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SELECCIÓN

La selección internacional y el tipo de cambio monetario

La divisa fuerte y el nivel de retribución salarial de cada país, estos son algunos de los aspectos más relevan-tes que inciden en la selección internacional, tanto si nos referimos a directivos como a cualquier otro nivel organizativo, siendo un proceso que afecta por igual al profesional y a la empresa.

JOSÉ MANUEL MAS, director general de IOR Consulting

La selección internacional es un pro-ceso cada vez más habitual para las empresas españolas. La globaliza-

ción imparable que afecta a todo el mundo también influye en la vertiente laboral y los traslados por motivos profesionales están a la orden del día. Se trata generalmente de compañías nacionales con filiales o proyectos en otros países que, especialmente para los

puestos de mayor responsabilidad, prefieren contratar a trabajadores en origen, en lo que comúnmente llamamos procesos de expa-triación, aunque también se dan procesos en que, precisamente por el tipo de cambio, los trabajadores proceden de terceros países.

Es el caso, por ejemplo, de ingenierías y constructoras españolas con proyectos de obra civil en Europa del Este, el Golfo Pérsico o Sudáfrica, donde se celebrará en 2010 el Mundial de Fútbol. Otra situación bastante usual es el desplazamiento temporal por unos años para implantar una nueva planta de producción, hasta su puesta en marcha y consolidación, dentro de un entorno de deslocalización hacia países low cost sala-rial o que ofrecen ventajas fiscales para su desarrollo económico.

Los profesionales que se van al extranjero a trabajar acostumbran a hacerlo por un período de entre 3 y 5 años para después regresar a España, adeudo de repatriación que suelen tomar bastante a la ligera dema-siadas empresas, que no tienen en cuenta que las organizaciones no son estáticas y que el entorno en el que se ha tomado ese com-promiso habrá cambiado casi por completo

Autor: MAS, José Manuel.

Título: La selección internacional y el tipo de cambio monetario.

Fuente: Capital Humano, nº 233, pág. 86, Junio, 2009.

Resumen: El artículo trata sobre cómo afecta el tipo de cambio monetario en el momento de realizar un proceso de selección internacional. Desde la vertiente del profesional, éste centra su atención en el poder adquisitivo de su país y en su divisa. Desde el punto de vista de la empresa, la primera consideración a realizar es la moneda del país de destino y sus niveles de retribución para cada categoría laboral. Además, el texto aborda otras cuestiones que afectan al proceso de selección internacional como es el nivel de competencia idiomática o la cultura y disponibilidad para la movilidad geográfica.

Descriptores: Selección / Selección Internacional / Divisa.

FICHA TÉCNICA

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en el plazo señalado, incluso en el caso de una ejemplar planificación estratégica. Desde nuestra “atalaya”, y cada vez más “trinche-ra”, de la consultoría estratégica en Recursos Humanos vemos que, por lo general, es un proceso bastante mal resuelto, produciéndo-se incluso frecuentes e indeseables desvincu-laciones por este motivo.

La situación de crisis y el creciente índice de desempleo han hecho que, si antes solo se marchaban personas relativamente jóvenes, sin compromisos e interesadas en adquirir experiencia en el exterior, ahora haya una mayor flexibilidad sobretodo en profesiona-les de entre 50 y 55 años o más, que ya tienen hijos mayores y que, tras quedarse sin trabajo, deciden “cambiar de aires”, consi-derándolo no solo un medio para emplearse de nuevo sino también una oportunidad pa-ra vivir una experiencia internacional como excelente colofón a su carrera.

Como decíamos anteriormente, el sector industrial también es otro ámbito con una fuerte influencia de la internacionalización. Las empresas españolas que deslocalizan fábricas, por ejemplo en China, Europa del Este, India o el Magreb, acostumbran a bus-

car españoles para ocupar los puestos más estratégicos como el de gerencia y operacio-nes o responsables de logística y producción.

EL TIPO DE CAMBIO MONETARIO

En estos procesos de selección internacional cada vez más frecuentes, el tipo de cambio monetario tiene una incidencia directa; sin embargo, la afectación del mismo varía se-gún quién lo analice.

Desde el punto de vista del trabajador, éste siempre toma como medida de valoración el poder adquisitivo de su país fundamentado en su divisa. A corte de ejemplo, un ingeniero inglés a día de hoy, en un momento en que es más próxima la paridad monetaria de la libra (GBP) con el euro y hay mayor proximidad del dólar (USD) con el euro, puede apreciar po-sitivamente el hecho de ir a trabajar al Golfo Pérsico, donde los salarios se pagan en USD. Téngase en cuenta en este sentido que la GBP se ha depreciado en el último año cerca de un 30 por ciento respecto al euro. Además, los británicos tienen a su favor respecto a los españoles la lengua materna y su predispo-sición a la movilidad geográfica.

