Seminarski rad iz nastavnog predmeta Menadment hotelskim objektom

UNIVERZITET U KRAGUJEVCU FAKULTET ZA HOTELIJERSTVO I TURIZAM U VRNJAKOJ BANJISeminarski rad iz nastavnog predmeta Menadment hotelskim objektomPrilagoavanje organizacione strukture preduzea

Vrnjaka Banja, april 2015. godineStudent: Milica Ratkovi 29/ 2011Mentor: dr Ana Langovi

SADRAJ

1.UVOD3 1.1PREDMET ISTRAIVANJA32.ORGANIZACIONE STRUKTURE4 2.1.Vrste i oblici organizacionih struktura5 2.1.1 Funkcionalna organizaciona struktura6 2.1.2.Diviziona organizaciona struktura7 2.1.3.Matina organizaciona struktura9 2.1.4.Inovativna organizaciona struktura10 2.1.5.Projektna organizaciona struktura11 2.1.6.Mrena organizaciona struktura122.2.SAVREMENE ORGANIZACIONE STRUKTURE133.RGANIZACIONO PRILAGOAVANJE PREDUZEA PROMENAMA IZ OKRUENJA17 3.1.Upravljanje promenama u preduzeu17 3.2.Organizaciona transformacija17 3.3.Uzroci organizacionih promena184.ZAKLJUAK195.LITERATURA19

1. UVOD

Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije i piu kako treba da funkcioniu da bi opstale i ostvarile svoje ciljeve. Egipatske piramide (25.vek pre nove ere) i Kineski zid (3.vek pre nove ere) predstavljaju grandiozna dela koja svedoe o rezultatima zajednikog rada ljudi kada je stepen razvijenosti orua za rad bio na niskom nivou. Grki filozov Platon (3.vek pre nove ere) na temu podele rada istie podelu na : 1. Proizvoae (zemljoradnike i zanatlije), vojnike (branioce) i ljude od uma, naglaavajui da svaki treba da radi svoj posao za koji je najsposobniji i da se ne mea u posao drugih. Re organizacija vodi poreklo od grke rei koja u prevodu znai- orue, sredstvo, cilj. Posmatrano u tom kontekstu moemo izvesti sledeu definiciju: Organizacija je sredstvo za postizanje cilja. Kljuni faktor svake organizacije je ovek.[footnoteRef:2] [2: uki R. i Jovanovi J. (2010.), Organizacija proizvodnje, Visoka kola tehnikih strukovnih studija, aak, str. 1,3.]

1.1. PREDMET ISTRAIVANJA

Trite, konkurencija, meunarodni odnosi, i slino, stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzea da se prilagoavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, vetine i znanja, kako bi opstala u stalno promenljivom okruenju. Promene u okolini, znaajno utiu na preduzee i uslovljavaju njegovo prilagoavanje okolini, dok promene u preduzeu mogu u manjoj meri uticati na promene u okolini. Bez promena, preduzee ne moe da opstane, ne moe efikasno da funkcionie u sadanjem i buduem vremenu. Znai, promene u okolini izazivaju poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline, te preduzee mora da izvri promene da bi povratilo ravnoteu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.Bez upravljanja promenama, ne moe se ostvariti prilagoavanje promenama i efikasno funkcionisanje i razvoj svake organizacije i svakog preduzea, svakog pojedinog drutvenog sistema i drutva u celini. Smisao upravljanja promenama, jeste da se preduzee osposobi da u novim okolnostima zadri i pobolja svoju poziciju. To je svojevrstan proces obnavljanja i kapitalizacije uenja preduzea, odnosno njegovog menadmenta. Promenama se obezbeuje opstanak i kreira rast i razvoj preduzea.Predmet istraivanja je organizaciona struktura preduzea kao izvora zadovoljstva zaposlenih, transparentnost i stabilnost, ali takoe i istraivanje uticaja okruenja na promene u upravljanju ljudskih resursa. Osnov kvalitetnog preduzea su pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i ue i time i sebi i organizaciji donose profit.Pored okruenja na promene u upravljanju ljudskih resursa utie i niz internih inilaca. Uspenost u otklanjanju pretnji iz okruenja i usklaivanje i pobolanje performansi internih inilaca u najveoj meri zavisi od potencijala zaposlenih, prvenstveno menadera i strunjaka za istraivanje i razvoj. Od menadmenta ljudskih resursa se oekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublai pretnje i opasnosti, otkloni slabosti, iskoristi snage i stvori anse, to direktno utie na rezultate poslovanja i razvoj preduzea. Iz tog razloga sva uspena preduzea posebnu panju posveuju menadmentu ljudskih resursa od koga se oekuje da obezbedi odgovarajue inpute ljudskih resursa, njihovo radno angaovanje i efekte tog angaovanja.Promene u upravljanju ljudskih resursa imaju veoma irok okvir i domaaj. One, po pravilu, izlaze iz koncepta kadrovskog menadmenta, kao klasinog pristupa upravljanju radom i razvojem zaposlenih. Odnose se i na segmente organizacije koji pripadaju drugim podsistemima, jer obuhvataju i poslovnu filozofiju, strategiju i niz politika organizacije, koje su u funkciji ostvarivanja definisane ili redefinisane misije, vizije i strategije organizacije. U oblasti upravljanja ljudskih resursa one se odnose na: liderstvo, - upravljanje i odluivanje, organizaciju, - korporativnu kulturu, - procese (tehnologije) vezane za ljudske resurse, - stavove prema promenama, - racionalizaciju rada, - modernizaciju i dr.[footnoteRef:3] [3: Robbins S., Coulter M. (2005), Menadment, Data status, Beograd, str. 25.]

2. ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizacija predstavlja raspodelu, usklaivanje i voenje sveukupnih procesa rada radi efikasnog dostizanja ciljeva. Ona je determinisana kroz organizacionu strukturu i kroz organizaciju procesa rada.Struktura predstavlja sastavni deo svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvaniji deo svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzee ima svoju odreenu strukturu, odnosno neki svoj sistem unutarnjih veza i odnosa. Vanost strukture za preduzee jednaka je vanosti anatomije za ljudski ili neki drugi ivi organizam, pa se ona esto naziva anatomijom preduzea. Bez prave organizacione strukture e i najbolji uinak u svim podrujima rukovoenja ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzee kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.[footnoteRef:4] [4: M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd, str. 113.]

Postoji veliki broj definicija organizacione strukture, kao to su: - Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost. - Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizovanja nije cilj za sebe ve sredstvo da se ostvare ciljevi poslovanja. - Organizaciona struktura se prilagoava donetim odlukama, ali se istovremeno pri donoenju strategijskih odluka vodi rauna o postojeoj organizacionoj strukturi. Sa razvojem preduzea dolazi do promena u organizacionoj strukturi. U prvoj etapi, preduzee je tzv. preduzetnika organizacija. Naime, jedno lice preduzetnik, dominira organizacijom u smislu da mu ona slui da ostvari neke svoje ciljeve. Sve dok je zaposlen manji broj ljudi se ne ispoljava kao problem da izvesnu podelu rada prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su vie, a drugi manje skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije, kao naina 18 M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd, str. 113. 19 ostvarivanja ciljeva u sredini. Ukoliko preduzee raste suoava se sa problemima koji prevazilaze sposobnosti jednog oveka da efikasno upravlja poslovnim aktivnostima. Od odgovarajue veliine (u drugoj etapi) preduzea mora da ima u odreenom stepenu razvijene poslovne funkcije. To ga primorava da ide i na funkcionalnu organizacionu strukturu. Od pojedinaca se ide na tim menadera, jer svaka poslovna funkcija zahteva da se njenom aktivnou upravlja. Generalni direktor koordinira rad menadera pojedinih poslovnih funkcija. Kada preduzee prevazie fazu u svome razvoju u kojoj je bilo orijentisano na jedan proizvod i jedno trite javljaju se problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacione strukture stvorene na funkcionalnom principu. Veliko preduzee sa veim brojem proizvoda i trita prinueno je da ide (u treoj etapi) na divizionu organizaciju, po tritima ili proizvodima, u najveem broju sluajeva. Tada se stvara odreeni broj relativno osamostaljenih strategijskih poslovnih jedinica, koje su organizovane kao samostalna preduzea u drugoj etapi razvoja (prema funkcionalnom principu) jer su im potrebne sve poslovne funkcije kao i samostalnom preduzeu.Struktura je bitan ili bolje reeno esencijalan element kompetentnosti ili potencijala preduzea koji opredeljuje njegovo mesto u sredini (strategijsku poziciju). U tom smislu struktura mora biti usklaena sa strategijama kao nainima ostvarenja ciljeva poslovanja preduzea. Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za sprovoenje svakog tipa strategije. Istorija razvoja preduzea i sticaj faktora razliitog kvaliteta i intenziteta delovanja uticao je na postojeu organizacionu strukturu. Ti isti faktori deluju i na izbor strategije. Organizacija treba da menja strukturu, da je usaglasi sa promenama u svojoj sredini i strategiji. to je stepen prilagoavanja vei to su bolji rezultati poslovanja.[footnoteRef:5] [5: Sajfert Z. (1999), Poslovna organizacija, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str.48]

