sucesso do trabalho, mas

sem necessitar do conhecimento aprofundado na teoria Seis Sigma.

Para este estudo, no seria possvel englobar todas as operaes que podem

ser feitas nos guichs de caixa. Na tentativa de definir quais as transaes entrariam

no estudo, o grupo analisou a quantidade de autenticaes em trs dias de cada um

dos membros. Segue abaixo uma tabela com as autenticaes de cada funcionriono perodo de trs dias.

Tabela 7 N de autenticaes feitas nos caixas

1 DIA 2 DIA 3 DIA

Funcionrio 1 386 346 274




Pelos dados da tabela, possvel observar que em trs dias, foram feitas

aproximadamente 3.000 autenticaes. Deste nmero verificou-se que 34%

correspondem a pagamento de ttulos; 26% referem-se a depsitos; 8% so de

saque, e 7% correspondem a desconto de cheques. As outras autenticaes

referem-se a servios internos, onde no h contato com o cliente (como

processamento de envelopes de depsito em caixa eletrnico), e transaes de

dbito e crdito no caixa. Como estas quatro operaes juntam representam 75% de

tudo que feito no caixa, possvel que, referente a processos, as provveis causas

de insatisfao dos clientes estejam relacionadas com a realizao destas

operaes. Sendo assim, estas foram as selecionadas para compor o estudo.

As reunies para discusso e criao dos diagramas ocorreram diariamente

durante o ms de setembro. Como no houve tempo hbil para que fossem feitas

reunies ininterruptas, em funo de sempre haver clientes na agncia que


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necessitam do atendimento dos funcionrios, as reunies ocorreram no prprio

espao dos guichs de caixa, entre um atendimento e outro.

Nestas reunies, discutiu-se qual a forma que os funcionrios entendiam ser a

adequada de realizar as atividades, uma vez que a empresa no disponibiliza

nenhuma circular ou manual apresentando um modelo de atendimento; e qual a

seqncia de realizao das atividades. A observao, por parte dos membros do

grupo, de como os seus prprios colegas executavam as atividades ajudou para que

se criasse um debate sobre a percepo de cada um, e assim se chegasse a um

modelo ideal.

Esta descrio surgiu da unio de idias que cada funcionrio tem como

sendo a correta no momento da execuo das atividades. Nesta descrio ideal, no

se levou em conta nenhum problema que pudesse advir da realizao das

atividades. Como a empresa no apresenta em seus documentos internos uma

forma pr-estabelecida para a realizao das etapas do processo, o grupo entendeu

que deveria haver este modelo ideal, de forma que fosse possvel fazer uma

comparao entre o fluxograma (representao da realidade, como todos os seusproblemas expostos) e o ideal.

Buscou-se mapear as atividades em todos os pormenores, pois conforme

Ingle e Roe (2001), um pequeno detalhe pode fazer a diferena no que diz respeito

variao da qualidade em um servio. Assim, cada parte do atendimento foi

lembrada, desde a entrada do cliente na fila do caixa, passando pela saudao feita

pelo funcionrio, at detalhes operacionais, como a conferncia de uma assinatura.

Devido complexidade do processo estudado, no ficaria de fcil

entendimento visual esquematizar em uma simples folha de papel, em funo de os

fluxogramas serem extensos e interligados. Desta forma, utilizou-se um programa

que possibilita a elaborao de fluxogramas complexos e relacionados de forma

rpida e compreensvel.

O BizAgi Process Modeler uma ferramenta para criao de fluxogramas,

mapas mentais e diagramas em geral. Permite aos seus usurios organizar


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graficamente vrios processos e as relaes existentes em cada etapa. Esta

estruturao uma maneira eficiente de visualizar um processo como um todo,

identificando problemas e apontando solues.

Os conceitos ficam dispostos em caixas e as relaes entre eles so

especificadas por meio de frases de ligao, que unem cada um dos conceitos. A

interface do programa bem intuitiva e moderna, contendo todas as informaes

para a criao de diagramas e fluxogramas na lateral da tela. A visualizao de

modelos, processos e todas as relaes existentes entre eles podem ser

distinguidas por cores, deixando a representao grfica mais detalhada e

compreensvel.

