Seminario de Especialización Profesional

Monografía Especializada

“Sistema de recompensas utilizados como medio de motivación intrínseca en los empleados de las empresas

del área metropolitana de San Salvador”

Presentado por: Escobar Granados, Ligia Edith González Deras, José Carlos

Hernández, Mauricio Oqueli

Para optar al grado de:

Licenciatura en Gerencia Informática

Licenciatura en Gerencia Informática Licenciatura en Contaduría Pública

Antiguo Cuscatlán, 10 de agosto 2011

I

ABREVIATURAS

Renp Recompensa extrínseca no monetarias Re$ Recompensa extrínseca económicas Rim Recompensa intrínseca misión

Rip Recompensa potencia Rit Recompensa intrínseca tarea

ÍNDICE

ABREVIATURAS I INTRODUCCIÓN III CAPÍTULO 1 Marco referencial 1 Antecedentes 1 Situación que origina la investigación 5 CAPÍTULO 2 Planteamiento del problema 6 Antecedentes históricos 6 Importancia 7 Enfoques históricos 7 Definición del problema de investigación 12 CAPÍTULO 3 Investigación y diagnóstico 13 Objetivos 13 Descripción de la situación investigada 13 Limitaciones en la investigación 13 Análisis evaluativo de la situación investigada 14 CAPÍTULO 4 Conclusiones y recomendaciones 29 CAPÍTULO 5 Propuesta 30 BIBLIOGRAFÍA 35 GLOSARIO 37 ANEXOS Anexo Nº 1: encuesta 38

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Ambiente laboral que proporciona la empresa para las

buenas relaciones.

14

GRÁFICO 2 Satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la

organización.

15

GRÁFICO 3 Percepción de los empleados respecto a un cambio de organización.

16

GRÁFICO 4 Satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la organización.

17

GRÁFICO 5 Reconocimiento del jefe ante un buen desempeño del empleado.

18

GRÁFICO 6 Oportunidad a los empleados en toma decisiones. 19 GRÁFICO 7 Grado de confianza y especialización de la tarea. 20 GRÁFICO 8 Libertad de comunicación con jefes de la organización. 21 GRÁFICO 9 Libertad de decisión e implantación de ideas en sus

actividades. 22

GRÁFICO 10 Confianza del empleado en la realización de sus tareas. 23 GRÁFICO 11 Compromiso de la organización con la superación del

empleado. 24

GRÁFICO 12 Oportunidad del empleado de adquirir nuevos conocimientos. 25 GRÁFICO 13 Comunicación de los objetivos por parte de la empresa que

guíen el buen desempeño del empleado. 26

GRÁFICO 14 Establecimiento de metas claras de la organización hacia sus

empleados.

27

iii

INTRODUCCIÓN

La presente investigación se refiere a los sistema de recompensas utilizados en las

empresas del área metropolitana de San Salvador; considerados como una herramienta necesaria que permite aprovechar las cualidades de los empleados con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Se presentan los antecedentes de los inicios del sistema de recompensas. En la historia de la ciencia de la administración los sistemas de recompensas se han

convertido en una parte importante de la gestión de recursos humanos, específicamente de la administración de salarios y beneficios. Los sistemas de recompensas han cobrado importancia, ya que se ha demostrado la relación positiva

que existe entre los empleados y la productividad en sus tareas.

La investigación se ha fundamentado en los sistemas de recompensas extrínsecos e

intrínsecos según el enfoque de Ichak Adizes, el cual considera las recompensas extrínsecas como deseadas por las personas, pero su valor es determinado por fuerzas exógenas, las cuales no se encuentran vinculadas a la tarea que

desempeñan, y las recompensas intrínsecas, que se derivan del desempeño de la tarea y tienen como característica principal, que al eliminar la tarea desaparece la

recompensa.

En la actualidad las organizaciones se enfocan en utilizar recompensas extrínsecas, es decir, se limitan a dar incentivos de carácter económico, causando un impacto en

el capital de la empresa, limitando la motivación del empleado a la frecuencia de la obtención de una recompensa. En base a este planteamiento se desarrolla la

investigación para identificar la implementación de sistemas de recompensas intrínsecos, las cuales se consideran más efectivas, debido a que no afectan el capital de la empresa y dan mayor duración a la motivación del empleado.

Para la investigación se ha considerado diez empresas medianas y grandes, clasificadas por su tamaño, las empresas medianas comprendidas entre 50 a 99

empleados y las grandes de 100 en adelante.

1

CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes

Desde la antigüedad se han venido dando diferentes formas de recompensar el trabajo desempeñado por las personas. El apogeo de los sistemas de recompensas

se da con el desarrollo de la administración científica, al proporcionar y promover los estándares de desempeño mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick Winslow Taylor, tenía la convicción de que los

empleados podrían hacer un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo económico con base en el número de unidades de producción. [Guanajuato,

25/05/2011, ¶37]1. Se consideraba el rendimiento como el principal factor para darle un reconocimiento a un empleado, este tenía que realizar un mayor esfuerzo para así poder recibir un incentivo económico.

Las recompensas se ubican como parte de la evolución de las organizaciones. Lawler (1990) planteó que el enfoque tradicional implica una jerarquía donde los

miembros de una organización juegan un rol específico. Según este enfoque las recompensas no eran necesarias para mejorar el desempeño de la organización, en la medida en que las organizaciones fueron evolucionando a una concepción más

flexible, las recompensas empezaron a tomar un nuevo concepto, el cual consiste y persiste en la actualidad, en que las recompensas afectan el desempeño de la

organización y la conducta de los empleados, principalmente por el impacto que estas tienen en la perspectiva y expectativas respecto de cómo son y serán otorgadas [Guanajuato, 25/05/2011, ¶41]1. Los empleados tienen diferentes

necesidades, por lo tanto diferentes expectativas sobre las recompensas que podrían llegar a obtener, y según estas se satisfacen, el empleado será más productivo para

alcanzar las metas de la organización.

La organización es un sistema de interdependencias para satisfacer necesidades [Adizes, Sistemas de Recompensas]. Así pues, abarca un conjunto de actividades

realizadas por las personas que conforman los distintos departamentos en una empresa, reguladas por un conjunto de normas donde se utilizan los recursos a

disposición para satisfacer necesidades.

Elementos que impactan una organización

Los clientes son el comprador potencial o real de los productos o servicios de una organización [American Marketing Association (A.M.A), 29/03/2011, ¶2]2. Su figura

equivale a la persona u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí o para otros, por lo cual, es el motivo principal por el que se crean los productos y servicios.

1Véase:http://octi.guanajuato.gob.mx/sinnco/formulario/MT/MT2010/MT12/SESION1/MT121_JVARGA

ST_186.pdf 2 Véase: http://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html.

2

El cliente es importante para una organización al ser una figura que siempre está presente, es quien demanda los productos y servicios que la empresa ofrece y permite a la organización consolidarse en el mercado, obtener ingresos y

rendimientos para posicionarse y sobrevivir [MICROSOFT,29/03/2011, ¶3]3. Por lo tanto, los clientes son un elemento clave en el desarrollo de toda organización. Así

pues, brindan la oportunidad de mejora de toda organización.

¿Por qué hay veces que se ignora su importancia y se descuida el trato que se merecen? Esto ocurre cuando la empresa no es capaz de transmitir a las personas

que la integran la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma [MICROSOFT, 29/03/2011, ¶4]3. La organización debe hacer conciencia en el capital

humano acerca del esfuerzo que deben de realizar en función de la satisfacción de necesidades que se generan en los clientes.

Las organizaciones necesitan de determinados elementos que ayudan a su buen

funcionamiento y que constituyen sus herramientas para poder trascender y, con ello, poder satisfacer las necesidades de los clientes. Entre estos elementos se

encuentran:

Materiales: están formados por todos los bienes tangibles, tales como: edificio, maquinaria, instrumentos, herramientas, materias primas [Serrano, 2007, 57]. Son

todos los recursos palpables que utiliza la organización para crear bienes y/o dar un servicio, y desarrollar sus actividades cotidianas.

Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa cuenta para funcionar [Serrano, 2007, 57]. Es capital que la organización posee para poder cumplir con sus obligaciones activas y pasivas.

Técnicos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, como los sistemas contables, técnicos de contratación, procedimientos de trabajo, técnicos de evaluación del desempeño [Serrano, 2007, 57]. Tecnología que

tiene la empresa para desarrollar sus funciones, incluyendo todo el software y aplicaciones necesarias para el desempeño de las tareas.