2.1. Vrste i oblici organizacionih struktura

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture:[footnoteRef:6] [6: M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd, str.29]

- Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa izmeu resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadmenta. -Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa izmeu razliitih lanova organizacije. Sve organizacione strukture klasifikujemo u dve grupe: 1. Klasine, tradicionalne ili birokratske - funkcionalni model i - divizioni model, 2. Organske ili adaptivne strukture - matrina, - inovativna, - mrena i- projektna organizacija.2.1.1 Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura odgovara preduzeima sa uim fokusom na proizvod i trite. Ova struktura omoguava specijalizaciju i profesionalnost u obavljanju poslova. Ona odgovara preduzeima koja svoju konkurentnu prednost stvaraju na distinktivnoj kompetentnosti na jednoj (proizvodnja) ili par poslovnih funkcija. Omoguava poveanje operativne efikasnosti kada se zadaci obavljaju na rutinski nain. Obino je odgovornost za ostvarenje profita na samom vrhu preduzea. Kod preduzea sa visokom povezanou proizvoda, a sa skromnom povezanou trita odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. Strategijske poslovne jedinice se stvaraju da se suoe sa razliitou trita ili geografije, da u fokusu panje bude svako trite na najefikasniji nain, da bi se obratila panja na mogunosti i opasnosti na svakom tritu. Funkcionalna organizacija znaajno smanjuje trokove ali smanjuje i mogunost strategijskog reagovanja na promene u sredini.Slika 1: Model funkcionalne organizacione strukture

Izvor: Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.53U funkcionalnoj organizaciji poslovi se grupiu i specijalizuju prema poslovnim funkcijama i vetinama koje zahtevaju: proizvodnja, marketing, ljudski resursi, istraivanje i razvoj, finansije, raunovodstvo... Funkcionalna organizacija postoji kako u velikim, tako i u malim organizacijama. Velike kompanije mogu biti organizovane u nekoliko razliitih funkcionalnih grupacija, ukljuujui one, jedinstvene za njihov biznis. Na primer, Carmike Cinema ima potpredsednike za finansije, za nekretnine, operacije, oglaavanja, informacione sisteme, tehniku podrku i koncesiju, kao i potpredsednika koji je glavni kupac filmova. Tradicionalni i funkcionalni pristup departmentalizaciji ima nekoliko potencijalnih prednosti za organizaciju: 1. Kada su grupisani ljudi sa slinim vetinama, mogu se realizovati razliite ekonomske funkcije, moe se kupiti efikasnija oprema i mogu se koristiti popusti za velike kupovine. 2. Kontrola okruenja je efikasnija. Svaka funkcionalna grupa je u skladu sa razvojem u svojoj oblasti, tako da se moe brzo prilagoditi. 3. Standardi uspeha se bolje odravaju. Ljudi sa slinom obukom i interesima mogu razviti zajedniku elju za uspehom u svom poslu. 4. Ljudi imaju vie mogunosti za struno usavravanje i razvoj vetina. 5. Specijalisti za tehniku su osloboeni preobimne administracije. 6. Odluivanje i linije komunikacije su jednostavne i jasne.Funkcionalna struktura moe biti odgovarajua u prilino jednostavnim, stabilnim okruenjima. Ako se organizacija fragmentuje (ili dezintegrie), moe postati teko da se razvijaju i iznose novi proizvodi na trite, kao i da se brzo reaguje na zahteve potroaa i druge promene. Posebno u situaciji kada se kompanije razvijaju, a biznis okruenje menja, postoji poveana potreba da se efikasnije integriu biznis oblasti, kako bi organizacija postala fleksibilnija i spremnija za promenu. Drugi oblici departmentalizacije mogu biti fleksibilniji, adekvatniji i spremniji od funkcionalne strukture.[footnoteRef:7] [7: Babi M., Stavri B. (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd, str. 30]

2.1.2. Diviziona organizaciona struktura

U ovom modelu postoje relativno osamostaljeni delovi divizioni koji su sa vrhom preduzea povezani zajednikim funkcijama i kapitalom. Divizioni model karakteristie decentralizacija odluivanja i delegiranje prava i odgovornosti na rukovodioce diviziona. Menaderi diviziona samostalno upravljaju u okviru usvojene strategije preduzea, ali su odgovorni za rezultate rada (profitni centri). Kod preduzea sa malom povezanou proizvoda, a sa viskom povezanou trita potrebna je diviziona struktura. To je neophodno zbog razliitih tehnologija i proizvodnih procesa za proizvode. Stvaraju se strategijske poslovne jedinice sa idejom da se obezbedi strategijski pristup tritu uz eliminisanje kontraproduktivne konkurencije u okviru trita. Tradicionalana divizona struktura je dobra za kontinuelno poboljanje poslovanja organizacije, ali je ograniena za stvarni proces promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji ve i ponaanju. Proces promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.

