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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/RS CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING
CAIO MASTRASCUSA RODRIGUES
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP)
E COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): INFLUÊNCIAS E
INTERFERÊNCIAS
PORTO ALEGRE 2007
CAIO MASTRASCUSA RODRIGUES
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP)
E COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): INFLUÊNCIAS E
INTERFERÊNCIAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito parcial à obtenção do grau
Tecnólogo em Marketing, pela Faculdade de
Tecnologia Senac/RS.
Orientador: Wagner Júnior Ladeira
PORTO ALEGRE 2007
RESUMO
A utilização do outsourcing na área de TI e a implementação de sistemas de ERP e CRM são
hoje elementos necessários às organizações, e tem expandido durante a ultima década, gerando
maior produtividade às mesmas. Dentro deste contexto, o presente projeto teve como objetivo
mapear o processo de implantação de ferramentas ERP e CRM, identificando as possíveis e
principais influências e interferências neste processo. Para isto, foram entrevistados os diretores
das células-modulares de uma Empresa Focal, sendo evidenciado as principais etapas do processo
de implantação, identificando as principais influências positivas no processo, como as vantagens
aos Processos Gerenciais, Questões Comportamentais e nos Processos Operacionais, já os Fatores
Macro e Micro-ambientais e as Questões de Estrutura Organizacional, foram identificados como
fatores críticos de sucesso à empresa fabricante. As principais interferências ao processo também
foram elencadas, dentre as quais podemos citar: (a) forte resistência às mudanças por parte dos
colaboradores; (b) constantes revisões e alterações de processos por uma possível má adaptação à
ferramenta; (c) preconceito à necessidade real de implantação; (d) o fator tempo; (e) erros de
utilização e (f) expectativas de retorno sobre o investimento mal avaliado.
Palavras-chave: Processo de Implantação. ERP e CRM. Influências e Interferências.
ABSTRACT
The use of outsourcing in the area of TI and the implementation of systems of ERP and CRM are
necessary elements to the organizations, and has expanded during finishes decade, generating
bigger productivity to the same ones. Inside of this context, this project had as objective to
describe the implantation process of tools ERP and CRM, being identified the possible and main
influences and interferences in this process. For this, the directors of the cell-modular ones of a
Focal Company had been interviewed, being evidenced the main stages of the implantation
process, identifying the main positive influences in the process, as the advantages to the
Management Processes, Conducting Questions and in the Operational Processes, already the
Macro and Micron-ambient Factors and the Organizational Structure Questions, had been
identified as critical factors of success to the manufacturer company. The main interferences to
the process had been also listing, amongst which we can cite: (a) strong resistance to the changes
on the part of the collaborators; (b) constant revisions and alterations of processes for a possible
bad adaptation to the tool; (c) preconception to the real necessity of implantation; (d) the factor
time; (e) errors of use and (f) expectations of return on the investment badly evaluated.
Key-words: Process of Implantation. ERP and CRM. Influences and Interferences.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – O Processo de Implantação de ERP e CRM....................................................... 87
Figura 2 – Exemplos de interferências para a empresa cliente no Processo de
Implantação de ERP e CRM...............................................................................
91
Figura 3 – Exemplos de interferências para a empresa fabricante no Processo de
Implantação de ERP e CRM...............................................................................
91
Figura 4 – Exemplos de influências do Processo de Implantação de ERP e CRM nas
empresas cliente e fabricante...............................................................................
93
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 9
1.1 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 10
2. OBJETIVOS............................................................................................................... 11
2.1 OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 11
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO............................................................................................ 11
3 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 12
3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI).......................................................................... 12
3.1.1 Classificando Sistemas................................................................................................ 13
3.1.2 A integração de conhecimentos com o sistema e a tecnologia da informação....... 14
3.1.3 Tecnologia da Informação (TI).................................................................................. 14
3.1.4 Definições dos elementos básicos de TI..................................................................... 15
3.1.5 Tendências em (TI)..................................................................................................... 15
3.2 Sistemas de informação Gerenciais (SIG) ou Enterprise Resources Planning
(ERP)............................................................................................................................
16
3.3 Criação da necessidade de implantação de uma ferramenta de Customer
Relationship Management (CRM)..............................................................................
17
3.3.1 Customer Relationship Management (CRM)............................................................. 18
3.3.2 Aplicabilidade do CRM.............................................................................................. 19
3.3.3 O objetivo do CRM..................................................................................................... 20
3.3.4 Foco no cliente............................................................................................................. 21
3.3.5 CRM nas pequenas empresas 22
3.3.6 As vantagens da gerência de relacionamento em uma relação custo-benefício.... 22
3.4 Fatores que influenciam no processo de implantação de ERP e CRM.................. 23
3.4.1 Processos Gerenciais................................................................................................... 24
3.4.2 Questões Comportamentais....................................................................................... 25
3.4.3 Questões de estrutura organizacional....................................................................... 26
3.4.4 Fatores Macro e Micro-ambientais........................................................................... 27
3.4.5 Processos Operacionais.............................................................................................. 27
4 MÉTODOS.................................................................................................................. 29
4.1 Método qualitativo...................................................................................................... 29
4.2 Instrumento de coleta: roteiro de entrevista semi-estruturado.............................. 29
4.3 Método de investigação: análise de conteúdo........................................................... 30
4.4 Descrição do caso........................................................................................................ 34
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS.................................................................. 36
5.1 CATEGORIAS INICIAIS............................................................................................ 36
5.2 CATEGORIAS INTERMEDIÁRIAS.......................................................................... 66
5.3 CATEGORIAS FINAIS............................................................................................... 79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 87
6.1 CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA............................................................................. 93
6.2 PESQUISAS FUTURAS.............................................................................................. 94
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................... 95
1. INTRODUÇÃO
As empresas, em todo o mundo, têm buscado se diferenciar e obter vantagens
competitivas, investindo em Tecnologia da Informação (TI). Essa busca da diferenciação pode
ocorrer através da terceirização de suas atividades meios, através do outsourcing (terceirização)
de serviços e de infra-estrutura de TI.
O outsourcing da TI nas empresas tem expandido durante as décadas passadas e este
crescimento é provável que tenha uma continuação (AUBERT et. al., 2004). O outsourcing pode
ser entendido como a transferência da produção interna dos bens ou dos serviços a um fornecedor
externo (CAO e WANG, 2007).
Este projeto teve como principal objetivo mapear e identificar quais os fatores que
influenciam ou interferem no processo de implantação de ferramentas de Enterprise Resources
Planning (ERP) e Costumer Relationship Management (CRM).
Dando início ao trabalho foi possível perceber o quão propício estava o mercado, para
abordarmos temas como este, relacionado à comunicação na sua essência.
Com a informação e o conhecimento sendo as maiores fontes de riquezas do mundo, nada
melhor do que voltarmos nossas atenções para a Tecnologia da Informação (TI), para
desvendarmos novas oportunidades e aprimorarmos o que acreditávamos estar pendente nestes
processos.
Foi com este objetivo que este trabalho foi projetado, detalhando processos gerenciais,
operacionais, questões comportamentais, questões de estrutura e do ambiente organizacional
como um todo. Tudo isto, visando mapear estes fatores que poderiam influenciar ou interferir
para a adequação desta nova e necessária realidade que são o ERP e o CRM.
1.1 JUSTIFICATIVA
De acordo com Cao e Wang (2007), o processo de outsourcing na TI alcançou sozinho
USS 156 bilhões em 2004. Estima-se também que mais de 50% das companhias americanas
utilizaram este processo em 2006.
A consultoiria Frost e Sullivan estima que o setor brasileiro de serviços de outsourcing de
infra-estrutura de TI, que movimentou 1,1 bilhão de dólares em 2006, deve triplicar para 3,3
bilhões de dólares até 2012; aumento decorrente da intensa movimentação de médias empresas
que tem se tornado alvo das provedoras de terceirização (CHEROBINO, 2007).
Dentro deste contexto, o número de empresas que utilizam os sistemas de Enterprise
Resource Planning (ERP) e Costumer Relationship Management (CRM) vem crescendo a cada
ano, pautados nas necessidades de interligar os diversos órgãos, com o intuito de aumentar a
eficiência produtiva.
Os sistemas de ERP cresceram nos últimos dez anos incorporando uso de tecnologia de
informação. As execuções de ERP são geralmente projetos grandes, complexos, envolvendo
grande número de funcionários e de outros recursos (AKKRMANS e VAN HELDEN, 2002).
Magnusson et. al., (2004) declaram que 70% das 1000 maiores empresas do mundo
utilizam o sistema de ERP. Estima-se que em 2005, este mercado alcançou a cifras de 20 bilhões
de dólares (FUβ et. al., 2007).
Os ERP’s podem ser considerados sistemas de gerência de empresas que integram todas
as faces do negócio, incluindo planejamento, produção, finanças, vendas e marketing, em um
sistema fortemente integrado de processo/informação, facilitando trocas através da organização
(McCOMBS, 2007).
Já os CRM’s são ferramentas que trabalham o gerenciamento do relacionamento com o
cliente, que segundo Swift (2001) é uma abordagem empresarial destinada a entender e
influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar
as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade dos mesmos.
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Identificar os fatores que influenciam o processo de implantação de Enterprise Resources
Planning (ERP) e Costumer Relationship Management (CRM) de acordo com o estudo de caso.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A) Caracterizar o processo de implantação de ERP e CRM;
B) Caracterizar fatores que interferem na implantação de ERP e CRM;
C) Analisar a influência desses fatores na opinião da empresa entrevistada, no processo de
implantação de ERP e CRM.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
Para a realização deste trabalho foram pesquisados os seguintes temas: Tecnologia da
Informação, Sistemas de Informação, ERP, CRM e fatores organizacionais que poderiam
influenciar nos processos de implantação destas ferramentas. Todos estes pertencem a uma
seqüência de conceitos que vêem a agregar positivamente para o embasamento teórico necessário
para a realização deste trabalho.
Ao início deste projeto foi possível estabelecer que os sistemas de conhecimentos, os
sistemas de informação, a tecnologia da informação e as pessoas se constituem pontos essenciais
dos desenvolvimentos recentes das estratégias empresariais baseadas em recursos e no
conhecimento (REZENDE apud FLEURY et. al., 2003). Isto mostra o quão necessária é a
cumplicidade entre as partes envolvidas, para que uma ferramenta tenha eficácia em determinada
função.
3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
De acordo com Rezende (2003), todo o sistema, usando ou não os recursos da tecnologia da
informação, que manipule e gere informação pode ser considerado sistema de informação.
Já pela visão de Turban (2004) o sistema de informação tem a função de coletar, processar,
armazenar, analisar e difundir informações com um determinado objetivo. Ele ainda cita que
como qualquer outro sistema, o sistema de informação inclui inputs (dados, instruções) e outputs
(relatórios, cálculos). Ele processa os inputs e gera outputs, que são remetidos ao usuário ou para
outros sistemas.
Para o funcionamento de um sistema de informação são necessários insumos para que se
tenha eficácia em sua função, os insumos neste caso são as informações, as quais são constituídas
por dados. De acordo com o que o autor Rezende (2003) menciona dado é entendido como um
elemento da informação, um conjunto de letras, números ou dígitos depositados ou guardados,
que, recebidos isoladamente, não transmitem nenhum conhecimento, ou seja, não contém
nenhum significado claro.
As razões de se ter um sistema de informação implantado em uma empresa são diversas,
mas um dos principais objetivos de um sistema para Rezende (2003) é assessorar nos processos
de tomada de decisões nas organizações, pois do contrário sua existência não seria significativa.
Como segue a essência do processo de tomada de decisão, a primeira etapa é o
levantamento das informações, para isso nada mais adequado do que um sistema de informação
bem ajustado aos processos empresariais.
3.1.1 Classificando Sistemas
Os sistemas de informação em um âmbito empresarial podem ser divididos em três
principais categorias: os sistemas operacionais, gerenciais e estratégicos. Para Rezende (2003) os
sistemas de informação operacionais contemplam o processamento de operações e transações
rotineiras quotidianas, incluindo seus respectivos métodos. Manipulam informações em seu
detalhe, analítica, no singular.
Seguindo sua visão Rezende (2003) fala que os sistemas de informação gerenciais
contemplam o processamento de grupos de dados das operações e transações operacionais, os
transformado em informações coligadas para a gestão. Manipulam informações agrupadas,
sintéticas, totais, percentuais, acumuladores, plurais.
Já os sistemas de informação estratégicos contemplam o processamento de grupos de dados
das intervenções operacionais e transações gerenciais, transformando-os em informações
estratégicas. Manipulam informações agrupadas e relacionadas com o meio ambiente interno ou
externo (REZENDE, 2003).
Os sistemas de informação também podem ser classificados quanto à abrangência da
organização, ou seja, nos níveis pessoais, de grupo ou departamental, organizacional e
interorganizacionais nos quais condizem os sistemas globais de informação, envolvendo várias
empresas (REZENDE apud KROENKE, 2003).
Para Rezende (2003) os sistemas de informação podem também ser classificados como
sistemas de conhecimentos, para ele todo e qualquer sistema que manipula ou gera informações
organizadas para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade toda
pode ser chamado de sistemas de conhecimentos.
Para Turban (2004) os sistemas de informação podem ser também classificados como
formais e informais, ele diz que: Os sistemas formais incluem métodos pré-definidos, entradas e
saídas padronizadas e definições fixas. Já os sistemas informais adotam diversas formas, que vão
desde uma rede de fofocas do escritório até um grupo de amigos que troca correspondência
eletronicamente.
3.1.2 A integração de conhecimentos com o sistema e a tecnologia da informação
Os sistemas de informação operacionais (SIO), gerenciais (SIG) e estratégicos (SIE)
manipulam e geram as respectivas informações oportunas a partir da base de dados única. Essas
informações são divulgadas, respectivamente, no detalhe, em grupos e macrorrelacionadas com o
meio ambiente interno ou externo (MAIE) da organização (REZENDE, 2003).
Este trecho mostra o quão complexa é a integração de todas as informações, para que sejam
analisadas e relacionadas no seu detalhe. Isto se dá por tamanha abrangência do (SI) e a função
que exerce dentro de uma organização.
3.1.3 Tecnologia da Informação (TI)
A informática ou tecnologia da informação pode ser conceituada como recursos
tecnológicos e computacionais para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento
(REZENDE apud STAIR, 2003). Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e
seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de
dados e informações (REZENDE, 2003).
Não muito diferente é o entendimento de Turban (2004), para ele a tecnologia da
informação, em uma definição mais limitada, diz respeito ao aspecto tecnológico de um sistema
de informação. Ela inclui hardware, banco de dados, software, redes e outros dispositivos.
Todos esses elementos integram e necessitam do componente fundamental que é o recurso
humano, peopleware ou humanware. Embora conceitualmente esse componente não faça parte da
tecnologia da informação propriamente dita sem ele essa tecnologia não teria funcionalidade e
utilidade (REZENDE e ABREU, 2003).
A tecnologia da informação é composta por diversos componentes, como já foram citados
acima, mas em especial os dados são essenciais para toda a comunicação necessária para a troca
de informação e interatividade na área de TI, para Rezende (2003) as comunicações de dados são
um subconjunto especializado de telecomunicações que se referem à coleta, processamento e
distribuição eletrônica de dados, normalmente entre os dispositivos de hardware de
computadores.
3.1.4 Definições dos elementos básicos de TI
Segundo Turban (2004) os elementos básicos de TI podem ser definidos como:
- Hardware é um conjunto de equipamentos, tais como processadores, monitores, teclados e
impressoras. Juntos, eles aceitam dados e informações, processam-nos e permitem sua
visualização.
- Software é um conjunto de programas que permite que o hardware processe os dados.
- Banco de dados é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados que
armazenam dados e suas respectivas associações.
- Rede é um sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diversos
computadores.
- Procedimentos são um conjunto de instruções sobre como combinar os elementos ora
mencionados de forma a processar a informação e gerar o output desejado.
3.1.5 Tendências em (TI)
Turban (2004) cita algumas tendências e aperfeiçoamentos tecnológicos relacionados a TI,
são eles:
- A vantagem custo-benefício dos computadores sobre o trabalho manual aumentará;
- Interfaces gráficas e outras interfaces amigáveis irão dominar os PCs;
- A capacidade de armazenamento crescerá incrivelmente;
- Os data warehouse armazenarão quantidades cada vez maiores de informação;
- O uso da multimídia, e também da realidade virtual, aumentará significativamente;
- Sistemas inteligentes, em especial computação neural artificial e sistemas especialistas,
crescerão em importância;
- O uso de agentes inteligentes tornará os computadores mais espertos;
- A programação orientada para objetos e o gerenciamento de documentos serão
amplamente aceitos;
- Os computadores ficarão cada vez mais compactos;
- Aumentará o uso de software plug-and-play.
3.2 Sistemas de informação Gerenciais (SIG) ou Enterprise Resources Planning (ERP)
O sistema de ERP hoje, se torna cada vez mais necessário para uma organização que queira
realmente ter conhecimento de seu negócio, e queira estar em acompanhamento ao avanço
tecnológico empresarial.
Uma ferramenta de ERP não pode mais ser encarada como um diferencial competitivo, e
sim como uma ferramenta “essencial competitiva”, pois sem ela a organização ficará em
desvantagem em relação às demais. As informações são constantes e o cliente cada vez mais
exigente, se a organização não estiver preparada para atender com a agilidade necessária, não
resistirá.
A finalidade básica de um ERP segundo Stair e Reynolds (2002) é ajudar a empresa a
alcançar suas metas, fornecendo as seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da
organização, de forma que possam controlar organizar e planejar com mais efetividade e com
maior eficácia. Stair e Reynolds (2002) citam também que em suma, um ERP fornece aos
gerentes, não só informação e suporte para a efetiva tomada de decisão, bem como as respostas às
operações diárias, agregando, assim, valor aos processos da organização.
A maioria das empresas utilizam o ERP para monitorar processos da organização, este
monitoramento é feito por meio de relatórios obtidos pela ferramenta, filtrando-se e analisando-se
os dados detalhados dos bancos de dados de processamento de transações e apresentando os
resultados aos gerentes numa forma compreensível (STAIR e REYNOLDS, 2002).
A saída da maior parte de informações gerenciais corresponde a um conjunto de relatórios
que são distribuídos a gerência. Estes relatórios compreendem os relatórios agendados, relatórios
de indicadores-chave, relatórios de demanda, relatórios de execução e relatórios de drill down
(STAIR e REYNOLDS, 2002).
Relatórios agendados são produzidos periodicamente ou de acordo com um agendamento,
diária, semanal, ou mensalmente. Por exemplo. Um gerente de produção poderia usar um
relatório resumido semanal dos custos totais da folha de pagamento para monitorar e controlar os
custos de mão-de-obra e das tarefas (STAIR e REYNOLDS, 2002).
Relatórios de indicadores-chave sintetizam as atividades críticas do dia anterior, estando
geralmente disponíveis no início de cada jornada de trabalho. Esses relatórios podem resumir os
níveis de estoque, atividade de produção, volume de vendas, etc. (STAIR e REYNOLDS, 2002).
Já Relatórios de demanda trazem informações de acordo com as exigências da gerência, ou
melhor, são produzidos sob demanda. Por exemplo, um executivo precisa obter nível de produção
de um item em particular – relatórios de demanda são gerados para fornecer as informações
requeridas (STAIR e REYNOLDS, 2002). Enquanto os Relatórios de drill down fornecem dados
mais detalhados sobre uma situação (STAIR e REYNOLDS, 2002).
Nos dias de hoje mais do que um sistema de gestão de empresarial um ERP pode ser
considerado um fator determinante para a “sobrevivência” de uma empresa, pois agiliza
processos, economiza mão-de-obra e qualifica sua produtividade em todos os aspectos.