Humano: conformado por todo el personal que labora en la empresa, entre ellos podemos mencionar: directores, jefes, supervisores, obreros, etc., y es el elemento más importante dentro de la empresa [Serrano, 2007, 57]. Es el grupo de personas

que ponen a disposición de la empresa sus habilidades y capacidades para la realización de tareas.

Para poder desarrollarse, la organización necesita de los elementos anteriormente mencionados, pero sobre todo un capital humano, es decir, un recurso humano que ponga a disposición de la organización todo su potencial; este capital humano es

quien utiliza y desarrolla los demás elementos para que la organización funcione adecuadamente. Por ello, es importante y necesario poner mayor énfasis en este

elemento para el éxito en la organización.

La calidad de una organización está determinada, en gran medida, por la calidad de las personas que emplea [Robbins, De Cenzo, 2002, 184]. El éxito de casi todas las

3 Véase:http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrpp/cliente.mspx

3

organizaciones depende de que éstas encuentren empleados que cuenten con las habilidades necesarias para desempeñar debidamente las tareas y alcanzar las metas estratégicas de la compañía [Robbins. De Cenzo, 2002, 184]. El desarrollo de

la organización va a depender de las habilidades y capacidades idóneas que tenga el empleado para cubrir el puesto, para esto la organización debe de seleccionar a los

empleados mediante un proceso que le permita identificar y calificar la capacidad del empleado que cumpla con las expectativas de la organización.

Adicionalmente, al cumplimiento del empleado de las habilidades y las capacidades para desempeñar el puesto, es necesario tomar en cuenta la individualidad de las personas relacionado a las generalizaciones sobre motivación, liderazgo y

comunicación. En este sentido, no deben de realizarse indiscriminadamente, debido a que cada persona es distinta a las demás. Debe darse la posibilidad de que los

puestos deben de adecuarse a la individualidad de quien lo desempeñe [Villalta, 1999, 91]. Por lo tanto, no sólo debe de prestársele atención a las habilidades de las personas para cumplir con las responsabilidades de un puesto sino también tomar en

cuenta las necesidades individuales y atenderlas.

Por esto, la organización debe comprender algunas situaciones que presentan los empleados. Ellos no sólo son un factor productivo dentro de la organización sino que tienen familias, pertenecen a grupos sociales y, por lo tanto, tienen normas de

conducta, de tradición que deben ser respetadas [Villalta, 1999, 91]. La organización debe de realizar un proceso que le permita conocer al empleado, obteniendo

información sobre las necesidades que posee, para ayudarle a satisfacerlas con el fin de que esté motivado, para sentirse bien consigo mismo y con la organización.

La motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares [Koontz, 2007,195]. Impulsa a una persona a realizar el esfuerzo para satisfacer sus necesidades individuales y de esta manera

rendir exitosamente para la consecución de los objetivos y metas de la organización.

Existen dos tipos de motivación:

Motivación extrínseca: se da cuando el individuo se mueve por las consecuencias de sus acciones, ya sea el incentivo que espera recibir, ya sea la sanción que desea

evitar [Rodríguez Porras, 2005, 74]. Por consiguiente, refleja la orientación del individuo de realizar una acción relacionada a la consecuencia de ésta, ya sea por la

recompensa que espera recibir posteriormente o por evitar una posible sanción.

Motivación intrínseca: se da cuando el sujeto realiza una acción consistente en

desempeñar los cometidos de su puesto por la satisfacción que proporciona ésta en sí misma [Rodríguez Porras, 2005, 74]. La motivación se deriva de factores internos

para lograr los propios intereses y ejercer las capacidades personales buscando nuevos desafíos. Por lo tanto, no se necesita incentivo o castigo que hagan trabajar, porque la actividad es recompensa en sí misma.

4

Motivar al personal es una entre tantas tareas que deberían cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole [Paritarios, 29/03/2011, ¶1]4. Todo el personal que tiene autoridad dentro de la organización debe ejercer su

liderazgo a favor de que sus subordinados se sientan motivados a ejercer sus tareas.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos [Davis, 2003, 2]. Es el factor que ayuda a los individuos a identificar sus objetivos, los motiva y auxilie a alcanzarlos. En

consecuencia, orienta a las personas sobre la forma cómo deben actuar, tomar decisiones y valerse por sí mismos, aun cuando no cuenten con la supervisión directa de su jefatura.

Si por cualquier razón, un empleado no está cumpliendo con las metas de su

desempeño, la organización debe averiguar el motivo. Éste podría deberse a que el empleado no encaja bien con el trabajo (un error de contratación), o a no contar con la capacitación adecuada. A partir de ello, la organización puede reasignar a la

persona a un empleo que encaje mejor con sus habilidades, puede capacitarlo para que desempeñe mejor su trabajo o implementar un sistema de recompensas

[Robbins, De Cenzo, 2002, 201]. La organización debe estar pendiente del desempeño y actitudes de los empleados para así poder identificar los posibles factores que podrían estar alterando el rendimiento y, de esta manera, poder tomar

decisiones sobre qué métodos implementar para el mejor rendimiento.

El desempeño real en una labor está determinado por el grado de capacidad de un individuo para realizarla, por la percepción de la tarea requerida (el grado en que la persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de una

tarea) y principalmente por el esfuerzo invertido [serrano, 2007, 203]. Por lo que la organización debe de crear un perfil y funciones determinadas para cada puesto y seleccionar al personal idóneo para que cumpla con las funciones y requerimientos

del puesto, con el fin de que el individuo cumpla con un alto grado de capacidad para realizar las tareas.

La cantidad del esfuerzo depende del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa [serrano, 2007, 203]. La calidad del esfuerzo que un empleado dedique a la

realización de sus tareas, dependerá de la expectativa que tenga hacia la recompensa y la satisfacción que podría llegar a obtener.

La satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su

propio trabajo [Gestiopolis, 29/03/ 2011, ¶6]5. Por lo tanto, la satisfacción laboral equivale a un sentimiento positivo que el trabajador posee acerca de su trabajo,

basado en la valoración que el trabajador le da a sus tareas.

Las recompensas aumentan las probabilidades de que se repita determinado

comportamiento; pueden generar comportamientos positivos o eliminar los

4 Véase:http://www.paritarios.cl/especial_liderazgo_motivacion.htm

5 Véase:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm

5

comportamientos negativos [Johnson, 2002, 176]. El comportamiento de los individuos dentro de la organización se verá afectado por la recompensa que podría llegar a obtener, generando así un grado de motivación que influye en el desempeño.

Situación que origina la investigación

Actualmente, las organizaciones en el área metropolitana de San Salvador se enfocan en utilizar sistemas de recompensas extrínsecas, las cuales solo se limitan

a dar incentivos de carácter económico, causando un mayor impacto en el capital de la organización y generando un hábito en el empleado, en el que este solo realiza un

esfuerzo siempre y cuando reciba una retribución extra. La motivación del empleado se ve limitada a la frecuencia de la obtención de una recompensa extrínseca.

Es importante conocer las distintas formas que complementen un sistema de recompensas efectivo, el cual permita a los empleados estar motivados, para la

consecución de las metas y objetivos planteados por la empresa.

Las recompensas intrínsecas son las menos uti lizadas y las más efectivas, debido a

que no afectan el capital de la empresa y se consideran de mayor duración para que el empleado se enfoque en trabajar para la consecución de la misión y visión de la

empresa.

Las empresas en área metropolitana de San Salvador no consideran el utilizar

recompensas intrínsecas, por desconocer su funcionamiento, aplicación y beneficios que le puede generar, tradicionalmente su costumbre siempre ha sido el utilizar recompensas extrínsecas por su facilidad considerando que estas les proporcionan a

sus empleados la motivación necesaria para realizar un mayor esfuerzo y así alcanzar un mayor desempeño.

6

CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Antecedentes históricos

En 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales

siderúrgicas de Filadelfia [Bibliografías y vidas, 25/05/2011, ¶1]6. Su formación y su capacidad personal permitieron a Frederick Taylor pasar enseguida a dirigir un taller

de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples,

cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo [Bibliografías y vidas, 25/05/2011, ¶2]6. Con el

desarrollo de la administración se promueven herramientas que permitan establecer estándares con el objetivo de medir el desempeño y productividad del empleado en la realización de la tarea.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por

cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar

como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre

trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad [Bibliografías y vidas, 25/05/2011, ¶3]6. La productividad es incrementada si se

otorga por parte de la institución un incentivo por hacerlo, en consecuencia el pago debe ser aumentado en alguna proporción de acuerdo con la producción incrementada resultante de los esfuerzos adicionales por cada empleado.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los

líderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux. Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento para relacionar más estrechamente los

salarios de los empleados con su productividad [Uniov, 25/05/2011, ¶2]7. Los diferentes enfoques con la evolución de las herramientas de medición de las

organizaciones realizan sus estudios en función de crear una relación entre el desempeño mostrado por el empleado y la influencia de pago recibido.