As tabelas com a descrio das atividades escolhidas para o trabalho, e os

fluxogramas elaborados a partir das discusses em grupo e da observao da

autora encontram-se a seguir.

Tabela 8 Descrio da abordagem inicial ao cliente

ATIVIDADE DESCRIO DA ATIVIDADE

Cliente chega na agnciaO cliente passa pela porta giratria da agncia ese encaminha at a fila.

Cliente aguarda na fila

O cliente espera na fila at o chamado dofuncionrio caixa. Esta espera no pode passarde 15 minutos, de acordo com a lei municipal dePorto Alegre

Funcionrio solicita que o cliente se dirija aoguich de caixa

O funcionrio solicita a presena do cliente,chamando "prximo", "seguinte", ou atravs dealerta sonoro acionado pelo prprio funcionrio.No caso da agncia 0604, no existe alertasonoro.

Funcionrio sada o cliente _

Funcionrio pergunta qual a transao o clientedeseja realizar

Pelo levantamento das transaes maisrealizadas no guich de caixa, o grupoconsiderou quatro transaes para o estudo.Ento, o cliente tem opo de escolher entresaque, depsito, pagamento de ttulos edesconto de cheques.



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Figura 2 - Fluxograma de atendimento inicial ao cliente nos guichs de cFonte: Elaborado pela autora.


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Tabela 9 Descrio de saque nos guichs de caixa



Funcionrio pergunta dequal conta ser feito osaque

Todos os correntistas do Banco Itapossuem conta corrente e uma poupanaintegrada a esta mesma conta, acessadacom um nico carto, de modo que ofuncionrio precisa questionar de ondeser feito o saque. Se for de contacorrente, o funcionrio d a funo 401 -saque de conta corrente. Se for poupana,a funo 401/5 - saque de poupana.

Cliente passa o carto nopin

Pin o aparelho de leitura do carto edigitao de senhas. O cliente deve passaro carto, para que o funcionrio no tenhacontato com o carto. por questo desegurana do cliente e de preservao dofuncionrio que se procede desta forma.

Funcionrio pergunta ovalor desejado pelocliente e efetua o saque

No caixa, no se pode dar o valor do saldopara o cliente, tambm por questes desegurana. Assim, o cliente tem queinformar quanto vai sacar. Se for acima deR$ 500,00, o sistema vai pedir a assinaturae a data de nascimento do cliente. Estesitens so solicitados para evitar queterceiros consigam utilizar o carto docliente. O funcionrio solicita o documento

de identidade para conferir com o nomeimpresso no carto, mas confere aassinatura com a que consta digitalizadano sistema do banco.

Cliente digita a senha

No possvel fazer o saque sem a senha.O funcionrio no auxilia e no visualiza opin no momento da digitao da senhapelo cliente, pois existe um espao paracolocar propagandas do banco junto aovidro do caixa que impede que ofuncionrio veja o pin.

Sistema imprime

comprovante de saque

Este comprovante deve entregue ao clientepelo funcionrio, para que no haja futuros

questionamentos sobre a concretizao dosaque.

Funcionrio registra nacalculadora do sistema ovalor de sada

Para evitar diferenas de caixa, ofuncionrio deve colocar na calculadora ovalor que o cliente est sacando, para ficarregistrada a quantia que saiu do caixa. Depreferncia, registrar tambm a quantidadede notas de cada espcie foi entregue aocliente. Ex: Saque de R$ 240,00: 10 x20,00 + 4 x 10,00


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Figura 3 Fluxograma de saque nos guichs de caixaFonte: Elaborado pela autora.


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Tabela 10 - Descrio de depsito nos guichs de caixa



Funcionrio perguntase o depsito em

dinheiro ou em cheque

As funes executadas no caixa sodiferentes para dinheiro ou para cheque. Nodinheiro, a funo 021 (corrente) ou 021/5(poupana). Com cheque, a funo 241 -captura de cheques, podendo escolherentre conta corrente e poupana. No caso

de dinheiro, confere-se a quantia a serdepositada. Com os cheques, feita aconferncia do preenchimento do cheque(nominativo, valor extenso, data,assinatura).

