A-AVIS

FOTO: BJØRN R. JENSEN

Livet etterpå – Ida Børresen, UDI:

Landets tøffestedame SIDE 32

Arne Johannessen, Politiets Fellesforbund:

Føler seg lurtSIDE 4

ORGANISASJON OG INDIVID I SAMSPILL

Vi bidrar til VELLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSERDin Utvikling AS er en av Norges ledende leverandører av tjenester knyttet til omstillings- og nedbemanningsprosesser innen norsk industri og serviceytende næring. Vi leverer topp resultater! En profesjonell gjennomført omstillingsprosess påvirker bedriftens omdømme positivt - eksternt og internt.

● Omstillingsrådgivning ● Privatøkonomisk rådgivning ● Jobbsøkerkurs ● Karriererådgivning ● Drift av jobb - karrieresenter ● Prosjektledelse ● AFP-rådgivning/Seniorkurs ● Kurs for ledere/tillitsvalgte ● Outplacement

Ta kontakt med oss for et uforpliktende møte, tilsendelse av firmapresentasjon og referanseoversikt. Partner/leder avd. Omstilling: Bjørn-Eirik Buschmann 909 70 113 eller Partner/daglig leder Geir Nordal 911 94 028.

Innen omstillinger tilbyr vi følgende:

Se vår hjemmeside: www.dinutvikling.no

BELBIN®Veiledning av mennesker

Utvikling av teamProsessbistand Lisensiering

www.inmente.no adm@inmente.no Tlf.:45 41 45 00 www.dataforeningen.no/softwareMeld deg på:

Følg med på utviklingenFølg med på utviklingen

FOT

O: I

NG

AR

ST

OR

FJE

LL

/SC

AN

PIX

– VANSKELIG Å LEDE KLOKEHODER SIDE 16-18

Tilbud til 5000 i StatoilHydro:

Får 60 000 for å være fl eksible De tillitsvalgte hevder det går ut over sikkerheten at ansatte skal fl ytte rundt på ulike plattformer. Ledelsen tilbyr 60 000 kroner til ansatte som vil være fl eksible. SIDE 30

LEDERVERKTØY: FARG DINE ANSATTE SUNNE OG EFFEKTIVE SIDE 28

FOTO: STATOILHYDRO

Bengt Scheldt, Gjeldsoffer-Alliansen:Bengt Scheldt, Gjeldsoffer-Alliansen:

GJELDSOFRENES SJEFGJELDSOFRENES SJEFSIDE 26

FOT

O: Ø

YV

IND

RIS

VIK

FOT

O: G

OR

M K

AL

LE

STA

D/S

CA

NP

IX

30. JANUAR 2009 www.ukeavisenledelse.no NR. 4 – 22. ÅRGANG – LØSSALG KR 25

2 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Halvorsens bankrefsPolitikerne i allianse med mediene greide å

piske opp stemningen mot Eivind Rei-ten for hans opsjons- og bonusavtaler.

Finansminister Kristin Halvorsen bidra til at det samme er i ferd med å skje det gjelder landets banksjefer som gruppe. «Ikke en krone til griske

banksjefer», heter det på førstesiden i Dagsa-visen. På forsiden i Dagens Næringsliv er Halvorsen sitert på at banksjefenes tals-mann, Terje Vareberg, «setter hele banknæ-ringen i vanry».

Men landets bank-sjefer er ikke spesielt høyt lønnet. Her er det lite av opsjoner og rammene for bonuser er relativt stramme.

De fl este av landets banksjefer tjener langt min-dre enn de advokatene regjeringen bruker som rådgivere.

Er det slik å forstå at det nå skal stilles betin-gelser om utbytte og lederavlønning til alle de som mottar støtte fra staten? Eller er det bare bankene en vil ta fatt i? Det kan svares et delvis ja på begge spørsmålene.

Det er slik at staten stiller betingelser også til andre mottakere av statsstøtte. Aviser som mottar pressestøtte får for eksempel ikke dele ut utbytte. Avisbransjen er fritatt for moms. Det er en indirekte støtte. Men staten legger seg ikke opp i hva sjefene i mediene skal få i lønn.

Om en bedrift mottar støtte fra Innovasjon Norge, stilles det ikke betingelser knyttet til lederlønninger og utbytte. Det skjer heller ikke

hvis en bedrift nyter godt av garantiordninger eller får fi nansiering via statlige fond.

Bankene er blitt symboler på den økono-miske krisen. Derfor blir de gjenstand for regje-rings symbolpolitikk. De rødgrønne vil markere at de er i mot høye lederlønninger. Det ble ikke markert da de la fram den første bankpakken. Siv Jensen så en mulighet fem på tolv. Da rykket hun ut og sa at det burde vært stilt betingelser knyttet til lederlønninger. Kristin Halvorsen måtte pent forklare hvorfor det ikke var riktig eller nødvendig å gjøre det. Rollene var byttet om, Siv Jensen for, Kristin Halvorsen imot. Det vil ikke Kristin Halvorsen skal gjenta seg. Nå skal det på en eller annen måte stille betingelser knyttet til lederlønninger og utbytte.

Det har til og med Georgs W. Bush og Nicolas Sarkozy gjort. Det samme skjer i Danmark og Sverige og i andre europeiske land. Nå må det riktignok sies at banksjefl ønningene i fl ere av disse landsene er astronomiske i forhold til det er norsk sparebanksjef tjener.

Styreleder Terje Vareberg har valgt å gå ut med en advarsel til regjeringen. Bankene vil ikke godta hva som helst. Han minner om det som egentlig ikke bør sjokkere noen, at en bank kan velge å si nei til et tilbud om mer egenka-pital fra staten dersom dette knyttes sammen med redusert utbytte og frys i lederlønninger. Bankene vil da fortsette å sikre seg ved å være restriktive med å gi lån. Resultatet kan bli en mindre markedsandel, men de beholder seg fri-het i forhold til staten.

LO-leder Roar Flåthen foreslår i Dagens Næringsliv i dag at regjeringen får la statsban-kene overta hele redningsbakken dersom de pri-vateide setter seg på bakbeina. Men DNB NOR har signalisert den samme skepsis til statlig sty-ring av utbytte og lederlønninger. DNB NOR har

sannsynligvis større behov for statlig tilførsel av kapital enn sparebankene.

En tredje mulighet er at staten selv lager en «risikobank» og åpner for at bedrifter kan søke om lån og garantier direkte. Barack Obama sys-ler med planer om en slik «bad-bank». Det blir det neppe noe av hos oss, i alle fall ikke i denne omgang.

Sannsynligvis greier Jens Stoltenberg å snekre sammen et kompromiss som både Terje Vareberg og Kristin Halvorsen kan leve med. Det kan skje ved at man ikke er kategorisk og snakker om «frys og null utbytte», men at man «forutsetter at bankene vil sørge for at ledernes lønninger inklusive bonuser følger utviklingen til arbeidstakere og at utbytte reduseres».

Når staten setter ned moms og avgifter, er det alltid en fare for at dette ikke kommer forbruke-ren til gode i form av lavere priser, men at gevin-sten havner hos produsent eller forhandler.

Staten er nå opptatt av å sikre seg at statlig støtte ikke havner hos ledere og eiere av ban-kene. Bonuser og lederlønninger er i den store sammenheng småbeløp. Dette er symbolpoli-tikk. Det er langt viktigere at staten sikrer seg at utbetaling av utbytte reduseres betydelig. Det bør bankene selv skjønne at er nødvendig. Nå trenger bankene alle den egenkapital de har for å kunne låne ut penger til næringslivet i en tid hvor risikoen er økt.

Da må eierne bidra ved å avstå fra normalt utbytte eller si nei til statens penger og betin-gelser, og som følge av det nedbygge sitt totale engasjement og låneportefølje. Det siste må være lov uten å bli skjelt ut av Kristin Halvorsen. Hun må konsentrer seg om å tilby bankene en «fi nanspakke 2» som er så fristende at bankene hopper på og bidrar til at fl ere hjul i næringslivet kommer i gang igjen.

Kristin Halvorsen vil ikke oppleve det igjen at Siv Jensen blir det som stiller krav om bonuskutt hos banksjefer, mens hun må forsvare at dette er det bankene selv som må avgjøre.

FOT

O:

LEDERPLASS

«Bankene er blitt symboler på den økonomiske krisen. Derfor blir de gjenstand for regjerings symbolpolitikk.»

Ved redaktør Magne Lerøml@ukeavisen.no

Kristin Halvorsen bidrar til at landets banksjefer fl yttes opp på grådighetstoppen. Hun bør konsentrerer seg om å få bankene med seg – og akseptere utbyttebegrensninger.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 3

Er du ny som leder? Å lede andre i motgangstider kan være en utakknemlig oppgave.

Vi har kurs for ledere på alle nivåer - uansett hvilken bransje du er i.Samtidig blir du kjent med andre i samme situasjon.

Les mer om våre kurs for ledere på www.confex.no/ledelse

Politiets fagforeningsleder, Arne Johan-nessen, var smørblid mandag da det ble klart at det lå 460 stillinger til politietaten

i regjeringens krisepakke. Dagen etter sier han at han føler seg ført bak lyset av justisminister Knut Storberget. Bakgrunnen er at regjeringen

skjærer igjennom og avgjør striden om politiets hviletid uten forhandlinger.