Slika 2. Diviziona organizaciona struktura

Izvor: Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi, str.123

Kod preduzea sa malom povezanou proizvoda i malom povezanou trita potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzea. Visok stepen razliitosti trai dosta decentralizovano odluivanje. Potrebne su strategijske poslovne jedinice zbog dimenzija preduzea koja spadaju u ovu kategoriju. Ciljevi se postavljaju na finansijskoj osnovi da se ne previde mogunosti na tritu. Ti ciljevi su sredstvo kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti. Multidiviziona struktura omoguava strategiji relevantne naine da se organizuje veliki broj razliitih poslovnih aktivnosti. Omoguava se koordinacija poslova sa slinim strategijama, ciljnim tritima i mogunostima rasta. Ta struktura omoguava alokaciju ogranienih izvora i sposobnosti na poslovne aktivnosti gde je mogue ostvariti konkurentnu prednost. Diviziona organizaciona struktura moe biti: a) Predmetna organizacijska struktura - broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) zavisi o broju proizvoda, - organizacione jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i za odravanje proizvoda, - u poduzeima sa irokim asortimanom proizvoda koji se temelje na razliitim tehnologijama namenjenih razliitim kupcima (razliit im je nain prodaje) I - organizacione jedinice mogu biti strateke poslovne jedinice - oblikuju svoju strategiju, imaju svoj proizvod, trite, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit.b) Teritorijalna organizacijska struktura - svaka teritorijalna organizaciona jedinica objedinjuje sve poslove koji se odnose na jedan teritorij, - koristi se u preduzeima: koja posluju na veem geografskom podruju, koja su nastala integracijom samostalnih preduzea, ija je proizvodnja dislocirana izvan sedita preduzea, ija priroda posla to zahteva (trgovina, umarstvo, poljoprivreda, bankarstvo),

Slika 3. Divizionalna teritorijalna organizaciona struktura

Izvor: Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 54

c) Organizacijska struktura prema potroaima - koristi se u velikim preduzeima koja imaju mnogo razliitih proizvoda/usluga namenjenih razliitim kategorijama kupaca - koristi se: velike izdavake kue (literatura za odrasle, decu, omladinu, udbenici i sl.), fakulteti (dipmoske studije, posdipmisnke studije, doktorske studije i sl.), domovi zdravlja (dispanzer za predkolsku decu, kolsku, odrasle), bolnice (pedijatrija, kardiologija i sl.), elektronske kompanije (aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema, informacioni sistemi i sl.).2.1.3. Matina organizaciona struktura

Matrina organizacija je hibridna forma organizacije u kojoj se funkcionalna i diviziona struktura preklapaju. Menaderi i osoblje imaju odgovornost prema dvojici efova - funkcionalnom i divizionom menaderu. Tako matrina struktura ima pre dualnu nego jednu liniju komande. Matrina organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i divizionalne strukture sa ciljem poboljanja njihovih performansi u uslovima estih promena u okruenju. Matrina forma pojavila se prvo u aero-industriji u TRW 1959.godine. a onda sa NASSA-om. Sada se primenjuje u bolnicama, agencijama za zatitu zdravija, 29 preduzetnikim organizacijama, vladinim laboratorijama, finansijskim institucijama i multinacionalnim korporacijama. Kompanije koje su koristile i koje sada koriste matrinu formu ukljuuju IBM, Boeing, General Electric, Dow Chemical, Verov, Shell Oil, Tevas Instruments, Bechtel, Phillips Petroleum i Dow Corning. Menaderima omoguava reavanje specifinih zadataka angaovanjem strunjaka specijalista u okviru matrinih timova. Trajanje timova specijalista je ogranieno vremenom odreenim za reavanje problema. Rukovodioci projekta su pod direktivom najvieg rukovodstva i dobijaju prava odluivanja. Na matrinu organizaciju preduzee se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u situacijama kada konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane akcije ili ne omoguavaju reavanje postojeih tekoa. Matrina struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma razliitom grupom poslovnih aktivnosti koje su meusobno povezane. Stvaraju se dosta kompleksni odnosi meu pojedinim razliitim elemetnima organizacije. Potreban je dobar upravljaki informacioni sistem da bi se informacije blagovremeno prenosile na razliite elemente organizacije.Slika 4. Matina struktura