Hoy en día, la dinámica de la motivación es bastante distinta. Muchos puestos de trabajo tienen el potencial para dar muchas más satisfacciones intrínsecas que

aquellos empleos rutinarios de otros tiempos. Esas satisfacciones son las que se aprecian y disfrutan en el presente [Thomas, 27/05/2011, ¶30]8. Los incentivos están

6Véase: http:// www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm.

7 Véase: http://petra.euitio.uniovi.es/~i9792470/ORIGENINCENTIVOS.HTM

8 Véase: http://www.sld.cu/.../la_motivacion_intrinseca_y_su_funcionamiento.doc

7

directamente ligados con comportamientos valorados, por lo que resulta conveniente que estos estén relacionados con los objetivos y metas que la organización tiene planteados alcanzar.

Actualmente uno de los principales expertos sobre las formas de recompensar a los empleados, es el Dr. Bob Nelson, quien desarrolló una teoría en base a que los

gerentes disponen de menos maneras de influir a los empleados o de moldear su comportamiento; la coerción dejo de ser una opción; deben funcionar mas como

capacitadores para influir indirectamente sobre sus empleados, en vez de exigir determinado comportamiento [Nelson, 1996, IX]. En la actualidad los gerentes pasan más ocupados en realizar la planeación de las empresas, generando así que estos

tengan menos tiempo para establecer una comunicación óptima con los empleados, por lo cual estos buscan otras herramientas que les permita mantener una relación

más estrecha que les ayude a comunicar lo que la empresa espera de ellos.

Dr. Adizes es uno de los principales expertos del mundo en la mejora del rendimiento

de las empresas y el gobierno por realizar cambios fundamentales, sin el caos y el conflicto destructivo. Él desarrolló su teoría de sistema de recompensas, basándose

en que el empleado necesitaba mantenerse motivado todo el tiempo y no de manera limitada [All American speakers, 26/05/2011, ¶1]9. Es un enfoque innovador en el cual el sistema de recompensa se basa en el desarrollo del empleado y la

participación mutua para que la motivación sea de largo plazo.

Importancia

Los sistemas de recompensas en el ambiente laboral son una herramienta

importante para la empresa que busca alcanzar su misión y visión, por lo que las empresas deben de utilizar sistemas de recompensas que le permita establecer compromisos y comunicación entre los diferentes niveles que la conforman, es por

ello que la utilización de esta herramienta proporciona en la estructura de la empresa un personal con conocimiento de lo que la empresa desea ser y alcanzar,

facilitándole la oportunidad de conocer cuál es el esfuerzo que necesita realizar, brindándole a la vez autonomía, poder de decisión e innovación en la organización.

La implementación de las recompensas extrínsecas ayudan al empleado a identificar que su esfuerzo realizado trae consigo un reconocimiento por parte de la empresa,

esto le proporciona una motivación extra, pero, al momento de que esta deja de existir se transforma en un castigo, es por ello que se considera de corto plazo, es por esta consideración que es importante que las empresas complementen este

sistema con la introducción de un sistemas de recompensa intrínsecas, las cuales ayudan a que el empleado sea gerente en su tarea que desempeña, es decir , la

empresa comunica las metas, objetivos y misión que se ha planteado, proporcionando autonomía y poder de decisión en los empleados, brinda una

9 Véase: http://www.allamericanspeakers.com/celebritytalentbios/Dr.-Ichak-Adizes

8

estructura de comunicación en todos los niveles con el fin de realizar un esfuerzo para la consecución de las metas de la organización.

Cuando estos dos sistemas están funcionando la organización se encuentra enfocada en alcanzar su misión y visión, y el persona l conoce que es lo quiere la organización, y cuál es su objetivo para contribuir a que esto sea posible.

Enfoques históricos

1. Enfoque Ichak Adizes

El sistema de recompensas incluye las variables que motivan a las personas para

desempeñar una tarea [Adizes, 1994, 303]. Son un conjunto de incentivos que están a disposición de una organización como medio para mejorar la satisfacción del

empleado y su desempeño por medio de la motivación.

El sistema de recompensas consta de dos subsistemas, extrínsecas e intrínsecas y

cada uno de ellos incluye unas variables que en sí mismas podrían ser también subsistemas [Adizes, 1994, 303]. Es un sistema amplio, por lo que debe de

separarse en subsistemas que abarquen todos los elementos necesarios para la satisfacción del personal.

Recompensas extrínsecas

Por una parte están las recompensas extrínsecas que son deseadas por las

personas, pero con un valor determinado por fuerzas exógenas [Adizes, 1994, 303]. Son las recompensas tangibles que las personas esperan recibir de la empresa.

Las recompensas extrínsecas tienen relación directa con el contenido del trabajo y el ambiente en el cual es realizado [Urquijo, Bonilla, 2008, 28]. Es el reconocimiento por

parte de la organización al desempeño de los empleados. Existen dos tipos de recompensas extrínsecas: económicas (Re$) y no pecuniaria (ReNP).

Re$ (económicas) son los salarios, los beneficios complementarios, las primas, el reparto de beneficios y otras económicas [Adizes, 1994, 303]. Son todas las

remuneraciones monetarias que los empleados reciben por parte de la organización por el desempeño de sus actividades.

La persona no tiene que desempeñar la tarea para sentirse recompensada, siempre que recibe un salario. Ahora bien, el valor de ese dinero dependerá de lo que piensa

que otros están recibiendo por desempeñar tareas similares, así como lo que pueda comprar con ese dinero [Adizes, 1994, 305]. Cada persona le dará diferente valor a la remuneración que reciba, es decir, que se sentirá satisfecho o insatisfecho

dependiendo de si sus compañeros reciben igual o diferente a él. Por lo cual tiene que evaluarse la remuneración a través de un mecanismo que permita medir el

desempeño para recompensar según los resultados.

9

A continuación, se presentan una serie de opciones que las organizaciones tienen a disposición para poder implementarlas como sistemas de recompensas de tipo extrínsecas Re$ [Robbins, 2004, 197]:

Planes de propiedad de acciones para los empleados: Consiste en que la organización pone a disposición de los empleados acciones , las cuales pueden ser

adquiridas por ellos como parte de sus prestaciones o beneficios y de esta manera lograr aumentar la satisfacción en los mismos.

Programas de pago variable o programas de compensaciones flexible: No considera pagar por el tiempo o por la antigüedad, es decir, una parte del sueldo se basará en

el rendimiento individual y organizacional. No se considerará como una renta fija ni se brinda garantía de que si alguien gano determinada cantidad vaya a recibir lo

mismo el siguiente mes o año.

Planes de pago a destajo: Se paga a los empleados una suma fija por cada unidad

terminada de producción.

Planes de participación de utilidades son programas que la organización diseña

como parte de las compensaciones que consiste en distribuir un porcentaje de las utilidades entre los empleados.

Ganancias compartidas: Es un plan de incentivos donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que será asignada.

Planes de pago basados en las capacidades: Es un plan donde la organización

impulsa a los empleados a fomentar la flexibilidad, para que el empleado se capacite en otras áreas y pueda colaborar con los demás miembros de la organización. En la medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten estas

conductas, el pago según las capacidades debe de actuar como reforzador.

Prestaciones flexibles: Es aquella en que la organización pone a disposición de los

empleados una serie de opciones de recompensas, entre las cuales ellos pueden elegir el paquete que más se adapte a sus necesidades y situación.

Renp (no pecuniaria) son las recompensas no pecuniarias, como símbolos de posición social, títulos, insignias, tamaño y ubicación del despacho, comedores,

aparcamiento [Adizes, 1994, 303]. Es el tipo de remuneración que no lleva de por medio el otorgamiento de dinero, sino que es un reconocimiento de estatus social.

Las recompensas no pecuniarias también necesitan la verificación externa de su valor. Una mesa cubierta por un cristal no significa nada en los Estados Unidos, pero

en Turquía indica que esa persona es un ejecutivo, con una determinada posición y rango [Adizes, 1994, 306]. El valor que la persona dará, depende del significado simbólico atribuido a esos signos y de lo que la persona que los entrega desea

comunicar.

No necesita una tarea o responsabilidad recompensante, necesita que los demás la reconozcan [Adizes, 1994, 306]. Por ejemplo, una persona es nombrada director

10

adjunto y le asignan una plaza de aparcamiento especial, pero nadie lo sabe, el secreto elimina la recompensa, ya que las recompensas extrínsecas, no pecuniarias, lo que ofrecen es un nivel jerárquico superior y hecho público.