– Justisministeren har seilt under falskt fl agg i lang tid. I en serie møter og telefonsamtaler har vi

jobbet for en løsning, men så viser det seg at jeg har vært utsatt for en velregissert lekedialog. Jeg kan ikke stole på hans ord, og det er alvorlig, sier Johannessen og legger til at det for ham blir svært vanskelig å forholde seg til statsråden i fremtiden. Torsdag viste 12 000 polititjeneste-menn sin misnøye i en politisk streik.

Når regjeringen skjærer igjennom, er det for å sikre at Norge ikke står uten et velfungerende politi- og lensmannsvesen til sommeren, når særavtalen om hviletidsbestemmelser løper ut 1. juli. De tar ikke sjansen på en usikker for-handlingsseilas med Arne Johannessen.

Denne saken viser at politifolk har hatt fi nt

lite igjen for aksjonene hvor de har sykemeldt seg, nektet overtid og bommet på skyteprøven. Arne Johannessen kjørte i høst et verbalt storm-angrep mot regjeringen, disket opp med den ene elendighetsbeskrivelsen verre enn den andre og malte krisen med bred pensel. 30 desember i år kunne Aftenposten fortelle at politiet jobbet mindre overtid i fjor enn før og at sykefraværet var gått ned. De tallene Aftenposten presenterte underbygget politidirektør Ingelin Killengreen og justisminister Knut Storbergets påstand om at det ikke hersker kriselignende tilstander i politiet. Samtidig understreket de to at det var behov for økt bemanning. Det kom nye stillinger i budsjettet i høst, og mandag kom det ytter-ligere 460 stillinger.

Arne Johannessen fremstår som lite troverdig når han skal beskrive situasjonen i politietaten. Han smører for tykt på. Det gjør ikke inntrykk lenger. Arne Johannessen er opptatt av å øke lønnen til sine medlemmer. Det er det ingen ting å si på. Han må gjerne kjøre en beinhard linje i forhandlingene, men han må følge spillets regler. Han må slutte å la seg inspirere av fl yge-lederne som vant frem med sine aksjoner.

Aksjons- og krisemaksimeringslinjen endte med at justisminister Knut Storberget gjorde

det tindrende klart at det ikke var snakk om å gi politiet økt lønn utenom de ordinære forhandl ingene. Når regjeringen velger bort forhandlings veien, fratar de Arne Johannessen et viktig forhandlingskort. Han må nå kreve økt lønn og risikotillegg på lik linje med de andre i staten politiet forhandler sammen med.

Regjeringen har foretatt en maktdemonstra-sjon overfor Politiets Fellesforbund. Man gir med den ene hånden mandag og tar med den andre tirsdag. Vi forstår at Arne Johannessen er frustrert og sint.

Han får bite i seg nederlaget og ta det som et signal på at han ikke bør ture fram på krise-maksimeringslinjen slik han gjorde i høst. Det er lov å være steinhard i forhandlinger når en følger spillets regler. Det er risikosport å kjøre solo. I høst endte det med at Arne Johannessen fi kk både andre arbeidstakerorganisasjoner, politijuristenes forening og Knut Storberget på nakken. Politiet har fått ris til egen bak.

Makt mot politiforbundet

FOT

O: G

OR

M K

AL

LE

STA

D/S

CA

NP

IX

«Politiet har fått ris til egen bak.»

Arne Johannessen smører for tykt på. Det gjør ikke inntrykk lenger.

LEDERPLASS

Politiets aksjoner og Arne Johannessens sololøp med krisemaksimering fører defi nitivt ikke frem.

4 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

FOT

O: G

OR

M K

AL

LE

STA

D/S

CA

NP

IX

Føler seg lurtLederen i Politiets Fellesforbund, Arne Johan-nessen (t.h.), føler seg lurt av regjeringen. Her er han i samtale med justisminister Knut Stor-berget på Politiets Fellesforbunds landsmøte på Røros i november i fjor.

SISTE UKE

Det har vært en berg- og dalbane av en uke for Arne Johannessen, politiets erfarne fagforeningsleder og kamp-

general. Tidlig i uken kom det 460 nye politistillinger i regjeringens krisepakke, og Johannessen var raus med lovordene. Før uken var gått, var imidlertid gleden snudd til frustrasjon og sinne. Johannes-sen føler seg lurt av regjeringen, og liker det særdeles dårlig.

Politiet har tidligere gjort en avtale med staten om unntak fra hvilepliktsbestem-melsene i arbeidsmiljøloven. Nå jobber regjeringen imidlertid med å få dette unn-taket inn i en forskrift til arbeidsmiljøloven, men Johannessen protesterer mot måten det gjøres på.

Han kaller det som skjer for «herske-teknikk» og «et overgrep», og mener regje-ringen med dette frarøver politiet forhand-lingsretten. Regjeringen viser på sin side til at det i forskrifts form er gjort unntak fra hvilebestemmelsene også for andre vik-tige grupper i samfunnet, som brannfolk og ansatte i Forsvaret. Men dét argumentet kjøper ikke Johannessen. Hans argument

er at disse gruppene fi kk forhandle, og det vil han også.

StreikUken gikk, og regjeringen bøyde ikke av. De sier de ikke vil forhandle om kompensasjon for hviletidsendringene midt i en tariffpe-riode. Politiet svarte torsdag med å gå ut i en halvannen times politisk streik. Men politiet står fast på at dette handler ikke om lønn. De sier denne streiken handler om forhandlingsretten. Ingenting annet.

Ukens strid mellom politi og politikere føyer seg inn i en serie av betente hendelser som har funnet sted de siste månedene. Arne Johannessen har spilt høyt på vegne av sine medlemmer. Det har vært avisoppslag på avisoppslag som har handlet om for få ressurser, risikotillegg, for lav lønn og poli-tifolk som skifter jobb på grunn av lønns-forholdene. Og spørsmålene ble mange: Var det tilfeldig når så mange politifolk bom-met på skyteprøven? Og hva var det egentlig som skjedde da 22 politifolk i Rogaland en fredag sykemeldte seg samtidig?

Til slutt var situasjonen så spent at politi-

direktøren gikk ut og erklærte at fl ere episo-der var helt på kanten av det lovlige.

Utholdende Det har kokt rundt Arne Johannessen i fl ere måneder nå, men han er kjent for å være en tøffi ng, og han er kjent for å gjen-nomføre det han har bestemt seg for. Som tiåring spente han på seg hoppskiene og satte utfor Hovdebakken i Øystese, til tross for at han var livredd. Faren var skihopper, og dessuten hoppet de store guttene på ski, dermed var det ikke annet å gjøre: Han hop-pet. Riktig nok med øynene knepet hardt igjen, men han hoppet. I et portrett i Ber-gens Tidende fortelles også historien om da han bestemte seg for å bli skikkelig god på langrennsski.

I kjent stil satset han alt: Han droppet videregående og tok seg jobb som møbel-snekker for å få tid til lå trene. Overfor

Bergens Tidende konkluderte Johannes-sen med at han egentlig trente seg i hjel det året. Men de store resultatene uteble. Det ble med noen premier på kretsnivå og i junior-NM.

FagforeningsknusingJohannessen gir fremdeles alt for det han tror på, og nå om dagen gjelder det kampen for bedrede kår for politiet, samt forhand-lingsretten. Han er utholdende, og skulle også ha god nok fysikk til å være rustet til en langvarig kamp. Arne Johannessen trener mye, og det skjer visstnok grytidlig om mor-genen. Resten av døgnet er mobiltelefonen på. Arne Johannessen står alltid klar til å forsvare norske politifolk.

Han har ledet Politiets Fellesforbund i åtte år. Før dét var han i to år lensmann i Sogn-dal. I tillegg til en karrière i politiet, var han politisk aktiv. I fi re år var han kommunesty-rerepresentant for Arbeiderpartiet i Luster kommune. Det samme partiet som han nå mener bedriver «fagforeningsknusing».

AV ANITA MYKLEMYR

anita.myklemyr@ukeavisen.no

Arne Johannessen (50)

Lederen i Politiets Fellesforbund tok ■torsdag ut medlemmene sine i politisk streik.

Navn i uken

U K E N S fi sfi sDe av oss som har opplevd at

mennesker nær oss har sluppet store mengder tarmgass ut i det åpne rom, lurer nå på hvorvidt Snåsamannens evner er så helsebringende som det fak-tisk påstås. For det er nettopp evnen til å få små barn til å fi se som har gjort at han er blitt skamrost av helseminister Bjarne Håkon Hanssen denne uken.

Hanssens nyfødte sønn hadde på et tidspunkt kolikk, har ministeren fortalt. Far ringte Snåsamannen, som fi kk gutten til å slippe lufta slik at trykket i magen, og med det smertene og gråten, forsvant.

For denne historien har Hanssen høs-tet både lovord og storm. Snåsamannen

er takknemlig, medisinerne er rasende, og folk fl est er sjarmert av en åpenhjertig minister. Og ikke før var helseministeren ferdig med alle debattprogrammene han måtte delta i, så forteller politikerkollega og lege (!) Olav Gunnar Ballo at han selv tror på at det går an å stanse blødning ved bønn. Og til alt overmål betror fi ske-riminister Helga Pedersen oss at hun blir provosert av forskere som avviser Snåsa-mannens evner.

Slik kan verden bli snudd på hodet. Fra å være et folk av skeptikere, er det nå slik at det er de av oss som ikke tror på Joralf Gjerstads overnaturlige egen-skaper som blir sett på som raringene.