3.3 Criação da necessidade de implantação de uma ferramenta de Customer Relationship
Management (CRM)
Com a alta competitividade do mercado e a busca pela excelência na oferta de bens e
serviços aos consumidores, empresas de todo o mundo se sentem na necessidade de utilizar
ferramentas de Marketing para se manterem “viva” em seus segmentos de atuação.
De acordo com a citação do autor Gummesson (2005) e a definição da American Marketing
Association (Associação Americana de Marketing) Marketing é: “o processo de planejamento e
execução da concepção, do preço, da promoção e da distribuição de idéias, bens e serviços para
gerar trocas que satisfaçam a objetivos individuais e organizacionais”. A partir desta filosofia de
negócio é que as empresas buscam, em acompanhamento aos avanços tecnológicos, cada vez
mais, melhorias para seus processos. Tudo isto, em busca de um único objetivo, que é a
prospecção de novos clientes e a satisfação dos já existentes, visando à conquista do mercado e
em conseqüência a isso, a lucratividade.
Uma das principais virtudes do Marketing é a construção de uma base sólida no
relacionamento com fornecedores e clientes. Com a necessidade de saber como se relacionar com
estes dois interesses em questão, é que foi desenvolvido o conceito de Marketing de
Relacionamento, que segundo Gummesson (2005) é o Marketing fundamentado em interações
dentro da rede de relacionamentos.
Como já citado o Marketing e o avanço tecnológico tendem a andar juntos em razão às
necessidades criadas a partir da competitividade do mercado. Com isso, uma série de interesses e
oportunidades são despertados para ambos, com cada vez maior intensidade.
Com a preocupação de se manter clientes já existentes, e tornarem-nos clientes fiéis e acima
disto lucrativos, foi estabelecida a Gerência de Relacionamento com clientes, que segundo o
autor Swift (2001) é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o
comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras,
a retenção, a lealdade e a lucratividade dos mesmos.
Portanto com esta filosofia começando a ser praticada pelas empresas, e as oportunidades
nas organizações, para a inclusão de TI voltada à lucratividade é que foi criada a ferramenta de
CRM.
3.3.1 Customer Relationship Management (CRM)
Segundo Swift (2001) CRM é um processo que analisa e transforma informações sobre os
clientes em relacionamentos positivos. Ele fala também que por uma definição mais ampla de
CRM é possível dizer que ele abrange a todas as atividades que transformam clientes eventuais
em clientes leais, satisfazendo ou excedendo as exigências deles, de tal forma que eles voltem a
comprar (SWIFT, 2001).
Swift (2001) finaliza dizendo que CRM é mensurável e pode servir para maximizar a
lucratividade de uma cadeia de valor.
Já para Gummesson (2005) em uma visão mais sucinta, CRM são os valores e estratégias
do Marketing de relacionamento, com ênfase no relacionamento com o cliente, que são
transformadas em aplicações práticas.
De acordo com Frederick Newell em seu livro Fidelidade.com (Makron Books, 2000), o
gerenciamento do relacionamento com o cliente é: “um processo de modificação do
comportamento do cliente com o tempo e de aprendizado com cada interação, de personalização
do tratamento com o mesmo e do fortalecimento dos vínculos entre ele e a empresa” (ALLEN et.
al., 2002).
O CRM é um processo de geração de lucro a longo prazo, o que pode levar muitos anos e
um investimento considerável (ALLEN et. al., 2002).
3.3.2 Aplicabilidade do CRM
CRM deve ser integrado em tudo o que a empresa faz, com todos os colaboradores (até
mesmo fornecedores) e todos com os quais ela transaciona, o autor também cita que você deva
pensar e montar uma estratégia acerca de como atualizar a “empresa” de acordo com a inovadora
definição e processo de CRM (SWIFT, 2001).
Allen et. al., (2002) dizem que a web é uma excelente plataforma para aplicar CRM, devido
a sua habilidade de personalizar de maneira econômica. Além da Web, os sistemas de CRM
também permitem que as empresas reconheçam clientes específicos pelos canais-telefone, e-mail,
mala-direta, sistemas de pontos-de-venda de varejo (POS – Point Of Sale) e assim por diante
(ALLEN et. al., 2002).
A principal maneira de executar um bom CRM é coletar informações sobre um cliente, não
apenas o que ele comprou, mas também, seu comportamento, sentimento e o ambiente que
afetam suas decisões de compra. Os autores dizem também que estas informações serão
gerenciadas de maneira a permitir que o profissional de marketing possa prever compras futuras e
o comportamento de compra (ALLEN et. al., 2002).
3.3.3 O objetivo do CRM
De acordo com Swift (2001) o objetivo de uma ferramenta de CRM é: aumentar as
oportunidades aperfeiçoando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta
certa (produto preço), por meio do canal certo e na hora certa.
Allen et. al., (2002) citam que com o marketing de banco de dados, os profissionais de
marketing segmentam os clientes, de modo que possam vender mais a um custo menor. Mas que
com o CRM os profissionais de marketing concentram-se no que o cliente quer, em vez de
concentrar-se no que a empresa quer vender.
Já Swift (2001) cita que os objetivos de CRM podem ser caracterizados da seguinte forma:
- Cliente certo – Gerenciar os relacionamentos com os clientes por meio de seus ciclos de
vida; realizar o potencial do cliente aumentando a “participação na carteira”.
- Oferta certa – Trazer efetivamente clientes reais e em potencial para sua empresa e para
seus produtos e serviços; personalizar as ofertas para cada cliente.
- Canais certos – Coordenar e analisar as informações em cada ponto de contato com o
cliente; estar capacitado para se comunicar pelo canal preferido do cliente; capturar e analisar as
informações de canais, de modo a se aprender continuamente.
- Hora certa – Comunicar-se eficientemente com os clientes com base na “relevância” de
tempo; capacidade para se comunicar por meio de marketing tradicional ou em tempo real/ quase
real.
Segundo Swift (2001) CRM efetivamente engloba a capacidade de uma organização para:
- Descobrir clientes;
- Conhecer os mesmos;
- Manter comunicações com eles;
- Assegurar que eles recebam o que desejam da organização – não somente quanto ao
aspecto do produto, mas em cada detalhe de como a organização lida com eles;
- Verificar se eles recebem o que lhes foi prometido – certamente, desde que seja lucrativo;
- Assegurar que o cliente seja mantido – mesmo que o cliente não seja lucrativo atualmente,
o objetivo é lucratividade a longo prazo.
O CRM também ajuda os profissionais de marketing a aperfeiçoar a comunicação, do ponto
de vista do cliente, para maximizar o seu valor (relevante a grupos de clientes específicos) e
aumentar a fidelidade do cliente, entre os segmentos de clientes lucrativos (ALLEN et. al., 2002).
O CRM fornece as capacidades para gerar produtos, serviços, respostas, individualização,
personalização em massa e satisfação do cliente (SWIFT, 2001).
Para Newell de acordo com Allen et. al., (2002) a grande virtude para o CRM é identificar o
que cria valor para o cliente e então fornecê-lo.
3.3.4 Foco no cliente
Visar clientes lucrativos é um objetivo valioso. A eficiência é uma maneira de economizar
recursos financeiros e humanos, mas também de fornecer à sua organização os clientes certos a
serem atendidos pelos produtos ou serviços certos (SWIFT, 2001).
Swift (2001) diz que se você sabe quem são seus clientes e o que eles desejam e pode
satisfazer melhor as necessidades deles, repetidamente e pelo preço certo, eles continuarão a ser
seus clientes e o recompensarão com lealdade.
Swift (2001) cita ainda que: ser um “Consultor” para seus clientes é o mais alto de todos os
níveis de satisfação dos clientes, engajando o cliente em uma relação contínua de alto valor.
Uma das principais dificuldades para fundamentar a importância de um investimento com o
foco no cliente, é saber mensurar o retorno sobre investimento, devido a sua intangibilidade e
complexidade.
Há aspectos relativos à criação de retorno sobre investimento (ROI) e ao nível do foco no
cliente. A curva ROI não acelera realmente até que uma organização obtenha as capacidades para
“reter os clientes lucrativos atuais” e transfira os “clientes preferidos” para novos produtos,
serviços, canais ou relacionamentos (SWIFT, 2001).
De acordo com Swift (2001) a oportunidade fundamental do Marketing e do ROI é facilitar
a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços e então gerar
novas referências de clientes para criar novas oportunidades de negócios e clientes.
3.3.5 CRM nas pequenas empresas
Segundo Swift (2001) as pequenas empresas precisam se manter próximas de um pequeno
número de clientes e continuam a procurar formas de impressioná-los, vender para os mesmos
clientes e servi-los por um longo tempo. Ele cita também que toda a história de serviços,
atendimento e gerência de relacionamento com os clientes é uma tentativa de se obter outra vez a
intimidade desfrutada pelos pequenos comerciantes, cujas clientelas viviam perto deles e cuja
ligação se dava não somente pelo comércio, mas também por laços de família e de comunidade.
Em um comparativo com a aplicabilidade de CRM em pequenas e grandes empresas Swift,
(2001) cita as dificuldades que as grandes empresas têm em aplicar esta ferramenta, ele diz que
essas empresas muitas vezes são tão grandes que ficam perdidas nas próprias idéias. Elas se
esquecem de que estão no negócio para atender aos clientes.
3.3.6 As vantagens da gerência de relacionamento em uma relação custo-benefício
Swift (2001) diz que em uma relação custo-benefício da gerência de relacionamento é
possível citar alguns pontos principais descritos abaixo:
- Menores custos de recrutamento de clientes – economia em ações de marketing;
- Não é necessário se ter um grande número de clientes para manter um grande volume de
negócio;
- Custo reduzido das vendas – o melhor conhecimento de seus canais ou distribuidores
induz mais eficiência na relação;
- Maior lucratividade por cliente – maior participação na carteira; melhor acompanhamento
de vendas;
- Retenção e lealdade crescentes dos clientes – os clientes permanecem mais tempo,
compram mais, entram em contato com você quando sentem necessidade (o que amplia a força
da relação) e o cliente compra com mais freqüência;
- Avaliação da lucratividade do cliente – sabendo que clientes são realmente lucrativos, que
clientes devem ser transferidos da classe que não dão lucro ou dão lucro baixo por meio de
vendas cruzadas ou aumento de vendas;
3.4 Fatores que influenciam no processo de implantação de ERP e CRM
De acordo com Chiavenato (2005) a tecnologia, e mais precisamente a tecnologia da
informação TI, ou seja, a convergência entre computador, a televisão e as telecomunicações, está
revolucionando o mundo dos negócios. A internet não esta mudando simplesmente a forma que o
mercado está interagindo, ou seja, o macro-ambiente, mas também a maneira pela qual as
organizações estão trabalhando internamente. Após um ano de sua introdução, ela passou a afetar
profundamente a competitividade de muitos mercados.
Uma pesquisa entre grandes executivos revelou sete tendências devidas ao crescimento da
internet e por conseqüência a TI (CHIAVENATO, 2005).
1 – A internet está forçando as organizações a se transformarem a si mesmas. O conceito de
redes eletrônicas de clientes, fornecedores e parceiros está se tornando uma realidade;
2 – Novos canais estão mudando o acesso a mercados e marcas, provocando a
desintermediação dos tradicionais canais de distribuição. As organizações estão evitando os
usuais distribuidores, formando relações de clusters com usuários finais, melhorando serviços e
reduzindo custos;
3 – A balança do poder está pendendo para o lado do cliente. Com maior acesso o às
informações e ofertas, os clientes se tornam mais exigentes;
4 – A competição está mudando. As empresas impulsionadas por novas tecnologias estão
explorando a internet para se tornarem mais inovadoras e eficientes;
5 – A marcha dos negócios está mudando drasticamente. Horizontes de planejamento,
necessidades de informação e expectativas de stakeholders estão refletindo a urgência e o
imediatismo da internet.
6 – A internet está empurrando as organizações para além de suas fronteiras tradicionais. A
tradicional separação entre fornecedores, manufaturas e clientes está desaparecendo coma
expansão das extranets, nas quais organizações trocam informações entre si para ter acesso aos
planos e processos operacionais internos das outras.
7 – O conhecimento está se tornando o principal ativo organizacional e a maior fonte de
vantagem competitiva. Os ativos físicos contabilizados para 62,8 % do valor total de mercado nas
empresas industriais americanas em 1980 foram de apenas 37,9 % em 1991. O valor
remanescente de mercado é agora composto de ativos intangíveis, ou capital intelectual.
(CHIAVNATO, 2005)
3.4.1 Processos Gerenciais
Dentre os processos gerenciais podemos destacar o Planejamento Estratégico como o maior
norteador de todos os processos e tomadas de decisões de uma organização.
O Planejamento Estratégico de Sistemas de informação (PESI) pode ser conceituado como:
“o processo de identificação de portfólio computadorizado de aplicações para dar suporte ao
plano de negócios da organização e auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais”
(AUDY apud LEDERER E SETHI, 2003).
Já para Prenkumar e King (1991) PESI é um processo que obtém seu sucesso a partir de
planos integrados pelos seguintes componentes (AUDY e BRODBECK, 2003):
- Missão, significando o papel que a informação e a tecnologia da informação exercem no
contexto organizacional como parte da etapa de formulação do processo (criação/ revisão da
missão).
- Objetivos de SI, que são as medidas de desempenho do uso dos recursos das informações
e da tecnologia de informação como parte das etapas de diagnóstico (avaliação dos objetivos
implementados e extração dos objetivos futuros) e formulação do processo (definição dos
objetivos futuros).
- Políticas de SI, identificadas como as “regras gerais” que deverão ser usadas para orientar
o desenvolvimento dos SI como parte da etapa de formulação do processo.
- Estratégias de SI, que significam as prescrições da “direção geral” para o desenvolvimento
dos sistemas e para a composição da infra-estrutura de suporte tecnológico. Fazem parte da etapa
de formulação do processo e representam o foco para a etapa de execução.
- Programas de desenvolvimento, que são as atividades e regras específicas que servem de
guia para a implementação dos SI e da tecnologia disponibilizada.
3.4.2 Questões Comportamentais
Com o avanço das culturas organizacionais e a busca por aprimoramentos em modelos de
gestão, lideranças e o compromisso das empresas com a satisfação de seus colaboradores, o
Comportamento Organizacional vem sendo um dos fatores mais estudados, por ser determinante
para melhorias e/ou modificações nas políticas organizacionais.
Para Chiavenato (2005) o Comportamento Organizacional refere-se ao estudo de indivíduos
e grupos operando em organizações, ou seja, preocupa-se com a influência das pessoas e grupos
sobre as organizações e, reciprocamente, com a influência das organizações sobre as pessoas e
grupos.
O Comportamento Organizacional constitui uma importante área de conhecimento para
toda pessoa que necessite lidar com organizações, sejam para criar novas organizações, mudar as
já existentes, trabalhar em organizações, investir em organizações ou, mais importante ainda,
dirigir organizações (CHIAVENATO, 2005).
Chiavenato (2005) fala também que o comportamento organizacional tem de ser observado
por duas visões, a visão grupal, onde um grupo de indivíduos tem suas percepções e tomam suas
atitudes, como um padrão grupal. Já pela outra visão o Comportamento Organizacional deve ser
avaliado individualmente, mesmo que este indivíduo seja componente de um destes “grupos”,
pois quando só por muitas vezes não tem a mesma percepção e/ou não toma as mesmas atitudes.
Ainda pela visão de Chiavenato (2005) o Comportamento Organizacional é uma área que
trata do comportamento individual, isto é, de tópicos como personalidade, atitudes, percepção,
aprendizado e motivação.
Com base neste fator, podemos ver a tamanha complexidade de se estudar, detalhar,
analisar e compreender, aspectos comportamentais, para uma mudança radical, se é que podemos
chamar assim, que é a de uma implantação de um sistema de informação em uma organização.
3.4.3 Questões de estrutura organizacional
A estrutura organizacional de uma organização que pretenda implantar uma ferramenta de
CRM ou ERP tem de ser bem avaliada para possíveis adaptações, mudanças e investimentos,
tanto no que diz respeito a patrimônio, quanto a pessoas, pois quando falamos em pessoas,
falamos em estrutura organizacional, a qual tem como principal objetivo, segundo a visão de
Robbins (2003), definir como são formalmente divididas, incorporadas e coordenadas as tarefas
dos respectivos cargos.
Existem seis pontos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando estabelecem
a estrutura de sua organização: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de
comando, margem de controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS,
2003).
Robbins (2003) diz que a especialização do trabalho serve para descrever o grau em que as
tarefas na organização são subdivididas em diferentes cargos.
Já a departamentalização é o “alicerce” na qual os cargos são agrupados (ROBBINS, 2003).
Por sua vez a cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade, que se desdobra do
topo da organização até o mais baixo escalão e esclarece quem se reporta a quem (ROBBINS,
2003).
A margem de controle está diretamente relacionada a cadeia de comando, sua importância
se dá pelo seu poder de decisão, na maioria das vezes, no número de níveis e gerentes de que uma
organização dispõe (ROBBINS, 2003).
A centralização e a descentralização referem-se ao grau em que a tomada de decisão está
concentrada na organização. Se esta for a um único ponto, logo será centralizada. Em
compensação, quanto mais o pessoal de nível mais baixo dentro da organização fornecer
contribuições ou forem dotados de arbítrio para tomarem decisões, maior será a descentralização
(ROBBINS, 2003).
Enfim a formalização, diz respeito a medida em que os cargos são padronizados na
organização (ROBBINS, 2003).
Já quando falamos na infra-estrutura patrimonial de uma organização, precisamos avaliar
todo o potencial de hardware, instalações, estabelecimentos, enfim, todos os requisitos tangíveis
necessários para a implantação destas ferramentas, pois uma empresa que se diz preparada para
tal mudança, deve ter suporte para tal.
3.4.4 Fatores Macro e Micro-ambientais
Para Mintzberg (2000) o ambiente apresentando-se à organização como um conjunto de
forças gerais, é o autor principal no processo de geração de estratégia. Ele diz ainda que a
organização deve responder a estas forças, ou do contrário, não resistirá as mudanças do mercado
(MINTZBERG, 2000).
Os fatores macro e micro-ambientais são minuciosamente avaliados para a criação de um
Planejamento Estratégico, isto se dá pelas inúmeras variáveis que influenciam o poder decisório
dos consumidores, fornecedores e concorrentes. Com esta necessidade imposta as organizações,
as lideranças segundo Mintzberg (2000) tornam-se um elemento passivo para fins de ler o
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.
Ainda de acordo com Mintzberg (2000) o ambiente pode variar de estável a dinâmico,
desde aquele de um escultor de madeira cujos clientes querem sempre a mesma escultura década
após década, até aquele de um esquadrão de policiais que nunca sabe o que virá a seguir. Ele diz
também que vários fatores influenciam para se obter um ambiente dinâmico: governos instáveis,
mudanças inesperadas de demandas de clientes ou nas ofertas dos concorrentes, exigências dos
clientes por criatividade ou inovações freqüentes, como uma agência de propaganda, tecnologia
ou base de conhecimento em rápida mudança, etc (MINTZBERG, 2000).
3.4.5 Processos Operacionais
As atividades de uma organização têm de estar em conformidade aos processos da
mesma, para que haja um controle e qualificação em suas operações.
Processos operacionais segundo Peinado e Graeml (2007) são atividades diretamente
ligadas ao método produtivo, independentemente da intensidade de material físico que compõe o
produto. Tratam dos processos utilizados pelas empresas para produzir bens e serviços.
Peinado e Graeml (2007) mencionam que o termo produção, geralmente, traz à mente das
pessoas imagens de linhas de produção, fábricas, operários próximos às máquinas e demais
atividades diretamente ligadas à modificação de bens tangíveis (alta intensidade de materiais).