Funcionrio pergunta ovalor do depsito

O funcionrio deve perguntar o valor dodepsito para o cliente para que no hajadiferenas na hora da conferncia.

Funcionrio pergunta aagncia e a conta a serdepositada

O funcionrio pergunta os dados dodepsito e confere na funo 437 - consultaa dados da conta, para ter certeza de que onome do favorecido do depsito est

correto.

Funcionrio registra nacalculadora do sistemao valor de entrada

Para evitar diferenas de caixa, ofuncionrio deve colocar na calculadora ovalor que o cliente est depositando, paraficar registrada a quantia que entrou docaixa. De preferncia, registrar tambm aquantidade de notas de cada espcie que ocliente entregou. Ex: Depsito de R$240,00: 10 x 20,00 + 4 x 10,00

Sistema imprimecomprovante de saque

Este comprovante entregue ao clientepelo funcionrio, para que no haja futurosquestionamentos sobre a concretizao dosaque.


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Figura 4 Fluxograma de depsito nos guichs de caixaFonte: Elaborado pela autora.


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Tabela 11 - Descrio de desconto de cheques nos guichs de caixa



Funcionrio confere ocheque a serdescontado

Confere-se o preenchimento do cheque comrelao a valor extenso, campo nominativo, datacorreta. O funcionrio tambm analisa o cheque,atravs das marcas de segurana, na busca deidentificar qualquer cheque sob suspeio deilegitimidade.

Funcionrio solicita

que o clientepreencha o verso docheque

Todo cheque para desconto deve estar com aassinatura de quem vai sac-lo no verso. Ouseja, para o mesmo nome que est no camponominativo, deve constar uma assinatura no

verso. Se a prpria pessoa, alm da assinatura,devem constar os dados do documento deidentificao (nmero, rgo expedidor, data deexpedio). No caso de terceiros, apenas aassinatura basta, caracterizando endosso.

Funcionrio verifica ovalor do cheque a serdescontado

Qualquer cheque pode ser descontado emqualquer agncia at o valor de R$ 5.000,00. Umcomunicado emitido em junho de 2009determinou que todo cheque at R$ 1.000,00pode ser descontado sem prvia confirmao.Sendo da prpria agncia, a confirmao se faznecessria somente a partir de R$ 5.000,00 ouquando surgir alguma suspeita de irregularidade.Quando o cheque for de outra agncia, obrigatria a confirmao a partir de R$ 1.000,00.Esta confirmao se faz entrando em contatocom o cliente SOMENTE atravs dos telefonescadastrados no banco.

Funcionrio descontao cheque

A funo para desconto de cheques 020 -pagamento de cheques. No momento dodesconto, o funcionrio informa o valor, feita aconferncia da assinatura comparando a docheque com a cadastrada no sistema do banco, eautentica o cheque.

Funcionrio informana calculadora o valorde sada

Para evitar diferenas de caixa, o funcionrio

deve colocar na calculadora o valor que o clienteest retirando para ficar registrada a quantia quesaiu do caixa. De preferncia, registrar tambm aquantidade de notas de cada espcie foientregue ao cliente. Ex: Cheque de R$ 240,00:10 x 20,00 + 4 x 10,00


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Figura 5 Fluxograma de desconto de cheques nos guichs de caixFonte: Elaborado pela autora.


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Tabela 12 Descrio de pagamento de ttulos nos guichs de caixa



Funcionrio verifica adata de vencimentodo ttulo

importante verificar a data de vencimento do ttulo,pois quando o boleto tem cobrana em outro banco, osistema s aceita a baixa at a data de quitao.Depois desta data, somente no prprio banco.