Izvor: Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi, str. 124Primena matrine strukture doprinosi razvoju tehnolokih inovacija jer omoguava da se ideje o novim proizvodima ire preko granica pojedinih sektora u preduzeu. Integracioni mehanizmi, kao timovi i projektne grupe, pomau transfer znanja meu poslovnim funkcijama.[footnoteRef:8] [8: orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd, str. 72.]

Matrina organizaciona struktura omoguava veu panju svakoj dimenziji strategijskih prioriteta. Ona omoguava i olakava istovremeno odvijanje vie strategijskih inicijativa. Kao i druge organizacione strukture. tako i matrina ima odreene prednosti i nedostatke. Najvea potencijalna prednost je visok stepen fleksibilnosti i prilagodljivosti.Mnogi od nedostataka proizlaze iz naruavanja principa jedinstvene komande, koji kae da pojedinac ima jednog efa. Odgovornost prema dvojici nadlenih moe stvoriti konfuziju i teku interpersonalnu situaciju.2.1.4. Inovativna organizaciona struktura

U inovativnim kompanijama postoje dva razliita dela strukture kako bi se ubrzala transformacija rezultata istraivanja u aktivnosti vezane za proizvode i trita[footnoteRef:9]: [9: orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd, str. 73]

- operativni koji realizuje poslove (nosilac izvrne aktivnosti) i nove projekte i ideje. U njemu se favorizuje efikasnost i brzinu. Primenjuje divizionu strukturu. Osnovni problem ovog modela je u uspostavljanju veza izmeu inovativnog i operativnog dela i moguem sukobu njihovih rukovodilaca. - inovativni koji se bavi istraivanjem. Sastoji se od strunjaka razliitih profila. Zadatak im je da pronalaze nove ideje, nova reenja. Nosilac je preduzetnitva. Inovativni deo je trokovni centar i mesto rizika. Ima matrinu organizacionu strukturu. Postoji razlika izmeu operativne i inovativne organizacije. Struktura operativne organizacije birokratska visok stepen specijalizacije i dl rada sa hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha organizacione jedinice se kontroliu i koordiniraju d strane top menadementa koji stvara strategijske planove i vri alokaciju kapitala. Nagrade su finansijske. Unapreenje znai hijerarhijski poloaj, m i status. Regrutovanje ljudi s obavlja na snvu trb organizacione strukture za specifinim profilima. Inovativn struktura plitka, bz hierrhijske kontrole.30 Stvaraju se posbni timovi za drn zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju id. Strategijsko planiranj e flksibilno, finansijska i operatvna kntrola su labave. Nagrada v autonomija, priznanje i jednakost artcipiranja u novim poduhvatima. Klun potreba z kreatorima id ki kmbinuu potrebno thniko znanje sa linim osobinama. Mnaderi imaju ulogu sponzora i orkstratora. Invativna duz mguvu interno prduzetnitvo k obavljaju poedinci. Potrebne su n sm inventivne, v i inovativne sposobnosti. Njima se omoguava d stvaraju rlativno autonomne organzacione jedinice k se posle usenog poduhvata integriu u postojeu rganizacionu strukturu preduzea.[footnoteRef:10] [10: Milisavljevi M., Todorovi J. (1991), Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, str.34]

2.1.5. Projektna organizaciona struktura

Projektna organizacija je oblik timske organizacije, koja moe biti privremena, kada su u pitanju pojedinani projekti, i stalna kada se radi o kontinuitetu projektnih procesa. Koristi se kod sloenih poduhvata sa velikim brojem aktivnosti i angaovanjem velikog broja strunjaka i tehnoloke logistike. U istoj projektnoj organizaciji se formiraju nezavisne celine po projektima, a lanovi formiranog projektnog tima privremeno naputaju svoje organizacione jedinice dok traje projekat. Za svaki projekat se imenuje rukovodilac iz reda strunjaka. Nakon odreivanja rukovodioca projekta, formira se projektni tim, koji ima zadatak da sprovede poslove definisane projektom. Prednosti projektne organizacione strukture su fleksibilnost i inovacije, a nedostatak da su mogui konflikti izmeu rukovodilaca projekta i rukovodilaca funkcionalnih jedinica.[footnoteRef:11] [11: Jovanovi P. (2005), Menadment - teorija i praksa, FON, Beograd, str.45]

