seminarski rad

SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE INFORMATIKE

STUDIJ I CIKLUSA, GODINA STUDIJA: II

SMJER: INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA

ZAPOSLENIH NA GRUPNOM NIVOU

SEMINARSKI RAD

Vitez; 06.04.2016.

SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE INFORMATIKE

STUDIJ I CIKLUSA, GODINA STUDIJA: II

SMJER:INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE;

KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA

ZAPOSLENIH NA GRUPNOM NIVOU

SEMINARSKI RAD

IZJAVA: Ja,Timur Asimović , student Sveučilišta/Univerziteta ''Vitez'' Travnik, Indeks broj: odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam ovaj rad izradio potpuno samostalno uz korištenje citirane literature i pomoć profesora odnosno asistenta.

Potpis studenta: Timur Asimović

STUDENT: Timur Asimović

PREDMET: Organizacija

PROFESOR: Dr. sc. Lordan Iličić, docent;

ASISTENT: Vanesa Tekać;

SADRŽAJ:

1. UVOD..............................................................................................................................4

1.1. PREDMET I PROBLEM ISTRAŽIVANJA............................................................4

1.2. CILJEVI I SVRHA ISTRAŽIVANJA......................................................................5

1.3. HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA..................................................................................5

1.4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA......................................................................6

1.5. STRUKTURA RADA..............................................................................................6

2. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA ZAPOSLENIH..........7

2.1. UZROCI ZBOG KOJIH NASTAJE KONFLIKT....................................................8

2.2. VRSTE KONFLIKTA............................................................................................10

2.3. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGAIZACIJI...........................................13

2.4. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA U ORGANIZACIJI...............................14

2.5. MOGUĆE POSLJEDICE KONFLIKTA...............................................................15

3. PRIMJER.......................................................................................................................17

ZAKLJUČAK....................................................................................................................20

LITERATURA..................................................................................................................21

1. UVOD

Gotovo dvije trećine nastalih problema u nekim organizacijama, a koje utiču

na radnu uspješnost, proizlaze iz konflikata na radnome mjestu. Konflikti mogu

nastati s klijentima, dobavljačima, državnim institucijama, među odjelima unutar

organizacije, među zaposlenicima... U velikom broju organizacija posljedice

konflikata penju se i do milionskih iznosa.

Osim finansijskih, sukobi i konflikti nose veliki broj negativnih posljedica za

organizaciju u kojoj nastaju. Od pada motivacije zaposlenih, nezadovoljstva među

zaposlenima, stvaranja klanova i podjela unutar organizacije, loše komunikacije,

gubitka radnog vremena, porasta bolovanja i izostanaka s posla, ciljeva koji se ne

ostvaruju, smanjene efikasnosti obavljanja poslova te borbi između članova koje

postaju važnije od uspješno obavljenog posla.1

Troškovi koje uzrokuju konflikti, mogu se smanjiti. Smatra se da je jedna od

najboljih investicija organizacije naučiti i primijeniti vještinu upravljanja, te rješavati

i sprječavati konflikt u organizaciji. Veoma bitna uloga pri upravljanju konfliktima u

organizaciji trebala bi pripasti neposrednom voditelju. Osposobljenost i uključenost

voditelja u rješavanje konflikata svojih zaposlenika mogu biti od velike pomoći

prilikom pronalaženja dugotrajnih rješenja i stvaranja motivacione radne okoline.

Nesposobnost menadžera da upravljaju sukobima i konfliktima nanosi mnogo više

štete organizaciji nego donošenje loših poslovnih odluka.

1.1. PREDMET I PROBLEM ISTRAŽIVANJA

Konfliktom nazivamo situaciju u kojoj postoje najmanje dvije ili više

sukobljenih strana ili dva ili više sukobljenih mišljenja o nekoj situaciji, događaju ili

načinu rješavanja nekog problema. Predmet istraživanja u seminarskom radu

predstavlja upravljanje konfliktima u preduzeću/organizaciji što možemo definisati

kao određeni proces koji obuhvata aktivnosti uz pomoć kojih se sprečava nastajanje

konflikata, te ublažavanje njegovih disfunkcionalnih i destruktivnih posljedica 1 http://liderpress.hr/arhiva/28933/ (06.04.2016.)

ukoliko do njega ipak dođe. Upravljanje konfliktima takođe obuhvata i usmjeravanje

energije konfliktnih situacija u akciju identifikovanja i rješavanja problema, tj.

načina rješavanja konflikata.

1.2. CILJEVI I SVRHA ISTRAŽIVANJA

Cilj istraživanja u radu je predstaviti najbolje načine za prepoznavanje

konflikta, te njegovo rješavanje. Kako bismo što bolje prikazali način na koji se

može riješiti konfliktna situacija u nekom preduzeću, prikazali smo primjer nastanka

i rješavanja konflikta u timu jednog preduzeća.

1.3. HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA

Hipoteza rada je slijedeća:

Do konflikta u preduzeću obično dolazi zbog nerazumijevanja, sukobljenih

interesa ili pak zbog nadmetanja među zaposlenicima. Ponekad konflikti

mogu nastati slučajno, a u nekim situacijama zaposlenici svjesno izazovu

konflikt. Veoma je bitno da menadžeri preduzeća znaju kako da postupe u

takvim situacijama kako bi šteta za preduzeće bila što manja, te kako bi se

netrepeljivost među zaposlenicima izbjegla.

1.4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Prilikom izrade seminarskog rada korištene su metode analize i sinteze,

deskriptivna metoda, metode dedukcije i indukcije, te metoda komparacije.

1.5. STRUKTURA RADA

Rad se sastoji od tri poglavlja. U prvom poglavlju, UVOD, dato je kratko

objašnjenje zbog čega je veoma bitno imati određeno znanje o konfliktima, te

načinima njihovog rješavanja. Takođe, definisani su predmet i cilj istraživanja, te je

postavljena hipoteza rada.

Drugo poglavlje detaljno se bavi konfliktima. Definiše se pojam konflikta, te

se objašnjavaju vrste i karakteristike istih. U trećem poglavlju naveden je primjer

konflikta između članova tima u preduzeću, te način na koji je menadžer preduzeća

riješio isti.

Na kraju rada je iznesen zaključak, te je dat pregled korištene literature.

2. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI KAO NAČIN PONAŠANJA

ZAPOSLENIH

Najbolja definicija konflikta jeste da je riječ o situaciji koja nastaje kada dvije

ili više strana imaju suprotna stajališta ili pristup određenoj situaciji.2 Nešto detaljnija

i šira definicija kaže kako konflikt nije samo radnja, već je to proces u kojem jedna

strana misli kako je druga strana preuzela (ili planira preuzeti) neku akciju koja će

imati negativne posljedice za njene interese. Autori koji se se bavili istraživanjem

ove teme slažu se da se konflikti ne mogu tretirati kao kratkoročni, već su oni dio

trajnog odnosa, te da sukladno tome obuhvataju3:

suprotne interese među pojedincima i grupama,

uviđanje u takve oprečnosti,

vjerovanje kod obje strane da će je druga strana unazaditi,

akcije koje stvarno dovode do sprječavanja ostvarenja određenih ciljeva

jedne strane.

Slika 1. Faze konflikta

Izvor: http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitan-

element-interne-komunikacije (06.04.2016.)

2 http://liderpress.hr/arhiva/28933/ (06.04.2016.)3http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitan-element-interne-komunikacije (06.04.2016.)

Postoje tri tipa situacija u kojima nastaje konflikt4:

1. kad jedna strana primijeti da se druga ne pridržava određenih pravila,

2. kad se jedna strana suprotstavlja drugoj strani,

3. kada suprotstavljanje jedne strane izaziva reakcije druge strane.

Kako bi se konfliktna situacija razumjela, potrebno je analizirati sve njene

elemente, a elementi konflikta su5:

prijašnji odnosi između sudionika konflikta - važni su iz razloga što je lakše

shvatiti i prevazići novonastalu situaciju, ako se zna kakvi su odnosi vladali

ranije,

ponašanje za vrijeme trajanja konflikta - trenutno ponašanje sudionika u

konfliktu,

glavni problem konflikta - problem zbog kojeg je konflikt nastao,

socijalna sredina - okruženje u kojem je nastao konflikt,

promatrači - direktno ili indirektno utiču na dinamiku konfliktne situacije,

strategija rješavanja - način rješavanja konflikta,

posljedice nastalog konflikta.

2.1. UZROCI ZBOG KOJIH NASTAJE KONFLIKT

Izvori konflikta mogu biti brojni i raznovrsni, a grupiraju se u tri grupe

faktora: komunikacioni, strukturalni i faktori ličnog ponašanja.

Komunikacioni faktori konflikta

Dvosmislene komunikacije ili komunikacije u kojima se izokreće istina i

nekorektne komunikacije povezane su sa ovakvom vrstom uzroka konflikta.

Dvosmislene komunikacije kojima se najčešće namjerno izokreće istina predstavljaju

izvor konflikta iz razloga što one po prirodi stvari dovode do neadekvatne

4 Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima, Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb5 Ibidem.

informisanosti, koja proizvodi nepovjerenje, odbojnost i neprijateljstvo primatelja

poruke, što za rezultat ima konflikt između njega i pošiljatelja poruke.

Strukturalni faktori konflikta

Strukturalni faktori konflikta u organizacijama mogu biti6:

a) Veličina grupe - prevelika grupa može imati nedovoljno jasne ciljeve, veliku

formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i značajne

mogućnosti za iskrivljavanje informacija koje prolaze kroz veliki broj

organizacioih etapa. Sve navedeno dovodi do velikog broja problema, koje se

mogu prepoznati u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja,

njihovoj otuđenosti, nemoći i sl. Svaka od navedenih pojava može imati

negativan uticaj na interakcije između članova grupe (organizacije) i

proizvodi konflikte.

b) Različitost osoblja - grupe se sastoje od članova koji se razlikuju po znanju,

vještinama, kulturama, starosti itd. Navedene različitosti mogu biti osnova

nesporazuma, a ako se ne prevaziđu i osnova za nastanak konflikta.

c) Participacija - po pravilu ne predstavlja izvor konflikta, ali može izazvati

nastanak istog. Partcipacija je poželjna jer omogućava sudjelovanje članova

grupe prilikom donošenja odluka, ali taj proces sadrži i isključivost u

promovisanju nekog rješenja, što može dovesti do neželjene reakcije koja

uzrokuje konflikt.

d) Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije - jedan od

najznačajnijih izvora konflikata. Linijski i funkcijski dijelovi organizacije se

razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti

njihovih članova, te predstavljaju prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji i

trajni su izvor organizacionih konflikata.

e) Sistem nagrađivanja - kompenzacije za rad su jedan od najbitnijih faktora

ponašanja zaposlenika i može biti pokretač konflikata u slučajevima kada

sistem nagrađivanja nije sukladan očekivanjima, tj. interesima zaposlenih,

grupe ili pojedinaca.

6 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd

f) Međusobna zavisnost resursa - u organizacijama je često prisutan visok

stepen međusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima

raspolažu sa ciljem obavljanja njihovih zadataka.

g) Moć - raspodjela moći može biti faktor nastanka konflikta ukoliko se ista ne

izvrši na odgovarajući način. Najčešće se događa da se jednima daje

prevelika, a drugima premala moć, te se na taj način dovodi do otvorenog ili

skrivenog konflikta.

Lično ponašanje kao faktor konflikta

Ponašanje članova grupe u velikom je broju slučajeva izvor konflikta u

organizacijama. Pri tome je potrebno razlikovati ponašanje voditelja grupe, s jedne

strane i ponašanje članova grupe s druge. Upravljanje grupama podrazumijeva

primjenu brojnih i različitih mjera i postupaka kojima se usmjerava, koordinira i

kontroliše ponašanje svakog člana grupe osobno i grupe u cjelini, koji nisu u interesu

sa ličnim ciljevima članova grupe. Voditelji grupa mogu uzrokovati konflikte u

slučajevima kada se ponašaju na način koji nije svima prihvatljiv. Tu se misli na

slučajeve kada vođe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi,

nekorektan odnos prema članovima grupa i zloupotreba menadžerskih ovlaštenja,

koja se u praksi realizira preko raznih oblika psihofizičkog maltretiranja i šikaniranja

pojedinih članova grupe ili grupe.

2.2. VRSTE KONFLIKTA

Postoji nekoliko podjela konflikata, a u nastavku donosimo najvažnije

podjele.

Podjela konflikata prema uzrocima nastanka7:

1. personalni konflikti

7 Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima, Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

a) intrapersonalni - predstavljaju sukobe koji nastaju kada

pojedinac nije u stanju ili mogućnosti da zadovolji svoje

ciljeve ili interese.

b) interpersonalni konflikti - predstavljaju sukobe koji nastaju u

interakciji između lica koja pripadaju istoj ili različitim

grupama u organizaciji.

c) konflikti uloga - posebna vrsta personalnih konflikata. Javljaju

se kada pojedinci obavljaju jednu ili više uloga koje se

međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima).

2. organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju pod uticajem

organizacionih faktora. Organizacioni konflikti se pojavljaju u

raznoraznim oblicima. Među njima posebno se ističu8:

a) vertikalni konflikti, koji se javljaju u interakcijama između

viših i nižih organizacionih nivoa,

b) horizontalni konflikti - javljaju se u interakcijama između

pojedinaca ili grupa, koji se nalaze na istim organizacionim

nivoima,

c) štabno-linijski konflikti, koji se javljaju u interakcijama

između štabnih i linijskih menadžera,

d) konflikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera

koji participiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim,

finansijskim i informacionim resursima i

e) formalno-neformalni konflikti, koji nastaju u procesu

sučeljavanja formalne i neformalne organizacije odnosno

formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika,

strategija, programa, planova, normi i postupaka.


Podjela konflikata prema posljedicama9:

1. destruktivni ili disfunkcionalni konflikti su sukobi koji nepovoljno

djeluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Pojava

destruktivnih konflikata nije rijetka.

2. konstruktivni konflikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva

grupe odnosno organizacije u cjelini. Oni su prirodna posljedica

međusobne komunikacije članova grupe ili grupa u organizaciji.

Podjela konflikata prema njihovom obimu:

1. globalni - obuhvataju gotovo sve zaposlene u kompaniji, pa čak, i

privrednoj grani (djelatnosti).

2. parcijalni - dok se parcijalni konflikti iskazuju u sukobu između

rukovoditelja i radnika, ili između samih radnika, odnosno

rukovoditelja.

Podjela konflikata prema dužini njihovog trajanja:

1. kratkotrajne - kratkotrajni konflikti nastaju kao rezultat međusobnog

nesporazuma, ili napravljenih grešaka koje se brzo uočavaju i

rješavaju.

2. dugotrajne - dugotrajni konflikti su uslovljeni i popraćeni

poremećajem međuljudskih odnosa, dubokim nervnim traumama i

lošom poslovnom politikom. Ovakvi se konflikti veoma sporo

prevazilaze i rješavaju.


2.3. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGAIZACIJI

Menadžeri na raspolaganju imaju različite načine uz pomoć kojih mogu

upravljati konfliktom, a preporučuju im se raznorazni stilovi, strategije i načini. U

literaturi nailazimo na dva shvatanja rješavanja konflikata10:

1. primjenom dviju grupa strategija: donošenjem odluka putem glasanja i

pregovaranjem, koja u sebi uključuje slijedeće strategije: diskusija

licem u lice, ubjeđivanje, obmanjivanje, prijetnja, obećanja i ustupci.

2. savremeniji pristup, koji podrazumijeva: strategije korištenja

formalnog autoriteta, strategije ograničene komunikacije, strategije

integracije načina rada, strategije konfrontacije pregovaranja,

strategije uključivanja konsultanta (treće strane), strategije rotacije

članova grupe (tima), strategije nadređenih ciljeva i strategije

intergrupnog treninga.

Jedan od zasigurno najzanimljivijih pristupa upravljanja konfliktom je tzv.

eskalativna intervencija, koja je zasnovana na pojačavanju postojećeg konflikta kako

bi se on riješio i kako bi se istovremeno ostvarilo nekoliko povezanih ciljeva.

Slika 2. Eskalativne intervencijeIzvor: http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitan-


2.4. STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKTA U ORGANIZACIJI10 Džerad Grinberg, Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd

Zavisno o intenzitetu osobnog interesa pojedinca, tj. njegove brige za

dobrobit drugih, možemo razlikovati pet dominantnih stilova rješavanja

nefunkcionalnog konflikta11:

1. Integracija - sudionici u konfliktu konfrontiraju stavove, zajednički

identificiraju problem, predlažu i ocjenjuju moguća rješenja.

2. Susretljivost - polazi od smanjenja razlika i naglašavanja zajedničkih

interesa.

3. Dominacija - dominaciju primjenjuju pojedinci koji vode više računa

o vlastitim nego o zajedničkim interesima.

4. Izbjegavanje - svodi se na pasivan stav i distanciranje od problema,

pa čak i aktivno prikrivanje.

5. Kompromis - je proces uspostavljanja ravnoteže između realizacije

osobnih i zajedničkih interesa. Svaki sudionik se mora nečega odreći.

Slika 3. Stilovi rješavanja konflikta

Izvor: http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitan-


Prilikom izbora stila (ili kombinacije više stilova) za rješavanje konflikata

veoma je važno definisati cilj djelovanja. Bitno je odgovoriti na pitanja što se

očekuje od komunikacione situacije? Želi li se pobjeda? Ili je cilj da oba sudionika u

konfliktu ''spase obraz'' i osjećaju se kao pobjednici. Menadžer koji želi uspješno

11 Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u poduzećima, Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

kontrolisati međusobne i međugrupne konflikte u organizaciji mora voditi računa o

tri bitne činjenice:

1. konflikt je neizbježan;

2. premalo konflikata je isto tako problematično kao i previše;

3. ne postoji idealni način rješavanja konflikata.

2.5. MOGUĆE POSLJEDICE KONFLIKTA

U svakodnevnom životu, pojam konflikt ima negativan prizvuk. On implicira

ljutnju, direktnu konfrontaciju i oštro, razarujuće ponašanje. U radnim sredinama

konflikt često funkcioniše kao ''dvosjekli mač''. Konflikt može imati pozitivne i

negativne efekte, ovisno o tome zbog čega je nastao i na koji se način razvija.

Neke od negativnih posljedica koje donose konflikti su toliko očigledne da im

nije potreban neki poseban komentar. Npr. konflikti često proizvode veoma snažne

negativne emocije i zbog toga su vrlo stresni za sudionike. Konflikt ometa

komunikaciju između pojedinaca ili grupa. Na taj način, on može eliminisati

koordinaciju između njih. Takođe, konflikt odvači pažnju i troši energiju koja je

potrebna za izvršavanje zadataka, kao i trud potreban da se postignu glavni

organizacioni ciljevi. Konflikt može ozbiljno omesti efektivnost organizacije na sve

načine.

Konflikt između grupa često utiče na to da njihovi lideri prelaze sa

participativnog na autoritativan stil (osnovni razlog za ovo je što je grupama pod

stresom potrebno čvrsto usmjeravanje te lideri grupa uvode taktike veće kontrole

kada nastanu konflikti).12 Konflikt povećava tendenciju kod obje strane kako bi

primjenile negativne stereotipe (članovi protivničkih grupa ili jedinica obično

naglašavaju postojeće razlike međunjima, koje se interpretiraju u negativnom

svijetlu, tako da svaka strana sagledava drugu na nepovoljniji način).


Konflikt navodi obje strane da zbiju redove i ističu lojalnost svom odjeljenju

ili grupi. Ukoliko bilo koja od strana u konfliktu da naslutiti da suprotna strana ima

neke zasluge smatra se izdajnikom. Rezultat toga je da protivnici sve teže mogu

sagledati perspektivu one druge strane, čime se smanjuju mogućnosti prevazilaženja

konflikta, a povećava mogućnosz nastajanja pojave grupnog mišljenja.

Već je navedeno da konflikt ima nepovoljan uticaj na organizacije ali ipak on

može pod nekim određenim uslovima donijeti i važne koristi13:

Iznose se na vidjelo problemi koji si do tada bili ignorisani;

Konflikt motiviše ljude na obje strane nekog problema da bolje shvate i više

saznaju o stanovištu svog protivnika;

Konflikt potiče razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i

promjenu;

Konflikt može da dovede do boljih odluka;

Konflikt pojačava lojalnost grupi i povećava motivaciju i učinak unutar datih

grupa ili jedinica;

Konflikt, a naročito kognitivni konflikt, prilikom koga se iznose

suprostavljena gledišta i o njima se detaljno diskutuje može da uveća

privrženost organizaciji;

Generalno, ukoliko se konfliktom pažljivo upravlja i kada ne izmakne

kontroli može realno da doprinese organizacionoj efektivnosti.


3. PRIMJER

Kako bismo bollje razumjeli pojam konflikta, te kako to izgleda u praksi,

opisat ćemo jedan primjer mogućeg konflikta u organizaciji. Recimo da se radi o

timu koji je dobio zadatak da uradi promotivni spot za reklamiranje novog proizvoda

kompanije „Bajra“. Spomenuta se kompanija bavi proizvodnjom i preradom mesa i

mesnih proizvoda, a proizvod koji se želi reklamirati je pileća salama „Pileti“. Svaki

član tima dobio je zadatak da napravi prezentaciju u kojoj će predstaviti ideju za

reklamu, a na kraju će kompletan tim izabrati najkvalitetniju ideju koja će se

realizovati i prema kojoj će se snimiti promotivni materijali. Nakon prezentovanja

ideja, tim je odabrao dvije ideje (ideja A i ideja B) koje je stavio na glasanje ostalim

članovima tima. Anonimnim glasanjem odabrana je ideja A, ali se član tima koji je

prezentovao ideju B se odlučno bunio i napadao kolegu koji je prezentovao ideju A,

sa obrazloženjem da je njegova ideja ipak kvalitetnija i bolja. Između dvojice

članova tima došlo je do koflikta što je imalo uticaj na kompletan tim.

Menadžer koji je ujedno i voditelj tima angažovanog za reklamu na

raspolaganju ima tri moguća rješenja opisanog konflikta:

1. Jedno od rješenja konfliktne situacije je da jedna strana u sukobu

pobjedi i nadvlada drugu stranu. Na ovaj način član tima koji

„pobjedi“ zadovoljava svoje interese i ciljeve, pokazuje da je jači u

konfliktu i potiskuje interese sukobljene strane. Ovaj način rješavanja

konflikata zasniva se na sistemu dobitak – gubitak, tj. jedna

sukobljena strana dobija, a druga gubi u konfliktu. Konflikt se u ovom

pristupu nadvladavanja rješava ili voljom sukobljenih strana ili

uticajem i arbitriranjem „više sile“ u okviru ili izvan preduzeća.

2. Drugo rješenje je stišavanje i smirivanje sukoba, a primjenjuje se kada

su sukobljene strane spremne prihvatiti neko rješenje ili kompromis.

U ovom pristupu ni jedan član tima se ne smatra pobjednikom ili

poraženim i svakome je dozvoljeno časno odstupiti i rastumačiti ishod

konflikta. Ovo rješenje pokušava postići rezultat, odnosno saglasnost

kroz ustupke strana, putem kompromisa, odnosno rješenja

prihvatljivog za sve strane u konfliktu. Stišavanjem i smirivanjem se

izbjegava dalje zaoštravanje i eskaliranje sukoba. Ova metoda ne

predstavlja uvijek najprikladnije rješenje za postizanje ciljeva

preduzeća.

3. Najsvrsishodniji pristup konfliktu je kompletno rješavanje problema

koji se javlja kao uzrok konflikta. Ovim rješenjem se dopušta i potiče

konfrontacija, umjesto da se sukob izglađuje ili rješava kompromisno.

Ovaj pristup polazi od toga da su sukobljenim članovima tima poznate

sve ili najveći broj relevantnih činjenica za vlastitu i

kontraargumentaciju i da postoji spremnost za otklanjanje i

smanjivanje razlika, otklanjanje nesporazuma i razumijevanje pozicije

svake sukobljene strane. Metoda kompletnog rješenja pretpostavlja

spremnost sukobljenih strana za uspostavljanje i razvijanje

zajedničkih ciljeva, obostranih interesa unutar preduzeća.

Preduzeće je sprovelo slijedeći postupak kako bi riješilo nastali konflikt:

Nakon nastanka konflikta, voditelj tima je pozvao jednog po jednog

sukobljenog člana kako bi svaki od njih ispričao svoju verziju događanja.

Svaki je zaposlenik dobio dovoljno vremena da ispriča svoju verziju te da se

na taj način „ispuše“ i dobije svoj dio pažnje odnadređenih. Prvi član (vlasnik

ideje A) je odmah pristupio razgovoru, dok drugi član (vlasnik ideje B) trebao

par dana kako bi našao vremena. U međuvremenu, ispitani su i ostali članovi

tima koji su bili svjedoci konflikta.

Voditelj tima je ozbiljno pristupio prikupljanju informacija, ne samo od

sukobljenih zaposlenika već i od ostalih članova. S obzirom da su obojica

članova veoma uspješni u svom poslu, nije se iznenadio kada je došao do

informacije o njihovom indirektnom nadmetanju o čemu su posvjedočili

ostali zaposlenici koji su sa njima u kontaktu.

Nakon toga, voditelj tima je analizirao dobivene informacije i prezentovane

ideje. Uzeo je u obzir kvalitetu rada obojice sukobljenih, te precizirao

pozitivne i negativne strane konflikta, te pozitivne i negativne strane

spomenutih zaposlenika. Došao je do zaključka koji su bili razlozi koji su

doveli do konflikta.

Posljednji korak bio je rješavanje konflikta. Sukobljene strane su pozvane na

razgovor i konflikt je riješen.

Obrazloženje:

Voditelj tima je nakon prikupljenih informacija i podataka, te nakon

saslušanja sukobljenih članova došao do zaključka kako je konflikt nastao zbog

netrepeljivosti među dvojicom zaposlenika. Naime, sukobljene strane su veoma

uspješne u svom poslu i gotovo ih je teško bilo razlikovati jer su na poslovnom planu

bili podjednaki. Posao su obavljali na najbolji mogući način ali su se u isto vrijeme i

natjecali. Nakon što je odabrana ideja A prvog člana tima, kod drugog člana se

probudila ljubomora te je na teži i gori način želio postići da njegova ideja pobijedi.

Također, drugi zaposlenici koji su bili u kontaktu sa trgovačkim putnicima rekli su

kako već duže vremena traje indirektno nadmetanje jer su se obojica željeli iskazati i

time dobiti titulu „boljeg“. Preduzeće „Bajra“ je zbog nastalog konflikta odbacilo

obe ideje, te je za realizaciju odabrana treća ideja, a sukobljene strane su dobile

opomenu i ostale na svojim radnim mjestima. Nastali konflikt je bio uzrok što je

preduzeće kasnilo sa promovisanjem novog proizvoda koji se našao na policama

radnji na vrijeme, ali je njegovo reklamiranje moralo biti odgođeno dok se konflikt

ne riješi i ne snimi reklama.

ZAKLJUČAK

Na osnovu u radu iznesenih činjenica, dolazimo do zaključka da su konflikti

uobičajen proces koji se sastoji od nekoliko faza, a te faze obuhvataju potencijalni

otpor, spoznaju i personalizaciju, te namjere, ponašanje i rezultate. Realan je

zaključak da za nastanak konflikta moramo imati dvije strane. Izvori konflikta su

mnogobrojni i grupišu se u komunikacione, strukturalne i konflikte ličnog ponašanja.

Svaka konfliktna situacija u koju neka osoba (ili grupa) ulazi je, do jedne

određene mjere, jedinstvena. Prema tome, možmo reći da je najbolji pristup onaj koji

ističe fleksibilnost tj. biranje pristupa koji najbolje odgovara trenutnim okolnostima.

LITERATURA

Bahtijarević Šiber F.(1993): Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u

poduzećima, Računovodstvo i financije br. 2, Zagreb

Dobrijević, G. (2010.): Stilovi upravljanja organizacionim konfliktom,

Univerzitet Sinergija, Beograd

Fox, R., (2006), Poslovna Komunikacija, Hrvatska Sveučilišna Naklada,

Pučko Otvoreno Učilište Zagreb

Gonan Božac, M., Angelovska, I., (2008): Menadžment konflikta:

razmatranje teoretske paradigme i makrostrateškog pristupa, in Ekonomska

Istraživanja, Vol. 21 No.4

Grinberg, Dž., Robert A. Baron (1998.): Ponašanje u organizacijama

(Razumijevanje i upravljanje ljudskom stranom rada), Zelnid, Beograd

Pavičić, G. (2012.): Timovi i timski rad, Diplomski rad, Slobomir univerzitet,

Fakultet za ekonomiju i menadžment, Doboj

http://liderpress.hr

http://www.kvalis.com/o-portalu/item/750-upravljanje-konfliktima-kao-bitan-

element-interne-komunikacije

seminarski rad

Documents