Funcionrio perguntaqual a forma depagamento do ttulo

No caso de pagamentos de ttulos, existem quatroopes de pagamento: carto da conta, cheque do

Ita, cheque de outro banco e dinheiro. Quando opagamento feito com o carto, o procedimento deretirada do valor da conta semelhante ao de saque,mas feito atravs da transao 241 - recebimento devalores/carto cliente. As conferncias so asmesmas. No caso de cheque do Ita, procede-se damesma forma do desconto de cheque. Esta operaotambm feita na opo 241 - recebimento devalores/cheque prprio banco. No caso de dinheiro,age-se como um depsito, executando a transao241 - recebimento de valores/dinheiro. A nicadiferena ocorre nos pagamentos com cheques deoutros bancos. Neste caso, faz-se as mesmas

conferncias do depsito em cheque. Existemalgumas excees para a realizao da operaoalm do preenchimento. Entre as principais, no possvel pagar ttulos com cheques de terceiros, no possvel que ttulo e cheque sejam de outros bancossimultaneamente (ex.: Ttulo do HSBC e cheque doSantander) e o sistema no reconhece pagamentoscom cheques de outra praa.


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Figura 6 Fluxograma de pagamento de ttulos nos guichs de caixaFonte: Elaborado pela autora.


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Figura 7 Fluxograma de pagamento de ttulos em dinheiro nos guichs dFonte: Elaborado pela autora.


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Figura 8 Fluxograma de pagamento de ttulos com cheque do prprio banco nos gFonte: Elaborado pela autora.


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Figura 9 Fluxograma de pagamento de ttulos com cheque de outro banco nos guFonte: Elaborado pela autora.


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Figura 10 - Fluxograma de pagamento de ttulos com carto nos guichs dFonte: Elaborado pela autora.


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6.1.4 Monitoramento do tempo de atendimento

Aps a criao dos fluxogramas mostrando o passo a passo da atividade de

caixa, fez-se o monitoramento do tempo de realizao de cada etapa dentro das

operaes de caixa. Para isso, foram observados os atendimentos ocorridos na

ltima semana de setembro, cronometrando o tempo de cada parte do processo.

Como existe uma variao significativa no tempo que cada pessoa leva para realizar

cada atividade, considerando o comportamento do cliente a ser atendido (se j vem

com os documentos necessrios em mos, se demora procurando o carto na bolsa,

etc.), foi feita uma mdia do tempo das atividades correspondentes.

Cada funcionrio foi registrado com uma cmera filmadora no momento do

atendimento, com cronmetro. O controle do tempo importante dentro da filosofia

Seis Sigma, considerando que cada pedao do todo pode ter uma reduo de tempo

e um conseqente aumento de eficincia e a soma destas redues pode ter um

impacto determinante na entrega a ser feita ao cliente, o que impactaria na

satisfao deste mesmo cliente.

Para o monitoramento do tempo de espera na fila, utilizaram-se os relatrios

emitidos na mesma semana, incluindo um dia de pico. A Prefeitura de Porto Alegre

estabelece que os dias de pagamento de beneficirios e pensionistas do INSS, bem

como os dias de vencimento de tributos como GPS (Guia da Previdncia Social),

DARF (Documento de Arrecadao de Receitas Federais) e FGTS (Fundo de

Garantia por Tempo de Servio) so considerados dias de pico. Nestes dias, otempo limite de espera em fila bancria de 20 minutos.

Durante estes registros, nenhum cliente foi identificado, bem como nenhuma

informao interna ou sigilosa foi gravada. Apenas se registrou o movimento de cada

funcionrio na execuo de cada atividade, juntamente com o tempo de cada uma

delas. O tempo de execuo das atividades est apresentado nas tabelas abaixo, de

acordo com cada atividade. No foi possvel colocar o monitoramento do processo

diretamente nos fluxogramas por prejudicar a visualizao e a compreenso da

ferramenta.


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Tabela 13 Tempo de atendimento inicial nos guichs de caixa

ATIVIDADE TEMPO MDIO

Cliente aguarda na fila 7 minutos

Funcionrio solicita que cliente se dirija ao guich de caixa

Funcionrio sada o cliente

Funcionrio pergunta qual transao o cliente deseja realizar

8 segundos


Tabela 14 Tempo de saque nos guichs de caixa


dada a funo 401 ou 401/5 no terminal de caixa

Funcionrio passa o carto do cliente no PIN

Funcionrio pergunta qual o valor do saque

Funcionrio digita o valor do saque


Sistema imprime a papeleta para a assinatura do cliente

Funcionrio compara a assinatura do cliente com a cadastrada no sistema

Cliente digita a data de nascimento

O sistema imprime o comprovante de saque

Funcionrio entrega o comprovante para o cliente

Funcionrio registra na calculadora o valor de sada do caixa

58 segundos



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Tabela 15 Tempo de depsito em dinheiro nos guichs de caixa


dada a funo 021 ou 021/5 no terminal de caixa

Funcionrio pergunta o valor do depsito

Funcionrio confere o valor a ser depositado

Funcionrio lana na calculadora o valor de entrada no caixa

Funcionrio digita os dados do depsito

O sistema imprime comprovante de depsito

Funcionrio entrega comprovante para o cliente

31 segundos


Tabela 16 Tempo de depsito em cheque nos guichs de caixa


dada a funo 241, captura de cheque em conta corrente ou contapoupana

Funcionrio confere o cheque a ser depositado

Funcionrio digita os dados do depsito

Funcionrio digita o valor do cheque

Funcionrio passa o cdigo de barras do cheque na leitora

O sistema imprime o comprovante de depsito

Funcionrio entrega o comprovante para o cliente

Funcionrio coloca o carimbo cruzador no cheque

21 segundos



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Tabela 17 Tempo de desconto de cheques nos guichs de caixa


Funcionrio confere o preenchimento do cheque

Funcionrio confere o valor do cheque

Funcionrio solicita que o cliente preencha o nominativo e assine no versodo cheque

dada a funo 020, desconto de cheques

Funcionrio informa no sistema o valor do cheque


Funcionrio confere a assinatura do emissor do cheque com a cadastradano sistema

Funcionrio autentica o cheque

Funcionrio coloca o carimbo de liquidado no cheque

Funcionrio lana na calculadora o valor de sada do caixa

1 minuto e 5segundos


Tabela 18 Tempo de pagamento de ttulos em dinheiro nos guichs de caixa (continua)


Funcionrio confere o dinheiro

Funcionrio lana na calculadora o valor de entrada no caixa

dada a funo 241, opo dinheiro

Funcionrio informa no sistema ao valor a ser pago

dada a funo 565, recebimento de ttulos

Funcionrio passa o cdigo e barras do ttulo na leitora

Funcionrio confirma o valor do ttulo

Funcionrio informa o banco responsvel pela cobrana

Funcionrio autentica a via do banco

53 segundos


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Tabela 18 Tempo de pagamento de ttulos em dinheiro nos guichs de caixa (concluso)


Funcionrio autentica a via do cliente

dada a funo 124, retirada em espcie do valor que sobrou

Funcionrio lana na calculadora o valor de sada no caixa


Tabela 19 Tempo de pagamento de ttulos com cheque do prprio banco nos guichs decaixa


Funcionrio confere o preenchimento do cheque

Funcionrio verifica o valor do cheque

dada a funo 241, opo cheque do prprio banco

Funcionrio informa o valor do cheque


Funcionrio confere a assinatura do emissor do cheque com a cadastrada nosistema


Funcionrio passa o cdigo de barras do ttulo na leitora

Funcionrio informa o valor do ttulo




dada a funo 124, retirada em espcie do valor que sobrou

Funcionrio lana na calculadora o valor de sada

Funcionrio autentica o cheque

Funcionrio coloca o carimbo de liquidado no cheque

1 minuto e 38segundos



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Tabela 20 Tempo de pagamento de ttulos com cheque de outro banco nos guichs de caixa


Funcionrio confere o valor a ser pago


Funcionrio passa o cdigo de barras do ttulo na leitora

Funcionrio confirma o valor do ttulo


Funcionrio informa o valor do cheque



Funcionrio autentica o verso do cheque

Funcionrio coloca o carimbo cruzador no cheque

35 segundos


Tabela 21 Tempo de pagamento de ttulos com carto nos guichs de caixa (continua)


Funcionrio soma o valor de todos os ttulos

dada a funo 241, opo carto cliente

Funcionrio passa o carto do cliente no PIN

Funcionrio lana o valor dos ttulos no sistema


Sistema imprime a papeleta para a assinatura do cliente

Funcionrio compara a assinatura do cliente com a cadastrada no sistema

seis sigma 3

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