Slika 5. Model projektne organizacione strukture

Izvor: Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 552.1.6. Mrena organizaciona struktura

Mrena organizaciona struktura predstavlja novi oblik organizacije koji je u tesnoj vezi sa virtuelnom organizacijom. Mrena organizacija, odnosno kompanija javlja se kao odgovor na sve sloenije uslove poslovanja i sve veu brzinu promena u poslovanju.Mreni oblik organizacije u sebi nosi mogunost da se potencijali ljudi koji imaju odreena ovlaenja u preduzeu bolje koriste. Oblici mree mogu biti u obliku: - Lanca (samo neki lanovi mree imaju neposredne veze). - Toka (jedan se lan mree nalazi u centru i ima kljunu ulogu). - Viekanalne mree (sve su lanice meusobno povezane).Slika 6. Razliiti oblici mrea

Izvor: Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi, str. 125

Koncept ove organizacione strukture je: organizacijske jedinice meusobno su povezane informacijskim vezama, meusobno su nezavisne, nehijerarhijski (heterarhijski) organiziovane koje posluju meusobno i sa spoljniom okolinom najee u skladu sa nekim zajednikim ciljem.Slika 7. Paukova mrea umreenih organizacija ( klaster )

Izvor: Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi, str. 1262.2. SAVREMENE ORGANIZACIONE STRUKTURESavremene organizacione strukture su: virtualna organizacija,- T-oblik organizacije- izvrnuta organizacija,- timska organizacija,- front/back organizacija,- ameba organizacija- fraktalna organizacija i- hipertekst organizacija. 1) Virtuelna organizacija Pod virtuelnim organizacijama podrazumevamo geografski razmetene organizacije povezane zajednikim interesima. Takve virtuelne organizacije sarauju pomou informacionih i telekomunikacionih tehnologija.Virtuelni timovi se organizuju zbog nerutinskih poslova za koje organizacije nemaju osposobljene strunjake. Formiraju se timovi strunjaka, koji mogu biti fiziki udaljeni, fleksibilni na promenljive uslove u okruenju. Oni imaju komplementarne vetine i nezavisne ciljeve, ine ih zaposleni koji rade kod kue i male grupe u kancelarijama.2) T-oblik organizacije Ovo je tehnoloki uslovljena organizacija otvorenog tipa. Nije posebna vrsta organizacijske strukture, ve oblik umreenih organizacija. T-oblik organizacije ima velik uticaj informacijske tehnologije i telekomunikacijama, a vea zaokupljenost logikom nego fizikom strukturom. Informaciona tehnologija omoguava elektroniko povezivanje kupaca, dobavljaa (otklanjanje nedostataka klasinih porudbi),povezivanje preduzea i ostalih partnera, elektroniko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju.

Slika 8. T-oblik organizacije

Izvor: Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb, str. 87

3) Izvrnuta organizacija Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i decentralizirana. Njena usmerenost je prema kupcima. Pogodna za organizacije u kojima individualni strunjaci poseduju vei deo znanja organizacije (profesionalna birokratija). Izvrnutu organizaciju imaju na primer Oriflame, Zepter, Nova care, itd. Prikladna je za preduzea: u kojima rade visokoobrazovani strunjaci koji imaju znanja organizacije; koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na irokom podruju (kozmetika, sue, usisavai, ivotno osiguranje).Slika 9. Izvrnuta organizacija

Izvor: Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb, str. 88

4) Timska organizacija Timska organizacija rui granice izmeu pojedinih organizacijskih jedinica i hijerarhija, a ustupa mesto lateralnim vezama. U ovoj organizaciji sredinje mesto imaju timovi (ijim se formiranjem unosi dinamka), gde su menaderi treneri.Slika 10. Timska organizacija

Izvor: Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 58

5) Front/back organizacija Front/back organizacija je hibridna organizacijska struktura. Organizacija prve linije (Front) izvrena je po jednom principu strukturisanja organizacione jedinice (potroai, trite,...), dok je druga dimenzija organizacije (Back) organizovana po nekom drugom principu (proizvodi, usluge, tehnologija). Omoguava horizontalna povezivanja izmeu prednje linije i pozadine. Pogodna za kompanije koje imaju dvojne strategije (brokerske kue).Slika 11. Front/back struktura za finansijske usluge

Izvor: Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb, str. 89

6) Ameba organizacija Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i upravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Nema hijerarhiju. Ako je ameba neefikasna, moe se dalje deliti ili reformisati u nove amebe, ali ne moe egzistirati sama za sebe. Amebe su najmanje jedinice u preduzeu (od 3 do oko 50 lanova).Najbolji primer je japansko poduzee Kyocera Corporation koje ima 50 divizija (primarna struktura je divizijska) koje su organizovane u 400 ameba prikazan na slici 12.