Entretanto, o escopo das atividades de produção se expandiu consideravelmente. O termo
atividades da operação passou a ser utilizado, ao invés de atividades de produção, para ressaltar
este aumento no escopo da atividade, que deixa de fazer parte, unicamente, do contexto das
indústrias e passa a abranger todo e qualquer tipo de organização (PEINADO e GRAEML,
2007).
4. MÉTODOS
Para desenvolver os objetivos deste trabalho o método foi segmentado em quatro partes:
(a) método qualitativo; (b) instrumento de coleta; (c) método de análise e (d) descrição de caso.
4.1 Método qualitativo
O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à medida que não emprega um
instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema. Não pretende numerar
ou medir unidades ou categorias homogêneas (RICHARDSON et. al., 1999).
Os aspectos qualitativos de uma investigação pode estar presente até mesmo nas informações
colhidas por estudos essencialmente quantitativos, não obstante perderem seu caráter qualitativo
quando são transformadas em dados quantificáveis, na tentativa de se assegurar a exatidão no
plano de resultados.
A Pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão
detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em
lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos
(RICHARDSON et. al., 1999).
4.2 Instrumento de coleta: roteiro de entrevista semi-estruturado
A entrevista constitui uma técnica alternativa para se coletar dados não documentados,
sobre um determinado tema. Segundo Richardson et al. (1999), a entrevista é um instrumento de
pesquisa que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas envolvidas.
Roesch (1999) relata que a entrevista é uma estratégia de pesquisa que procura examinar um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto, sendo uma técnica fundamental utilizada nas
pesquisas de caráter qualitativo. Dentro destas perspectivas, pode-se concluir que a entrevista é
uma forma de interação social (GIL, 1999).
Para Marconi e Lakatos (2005), a entrevista tem como objetivo principal a obtenção, do
entrevistado, de informações sobre determinado assunto ou tema. Essas entrevistas podem ser
estruturadas, semi-estruturadas ou não estruturadas.
A entrevista semi-estruturada é aquela que em que se segue parcialmente um roteiro
previamente estabelecido, onde o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação em
qualquer direção que considere adequada. Esta tipologia de entrevista também pode ser entendida
como uma entrevista focalizada, que consiste em um roteiro de tópicos relativos ao problema que
se vai estudar e na qual o entrevistador tem liberdade para fazer as perguntas que quiser: sondar
razões e motivos, dar esclarecimentos, e não obedecer, a rigor, a uma estrutura formal
(MARCONI e LAKATOS, 2005).
Esta entrevista foi criada a partir de um questionário desenvolvido com base nos cinco
principais tópicos deste projeto, que originaram as categorias finais. A partir daí, foram criadas
trinta questões em seis diferentes tipos de pesquisas direcionadas a diferentes células da
organização, com quinze questões cada, dentre as trinta desenvolvidas. Foram aplicadas a vinte
colaboradores da Zeta Informática. Dentre os questionários realizados foram entrevistados os
diretores das células Administrativa, Comercial, Atendimento, Produção, Estratégica, Tecnologia
e Conectividade e uma funcionária do setor Comercial. Está entrevista foi aplicada em Outubro
de 2007 e teve duração de quinze dias.
4.3 Método de investigação: análise de conteúdo
A investigação da ação empírica exige: (a) observação sistemática dos acontecimentos,
inferindo os sentidos destes acontecimentos a partir das observações dos atores e espectadores;
(b) técnicas de entrevista, com a respectiva interpretação dos vestígios materiais que foram
deixados pelos autores e espectadores; e (c) uma análise sistemática das informações obtidas
(BAUER e GASKELL, 2002).
Para Richardson et al. (1999), toda análise de conteúdo deve estar baseada em uma
definição precisa dos objetivos da pesquisa. Compreender um evento a partir dos significados
atribuídos pelos membros da organização exige que o pesquisador adquira um profundo
conhecimento a respeito do comportamento dos entrevistados (GODOY; 1995b). De acordo com
Bauer e Gaskell (2002), a análise de conteúdo pode ser compreendida como uma técnica para
produzir inferências de um texto focal para seu contexto social, de maneira bastante objetiva.
Deste modo, a análise de conteúdo é uma construção social; e como qualquer construção viável,
ela leva em consideração uma realidade específica (BAUER e GASKELL; 2002).
Para Bardin (1977), a análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de
análise das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de
conteúdos de mensagens, procurando conhecer aquilo que está por trás das palavras a cujo estudo
se dedica. Deste modo, a análise de conteúdo absorve e cauciona o investigador pela atração ao
escondido, ao latente, ao não-aparente, ao que tem potencial de ineditismo, ao que estiver retido
ou oculto em qualquer mensagem.
Bauer e Gaskell (2002) fazem o seguinte comentário sobre a análise de conteúdo, aplicada
às ciências sociais empíricas: a análise de conteúdo é apenas um método de análise de texto,
desenvolvido dentro das ciências sociais empíricas. A análise de conteúdo interpreta o texto
apenas à luz do referencial de codificação, que constitui uma seleção teórica que incorpora o
objetivo da pesquisa (BAUER e GASKELL, 2002; p. 199).
A análise de conteúdo abrange procedimentos especiais para o processamento de dados
científicos, sendo uma ferramenta prática para a ação. Pode ser vista como um único instrumento,
mas marcado por uma grande variedade de formas, adaptáveis a um vasto campo de aplicações
(SIMÕES, 1991).
Neste projeto foram criados primeiramente cinco tópicos e a partir destes foram
desenvolvidas trinta categorias iniciais, estas tiveram por objetivo embasar o projeto para
responder a seus objetivos com sucesso.
Na seqüência foram desenvolvidas mais dez categorias intermediárias originadas da
análise de conteúdo realizada a cada categoria inicial e o mesmo foi feito com as cinco categorias
finais em relação às intermediárias, fazendo com que as argumentações e idéias fossem tendo um
afunilamento e obtendo-se maior conformidade nas descrições realizadas.
A cada questão foi feito uma busca por palavras chaves ao sentido do que havia sido
mencionado, e a partir desta coleta era desenvolvida uma idéia chave, que dava início ou “liga”
ao texto a ser desenvolvido.
Nº. CAT. INICIAIS CAT. INTERMEDIÁRIAS
CAT. FINAIS
01 A importância do ERP e CRM na tomada de decisão.
02 Contribuição das ferramentas de ERP e CRM ao Planejamento Estratégico.
03 O processo de adequação das ferramentas aos processos da organização.
Contribuição à gestão
04 As vantagens da organização de informações obtidas através destas ferramentas.
05 De que forma o ERP e CRM auxiliam no conhecimento dos Indicadores da Organização.
06 Os benefícios de se ter informações detalhadas sobre os Processos operacionais da organização.
A obtenção de informações aos níveis gerenciais e suas vantagens
Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos Processos Gerenciais
07 Ferramentas de ERP e CRM transparecendo a cultura organizacional
08 A interferência do ERP e CRM no clima organizacional
09 A influência do grau de
Vantagens e desvantagens da implantação de ERP e CRM quanto às questões comportamentais
Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às Questões Comportamentais
conhecimentos em informática dos colaboradores para a implantação de ferramentas de ERP e CRM
10 A implantação de ERP e CRM como motivadores
11 ERP e CRM aumentam a capacidade das lideranças
12 ERP e CRM auxiliam para o desenvolvimento do Endomarketing nas organizações
ERP e CRM dando apoio às atividades dos colaboradores
13 ERP e CRM dando maior dinamismo para a jornada de trabalho
14 ERP e CRM são impulsionadores para o aumento da produtividade
15 Influência do faturamento ou rentabilidade da organização na implantação de ferramentas de ERP e CRM
As mudanças ocorridas na estrutura organizacional da empresa cliente no processo de implantação de ferramentas ERP e CRM
16 A necessidade de treinamentos e suporte padronizados para a implantação de ERP e CRM
17 A dificuldade de se trabalhar com prazos na implantação de ERP e CRM
18 Requisitos necessários para a implantação de ERP e CRM
Oferta e infra-estrutura requisitada a empresa fabricante para o processo de implantação
Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às Questões de Estrutura Organizacional
19 Conhecimento e diferencial competitivo em relação à concorrência
20 A implantação de ERP e CRM proporcionam constantes melhorias aos produtos e serviços ofertados pela organização
Posicionamento competitivo proporcionado por ferramentas ERP e CRM
Fatores Macro e Micro-ambientais que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM
21 ERP e CRM trabalhando a rede de relacionamento
22 Influência da sociedade quanto à implantação de ERP e CRM
23 Adequação da ferramenta à legislação do “mercado”
24 ERP e CRM são auxiliares da comunicação interna
Fatores que influenciam, ou interferem para o processo de implantação de ERP e CRM, quanto ao ambiente interno e externo da organização
25 ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de negócios da organização
26 ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de atendimentos
27 Informações para ações de Marketing
ERP e CRM agregam conhecimento para a operação
28 Auxílio aos processos logísticos
29 Auxílio na prestação de serviços
30 Auxílio nos processos administrativos
Vantagens às operações
Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos Processos Operacionais
4.4 Descrição do caso
O uso de estudos de caso, de acordo com Gil (1999), é caracterizado pelo estudo profundo
e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado
do(s) mesmo(s); tarefa esta que seria praticamente impossível mediante o uso de outros
delineamentos considerados por aquele autor. Neste sentido, Eisenhardt (1989) argumenta que o
estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que foca o entendimento de um presente dinâmico
com um conjunto de singularidades.
O estudo de caso pode ser visualizado como uma estratégia bem indicada para escolha ao
se examinar acontecimentos contemporâneos, em que os comportamentos mais relevantes não
possam ser manipulados (YIN; 2001). Um estudo de caso é uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estiverem claramente definidos (YIN; 2001).
A empresa focal foi fundada em 1992, na cidade de Porto Alegre, no estado do Rio
Grande do Sul, desenvolvendo sistemas de gestão empresariais. Hoje, presta serviços necessários,
através de outsourcing, para análise, implementação, acompanhamento, suporte, treinamento e
desenvolvimento do processo de implantação de ERP e CRM.
Com relação aos clientes ativos da empresa focal estes estão distribuídos nos mais
variados segmentos e portes. Esses clientes estão localizados nos estados do Rio Grande do Sul,
Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de janeiro. Como esclarecimento os clientes ativos são
aqueles na qual a Empresa Focal implementa todo o ERP e CRM através de outsourcing.
Para ocorrer o outsourcing na implementação destas ferramentas a Empresa Focal esta
segmentada em seis células modulares: estratégica, comercial, produção, administrativa,
atendimento e tecnologia & conectividade.
As células modulares são unidades de concentração de determinadas habilidades e
competências para a execução de atividades que resultem em benefício para o todo. Essas são
responsáveis por desenvolver o fluxo de atividades, não existindo hierarquia entre as células, mas
vasos comunicantes pelos quais trafegam informações para o funcionamento da célula,
influenciando seu comportamento e viabilizando se chegar ao resultado final.
A célula estratégica tem como principais funções o planejamento, gerenciamento e
controle estratégico, dando diretrizes e suportes as demais células.
A célula comercial tem como principais funções a representação, gerencia dos contratos,
homologação dos parceiros, publicidade, pesquisa de mercado, publicidade, vendas e
planejamento/controle comercial.
A célula de produção tem como principais funções desenvolver e manter produtos, através
da análise de sistemas, programação/desenvolvimento de sistemas, testes de sistemas,
manualização de sistemas, padronização interna da programação, web desing, treinamento
interno, documentação e planejamento/controle de produção.
A célula administrativa tem como principais funções proporcionar a infra-estrutura e os
recursos, através da manutenção/instalação de equipamentos, segurança de dados, controle de
estoque, relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de fornecedores, acertos com
parceiros, jurídico, financeiro, suprimentos e patrimônio.
A célula de atendimento tem como principais funções análise das necessidades dos
clientes, treinamento de clientes, suporte de clientes, preparação de demonstrações, controle e
gerencia de cliente, informações para o cliente, planejamento e controle de atendimento,
instalação, implantação e customização de sistemas.
A célula de tecnologia & conectividade tem como principais funções pesquisar,
desenvolver e disponibilizar recursos, através de projeto, instalação e manutenção de redes,
suporte ao cliente, instalação e manutenção de softwares.
5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Para descrever os dados da pesquisa os resultados estão organizados nas seguintes ordens:
categoria inicial, intermediária e final.
5.1 CATEGORIAS INICIAIS
Nas trinta categorias iniciais foram desenvolvidos tópicos para explanar com amplitude
sobre possíveis fatores que poderiam influenciar no processo de implantação de ferramentas ERP
e CRM dentro de um contexto que guiasse aos objetivos específicos.
CATEGORIAS INICIAIS Nº. TÍTULO PALAVRA-CHAVES IDÉIAS-CHAVES 01 A importância do
ERP e CRM na tomada de decisão.
Mercado competitivo, tomada de decisão, visão ampla de processos, ferramentas ERP e CRM.
Para se ter uma visão ampla dos negócios em um mercado competitivo, tornasse necessária a adequação das ferramentas de ERP e CRM para auxiliar o processo decisório.
02 Contribuição das ferramentas de ERP e CRM ao Planejamento Estratégico.
Organizar a informação, mapear clientes potenciais e suas necessidades, conformidade aos processos de negócios da organização.
Para auxiliar no PE as ferramentas de ERP e CRM devem estar em conformidade com os processos organizacionais a partir da organização das informações obtidas, como por exemplo, o mapeamento de clientes potenciais e suas necessidades.
03 O processo de adequação das ferramentas aos processos organizacionais.
Importância das reuniões, necessidades do projeto, descrição dos processos, modelagem do sistema, abrange tudo.
É extremamente importante o registro de todas as reuniões com a organização a serem implantadas tais ferramentas, descrevendo todos os processos e necessidades do projeto, para que o analista ao modelar o sistema, consiga abranger e suprir todas as necessidades mapeadas.
04 As vantagens da organização de informações obtidas através destas ferramentas.
Informações acessíveis, influência positiva, padronização no armazenamento, melhorias nos processos, evitando erros.
Uma influência positiva para a implantação de tais ferramentas é a padronização no armazenamento de informações, tornando-as mais acessíveis, melhorando processos e evitando erros.
05 De que forma o ERP e CRM auxiliam no conhecimento dos Indicadores da Organização.
Resultados dos negócios, organização mais competitiva, agilidade na adequação, conhecimento da situação do mercado.
Os sistemas de ERP e CRM dão acesso aos resultados de cada negócio da organização tornando-a mais competitiva. Isto se dá pelo conhecimento de sua situação diante do mercado e pela agilidade na adequação às variações do mesmo.
06 Os benefícios de se ter informações detalhadas sobre os Processos operacionais da organização.
Registro das operações, resultados, ajuste, manutenção, eficácia na organização.
Com o registro das operações e seus respectivos resultados apresentados, a organização se torna mais capaz de fazer a manutenção, ou ajustes, necessários para dar maior eficácia aos seus processos operacionais.
07 Ferramentas de Atuação impessoal, ERP e CRM fazem uma
ERP e CRM transparecendo a cultura organizacional.
transparência, comprometimento, valores, motivação, aumento da produtividade.
atuação impessoal, dão transparência aos valores organizacionais, fazendo com que o colaborador perceba o comprometimento da organização, motivando-o e aumentando sua produtividade.
08 A interferência do ERP e CRM no clima organizacional.
Implantação padronizada, colaboradores resistentes à mudança, revisão ou alteração, processos, automatizados, eliminados.
O Processo de implantação destas ferramentas é padronizado, isso acarreta em uma forte resistência às mudanças por parte dos colaboradores, por muitas vezes as empresas tem de revisar e alterar seus processos, automatizando-os ou eliminando-os.
09 A influência do grau de conhecimentos em informática dos colaboradores para a implantação de ferramentas de ERP e CRM.
Conhecimento em informática, implantação mais rápida, projetados para não exigir, erros evitados.
Estes sistemas são projetados para não exigir muitos conhecimentos em informática, mas tais conhecimentos são de extrema importância para que a implantação seja mais rápida e os erros sejam evitados.
10 A implantação de ERP e CRM como motivadores.
ERP e CRM motivam, tarefas mais leves, atividades produtivas, melhora o rendimento.
Ferramentas de ERP e CRM contribuem para que as atividades fiquem mais leves e produtivas, motivando os colaboradores que obtém melhor rendimento.
11 ERP e CRM aumentam a capacidade das lideranças.
Facilitam informações, subsídios, liderança eficaz, decisões acertadas.
Estas ferramentas facilitam na obtenção de informações e dão mais subsídios para que o líder tome decisões
acertadas e desempenhe uma liderança mais eficaz.
12 ERP e CRM auxiliam para o desenvolvimento do Endomarketing nas organizações.
Apoio ao desenvolvimento de campanhas, indicadores de satisfação, disseminação de informações, gestão de fluxos de trabalho, satisfação.
ERP e CRM podem auxiliar no Endomarketing apoiando o desenvolvimento de campanhas, levantando informações dos indicadores de satisfação em seus diversos setores, disseminando as informações entre todos os colaboradores, controlando o fluxo de trabalho de cada setor e contribuindo para uma inconsciente satisfação dos funcionários, pela mudança estabelecida.
13 ERP e CRM dando maior dinamismo para a jornada de trabalho
Informação instantânea, com segurança, disponibilidade de histórico, automatiza o operacional, reduz erros.
O ERP e CRM dão dinamismo à jornada de trabalho, pelo simples fato de disponibilizarem um histórico de informações a qualquer momento e com segurança, automatizando processos e reduzindo erros.
14 ERP e CRM são impulsionadores para o aumento da produtividade
Mensurar, bastante complexo, melhorias de até 30%, informações redundantes e retrabalhos eliminados.
É bastante complexo mensurar o aumento de produtividade causado por ferramentas de ERP e CRM, porém estimam-se melhorias de até 30%, pois informações redundantes e retrabalhos são eliminadas.
15 Influência do faturamento ou rentabilidade da organização na
Faturamento e rentabilidade, linhas de crédito acessíveis, empresas pequenas, menos
Hoje os níveis de faturamento e rentabilidade das organizações não são
implantação de ferramentas de ERP e CRM
recursos, mais baratos. empecilhos para a implantação de ERP e CRM, isto se dá pela acessibilidade a linhas de crédito e adequação de produtos, para pequenas empresas o sistema possui menos recursos, logo sai mais barato.
16 A necessidade de treinamentos e suporte padronizados para a implantação de ERP e CRM
Treinamento constante, suporte de implantação, treinamentos em equipes, treinamentos individuais.
Para a implantação destas ferramentas é necessário um constante treinamento, é dado um suporte para a implantação do sistema e são realizados treinamentos em equipes, ou individuais, no caso de novos funcionários.
17 A dificuldade de se trabalhar com prazos na implantação de ERP e CRM
Fator tempo, complicador de implantação, levantamento de riscos e requisitos, estimar tempos médios, nunca estimar tempos exatos.
O fator tempo ainda é um grande complicador para implantação de ferramentas como estas, mesmo com um bom levantamento de riscos e requisitos para a implantação, os tempos estabelecidos não podem ser exatos, neste caso são passados tempos médios.
18 Requisitos necessários para os fabricantes e clientes, para o processo de implantação de ERP e CRM
Reavaliam processos, materiais para orientação, acompanhamento periódico, parametrizações, customizações,
A empresa que fará a implantação de ERP e CRM deverá fazer uma reavaliação dos processos, levarem materiais para orientação dos usuários, fazer um acompanhamento periódico, realizando parametrizações e customizações para o melhor atendimento às
necessidades da empresa cliente.
