sesión 9 indicadores de control iii unidad
TRANSCRIPT
CONTROL DE
LA GESTIÓN
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración 1
Semana Nº 9
INDICADORES DE CONTROL
ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION A PARTIR DEL PLAN
ESTRATÉGICO
Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)
El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el
desempeño mediante resultados de alto impacto
Strategic Theme:
Operating Efficiency
ProfitabilityFinanciero
Aprendizaje
Morecustomers
Ground crew alignment
Lowest prices
Fewer planes
Cliente
Procesos
Fast ground turnaround
Flight Is on time
Identifica objetivos
en cuatro
perspectivas: • Financiera.
• Cliente y mercado.
• Procesos internos.
• Aprendizaje e
innovación.
Profundo
conocimiento de la
estrategia mediante
relación causa-
efecto de objetivos.
Los cinco principios
SFO ayudan a
describir, medir y
gestionar de manera
continua el
desempeño de la
estrategia.
BSC Mapa Estratégico La organización basada en la
estrategia (SFO)
Evolución del concepto
Expresa algo a conseguir
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el accionista
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagen
Calidad de Servicio
Relación Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Innovación
Aprendizaje Continuo
Perspectiva de Aprendizaje
Activos Intelectuales
LA VISIÓN Balanced Scorecard convierte
la estrategia en un sistema
integrado definido a través de
cuatro perspectivas de
Negocio. “¿Qué Objetivos
financieros debemos alcanzar para
Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS?
“¿Qué necesidades del
CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
“¿En qué PROCESOS
debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
Clientes”.
“¿Cómo se debe APRENDER
E INNOVAR en nuestra
organización para
alcanzar nuestras metas?
Objetivo
Indicador
Meta
Un buen indicador debería
expresar el objetivo o sus
atributos en la forma mas
completa posible
La meta concreta “cuanto” de ese
objetivo se desea alcanzar
ENTIDADES CON FINES DE LUCRO
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos
de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”
Facilita
do
res
VISIÓN
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL
13
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
¿CÓMO SE EXPRESA
UN BALANCED SCORECARD?
¿Cómo se expresa un BSC?
1. Un “mapa estratégico” que describe la
historia de la estrategia y que muestra
cómo se conectan las 4 perspectivas
2.Una “Tabla balanceada” de objetivos,
medidas, metas, iniciativas para
comunicar y enfocar.
3. Un “mapa de iniciativas” o planes de
acción enfocados en la estrategia.
1. Mapa Estratégico Básico
Maximizar el valor
del negocio
Ser competitivo en
el precio de
nuestro servicio
Garantizar la
satisfacción del
cliente
Mantener la
actualización
tecnológica
Optimizar los
procesos de
producción
Mantener motivado y
alineado al personal
Optimizar el nivel de
competencias requeridas
por nuestro personal
Optimizar clima
organizacional
Mejorar las ventas
Perspectivas
financieras
Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento
2. Tabla Balanceada de un BSC
Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/
Indicadores
Línea de
Base
N
Metas
Año
(N+1)
Iniciativas/
Estrategias
Rentabilidad
Incremento y retención
de los clientes A1
Facilidad en el uso
del producto
Mejorar la confia-
bilidad del producto Obtener el liderazgo
en producto
Servicio de cali-
dad superior
Atraer y retener
al mejor personal
Aumentar
la Rentabi-
lidad
RSI 10% 14%
Implantar
costos
ABC
Mejorar la
satisfacción del
cliente
Compras
repetidas 30% 60%
Programa de
calidad de
fidelización
Modernizar el
proceso de
producción
% del
proyecto
avanzado n.d.
60% el
primer
año
Programa de
instalación
Desarrollar
competencias
del personal
en TI
Prueba de
habilidad
estructura-
da
25% 50% Año 1
75% Año 2
Plan capaci-
tación para
todos
3. Mapa de iniciativas
Rela-
ciones
con
los
clien-
tes
Iden-
tidad
Cor-
pora-
tiva
Publi-
cidad
Semi-
narios
Base
de
datos
de
clien-
tes
Infor-
mación
espe-
cial
Pro-
yec-
tos
de
mar-
keting
Pro-
yecto
espe-
cial
No 1
Pro-
yecto
espe-
cial
No 2
Perspec-
tiva
Financiera
Cliente
Interna
Innovación
Maximizar ingresos
Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Implementar BSC en organización
Objetivos
ESQUEMA DEL
BALANCED SCORECARD
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
Estrategia
Objetivos
Estratégicos
(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores por objetivo
• Observables, medibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones
concretas de la operación del día a día.
Acciones
Visión
Estrategia
Metas
Scorecard
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Satisfac. 80%
Cliente
Lealtad 72%
Cliente
Una advertencia temprana
en un indicador señala la
necesidad de acción
inmediata
Todos los indicadores están
directamente ligados a la
estrategia
Las metas están definidas y
son medibles
Los indicadores de
desempeño de gestión
pública se dan en un
panorama balanceado
Conexión a actividades
actuales y futuras
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado
¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros
clientes? ¿cómo satisfacemos sus
necesidades?
Perspectiva Financiera
¿Cómo aseguramos el éxito financiero de
nuestra estrategia? ¿cómo generamos un
retorno justo a los dueños de la compañía?
¿Qué tan rápido aprendemos de
nuestros éxitos y fracasos para
acelerar la mejora en nuestro
desempeño? ¿cómo
capacitamos a nuestra gente?
¿cómo fomentamos la
innovación en nuestra empresa?
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué tan bueno es nuestro
desempeño en los procesos de
negocio críticos para satisfacer
las necesidades y expectativas de
nuestros “stakeholders”?
Visión y
Estrategia
El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro
perspectivas.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos /
servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
Ofrecer atención
personalizada y
oportuna
Desarrollar
reconocimiento de
marca
Ofrecer continuamente
productos y servicios que
excedan las expectativas
de nuestros clientes
Ofrecer soluciones
que den valor a
nuestros clientes
Contar con una fuerza de ventas
capacitada para el desempeño de
su función
Generar soluciones a los clientes
de nuestros casos de éxito
Desarrollar una infraestructura
tecnológica competitiva
Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera
Generar un proceso para el
desarrollo de nuevos productos
/ servicios
Optimizar nuestro costo de
distribución
Optimizar el proceso de servicio
al cliente
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
OBJETIVOS FINANCIEROS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
1
EL MAPA ESTRATEGICO
EN EL BALANCED SCORECARD
¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que
permite implementar y comunicar la estrategia.
• Visión rápida y comprehensiva de la empresa
– métricas financieras que revelan los resultados de las
acciones ya tomadas;
– y las complementa con indicadores operacionales
relacionados con la satisfacción del cliente, procesos
internos y la capacidad de la organización para
aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que
impulsan el desempeño financiero futuro.
• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa -
efecto.
• Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo?
serán alcanzados los resultados específicos, por medio
del cumplimiento de la misión básica.
• Establecen una dirección, ayudan a la evaluación,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinación.
• Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas,
relacionados con la misión y la instalación y desarrollo
de capacidades de gestión.
Objetivos Estratégicos (OE)
Gastos
Operativos
Cuentas por
cobrar
Rentabilidad
sobre
inversión
Moral de los
Trabajadore
s
Sugerencias
de los
trabajadores
Trabajo
Satisfacción
del cliente
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
Financiera
Procesos
internos de la
empresa
Aprendizaje y
crecimiento
+
+
• Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.
• Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.
• Comunicar la estrategia y motivar al personal.
• Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje).
Mapa Estratégico
COMUNICAR
ALINEAR
FOCALIZAR
Clarificar y Comunicar la
estrategia de la Compañía
Alinear todos los esfuerzos de la
Compañía en ejecutar la
estrategia
Monitorear el avance de los
esfuerzos en la ejecución de la
estrategia
Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico
• % Entrenamiento
al equipo de Tierra
• % Accionistas del
Equipo de Tierra
Objetivos Indicador
• Valor de Mercado
• Ingreso por asiento
• Costo de
arrendamiento del
avión
• Índice FAA de
llegadas a tiempo
• Índice de
Satisfacción del
Cliente (Encuesta)
• A tiempo en
Tierra
• Salida a
Tiempo
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa Iniciativa
• Optimización
del tiempo de
Ciclo
• ESOP
• Entrenamiento
del Equipo en
Tierra
• Administración
de Calidad
• Programa de
Lealtad del
Cliente
Meta
• 30% CAGR
• 20% CAGR
• 5% CAGR
• #1
• #1
• 30 Minutos
• 90%
• Año. 1 70%
Año. 3 90%
Año. 5 100%
Rentabilidad Financiera
Aprendizaje y
Crecimiento Alineación del Equipo de Tierra
Precios Más bajos
Cliente
Procesos
Internos
Vuelo a Tiempo
• Rentabilidad
• Más clientes
• Pocos Aviones
• Vuelo a
Tiempo
• Precios Bajos
• Vuelta rápida
en tierra
• Alineación del
Equipo de
Tierra
Más Clientes Pocos Aviones
Vuelta rápida en Tierra
Mapa Estratégico
Mapa estratégico de Mobil NAM&R
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
sobre el
Clientes
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Aumentar ROCE a un 12%
Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva
Nuevas fuentes de
ingresos ajenas
a la gasolina
Aumentar Rentabilidad de
los Clientes a través de
Marcas Premium
Convierte en líder de la industria
en cuanto a costos
Maximizar el uso de los activos
actuales
• Ingresos y márgenes por prodcutos
no relacionados con la gasolina
• Volumen frente a la industria
• Índice Premium
• ROCE
• Márgenes netos (frente a la
industria)
• Gastos en efectivo (cpg)
frente a la industria
• Flujo de caja
Rapidez en la compra Empeados cordiales
y serviciales Reconocer la lealtad
Diferenciaciones Lo básico:
• Limpio
• Seguro
• Calidad del producto
• Marca de confianza
• Calificación
de clientes
encubiertos
• Participación
en el
segmento
Más productos
De consumo
Ayudar a desarrollar
Habilidades comerciales
• Crecimiento
de utilidades
de los
distribuidores
• Satisfacción
de los
distribuidores
“Satisfacción del cliente” “Relaciones mutuamente
beneficiosas con distribuidores”
Crear productos y
Servicios no relacionados
con la gasolina
• ROI por productos
nuevos
• Tasa de
aceptabilidad de
productos nuevos
“Establecer una franquicia”
Compreneder los
Segmentos de clientes
• Participación en
segmento objetivo
“Aumentar el Valor para el Cliente”
Los mejores equipos de
franquicia en su tipo
• Calificación por calidad
de los distribuidores
Mejorar funcionamiiento
de equipo físico
• Margen de rendimiento
• Período de financiamiento
imprevisto
“Excelencia Operacional”
• Niveles de existencias
• Tasa de agotamiento
Mejorar admón., del
inventario
Según los especificado
Y a tiempo
• Pedidos perfectos • Costo por actividad versus
la competencia
Líder de la industria en
costos
Mejorar políticas
Ambientales de salud
y seguridad
• Incidentes
ambientales
• Incidentes de
seguridad
“Buen Vecino”
Una fuerza laboral motivada y preparada
• Alineado
• Crecimiento personal
• Excelencia funcional
• Habilidades de liderazgo
• Visión Integral
• Mejoramiento de procesos
• Año 2000
Clima para Actuar Competencias Tecnología
• BSC Personal
• Retroalimentación con empleados • Preparación
estratégica
• Hitos de sistemas
Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Solidez Financiera F1. Retorno sobre el
capital.
F2. Utilización actual
de los activos.
F3. Rentabilidad
F4. Líder de la
industria en cuanto a
costos
F5. Crecimiento
Rentable
ROCE.
Flujo de Caja.
Posición de márgenesv
vs. competencia.
Costo total por galón
despachado
Tasa de aumento de
volumen vs. industria.
Índice premium
Ingresos y márgenes por
prod. Que no son gasolina
12 %
3 veces interéses
1% por arriba
Reducir 3%
2 puntos por
arrbia
30 puntos
20% del total de
ingresos
Revisar proceso administrativo
con incidencia en el proceso de
despacho de combustible.
Análisis de productos no-gasolina
más rentables y demandados.
Dejar de ser una
industria de
transformación
centralizada de
productos genéricos y
Reducir costos y
mejorar la
productividad de toda
su cadena de valor
Satisfacción al
Cliente.
Relaciones ganar-
ganar con
distribuidores.
C1. Satisfacer
continuamente al
clientes
C2. Establecer
relaciones ganar-
ganar con
distribuidores
Participación en el
segmento para los
mercados claves.
Calificación del cliente
misterioso.
Crecimiento bruto de
utilidades del proveedor.
Encuesta a distribuidores.
14 % nacional
85 puntos
10 %
80 puntos
Lanzar el proyecto del cliente
misterioso.
Programa de capacitación de
distribuidores.
Programa de unificación y
mantenimiento de imagen
corporativa de las estaciones.
convertirse en una
organización
decentralizada
orientada al cliente
Generar un mayor
volúmen de ventas
sobre productos
premium y servicios
Establecer una
franquicia.
Aumentar el valor para
el cliente.
Excelencia
operacional
Buen vecino.
I1. Productos y
servicios innovadores.
I2. Los mejores equipo
de franquicia.
I3. Rendimiento de las
refinerías
I4. Administración del
inventario.
I5 Líder de la industria
en cuanto a costos.
I6. Según lo específico
y en cuanto a tiempo.
I7. Mejorar la política
ambientales de salud
y seguridad
ROI por nuevos
productos.
Tasa de aceptación de
productos nuevos.
Margen de rendimiento.
Período de inactividad
imprevisto.
Niveles de existencias.
Tasa de agotamiento de
existencias.
Costos por actividad.
Pedidos perfectos
Cantidad de incidentes
ambientales.
Tasa de inasistencia
laboral.
15%
5%
3%
3 días/mes
20% demanda
3% por mes.
Reducir 10%.
95 %
2 / mes
3.5 %
Desarrollo del centro de nuevos
productos.
Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks”
Desarrollo de sistema satelital
para abastecimiento.
Acreditar ISO14000
Implantación de filtros
ambientales en planta Forty-
Texas.
.
Fuerza laboral
preparada y motivada
L1. Clima para la
acción.
L2. Competencias y
habilidades centrales.
L3. Acceso a
información
estratégica.
Encuesta a empleados.
BSC personal (%).
Disponibilidad de
competencia estratégica.
Disponibilidad de
información estratégica.
85% aprobación.
Despliegue al 10%
50 puntos
50 puntos
Desarrollo de competencias.
Revisión sistemas de incentivos.
Desarrollo del sistema satelital
para abastecimiento.
Resumen Mobil Oil
1
¿Cómo se elabora un Mapa estratégico?
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros
accionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar mi visión,
¿Cómo deben verme
mis clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a mi cliente,
¿En qué procesos debo
destacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar mi visión, ¿Cómo
debe aprender y mejorar mi
organización?
1 2 3 4
Leyenda:
1 : Objetivos
2 : Indicadores
3 : Metas
4 : Iniciativas
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
`` Trasladando
la estrategia a
términos operativos``
Diagrama de Relaciones Causales
RSI
Lealtad del cliente
Entrega a
tiempo
Calidad del
proceso Ciclo y
Duración
Habilidades de
Empleados
Medidas de Resultado
Directrices de Resultados
¿Cómo generar mayor
rentabilidad?
Consiguiendo que los clientes
repitan y expandan sus compras,
es decir, generar clientes leales
¿Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que más valora, en
este caso, entrega oportuna
¿Como lograr entrega
oportuna?
Mejorando el ciclo del
proceso y su calidad para
evitar reprocesos ¿Cómo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados
Los Temas/Vectores Estratégicos
Son los lineamientos estratégicos que
describen cómo se alcanzarán los resultados
estratégicos. Por ejemplo:
• Identificar y desarrollar nuevas
oportunidades de negocio
• Mejorar el enfoque en el cliente
• Optimizar procesos internos
Los Temas/Vectores Estratégicos
Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores.
La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un
conjunto de temas/vectores
MISION DE LA
INSTITUCION
Incrementar Ventas
Enfoque en el
Cliente
Mejorar la
Gestión de
activos
Promover ventas
cruzadas Vender
soluciones
Ampliar la
producción
Relaciones
causa-efecto
para alcan-
zar los resul-
tados
Tema/Vector Estratégico
Mejorar los
ingresos
Crecimiento
ingresos
alto margen
Confianza del cliente
Determinar
segmentos del
cliente
Desarrollo de
nuevos productos Venta
cruzada
Desarrollar capacidades
de empleados
Desarrollo de
habilidades
estratégicas
Acceso a información
estratégica Alinear metas
personales
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva
Aprendizaje e
Innovación
INCREMENTAR LAS VENTAS
1
Construyendo un Mapa Estratégico
Paso a Paso
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Proceso
s
Internos
Mapa Estratégico
Propuesta de Valor
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Proceso
s
Internos
Mapa Estratégico
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Marca
Atributos
Producto/Servicio Relación Imagen
Propuesta de Valor
• La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente.
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
Innovación Gestión de
Clientes
Operaciones
Regulatorios
y Ambientales
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Propuesta de Valor
Mapa Estratégico
Crecimiento
de Ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
Innovación Gestión de
Clientes
Operaciones
Regulatorios
y Ambientales
Competencias
y Habilidades Infraestructura y
Tecnología Clima Laboral
Propuesta de Valor
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratégico
1
2
3
4
5
Satisfacción del Colaborador
Calidad del Producto y
Servicio
Satisfacción del Cliente
Lealtad / Recomendación/
MSH
Desempeño Financiero
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Mercado
Perspectiva Financiera
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por
Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Fidelizar a los clientes
más Rentables
Definir propuesta de valor para clientes más rentables
entendiendo sus preocupaciones e intereses
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo,
Funcionalidad), Relación, Imagen
Atraer a clientes
rentables
INNOVACIÓN
Generar alianzas
estratégicas y redes
de negocios
MERCADEO
Focalizar las acciones de
mercadeo para entregar
la propuesta de valor
VENTA
Contar con un proceso
de venta eficaz
POST-VENTA
Ser excelentes en el
servicio al cliente
Disponer del soporte tecnológico
necesario para apoyar la ejecución de los
procesos internos de la empresa
Entrenar al equipo de ventas en
identificación, negociación y
cierre de negocios
Tener una cultura de
orientación al cliente
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por
Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Tener una cultura de
orientación al cliente
Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
Disponer del soporte tecnológico
necesario para apoyar la ejecución de
los procesos internos de la empresa
Fidelizar a los clientes
más Rentables
Atraer a clientes
rentables
Desarrollar
mejoras para que cada
contacto del cliente con la
empresa sea positivo
Evaluar posibles
aliados y
complementadores
para potenciar la
oferta
Definir la estrategia
comunicacional de
acuerdo a la propuesta
de valor
Entrenar al equipo de ventas en
identificación, negociación y
cierre de negocios
Realizar una gestión
eficiente de la Fuerza
de Ventas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Realizar una gestión
eficiente de la base de
datos de clientes actuales
y potenciales
Definir acciones de
prospección y
captación de clientes
rentables
MAPA ESTRATEGICO
Describiendo la estrategia: el Mapa Estratégico Mejorar el valor
de la empresa
Incrementar
las ventas Reducir la frecuen-
cia de pérdidas Reducir la seve-
ridad de pérdidas
Reducir costos
de servicio de
apoyo
Mejorar relaciones con
los segmentos meta
Satisfacer a nuestros
asegurados
Seleccionar o inven-
tar mercados
rentables
Manejo del riesgo que
afecta la rentabilidad
Administrar la pre-
vensión y control
de reclamaciones
Mejorar procesos
de apoyo
Mejorar el pensa-
miento estratégico
Mejorar capacida-
des de suscripción
de seguros
Mejorar el flujo de información
entre suscripciones y reclamaciones
Cambiar el sistema de
incentivos
Construir capacidades del
equipo de reclamaciones
Mejorar las capaci-
dades para el
cambio
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Renovación
El mapa estratégico muestra cómo
transformar activos intangibles
Activos Intangibles: – Competencias, habilidades y motivación de los
empleados – Tecnología de información y bases de datos – Red de contactos de mercado: clientes. – Productos/servicios innovativos. – Procesos de operación de alta calidad y tiempos de
ciclo cortos
Con el mapa estratégico se muestra cómo se relacionan
los activos intangibles con los resultados financieros
esperados por la empresa
Factores que Definen el Valor de una
Empresa (Institución)
FACTORES FINANCIEROS:
35%
FACTORES NO FINANCIEROS:
65%
• Capacidad de implementar la
estrategia
• Credibilidad del equipo
directivo
• Calidad de la estrategia
• Nuevos productos
• Atraer gente talentosa
El BSC permite monitorear los factores no financieros
Arquitectura del Mapa Estratégico:
sin Fines de Lucro
Misión
Stakeholders
Financiera Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
La arquitectura del BSC
cambia:
• Objetivo último: MISION
• La perspectiva central es
la de los clientes o “grupos
externos claves” (stakeholders):
donantes, beneficiarios
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS UNITARIOS
AUMENTAR INGRESOS
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD
ENTREGAR CALIDAD Y
OPORTUNIDAD
AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR
MEJORAR GESTIÓN DE
STOCKS
REDUCIR VARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO
CUMPLIR PROGRAMA
DESCORTEZADO
OBJETIVOS GERENCIA
OBJETIVOS PLANTA
OBJETIVO ASERRÌO
OBJETIVOS DESCORTEZADO
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
La estrategia de crecimiento de los ingresos
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos
procedentes de los clientes actuales”
La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Comprender a los
Segmentos de
clientes
Desarrollar
nuevos productos
La venta cruzada
de la línea de
productos
Pasar al canal
adecuado
Reducir al mínimo
los problemas
Proporcionar una
respuesta rápida
Aumentar la
productividad de los
empleados
Acceder a la
información
estratégica
Desarrollar las
habilidades
estratégicas
Alinear las metas
personales
Aumentar la
confianza del
cliente en nuestro
asesoramiento
financiero
Aumentar la
satisfacción del
cliente por medio de
una ejecución
superior
Mejorar los
rendimientos
Ampliar la mezcla
de ingresos
Mejorar la eficiencia
operativa
Perspectiva financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje
Perspectiva
Interna
CRECIMIENTO
Estrategias para los ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultoría
Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;
reducción de uso de energía.
Mejora en el número de clientes en las estaciones; participación
de mercado
Obtener el máximo valor de
los activos.
PRODUCTIVIDAD
Perspectiva Financiera
Mejoras continuas al desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong
Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas;
seguridad
Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental
Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos
Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión
de vías férreas.
Sistema confiable; recuperación rápida para
minimizar el impacto
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos internos
Perspectiva de la Eficiencia
Perspectiva de seguridad
Personal competente; organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad emprendedora.
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
MAPA ESTRATEGICO DE MTR
ACTIVIDAD 1:
ELABORACION DE UN MAPA ESTRATEGICO