Skulle storting og regjering stemt over evnene hans, ville han nå nærmet seg rent fl ertall.

Hva Bjarne Håkons sønn mener om saken, får vi heldigvis ikke vite. Han er nå 12 år. Da antar vi at han er gammel nok til å gå på do alene uten forbønn over telefon, og sosialt trent til ikke lenger å fi se uhemmet i sosiale sammenhenger, med eller uten Snåsaman-nens assis-tanse.

orting og regjering stemt over hans, ville han nå nærmet segall.jarne Håkons sønn mener om r vi heldigvis ikke vite.å 12 år. Da antar vi at

ammel nok til å gåene uten forbønnfon, og sosialtkke lenger å

mmet i sosialehenger, r utenan-is-

FOT

O: F

RO

DE

HA

NS

EN

/SC

AN

PIX

Hvem får størstkompetanseøkningover tid?

En siviløkonom/masterutdannet i økonomi og ledelse

En siviløkonom/master med et kontinuerlig faglig tilbud i form av kurs, foredrag, fagtidsskrift, og et kontaktnett med 15 500 andre økonomer og ledere

Tlf 22 82 80 00 www.sivilokonomene.no

Siviløkonomene er en interesseorganisasjon med

15 500 medlemmer. Vi tilbyr våre medlemmer

faglig oppdatering, karriereveiledning,

lønnsstatistikk og svært gunstige bank- og

forsikrings ordninger.

Les mer om Siviløkonomene og tidsskriftet

Magma på www.sivilokonomene.no

6 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

DødsdommenKrisepakke til næringslivet på 20 milliarder vil holde liv i en god del virksomheter gjennom de vanskelige tidene. Men den er også en dødsdom for dem som ikke er store eller økonomisk sterke nok. Regjeringen har skapt et moralsk og etisk dilemma for seg selv.

Kommentar vedFrode Haukenes

frode.haukenes@mentormedier.no

Regjeringens tiltakspakke på 20 milliar-der kroner som nylig ble lagt frem fi kk en blandet mottakelse. Både blant politikere og økonomer er det høyst ulike oppfatninger av hvor gode tiltakene er, og om de vil virke som planlagt.

Målet for regjeringen er å skape 15 000 nye arbeidsplasser som kan erstatte noen av dem man regner med forsvinner, men har ikke satt noen tidsfrist for når de skal være på plass.

Foreløpig er det høyst uvisst hvor mange arbeidsplasser vi mister før økonomien tar seg opp igjen. Myndighetene tror arbeids-ledigheten vil stige til 4 prosent mot slut-ten av året. Det er et ganske konservativt anslag som hurtig kan bli oppjustert, med selv med bare 4 prosent ledighet vil det føre til et fall i Norges brutto nasjonalprodukt.

Norge krymper Dersom antall arbeidsledige øker til 4 pro-sent av den totale arbeidsstyrken, som per desember 2008 bestod av cirka 2,5 milli-oner nordmenn, betyr det at antall ikke-sysselsatte personer (inkludert hjemmevæ-rende, studerende, etc.) øker med 35 000.

Brutto nasjonalprodukt per sysselsatt innbygger i Norge er 827 373 kroner. Selv med et relativt beskjedent fall i sysselset-tingen som 4 prosent, vil det medføre at Norges brutt nasjonalprodukt krymper med cirka 29 milliarder kroner.

Får vi en ledighet på 6 prosent, som enkelte mener er mer sannsynlig, vil Nor-

ges BNP reduseres med 70 milliarder kro-ner. Og går det som de mest pessimistiske tror, at ledigheten når 7 prosent, vil landets bruttoproduksjon falle med 91 milliarder kroner.

I dette perspektiv kan 20 milliarder synes lite. Men det er vanskelig å beregne effekten av denne typen tiltak. En tom-melfi ngerregel i økonomisk teori er at for hver krone det offentlige investerer, øker BNP med 1,5 kroner. Så hvis ledigheten i Norge ikke kommer over 4 prosent, kan 20 milliarder være nok til å opprettholde den økonomiske veksten.

Undersøkelser fra utlandet omkring lig-nende tiltak viser for øvrig et det ofte tar ett til to år for de gir full effekt. I mellomtiden kan krisen forverres betydelig.

BedriftsslaktNå er det egentlig bare 16,5 milliarder som skal brukes på arbeidsskapende tiltak.

3,5 milliarder skal brukes på skattelette for norske bedrifter. Virksomheter i Norge betaler om lag 170 milliarder kroner i skatt hvert år (per 2007).

En skattelette på knapt 2 prosent synes også lite. Dette tiltaket vil virke hurtig, men om det får noen vesentlig betydning for selskapenes likviditetssituasjon er hel-ler tvilsomt.

Ifølge beregninger fra analyse- og kre-dittvurderingsbyrået Dun & Bradstreet står 7500 bedrifter i fare for å gå konkurs i år.

Den mest utsatte bransjene foreløpig er bygg- og anlegg og det er mot denne sekto-ren regjeringens krisepakke sikter.

Men den økonomiske nedturen vil garantert spre seg til de fl ere deler av næringslivet.

Når problemene slår inn i oljebransjen for fullt, kan det bli snakk om masseslakt av bedrifter. Olje- og gassvirksomheten står for omtrent en tredjedel av den øko-nomiske aktiviteten her i landet. Rundt 90 000 arbeidsplasser direkte knyttet til petro-leumsvirksomheten. Indirekte er cirka 220 000 arbeidsplasser berørt, fordelt på 1300 leverandørbedrifter i 19 fylker og 135 kom-muner.

StatoilHydro har allerede varslet inn-stramminger og stans i fl ere utbyggings-prosjekter. Flere store oljeselskaper har dessuten gitt sine leverandører beskjed om at de må kutte prisene med mellom 25 og 30 prosent hvis de fortsatt vil beholde dem som kunder. StatoilHydro har over 25 000 underleverandører.

Det må skapes adskillig mer enn 15 000 nye arbeidsplasser dersom oljebransjen må på slankekur.

KommunekaosNorske kommuner får 6,4 milliarder kro-ner, blant annet til å pusse opp skoler, syke-hjem og kirker.

Kommunesektoren, som har aksjer og aksjefond for cirka 50 milliarder kroner, har, ifølge SSB, tapt minst 7 milliarder som følge av fi nanskrisen, inkludert de såkalte Terra-kommunene som har spe-kulerte bort hundrevis av millioner skat-tebetalerkroner i det amerikanske boli-glånsmarkedet.

I tillegg opplever kommunene svikt i skatteinntektene og høyere sosialhjelps-utgifter på grunn av konjunkturnedgan-gen, og mange sliter med underskudd på budsjettene. De færreste av kommunene har lagt en plan for hvordan de skal bruke krisehjelpen fra regjeringen. Det er heller ikke lagt konkrete føringer for hvordan kommunene skal bruke tiltaksmidlene.

Dermed er det en overhengende fare for at de vil gjøre som bankene har gjort med sine krisepakker; bruke pengene til å få balanse i regnskapene.

Det blir det ikke mye jobbskapning av.

DødsdommenBåde statsminister Jens Stoltenberg og fi nansminister Kristin Halvorsen erkjen-ner at bedrifter vil gå konkurs og noen vil miste jobbene sine.

Og alle kan ikke få krisepakke. I henhold til regjeringens opplegg er det kun bedrifter som tidligere har gått med overskudd som får skattelette og krisehjelp. Derfor vil regje-ringen før eller siden vil komme til et punkt hvor de må velge hvem som skal leve og hvem som skal dø. I den situasjonen vil det nok bli prinsippet om «too big to fail» som gjelder.

Det vil si at det er de største virksomhe-tene, hvor en konkurs kan få store ringvirk-ninger og skade andre selskaper, som blir reddet. I tillegg til dem som sterke nok til å skape nok oppmerksomhet og nok politisk støy omkring sin sak.

Mens den lille hjørnesteinsbedriften i utkantkommunen som virkelig sliter, og som virkelig trenger hjelp, trolig vil gå konkurs.

Regjeringen ender opp med et moralsk og etisk dilemma. Krisepakken er rednin-gen for noen, men for andre er det en døds-dom. Det vil bli mange vanskelige avgjørel-ser for norske myndigheter fremover, og regjeringen har påtatt seg rollen som både jury, dommer og bøddel.

Også det er i seg selv betenkelig.

Forrige uke var preget av kraftige fall i bank- og fi nansaksjene, men denne uke er alt snudd på hodet.

Det var den britiske krisebanken Royal Bank of Scot-land som utløste panikk blant investorene forrige uke, denne uken er det en annen britisk krisebank som utløste et spektakulæret aksjerally.

Storbanken Barclays opplyste mandag at den ikke trenger å tilføres mer kapital, og at banken har hatt en god start på året. Dermed suste Barclays opp 80 prosent på Londonbørsen og utløser et rally i fi nanssektoren som trakk aksjemarkeder over hele verden opp.

DnB NOR slår tilbakeDnB NOR kollapset nærmest på Oslo Børs forrige uke, men har denne uken vært et av selskapene som har løftet børsen.

Aksjen er opp over 20 prosent i løpet av de siste dagene.

Markedene både i Norge og Europa preges stadig av usikkerhet om hva som skjer i økonomien, og med de

forskjellige krisetiltakene rundt om i verden.- Inntil det blir en form for avgjørelse på hva regjerin-

gen vil gjøre med bankene, kan jeg ikke se at aksjemarke-det vil gjøre det særlig bra, sier den amerikanske fondsfor-valteren Eric Cinnamond.