19 Conhecimento e diferencial competitivo em relação à concorrência
Informações geram conhecimentos, auxiliam na tomada de decisão, qualidade nas decisões, diferenciais competitivos, auxiliam pesquisas, informações dos concorrentes.
Podemos afirmar que ferramentas de ERP e CEM são grandes diferenciais competitivos, pois transformam informações em conhecimento, auxiliando e qualificando a tomada de decisão. Podem a auxiliar também na pesquisa e conhecimento dos concorrentes.
20 A implantação de ERP e CRM proporcionam constantes melhorias aos produtos e serviços ofertados pela organização
Melhoria no produto, preocupação constante, intrínseco, benefícios.
Há por parte do funcionamento destas ferramentas, uma constante preocupação com melhorias de produtos e serviços ofertados pela a organização que as utilizam, este pode ser considerado mais um benefício de implantação.
21 ERP e CRM trabalhando a rede de relacionamento
Mapear, facilitando, processo de fidelização, ampliação de relacionamentos, clientes e fornecedores.
Estas ferramentas mapeiam clientes com as informações absorvidas, tornando-se facilitadores para a ampliação da rede de relacionamentos, fidelizando clientes e fornecedores.
22 Influência da sociedade quanto à implantação de ERP e CRM
Resistência do consumidor, resistência do fornecedor, cultura organizacional, impressão de custos elevados ao cliente, empresa mais organizada.
Há uma resistência por parte do consumidor, do fornecedor e dos colaboradores. Para o consumidor passa a impressão de custos elevados, para o fornecedor de uma empresa mais
organizada, logo, mais difícil de negociar, e para a cultura organizacional é uma mudança drástica o que implica em resistências por parte dos colaboradores.
23 Adequação da ferramenta à legislação do “mercado”
Impacto da legislação, enquadrada pela organização, comportamento organizacional.
O impacto da legislação é pequeno, pois a empresa cliente é quem deve enquadrar-se dentro da mesma, logo através da descrição do comportamento organizacional as ferramentas já estão de acordo.
24 ERP e CRM são auxiliares da comunicação interna
Padronização, tarefas definidas, conhecimento do cliente interno, distribui informações, integra processos, qualifica informações.
ERP e CRM são grandes auxiliares na comunicação interna da organização, pois padronizam, distribuem e qualificam as informações, integrando processos, definindo tarefas e conhecendo seu cliente interno.
25 ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de negócios da organização
Selecionam, divulga informações, níveis gerenciais, utilizadas estrategicamente, sucesso da organização.
As ferramentas de ERP e CRM selecionam e divulgam as informações aos níveis gerenciais, quando são utilizadas estrategicamente podem levar ao sucesso da organização.
26 ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de atendimentos
Controle de atendimentos, filtro de motivos, planeja ações, redução de atendimentos, diferencial competitivo.
ERP e CRM auxiliam no controle dos atendimentos, a partir do momento em que filtram os motivos de cada atendimento, planejando ações para reduzir o número de solicitações,
atribuindo mais um diferencial competitivo.
27 Informações para ações de Marketing
Informação a qualquer momento, gerir relação com clientes, informações armazenadas, oportunidades de mercado, eficiência nas ações.
Com a facilidade de se obter informações através de ferramentas de ERP e CRM, a tarefa do Marketing também fica facilitada, pois através destas informações armazenadas conseguem gerenciar as relações com os clientes e desenvolver ações, seguindo as oportunidades de mercado, agindo com maior eficiência.
28 Auxílio aos processos logísticos
Informações a qualquer momento, redução de custos, integração das informações, controle de estoque.
ERP e CRM auxiliam no processo logístico, pois disponibilizam informações a qualquer momento, a partir da integração das informações, estas ferramentas auxiliam principalmente no controle de estoque, reduzindo os custos.
29 Auxílio na prestação de serviços
Organização, definição de tarefas, agilidade, redução de custos.
Os sistemas de ERP e CRM dão maior organização dos processos de negócios, definindo tarefas, reduzindo custos e dando maior agilidade na prestação de serviços.
30 Auxílio nos processos administrativos
Registros padronizados, histórico de operações, negociação com fornecedores, eficácia, dinâmica.
A partir da padronização dos registros e históricos de operações administrativas, o ERP e CRM auxiliam na negociação com fornecedores, dando maior dinâmica e
eficácia na rotina do departamento.
1ª Categoria Inicial: a importância do ERP e CRM na tomada de decisão
Para se ter uma visão ampla dos negócios em um mercado competitivo, tornasse necessária
a adequação das ferramentas de ERP e CRM para auxiliarem no processo decisório. Além da
abrangência das informações obtidas por estas ferramentas, elas podem proporcionar um maior
detalhamento dos processos de negócio da organização, fazendo com que a tomada de decisão se
torne uma tarefa mais fácil aos gestores e que se obtenha maior precisão à medida que for
tomada.
Através das informações coletadas com os entrevistados foi possível perceber o quão
importante e por muitas vezes necessária é a implantação de ferramentas como estas aos níveis
gerenciais, pois as informações obtidas são tão precisas quanto as que os colaboradores que estão
na ponta da organização obtêm e que por muitas vezes não sabem passá-las, ou não têm a
oportunidade de passá-las. O que mais agrega a esta necessidade de implantação, é que estas
informações podem ser tanto do mercado em que a organização está inserida, quanto do ambiente
organizacional, o que dão um conhecimento importantíssimo e uma grande contribuição para a
obtenção dos diferenciais competitivos da organização.
Outro ponto relevante para implantação de ERP e CRM na busca do auxilio à tomada de
decisão é a dinâmica obtida pela redução de processos e redução de ruídos na comunicação entre
setores e colaboradores da empresa. A informação é uma só, armazenada em um único banco de
dados, sem que esta possa ser alterada até chegar ao nível gerencial. Isto faz com que a
informação não perca seu “valor”, o que por muitas vezes ocorre quando são passadas por
pessoas, onde se tem o risco de uma “recodificação” e neste caso acaba interferindo diretamente
no resultado da tomada de decisão.
O autor Turban (2004) define a função dos sistemas de informação como: coletar,
processar, armazenar, analisar e difundir informações com um determinado objetivo. Ele explica
também como é feito à obtenção de informações por estes sistemas, ele diz que o sistema de
informação inclui inputs (dados, instruções) e outputs (relatórios, cálculos). Ele processa os
inputs e gera outputs, que são remetidos ao usuário ou para outros sistemas.
A fim de prover melhorias para as organizações os sistemas têm como principal virtude o
armazenamento de informações e proporcionar a acessibilidade às mesmas. Tomando por base
que o princípio da tomada de decisão é baseado na busca por o maior número de informações
para que se tome a medida adequada, os sistemas ERP e CRM se tornam hoje diferenciais
competitivos para empresas preparadas para atuar no mercado.
2ª Categoria Inicial: contribuição das ferramentas ERP e CRM ao Planejamento Estratégico
Para auxiliar no Planejamento Estratégico as ferramentas de ERP e CRM devem estar em
conformidade com os processos organizacionais a partir da organização das informações obtidas,
como por exemplo, o mapeamento de clientes potenciais e suas necessidades, ou uma breve
análise de mercado.
Esta contribuição esta intrínseca dentre as vantagens que podemos descrever do processo de
implantação de ferramentas ERP e CRM. As informações organizadas e detalhadas por setor, por
processos, por negócios, ou até mesmo do mercado em que a empresa está inserida,
indubitavelmente atribuem qualidade a visão de negócio da organização, o que é fator
determinante para a definição de seu caminho a seguir a curto e/ou longo prazo.
O Planejamento Estratégico de Sistemas de informação (PESI) pode ser conceituado como:
“o processo de identificação de portfólio computadorizado de aplicações para dar suporte ao
plano de negócios da organização e auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais”
(AUDY apud LEDERER E SETHI, 2003).
Esta é uma das principais contribuições destas ferramentas ao Planejamento Estratégico
organizacional, quando há um PESI trabalhando em conformidade com o plano de negócios da
organização, ou seja, a partir de um detalhamento de todas as atividades, indicadores e maiores
informações relevantes aos níveis gerenciais, há uma confiança maior para atingir seus objetivos
traçados, pois todos os caminhos e estratégias tomadas pela organização foram mensurados com
maior precisão.
3ª Categoria inicial: o processo de adequação das ferramentas aos processos da organização
Uma das possíveis dificuldades a serem encontradas no processo de implantação de
ferramentas ERP e CRM é a adequação do software aos processos da organização.
Este processo se dá através de visitas da empresa fabricante à empresa cliente, onde são
realizadas reuniões e apresentações dos processos e necessidades da organização.
Esta é uma tarefa muito importante, pois esta diretamente relacionada a o que o software
atribuirá ao cliente, por conseqüência, qual desempenho terá e qual será o nível de satisfação
deste cliente.
É extremamente importante o registro de todas as reuniões com a organização a serem
implantadas tais ferramentas, descrevendo todos os processos e necessidades do projeto, para que
o analista ao modelar o sistema, consiga abranger e suprir todas as necessidades mapeadas.
No caso de ferramentas ERP as descrições mais pertinentes são basicamente sobre
processos e infra-estrutura organizacionais, já no caso de CRM, a ferramenta a ser implantada é
um pouco mais complexa, pois devem ser obtidas informações de processos de relacionamento
com o cliente, o que se faz necessário um trabalho mais minucioso do analista.
CRM deve ser integrado em tudo o que a empresa faz, com todos os colaboradores (até
mesmo fornecedores) e todos com os quais ela transaciona (SWIFT, 2001).
Allen et. Al (2002) dizem que a web é uma excelente plataforma para aplicar CRM, devido
a sua habilidade de personalizar de maneira econômica. Eles citam que além da Web, os sistemas
de CRM também permitem que as empresas reconheçam clientes específicos pelos canais-
telefone, e-mail, mala-direta, sistemas de pontos de venda de varejo (POS – Point Of Sale) e
assim por diante (ALLEN et. Al, 2002).
Para uma empresa que trabalhe com Webmarketing, por exemplo, será necessária uma
integração entre os bancos de dados do site e da empresa, o que acarretaria em mais trabalho ao
desenvolvimento, maior tempo de implantação e que se não for bem descrito dentre as
necessidades encontradas nas reuniões com a empresa cliente, pode acarretar em uma
insatisfação.
4ª Categoria inicial: as vantagens da organização de informações obtidas através das
ferramentas ERP e CRM
Uma influência positiva para a implantação de tais ferramentas é a padronização no
armazenamento de informações, tornando-as mais acessíveis, melhorando processos e evitando
erros.
A maioria das empresas utilizam ERP para monitorar processos da organização, este
monitoramento é feito por meio de relatórios obtidos pela ferramenta, filtrando-se e analisando-se
os dados detalhados dos bancos de dados de processamento de transações e apresentando os
resultados aos gerentes numa forma compreensível (STAIR; REYNOLDS, 2002). Desta forma
podemos afirmar que estas ferramentas dão transparência aos processos da empresa ao nível
gerencial, tudo atribuído a tal organização e detalhamento destas informações.
Com tais relatórios processados pelas ferramentas, as empresas tendem a evitar inúmeros
erros, tanto de níveis gerenciais como operacionais, gerando um aumento e uma qualificação em
sua produtividade, e mais do que isso, agregando um diferencial competitivo em relação ao
mercado.
Com armazenamento de informações obtidas do mercado uma empresa bem preparada
estrategicamente, tende a estar sempre à frente da concorrência, sejam em lançamentos de novos
produtos, ou campanhas e demais ações de Marketing, seguindo tendências tendo a certeza de
estarem seguindo o caminho certo.
5ª Categoria inicial: a forma que ERP e CRM auxiliam no conhecimento dos Indicadores
da Organização
Os sistemas de ERP e CRM dão acesso aos resultados de cada negócio da organização
tornando-a mais competitiva. Isto se dá pelo conhecimento de sua situação diante do mercado e
pela agilidade na adequação às variações do mesmo.
Com uma utilização estratégica destas ferramentas as organizações podem obter grandes
saltos em seus faturamentos a partir do levantamento de informações absorvidas tanto dos
resultados de cada unidade de negócio, como do mercado em que atua.
A partir destas informações podem ser estabelecidas metas, identificadas às necessidades de
contratações de novos colaboradores, podem ser identificados os diferenciais dos concorrentes, o
número de inadimplências, o número de clientes insatisfeitos, a demanda atendida, enfim, uma
porção de evidências que fazem com que a empresa esteja em constante evolução.
A saída da maior parte de informações gerenciais corresponde a um conjunto de relatórios
que são distribuídos a gerência. Estes relatórios compreendem os relatórios agendados, relatórios
de indicadores-chave, relatórios de demanda, relatórios de execução e relatórios de drill down,
estes, fornecem dados mais detalhados sobre uma situação (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Relatórios de indicadores-chave sintetizam as atividades críticas do dia anterior, estando
geralmente disponíveis no início de cada jornada de trabalho. Esses relatórios podem resumir os
níveis de estoque, atividade de produção, volume de vendas, etc. (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Estas informações são processadas a partir da inserção diária de dados, causados por
transações e/ou procedimentos realizados nos sistemas. Todos estes dados são armazenados em
uma espécie de “pasta digital” chamada banco de dados, que através de uma linha de
programação, ou codificação, permite com que sejam feitos levantamentos estatísticos para a
obtenção de tais informações.
6ª Categoria inicial: os benefícios de se ter informações detalhadas sobre os Processos
operacionais da organização
Com o registro das operações e seus respectivos resultados apresentados, a organização se
torna mais capaz de fazer a manutenção, ou ajustes, necessários para dar maior eficácia aos seus
processos operacionais.
Neste caso podemos perceber a constante evolução que estas ferramentas proporcionam
para uma organização que opta por sua implantação. Com o armazenamento de dados indicando
o que fazer e onde fazer as empresas só precisam se preocupar em como fazer as melhorias
necessárias para o bom andamento de seus negócios, sejam elas nos processos, nos produtos, no
relacionamento com o cliente ou até mesmo em sua cultura organizacional.
Quando falamos no operacional, falamos no ponto extremo da organização, na linha de
frente, onde todas as informações são passadas sejam sobre os negócios da organização para fora,
como do mercado para o conhecimento da organização.
Com uma integração nos processos através destas ferramentas, logo as informações tendem
a ser passadas com maior agilidade e os processos operacionais ficam cada vez mais capazes de
realizarem suas devidas atividades diárias com maior autonomia e exatidão.
7ª Categoria inicial: ferramentas de ERP e CRM transparecendo a cultura organizacional
ERP e CRM fazem uma atuação impessoal, dão transparência aos valores organizacionais,
fazendo com que o colaborador perceba o comprometimento da organização, motivando-o e
aumentando sua produtividade.
Para Chiavenato (2005) o Comportamento Organizacional refere-se ao estudo de indivíduos
e grupos operando em organizações, ou seja, preocupa-se com a influência das pessoas e grupos
sobre as organizações e, reciprocamente, com a influência das organizações sobre as pessoas e
grupos.
O Comportamento Organizacional constitui uma importante área de conhecimento para
toda pessoa que necessite lidar com organizações, sejam para criar novas organizações, mudar as
já existentes, trabalhar em organizações, investir em organizações ou, mais importante ainda,
dirigir organizações (CHIAVENATO, 2005).
Isto mostra o quão complexa é a tarefa de cultuar os valores de uma organização,
principalmente em um âmbito competitivo como o empresarial. Porém esta já não é mais uma
tarefa tão difícil de ser executada em empresas que trabalham com sistemas de informação como
ERP e CRM, pois como já relatado, estes sistemas dão transparência as principais atividades da
empresa e ao mesmo tempo trabalham o lado motivacional dos seus colaboradores fazendo com
que se sintam aceitos pelo ambiente organizacional e tenham mais vontade de encarar a batalha
diária com foco nos resultados da organização.
8ª Categoria inicial: a interferência do ERP e CRM no clima organizacional
O Processo de implantação destas ferramentas é padronizado, isso acarreta em uma forte
resistência às mudanças por parte dos colaboradores e por muitas vezes as empresas tem de
revisar e alterar seus processos, automatizando-os ou eliminando-os.
Acredito que até hoje, principalmente quando falamos do nosso país, onde são poucas as
pessoas que tem acesso a cursos de informática, há uma grande desqualificação de mão-de-obra
para a área de TI. Isto faz com que haja uma resistência a tais mudanças dentro das organizações,
funcionários que não se adaptam se desmotivam e por muitas vezes tem de ser trocados de suas
funções, ou demitidos, para dar lugar a outro que saiba operar o sistema. Em outros casos há uma
adaptação, mas pela dificuldade acabam prejudicando sua produtividade dentro daquilo que a
empresa esperava e também, por muitas vezes acabam sendo demitidos.
Então por estes e outros motivos, ainda há um preconceito sobre a necessidade de
implantação destas ferramentas, principalmente em pequenas empresas, onde o nível de
conhecimento dos funcionários é menor.
Outras medidas podem ser tomadas, até porque a empresa fabricante do software presta
assistência em todo o processo de implantação fazendo os ajustes necessários para a adequação
aos processos da organização e seus usuários (colaboradores).
9ª Categoria inicial: a influência do grau de conhecimentos em informática dos colaboradores
para a implantação de ferramentas de ERP e CRM
Estes sistemas são projetados para não exigir muitos conhecimentos em informática, mas
tais conhecimentos são de extrema importância para que a implantação seja mais rápida e os erros
sejam evitados.
Por parte da empresa entrevistada, a fabricante, este fato não é determinante ou não tem
influência direta para contratação de seus serviços, porém para o processo de implantação, onde
são realizados treinamentos, onde são realizadas customizações de acordo com a necessidade do
cliente, ou o que ele passa ser sua necessidade, sim pode interferir. Isto porque o fator tempo é
ainda uma das grandes preocupações no processo de implantação destas ferramentas, o cliente
quer ter a certeza, o quanto antes, de que fez um bom investimento e para isso precisa ter
resultado, resultado este que só vira com a correta aplicação do software as atividades diárias da
organização.
Outra preocupação em relação ao grau de conhecimento em informática dos usuários, para
o processo de implantação de ferramentas como ERP e CRM, é a maior probabilidade de erros de
utilização, o que acarreta em um investimento e atenção maior em assistência técnica
personalizada ao cliente.
A relação entre suporte técnico e clientes com poucos conhecimentos em informática acaba
sendo muito ruim, pois os clientes por não entenderem do assunto cobram coisas inviáveis e a
empresa por sua vez, acaba não conseguindo identificar a real necessidade do cliente, por ele não
saber especificar o tipo de problema que esta ocorrendo com a ferramenta.
Esta é uma relação confusa, mas que deve ser bem trabalhada, pois além de atrasar o
processo pode acarretar em uma grande insatisfação passando uma imagem ruim do fabricante ao
mercado.
10ª Categoria inicial: a implantação de ERP e CRM como motivadores
Ferramentas de ERP e CRM contribuem para que as atividades fiquem mais leves e
produtivas, motivando os colaboradores que obtém melhor rendimento. Isto se dá pela
automazatização dos processos, dinamismo atribuído às atividades de cada setor e o próprio
efeito de mudança de rotina, que por muitas vezes é muito satisfatória para colaboradores que
estão desmotivados com seu dia-a-dia.
Com certeza, a implantação de uma ferramenta ERP e CRM mexem com o Comportamento
Organizacional, como podemos analisar pela visão de Chiavenato (2005) o Comportamento
Organizacional é uma área que trata do comportamento individual, isto é, de tópicos como
personalidade, atitudes, percepção, aprendizado e motivação.
Isto mostra a complexidade da adaptação das pessoas, que tem diversas personalidades,
atitudes e percepções, a uma ferramenta como ERP ou CRM. A partir daí é que começamos a
trabalhar com a motivação, pois serão necessários treinamentos e atenção especial aos
colaboradores que irão utilizar tais ferramentas, logo, o colaborador se sente mais valorizado e
aceito pela organização que esta mudando e que quer aproveitá-lo nesta mudança.
Umas das principais mudanças causadas por estas ferramentas, que geram motivação aos
funcionários, são a qualificação e o aumento da produtividade, pois os funcionários têm maior
facilidade de desempenhar suas atividades, e, além disso, tem acesso aos seus resultados tendo a
certeza de que estão fazendo o melhor para a organização se sentindo reconhecidos através das
informações geradas pela ferramenta.
Ferramentas mais interativas também podem despertar motivações aos funcionários. Com
uma interface bem trabalhada em todos os aspectos, desde cores, até os tipos de botões a serem
utilizados, que seja de fácil manuseio e que venha a facilitar atividade do colaborador passando a
sensação de trabalhar com lazer, fazem com que suas obrigações fiquem menos massivas e, ao
mesmo tempo, aumentam as perspectivas do colaborador dando maior qualificação e aumento à
sua produtividade.
Ex: Uma ferramenta de vendas, que estimule o funcionário a dar continuidade a uma
negociação. Tal ferramenta pode trazer diversas informações como: horários para efetuar o
contato com aquele cliente, o perfil deste cliente, valores e formas de pagamentos negociadas
anteriormente, necessidades levantadas em outras conversações e etc. Informações que dão
motivação pelo simples fato de dar segurança ao vendedor que fará o contato.
A ferramenta pode também conter um trabalho artístico, um designe mais estilizado em sua
interface, voltado à motivação, trabalhando os fatores psicológicos, fazendo com que o
funcionário seja estimulado a executar seu trabalho.
11ª Categoria inicial: ERP e CRM aumentam a capacidade das lideranças
Estas ferramentas facilitam na obtenção de informações e dão mais subsídios para que o
líder tome decisões acertadas e desempenhe uma liderança mais eficaz.
Com relatórios diários das operações, indicadores de desempenho de cada setor e atividades
de negócio da empresa, com agilidade e acessibilidade, os líderes se tornam mais capazes de
exercerem liderança, pois são mais embasados para a tomada de decisão, como já relatado a
decisão deve ser tomada a partir de uma levantada de informações necessárias para se atingir o
objetivo traçado. Por ser uma das finalidades básicas de um sistema o armazenamento de
informações é ainda o grande diferencial obtido a partir de sua implantação fazendo com que se
tenham retornos visíveis suficientes para o melhor andamento dos negócios empresariais.
Outro benefício que os líderes podem desfrutar com a implantação de um sistema de ERP
ou CRM é a comunicação facilitada, onde todas suas solicitações, como metas, tarefas, e demais
cobranças atribuídas a sua função, podem ser passadas de forma padronizada reduzindo
problemas com a sua própria gestão de pessoas, onde até a forma com que a comunicação é feita,
pode ser motivo para um desentendimento ou insatisfação de um de seus subordinados.
12ª Categoria inicial: ERP e CRM auxiliam para o desenvolvimento do Endomarketing nas
organizações
ERP e CRM podem auxiliar no Endomarketing dando apoio ao desenvolvimento de
campanhas motivacionais, centralizando-as a partir das ferramentas de forma padronizada e
abrangente a toda a organização.
Além disso, as ferramentas podem auxiliar levantando informações dos indicadores de
satisfação dos colaboradores em seus diversos setores, a partir de ações feitas junto a estes grupos
de funcionários, podendo ser desenvolvidas novas campanhas ou até identificando problemas de
relacionamento entre grupos.
Outra vantagem proporcionada por estas ferramentas para se trabalhar o Endomarketing
dentro das organizações, é a disseminação de informações entre todos os colaboradores, de forma
mais acessível, ágil e padronizada, estas informações podem ser tanto sobre produtos, como
podem ser também uma forma de cultuar os valores da organização.
O controle de fluxo de trabalho em cada setor também é um benefício para a execução de um
plano de Endomarketing, pois processos podem ser reavaliados, permitindo serem automatizados
ou eliminados de acordo com a escala de prioridades imposta pela empresa.
O Endomarketing é uma das ferramentas para se trabalhar o ambiente organizacional,
buscando melhorias em todos os seus processos, transparecendo o que há de melhor na
organização, seja com bons atendimentos, ou com a qualidade de seus produtos, por exemplo. O
que de fato no faz pensar, no quanto se faz necessária a implantação destas ferramentas em
empresas que pretendem adotar esta política de construção de relacionamento com seu cliente
interno, pois para tal se faz necessário o levantamento de informações de necessidades e desejos
dos mesmos, o que aparentemente é uma tarefa fácil para um sistema que tem como finalidade
básica o armazenamento de informações.
13ª Categoria inicial: ERP e CRM dando maior dinamismo para a jornada de trabalho
As ferramentas ERP e CRM dão maior dinamismo à jornada de trabalho. Isto se dá pelo fato
de disponibilizarem um histórico com diversas informações que se tornam indispensáveis para a
rotina organizacional.
As informações são obtidas a qualquer momento e com a segurança de estarem sendo
processadas por informações disponibilizadas pelas operações diárias da organização, ou seja,
fatos relatados pelos próprios processos. Isto faz com que os processos sejam automatizados e os
erros por conseqüência sejam evitados por tamanha padronização nas atividades, o que acaba
contribuindo para a organização da estrutura organizacional.
A estrutura organizacional segundo Robbins (2003), tem como principal objetivo definir
como são formalmente divididas, incorporadas e coordenadas as tarefas dos respectivos cargos.
Ele também cita que existem seis pontos fundamentais que os gerentes precisam considerar
quando estabelecem a estrutura de sua organização: especialização do trabalho,
departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização e descentralização e
formalização (ROBBINS, 2003).
A partir do momento em que as ferramentas estiverem em conformidade com esta estrutura,
somatizando seus principais benefícios já citados, a empresa que estiver em um processo de
implantação como este, ganhará e muito dinamismo a sua jornada de trabalho.
14ª Categoria inicial: ERP e CRM são impulsionadores para o aumento da produtividade
Na opinião da empresa entrevistada é bastante complexo mensurar o aumento de
produtividade causado por ferramentas de ERP e CRM, porém estimam-se melhorias de até 30%.
As justificativas para isso seriam as informações detalhadas para se atingir os objetivos com
maior precisão, e a eliminação de retrabalhos, partindo do princípio em que os erros serão
reduzidos.
Uma das mudanças que podem ocorrer com na implantação destas ferramentas e que podem
contribuir para o aumento da produtividade da empresa é o processo de descentralização da
tomada de decisão. Pela visão de Robbins (2003) a descentralização refere-se ao grau em que a
tomada de decisão está concentrada na organização, ou seja, quanto mais o pessoal de nível mais
baixo dentro da organização fornecer contribuições ou forem dotados de arbítrio para tomarem
decisões, maior será a descentralização (ROBBINS, 2003).
Com a acessibilidade às informações e segurança nas transcrições inseridas em uma
ferramenta ERP ou CRM, pessoas com cargos mais baixos na hierarquia da organização, têm
maior autonomia para a tomada de decisão, fazendo com que a organização tenha uma maior
agilidade na resposta diária às atividades empresariais e que também facilite o trabalho das
lideranças.
15ª Categoria inicial: influência do faturamento ou rentabilidade da organização para a
implantação de ferramentas ERP e CRM
Hoje os níveis de faturamento e rentabilidade das organizações não são empecilhos para a
implantação de ERP e CRM, isto se dá pela acessibilidade a linhas de crédito, o que aumentam o
poder de compra, e a adequação dos produtos às necessidades da empresa cliente, para pequenas
empresas, por exemplo, o sistema possui menos recursos e logo sai mais barato.
Este ponto deve ser trabalhado minuciosamente junto ao setor comercial e de atendimento
da empresa fabricante, pois sem as informações necessárias sobre as necessidades da empresa
cliente e sem a compatibilidade da oferta a ser passada o negócio pode não ser aceito e
renegociado com um concorrente.
Isto mostra a importância de se conhecer os clientes neste mercado, toda e qualquer
informação obtida sobre a empresa pode contribuir em um momento ou outro da negociação,
desde o conhecimento de quem serão os usuários da ferramenta, até quem toma a decisão de
compra na organização.
Uma influência positiva dos níveis de rentabilidade e faturamento das empresas clientes de
fabricantes de ferramentas como estas, são a exposição das marcas de atuais clientes para a
prospecção de novos, o fato de a empresa fabricante ter um cliente de grande porte com altos
níveis de faturamento, passa uma imagem de credibilidade para que outros, concorrentes ou não,
se interessem e por muitas vezes por uma questão estratégica se for um concorrente optem pela
compra de um dos produtos de seu portifólio.
16ª Categoria inicial: a necessidade de treinamentos e suporte padronizados para a
implantação de ERP e CRM
Para a implantação destas ferramentas se faz necessário uma seqüência de treinamentos,
para que os usuários não tenham dificuldades para se adaptarem a nova rotina em seu trabalho.
A empresa fabricante deve ter um método padronizado de treinamentos para que as dúvidas
esclarecidas através do suporte sejam no mínimo parecidas, ou as mesmas, caso elas venham a
prejudicar o processo. Com base nisto é que deve ser desenvolvido um “roteiro de atendimentos”
para que o suporte tenha uma qualificação padronizada, pois novos colaboradores poderão
ingressar na empresa fabricante e este padrão deve ser mantido em tempo hábil, para que o
processo não seja prejudicado.
O treinamento inicial pode ser realizado tanto em equipes, quanto individual. Os
treinamentos em equipe têm por objetivo fazer um treinamento único a cada setor, ou
dependendo da organização, para todo o quadro de colaboradores, para que se economize tempo
no processo de implantação. Já os treinamentos individuais são dados em casos isolados, ou no
caso de colaboradores que estão ingressando na organização, uma forma de evitar a necessidade
deste treinamento para novos colaboradores seria um treinamento específico para os líderes da
empresa cliente, para que eles fiquem habilitados a dar treinamento para os novos entrantes.
Este é um ponto importantíssimo dentro do processo de implantação de ferramentas ERP e
CRM principalmente em função do fator tempo e adaptação, se a solução for entregue antes dos
treinamentos, a empresa fabricante corre o risco de perder o projeto, pela má utilização do
mesmo, fazendo com que em um primeiro momento haja uma grande insatisfação e por
conseqüência um cancelamento na aquisição do produto ofertado.
17ª Categoria inicial: a dificuldade de se trabalhar com prazos na implantação de ERP e CRM
O fator tempo ainda é um grande complicador para implantação de ferramentas ERP e
CRM. Isto se dá pela necessidade instantânea que é despertada em empresas que querem
implantar estas ferramentas.
Com mercado altamente competitivo, as organizações de hoje em dia correm atrás de
novidades e meios para impulsionar a produtividade de seus negócios. Uma das primeiras
necessidades despertadas e que deve ser atendida com maior brevidade, é a necessidade de
informatização e automatização dos processos da organização, para isso nada mais recomendado
do que ferramentas ERP e CRM.
A circunstância desta necessidade é que faz com que uma das principais exigências no
processo de implantação destas ferramentas seja a rapidez para que todo o processo seja posto em
prática, fazendo com que as empresas fabricantes tenham um planejamento focado no
levantamento de requisitos e riscos de implantação e no tempo estimado para a implantação,
mensurando possíveis erros e atrasos.
Mesmo com um bom levantamento de riscos e requisitos para a implantação, os prazos
estabelecidos nunca podem ser exatos, para tais solicitações as empresas fabricantes têm de
estipular prazos médios com base no que está dentro do previsto para a conclusão do processo.
São diversas as variáveis para que o processo de implantação seja concluído, dentre elas
podemos citar algumas como: Linguagem a ser utilizada, banco de dados a ser utilizado,
necessidades do cliente (customizações), importação de dados (no caso de uma antiga
ferramenta), tempo estimado para treinamentos, disponibilidade do cliente em receber visitas
técnicas e/ou agendadas, infra-estrutura de hardware da empresa cliente e etc.
18ª Categoria inicial: requisitos necessários para os fabricantes e clientes, para o processo de
implantação de ERP e CRM
A empresa que fará a implantação de ERP e CRM deverá fazer uma reavaliação dos
processos, uma espécie de planejamento de implantação, o que por muitas vezes pode ser
desenvolvido facilmente por um gestor de projetos. Dentro deste planejamento deverão estar
definidos: os prazos médios para a implantação, que tipos de treinamentos serão efetuados, quais
materiais serão utilizados para a orientação dos usuários no treinamento, que tipo de
acompanhamento periódico (suporte) será disponibilizado a empresa cliente, e etc.
Além disso, o setor de pesquisa e desenvolvimento do fabricante deverá preparar-se
realizando parametrizações e customizações para o melhor atendimento às necessidades da
empresa cliente.
Já por parte do cliente, os requisitos necessários para a implantação de soluções como estas
são: Agilidade na descrição completa de seus processos e necessidades, Infra-estrutura de
Hardware compatível ao sistema, disponibilidade para treinamentos e visitas técnicas, um
responsável por todo o relacionamento com o fabricante, para que as solicitações sejam
centralizadas e resolvidas com mais rapidez e demais sugestões a serem passadas pelo fabricante,
para que se tenha sucesso ao término do processo.
19ª Categoria inicial: conhecimento e diferencial competitivo em relação à concorrência
Podemos afirmar que ferramentas ERP e CRM ainda são grandes diferenciais competitivos,
isso porque a tendência é que todas as organizações que almejam competir no mercado tenham
uma solução auxiliando no seu dia-a-dia, o que acabaria com tal afirmação por não se tratar mais
de um diferencial e sim uma necessidade.
Este diferencial ainda é estabelecido pela grande virtude de ERP e CRM que é, transformar
informações em conhecimento, auxiliando e qualificando a tomada de decisão. Como já relatado
em outros tópicos, tais ferramentas são extremamente úteis ao Planejamento Estratégico de uma
organização, o qual é o principal norteador dos objetivos e meta a serem alcançados pela
organização, o que contribui significativamente para acirrar ainda mais a sua concorrência pelo
mercado.
Além das informações referentes à organização, as ferramentas ERP e CRM também
podem auxiliar na pesquisa e no conhecimento de seus concorrentes, através dos registros
realizados por colaboradores que estão na linha de frente das negociações e a todos os outros
tipos de comunicação da empresa com o mercado. Os sistemas armazenam as informações
necessárias para passar o conhecimento aos níveis gerenciais, que tomam suas decisões
promovendo alterações de acordo com as tendências identificadas.
20ª Categoria inicial: a implantação de ERP e CRM proporcionam constantes melhorias aos
produtos e serviços ofertados pela organização
Há por parte do funcionamento destas ferramentas, uma constante preocupação com
melhorias de produtos e serviços ofertados pela organização, isto porque estas soluções trazem
informações detalhadas sobre a aceitação de suas ofertas no mercado e a importância que elas
têm para a vida ou negócio de seus clientes.
Além das informações sobre o índice de satisfação dos clientes, as ferramentas ERP e CRM
trazem informações sobre as tendências do mercado em que a organização está inserida,
identificando oportunidades para lançamentos de novos produtos, ou até mesmo de uma
possibilidade de expansão negócios, se for o caso de uma nova segmentação.
Este é um dos fatores do processo de implantação que agregam um diferencial competitivo
a empresa cliente, fazendo com que a empresa esteja sempre à frente do que há de mais atual no
mercado, seguindo tendências e obtendo maior fatia em seu Market Share.
Outro fator que comprova tais melhorias é a padronização de processos e atividades de
empresas prestadoras de serviços, que acabam por sua vez prestando seus serviços de forma
satisfatória ao cliente. Uma empresa que trabalhe com logística, por exemplo, sem uma solução
que atenda suas atividades diárias, tem de voltar à antiga forma de se fazer entregas, fazendo suas
anotações diárias em um bloquinho, o mesmo que controlaria o estoque e demais informações
necessárias para o andamento de seus negócios. Além da demora em seu principal objetivo que a
entrega, esta maneira de trabalhar poderia lhe proporcionar riscos que seriam facilmente
eliminados com uma ferramenta ERP, como por exemplo, o risco de uma mercadoria estar em
falta e o pedido ter sido feito. Com a informação da falta de um produto um sistema como este
não teria liberado o pedido, fazendo com que o processo seja eliminado antes mesmo de ter sido
efetuada a venda, evitando custos adicionais, reduzindo o tempo e a insatisfação do cliente.
21ª Categoria inicial: ERP e CRM trabalhando a rede de relacionamento
Estas ferramentas, principalmente a de CRM que tem como principal objetivo gerenciar
todo e qualquer tipo de relacionamento com cliente, mapeiam os clientes a partir das informações
registradas em seu histórico de relacionamento, fazendo com que estas informações sejam
analisadas para serem desenvolvidas ações de marketing tanto específicas, como em grupos, se
estes forem identificados.
A partir destas ferramentas as empresas têm hoje em suas mãos uma espécie de “leitor
pisicográfico”, que faz com que seja identificado: quem são os clientes, quais seus hábitos de
consumo, quando estão propícios a comprar, em que fase de suas vidas eles estão, quais suas
perspectivas futuras (tendências), ou seja, uma forma de conhecer o cliente quase que em sua
“intimidade” para que todo e qualquer contato que seja feito com ele, desde uma comunicação
através de um site que ele costuma visitar, até uma simples ligação, o desperte uma identificação
com a empresa, ou a sensação de se sentir reconhecido por aquela organização, como se fosse
membro de um clube.
Para Newell de acordo com Allen et. Al (2002) a grande virtude para o CRM é identificar o
que cria valor para o cliente e então fornecê-lo. Este tipo de conceito quando aplicado à prática
passa ao consumidor uma satisfação quase que inconsciente, fazendo com que ele faça indicações
sobre os produtos e serviços ofertados pela organização, que ele passe a satisfatória experiência
de um atendimento e se mantenha fiel, realizando novas compras.
Estas ferramentas se tornam então facilitadores para a ampliação da rede de
relacionamentos, fidelizando clientes e fornecedores.
22ª Categoria inicial: influência da sociedade quanto à implantação de ERP e CRM
Há uma resistência pelas três partes, a parte do consumidor, do fornecedor e dos
colaboradores.
Para o consumidor a impressão passada é de custos elevados de implantação. Muitas
empresas, principalmente pequenas e médias, ainda não sabem mensurar o retorno sobre
investimento quando o assunto é TI. Muitos encaram como uma mudança desnecessária pelo fato
da organização ter sobrevivido até então sem este tipo de advento e outros não vêem, ou têm
dificuldade de perceber o retorno em benefícios que por muitas vezes não são lucrativos em curto
prazo, mas sim a longo, como é o exemplo de uma ferramenta de CRM, onde é construído um
relacionamento com o cliente para que ele retorne a usufruir dos serviços ou produtos ofertados
pela organização, ou simplesmente prospecte novos clientes, dando boas referências ao mercado.
Para o fornecedor a impressão passada é de uma empresa mais organizada, logo, mais
difícil de negociar, que tem muita informação do mercado e está sempre em busca de novas
ofertas, logo a uma dificuldade na construção de um relacionamento por parte do fornecedor que
se sente ameaçado.
Para a cultura organizacional trata-se de uma forte mudança, o que implica em resistências
por parte dos colaboradores que por muitas vezes não se conformam com a idéia de mudar sua
atividade, por muitas vezes se sentido substituído por máquinas.
Tais argumentações se fazem desnecessárias quando seguimos os conceitos de autores
renomados de estratégias organizacionais. Para Mintzberg (2000), o ambiente apresentando-se à
organização como um conjunto de forças gerais, é o autor principal no processo de geração de
estratégia. Ele diz ainda que a organização deve responder a estas forças, ou do contrário, não
resistirá as mudanças do mercado (MINTZBERG, 2000).