Slika 12. Ameba organizacija Kyocera Corporation

Izvor: Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb, str. 907) Fraktalna organizacija Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J. Wornecke 1992. godine. Fraktalne organizacije su relativno autonomne, fleksibilne, dinamine i trino orijentisane. Fraktal (samostalna radna jedinica ukljuena u opti informacioni i komunikacioni sistem preduzea) moe biti koncentriran na proizvod, uslugu, odreenu kategoriju kupaca ili na odreeno trite.8) Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija bazira se na poslovnim sistemima, projektnim timovima i znanju. U hipertekst organizaciji povezane su formalna organizacione struktura, timska organizacija i organizacija koja ui.

3. RGANIZACIONO PRILAGOAVANJE PREDUZEA PROMENAMA IZ OKRUENJA3.1. Upravljanje promenama u preduzeu

U svim fazama razvoja preduzea neophodno je i zahteva se postojanje podudarnosti izmeu njegove organizacije i okruenja koje se menja. Potreba prilagoavanja organizacije eksternim iniocima posledica je visokog stepena zavisnosti preduzea od promena u okruenju. Preduzee jedino u odnosu sa okruenjem moe da identifikuje trine anse, definie svoje poslovne ciljeve i strategiju, te organizuje proces konverzije inputa u outpute kroz rentabilno poslovanje. Organizacione promene su neophodne u organizaciji kako bi i dalje bila kompatibilna sa zahtevima okruenja, a time efektivna i efikasna.Zahtevi koji se postavljaju dananjim organizacijama u pogledu savladavanja sve vee meuzavisnosti delova u preduzeu i preduzea kao celine sa okruenjem, sve breg donoenja poslovnih odluka u uslovima velikog broja hijerarhijskih nivoa i nadziranja sve kompleksnije organizacije, relativizovali su "krute principe upravljanja" nasleene iz prolosti.3.2. Organizaciona transformacija

Organizaciona transformacija predstavlja radikalnu promenu svih aspekata u organizaciji istovremeno, ime se menja i karakter celog sistema.Ona je strategijska, usmerena na reorijentaciju pa se jo naziva i promenom drugog reda (gama promena).Ova transformacija podrazumeva i promenu svih elemenata organizacije preduzea, meu kojima je i organizaciona kulturaPrvenstveno potrebno je sagledati okruenje organizacije, njene resurse i utvrditi kompatibilnost strategije sa aktuelnom poslovnom situacijom. Jedan od vodeih autora u oblasti upravljanja organizacionim promenama, hardvardski profesor i konsultant John Kotter, sumirao je svoje dugogodinje iskustvo iz organizacionog konsaltinga u koncept organizacione transformacije. Taj koncept se sastoji od 8 koraka: 1. razvijanje svesti o neophodnosti promena; 2. stvaranje vodee koalicije; 3. oblikovanje vizije i strategije; 4. komuniciranje vizije promene; 5. osamostaljivanje iroke baze zaposlenih za akciju; 6. ostvarivanje kratkoronih uspeha; 7. konsolidovanje ostvarenih prednosti; 8. pokretanje daljih promena i usaivanje novih pristupa u kulturu.

Prva etiri koraka u procesu transformacije pomau da se omeka status quo. Da je promena laka stvar, sav taj trud ne bi bio potreban. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici prakse. Poslednja faza usauje promene u kulturu organizacije i pomae im da se odre. Uspena promena, bilo kog obima, prolazi kroz svih osam faza. Mada je uobiajeno da se paralelno deluje u nekoliko faza, ako se preskoi i jedan korak ili se ode suvie daleko bez solidne osnove, gotovo uvek dolazi do problema.Kod preduzea u Srbiji mnogobrojne interne i eksterne promene dovele su do znaajnih disfunkcionalnosti, te je nuno da se izvri transformacija i poboljanje organizacije preduzea. U postojeoj situaciji, evidentno je da birokratizovana organizaciona struktura i povezanost ljudskih i materijalnih resursa vie ne odgovaraju ciljevima preduzea.[footnoteRef:12] [12: John P. Kotter 1998, Leading Change, Harvard Business Review Press, str. 35 ]

3.3. Uzroci organizacionih promena

Najei uzroci organizacionih promena u preduzeu uslovljeni promenama u okruenju su: razvoj informacione tehnologije, globalizacija svetske privrede koja vodi smanjenju zatite domae privrede i brisanju granica, promene uloge drave u privredi (u postsocijalistikim privredama kljuni eksterni uzroci promena su promenjeni pravnoinstitucionalni i politiki sistem), demografske promene, porast intenziteta konkurencije itd.