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Conviene aquí realizar un punto y aparte pa-ra señalar que en España existe una cultura muy poco propensa a cambiar de lugar de residencia por motivos laborales, desestimán-dose incluso importantes oportunidades de progresión profesional y económica. En otros lugares del mundo la gente está mucho más predispuesta y acostumbrada a vivir en régi-men de alquiler y a cambiar de residencia en numerosas ocasiones a lo largo de su vida, siendo los norteamericanos un excelente, aunque no exclusivo, ejemplo de ello.

La cuestión no es nada despreciable, y algu-nas compañías nos confiesan que esta pro-blemática llega a ser un freno real para sus expectativas internacionales de crecimiento.

Regresando al fondo de la cuestión, desde la vertiente de la empresa, la primera conside-ración es tomar como referencia la moneda del país demandante de trabajo (o aquella en que se efectuarán los pagos) y sus niveles de retribución salarial para cada categoría labo-ral. Como ejemplo, y siguiendo el caso del Golfo Pérsico, nos encontramos con que en Dubai la moneda de uso es el dólar y para un ingeniero de obra pública la retribución de mercado está entre 50.000 y 60.000 dólares

al año. Si consideramos el tipo de cambio entre el dólar y el euro observaremos que antes del verano de 2008, cuando se llegó al momento álgido de los tipos de cambio, se tenía que buscar el ingeniero en Europa del Este, por ejemplo en Polonia, ya que el nivel salarial en este país es más bajo que en España; allí se podía encontrar ingenieros por unos 40.000€ al año, lo que en España resultaba muy complicado, ya que el rango retributivo es más alto.

Por otro lado, actualmente nos encontramos con que los tipos de cambio monetario se han equilibrado un poco, lo que puede hacer que la empresa demandante encuentre un ingeniero español dispuesto, por nivel sala-rial, a ir a trabajar a Dubai. Si al nivel salarial le añadimos que en España el desempleo es muy alto (aunque no especialmente entre ingenieros civiles) y que sigue creciendo día a día, esto puede hacer que el profesional español vea con buenos ojos el hecho de ir a trabajar al extranjero.

Ilustramos con estos escenarios y ejemplos que ha aparecido un nuevo factor de com-petitividad profesional un tanto paradójico, ya que en función de los flujos de cambio monetario, particularmente entre el eje dó-lar–euro, unos países pueden resultar más atractivos y “rentables” que otros, tanto desde el punto de vista del origen del profe-sional como de su destino.

FLUJOS “DEMOPROFESIONALES”

Si contextualizamos este razonamiento a gran escala, por ejemplo en lo referente a posiciones muy solicitadas, ello puede gene-rar auténticos flujos “demoprofesionales”, como puede ser el caso de Ingenieros o In-formáticos, posiciones en las que se prevé un fuerte desequilibrio entre oferta y demanda a largo plazo en Europa.

En este punto es importante recordar la im-portancia de disponer de una buena compe-tencia idiomática, uno de los grandes puntos débiles del trabajador español en general. Es obvio que el dominio del idioma Inglés, como código referente universal de comunicación, es una condición sine qua non para plantear-se cualquier movilidad internacional, incluso, y que nadie se lleve a engaño, ejerciendo des-de nuestro confortable país si aspiramos a un razonable desarrollo.

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Asimismo es fundamental que quien desee “hacer la aventura internacional” conozca de antemano las costumbres locales, tanto laborales como en el ámbito social, e incluso que haga algunas incursiones antes de su desplazamiento definitivo para observarlas sobre el terreno. Desgraciadamente hay fre-cuentes fracasos por esta razón. Es imperati-vo tener información fiable, a ser posible de otras personas que ya hayan pasado por la misma situación, acerca del sistema y nivel educativos y sanitario, círculos de relación social, ocio y cultura, en definitiva el modus vivendi del país.

Al respecto decir que acostumbra a producir-se un distanciamiento de la cultura y sociedad local en la medida en que éstas se alejan muy substancialmente de la propia; en estos casos los ámbitos de relación casi quedan limitados prácticamente a comunidades de extranjeros.

En la medida que el lector haya viajado a paí-ses lejanos, por ejemplo de cultura oriental o árabe, habrá observado que los trabajado-res foráneos suelen moverse en los mismos ámbitos. En ciertos casos existen auténticos

guetos (indios o pakistaníes en el Golfo) o paraísos (europeos en la misma zona), sien-do ésta una paradoja que podría llevarnos a una reflexión más profunda y poliédrica que nuestra intención en este capítulo.