Se entendermos a automatização de processos como uma destas forças e avaliarmos como
uma imposição do mercado, logo, uma empresa que busca competir no mercado não poderá
resistir a tal imposição, pois do contrário terá o mesmo fim já citado pelo autor.
23ª Categoria inicial: adequação da ferramenta à legislação do “mercado”
Segundo as declarações da empresa entrevistada, a legislação do mercado em que a empresa
cliente está inserida, não é impactante ao processo de implantação de ferramentas ERP e CRM.
Isto porque, a própria empresa cliente é quem deve enquadrar-se dentro da mesma, logo através
da descrição das atividades da organização e suas demais necessidades, a ferramenta a ser
implantada já estaria de acordo.
A legislação ainda é um fator macro ambiental a ser estudado por organizações que
pretendem expandir seus negócios, ou simplesmente entrar em um novo segmento, pois ela é
quem ditará de que maneira a empresa deverá operar para que esteja em conformidade com o
mercado em que atua caso contrário, tal organização correrá o risco de responder a processos que
podem até levá-la a falência.
Como já citado em um processo de implantação destas soluções, tal preocupação não se faz
necessária à fabricante, isto faz com mais uma vez fortalecemos a idéia do quão importante é o
processo de levantamento de informações (necessidades) da empresa cliente, pois tais exigências
legislativas são atendidas intrinsecamente neste processo, onde a partir deste serão realizadas as
parametrizações e customizações a serem desenvolvidas.
24ª Categoria inicial: ERP e CRM são auxiliares da comunicação interna
ERP e CRM são grandes auxiliares na comunicação interna da organização, isto se dá pela
padronização das informações e locais armazenados, fazendo com que a informação atinja a
todos que necessitem daquela informação, de forma objetiva, com agilidade e restrição de acordo
com exigências passadas aos desenvolvedores.
Outra contribuição destas ferramentas para comunicação da organização, e a forma com que
são distribuídas tais informações, elas podem ser tanto via sistema, quanto através dos acessos
permitidos ou não de acordo com o que foi exigido para as funcionalidades da ferramenta.
Estes fatores são determinantes na melhoria da comunicação, pois qualificam as informações,
pois estas são extraídas em sua essência, sem ruídos, integram processos, definem tarefas e mais
do que isso, reconhece seu cliente interno, o que acaba auxiliando também a outros setores e
cargos da organização como o de Rh, de Endomarketing e os próprios líderes.
25ª Categoria inicial: ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de
negócios da organização
As ferramentas ERP e CRM selecionam e divulgam as informações aos níveis gerenciais, que
por sua vez tomam suas decisões com maior tranqüilidade atribuída ao detalhamento de
informações obtidas a partir das ferramentas.
Tais soluções quando utilizadas estrategicamente, podem ser consideradas “armas”, para
enfrentar a competitividade do mercado. Em conformidade com os processos organizacionais, as
ferramentas ERP e CRM têm como uma de suas principais funções, coletar informações sobre o
volume de negócios da organização e por conseqüência, controlar tais negociações, agregando
conhecimento a quem for responsável por tais atividades.
Uma ferramenta CRM, por exemplo, permite registros de informações de negociações
acorridas anteriormente, para que sejam utilizadas em futuras negociações. Em uma negociação
entre empresas, tal ferramenta traria informações como: quem tem o poder de compra, quais os
dias disponíveis para contatos, que tipos de contatos e ofertas já haviam sido passadas, entre
outros dados comuns para o andamento de uma negociação.
Já uma ferramenta ERP seria mais destinada ao registro interno de informações de volume de
negócios, como por exemplo, o setor de compras da empresa. Este setor precisa ter conhecimento
suficiente para saber negociar com os fornecedores, para tal, se faz necessário um registro ou
relatório de compras, histórico de negociações, quem são os fornecedores, quem normalmente
negocia com a empresa, como são suas formas de pagamento e etc.
26ª Categoria inicial: ERP e CRM auxiliando no conhecimento e análise do volume de
atendimentos
ERP e CRM auxiliam no controle e conhecimento dos atendimentos através da filtragem
dos motivos dos contatos, contribuindo para um planejamento de ações para reduzir a demanda
de atendimentos, atribuindo mais um diferencial competitivo à organização.
Os filtros podem ser feitos tanto a partir de uma central de atendimento quanto em um setor
administrativo, isto se a ferramenta não tiver uma integração com o sistema de ramais da central
contabilizando o volume e a partir de uma Unidade de Resposta Audível (URA), identificando os
motivos de cada contato. A partir daí os níveis gerenciais poderão usufruir destes indicadores já
em formato de gráficos, estabelecendo que tipos de ações tomar e quais objetivos traçar.
Um dos principais objetivos identificados por este tipo de planejamento é a redução no
volume de atendimentos realizados pela central. Tal mudança traria várias melhorias de
atendimentos, entre elas, o nível de satisfação do cliente que perceberia grande valor agregado ao
serviço prestado pela empresa, quando o tempo de espera para receber um atendimento for
inferior ao o que tinha recebido na concorrente, ou então pela qualidade nas abordagens
realizadas pelos atendentes, que estariam menos sobrecarregados e com maior disposição para
trabalhar.
Tal posicionamento, diga-se de passagem, tomada a partir das informações processadas por
um sistema de informação, acabaria atribuindo mais um diferencial competitivo a organização.
27ª Categoria inicial: Informações para ações de Marketing
Com todos os auxílios aos processos, atividades e decisões da organização, as ferramentas
ERP e CRM contribuem por conseqüência ao desempenho do setor de Marketing da organização.
Este tem como principal objetivo analisar, planejar e executar ações, embasadas e estruturadas a
partir de todos os processos empresariais, voltadas à satisfação das necessidades de seus clientes
e prospecção de novos, visando à lucratividade.
De acordo com a citação do autor Gummesson (2005) e a definição da American Marketing
Association (Associação Americana de Marketing) Marketing é: “o processo de planejamento e
execução da concepção, do preço, da promoção e da distribuição de idéias, bens e serviços para
gerar trocas que satisfaçam a objetivos individuais e organizacionais”.
Creio que a maior contribuição para a Administração de Marketing nas empresas que
utilizam tais ferramentas, é no processo de Análise, Planejamento e Controle, pois para tais, se
fazem necessárias diversas informações mercadológicas que somente a partir de uma solução
bem ajustada aos processos organizacionais, às seriam possíveis.
Com a facilidade de se obter informações através de ferramentas de ERP e CRM, a tarefa
do Marketing fica facilitada, pois através destas informações armazenadas conseguem gerenciar
as relações com os clientes e desenvolver ações, seguindo as oportunidades de mercado, agindo
com maior eficiência.
28ª Categoria inicial: auxílio ao processo logístico
Os princípios básicos da logística são: produto certo, no lugar certo, com o tempo
determinado, com o custo adequado, ou seja, um processo que precisa ser integrado, para que
nada de errado ao ser finalizado.
ERP e CRM auxiliam este processo a partir de suas contribuições com a acessibilidade e
disponibilidade de informações, fator este que faz com que o processo siga integrado até a
entrega, ponto focal do processo logístico.
Estes sistemas permitem que os registros sejam realizados em todas as atividades de um
processo logístico, desde a venda, quando o vendedor consulta o estoque, até o setor de
expedição, quando o responsável dá baixa no estoque, tanto no transporte, fazendo contato com
os responsáveis pelo mesmo, quanto na entrega e na confirmação de recebimento do pedido. Isto,
se a ferramenta estiver rodando em um servidor que fique conectado à internet, ou com os
registros sendo feitos através de Palm Tops, onde se consegue sincronizar informações a partir de
um sistema de inserção de dados.
Quanto aos custos, como já citado acima, estas ferramentas auxiliam no conhecimento de
fornecedores e no gerenciamento do relacionamento com os mesmos, o que contribui diretamente
em uma redução de custos, a partir do aumento no poder de barganha da organização.
29ª Categoria inicial: auxílio na prestação de serviços
Soluções como ERP e CRM têm de estar muito bem adaptadas aos processos
organizacionais para que se tenha eficácia em quaisquer tipos de atividades realizadas por uma
delas. Em relação à prestação de serviços isso não é diferente.
O principal motivo que se faz valer a idéia de que estas ferramentas realmente auxiliam na
prestação de serviços, é a integração de processos que elas proporcionam, ou seja, as informações
são inseridas em uma ponta, para que outra as utilize em seus processos e assim sucessivamente.
Com este tipo de integração a organização atribui uma série de vantagens em seus processos,
como por exemplo, a redução de erros, em função da padronização da comunicação, de tempo,
em função da eliminação de retrabalhos e qualificação na “entrega” deste bem ou serviço.
Além disso, os sistemas de ERP e CRM dão maior organização aos processos de negócios,
definindo tarefas, o que acabam também, reduzindo custos e dando maior agilidade na prestação
de serviços.
30ª Categoria inicial: auxílio nos processos administrativos
As implantações de uma destas soluções vêem a agregar uma série de melhorias ao
andamento de uma organização, melhorias estas que podem ser encontradas, em cada setor que
opere na mesma, pois por um motivo ou outro a ferramenta estará auxiliando e armazenando as
informações necessárias para suas funções.
Creio que por esta ótica o setor administrativo de uma organização é o mais privilegiado
quanto aos benefícios proporcionados pelo processo de implantação, pois suas atividades são
baseadas nas informações e atividades gerais da organização. A folha de pagamentos, por
exemplo, uma empresa que não tem tal ferramenta teria que verificar salário por salário,
descontos por descontos, comissões por comissões, para efetuar o pagamento de seus
funcionários, sendo tudo feito manualmente, ou seja, papel, caneta e calculadora. Para tal
situação uma ferramenta como esta pode ser integrada a partir de registros feitos no sistema e
definir facilmente salários, comissões, descontos, benefícios e etc.
Outra vantagem atribuída a ferramentas como estas em relação ao setor administrativo, é a
segurança e a preservação dos dados, neste caso se faz um backup das informações inseridas e
pronto, não terão que se preocupar com perdas ou danos.
Existem hoje diversas maneiras de se fazer um Backup, uma delas é através da internet, no
chamado disco virtual, trata-se de um espaço na internet para que o usuário possa armazenar
qualquer tipo de dados, respeitando é claro o espaço que contratou. Esta forma é considerada a
mais segura, pois em casos de roubos ou acidentes os dados são preservados de qualquer forma.
Com informações suficientemente detalhadas para suas rotinas administrativas, o setor
ainda pode usufruir mais algumas vantagens tais como: o aumento no poder de barganha com
fornecedores, a dinâmica em seus processos, e a eficiência e eficácia atribuída aos mesmos.
5.2 CATEGORIAS INTERMEDIÁRIAS
Nas dez categorias intermediárias foram desenvolvidos tópicos a partir da análise de
conteúdo realizada nas trinta categorias iniciais. Elas tiveram por objetivo direcionar as idéias
apresentadas nas respostas aos questionários para que os objetivos específicos do projeto fossem
respondidos.
CATEGORIAS INTERMEDIÁRIAS Nº. TÍTULO PALAVRA-CHAVES IDÉIAS-CHAVES 01 Contribuição à
gestão Visão ampla, adequação, auxiliarem no processo decisório, diferenciais competitivos, redução de processos, redução de ruídos na comunicação, conformidade com os processos, informações relevantes, informações mensuradas, mapeamento de necessidades.
As principais contribuições das ferramentas ERP e CRM aos níveis gerenciais da organização são: Auxílio no processo decisório; Criação de diferenciais competitivos; Redução de processos; Redução de ruídos na comunicação; Levantamento de informações relevantes; Informações mensuradas; Estas contribuições se dão através do mapeamento das necessidades da empresa cliente, fazendo com que a ferramenta se adeque e fique em conformidade aos processos organizacionais.
02 A obtenção de informações aos níveis gerenciais e suas vantagens
Padronização no armazenamento de informações, acesso aos resultados de cada negócio, relatórios processados, integração nos processos, aumento e qualificação da
A obtenção de informações aos níveis gerenciais se dá através da padronização no armazenamento das informações, proporcionando
produtividade, melhorando processos, evitando erros, manutenção ou ajustes nas atividades.
acessibilidade aos resultados de cada negócio, trazendo relatórios processados pela ferramenta, que são obtidos através da integração de processos, dando aumento e qualificação a produtividade, melhorando processos, evitando erros, a partir de uma manutenção ou ajustes nas dificuldades encontradas nas operações.
03 Vantagens e desvantagens da implantação de ERP e CRM quanto às questões comportamentais
Atuação impessoal, transparência aos valores organizacionais, motivando-o, aumentando sua produtividade, forte resistência às mudanças, revisar e alterar seus processos, preconceito, necessidade de implantação, fator tempo, erros de utilização.
Podemos citar como vantagens: a atuação impessoal, a transparência aos valores organizacionais, a motivação atribuída à implantação e o aumento na produtividade; Já as desvantagens: a forte resistência às mudanças, revisão e alteração de processos pela má adaptação, preconceito à necessidade de implantação, o fator tempo e erros de utilização.
04 ERP e CRM dando apoio às atividades dos colaboradores
Atividades mais leves e produtivas, automazatização dos processos, treinamentos e atenção especial, subsídios para decisões, agilidade e acessibilidade às informações, mais embasados, padronizada e abrangente.
ERP e CRM dão apoio as atividades exercidas pelos colaboradores automatizando processos, fazendo com que as atividades fiquem mais leves e produtivas, fazendo com que os funcionários se sintam valorizados a partir de treinamentos e a atenção especial necessária,
dando os subsídios necessários para a tomada de decisão, a partir da agilidade e a acessibilidade às informações de forma padronizada e abrangente, fazendo com que suas lideranças sejam mais embasadas e seguras.
05 As mudanças ocorridas na estrutura organizacional da empresa cliente no processo de implantação de ferramentas ERP e CRM
Dinamismo, informações indispensáveis, rotina organizacional, relatos de processos, processos automatizados, erros evitados, estrutura organizacional, conformidade com a estrutura, complexo mensurar, cargos mais baixos com maior autonomia.
De fato tal processo atribui dinamismo à rotina organizacional da empresa cliente, a partir de relatos com informações indispensáveis e os processos automatizados, cargos mais baixos tendem a ter mais autonomia e os erros a ser evitados. Para tais mudanças a ferramenta tem de estar em conformidade com a estrutura organizacional, mas ainda assim é complexo mensurar os retornos obtidos.
06 Oferta e infra-estrutura requisitada a empresa fabricante para o processo de implantação
Método padronizado, qualificação no atendimento de suporte, necessidade instantânea, mercado competitivo, estipular prazos médios, linguagem, banco de dados, necessidades do cliente (customizações), importação de dados, tempo para treinamentos, disponibilidade do cliente, infra-estrutura de hardware.
Para o processo de implantação a empresa fabricante deverá ter um método padronizado de treinamentos, dar qualidade ao atendimento de suporte e estipular prazos médios de implantação; Isto se dá pela necessidade instantânea atribuída a implantação pela alta competitividade do mercado. Além disso, a empresa fabricante deve iniciar o processo
definindo: Linguagem e banco de dados a serem utilizados, necessidades do cliente (customizações), importação de dados (em casos especiais), tempo para treinamentos, disponibilidade do cliente e infra-estrutura de hardware da empresa cliente.
07 Posicionamento competitivo proporcionado por ferramentas ERP e CRM
Diferencial, transformar informações em conhecimento, tendências identificadas, melhorias de produtos e serviços, índice de satisfação dos clientes, evitando custos adicionais, reduzindo o tempo, histórico de relacionamento, ações específicas ou grupais.
A partir da transformação de informações em conhecimento, as ferramentas ERP e CRM atribuem um grande diferencial a empresa cliente, isto se dá pela constante busca em melhorias de produtos ou serviços, pela economia do tempo, pela redução de custos e pela manutenção de um histórico de relacionamento, fazendo com que sejam realizadas ações de marketing específicas ou a determinados grupos, satisfazendo seus clientes.
08 Fatores que influenciam, ou interferem para o processo de implantação de ERP e CRM, quanto ao ambiente interno e externo da organização
Custos elevados, mensurar o retorno sobre investimento, forte mudança na cultura organizacional, auxílio à comunicação, informações qualificadas.
São diversos os fatores macro e micro-ambientais que influenciam ou interferem para o processo de implantação de ferramentas ERP e CRM, dentre eles podemos citar como os principais: custos elevados, mensuração do
retorno sobre investimento, forte mudança, cultura organizacional, auxílio à comunicação.
09 ERP e CRM agregam conhecimento para a operação.
Selecionam e divulgam as informações, controla negociações, agregam conhecimento, informações mercadológicas, ajustada aos processos, operações.
O ERP e CRM selecionam e divulgam informações internas e mercadológicas que agregam conhecimento a organização, realizando ajustes em processos e otimizam as operações.
10 Vantagens às operações
Precisa ser integrado, adaptadas aos processos, eficácia nas atividades, definindo tarefas, segurança e a preservação dos dados, dinâmica nos processos.
Para que sejam percebidas as vantagens ao nível operacional as ferramentas precisam estar adaptadas aos processos, fazendo-os com que fiquem integrados dando dinâmica e eficácia em suas atividades, além disso, as ferramentas auxiliam na definição de tarefas e na segurança e preservação dos dados.
1ª Categoria Intermediária: contribuição à gestão
Podemos relacionar como principais contribuições das ferramentas (ERP) e (CRM) aos níveis
gerenciais, alguns tópicos como:
• Auxílio no processo decisório;
• Criação de diferenciais competitivos;
• Redução de processos;
• Redução de ruídos na comunicação;
• Levantamento de informações relevantes;
• Mensuração de informações.
Auxílio no processo decisório – Estas ferramentas contribuem ao processo decisório, trazendo
um detalhamento nas informações passadas aos níveis gerenciais, fazendo com que a decisão a
ser tomada seja efetuada com exatidão;
Criação de diferenciais competitivos – Com decisões precisas, acompanhamento e descoberta
de novas tendências de mercado através das informações passadas aos níveis gerenciais, estas
ferramentas podem estabelecer diferenciais competitivos a organização, fazendo com que o
trabalho dos gestores seja facilitado e obtenha maior reconhecimento;
Redução de processos – Este é fator determinante para facilitar o trabalho de quem exerce
gestão na organização, pois com a redução de processos, menores são as chances de ocorrerem
erros e maiores são as chances de identificá-los, o que acaba contribuindo diretamente ao
desempenho das lideranças.
Redução de ruídos na comunicação – Com um único e seguro armazenamento de informações
que é proporcionado por estas ferramentas, a redução de ruídos na comunicação ocorre
naturalmente com o andamento das atividades diárias da organização, as informações chegam aos
níveis gerenciais da mesma forma que são recebidas através das operações;
Levantamento de informações relevantes – A principal virtude de um sistema de informação
também pode ser considerada uma contribuição à gestão da organização que utiliza uma destas
ferramentas, pois é através delas que partem todas as decisões e melhorias quanto a processos e
negócios da organização, logo, o levantamento de informações pode ser considerado como o
principal atributo para a melhora no desempenho das lideranças;
Mensuração de informações – Este tópico está diretamente relacionado à qualidade nas
operações e processos da organização que são atribuídas a partir da implantação destas
ferramentas, pois a mensuração e filtragem das informações são essenciais para os processos
gerenciais como o planejamento estratégico e o processo decisório, processos estes que são
determinantes ao desempenho da organização diante do mercado.
Estas contribuições se dão através do mapeamento das necessidades da empresa cliente,
fazendo com que a ferramenta se adeque e fique em conformidade aos processos de negócios da
organização.