Osnovni cilj organizacionih promena jeste preoblikovanje organizacije na nain koji e omoguiti "istovremeno postizanje spoljnjeg i unutranjeg sklada" i poboljanje ukupnih performansi preduzea. Organizacione promene, bilo da je re o restrukturiranju, decentralizaciji ili bilo kojoj drugoj vrsti preoblikovanja preduzea, preduzimaju se kako bi se omoguili racionalizacija, poboljanja ili vee korienje kreativnosti, poveanje preglednosti poslovanja, smanjenje trokova, poveanje kvaliteta proizvoda i usluga, vea fleksibilnost, bolje korienje i upravljanje raspoloivim kapacitetima, bolja podela rada, poveanje produktivnosti rada i ostvarenje sinergetskih efekata. Ubrzanje promena u poslednjim decenijama 20. veka i poslovanje u uslovima diskontinuiteta uinili su suvie uskim okvir za adaptiranje putem stalnih inkrementalnih promena, to znai da su organizacije sve vie bile prinuene na krupne, radikalne transformacione promene koje zadiru u bazini model organizacije i iz osnova ga menjaju. Brzo reagovanje na promene, prilagoavanje promenama, savladavanje inercije i otpora promenama i stvaranje pozitivne atmosfere za realizaciju promene, osnov je uspenog upravljanja preduzeem.Promene u okolini preduzea mogu se podeliti na: Politike promene u okolini preduzea Tehnoloke promene u okolini preduzea Ekonomske promene Drutvene promene Finansijske promene Promene deviznog kursa Promene carina Ekoloke promene Interne promene Organizacione promene4. ZAKLJUAK

Svako preduzee ima misiju. Misija je izmeu ostalog i opti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizije, ciljevi i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana jer ona omoguava reavanje vizije, ciljeva i drugih planskih odluka.Privredna istorija pokazuje da su opstala ona preduzea koja su se uspeno prilagoavala promenama bivajui i sama, u odreenim intervalima vremena i odreenim podrujima poslovanja inicijatori promena. Meutim, preduzea u Srbiji su obavljala svoje aktivnosti u poslovnom okruenju koje su karakterisali neefikasnost poslovanja i odsustvo motivacije kod zaposlenih. U takvim uslovima, ekonomski sistem suoen je jo i sa nepredvidivim efektima globalne ekonomske krize, to dodatno pogorava aktuelno stanje domaih preduzea. Shodno tome, kljuni faktori uspeha preduzea postaju sposobnost i brzina prilagoavanja, pri emu su strateke i organizacione promene neophodne da bi preduzee racionalno reagovalo na promenljivo okruenje. Naime, u promenljivom okruenju, da bi opstala, preduzea se i sama moraju neprestano menjati i razvijati. Opstanak i razvoj podrazumevaju ulaganje napora u reevaluaciju i ponovnu afirmaciju konkurentnih prednosti preduzea i njihovih pozicija na tritu. Upravljanje promenama zahteva od zaposlenih u organizaciji da usvoje nova znanja, prikupe vie informacija, izau na kraj s novim zadacima, poboljaju svoje vetine, te esto menjaju svoje radne navike, vrednosti i stavove. Neophodno je usvajati i nova iskustva zemalja u okruenju ali i ire i oslanjati se na mogunosti povezivanja saznanja iz razliitih naunih oblasti u interesu postizanja jednog zajednikog cilja. 5. LITERATURA1. Babi M., Stavri B. (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd2. Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi3. erovi S. (2019), Strategijski menadment u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd4. orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd5. uki R. i Jovanovi J. (2010.), Organizacija proizvodnje, Visoka kola tehnikih strukovnih studija, aak6. Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb7. Jovanovi P. (2005), Menadment - teorija i praksa, FON, Beograd8. John P. Kotter 1998, Leading Change, Harvard Business Review Press9. Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd10. Milisavljevi M., Todorovi J. (1991), Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd11. Robbins S., Coulter M. (2005), Menadment, Data status, Beograd 12. Sajfert Z. (1999), Poslovna organizacija, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin