0

戦略的イニシアチブ

第４回ＣＬＳＡジャパンフォーラム2007

２００７年２月２６日

代表執行役社長ティエリー・ポルテ

1

目次

新生 - 新しいタイプの銀行

戦略アプローチ

ビジネス戦略 - ３つの戦略の柱

リスクプライシングへのアプローチ

資本戦略

業績と見通し

2

ローカルよりグローバル

革新的な商品

より良いサービス

柔軟な思考

グローバルなネットワーク

グローバルよりローカル

顧客重視株主と社会に対する

責任

価値ある取引基盤

長期的アプローチ

迅速な意思決定

日本が基盤

力を与える

付加価値を重視

臨機応変

前例にとらわれない姿勢

透明性

高い目標水準

倫理と誠実さ

公正な評価と報酬

新しいタイプの銀行

他行との差別化要因他行との差別化要因

収益重視の長期的成長を目指して収益重視の長期的成長を目指して

3つの戦略ビジネスの確立 新生銀行独自の戦略への評価多様化した収益基盤と収益性の高い顧客層の拡大による堅調な実績

3

新生の戦略アプローチ

チャレンジ

付加価値の高いソリューションの提供と顧客基盤の拡大

リスクや財務の管理能力を備えた、より企業家精神の高い企業文化への変革

業務の効率性向上や新規ビジネス展開のための分析手段の提供

適切なスタッフを配置し、動機付けることによって、統制の利いた成長を実現

成功を導く要因

顧客のロイヤリティと信頼を基にしたブランド確立

革新的商品・サービスやビジネスモデルを継続的に提供

当行のもつ先進的なテクノロジー技術を活用した内部プロセスの効率化推進

企業家精神を備えた高いモチベーションやスキルのある人材の育成・維持

我々の成長戦略には、高いレベルの買収スキルを有すること、経験ある買収統合チームが不可欠。「小さい規模ならば、行動はすばやくなければ生き残れない」

効果的な買収・統合プロセスの実現

顧客/ブランド戦略

革新

テクノロジー

人材

成長

4

戦略アプローチ

市場

成長

力

高中

低

市場競争力

弱 平均 強

CCF: M&Aによる成長

IBG: 収益

性の

高い

顧客

層の

拡大

RBG: ブラン

ド力を

活用

した規

模構

築顧客

ｲﾝｽﾃｨﾃｭｰｼｮﾅﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ(IBG)

ﾘﾃｰﾙﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ(RBG)

ｺﾝｼｭｰﾏｰｱﾝﾄﾞ

ｺﾏｰｼｬﾙﾌｧｲﾅﾝｽ(CCF)

リスクマネジメント コーポレートガバナンス 先進的なＩＴﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ

分散化されたビジネスは異なるライフサイクルに

5

1 アプラスは2004年9月に連結子会社化、2004年度下期決算より連結2 シンキは持分法適用関連会社（新生の持分は36.4%）3 昭和リースは2005年3月に連結子会社化、2005年度決算より連結4 経営管理ベース

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

子会社・関係会社の概要

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

子会社・関係会社の概要

個人・消費者向けソリューション

昭和リース 3

事業者向けソリューション

ライフ住宅ローン

新生プロパティファイナンス

不動産関連

ソリューション

シンキ 2

アプラス 1

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス合計 4

10億円

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス合計 4

10億円

57.660.7

11.2

5.5

25.727.8

0

10

20

30

40

50

60

70

2005年度中間期 2006年度中間期

業務粗利益 クレジットコスト考慮後実質業務純益

実質業務純益

IBGRBG

CCF

個人・消費者向け、事業者向け、不動産関連が主要３分野

6

アプラスの強みアプラスの強み

個品割賦・カードの事業基盤

審査・管理回収を含むオペレーション機能

新生銀行グループとしての金融技術力・ネットワーク

個品割賦・カードの事業基盤

審査・管理回収を含むオペレーション機能

新生銀行グループとしての金融技術力・ネットワーク

CCFの中核企業として高効率で持続可能なビジネスモデル構築へ

2007年度黒字に転換、2009年度に利益の正常化という目標

新たな上限金利規制のもとで強力で健全な事業基盤

新生銀行グループにとっての安定した収益源

新たな環境に適応しうる経営変革の実施新たな環境に適応しうる経営変革の実施

引当水準の見直し– 100億円1の利息返還損失引当金残高– 510億円1の貸倒引当金残高

1 10億円未満は切り捨て

コスト構造の抜本的見直し– 経費の削減 （本部組織のスリム化・フラット化、営業拠点の集約、希望

退職者募集など）– クレジットコストの抑制

事業モデルと収入構造の変革– 業法改正・規制強化に対応した主力事業の構造改革– 相互に価値あるパートナーとの取引関係の強化– 新商品・サービス、新たな提携先拡充による事業拡大

カルチャーの変革– 現場 （営業、事務、管理回収等）を最重視する「現場第一」の考え方

引当水準の見直し– 100億円1の利息返還損失引当金残高– 510億円1の貸倒引当金残高

1 10億円未満は切り捨て

コスト構造の抜本的見直し– 経費の削減 （本部組織のスリム化・フラット化、営業拠点の集約、希望

退職者募集など）– クレジットコストの抑制

事業モデルと収入構造の変革– 業法改正・規制強化に対応した主力事業の構造改革– 相互に価値あるパートナーとの取引関係の強化– 新商品・サービス、新たな提携先拡充による事業拡大

カルチャーの変革– 現場 （営業、事務、管理回収等）を最重視する「現場第一」の考え方

新生銀行によるコミットメント新生銀行によるコミットメント

経営陣の派遣

– 経験豊富な人材の配置

– 代表取締役社長：クラークグラニンジャー（新生銀行 執行役副社長 IBG 最高責任者部門長）

– （非常勤）会長（兼務）：杉山 淳二（新生銀行 取締役代表執行役会長）

資本注入

– アプラスは健全な資本基盤を維持

経営陣の派遣

– 経験豊富な人材の配置

– 代表取締役社長：クラークグラニンジャー（新生銀行 執行役副社長 IBG 最高責任者部門長）

– （非常勤）会長（兼務）：杉山 淳二（新生銀行 取締役代表執行役会長）

資本注入

– アプラスは健全な資本基盤を維持

IBGRBG

CCFコンシューマ・アンド・コマーシャルファイナンス

アプラスの経営変革の推進

7

1 2006年9月末時点

リース資産及び割賦債権残高の推移2

10億円

リース資産及び割賦債権残高の推移2

10億円

2 昭和リースにより開示されている単体数値に基づく (数字は四捨五入)

140 139 137160 161

449 435 428464 464

302303291296309

0

200

400

600

9/2004 3/2005 9/2005 3/2006 9/2006

リース資産 割賦債権

当行による買収後

出所： 昭和リース

昭和リース： 魅力的なSMEビジネス・プラットフォーム昭和リース： 魅力的なSMEビジネス・プラットフォーム

総合・自動車リースのリーディングカンパニー

強固な顧客基盤

– 約37,500社を超える中小企業顧客

– 250社以上のディーラー1

中小事業者向けローン事業の拡大

– 新生ビジネスファイナンスの統合による更なる規模拡大

総合・自動車リースのリーディングカンパニー

強固な顧客基盤

– 約37,500社を超える中小企業顧客

– 250社以上のディーラー1

中小事業者向けローン事業の拡大

– 新生ビジネスファイナンスの統合による更なる規模拡大

信用格付け (JCR)

— / NJ(2005年1月)

A- / J-1(2005年3月)

IBGRBG

CCFコンシューマ・アンド・コマーシャルファイナンス

昭和リースは事業者向けファイナンス市場において強力な存在感を示しつつある

8

新しいビジネスモデル確立へ向けた変革期新しいビジネスモデル確立へ向けた変革期

• 個人・消費者向け(総資産約1.8兆円)

貸金業法の改正と強まる業界監視

• 事業者（中小事業）(総資産約5,000億円)

リース会計の変更

• 不動産関連 (総資産約1,500億円）

メガバンクの復活と新規参入

• 新生銀行からの経営支援の強化

• 大手信販業者への転換に向けたアプラス改革の実施

• アプラスとシンキの営業経費とクレジットコストの大幅な削減

• 長期的な信頼関係構築へ向けた有力加盟店との連携強化、取引深耕

• リース会計変更による影響が限定的な中小事業者向けビジネスを更に強化

• 成長へ向けた提供商品の拡張

• 更なる業界再編の中での機会の模索

• 事業拡大による高成長の継続

• 2006年度予想を25～30%上回る成長の実現

• 今後の成長へ向けた提供商品の拡大

【【施策施策】】【【課題課題】】

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンスIBG

RBG

CCF

9

商品別収益（業務粗利益）の内訳 1

10億円

商品別収益（業務粗利益）の内訳 1

10億円

1 経営管理ベース2 バランスシート及びスペシャルティファイナンスローンを含む3 含むプライベートエクイティ、不動産プリンシパルインベストメント、企業再生4 主にCDOに対する投資収益5 主に新生信託銀行、コーポレートアドバイザリー、アセットマネジメント

法人向け貸出 1

10億円

法人向け貸出 1

10億円

2,492 2,4512,852 3,103

488 576461

666

0

2,000

4,000

3/2004 3/2005 3/2006 9/2006

2.6 3.8 3.9 3.77.7 7.1 4.4

7.8 6.04.3

6.6

12.6 14.7

8.13.7

15.8 15.2

5.910.2

14.6 17.9

8.610.6

18.920.2

8.6

16.7

31.4

9.47.0

1.1

11.2

0

20

40

60

80

100

120

FY2004 FY2005 1HFY2005 1H FY2006

97.0

116.6

52.855.2

その他 5

その他キャピタルマーケッツ 4

プリンシパル・インベストメント 3

証券化

クレジット・トレーディング

コーポレートローン 2

ノンリコースローン

外為・デリバティブ・株式関連

インスティテューショナルバンキング

ノンリコースローン残高 法人向け貸出残高

その他ローン

59162

63

202

IBGRBG

CCF

新しいタイプの銀行： 多様化した収益源債務者区分の上方遷移と資金需要増により貸出残高は増加

新しいタイプの銀行： 多様化した収益源債務者区分の上方遷移と資金需要増により貸出残高は増加

10

顧客カバレッジ戦略 － より高い価値の提供顧客カバレッジ戦略 － より高い価値の提供

キー

コーポレート

プライオリティ

取引先セグメント 資源配分

90%の時間を約2,000社に配分

10%の時間を2,000社以上に

配分

商品の効率的なクロスセル商品の効率的なクロスセル

事業法人 金融法人不動産、 ホテル、 建設

業

公共

セクター

リレーションシップの領域

クレジットトレーディング

ノンリコースローン

証券化

アセットマネジメント

ウェルスマネジメント

キャピタルマーケッツディストリビューション

ローンシンジケーション

新しい資産クラスの証券化

安定

した

基盤

成長

分野

インスティテューショナルバンキングIBG

RBG

CCF

革新的な商品の提供と、顧客との取引基盤の構築革新的な商品の提供と、顧客との取引基盤の構築

11

国内で培った経験、能力を活用し海外のパートナーと協調国内で培った経験、能力を活用し海外のパートナーと協調

インド 台湾

Holland

Switzerland

イギリス (ロンドン)

ドイツ

韓国

インドインド国内最大かつ、最も歴史の長い投信会社UTIアセットマネージメントとの業務提携に合意-新生インベストメントマネジメントを活用し、UTIグループの運用商品を国内の顧客へ提供

イギリス (ロンドン)当行の海外ABIビジネス（資産担保証券／ローン投資）のハブ(中心）的存在－欧州におけるポートフォリオは引続き成長。また欧州発行体のMTNの組成および国内の投資家向け販売のためのフランチャイズ体制を構築

台湾日盛金融控股股份有限公司へ行った投資は順調に進捗－当行はリストラクチャリング、リスク管理やプロダクツに 関わるサポートを提供

韓国ウリ・フィナンシャル・グループの100%子会社である Woori F&Iの韓国における不良債権専門のサービサー子会社の株式を取得し不良債権関連ビジネスを展開

ドイツサービサー業務を行うジョイントベンチャー、SGKの営業開始。AarealBankとの間で特筆すべき案件を成約（約14億ユーロ）

インスティテューショナルバンキングIBG

RBG

CCF

12

【【施策施策】】【【課題課題】】

成長分野と顧客基盤の拡大成長分野と顧客基盤の拡大

• 不充分なクロスセル（顧客当りの提供商品数）

• コ－ポーレートローン（貸出）の薄い利鞘

• 予想を下回る、新規事業 （アセットマネージメント、ウェルスマネージメント、ヘルスケア、M&A）関連 手数料収入の伸び

• 銀行業としてキャピタルマーケッツ関連商品を提供する限界

• 顧客あたりの収益性、1顧客あたりの商品数、効果的な顧客セグメントに引き続き注力

• 経験豊富なシニア層が重要顧客を担当

• 新規開拓と顧客基盤改善のための新部門立ち上げ

• キャピタルマーケッツ関連商品によるプレーヤーとして、多様なソリューションの提供を目指した証券子会社の強化

• 金融法人と公共法人への効果的なアプローチを実現する組織改正の実施

インスティテューショナルバンキングIBG

RBG

CCF

13

商品別収益（業務粗利益）の内訳 1, 2

10億円

商品別収益（業務粗利益）の内訳 1, 2

10億円

16.5 18.3

9.86.9

12.913.3

6.86.9

6.07.4

3.23.8

1.9

3.2

1.51.8

0

10

20

30

40

50

2004年度 2005年度 2005年度中間期 2006年度中間期

リテールバンキング

リテールバンキングに対する評価リテールバンキングに対する評価

– 顧客満足度評価で3年連続第１位（2004、2005、2006年） (日本経済新聞)

– 2004, 2005年：日本の最優秀リテールバンク賞2005年：インターネットバンキング優秀賞(The Asian Banker)

– 2005年：「32色の選べるキャッシュカード」がグッド デザイン賞受賞

– 顧客満足度評価で3年連続第１位（2004、2005、2006年） (日本経済新聞)

– 2004, 2005年：日本の最優秀リテールバンク賞2005年：インターネットバンキング優秀賞(The Asian Banker)

– 2005年：「32色の選べるキャッシュカード」がグッド デザイン賞受賞

37.5

42.4

1 顧客の預金、債券に関連

21.5

預金・債券関連ネット金利収益1

貸出

預金関連非金利収益

アセットマネジメント

19.5

2 経営管理ベース

IBGRBG

CCF

ブランドとサービスへの高い評価ブランドとサービスへの高い評価

14

パワースマート住宅ローンの伸び（10億円） （顧客数）

パワースマート住宅ローンの伸び（10億円） （顧客数）

リテールバンキングIBG

RBG

CCF

0

100

200

300

400

500

600

'04年3月 '05年3月 '06年3月 '06年9月0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

残高 住宅ローン顧客数

新規顧客の獲得とクロスセルを通じた収益の成長新規顧客の獲得とクロスセルを通じた収益の成長

預り資産と取引口座数1

（兆円） （万口座）

預り資産と取引口座数1

（兆円） （万口座）

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

'01年3月 '02年3月 '03年3月 '04年3月 '05年3月 '06年3月 '06年9月

0

60

120

180

預金 投資信託年金保険 債券取引口座数（右軸）

1 経営管理ベース2 その他保険商品も含む

2

15

インターネットを通じた投資信託販売実績（10億円）

インターネットを通じた投資信託販売実績（10億円）

顧客コンタクトの推移1

（百万）

顧客コンタクトの推移1

（百万）

リテールバンキングIBG

RBG

CCF

0

20

40

60

80

100

FY2003 2004年度 2005年度 '06年12月（9ヶ月）

1 月次平均値

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

2001年度 2002年度 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度上期

支店 ATM コールセンター Web

資産運用ビジネスの成長とセールスチャネルとしてのインターネット資産運用ビジネスの成長とセールスチャネルとしてのインターネット

16

顧客ニーズに根ざした収益性の向上顧客ニーズに根ざした収益性の向上

• ゼロ金利解除後の市場環境の変化による、取引量の伸び悩み

• 競争激化

• 住宅ローン商品のコモディティー化の進行

• 若い顧客向けのローン関連商品の品揃え不足

• 主力商品である仕組預金に対する顧客ニーズの変化

• 顧客サービスに特化したブランド差別化戦略の継続

• 潜在的付加価値の高い顧客へ注力(団塊の世代、就労女性層など)

• 顧客基盤の強化による（顧客ニーズに基づく）提供商品数の増大

• コンサルティング機能強化による投資関連商品の拡大(投資信託、年金等)

• 他のビジネス部門との協業による住宅ローン強化とその他ローン商品の導入

• コスト分析を通じた経費率の大幅な改善と効率的な資源再配分

【【施策施策】】【【課題課題】】

リテールバンキングIBG

RBG

CCF

17

新生銀行は経営上、ポートフォリオ分析手法を可能とするための組織体制とシステムの導入において、日本の金融業界を牽引している。同じような方法を採用してきた銀行は、投資家に対して優れた運用収益を提供してきた。

新生銀行は経営上、ポートフォリオ分析手法を可能とするための組織体制とシステムの導入において、日本の金融業界を牽引している。同じような方法を採用してきた銀行は、投資家に対して優れた運用収益を提供してきた。

ポートフォリオマネジメントシステムポートフォリオマネジメントシステム

•計量リスクモデルの利用

•銀行全体のポートフォリオの分散を計測

•効率的な自己資本の配賦とリスクを基準としたより適切なプライシングの促進

•計量リスクモデルの利用

•銀行全体のポートフォリオの分散を計測

•効率的な自己資本の配賦とリスクを基準としたより適切なプライシングの促進

組織組織

•与信ポートフォリオの集中管理によるポートフォリオのリスクに対するリターンの改善

•信用リスク管理を顧客管理から分離することによるキャッシュフローの増嵩・安定化

•ビジネスの拡充を株価動向に一致させ、業績に基づく報酬制度を促進

•与信ポートフォリオの集中管理によるポートフォリオのリスクに対するリターンの改善

•信用リスク管理を顧客管理から分離することによるキャッシュフローの増嵩・安定化

•ビジネスの拡充を株価動向に一致させ、業績に基づく報酬制度を促進

リスクプライシングへのアプローチポートフォリオの展望

18

• それぞれの資産クラスごとに該当するリスク決定要素は、

収集されたデータを基準に決定

• ポートフォリオへの影響は、個別のリスク、各エクスポー

ジャーの相関関係及び各集中度により決定

• ポートフォリオは、ポートフォリオの損失可能性の分布を

決定するために、各種要因を基準としたシミュレーション

環境の中でモデル化

• 現在の技術は世界的なベストプラクティスを反映

分析の枠組み

分散効果リスク資本算出結果 リスクに対するリターン

技術

上場株式 非上場株式ストラクチャード

クレジット

消費者ローン不良債権売買不動産

ノン・リコース

資産クラス

日本

アメリカ

欧州

アジア

地域

BBB

A

AA

AAA

格付け

電子機器

自動車

公益事業

農業

業種リスク決定要素

総合的な分析の枠組み

• リスク資本は個々の取引のポートフォリオに対する影響を

評価するために計測

• リスク資本あたり収益は報酬制度の基礎

• シャープレシオ（ポートフォリオの変動に対する負担リス

ク単位あたり収益）及びバシチェクレシオ（ポートフォリオ

のテイルリスク負担単位あたり収益）を評価過程の一部と

して組み入れ

• 新生銀行は個別のリスク評価において定量モデルを利用

• それにより、全ての資産種類を同じ枠組みでモデル化国債企業与信企業貸付

効果 より少ないシステミックリスクと突発事象による影響

より良い資本と資源の分配

より高い株主還元

新生のリスクプライシングへのアプローチ総合的分析枠組みの重要性

19

連結自己資本比率とTier I 比率連結自己資本比率とTier I 比率2005年10月1日から2006年12月13日までの資本増強の

2005年9月時点の総自己資本に対する割合

2005年10月1日から2006年12月13日までの資本増強の2005年9月時点の総自己資本に対する割合

出所 : 各社公開情報、Bloomberg

資本戦略

54.9%

11.1%8.7% 7.4% 6.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

新生 みずほ 三井住友 りそな 三菱UFJ

普通株 優先株 ハイブリッド（Tier I）

UpperTier II

LowerTier II

54.9%

11.1%8.7% 7.4% 6.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

新生 みずほ 三井住友 りそな 三菱UFJ

普通株 優先株 ハイブリッド（Tier I）

UpperTier II

LowerTier II

グロスでの自己資本の入れかえ101%、現在の自己資本のうち、ネットで合計55%は、資金調達によるもの

高い自己資本比率は、目標水準を維持しつつ公的資金の一部返済を可能に

グロスでの自己資本の入れかえ101%、現在の自己資本のうち、ネットで合計55%は、資金調達によるもの

高い自己資本比率は、目標水準を維持しつつ公的資金の一部返済を可能に

15.5%

13.5%

10.3%

8.3%

12.2%

7.5%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

16.0%

'05年9月 '06年3月 '06年9月

自己資本比率 Tier I 比率

Tier I 比率目標水準

連結自己資本比率目標水準

20

2006年度予想2006年度予想

1 数値は2005年12月期（9ヶ月）との比較（2005年度第3四半期）

業務粗利益2は、 +6.0%（10億円）

203.5

215.7

195.0

200.0

205.0

210.0

215.0

220.0

3Q FY2005 3Q FY2006

2 経営管理ベース

クレジットコスト控除後の実質業務純益2

（10億円）

79.283.6

65.0

70.0

75.0

80.0

85.0

90.0

3Q FY2005 3Q FY2006

実質業務純益 （OBP）2

（10億円）

102.0 103.2

85.0

90.0

95.0

100.0

105.0

110.0

3Q FY2005 3Q FY2006

3 キャッシュベースはのれん代、無形資産の償却を除く

当期純利益3

（10億円）

77.9

60.1

59.6 47.130.0

40.050.0

60.0

70.080.0

90.0

3Q FY2005 3Q FY2006

キャッシュベース

会計ベース

2006年度第3四半期業績1と予想

消費者金融事業にかかる追加的なクレジットコストやリストラ費用が第４四半期に計上される予定であり、その結果、2006年度純利益は、400億円となる見込み

（減損の可能性を除く）

消費者金融事業にかかる追加的なクレジットコストやリストラ費用が第４四半期に計上される予定であり、その結果、2006年度純利益は、400億円となる見込み

（減損の可能性を除く）

2006年度第3四半期の業績は、消費者金融業界を取り巻く環境に多大な影響を受けた2006年度第3四半期の業績は、消費者金融業界を取り巻く環境に多大な影響を受けた

21

本資料には、当行および当行の子会社に関連する見通し、将来に関する計画、経営目標な

どが記載されています。これらの将来の見通しに関する記述は、将来の事象や動向に関す

る現時点での仮定に基づくものであり、当該仮定は不正確であることがあり得ます。様々な

要因により、実際の業績が本書の記載と著しく異なる可能性があります。

別段の記載がない限り、本資料に記載されている財務データは日本において一般に認めら

れている会計原則に従って表示されています。当行は、将来の事象などの発生にかかわら

ず、必ずしも今後の見通しに関する発表を修正するとは限りません。尚、特別な注記がない

場合、財務データは連結ベースで表示しております。

当行以外の金融機関とその子会社に関する情報は、一般に公知の情報に依拠しています。

本資料はいかなる有価証券の申込みもしくは購入の案内、あるいは勧誘を含むものではな

く、本資料および本資料に含まれる内容のいずれも、いかなる契約、義務の根拠となり得る

ものではありません。