Las recompensas no monetarias de valor significativo más populares, recibidas por una mejora en el desempeño o como reconocimiento se detallan a continuación

[McAdams, 1998, 269]:

Artículos: un objeto al cual el empleado le da un valor especial, que por propia iniciativa no adquiriría, como por ejemplo un trofeo.

Oportunidades educativas: ofrecer a los empleados la oportunidad de ampliar su conocimiento tanto general como del propio negocio, asistir a seminarios

profesionales, reuniones que generalmente no tendrían oportunidad de asistir.

Tiempo libre remunerado: es aquel en que la organización les concede a los

empleados tiempo libre, considerado un gran premio por parte de los mismos.

Recompensas intrínsecas

El otro subsistema de recompensas es el intrínseco; estas recompensas no

requieren verificación externa para su valor percibido, sino que derivan del desempeño de la tarea y cuando esta se elimina, también se elimina la fuente de la experiencia gratificante [Adizes, 1994, 304]. La recompensa no necesita del

reconocimiento de parte de la organización, sino de la experiencia gratificante que le produce el desempeñar las actividades que le corresponden.

Las recompensas intrínsecas pueden ser de tres tipos diferentes: Rit(tarea), Rip(potencia) y Rim(misión) [Adizes, 1994, 304] .

Rit (tarea) se dan durante todo el tiempo que se invierte en el desempeño de la tarea. «Me gusta lo que hago», «Trabajo aquí porque me gusta mi trabajo». Es función del

ajuste de quien desempeña la tarea [Adizes, 1994, 306]. La persona se siente motivada a realizar las tareas por el simple hecho de que disfruta el hacerlo y pone

todo su empeño.

Rip (potencia) es la recompensa intrínseca derivada de la sensación de potencia, de

la percepción de poder hacer algo, incluso cuando ese algo no sea necesariamente algo que nos guste hacer; es decir, el hecho de poder hacerlo es recompensante [Adizes, 1994, 306]. No le gusta lo que hace, sin embargo, el reto de poder hacer

algo y lograrlo, le causa satisfacción.

Rim (misión) es la recompensa derivada de la sensación de que avanzamos hacia una misión, hacia una meta de un nivel superior y a más largo plazo que la tarea inmediata que se realiza [Adizes, 1994, 307]. El empleado pone todo su empeño

para alcanzar los objetivo y esto es lo que le produce un grado de satisfacción consigo mismo.

11

A continuación se presentan una serie de opciones que las organizaciones tienen a disposición para poder implementarlas como sistemas de recompensas de tipo intrínsecas [Robbins, 2004, 197]:

Programa de participación de los empleados: es el proceso participativo donde la organización busca aprovechar las capacidades de los empleados para fomentar el

compromiso con el éxito de la organización. Al hacer participar a los empleados en las decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre su vida

laboral, los empleados estarán más motivados y más comprometidos con la organización, serán más productivos y se sentirán más satisfechos con su trabajo.

Administración participativa: es la toma conjunta de decisiones entre los subordinados y sus superiores inmediatos. Mediante la participación se obtienen las

aportaciones de las personas que saben más, tomando decisiones más adecuadas, mediante consultas con integrantes de otros departamentos y unidades. Con ello, se acentúa la necesidad de que se reúnan los equipos, comisiones y grupos para

resolver los asuntos que conciernen a todos y la participación ofrece a los empleados una recompensa intrínseca.

La participación representativa de los empleados se logra cuando forman parte en la toma de decisiones de la organización, pero no en forma directa, sino por medio de

representantes.

Existen dos formas de participación representativa

Consejos laborales: grupos de empleados elegidos, a los que la

administración tiene a su disposición para consultar cuando se realiza una toma de decisiones.

Consejos de representantes: cuando algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de sus pares.

Círculos de calidad: es un grupo de empleados que se reúnen con cierta frecuencia

para analizar los problemas de calidad que pueden estar surgiendo en su entorno de trabajo y de esta manera investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.

Las recompensas se pueden resumir de la siguiente manera:

1) Mi salario (Re$). 2) El reconocimiento que yo creo merecer (Renp).

3) Además, yo hago lo que me gusta hacer (Ret). 4) Yo me siento complacido por el hecho de que puedo dominar y controlar

algo que yo puedo hacer (Rip).

5) Creo en mi misión (Rim).

Otra forma de clasificar los sistemas de recompensas son las recompensas formales e informales.

12

2. Enfoque de Bob Nelson

Según los estudios realizados por Bob Nelson sobre los sistemas de recompensas,

estos se pueden subdividir en dos grupos:

Recompensas formales

Las recompensas o premio formales aportan cierta credibilidad a aquellas más informales y espontáneas que son usadas por directivos [Alcalá, 2001, 125]. Son

recompensas que se planean y se dan de manera organizada. A continuación, se presentan ejemplos de recompensas formales:

Concursos

Capacitación: educación/ desarrollo personal/ auto-mejoramiento

Adquirir Acciones en la organización: Sentido de propiedad

Aniversario del empleado/ aniversario de la empresa. Recompensas informales

Son espontáneas y formas de reconocimiento que pueden poner en práctica

cualquier organización con un mínimo de planificación y esfuerzo [Nelson, 1996, 1]. La organización no invierte mucho tiempo para implementarlas.

A continuación, se presentan ejemplos de recompensas informales [Nelson, 1996, 14]:

Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo.

Puesto especial de estacionamiento para el automóvil del mejor vendedor del

mes.

Regalo promocional, recuerdo especial.

Tarjeta de cumpleaños, torta, regalo.

Premio para el vendedor del mes/del trimestre/del año.

Premio de capacitación o asistencia a un curso.

Almuerzo de agradecimiento.

Publicación del reconocimiento.

Oficina propia.

Mejor ubicación o arreglo de la oficina del galardonado.

Definición del problema de investigación

Utilización de sistemas de recompensas intrínsecas como medio de motivación a los

empleados en las grandes y medianas empresas en las empresas del área metropolitana de San Salvador.

13

CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO

Objetivo general

Verificar la utilización de sistemas de recompensas intrínsecos en las medianas y grandes empresas del área metropolitana de San Salvador como

incentivo motivacional para el buen desempeño en el desarrollo de las actividades laborales.

Objetivos específicos

Verificar la implementación de las recompensas intrínsecas tarea, potencia y

misión en el desarrollo de las actividades laborales en las empresas del área metropolitana de San Salvador

Identificar el grado de satisfacción que les proporciona a los empleados el realizar una determinada tarea o actividad laboral, en las empresas medianas

y grades del área metropolitana de San Salvador

Descripción de la situación investigada

El presente estudio se centra en los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a empleados de 10 empresas grandes y medianas del área metropolitana de San

Salvador.

El cuestionario10 fue aplicado a 300 empleados, los grupos de enfoque analizados se componen de distintos niveles de la estructura organizacional de las empresas estudiadas.

La muestra fue seleccionada en forma no probabilística de tipo dirigida, la cual consiste en un subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no

depende de la probabilidad sino de las características de la investigación.

Limitaciones en la investigación

Tiempo. El grupo tenía que adecuarse al horario que las empresas pudieran

brindar, muchos de los cuales interferían con las actividades laborales del grupo que realizaron la investigación.

Las empresas por encontrarse en plena realización de sus labores, no tenían la disponibilidad de tiempo para atender las visitas, debido a que era

necesario parar actividades para que sus empleados pudieran llenar las encuestas.

10

Ver anexo nº1 .

14

Costos. Para realizar una investigación más amplia, es necesario el traslado a diferentes lugares a las afueras de la ciudad, así como el uso de materiales en una cantidad elevada, para los cuales el grupo no tenía los recursos

económicos para solventarlos.

Acceso a las organizaciones. Se desconoce la dirección de exacta residencia de muchas de las empresas, por lo que es difícil encontrar sus instalaciones, y la búsqueda de estas significaba el uso de más recurso económico para la

investigación.

Seguridad: Algunas de las empresas se encuentran en lugares de difícil acceso y de pocas condiciones de seguridad personal, lo que se consideró como un riesgo.

Desconocimiento de la cantidad de empresas grandes y medianas en el área

metropolitana de San Salvador, al igual que el total de empleados que maneja cada una de ellas. La investigación se centra en identificar si las empresas utilizan un sistema de recompensa intrínseco como medio de motivación para

realizar las actividades laborales, por lo que era necesario conocer no solo el número de empresas existentes, si no también, el número de empleados que

cada empresa tenía, debido a que eran los únicos que podrían expresar su sentir para con la empresa.

Empresas en las cuales se realizó la investigación:

1. Confecciones Samia S.A. de C.V.

2. Distribuidora Cuscatlán S.A. de C.V.

3. Copa Airlines S.A. de C.V.

4. Corporación Europea S.A. de C.V.

5. American Express S.A. de C.V.

6. Soluciones de empaque S.A de C.V.

7. BMI S.A. de C. V.

8. Industrias Cosméticas S.A. de C.V.

9. ABB S.A. de C.V.

10. The chemical Company S.A de C.V

15

Análisis evaluativo de la situación investigada

Las preguntas están divididas en tres partes para evaluar las recompensas intrínsecas tarea, potencia y misión.

Recompensas Intrínsecas tarea

Objetivo: se pretende verificar la implementación de las recompensas intrínsecas

tarea en las empresas a investigar.

1. ¿Cómo calificaría el ambiente que proporciona la empresa en la que labora para mantener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?

Objetivo: Conocer la calidad del ambiente laboral que la empresa ofrece para crear buenas relaciones entre compañeros.

El 56% de los empleados encuestados, opinan que la organización en la que

laboran, proporciona un buen ambiente laboral que propicia buenas relaciones entre los compañeros en la organización.

El 31% de los empleados, opinan que el ambiente en la organización en la que laboran, no es malo pero no están satisfechos con este y el 12% opinan que el

ambiente laboral es malo, propiciando malas relaciones entre sus compañeros. La organización puede que no esté implementando recompensas intrínsecas que

propicie el buen ambiente laboral.

Excelente Muy bueno Bueno Malo

22%

34%31%

12%

Excelente 67 22% Muy bueno 103 34% Bueno 94 31% Malo 36 12% Total 300 100%

Gráfica 1: ambiente laboral que proporciona la empresa para las buenas relaciones.

16

2. ¿Se encuentra usted satisfecho con la labor que desempeña dentro de la organización?

Objetivo: Conocer si el empleado se encuentra satisfecho con las tareas que realiza dentro de la organización.

Si 237 79%

No 63 21%

Total 300 100%

El 79% de la población encuestada está satisfecha con las tareas que realiza dentro

de la organización en la que labora, porque le gusta lo que hace, trabaja con empeño y se siente capacitada para desempeñar la tarea.

El resto de los empleados no están a gusto con las tareas que realizan. Si el

empleado llegara a encontrarse con algún obstáculo de la tarea o con un "no" de su

superior, este sentirá alivio al poder desentenderse del asunto.

Entre las opciones por las cuales los empleados no están satisfechos se encuentran:

la empresa no proporciona igualdad de derechos para desempeñar la tarea, existe

una mala organización con lo cual se genera confusión, impidiendo un buen

desempeño, no se da la oportunidad de opinar sobre aspectos que pueden ayudar a

la realización de las actividades, tampoco que las personas puedan demostrar sus

habilidades, y la empresa esta saturando a los empleados con demasiadas

actividades, lo cual, no permite desarrollarlas todas con un nivel óptimo de calidad.

Si No

79%

21%

Gráfica 2: satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la organización.

17

3. ¿Sí la empresa dejara de funcionar, considera que encontraría otro lugar mejor para desempeñar su trabajo?

Objetivo: identificar la percepción que tienen los empleados con respecto a la oportunidad que le ha brindado la organización para desempeñarse.

Si 186 62%

No 114 38%

Total 300 100%

Del total de los encuestados, la mayor parte opina que podría encontrar un lugar mejor para desempeñar el mismo puesto; por lo cual se considera que la empresa se podría ver afectada porque no está explotando las habilidades y conocimientos que

los empleados podrían aportar a la organización, provocando que estos no se sienten parte de la ella.

La persona se siente motivada al realizar las tareas por el simple hecho de que disfruta el hacerlo y pone todo su empeño, pero se puede ver afectado por el

ambiente en la organización, los empleados no perciben que la empresa les está valorando el esfuerzo que realizan, no sienten que están ayudando a la organización para la consecución de la misión.

Un 38% considera que la organización les está brindando la oportunidad de aportar

sus ideas y habilidades en el desarrollo de la tarea que le ha sido asignada, lo cual le genera una satisfacción y les incentiva a seguir desempeñando de una manera óptima la tarea. A la vez que los empleados están satisfechos, la organización

obtiene la fidelidad de estos.

Si No

62%

38%

Gráfica 3: Percepción de los empleados respecto a un cambio de organización.

18

4. ¿Ha considerado en alguna ocasión cambiarse de empleo? Objetivo: identificar el grado de satisfacción que tienen los empleados

respecto a la empresa en la cual desempeñan sus tareas.

Si 155 52%

No 145 48%

Total 300 100%

El 52% opina que ha pensado en alguna ocasión cambiarse de empleo por los

siguientes motivos: la búsqueda de una mejor condición de vida, demasiada presión laboral, por falta de respeto, el salario no representa lo que esperan ganar, no les

parece el ambiente laboral, no les gusta lo que hacen y por búsqueda de nuevos retos.

El resto de los empleados no ha considerado cambiarse de empleo, porque les gusta lo que hacen, reciben buen trato por parte de sus jefes, buenas prestaciones, los

jefes se preocupan por las necesidades de sus empleados y otros porque a su edad les sería difícil encontrar otro empleo.

Si No

52%

48%

Gráfica 4: Satisfacción con la labor que desempeña el empleado en la organización.

19

5. ¿Le felicita su jefe cuando su desempeño ha alcanzado un nivel óptimo en el desempeño de la tarea?

Objetivo: determinar el grado de atención que pone la organización con respecto al desempeño que realizan los empleados en el cumplimento de sus

tareas.

Siempre 58 19% Casi siempre 73 24% Pocas veces 90 30% Nunca 79 26% Total 300 100%

El 43% de la población encuestada ha considerado que su jefe le ha reconocido su

buen desempeño en la realización de su tarea, lo cual genera en el empleado motivación para continuar realizando un buen trabajo y seguir mejorando las

expectativas de la empresa. El otro porcentaje de los empleados, no siente que su jefe les este prestando la

atención necesaria en el desarrollo de sus tareas, razón por la cual no les felicita y provoca que los empleados no tengan una buena retroalimentación por parte de su

jefe, sobre qué es lo que están haciendo bien o en que necesitan mejorar para que puedan lograr las metas a corto y largo plazo.

Siempre Casi siempre Pocas veces Nunca

19%

24%

30%26%

Gráfica 5: reconocimiento del jefe ante un buen desempeño del empleado.

20

Recompensas Intrínsecas potencia

Objetivo: se pretende verificar la implementación de las recompensas intrínsecas potencia en las empresas a investigar.

6. ¿Se toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones de carácter importante dentro del departamento en el cual se desempeña?

Objetivo: verificar si la empresa da oportunidad a los empleados de que puedan participar activamente en decisiones que contribuyan con el

cumplimiento de los objetivos del departamento.

Siempre 60 20%

Casi siempre 81 27%

Pocas veces 89 30%

Nunca 70 23%

Total 300 100%

El 53% opina que la empresa no solicita su contribución en cuanto a brindar idea y conocimientos para la toma de decisiones que contribuyan a l mejoramiento del rendimiento en el departamento, lo cual, incurre en que el empleado no se sienta

participe del desarrollo y cumplimientos de los objetivos del departamento. La organización no le permite la sensación de potencia sobre las ideas que el empleado

pueda necesitar aportar en determinada circunstancia para solucionar algún problema que es urgente arreglar. El resto de los empleados se sienten motivados y satisfechos de poder aportar sus ideas.

Siempre Casi siempre Pocas veces Nunca

20%

27%30%

23%

Gráfica 6: oportunidad a los empleados en toma decisiones.

21

7. En el caso de que usted no estuviera a disposición para desempeñar su labor ¿Qué sucedería?

a) Ocasionaría un problema para la empresa b) Todo sigue con normalidad

Objetivo: identificar el grado de confianza en el dominio y calidad en la realización de sus tareas.

Ocasionaría un problema para la empresa 54 18%

Todo sigue con normalidad 246 82%

Total 300 100%

El 82% considera que alguien más podría desempeñar su tarea sin ocasionar algún tipo de problema para la empresa, generándoles una sensación que la tarea que

están desempeñando no es vital para el buen funcionamiento de la empresa, no siente que es significativa como para ocasionar un retraso en la producción de la

empresa, por lo cual considera que cualquier otra persona podría desempeñarla sin ningún problema o simplemente nadie más la desempeñaría y todo seguiría con normalidad. Los empleamos no sienten el poder de que ellos realizan una tarea vital.

El otro 18% considera vital su aporte a la empresa con la tarea que está realizando, por lo tanto siente que su aporte es fundamental para la organización.

Ocasionaría un problema para la empresa

Todo sigue con normalidad

18%

82%

Gráfica 7: grado de confianza y especialización de la tarea.

22

8. ¿Tiene la oportunidad de comunicarse directamente con los jefes de todos los niveles?

Objetivo: conocer el nivel de libertad de comunicación que se les brinda a los empleados con los jefes de todos los niveles.

Siempre 129 43%

Casi siempre 69 23%

Pocas veces 66 22%

Nunca 36 12%

Total 300 100%

El 66% opina que tiene la oportunidad de comunicarse con los jefes de todos los niveles, donde a la organización se le facilita que exista un canal efectivo de comunicación entre el personal de toda la empresa que ayude a mejorar los

procesos y evita conflictos entre departamentos en la toma de decisiones.

El 34% no puede mantener una comunicación directa con los demás departamentos que le permita el intercambio de ideas y así evitar malos entendidos o desacuerdos que afecte la consecución de las metas.

Siempre Casi siempre Pocas veces Nunca

43%

23% 22%

12%

Gráfica 8: libertad de comunicación con jefes de la organización.

23

9. ¿La organización le da la oportunidad que usted pueda implementar sus propias ideas para el desarrollo de sus actividades?

Objetivo: determinar la autonomía que tienen los empleados de implementar sus ideas en las actividades que realizan.

Siempre 68 23%

Casi siempre 86 29% Pocas veces 63 21%

Nunca 83 28% Total 300 100%

El 51% de los encuestados considera, que tiene la oportunidad de aportar y

desarrollar sus ideas en la empresa que labora, para poder mejorar los procesos que aplica en el desarrollo de las actividades que le han sido asignadas,

proporcionándoles satisfacción y libertad con la realización de las tareas.

El 49% restante, opina que no tiene la oportunidad de implementar sus propias ideas

para facilitar el desarrollo de sus actividades, debido a que la organización impuso el modelo a seguir sin considerar la opinión de este, y no puede ser modificado o

alterado. Para la persona que ejecuta la tarea puede llegar a tener la sensación de que el proceso es demasiado complicado y que existen formas de poderlo mejorar y él tiene las ideas, las cuales no se le permite desarrollar.

Siempre Casi siempre Pocas veces Nunca

23%

29%

21%

28%

Gráfica 9: libertad de decisión e implantación de ideas en sus actividades.

24

10. ¿Considera usted, que si alguien más hiciera sus actividades, podría superar el esfuerzo y calidad que usted le dedica?

Objetivo: Conocer si el empleado considera que realiza sus actividades con calidad y el esfuerzo necesario.

Si 145 48%

No 155 52%

Total 300 100%

El 52% opina que nadie podría superar el esfuerzo y calidad que le dedica a sus actividades, proporcionándole seguridad en lo que hace y en las metas a alcanzar, además le brinda confianza en que la organización valora el esfuerzo que realiza y

que la empresa le puede dar la oportunidad de poder llegar a desarrollar actividades extra para el crecimiento del empleado dentro de la organización.

El resto de los empleados encuestados opinan que no están dedicando el esfuerzo y calidad necesaria para el desempeño de sus tareas, haciendo que la empresa

incurra en posibles retrasos o ineficiencias en el desarrollo de sus actividades normales.

Es importante considerar que la falta de esfuerzo del empleado puede deberse a que la empresa no le está brindando las herramientas necesarias que le permitan al

empleado implementar una mayor capacidad en la realización de su tarea.

Si No

48%

52%

Gráfica 10: confianza del empleado en la realización de sus tareas.

25

Recompensas Intrínsecas misión

Objetivo: Se pretende verificar la implementación de las recompensas intrínsecas misión en las empresas a investigar.

11. ¿Cree usted que la organización le brinda la oportunidad para poder crecer dentro de la misma?

Objetivo: analizar el compromiso que tiene la organización para alcanzar los objetivos en común con los empleados.

Si 175 58%

No 125 42%

Total 300 100%

El 58% opina que la empresa le brinda la oportunidad de crecimiento y superación

como forma de reconocimiento a las habilidades que ha adquirido y la eficiencia y eficacia que ha presentado en el desarrollo de las tareas que ha realizado desde que

ingresó a formar parte de la empresa, de esta manera se cumple el compromiso que tiene la organización para alcanzar los objetivos en común con los empleados, tanto el empleado como la organización ganan, por el hecho de que el empleado crea un

convenio de fidelidad en que este está enfocado en alcanzar los objetivos y misión que la empresa ha propuesto.

El 42% no les brinda la empresa la oportunidad de crecimiento, lo que puede generar que los empleados no pongan a disponibilidad su esfuerzo y conocimiento para

alcanzar la misión de la organización.

Si No

58%

42%

Gráfica 11: compromiso de la organización con la superación del empleado.

26

12. ¿La empresa ofrece capacitación para adquirir nuevos conocimientos que permitan mejorar el desempeño en la realización de sus tareas?

Objetivo: Identificar la oportunidad de desarrollo que brinda la organización para que se puedan alcanzar las metas de una manera eficiente y eficaz.

Frecuentemente 72 24%

Ocasionalmente 98 33%

Casi nunca 46 15%

Nunca 84 28%

Total 300 100%

El 57% de la población encuestada recibe capacitación constante, que permite la adquisición de nuevos conocimientos, los cuales son puestos a disposición de la

empresa para implementarlos en los procesos y desarrollo de las tareas asignadas, obteniendo una mayor efectividad y generando en la organización bene ficios y le

permita acercarse más a la consecución de la misión que se ha propuesto. El 43% restante opina que no recibe capacitación, lo que ocasiona que los procesos

se queden estancados y que no sean tan efectivos, evitando el mejoramiento y eficiencia que podrían disponer los empleados para ayudar a la organización a lograr

una mayor productividad.

Frecuentemente Ocasionalmente Casi nunca Nunca

24%

33%

15%

28%

Gráfica 12: oportunidad del empleado de adquirir nuevos conocimientos.

27

13. ¿La empresa hace de su conocimiento los objetivos y expectativas que guíen su desempeño hacia la consecución de la misión y visión?

Objetivo: Conocer la disponibilidad de la información que brinda la empresa para que todos se dirijan a una misma dirección.

Siempre 89 30%

Casi siempre 83 27%

Pocas veces 65 22%

Nunca 63 21% Total 300 100%

El 43% opina que la empresa no hace de su conocimiento la información para desempeñar correctamente su labor. El empleado no sabe el esfuerzo que debe

realizar y no conoce el enfoque que debe de tener para la realización de las actividades y el cumplimiento de los objetivos. El no conocimiento tiende a generar

confusión en lo que se debe alcanzar o cumplir. El resto de los empleados encuestados opina que la empresa hace de su

conocimiento toda la información necesaria para que pueda desempeñar su labor con eficiencia y eficacia, es decir, se les da a conocer los objetivos y metas a

alcanzar en función de la misión que tiene la organización. El empleado al disponer de la información necesaria, conoce qué métodos puede

implementar, las herramientas que puede utilizar y la dirección que debe seguir, ayudando al empleado a implementar la forma más eficiente.

Siempre Casi siempre Pocas veces Nunca

30%27%

22%21%

Gráfica 13: comunicación de los objetivos por parte de la empresa que

guíen el buen desempeño del empleado

28

14. ¿Tiene clara sus metas a alcanzar en su puesto de trabajo?

Objetivo: Identificar si la organización establece metas que el empleado deba

cumplir periódicamente.

Si 235 78%

No 65 22%

Total 300 100%

La mayor parte de los empleados opina que la empresa proporciona las metas que

deben alcanzar, volviéndolos participes de los procesos necesarios para el cumplimento de la misión, y a la vez creándoles el compromiso de hacerla suya para desarrollar las tareas con un buen desempeño.

El 22% opina que la empresa no hace de su conocimiento las metas que deben alcanzar, generando desconfianza e incertidumbre en el empleado, ya que este no

tiene claro hacia dónde va la empresa, qué es lo que puede suceder con esta, si estará bien mas adelante o no, a la vez que el empleado no desarrollará bien sus

tareas, es decir, el empleado desconoce la misión y visión de la organización.

Es de vital importancia que las empresas den a conocer claramente la misión y visión

que pretenden alcanzar para que los empleados tengan un nivel de confianza sólido para con la empresa.

Si No

78%

22%

Gráfica 14: establecimiento de metas claras de la organización hacia sus empleados.

29

CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Con base en la investigación realizada se concluye que:

Las empresas en el área metropolitana de San Salvador presentan un

ambiente laboral que propicia las buenas relaciones entre compañeros, característica de los sistemas de recompensas intrínseca tarea, la cual han obtenido mediante el uso de normas de administración que incentivan a las

empresas a mantener un ambiente laboral adecuado para la realización de las tareas, de igual forma se considera que aún existe espacio para mejorar

e incentivar más a los empleados en el desempeño de las actividades

El análisis de los datos confirma que a los empleados de las empresas en el

área metropolitana de San Salvador en su mayoría, les agrada las actividades que desempeñan dentro del departamento de la empresa, de

igual forma existen variables externas como mejores pres taciones, localidad, facilidad de crecimiento dentro de la empresa, que generan que

estos busquen un cambio, el cual permita obtener mejores beneficios que los que le pueda brindar la empresa en la cual se están desempeñando.

De acuerdo a los datos obtenidos, las empresas en el área metropolitana de San Salvador muestran una tendencia a la implementación de algunas

recompensas de tipo potencia, tomando como referencia las oportunidades que se les está brindando a los empleados para aportar ideas para el desarrollo de sus tareas, y crecimiento del departamento en la empresa,

esto mediante la autonomía otorgada para el desarrollo de los procesos y actividades que realizan, autonomía que es distribuida según la empresa lo

cree conveniente, siempre que la actividad o proceso la empresa crea que no genera ningún inconveniente es aceptable, por lo cual se considera que es una autonomía limitada, al ser la empresa la que confirma en qué nivel

se puede implementar.

El tipo de estructura que tienen las empresas en el área metropolitana de San Salvador en su mayoría no permite que la información llegue a los distintos niveles de la empresa, esta información solo queda a disposición

de las gerenciales y puestos importantes como supervisores, jefes de departamento, generando que la información que llega a los diferentes

niveles no llegue por las vías correctas y que la información no sea la adecuada, esta al no ser transmitida claramente pierde el enfoque de cuál es la misión y visión que pretende alcanzar la empresa, por lo cual, los

empleados simplemente se dedican a cumplir las tareas sin tener una iniciativa que les permita involucrarse directamente para que la

organización logre la obtención de las mismas.

30

Recomendaciones

Con base en las conclusiones expresadas se recomienda que:

Las empresas deben de implementar un sistema de recompensas no solo

con un buen ambiente laboral sino también un sistema que le permita crear compromiso, confianza y fidelidad por parte de los empleados, para trabajar en conjunto en la obtención de beneficios mutuos.

Las organizaciones en El Salvador deben trabajar en conjunto con el

empleado para que este pueda implementar sus conocimientos y habilidades, brindándoles las herramientas necesarias para que se pueda desempeñar de la mejor manera, presentando planes que ayuden al

empleado a realizarse como persona, prestando las prestaciones según las condiciones que la empresa puede proporcionar, mostrando interés por la

estabilidad emocional que presenta el empleado, y manteniendo comunicación constante para identificar cuáles son las expectativas que tiene el empleado respecto a lo que la empresa le puede proporcionar, de

esta manera el empleado estará mucho más a gusto con el desempeño de sus tareas.

Las empresas deben de dar la oportunidad a los empleados de implementar

sus propias ideas en el desarrollo de sus tarea, estas ideas deben de ser recolectadas por los diferentes supervisores para ser evaluadas, realizando reuniones con las personas que se verán involucradas, en esta reunión se

debe de desarrollar una presentación sobre las mejoras y posibles problemas que pueda generar la implementación de estas nuevas ideas;

luego de realizar el proceso de conceso sobre el desarrollo de la idea, la empresa debe de proporcionar las herramientas y medios necesarios para su implementación. Posterior a la implementación y desarrollo de la idea se

debe de evaluar el rendimiento que está proporcionando.

Las organizaciones deben de tener una estructura, la cual permita que la información se transmita de arriba hacia abajo y viceversa, esto se logra mediante la creación de grupos multidisciplinarios, los cuales están

formados por empleados de diferentes niveles, que se reúnen periódicamente, los cuales cumplirán distintas funciones, entre las cuales y

quizá la más importante es la de transmitir a sus compañeros cuales son los objetivos, misión y visión, que la empresa se ha propuesto alcanzar, y cuál es el rol que ellos cumplen para su logro, a su vez estos grupos realizan

reuniones para recolectar información sobre los posibles problemas y las soluciones de estos, para ser transmitidos a las autoridades de la empresa

y que estos les proporcionen las herramientas ya sean económicas, materiales o la autorización para implementación de nuevos procesos o planes que ayuden a mejorar los rendimientos.

31

CAPITULO 5. PROPUESTA

Para crear confianza y respeto, los gerentes deben de dar siempre el ejemplo, deben

de cumplir con los objetivos y cumplir por igual todo lo que se le exija al subordinado. Además, al tomar los empleados participación en decisión y aportar

sus ideas, ayuda a que los empleados se sientan parte de la empresa haciendo suyos la misión y visión de la misma.

Las empresas deben seguir un plan que permita establecer un buen sistema de recompensas complementario. A continuación presentamos las etapas que

proponemos como guía:

Etapa 1. Preparación inicial.

En un proceso de cambio planeado, de implementación de un nuevo sistema, o de

perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada

formal que dé inicio al mismo. Los objetivos de esta etapa son:

1. Esclarecer las expectativas de metas, roles y procedimientos a todos los empleados de los diferentes niveles.

2. Comprometer a todos los directivos y trabajadores con el nuevo sistema de

recompensas que se pretende implementar. 3. Definir y preparar al equipo que dirigirá el proceso.

Las actividades a realizar para alcanzar los objetivos previstos para esta etapa pueden considerarse las siguientes:

1. Crear grupos multidisciplinarios formados por los diferentes niveles

2. Entrevistas iniciales. 3. Reuniones de información.

4. Talleres de sensibilización

Este proceso de esta naturaleza puede ser dirigido por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero también

es usual hacerlo con la utilización de consultores externos.

El trabajo debe iniciar realizando contactos iniciales, entrevistas con el líder de la organización o reuniones de trabajo con el equipo de la alta dirección de esta con la finalidad de:

1. Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar así como los plazos de

ejecución. 2. Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los

participantes y comprometerlos. 3. Definir el consultor interno que será el coordinador del equipo de trabajo y los

miembros fundamentales.

32

Es conveniente lograr que todos los niveles se conozcan del trabajo que se realizará y sus objetivos a fin de que todos en la empresa tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas, esto puede hacerse

utilizando las reuniones informativas existentes o que se implementen para tal fin.

Se deben de desarrollar talleres de sensibilización por niveles donde se preparen al personal del equipo y al resto de los participantes referente al trabajar en equipo que

deben de desarrollar, a la aplicación del procedimiento y al uso de diversas técnicas requeridas para ello. Algunos de los elementos importantes a identificar son:

El establecimiento de la Misión y objetivos de la organización, los diferentes planes y estrategias que tiene la organización para su logro.

Etapa 2. Diagnostico

Etapa de estudio y análisis lo más profundo posible, que permite revelar el estado actual de la organización referida al sistema objeto de estudio, en este caso el sistema te recompensas

Los objetivos de la etapa de diagnóstico son:

1. Identificar, verificar y definir los principales problemas del sistema de recompensas.

2. Analizar las causas que provocan la existencia de problemas.

3. Identificar y caracterizar las amenazas y oportunidades del entorno de la organización y del sistema de recompensas, que están directamente

relacionadas con éste.

Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar los objetivos pueden enfocarse en 3 direcciones básicas:

1. Caracterización y diagnóstico preliminar de la organización y sus partes estructurales, análisis del entorno (interno y externo) del sistema de

recompensa. 2. Diagnóstico de la satisfacción laboral.

3. Diagnóstico del sistema de recompensas.

Las dos primeras darán paso a la tercera que incluirá el resultado final del diagnóstico sistema de recompensa, es recomendable iniciarlas en simultáneo. Con relación a esto es importante utilizar algunas preguntas para que se tenga más clara

idea del propósito que se persigue.

¿La misión de la organización es adecuada? ¿Cumple la organización su misión?

¿Cuáles son los principales problemas? ¿Qué fortalezas y debilidades tiene el entorno interno al sistema estimulador?

33

Es importante tomar muy en cuenta en todo este contexto la situación actual de los "motivadores estratégicos", la situación económica de la empresa, aspectos objetivos y subjetivos que puedan afectar la aplicación de diversas vertientes de recompensas

por la organización, sobre todo los vinculados a los grupos de interés.

Etapa 3. Implementación.

Una vez que el equipo elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de

implementación. La implementación tiene como objetivo implantar el nuevo sistema de recompensas en la empresa.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementación.

2. Implementación de cada acción.

Para poder realizar la implementación del nuevo sistema se tiene que considerar algunas pautas importantes a tomar en cuenta para que este funcione adecuadamente.

Pautas para realizar un programa de recompensas:

Flexibilidad: las empresas deben de considerar las necesidades de los empleados para poder implementar un sistema de recompensas.

Imparcialidad: el empleado debe entender que la recompensa que recibe es justa. Se debe de tomar en consideración, que por lo general, los empleados

tienden a comparar lo que ellos reciben con lo que reciben sus otros compañeros dentro de la misma organización y con empleados de otras

empresas.

Dar en el momento preciso: es recomendable para que la recompensa sea

efectiva, implementarla inmediatamente después del trabajo realizado por el cual se recompensa.

Presentar la recompensa: es importante recompensar al empleado ante sus demás compañeros y anunciadas con toda la importancia que requieren.

Valorar la recompensa: si los directivos muestran entusiasmo por la

recompensa cuando ésta es presentada, añadirán valor a la percepción externa de los empleados.

La implementación de un sistema de recompensas debe de estar enfocado a la misión y visión que se ha planteado la empresa; es por ello que deben de estar

definidas y deben de ser claras en lo que la empresa pretende alcanzar. Después de

34

tener definida la misión y visión es importante crear una estructura la cual permita garantizar el logro de la misión, metas y objetivos que la empresa se ha planteado.

La estructura debe de ser complementaria es decir, una estructura paralela de índole participativa para permitir una fluctuación tanto de arriba hacia abajo y viceversa de

ideas, problemas y soluciones. Esta estructura debe estar formada por diferentes equipos los cuales realizan diversas actividades para solucionar distintos problemas en el que todos los empleados de la empresa pueden aportar ideas, las cuales

ayudan a crear buenas relaciones con los compañeros.

Después de establecer la estructura se debe implementar un sistema de rendimiento

de cuentas y rastreo de utilidades, la cual consiste en definir la autoridad y

responsabilidades sobre la planeación, uso y control de los recursos, establecimiento

de estándares de rendimiento de tipo cuantitativo y cualitativo, sistemas de

información gerencial y definición de autoridad en toma de decisiones de control.

Implementación de un sistema de recompensas:

Se debe de reforzar la conducta de los empleados.

Se debe de analizar la realidad de la empresa.

El sistema de recompensas debe de ser de dos tipos:

Recompensas extrínsecas: pecuniarias y no pecuniarias

Recompensas intrínsecas: misión, tarea y potencia.

La combinación de las recompensas extrínsecas que se consideran de corto plazo,

con las recompensas de tipo intrínsecas que se consideran de largo plazo, se

convierten en una herramienta enfocada a la consecución de la misión de una

organización, debido a que hace partícipe a los empleados creando un trabajo en

conjunto y enfocándose al éxito.

Etapa 4. Evaluación y ajustes

La etapa de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de la implementación

del sistema de recompensa tiene a la vez la característica de ser prácticamente la

que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del

plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos

organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del

plan de acción.

La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos

fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto el ciclo del

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Sistema de Recompensas. Como las acciones específicas son diversas y generan

expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse

sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente

es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica

necesaria.

En el caso de la medición de la satisfacción laboral es recomendable trabajar

sistemáticamente con los indicadores institucionalizados en un periodo de tiempo

más o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio más minucioso de la satisfacción

laboral utilizando técnicas de aplicación más general (Encuesta diagnóstico de la

satisfacción laboral, entrevistas de apoyo, encuestas de perspectivas etc.).

Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen

varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el

cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay

acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar

su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.

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BIBLIOGRAFÍA

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el 25/05/2011]

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GLOSARIO

Comportamiento: Conjunto de reacciones de un organismo que actúa en

respuesta a un estímulo procedente de su medio interno o del medio externo y

observables objetivamente (Larousse, 2005).

Desempeño: Proporción del trabajo realizado en comparación con estándares predeterminados (Moorhead y Griffin, 1998).

Esfuerzo: Empleo enérgico de las fuerzas físicas o intelectuales para lograr algún fin (Larousse, 2005).

Extrínseco: Externo, no esencial. Lo que es ajeno o exterior a la persona

(Real Academia de la legua Española, RAE).

Intrínseco: interiormente, intimo, esencial. Lo que pertenece o es interior de la

persona (Real Academia de la legua Española, RAE).

Misión: es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una

empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos

elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos

disponibles, y sus capacidades distintivas (Ivan Thompson)

Motivación: Conjunto de fuerzas que conducen a las personas a comportarse

de cierta manera (Moorhead y Griffin, 1998).

Necesidad: Condición que provoca un estado de insatisfacción (Moorhead y Griffin, 1998).

Potencia: Capacidad para ejecutar algo o producir un efecto (Real Academia de la legua Española, RAE).

Productividad: Proporción de la cantidad de trabajo hecho con calidad en determinado tiempo y condiciones (American Production and Inventory Control

Society, 1995).

Recompensa: Salario, prestaciones, beneficios y reconocimientos que se reciben por la realización de un trabajo (Moorhead y Griffin, 1998).

Recompensas extrínsecas: son deseadas por las personas, pero su valor está determinado por fuerzas exógenas. No están vinculadas a la tarea y/o

responsabilidad que debe desempeñarse (Ichack Adizes, 1994).

Estas recompensas no requieren verificación externa para su valor percibido.

Se derivan del desempeño de la tarea. Cuando se elimina la tarea, también se Elimina la fuente de la experiencia gratificante (Ichack Adizes, 1994).

Satisfacción: Gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo

(Moorhead y Griffin, 1998).

Visión: se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y

sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. ( Ivan Thompson)

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ANEXOS

Anexo 1: encuesta.

Identificar la utilización de sistemas de recompensas intrínsecos como medio de motivación a los empleados en las grandes y medianas empresas del área metropolitana de San Salvador, El Salvador.

Indicaciones: coloque una X en la respuesta que le parezca más adecuada.

1. ¿Cómo calificaría el ambiente que proporciona la empresa en la que labora para

mantener buenas relaciones con sus compañeros de trabajo?

Excelente( ) Muy bueno( ) Bueno( ) Malo( )

2. ¿Se encuentra usted satisfecho con la labor que desempeña dentro de la organización?

Si ( ) No ( ) ¿Por qué?_________________________________________________________

___________________________________________________________________

3. ¿Si la empresa dejara de funcionar, considera que encontraría otro lugar mejor

para desempeñar su trabajo?

Si ( ) No ( )

4. ¿Ha considerado en alguna ocasión cambiarse de empleo?

Si ( ) No ( )

¿Por qué?__________________________________________________________

___________________________________________________________________

5. ¿Le felicita su jefe cuando su desempeño ha alcanzado un nivel óptimo en el desempeño de la tarea?

Siempre( ) Casi siempre( ) Pocas veces( ) Nunca( )

6. ¿Se toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones de carácter importante dentro del departamento en el cual se desempeña?

Siempre( ) Casi siempre( ) Pocas veces( ) Nunca( )

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7. En el caso de que usted no estuviera a disposición para desempeñar su labor ¿Qué sucedería?

a) Ocasionaría un problema para la empresa ( ) b) Todo sigue con normalidad ( )

8. ¿Tiene la oportunidad de comunicarse directamente con los jefes de todos los niveles?

Siempre( ) Casi siempre( ) Pocas veces( ) Nunca( )

9. ¿La organización le da la oportunidad que usted pueda implementar sus propias ideas para el desarrollo de sus actividades?

Siempre( ) Casi siempre( ) Pocas veces( ) Nunca( )

10. ¿Considera usted, que si alguien más hiciera sus actividades, podría superar el esfuerzo y calidad que usted le dedica?

Si ( ) No ( )

11. ¿Cree usted que la organización le brinda la oportunidad para poder crecer dentro de la misma?

Si ( ) No ( )

12. ¿La empresa ofrece capacitación para adquirir nuevos conocimientos que permitan mejorar el desempeño en la realización de sus las tareas?

Frecuentemente( ) ocasionalmente( ) Casi nunca( ) Nunca( )

13. ¿La empresa hace de su conocimiento los objetivos y expectativas que guíen su desempeño hacia la consecución de la misión y visión?

Siempre( ) Casi siempre( ) Pocas veces( ) Nunca( )

14. ¿Tiene clara sus metas a alcanzar en su puesto de trabajo?

Si ( ) No ( )

Gracias por su tiempo, buen día.