2ª Categoria intermediária: A obtenção de informações aos níveis gerenciais e suas vantagens
A obtenção de informações aos níveis gerenciais se dá através da padronização no
armazenamento das informações o que acaba proporcionando a acessibilidade aos resultados de
cada unidade de negócio. Estas informações são obtidas por relatórios que são processados pela
ferramenta, a partir da integração de processos, ou seja, as informações são inseridas devido às
operações diárias dos diferentes setores da organização, fazendo com que as informações sejam
armazenadas em um só lugar de forma padronizada e acessível.
As principais vantagens atribuídas a este levantamento de informações são:
• Aumento e qualificação da produtividade;
• Melhorias de processos;
• Redução de erros;
Aumento e qualificação da produtividade – Com as informações detalhadas a partir dos
relatórios gerados pelo banco de dados destas ferramentas, os processos organizacionais tendem a
ficar mais facilitados por sua integração e padronização estabelecida, isto faz com que haja uma
economia de tempo, logo, gerando um aumento na produtividade, e a partir da mensuração das
informações as atividades sejam mais bem qualificadas.
Melhorias de processos – Com a automatização atribuída pela ferramenta ERP ou CRM, as
empresas tendem a aperfeiçoar processos, devido à padronização dos mesmos.
Redução de erros – Com processos aperfeiçoados, informações qualificadas e demais
melhorias proporcionadas pelo processo de implantação destas ferramentas, as organizações
reduzem erros naturalmente, pois as chances para tais se tornam muito menores.
Mesmo com todas estas vantagens, não se faz desnecessário o acompanhamento dos
negócios da organização. Para que estas vantagens sejam evidentemente percebidas, as
organizações têm de fazer uma manutenção ou ajustes constantes nos seus processos de negócios,
sejam a partir das dificuldades, ou dos “erros” encontrados nas operações.
3ª Categoria intermediária: Vantagens e desvantagens da implantação de ERP e CRM quanto
às questões comportamentais
Foram identificadas vantagens e desvantagens, segundo a empresa entrevistada, no processo
de implantação quanto às questões comportamentais de uma organização.
Podemos citar como vantagens:
• A atuação impessoal;
• A transparência aos valores organizacionais;
• A motivação atribuída à implantação;
• O aumento na produtividade.
A atuação impessoal – Esta é a principal vantagem atribuída ao processo de implantação de
ferramentas ERP ou CRM quanto às questões comportamentais, pois a partir dela é que são
compostas todas as outras, é a partir desta atuação impessoal que estas ferramentas proporcionam
que os colaboradores, recebem as informações necessárias para cultuar os valores
organizacionais, para alimentarem sua motivação e para o aumentarem de sua produtividade;
A transparência aos valores organizacionais – A partir das informações de toda a caminhada
diária e crescimento da organização dispostas nestas ferramentas, as empresas tendem a ter
facilidade para transparecer seus valores aos colaboradores, isto, devido a esta atuação impessoal
exercida pela ferramenta;
A motivação atribuída à implantação – A motivação dos colaboradores é essencial ao bom
desempenho da organização, com a implantação de ferramentas como estas, os colaboradores
tendem a se motivar pelo fato de estarem mudando sua rotina de trabalho e facilitando suas
atividades diárias, fazendo com que o tempo despendido na organização seja mais produtivo e
agradável;
O aumento na produtividade – Com processos facilitados, colaboradores motivados e
seguindo os valores impostos pela organização uma empresa voltada a competitividade tende a
ter um aumento na sua produtividade, fatores estes facilmente encontrados na implantação destas
ferramentas.
Já as desvantagens, podemos citar como:
• A forte resistência às mudanças;
• Revisão e alteração de processos pela má adaptação à ferramenta;
• Preconceito à necessidade de implantação;
• O fator tempo;
• Erros de utilização.
A forte resistência às mudanças – Com a má qualificação e grau de instruções em
informática dos colaboradores, um dos fatores enfrentados na implantação de ferramentas ERP
ou CRM é a forte resistência à mudança destes colaboradores, que por muitas vezes têm de ser
trocados de suas funções ou demitidos;
Revisão e alteração de processos pela má adaptação à ferramenta – Esta desvantagem tem
como ser evitada no processo de descrição e levantamento de necessidades da organização, pois
do contrário se a organização não se adaptar à ferramenta se faz necessária à revisão e alteração
de processos, o que causa insatisfação na empresa cliente e maior tempo de implantação;
Preconceito à necessidade de implantação – Mesmo com todas as vantagens apresentadas
por empresas fabricantes de softwares, algumas empresas, normalmente de pequeno porte, ainda
resistem a implantar uma solução para seu negócio. O principal motivo é o retorno sobre o
investimento, que pode ser a curto ou em longo prazo;
O fator tempo – Este pode ser considerado uma das principais desvantagens, ou fator
complicador ao processo de implantação, isto porque também é considerado uma das formas de
se avaliar o desempenho da empresa fabricante, ou seja, se o processo de implantação não for
realizado dentro do prazo estimado, logo, a uma das necessidades da empresa cliente não será
satisfeita;
Erros de utilização – Este pode acarretar problemas para ambos, empresa fabricante e
cliente, isto porque para a empresa cliente será necessária uma interrupção em suas atividades, ou
inserção de dados na ferramenta, já para a fabricante será necessária uma análise e correção na
base de dados da empresa cliente, processo este que requer tempo e atenção da equipe de suporte
técnico, por muitas vezes este tipo de procedimento pode não ter seu sucesso atingido, quando
são os casos de perda ou inconsistência de dados.
4ª Categoria intermediária: ERP e CRM dando apoio às atividades dos colaboradores
Segundo a empresa entrevistada as ferramentas ERP e CRM dão apoio às atividades
exercidas pelos colaboradores por algumas maneiras, dentre as principais podemos citar que elas
apóiam automatizando processos, fazendo com que as atividades fiquem mais leves e produtivas,
e também, fazendo com que os funcionários se sintam mais valorizados a partir de treinamentos e
a atenção especial necessária para esta mudança ocorrida na organização.
Além disso, ferramentas ERP e CRM dão os subsídios necessários para a tomada de
decisão, a partir da agilidade e a acessibilidade às informações de forma padronizada e
abrangente, fazendo com que o trabalho das lideranças seja mais embasado e seguro.
Com certeza este apoio dado às atividades dos colaboradores é uma das principais
influências do processo de implantação destas ferramentas na questão comportamental da
organização, tanto no seu ambiente interno, quanto no externo.
Estas influências podem ser muito bem trabalhadas por setores de Endomarketing e/ou Rh,
usufruindo as informações armazenadas em um único banco de dados de forma detalhada e
acessível, revertendo-as em ações internos para melhorias no desempenho da organização.
5ª Categoria intermediária: As mudanças ocorridas na estrutura organizacional da empresa
cliente no processo de implantação de ferramentas ERP e CRM
De fato tal processo atribui dinamismo à rotina organizacional da empresa cliente, a partir
de relatos com informações indispensáveis sobre as atividades da organização e com a
automatização das funções exercidas pelos colaboradores, cargos mais baixos tendem a ter mais
autonomia para a tomada de decisões e os erros a serem evitados.
Para que estas mudanças ocorram de maneira satisfatória, a ferramenta tem de estar em
conformidade com a estrutura organizacional, ou seja, adequando-se as necessidades e descrições
apresentadas no início do processo, por isto a questão da estrutura organizacional passa a ser uma
das principais preocupações neste processo.
Segundo a empresa entrevistada, ainda é muito complexo mensurar os retornos obtidos com
tais mudanças, quanto o aumento na produtividade e demais benefícios, mas são pontos a serem
trabalhados e controlados constantemente pela gestão da organização, para que se obtenha
sucesso com a implantação de uma destas soluções.
6ª Categoria intermediária: Oferta e estrutura requisitada a empresa fabricante para o
processo de implantação de ERP e CRM
Para o processo de implantação a empresa fabricante deve disponibilizar um método
padronizado de treinamentos, dando conhecimentos e qualidades suficientes para o bom
atendimento no suporte técnico e estipulando prazos médios de implantação;
Tudo isto se dá, pela necessidade instantânea atribuída a implantação pela alta
competitividade do mercado.
Além disso, a empresa fabricante deve iniciar o processo definindo: Linguagem e banco de
dados a serem utilizados, necessidades do cliente (customizações), importação de dados (em
casos especiais), tempo para treinamentos, disponibilidade do cliente e infra-estrutura de rede e
hardware da empresa cliente.
Para Turban (2004) estes são alguns elementos básicos de (TI):
- Banco de dados é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados que
armazenam dados e suas respectivas associações (TURBAN, 2004). São responsáveis pelo
armazenamento de todas as informações inseridas no software.
- Rede é um sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diversos
computadores (TURBAN, 2004). Ela é responsável pela comunicação entre as máquinas, seja
somente para o compartilhamento de informações, como uma troca de informações instantânea,
como são os casos de intranet.
- Hardware é um conjunto de equipamentos, tais como processadores, monitores, teclados e
impressoras. Juntos, eles aceitam dados e informações, processam-nos e permitem sua
visualização (TURBAN, 2004).
Uma empresa que deseja passar por um processo de implantação como este, terá
obrigatoriamente que ter estes elementos para a utilização destas ferramentas, claro adequando-se
aos requisitos básicos para rodar a solução que será implantada.
7ª Categoria intermediária: Posicionamento competitivo proporcionado por ferramentas ERP
e CRM
A partir da transformação de informações em conhecimento, as ferramentas ERP e CRM
atribuem um grande diferencial a empresa cliente, isto se dá pela constante busca em melhorias
de produtos ou serviços, pela economia do tempo, pela redução de custos e pela manutenção de
um histórico de relacionamento, fazendo com que sejam realizadas ações de marketing
específicas ou a determinados grupos, satisfazendo seus clientes.
Estas constantes adaptações e mudanças proporcionadas por estas ferramentas se fazem
necessária diante da dinâmica do ambiente de TI, ambiente este, que empresas que buscam
implantar uma ferramenta como estas, estarão inseridas. A partir do momento em que uma
empresa decide por uma automatização de suas atividades, se faz necessária uma coordenação de
TI, que pode ser tanto por uma consultoria, pela empresa fabricante, quanto por um departamento
na própria empresa, onde serão identificados todos os caminhos a seguir.
De acordo com Mintzberg (2000) o ambiente pode variar de estável a dinâmico, desde
aquele de um escultor de madeira cujos clientes querem sempre a mesma escultura década após
década, até aquele de um esquadrão de policiais que nunca sabe o que virá a seguir. Ele diz
também que vários fatores influenciam para se obter um ambiente dinâmico: governos instáveis,
mudanças inesperadas de demandas de clientes ou nas ofertas dos concorrentes, exigências dos
clientes por criatividade ou inovações freqüentes, como uma agência de propaganda, tecnologia
ou base de conhecimento em rápida mudança, etc. (MINTZBERG, 2000).
8ª Categoria intermediária: Fatores que influenciam, ou interferem para o processo de
implantação de ERP e CRM, quanto ao ambiente interno e externo da organização
As empresas que pretendem implantar uma ferramenta ERP ou CRM têm de estar
determinadas a isto, seja por uma necessidade despertada, ou por um desejo de diferenciação,
pois são diversas as variáveis ambientais que podem influenciar ou interferir para o processo de
implantação.
De acordo com a empresa entrevistada os principais fatores macro e micro-ambientais que
influenciam ou interferem para o processo de implantação de ferramentas ERP e CRM, são:
• Custos elevados;
• Mensuração do retorno sobre investimento;
• Forte mudança;
• Cultura organizacional;
• Auxílio na comunicação.
Custos elevados – Esta é a percepção da empresa cliente quando procura uma fabricante de
software. Isto se dá pelo pouco conhecimento na área de TI e a falta de recursos para mensurar o
retorno sobre o investimento.
Mensuração do retorno sobre o investimento – Por muitas vezes se tratar de investimentos
em longo prazo, as empresas clientes têm dificuldade de mensurar o retorno que terão com a
implantação de ferramentas ERP e CRM. Este retorno pode ser lucrativo ou não depende do tipo
de auxílio prestado, ou aplicação da ferramenta. O que podemos afirmar a partir das declarações
da empresa entrevistada, é que são obtidos diversos benefícios que mesmo inconsequentemente
acabam impulsionando o crescimento dos negócios da empresa.
Forte mudança – Por se tratar de uma mudança de processos e atividades da organização, a
implantação de ferramentas como estas se tornam difíceis para empresas mais tradicionais, que
não querem ou acham desnecessário “correr o risco” de uma resistência por parte de funcionários,
ou mercado, quanto a sua forma de operar.
Cultura organizacional – Pelo aspecto da mudança e outros impactos provocados pela
implantação de ferramentas ERP e CRM, o fator da cultura organizacional deve ser bem avaliado
pela empresa fabricante antes mesmo de uma proposta de implantação, pois do contrário não
existirá adaptação, e logo, o negócio será perdido e uma imagem ruim, pode ser passada ao
mercado.
Auxílio na comunicação – Um aspecto positivo para o processo de implantação destas
ferramentas em relação ao fator interno da organização é o auxílio à comunicação proporcionado
pelas ferramentas, o que acarretará em outros benefícios, como por exemplo, o aumento da
produtividade e a qualificação de atividades.
Como já citado questões legislativas não podem ser considerados fatores que interferem ou
influenciam no processo de implantação, porque todas as exigências serão passadas no momento
da descrição de necessidades da empresa cliente, e, supõe-se que a empresa cliente esteja em
conformidade com a lei.
9ª Categoria intermediária: ERP e CRM agregam conhecimento para a operação
As ferramentas ERP e CRM selecionam e divulgam tanto informações internas da
organização como mercadológicas. Após, tais informações por serem filtradas de forma
minuciosa pelas ferramentas, agregam conhecimento à organização, proporcionando melhorias e
vantagens à mesma.
A partir das informações obtidas, as empresas conseguem identificar problemas que não
eram percebidos anteriormente, e que por muitas vezes acarretavam em demissões, ou até mesmo
a falência de organizações.
A partir deste levantamento de informações, como problemas, erros, custos elevados,
processos ineficazes, é que são feitos os ajustes necessários para o melhor desempenho, fazendo
com que a empresa aperfeiçoe suas operações aumentando sua produtividade e lucratividade.
10ª Categoria intermediária: Vantagens às operações
Para que sejam percebidas as vantagens ao nível operacional as ferramentas precisam estar
adaptadas aos processos de negócios da organização, fazendo-os com que fiquem integrados
desde a camada mais baixa da organização até o topo.
As principais características percebidas com o processo de implantação destas ferramentas
aos níveis operacionais são a dinâmica e a eficácia agregada às suas atividades, fazendo com que
a organização tenha um bom desempenho em relação ao mercado, combatendo a concorrência e
aumentando seu Market Share.
Além disso, as ferramentas ERP e CRM podem auxiliar na definição e distribuição de
tarefas, acompanhando o desempenho por setor e colaborador da organização, dando direção para
a eficácia das operações.
A partir das operações diárias da organização são gerados gráficos, resultados, indicadores
ou relatórios de extrema importância aos níveis gerenciais, sejam para a criação e
desenvolvimento de um Planejamento Estratégico, sejam para auxiliar o processo decisório. Com
isso faz-se necessário um armazenamento seguro destas informações. Para que estes dados
estejam armazenados de forma segura, para que não sofram nem alterações, nem extravios, nada
melhor do que ferramentas ERP e CRM para a segurança e preservação dos mesmos, fazendo
com que as informações sejam trabalhadas da melhor forma possível, servindo como base para o
crescimento de suas operações.
5.3 CATEGORIAS FINAIS
As categorias finais deram o fechamento para que os objetivos específicos do trabalho
fossem respondidos de maneira esclarecedora, respondendo também a todas as expectativas deste
projeto. Foram feitas análises com as informações das categorias intermediárias para que a
explanação fosse mais bem embasada para se atingir os objetivos.
CATEGORIAS FINAIS TÍTULO PALAVRA-CHAVES IDÉIAS-CHAVES 01 Fatores que
influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos Processos Gerenciais
Auxílio no processo decisório, criação de diferenciais competitivos, redução de processos, redução de ruídos na comunicação, levantamento de informações relevantes, mensuração de informações, aumento e qualificação da produtividade, melhorias de processos, redução de erros.
Podemos afirmar a partir das respostas da empresa entrevistada que o processo de implantação de ferramentas (ERP) e (CRM) proporciona somente influências positivas aos processos gerenciais, tais como: Auxílio no processo decisório, criação de diferenciais competitivos, redução de processos, redução de ruídos na comunicação, levantamento de informações relevantes, mensuração de informações, aumento e qualificação da produtividade, melhorias de processos, redução de erros.
02 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às Questões Comportamentais
Vantagens, a atuação impessoal, a transparência aos valores organizacionais, a motivação atribuída à implantação, o aumento na produtividade, desvantagens, a forte resistência às mudanças, revisão e alteração de processos pela má adaptação à ferramenta, preconceito à necessidade de implantação, o fator tempo, erros de utilização.
A partir das respostas da empresa entrevistada foram identificadas vantagens e desvantagens no processo de implantação de (ERP) e (CRM) quanto às questões comportamentais. Vantagens - a atuação impessoal, a transparência aos valores organizacionais, a motivação atribuída à implantação, o aumento
na produtividade; Desvantagens - a forte resistência às mudanças, revisão e alteração de processos pela má adaptação à ferramenta, preconceito à necessidade de implantação, o fator tempo, erros de utilização.
03 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto às Questões de estrutura organizacional
Estrutura organizacional, empresa cliente - cargos mais baixos com maior autonomia, automatização das funções, complexa mensuração de retornos; empresa fabricante - método padronizado de treinamentos, prazos médios de implantação, linguagem e banco de dados, customizações, importação de dados, tempo para treinamentos, disponibilidade e infra-estrutura de rede e hardware da empresa cliente.
Foram identificados aspectos que influenciam processo de implantação, tanto na empresa cliente quanto na empresa fabricante das ferramentas (ERP) e (CRM) quanto às questões de estrutura organizacional. Empresa cliente - cargos mais baixos com maior autonomia, automatização das funções, complexa mensuração de retornos; Empresa fabricante - método padronizado de treinamentos, prazos médios de implantação, linguagem e banco de dados, customizações, importação de dados, tempo para treinamentos, disponibilidade e infra-estrutura de rede e hardware da empresa cliente.
04 Fatores Macro e Micro-ambientais que influenciam o processo de implantação de ERP
Economia do tempo, redução de custos, manutenção de um histórico de relacionamento, adaptações
Os fatores influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto ao ambiente organizacional são:
1ª Categoria final: Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto
aos Processos Gerenciais
Podemos afirmar a partir das respostas dos colaboradores da empresa entrevistada que o
processo de implantação de ferramentas ERP e CRM proporcionam somente influências positivas
aos processos gerenciais, tais como: Auxílio no processo decisório, criação de diferenciais
competitivos, redução de processos, redução de ruídos na comunicação, levantamento de
e CRM e mudanças, dinâmica do ambiente de TI, custos elevados, mensuração do retorno sobre investimento, forte mudança na cultura organizacional, auxílio na comunicação.
Economia do tempo, redução de custos, manutenção de um histórico de relacionamento, adaptações e mudanças, dinâmica do ambiente de TI, custos elevados, mensuração do retorno sobre investimento, forte mudança na cultura organizacional, auxílio na comunicação.
05 Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto aos Processos Operacionais
Adaptações aos processos, dinâmica e a eficácia às atividades, combatendo a concorrência, auxiliar na definição de tarefas, acompanhamento de desempenho.
Com as ferramentas ERP e CRM adaptadas aos processos as organizações tendem a ter maior dinâmica e eficácia em suas atividades, o que acaba combatendo a concorrência, auxiliando no acompanhamento de desempenho das operações e no redirecionamento de tarefas, se for necessário.
informações relevantes, mensuração de informações, aumento e qualificação da produtividade,
melhorias de processos, redução de erros.
Estes pontos acima citados são de extrema importância à área estratégica da organização, a
qual os níveis gerenciais têm de estar sempre a atualizando para que novas medidas e ações sejam
tomadas. No caso de um Planejamento Estratégico, por exemplo, são necessárias constantes
reuniões para identificar e coletar todas as informações possíveis e necessárias para o
desenvolvimento do mesmo, logo, com toda esta facilidade proporcionada por estas ferramentas é
possível perceber o quão rica se torna a realização de um projeto como este.
Para Prenkumar e King (1991) Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI)
é um processo que obtém seu sucesso a partir de planos integrados pelos seguintes componentes
(AUDY; BRODBECK, 2003):
- Missão, significando o papel que a informação e a tecnologia da informação exercem no
contexto organizacional como parte da etapa de formulação do processo (criação/ revisão da
missão).
- Objetivos de SI, que são as medidas de desempenho do uso dos recursos das informações
e da tecnologia de informação como parte das etapas de diagnóstico (avaliação dos objetivos
implementados e extração dos objetivos futuros) e formulação do processo (definição dos
objetivos futuros).
- Políticas de SI, identificadas como as “regras gerais” que deverão ser usadas para orientar
o desenvolvimento dos SI como parte da etapa de formulação do processo.
- Estratégias de SI, que significam as prescrições da “direção geral” para o desenvolvimento
dos sistemas e para a composição da infra-estrutura de suporte tecnológico. Fazem parte da etapa
de formulação do processo e representam o foco para a etapa de execução.
- Programas de desenvolvimento, que são as atividades e regras específicas que servem de
guia para a implementação dos SI e da tecnologia disponibilizada.
2ª Categoria final: Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto
às Questões Comportamentais
A partir das respostas dos colaboradores da empresa entrevistada foram identificadas
vantagens e desvantagens no processo de implantação de ERP e CRM quanto às questões
comportamentais.
Vantagens - a atuação impessoal, a transparência aos valores organizacionais, a motivação
atribuída à implantação, o aumento na produtividade;
Desvantagens - a forte resistência às mudanças, revisão e alteração de processos pela má
adaptação à ferramenta, preconceito à necessidade de implantação, o fator tempo, erros de
utilização.
Uma boa explicação para as desvantagens encontradas seria a forma padronizada de
processos que é atribuída à utilização de ferramentas ERP e CRM, o que acaba acarretando em
problemas como a má adaptação, erros, resistência às mudanças e etc.
Para reforçar esta idéia Chiavenato (2005) diz que o comportamento organizacional deve
ser observado por duas óticas, a visão grupal, onde um grupo de indivíduos tem suas percepções
e tomam suas atitudes, como um padrão grupal. Por outro lado deve ser avaliado
individualmente, mesmo que este indivíduo seja componente de um destes “grupos”, pois quando
só por muitas vezes não tem a mesma percepção e/ou não toma as mesmas atitudes. O que nos
faz pensar que nem sempre a padronização de processos é um benefício, pois tem casos em que
eles devem ser adaptados para se obter sucesso.
3ª Categoria final: Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto
às Questões de estrutura organizacional
Foram identificados aspectos que influenciam processo de implantação, tanto na empresa
cliente quanto na empresa fabricante de ferramentas ERP e CRM quanto às questões de estrutura
organizacional, que pela visão de Robbins (2003), tem como principal objetivo definir como são
formalmente divididas, incorporadas e coordenadas as tarefas dos respectivos cargos.
Na empresa cliente foi identificado um processo chamado de descentralização da tomada de
decisão, que como já citado segundo Robbins (2003) refere-se ao grau em que a tomada de
decisão está concentrada na organização. Neste caso, é onde cargos mais baixos têm maior
autonomia no processo decisório, fazendo com que a resposta da empresa ao mercado seja mais
rápida, logo, atendendo as necessidades do mesmo com maior satisfação.
Outra influência positiva é a automatização das funções, fazendo com que os processos
sejam padronizados, facilitando o controle e análise de rendimento dos mesmos. Já um fator que
podemos avaliar como negativo é a complexa mensuração de retornos obtidos pelo processo de
implantação de ERP ou CRM, o que acarreta em uma restrição da empresa cliente na hora de
optar por uma destas soluções.
Na empresa fabricante fora identificadas as principais exigências do mercado para que um
processo de implantação de ferramentas ERP e CRM sejam realizados com sucesso, segundo a
empresa entrevistada são elas: métodos padronizados de treinamentos, evitando futuros erros de
utilização, o que acarretaria em futuras revisões e alterações, prazos médios de implantação, pela
dificuldade de se estipular prazos devido à tamanha complexidade do processo, as definições de
linguagem e banco de dados a serem utilizados, customizações a serem realizadas, importação de
dados em casos de clientes com uma base de dados antiga a qual queira aproveitar, tempo para
treinamentos, disponibilidade de encontros com responsável de TI da empresa cliente, e a infra-
estrutura de rede e hardware da empresa cliente.
4ª Categoria final: Fatores Macro e Micro-ambientais que influenciam o processo de
implantação de ERP e CRM
Podemos considerar como variáveis ambientais as interferências causadas por: economia,
sociedade, política, demografia, cultura, legislação, tecnologia, ecologia, concorrência,
fornecedores e consumidores, eu de uma maneira ou outra interfira, ou possa interferir no
andamento dos negócios da organização.
De acordo com as respostas da empresa entrevistada podemos enquadrar os fatores que
influenciam no processo de implantação em apenas quatro variáveis ambientais: tecnológicas,
concorrências, fornecedores e consumidores.
Tecnologia – Dinâmica da área de TI, constantes avanços tecnológicos;
Concorrência – Diferenciais competitivos proporcionados pelas ferramentas;
Fornecedores (Empresa Fabricante) – Economia do tempo e constantes avanços
tecnológicos;
Consumidores (Empresa Cliente) - redução de custos, investimentos elevados, mensuração
do retorno sobre investimento, manutenção de um histórico de relacionamento, forte mudança na
cultura organizacional, auxílio na comunicação interna.
Abaixo o autor Turban (2004) cita algumas tendências e aperfeiçoamentos tecnológicos
relacionados à TI, tais tendências podem ser enquadradas como fatores tecnológicos, de
fornecedores ou consumidores dentro das variáveis ambientais:
- A vantagem custo-benefício dos computadores sobre o trabalho manual aumentará;
- Interfaces gráficas e outras interfaces amigáveis irão dominar os PCs;
- A capacidade de armazenamento crescerá incrivelmente;
- Os data warehouse armazenarão quantidades cada vez maiores de informação;
- O uso da multimídia, e também da realidade virtual, aumentará significativamente;
- Sistemas inteligentes, em especial computação neural artificial e sistemas especialistas,
crescerão em importância;
- O uso de agentes inteligentes tornará os computadores mais espertos;
- A programação orientada para objetos e o gerenciamento de documentos serão
amplamente aceitos;
- Os computadores ficarão cada vez mais compactos;
- Aumentará o uso de software plug-and-play.
5ª Categoria final: Fatores que influenciam o processo de implantação de ERP e CRM quanto
aos Processos Operacionais
Processos operacionais segundo Peinado e Graeml (2007) são atividades diretamente
ligadas ao método produtivo, independentemente da intensidade de material físico que compõe o
produto. Tratam dos processos utilizados pelas empresas para produzir bens e serviços.
Com as ferramentas ERP e CRM adaptadas aos processos, às organizações tendem a obter
maior dinâmica e eficácia em suas atividades, o que acarreta em diversos benefícios tais como:
diferencial competitivo em relação à concorrência, devido ao aumento e a qualificação em sua
produtividade, auxílio no acompanhamento do desempenho das operações, fazendo com que se
obtenha um controle evitando erros e promovendo melhorias, e no redirecionamento de tarefas se
for necessário.
Estas vantagens podem ser encontradas tanto em uma empresa que trabalha com linhas de
montagem até operações de serviços, de acordo com Peinado e Graeml (2007) o termo produção,
geralmente, traz à mente das pessoas imagens de linhas de produção, fábricas, operários
próximos às máquinas e demais atividades diretamente ligadas à modificação de bens tangíveis
(alta intensidade de materiais). Entretanto, o escopo das atividades de produção se expandiu
consideravelmente. O termo atividades da operação passou a ser utilizado, ao invés de atividades
de produção, para ressaltar este aumento no escopo da atividade, que deixa de fazer parte,
unicamente, do contexto das indústrias e passa a abranger todo e qualquer tipo de organização
(PEINADO e GRAEML, 2007).
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho foram elencados alguns objetivos
específicos que são explicados nas linhas abaixo.
O processo de outsourcing da implementação de ERP e CRM utiliza toda a estrutura da
Empresa Focal através das suas seis células modulares. Os clientes ativos contratam o serviço da
Empresa Focal para a implementação do ERP ou CRM, que ocorre em onze etapas, que foram
ilustradas na Figura 01.
Figura 1 – O Processo de Implantação de ERP e CRM Fonte: Dados da Pesquisa
• 1ª Etapa - Pré-analise comercial
O responsável comercial pelo cliente, antes mesmo do fechamento do negócio, procura
levantar o máximo de informações da empresa cliente: mercado de atuação, produtos e serviços,
departamentos e principais processos de negócio. Este conhecimento auxilia no processo de
venda e levantamento de custos, e, posteriormente, servirá de base para versão inicial do sistema
a ser implantado e cronograma de implantação.
• 2ª Etapa – Instalação sistema padrão pouco adaptado
A partir das informações providas pelo comercial sobre a empresa cliente cria-se a versão
inicial do sistema a ser implantado e o cronograma de implantação. Esta versão do sistema é
instalada na empresa cliente e será o ponto de partida para avaliação e adequação do ERP ou
CRM aos processos de negócio do cliente.
• 3ª Etapa – Análise estratégica do cliente
Realiza-se um estudo estratégico do mercado de atuação da empresa cliente, seus
objetivos, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, etc. Contudo, na maioria das vezes
não existe na empresa cliente uma formalização destas informações, sendo as mesmas obtidas de
forma verbal do diretor e/ou proprietário desta. Destas informações se sabe os principais
objetivos da implantação e benefícios a serem providos pelo ERP ou CRM. Além disso, conhece-
se um pouco da cultura da empresa visando auxiliar no treinamento comportamental.
• 4ª Etapa – A apresentação da Empresa Focal e do projeto
A direção da empresa cliente apresenta a equipe da Empresa Focal responsável pelo
projeto, bem como um esboço do projeto e seus objetivos. Isso facilita o acesso da Empresa Focal
ao nível operacional da empresa cliente, demonstra o apoio da direção ao projeto e sua
importância.
• 5ª Etapa – Análise dos processos de negócios e matriz da decisão do cliente
Analisam-se os processos de negócio do cliente, resultando um mapeamento dos
processos com a descrição das principais atividades dos mesmos, e a matriz de decisão associada
a estes processos. Esta análise ocorre junto a equipe do cliente, em seus diferentes níveis
organizacionais.
• 6ª Etapa – Levantamento de necessidades
A partir das analise dos processos de negócio do cliente, e do contato com as pessoas que
os executam, faz-se um levantamento das necessidades a serem atendidas pelo ERP ou CRM,
visando auxiliar cada processo e as pessoas relacionadas com este. Sempre se deve manter o foco
nos objetivos gerais da empresa e seu mercado de atuação.
• 7ª Etapa – Levantamento e execução de customizações
Com base nos estudos realizados e no conhecimento do ERP e do CRM, gera-se um mapa
de customizações e parametrizações a serem realizadas no sistema. O objetivo é uma melhor
adequação entre a ferramenta e os processos de negócio do cliente. Tal levantamento altera o
cronograma de implantação e devem ser homologado pela equipe de implantação. A partir do
levantamento de customizações e parametrizações homologado, executam-se as modificações
necessárias a ferramenta para melhor adequar esta aos processos de negócio do cliente, atendendo
suas necessidades.
• 8ª Etapa - Execução de modificações em processos de negócio
A adesão entre o ERP ou CRM e os processos de negócio do cliente exige, constantes
ajustes nestes processos, visando um melhor desempenho da empresa. Quando o ERP ou CRM já
é focado para o ramo de atividade do cliente, ele agrega à empresa as melhores práticas deste
ramo e seu público alvo, auxiliando no ajuste dos processos de negócio.
• 9ª Etapa - Treinamento (comportamental/organizacional/técnico)
A equipe de implantação prepara os multiplicadores dentro da empresa cliente e inicia o
treinamento das pessoas que atuarão direta ou indiretamente com o sistema. Este treinamento é
comportamental, preparando o profissional para a nova forma de trabalhar; organizacional,
implantando os ajustes necessários aos processos de negócio; e técnico, oferecendo a
compreensão do ERP ou CRM e seu uso aos profissionais.
• 10ª Etapa - Verificação de implantação
Terminado o treinamento, coloca-se a ferramenta em uso efetivo pelo cliente. Neste
momento, realiza-se a verificação de implantação, homologando cada processo de negócio
apoiado pelo sistema. Caso necessário, novos treinamentos, customizações e parametrizações
podem ser realizados.
• 11ª Etapa - Acompanhamento e melhoria contínua
A gestão do ERP ou CRM não se encerra com a implantação. Após a implantação, deve haver um
contínuo gerenciamento do comprometimento do pessoal do cliente com a filosofia do sistema.
Sem isto, estas ferramentas não manterão aderência com a realidade, deixando de ser confiável e
não contribuindo efetivamente para a melhoria do desempenho organizacional. Além disso, novas
necessidades podem surgir, pois a empresa e seu mercado são dinâmicos. Por outro lado,
melhorias tecnológicas podem oferecer maiores benefício à empresa se forem implantadas.
Por se tratarem de ferramentas que hoje em dia passaram de um grande diferencial
competitivo para apenas mais uma necessidade de mercado, estas soluções se tornam quase
imbatíveis quando são relacionadas suas vantagens e desvantagens quanto às suas implantações
para uma empresa que deseja utilizá-las. Porém, ainda há, segundo o que foi identificado na
entrevista realizada para este projeto, algumas pendências quanto a eficácia de um processo de
implantação de ferramentas ERP e CRM.
Segundo a empresa entrevistada podemos citar como principais interferências no processo
de implantação de ERP e CRM algumas questões comportamentais da empresa cliente, como por
exemplo: (a) forte resistência às mudanças por parte dos colaboradores; (b) constantes revisões e
alterações de processos por uma possível má adaptação à ferramenta; (c) preconceito à
necessidade real de implantação; (d) o fator tempo; e (e) erros de utilização.
Já em relação à empresa fabricante uma das principais interferências é o fator macro-
ambiental que exerce a tecnologia, onde se faz necessária uma constante atualização com as
novidades do mercado, porém, ao mesmo tempo, pode ser considerado muito mais como um fator
crítico de sucesso, do que especificamente uma interferência no processo de implantação, pois se
supõe que uma empresa de TI esteja em acompanhamento da mesma.
Outro fator considerado crítico de sucesso para a empresa que executa o processo de
implantação destas ferramentas é a questão da estrutura ou planejamento oferecida para tal
processo. Segundo a empresa entrevistada as principais exigências impostas por tamanha
complexidade do processo ao seu início são: (a) métodos padronizados de treinamentos, evitando
futuros erros de utilização, o que acarretaria em futuras revisões e alterações; (b) prazos médios
de implantação, pela dificuldade de se estipular prazos devido à tamanha complexidade do
processo; (c) as definições de: linguagem e banco de dados a serem utilizados, customizações a
serem realizadas, importação de dados em casos de clientes com uma base de dados antiga a qual
queira aproveitar e tempo para treinamentos; (d) a identificação da disponibilidade de encontros
com responsável de TI da empresa cliente; e (e) a identificação da infra-estrutura de rede e
hardware da empresa cliente.
Figura 2 – Exemplos de interferências para a empresa cliente no Processo de Implantação de ERP e CRM
Fonte: Dados da Pesquisa
Figura 3 – Exemplos de interferências para a empresa fabricante no Processo de Implantação de ERP e CRM
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme os resultados obtidos após entrevista com a empresa fabricante, foram
identificadas diversas influências positivas ao processo de implantação quanto aos impactos
causados em suas empresas clientes.
Quanto aos processos gerenciais as principais influências que beneficiam o processo de
implantação destas soluções são: (a) auxílio no processo decisório; (b) criação de diferenciais
competitivos; (c) redução de processos; (d) redução de ruídos na comunicação; (e) levantamento
e mensuração de informações relevantes; (f) aumento e qualificação da produtividade; (g)
melhorias de processos; e (h) redução de erros.
Já quanto às questões comportamentais foram citados: (a) a atuação impessoal exercida pela
ferramenta; (b) a transparência aos valores organizacionais; (c) a motivação atribuída à
implantação; e como conseqüência (d) o aumento na produtividade;
São nos processos operacionais que são percebidos maior valor agregado na utilização de
ERP e CRM, isto se dá pela dinâmica atribuída a sua implantação, conforme as respostas da
empresa entrevistada os fatores que influenciam positivamente para o processo de implantação
quanto aos processos operacionais são: (a) diferencial competitivo em relação à concorrência,
devido ao aumento e a qualificação em sua produtividade; e (b) auxílio no acompanhamento do
desempenho das operações, fazendo com que se obtenha um controle evitando erros,
promovendo melhorias e auxiliando no redirecionamento de tarefas que forem necessárias.
As questões de estrutura organizacional também são influenciadores, pois como já citado,
são de extrema importância à empresa fabricante, para planejar e executar o processo de
implantação.
Dos fatores macro e micro-ambientais do mercado em questão, foram identificados como
principais influenciadores: (a) tecnologia, devido à dinâmica da área de TI, exigindo constantes
aperfeiçoamentos e acompanhamento de tendências; (b) concorrência, devido aos diferenciais
competitivos proporcionados pelas ferramentas; (c) fornecedores (empresa fabricante) devido às
exigências impostas pelo mercado, como por exemplo, a economia do tempo e constantes
avanços tecnológicos; e (d) consumidores (empresa cliente) devido às vantagens e desvantagens
atribuídas e/ou percebidas, como por exemplo, redução de custos, investimentos elevados,
mensuração do retorno sobre investimento, manutenção do relacionamento com seus clientes,
forte mudança na cultura organizacional, auxílio na comunicação interna e etc.
Figura 4 – Exemplos de influências do Processo de Implantação de ERP e CRM nas empresas cliente e fabricante
Fonte: Dados da Pesquisa
Após a obtenção destas descrições se faz concluído este projeto, atingindo a seus objetivos
de forma embasada, caracterizando o que havia sido proposto pelo mesmo.
6.1 CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA
Este projeto obteve seu diferencial através do foco qualitativo e análise conteúdo em uma
área não muito explorada com base nestes métodos, gerando uma contribuição muito grande aos
demais acadêmicos que se interessarem pelo assunto abordado.
Além disso, este projeto poderá servir como material de apoio a acadêmicos e
profissionais da área, que desejem aprimorar seus conhecimentos ou dissertar sobre o assunto em
outros projetos.
6.2 PESQUISAS FUTURAS
Uma oportunidade de expansão, ou aprofundamento de conhecimento quanto aos
objetivos deste trabalho será a aplicação de um questionário com a mesma estruturação de
roteiro, porém de forma quantitativa em empresas clientes, levando-se em consideração que este
foi aplicado em uma empresa de outsourcing em TI.
Outra possível pesquisa seria com o objetivo de explanar com maior detalhamento a
relação entre as questões organizacionais e técnicas de TI, visando uma profundidade na
adequação das ferramentas as necessidades organizacionais.
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