En cualquier caso, llevado al extremo, vivir de espaldas a la cultura local, evitando el esfuer-zo incluso de entenderla (no necesariamente de comprenderla y compartirla) como hemos visto en algunos casos, conduce directamente al fracaso. Hace algunos años vimos fiascos de europeos en el Magreb por no concebir y, lo más grave, cuestionar y poner trabas a algu-nos de sus colaboradores para el cumplimien-to de reglas fundamentales de esa sociedad.

Cabe señalar también grandes diferencias en legislación laboral y muy singulares como es el caso de China. Consecuentemente, las características contractuales cambian según el país y es necesario ser consciente de las ventajas e inconvenientes que ello supone. El aspecto fiscal presenta también grandes variaciones en función de la zona; los im-puestos en algunos países europeos son muy altos, como es el caso de los nórdicos,

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si los comparamos con el importe de la tri-butación en España.

En el momento de ofrecer o buscar una oportunidad profesional a nivel internacio-nal también es muy importante conocer los canales más adecuados para ello (anuncios en prensa, webs de empleo locales, asocia-ciones, universidades, colegios profesionales, bolsas de trabajo y networking, entre otros), ya que lo que se pone en juego tiene un alto impacto tanto para la empresa como para el profesional, y uno de los factores que deben tenerse en cuenta muy seriamente es el que nos ocupa en este artículo.

Al respecto debe decirse que recibimos mu-chas solicitudes de selección de nuestros clientes que antes de ejecutar requieren de un análisis preliminar, tanto a nivel de posi-bles países emisores (caladeros de recluta-miento) como de destino.

Siguiendo nuestra línea argumental, puede ser que a una empresa española le resulte más rentable buscar en un tercer o cuarto país alguien competente para cubrir una po-sición en destino. Un buen estudio y gestión de esta curiosa geometría pueden llevarnos a considerables beneficios.

Este triángulo se cerrará en la medida en que los países en que focalizamos la búsqueda dispongan de una moneda distinta e inferior valor y, sobre todo, que éste tenga un nivel adquisitivo inferior al anterior. El conjunto de inecuaciones que definirían esta situación:

• Divisa origen > Divisa “caladero” < Divisa destino.

• Nivel de vida “caladero” > Nivel de vida destino.

• Masa de posibles candidatos superior del país “caladero” sobre país destino.

Ilustremos este rompecabezas con la figura-ción de una empresa de España que busca para su filial de ingeniería en China ingenieros especializ ados en infraestructuras ferroviarias.

Hemos analizado previamente el caso y de-terminamos como caladeros Serbia y UK, además de nuestro propio país (presupone-mos igual competencia profesional en los tres casos). En el momento de escribir este artículo existía casi una paridad entre EUR y GBP; en el caso de Serbia un RSD (Dinar) se

cotizaba a 0,09 CNY (Yuan) y la cotización del RSD está claramente por debajo del EUR.

Todo indica que el supuesto ingeniero ser-bio es más competitivo que el británico y que puede estar interesado en un desplaza-miento porque ganará poder adquisitivo en China. A la empresa de origen le resultará más económico contratar a un balcánico que a un británico y, por supuesto, que a un español, al que además debería compensar su expatriación.

Resueltas estas cuestiones iniciales (locali-zación de caladeros con un buen equilibrio entre masa crítica de potenciales candida-tos y ventaja retributiva/monetaria), es obvio que deberemos pasar a la acción iniciando el proceso de selección propiamente dicho, lo cual debe ser afrontado desde la más estricta profesionalidad y especialización.

Si cualquier nueva incorporación en la em-presa es crítica, pensemos en el impacto de expatriar a un colaborador o buscarlo en zo-nas de destino; o, en el caso de importación de talento, atraerle e integrarle en nuestra estructura nacional. Cualquiera de estas ca-suísticas y su respectivo desarrollo, tanto del proceso de búsqueda y selección, como de posterior integración, pueden llevarnos a grandes éxitos o fracasos (no acostumbra a haber términos intermedios).

Nuestro siguiente reto será la identificación de empresas y profesionales target a los que aproximarnos y buscar la convergencia entre la adecuación y motivación del posible can-didato por el proyecto que le planteamos.

Vista la complejidad expuesta es obvio decir que solo empresas muy preparadas en re-search y head hunting internacional y con una extensa red mundial, como es el caso de IOR, pueden afrontar un desafío de esta na-turaleza con las debidas garantías de éxito.

Nuestra visión debe amplificarse cuando tra-tamos de selecciones internacionales, intro-duciendo nuevos elementos de naturaleza empresarial y económica en la gestión de los procesos que nos confían nuestros clientes.

Aspectos macroeconómicos en combinación con la actual globalización abren una nueva perspectiva en la búsqueda de ejecutivos. Te-nerla en cuenta y saber gestionarla influirá decisivamente en nuestra competitividad y éxito en la internacionalización.

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