Ryktene om at president Obama vil samle alle råtne lån i amerikanske banker i en såkalt ”bad bank”, slik at bankene kan få ryddet opp i regnskapene sine, blir godt mottatt.

Liten krisepakkeeffektI det norske markedet var det små reaksjoner på regjerin-gens tiltakspakke.

Kronekursen styrket seg litt da pakken ble presentert, men har falt tilbake. Det synes som om kronekursen i stor grad følger oljeprisen som fremdeles duppet opp og ned rundt 45 dollar fatet.

En dollar koster nå 6,7 kroner, mens en euro noteres til 8,8 kroner.

I pengemarkedet gjorde rentene et hopp da krisepak-

ken ble kjent; tremåneders Nibor-rente steg fra 3,58 til 3,69 prosent mandag og ligger nå på 3,71 prosent.

Hovedindeksen på Oslo Børs har klatret over 4 prosent denne uken, og er opp 1,6 prosent siden årsskiftet.

N Ø K K E LTA L L

Det må skapes adskillig mer enn 15 000 nye arbeidsplasser dersom oljebransjen må på slanke-kur, skriver Frode Haukenes.

SISTE UKE – ØKONOMI OG NÆRING

Helomvending på børsen

– reduser husleiekostnadene med 500 000kr i året!*

Velg åpen kontorløsning

Åpen kontorløsning som strategisk virkemiddel i nedgangstider!

*50 kontor-ansatte og husleie på

1500 kr/kvm

I tillegg er åpen kontorløsning en strategisk virkemiddel som legger tilrette for økt samhandling, økt kompetanseoverføring og økt konkuransekraft og lønnsomhet!

Hva kan Mouversi as bidra med?

Behovsvurdering ■

Arealutforming ■

Prosjektgjennomføring ■

Intern prosess med vekt på ■

delaktighet, og eierskap

Teametablering som ■

samhandlingsverktøy

Kontakt: Henrik Carstens

i Mouversi as, mobil 93201177

8 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSESISTE UKE

Setter høye mål for Enova

Olje- og energiminister Terje Riis-Johansen forventer at Enova kutter klimaut-slipp med halvannet til to prosent i år.

Mandag fi kk Enova 1,2 milliarder av regje-ringens krisepakke.

– Jeg har svært store forventninger. Vi har valgt å gå inn med mye penger. Vi har gitt Enova penger og tillit. Jeg føler meg trygg på at de kommer til å levere, sier Riis-Johansen til Dagbladet.

Riis-Johansen mener det skal være mulig å spare 2,4 TWh som en følge av at regje-ringen nå øker bevilgningen. I teorien ser han for seg at resultatet kan bli en reduksjon

tilsvarende halvannet til to prosent av Nor-ges totale utslipp.

Enova har vært preget av interne stridig-heter siden oktober 2007, etter påstander om mobbing i en arbeidsmiljøundersø-kelse. Torsdag forrige uke ble det klart at de ansatte har inngått en avtale, etter år etter at Eli Arnstad trakk seg fra sjefsstillingen. Riis-Johansen fremhever at Enova nå har lagt konfl ikten bak seg.

Gransker 50 nordmenns kontoer

Skatteetaten gransker nå 50 nord-menn med hemmelige bankkontoer i skat-teparadiset Liechtenstein. Flere av nord-

mennene har skjult formuer på mange titall millioner kroner.

– Vi arbeider med 50 saker. Jeg har ingen total oversikt over hvor mye penger det dreier seg om totalt, men fl ere enkeltsaker kommer opp i 40-50 millioner kroner, sier avdelingsdirektør Tone Kaarbø i Skattedirek-toratet til NTB.

Opplysningene om kontoene og deres eiere har skattemyndighetene mottatt gjen-nom ulike avtaler Norge har med andre land om utveksling av skatteinformasjon.

Det som er klart, er at angrende syndere som blir knepet med skjult formue i Liech-tenstein, ikke får muligheten til skatteam-nesti.

– Det er ikke snakk om å gi dem skat-teamnesti når det er vi som går ut og kon-trollerer dem. Det er bare dem som frivillig gir opplysninger til Skatteetaten om uopp-gitte formuer, som kan få skatteamnesti, sier Kaarbø. (©NTB)

Vedtar millionbot Spedisjonsfirmaet Airsped vedtar

boten på 1 million kroner fra Politiets sikker-hetstjeneste (PST) for å ha sendt utlovlige varer til Iran.

Det var et britisk fi rma som via Airsped og Norge klarte å sende gyroskop, som kan brukes i styremekanismer, til Iran. Dette er ulovlig i henhold til FNs sanksjoner mot landet. Airsped ble derfor ilagt en bot på 1 million kroner av PST i november for brudd på eksportkontrolloven.

Vil gi rabatt for lavutslippsbiler

KrF-leder Dagfinn Høybråten vil stimulere til at biler med utslipp på under 120 gram CO2 per kilometer skal bli første-valget når nordmenn kjøper ny bil.

– CO2-utslippet fra bilparken er et ømt punkt for regjeringen. De gikk høyt ut på banen, men så har det stilnet. Vi trenger nå et kraftig signal fra myndighetene som kan gi ny effekt, sier Høybråten til Dagbladet.

Derfor foreslår Høybråten at privatper-soner som kjøper biler med tilstrekkelig lavt utslipp skal få en premie på 25 000 skat-tefrie kroner utbetalt en tid etter at kjøpet er gjennomført. Bonusordningen skal omfatte alle null- og lavutslippsbiler, gitt at de slipper ut under 120 gram CO2.

Høybråten anslår at ordningen i løpet av to år vil koste mellom 500 og 600 millioner kroner.

Færre smøremiddager

Stadig færre lar leverandøren ta regningen. 22 prosent av norske bedrifter deltok på sosiale arrangementer betalt av leverandør i 2008, skriver Aftenposten. Det er en markant nedgang fra 2006, da 36 pro-sent lot leverandøren ta regningen for slike arrangementer.

Tallene er hentet fra en undersøkelse utført av Næringslivets sikkerhetsråd.

– Jeg synes dette bekrefter at holdningsska-pende arbeid virker, sier Sten Magnus, leder av NHOs etikkutvalg og daglig leder i Umoe catering til Aftenposten. NHO har gitt ut et hefte om hvor grensen går for etisk og korrekt oppførsel i kontakt med forretningsforbindel-ser, og ifølge Magnus er dette det mest popu-lære dokumentet på NHOs nettsider.

De siste årenes avsløringer om leveran-dørbetalte middager og reiser har påvirket næringslivet, tror Magnus.

– Det er klart bedriftene blir påvirket. Det er færre som deltar, men også færre som inviterer. Folk skjønner at det kan bli stilt spørsmål ved slike arrangementer, sier han.

Pynter regnskapene «Tro det ikke når du ser det» er

oppfordringen fra siviløkonom Yngvar Christophersen og advokat Erling Grimstad i et debattinnlegg i Aftenposten tirsdag denne uken. De mener man bør være kri-tiske til regnskapstall som legges fram under fi nanskrisens mørke skyer.

«I disse dager avsluttes årsregnskapet for 2008 for norske bedrifter. Risikoen er overhengende for at balansetallene vil bli misvisende for regnskapsbrukerne. Bevisst feilførsel og ren svindel kan komme til å ligge bak en del årsregnskaper for 2008», hevder de, og mener blant annet at ledere og ansatte som har bonusordninger tilknyt-tet bedriftens resultater vil være fristet til å oppjustere de reelle tallene.

«Dessuten kommer risikoen for at økono-misk tap, arbeidsledighet og personlige tra-gedier vil forlede enkeltpersoner til å pynte på regnskapsresultat og balanseposter. Terskelen for kreativ bokføring blir sannsyn-ligvis lavere i fortvilelsens stund.»

Sanne drømmerSaken: Liksom det meste av eksportindustrien sliter også aluminiumsbransjen nå. Hydro varslet denne uken både nedskriving og tap for milliarder.

Aktørene: Alle som er inne i aluminium, både råvareprodusenter og ferdigvareleverandører, i både inn- og utland – og mest på Vestlandet, for Norges del.

Perspektivene: Billig energi skapte Norges «aluminiumsklynge». Mindre forutsigbare rammebetingelser – men enn en global fi nanskrise – kan bli dens undergang.

Norsk Hydros ASAs konsernsjef Eivind Reiten har tilført selskapets eiere – for en tredjedel av aksjene er det

staten – store overskudd gjennom å foku-sere på aluminium og først kvitte seg helt med magnesiumproduksjonen. Der etter gjødselproduksjonen – nåværende Yara. I fjor ble olje- og gassdivisjonen fusjonert inn i det nye StatoilHydro. Petrokjemi-aktivitetene ellers var da allerede solgt, som Hydro Texaco-selskapet til Reitangruppen og Hydro Polymers til Ineos. Også datter-selskap som lager ferdigvarer av alumi-nium ble forsøkt solgt før krisen startet. Også utenlandsk baserte selskaper i Hydro-

konglomeratet forsvant fra porteføljen.

Lav etterspørselHydro fi kk i stor grad drive med det antatt mest lønnsomme under høykonjunkturene fra starten av dette århundret: Primær-aluminium. Nå griper lavkonjunkturene, for ikke å si resesjonene, om seg globalt. Spesielt i de landene som etterspurte denne typen aluminium mest, som Kina, er etter-spørselen kraftig redusert. All produksjon av ferdigvarer av aluminium – spesielt i bilindustrien – faller sammen med etter-spørsel etter ferdigvarene. Her i landet har bildelprodusenter som Fundo og Casting Technologies Farsund – sistnevnte mer direkte av fi nanskrisen.

Lave produksjonSamtidig melder Hydro at Alumina Partners of Jamaica (Alpart) reduserer produksjonen av bauxitt – som raffi neres til alumina – med 50 prosent. Hydro eier 30 prosent i det selskapet. Denne uken varslet Hydro også at produksjonen av primæraluminium i Neuss i Tyskland reduseres med 30 000 tonn, eller 13 prosent av årsproduksjonen. Her er begrunnelsen de høye energikost-nadene. De ligger også bak den annonserte stengningen av det gamle Søderberg-verket på Karmøy: Etter vedtak i Stortinget skal Hydros eierandel utover en tredjedel i Røll-dal-Suldal-kraftverket tilbakeføres til staten når konsesjonen går ut i 2022.

Usikre rammerDen hjemfallsretten Norge har fått godkjent av Esa begrenser europeiske kraftselskaper som Vattenfall, Fortum eller Eons mulig-heter til kjøpe seg dominerende posisjoner i den grønne, norske vannkraften. Men den gjør også rammene for den kraftkrevende industrien mindre forutsigbar – prismes-sig – og gjør det ikke lettere for et selskap som Hydro å investere i modernisering og oppgradering samtidig som lavkonjunktu-

rene nå har slått inn. For regjeringen var nasjonal kontroll med vannkraften viktigere enn den kraftkrevende industriens fremtid her i landet.

Hardere tiderMed fortsatt satsing på grønne energikilder, reduserte utslipp av miljøgasser og med en forventet, stor fortjenesten av å selge grønn energi til Europa, mer enn å gå som sub-sidiert råvare til smelteverk, er heller ikke fremtiden spesielt lys her i landet. Hydro er derfor for lengst forlatt Norge: Av 23 000 ansatte er bare 6 000 her i landet. Hydro er også deleier i verdens største aluminiums-verk, Qatalum i Qatar, med en årskapasitet på over en halv million tonn primæralumi-nium. Hydro-aksjen har hatt et papirtap på over 50 prosent i løpet av det siste året, men

Hydro-sjef Eivind Reiten har virke-Hydro-sjef Eivind Reiten har virke-liggjort Hydro-gründer Sam Eydes liggjort Hydro-gründer Sam Eydes drøm om selskapet som en ren drøm om selskapet som en ren aluminiumsprodusent.aluminiumsprodusent.

FOT

O: K

NU

T F

AL

CH

/SC

AN

PIX

FOT

O: L

ISE

ÅS

ER

UD

/SC

AN

PIX

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 9SISTE UKE

FOT

O: B

JØ

RN

SIG

UR

DS

ØN

/SC

AN

PIX

– Etter en grundig gjennomgang av saken har vi besluttet å vedta forelegget. Avgjørel-sen er begrunnet i en totalvurdering, og en erkjennelse av at det i denne saken er begått en beklagelig feil i saksbehandlingen, sier administrerende direktør Petter Fausko i Airsped på Jessheim til TV 2.

Fausko sier selskapet vil gjøre alt det kan for å unngå at slike feil blir gjort i fremtiden.

PST-sjef Jørn Holme betegnet i fjor høst saken som svært alvorlig.

– I verste fall kan et masseødeleggelses-våpen bli laget, takket være hjelp fra Norge. At norske selskaper eksporterer varer som verdenssamfunnet prøver å stoppe, kan føre til strenge straffereaksjoner fra andre land, sa Holme til kanalen.

(©NTB)

Ikea stryker i etikk Overdreven bruk av miljøgifter,

uakseptable arbeidsforhold og barnearbeid er fortsatt utbredt i tekstilproduksjonen, men den er ikke lenger så synlig. Det er hovedkonklusjonen i en rapport utarbeidet av Forum for utvikling og miljø, skriver Vårt Land.

Organisasjonen har sendt ut et spørre-skjema til 18 forretningskjeder og 17 merker der de må gjøre rede for hvordan de sikrer kundene klær og tekstiler som er produsert på en miljømessig og etisk forsvarlig måte.

Responsen på undersøkelsen har ikke vært all verden. Bare seks forhandlere har svart, mens hele tolv (blant annet KappAhl,

Match, Teppeland, G-Sport og Benetton) ikke har svart.

Ikea får bunnplassering av de seks for-handlerne som faktisk har svart. Ikea får mest kritikk for bevisst ikke kjøpe inn miljø-merkede produkter, samt at de stiller uklare miljøkrav til leverandørene og ikke tar hen-syn til at dyr har det bra, fastslår rapporten.

Hennes & Mauritz for skryt fordi de er fl inkest til å stille krav til dyrevern, og for at de har satt seg et mål om å øke andelen øko-logisk bomull i produksjonen. (©NTB)

den endte med å øke rundt 5,6 prosent på Oslo Børs.

Fortsatt tillitDet var etter at konsernsjef Reiten hadde varslet nedskrivninger av verdien på selska-pets eiendommer, lager og anleggsmidler, samt valutatap, på 6,5 milliarder kroner. De store tapene var ventet, skriver Dagens Næringsliv. Og med fremtiden sikret, i hvert fall i utlandet, er konsernsjefen også klar for å kjøpe, nå som man får mer for dollaren enn på lenge. «Det er en del av vår agenda for 2009 og 2010», sier den snart avgående konsernsjefen, som var konsern-direktør for aluminium i selskapet da han ble konsernsjef i 2001. Eivind Reiten skapte dagens Hydro med aluminium som kjer-nevirksomhet.

Sanne drømmerHan gjorde med andre ord det Hydros gründer, Sam Eyde, skal ha drømt om da han rundt vandret i Telemarksfjellene for å sikre seg fallrettigheter på 1890-tallet: Produksjon av aluminium. Det var det mest moderne og fremtidsrettede metallet han kunne bruke energien fra verdens største vannkraftverk på Rjukan til å produsere. Slik gikk det ikke. Kunstgjødsel til en sultende verden ga inves-torene sikrere profi tt den verden. Først nå har Eydes drømmer blitt sanne, samtidig som smelteverksindustrien kan være på hell her i landet. Men investorene har ikke sviktet Hydro av den grunn: Aluminium er fortsatt et fremtidsrettet materiale.

AV BJØRN R. JENSEN

brj@ukeavisen.no

FOT

O: S

TE

VE

WH

ITE

/SC

AN

PIX

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

Bente Mikkelsen la opp til et gedigent habi-litetsproblem da hun søkte stillingen som direktør ved det nyopprettede Oslo Univer-sitetssykehus. Hun trakk søknaden bare en uke etter at det ble kjent at hun hadde søkt, men etter hva Ukeavisen Ledelse kjenner til skapte det sterke interne reaksjoner at hun i det hele tatt ønsket seg jobben.

Bakgrunnen er Mikkelsens posisjon som administrerende direktør for Helse Sør-Øst, som er det nye universitetssykehusets eier. I egenskap av sjef her, var hun sentral i å utnevne styret i Oslo Universitetssykehus. Kort tid senere sendte hun det samme styret sin jobbsøknad.

Fortsatt sjefMed det skapte hun et dobbeltsidig habili-tetsproblem. Fikk hun jobben, kunne hun beskyldes for å ha fått en «vennetjeneste» av et styre hun selv hadde vært med på å utpeke. Fikk hun ikke jobben, ville hun fort-sette som leder for eierselskapet, og dermed også som sjef for det styret som hadde sagt nei til henne. Da ville styret i universitets-selskapet kunnet frykte et dårligere forhold til sin eier.

– Det ville foreligget en fare for at enkelte i styret ville følt at de ikke hadde noe valg, sier en intern kilde.

Bente Mikkelsen fi kk støtte for sitt kan-didatur av sin egen sjef, styreleder i Helse Sør-øst Hanne Harlem. Det var innkalt til et styremøte i Oslo Universitetssykehus 29. januar, hvor det lå i kortene at Mikkelsen skulle ansettes. Her hadde styreleder Stei-nar Mathisen erklært seg inhabil. Han er til daglig Mikkelsens nestkommanderende i administrasjonen i Helse Sør-øst. Kriti-kerne mente dette bare var et lite vellykket forsøk på å omgå en habilitetskonfl ikt som likevel var helt åpenbar.

Lørdag 24. januar ble det kjent at Mikkel-sen likevel trakk søknaden, og påfølgende onsdag ble det kunngjort at styremøtet var utsatt.

– Vi er fortsatt i en prosess og ønsker noe mer tid, sa styreleder og leder for ansettel-sesutvalget, Steinar Marthinsen, til Ukea-visen Ledelse.

Bente Mikkelsen sier til Aftenposten at ingen har påvirket henne til å ombestemme

seg. Internt ble det av enkelte likevel opplevdsom en feilvurdering at hun i det hele tattsøkte jobben.

Forstår begge parter– Jeg har stor forståelse for at en leder iBente Mikkelsens situasjon ønsker seg tilen stilling som ligger litt nærmere denlegefunksjonen hun opprinnelig utdannetseg til. Det sier forsker Tian Sørhaug vedUniversitetet i Oslo.

– Jeg kjenner ikke Bente Mikkelsen, mensett utenfra kan dette virke som et forsøk påå komme litt nærmere en utøvende funk-sjon. Kanskje er det også slik at toppleder-jobben faktisk ikke er den mest utfordrendestillingen i systemet, og at noen av de stør-ste oppgavene faktisk befi nner seg lengrened? Det er nok av fl inke fagmennesker somlar seg forfremme inn i himmelen. Hvisnoen av dem ønsker å snu og komme seglitt nærmere faget sitt, så synes jeg det erbeundringsverdig.

Men alt har en pris, og at det ble reagertpå et åpenbart habilitetsproblem da Mikkel-sen i en periode var kandidat til sjefsjobben iuniversitetssykehuset, mener Sørhaug ikkevar så rart.

– Hadde hun fått jobben, ville signalet til deøvrige søkerne vært at dette var avgjort på for-hånd og at deres søknad var bortkastet. Dess-uten forstår jeg at en relativt ung leder som harnådd til topps i et system skaper usikkerhetved å ønske seg nedover i pyramiden. Folklurer på om dette er en taktikk for å oppnånoe de ikke forstår rekkevidden av, eller omlederen kanskje ikke «har det i seg» lenger.

I offentlig sektor har Ingelin Killengreengjort noe som ligner det Mikkelsen forsøkte.Hun var departementsråd i Justisdeparte-mentet før hun ble politimester i Oslo. I dager hun politidirektør.

– I privat sektor ser vi stadig topplederesom trekker seg for å ta mindre belastendestillinger i og utenfor egen organisasjon.Ingen reagerer hvis dette er en eldre ledersom ønsker å trappe ned like før pensjons-alderen. Men er det snakk om en yngreperson, for eksempel en divisjonsdirektørpå 50 år som ønsker å «snu» karrieremes-sig før han har nådd helt til topps, da kom-mer spørsmålene. Da kan omgivelsene bliforvirret og begynne å lure på om dette ernoe kjempelurt eller noe kjempedumt, sierTian Sørhaug.

Trakk søknad etter Trakk søknad etter habilitetsproblemhabilitetsproblem

Torsdag denne uken skulle styret i Oslo Universitetssykehus ansatt Bente Mikkelsen som administrerende direktør. Etter at hun trakk seg, etter alt å dømme fordi søknaden hennes la opp til et alvorlig habilitetsproblem, har styret utsatt hele ansettelsen.

FOTO: AUD INGEBJØRG HELDAAS

10 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSESISTE UKE

Superduoen Bare én av hundre mener at uten-

riksminister Jonas Gahr Støre gjør en dårlig jobb, ifølge en undersøkelse Synovate har utført for Dagbladet. 84 prosent mener utenriksministeren gjør en god jobb, mens ti prosent mener han gjør en middels jobb.

Også statsminister Jens Stoltenberg får tommelen opp fra folket. Kun syv prosent svarer at Stoltenberg gjør en dårlig jobb, mens 49 prosent mener han gjør en god jobb og 41 prosent beskriver innsatsen som middels.

Frp-formann Siv Jensen mener Støre ofte slipper billig unna fordi han er diplomatisk

og utydelig.– Jeg er ikke overrasket, for i de aller

fl este sammenhenger er han mer diplomat enn politiker, sier hun til Dagbladet. Likevel mener hun Støre gjør en god jobb.

– Det er ingen tvil om at han er en god utenriksminister. Jeg har sagt at han kunne vært utenriksminister i en Frp-regjering også jeg.

Støre vil ikke kommentere Jensens påstander, men velger å forholde seg til «folk fl est».

– Det er veldig hyggelig at folk synes jeg gjør en god jobb. Det får regjeringen også ta som et uttrykk for at utenrikspolitikken er godt forankret, sier han.

Øker eiendomsskatten Mange kommuner sliter med å få

budsjettene i balanse og bøter på det med å øke eiendomsskattene.

Det er den årlige budsjettundersøkelsen gjennomført av KS – Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon – som viser at 24 prosent av de kommunene som har svart, legger opp til en økning av eiendoms-skatten i 2009, skriver Aftenposten. (©NTB)

Ordføreravsløring ga skatteskred

Avsløringen av tidligere Oslo-ordfører Per Ditlev-Simonsens hemmelige kontoer i Sveits har resultert i veritabelt skatteskred.

Hele 132 personer har meldt seg etter avsløringen av den daværende ordførerens sveitsiske formue i 2007. Det har gitt kem-neren 5 milliarder kroner å beskatte, skriver Dagbladet.

De som på eget initiativ melder seg med sin hemmelige utenlandsformue, slipper med en tilleggsskatt på 1 prosent. Hvis de blir avslørt stiger tilleggsskatten til hele 60 prosent pluss renter og renters rente.

– Vi har fått inn 5 milliarder kroner til beskatning, bekrefter lederen for skattekri-menheten i Skatt Øst, Jan-Egil Kristiansen.

Effekten av Ditlev-Simonsen-saken begrenser seg stort sett til Oslo-området. Tre saker skal være relatert til Vestlandet og én i Trondheim. (©NTB)

Opposisjonen: – Full krise – halv pakke

Opposisjonspartienes reaksjon på regjeringens tiltakspakke lot ikke vente på seg. Kort tid etter Kristin Halvorsens rede-gjørelse til Stortinget kom pressemeldingene fra Frp, Høyre, KrF og Venstre. Tendensen fra opposisjonen er klar: Dette er for lite, for sent, og har for få tiltak som gavner det private.

– Krisepakken inneholder mange gode forslag FrP vil støtte. Men jeg frykter at totalrammen på pakken er for liten, sier Frp-formann Siv Jensen i en pressemelding.

Jensen mener rammen burde vært på 30 milliarder kroner.

– Regjeringen burde hørt på LO som klart slo fast at det var behov for å stimulere økonomien med 30 milliarder kroner. Det ville også vært på linje med hva europeiske land legger opp til, sier hun.

Høyre mener regjeringen bare tar i bruk halve verktøykassa i tiltakspakken.

– Regjeringen har brukt tiden fra okto-ber til å forberede mange små tiltak. Den store svakheten med dagens krisepakke er fraværet av tiltak som vil merkes på arbeids-plassene utenom bygg- og anleggssektoren. Regjeringen bruker bare halvparten av virkemidlene i verktøykassen, sier Høyres fi nanspolitiske talsmann Jan Tore Sanner.

Venstres Lars Sponheim er kritisk til pak-kens fokus, men gir en viss ros til pakkens grønne profi l.

– Det er mange gode tiltak innenfor miljøområdet Venstre kjenner igjen, og kan støtte, men den store utfordringen om å få fortgang i utbyggingen av fornybar energi er heller ikke denne gangen løst. Det er svært beklagelig, sier Sponheim.

KrF-støtte til Siv Jensen

Siv Jensen (Frp) får sterk støtte fra KrF-velgere for sin håndtering av Gaza-saken. Det viser en ny meningsmåling.

Totalt mener bare 13 prosent av de spurte at Siv Jensen håndterte krigen i Gaza på en god måte, skriver Dagbladet.

Men Jensen får stor støtte fra Kristelig Folkepartis velgere. Blant dem er det bare 9 prosent som er misfornøyd med hennes inn-sats, og hele 37 prosent som synes hun har håndtert saken på en god måte. (©NTB)

Venstre vil ha 9 prosent

Partiet Venstre fylte 125 år onsdag, og partiveteran Odd-Einar Dørum ønsker seg et valgresultat på 9 prosent og regje-ringsdeltakelse som jubileumsgave.

Partiet feiret seg selv med et jubileumsar-rangement i Gamle Logen onsdag kveld, og med kransenedleggelse ved statuen av partiets første leder Johan Sverdrup.

Odd-Einar Dørum, leder av festkomiteen og tidligere partileder, mener det fremdeles er mange likhetstrekk mellom partiet fra 1884 og dagens utgave. (©NTB)

Grønn linjeFOT

O: H

EIK

O J

UN

GE

/SC

AN

PIX

FOT

O: S

TIA

N L

YS

BE

RG

SO

LU

M/S

CA

NP

IX

Saken: Miljøbevegelsen har etterlyst miljøvennlige tiltak i Kristin Halvorsens pengesekk. Det har de fått.

Aktørene: Mens næringslivet og opposisjonen ikke uventet mener pakken «treffer dårlig», er tonen en helt annen fra miljøbevegelsen.

Perspektivene: Er grønne tiltak en mulighet og ikke et hinder for å komme ut av fi nanskrisen?

Ukens mest etterlengtede bok var St. prp. 37, også kjent i regjeringen som «Tiltakspakken», og blant opposisjo-

nen, næringslivet og miljøorganisasjonene som «Krisepakken.»

Dissonansen i nomenklaturen er ikke ubetydelig: Tiltakspakke høres offensivt og kontrollert ut. Tiltak legges frem av politi-kere som har beholdt fatningen: Her er pro-blemet, her er tiltaket, problemet er løst.

En krisepakke, derimot, høres panisk og ukontrollert ut, som om huset står i brann og Kristin Halvorsen kommer løpende med begge hendene rundt en altfor kraftig vann-slange som spyler ut vann i et så høyt trykk at den er umulig å kontrollere, og vannstrå-len lever sitt eget liv og ikke treffer der det brenner.

– Treffer dårligOg hvordan mente krisefraksjonen at pak-

ken traff?«Treffer ikke der smerten er størst», sa

Venstre-leder Lars Sponheim, og resten av opposisjonen var enige. «Treffer bare del-vis», var dommen fra NHO-direktør Finn Bergesen jr, og ingen fra næringslivet sa noe annet.

Ingen uventet dom fra de kanter, altså. Hva med miljøbevegelsen? Kristin Halvor-sen hadde jo brukt store deler av sin rede-gjørelse til Stortinget på å understreke mil-jøprofi len i pakken:

«Det er en kraftig grønn tråd gjennom alle tiltakene for arbeid. Svært mye av kom-munenes vedlikeholdsoppgaver vil bedre miljøet og spare energi for fremtiden. Nye statlige bygg vil følge strengere krav til energibruk. Samferdselstiltakene har en klar grønn profi l. De tiltakene vi i dag pre-senterer følger opp det breie klimaforliket i Stortinget på en lang rekke områder», sa Halvorsen da pakken ble lagt fram.

MiljøskrytMiljøbevegelsen gir Halvorsen tommelen opp. Dette traff godt, mener de. «Tydelig grønnfarge på regjeringens krisepakke», var dommen fra Fremtiden i våre hender.

«Regjeringen hadde ikke glemt klimakri-sen», konstaterte leder av Natur og Ungdom (NU) Ingeborg Gjærum fornøyd i et debatt-innlegg i Dagsavisen på tirsdag. Mer penger til jernbane! Mer til energisparing! Mer til fornybar energi! Flere gang- og sykkelstier! 5000 ladestasjoner for elbiler!

Når regjeringen vil bygge to ladestasjo-ner for hver av de 2500 elbilene på norske veier er det lett å skjønne at miljøbevegelsen jubler.

«Jeg har ikke hatt for vane å smile særlig bredt når regjeringen har åpnet pengesek-ken i statsbudsjettene de har lagt frem så langt. Men vi var fl ere miljøvernere som i

går dro på smilebåndet», skrev en fornøyd NU-leder.

– Veldig fornøydeNatur og Ungdom var ikke alene om å skryte av miljøprofi len i pakken.

– Dette er vi veldig fornøyde med. Det viser at regjeringen har skjønt poenget og klart å kombinere den økonomiske krisen med klimatiltak, sier Lars Haltbrekken i Norges Naturvernforbund til Dagsavisen.

Også Bellona er fornøyde med St. prp.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 11

Tror bønn kan stoppe blødninger

Legen og stortingspolitikeren Olav Gunnar Ballo (SV) (bildet til høyre) tror at blødninger kan stanses med religiøse vers.

Den påtroppende sjefen for Rettsmedisinsk institutt sier til VG at han selv har lært et religi-øst vers som skal kunne stoppe blødninger.

– Jeg hadde en pasient som forklarte meg hvordan man kan stanse blødninger. Han kunne det selv, og fortalte meg at det skjer ved å fremsi en helt bestemt religiøs tekst, sier Ballo.

Høyre mot FrP – også i utlandet

De siste dagene har mistilliten mel-lom Høyre og FrP stått høyt på dagsorde-nen. Nå viser det seg at Høyre heller ikke vil samarbeide med FrP i utlandet.

Høyre vil ikke ha FrP med i International Democrat Union (IDU), er paraplyorganisa-sjon hvor førstnevnte er medlem. Tidligere statssekretær Eirik Moen er generalsekretær, mens tidligere Høyre-leder Jan Petersen er viseformann.

Da FrP skrev til IDUs generalsekretær for å få opptakskriteriene, ble de tilsendt med en påminnelse om at det kreves enstem-mighet blant medlemspartiene for opptak. Verken Eirik Moene eller Jan Petersen ønsker

FrP velkommen, skriver Dagbladet. – IDU er ikke en naturlig organisasjon å

være medlem i med mindre FrP går gjennom et politisk hamskifte. De er ikke et høyreparti, de er på alle sider samtidig. Det er ikke mer å si om det, sier Jan Petersen til avisen.

SISTE UKE

FOT

O: K

NU

T F

AL

CH

/SC

AN

PIX

FOT

O: L

ISE

ÅS

ER

UD

/SC

AN

PIX

37, og fremhever at statsforetaket Enova, som skal fremme en miljøvennlig bruk av energi, får 1,2 milliarder kroner ekstra. De femti millionene som skal brukes på nye ladestasjoner for elbiler bidrar også til god stemning i Bellona-leiren.

– Vi er mest fornøyde med at forslagene Bellona kom med om Enova og elbiler ble innfridd. Vi antydet 10 millioner kroner på elbilene, men fi kk bedre, sier Bellonas nestleder Marius Holm.

Jubel over hele linja, altså? Ikke helt.

– Det er bra norsk miljøprofi l her, men krisepakken er ikke akkurat visjonær. I neste runde må det satses på norsk mil-jøteknologi og overføring for også å sikre bærekraftig næringsutvikling, særlig til utviklingsland. Det kan bli et virkelig løft i kampen mot klimaendringer og fattigdom, sier generalsekretær Rasmus Hansson i WWF.

AV MATHIAS RONGVED

mathias@mentormedier.no

For et halvt år siden var alle enige om at de rød-grønne allerede hadde tapt valget. Nå fester det seg et inntrykk

av at Stoltenberg er uovervinnelig. Begge deler er like galt.

De politiske meningsmålingene er entydige og klare på ett punkt for tiden: Arbeiderpartiet seiler i medvind. Det igjen fører til at den rødrønne regjerin-gen nå kan ha et realistisk håp om å bli gjenvalgt til høsten. Det som underkom-muniseres i de fl este medier for tiden er at det på mange av målingene fortsatt er fl ertall for opposisjons-partiene. Beregningene av mandatfordelingene i det nye Stortinget viser bare i noen tilfeller at de rød-grønne får fl ertall.

Situasjonen er som den har vært lenge: Labil. Meningsmå-linger i dag forteller oss lite om hva som kommer til å skje i høstens valg.

En av årsakene til at det blir sagt og skrevet så mye om Aps fremgang på meningsmålingene, er at den passer inn i historien om den økonomiske krisen. Det fi nnes ingen helter akkurat nå, men den som kommer nærmest å være det er Jens Stoltenberg. Han gir inntrykk av at han har så mye kontroll som det er mulig å ha. Denne ukens tiltakspakke inne-holdt kraftigere medisin enn man kan fi nne i andre lands krisepakker – med unntak for Storbritannia.

Samtidig lekket det ut historier om at Jens Stoltenberg, nærmest personlig, hadde satt foten ned for regjeringspart-nernes og næringslivets krav om å øke avskrivningssatsene. Selv om nærings-livslederne ikke likte at han sa nei til et skattelettetiltak, så innga det trolig respekt i brede kretser at han selv i denne situasjonen har kraft til å si nei til popu-lære tiltak. Samfunnsøkonomen Stolten-berg gjør det han mener er riktig.

Slik som krisen utvikler seg nå, er det grunn til å tro at det kommer fl ere krisepakker – også etter at tiltakene for en bedre kredittilførsel er presentert 9. februar. Dermed får statsministeren anledning til å fremstå som handlekraf-tig lenge. Kanskje helt frem til valgkam-pen.

Dersom det går så dårlig i verdensø-konomien at det blir behov for stadig nye tiltak fra norske myndigheter, og dersom de norske tiltakene virker, skal det mye til for å hindre at Ap blir høstens valgvin-ner. Men hvordan kan man vite om tilta-kene virker. Arbeidsledigheten kommer til å gå opp – taps- og konkurstall kom-mer til å stige. Hvem skal avgjøre om elendigheten kunne ha vært litt mindre, dersom regjeringen hadde gjort litt mer på et tidligere tidspunkt, eller at den ville ha vært vesentlig verre om Regjeringen gjorde mindre?

Det er lett å se at opposisjonspartiene forbereder seg på kampen om å få være dommere. Kritikken mot Regjeringens somling bygger oppunder en valgkam-pargumentasjon der opposisjonen skal hevde at det hadde vært litt mindre ille, dersom de hadde styrt. For opposisjons-partiene hadde det vært fantastisk om det

i tiden før 9. februar kom melding om en bedrift som måtte legge ned og si opp ansatte fordi den ikke fi kk fi nansiert et sunt prosjekt. Både opposisjonspartiene og pressen vil nok være relativt lite kri-tiske til sunnheten i det prosjektet som eventuelt ikke lar seg realisere.

Så kan det også skje at det ikke kom-mer så mange nye tiltak fra Regjeringen. Den har tross alt svidd av ganske mye krutt nå. Det blir nok noen endringer i permisjonsreglene, og noen andre kri-

setilpasninger etter hvert, men det kan hende at det blir som Kristin Halvor-sen sa denne mandagen, nemlig at neste skikkelige gjennomgang av krisen og dens konsekvenser for Norge kommer i den ordinære revideringen av

budsjettet i mai.I så fall kan den politiske dagsorden

bli litt mer normal før valgkampen og valget, og det innebærer at de rød-grønne må stå til ansvar for det de har gjort, og spesielt det de ikke har gjort, i de siste fi re årene. I en slik tradisjonell valg-kamp, kan en del av det som nå skjer med økonomien bidra til at det blir ekstravanskelig for Regjeringen å forsvare seg.

Et eksempel: Alle de som forsøker å få til lønnsomme prosjekter med alternativ energi sliter noe forferdelig for tiden fordi krisen har bidratt til lave energi-priser. Bioenergibedrifter truer med å legge ned – vindmøllebyggerne er ytterst tilbakeholdne. Opposisjonspartiene vil hevde at alt hadde vært annerledes om vi bare hadde fått de grønne sertifi katene som Regjeringen har prøvd å få til i fi re år.

Soria Moria løftet om å avskaffe fattigdom kommer heller ikke nærmere oppfyllelse med økende arbeidsledighet. Det blir faktisk gan-ske enkelt for opposisjonen å fi nne sine angreps-punkter.

Alt kan fortsatt skje i norsk politikk.

Ap har ikke vunnet ennåPOLITISK ANALYSE

«Alt kan fortsatt skje i norsk politikk.»

Av Aslak Bondeaslakbonde@

politiskanalyse.no

Aslak Bonde er frittstående analytiker.Han er utdannet cand.philol. og har arbeidet som politisk journalist i Aftenposten i 11 år.

Før det var han ansatt i NRK dagsnytt som allround reporter og vaktsjef.Les mer om politikk: www.politiskanalyse.no

gngen har l i fi re år.ria avskaffeommernærmere med økendehet. Det

gan-orn

ikk.

k Bonde er frittstående analytiker

12 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Bjørn Ekelund i Human Factors er blitt kåret til «Beste konsulent 2008». Prisen for «Beste konsulentselskap» går til Accenture.

AV ANITA MYKLEMYR OG MATHIAS RONGVED

red@ukeavisen.no

Konsulentguiden og Institute of Management Consultants-Norway (IMC-Norway) delte torsdag denne uken to bransjepriser til henholds-vis en konsulent og et konsulent-selskap.

- Vi synes det er viktig å hedre både et selskap og en konsulent som har bidratt til å drive bran-sjen fremover i løpet av året som gikk. Begge vin-nerne er konsu-lenter som har et bredere perspek-tiv enn seg selv og sitt eget sel-skap, sier Anne Cathrine Røste, jurymedlem og redaktør i Kon-sulentguiden. Det er andre gang disse bransjeprisene deles ut, og årets vinnere ble Bjørn Ekelund i Human Factors og konsulentsel-skapet Accenture.

Internasjonalt gjennombruddPsykolog Bjørn Ekelund i Human Factors har fått prisen for sitt inter-nasjonale gjennombrudd med verktøyet «Diversity Icebreaker». Han synes det er en ære å få en slik pris av kolleger i konsulent-bransjen.

- Jeg er glad for at kolleger mener at jeg bidrar positivt, både hva angår faglig kvalitet og synlig-het, sier Bjørn Ekelund.

Flere utenlandske organisasjo-ner, herunder Northeastern Uni-versity i Boston (USA) og handels-høyskolene IMD i Sveits, Bocconi i Italia og Richard Evey i Canada har tatt i bruk mangfoldsverktøyet som skal fungere som en isbryter mellom folk som tenker og jobber på ulikt vis. Flere av organisasjo-nene bruker det i stort volum, og Northeastern University har blant annet tatt det inn i et leder-utviklingsprogram i en stor statlig organisasjon.

Forskning og praksisEkelund jobber med en doktor-grad i internasjonal ledelse ved Universitetet i Agder, og har i fl ere tiår jobbet med psykologiske målinger i team. Gjennom konsu-lentselskapet Human Factors har han høstet praktiske erfaringer og foretatt målinger i fl ere tusen nor-ske team. Samtidig har han sam-arbeidet tett med vitenskapelige

miljøer, herunder Michael West, professor i organisasjonspsykologi ved Aston Business School i Stor-britannia og forskere ved NTNU i Norge. Resultatet av denne kob-lingen mellom praksis og viten-skap er fl ere psykologiske verktøy til bruk i arbeidslivet. Ett av dem er «Diversity Icebreaker».

Håndtere forskjellighet- Hvis forskjellighet ledes godt, kan det skapes svært gode resul-tater, men på de fl este arbeids-plasser fører forskjellighet til dårlig kommunikasjon, sa Bjørn Ekelund til Ukeavisen Ledelse da vi omtalte verktøyet her i avisen i juni i fjor (se faksimile). Skal man høste resultater av mangfold

i organisasjoner, må man med andre ord også tenke på hvordan man håndterer forskjellighet i praksis.

Den psykolo-giske testen som inngår verktøyet er anslagsvis blitt brukt av 15.000 personer i de siste årene. Den psykologiske tes-ten i verktøyet er vitenskaplig fun-dert, men enkelt presentert:

Utgangspunktet er vi nærmer oss våre oppgaver her i livet ut fra ett av tre hovedståsteder: systema-tikk, det sosiale eller kre-ativitet. Ved hjelp av farger beskriver Ekelund de tre grup-pene: Den konkrete og praktiske typen er blå, den sosiale kvinne eller mann er rød og den kreative har fått fargen grønn. De fl este av oss har noe av alle far-gene i oss, men domineres av en eller to farger.

På seminarer beskriver og dis-kuterer deltagerne de ulike typene og hvordan man kan fremme samarbeid. Dette skjer ofte med atskillig selvironi og humor.

- Fargene beskriver ting som skjer mellom mennesker på en måte som er lettere å forstå enn tettskrevne, psykologiske per-sonlighetstester. I den videre pedagogiske prosessen vektleg-ger vi hvordan man kan utvikle forståelse for de ulike gruppene i organisasjonene, sier Ekelund. Neste utviklingssteg blir å etablere en virtuell, global møteplass hvor verktøyet kan diskuteres og utvi-kles. Etter innspill fra USA jobbes det også med virtuelle arbeidsfor-mer som et alternativ til de tradi-sjonelle seminarene.

Håvet inn Altinn

I klassen for «Årets konsulent-selskap» er det Accenture som hedres, og ifølge juryen er det fl ere årsaker til at nettopp Accenture stakk av med prisen: Selskapet ble i 2008 tildelt den prestisjefulle Altinn II-kontrakten som vil være et av de mest utfordrende prosjek-ter i norsk offentlig forvaltning de kommende årene. Accenture har siden 2003 vært ansvarlig for gjennomføringen av Altinn I.

Accenture er seg bevisst sin rolle som samfunnsaktør, og har en velutviklet strategi for å utøve samfunnsansvar, mener juryen. Som medlem av Accentures glo-bale ledergruppe for etikk og samfunnsansvar har daglig leder for Accenture i Norge, Nils Øver-aas, bidratt til et unikt samarbeid med Redd Barna både i Norge og

i andre land. – Vi legger stor vekt på sam-

funnsansvare og jobber med insti-tusjoner som Care og Redd Barna. Når vi er et så stort fi rma bør vi være en aktiv samfunnsaktør. Det har også betydning for rekrutte-ring, spesielt de unge er ansatte av at selskaper tar samfunnsan-svar, sier Øveraas til Ukeavisen Ledelse.

Accenture har 1100 ansatte i Norge, og Øveraas tror selskapet skal komme seg gjennom et kre-vende 2009 uten å måtte ty til nedbemanninger.

– Det er ekstremt vanskelig å spå, men jeg er fornøyd med at vi har en betydelig andel av virksom-heten vår i offentlig sektor på lang-siktige programmer. I offentlig

sektor har vi en god basis å bygge videre på, mens det selvsagt er litt mer usikkert i privat sektor. Hvis plutselig alt stopper opp så stopper det selvfølgelig for oss også. Jeg føler meg litt som en hvalfanger som speider etter isfjell. Jeg har ikke sett dem ennå.

Deler kunnskapJurymedlem og redaktør i Konsu-lentguiden, Anne Cathrine Røste, fremhever begge vinnernes evne og vilje til å dele kunnskap med sine omgivelser.

Juryen som har vurdert kon-sulentkandidatene har bestått av professor på Handelshøyskolen BI, Torger Reve (juryformann), Alf Lande fra Teleplan Consulting, Per Egill Frostmann fra IMC-Norway og Anne Cathrine Røste, redaktør i Konsulentguiden.

Juryen som har vurdert kon-sulentkandidatene har bestått av professor på Handelshøyskolen BI, Torger Reve (juryformann), Alf Lande fra Teleplan Consulting, Per Egill Frostmann fra IMC-Norway og Anne Cathrine Røste, redaktør i Konsulentguiden.

Årets konsulenter

Bjørn Ekelund i Human Factors er kåret til årets beste konsulent, mens Nils Øveraas i Accenture tar imot prisen for beste konsulentselskap.

FOTO: MATHIAS RONGVED

«Bjørn Ekelund i Human Factors er kåret til årets beste konsulent, mens Nils Øveraas i Accenture tar imot prisen for beste konsulent-selskap.»

SISTE UKE

FAK

SIM

ILE

A

V

AR

TIK

KE

LE

N

«E

KS

PO

RT

ER

ER

S

AM

AR

BE

IDS

VE

RK

TØ

Y»

–

SID

E

15-1

8,

NR

.23

2

00

8

Vil du lese mer om samarbeidsverk-tøyet som skal få ulike menneske-typer til å sam-arbeide bedre? Kjøp artik-kelen «Forstå forskjellene»: Ukeavisen-ledelse.no/ledelse/for-skjeller

pgaver her i livet ut fravedståsteder: systema-siale eller kre-

n

keå, le lerød tivegen De

har far-men av en

Håvet inn Altinn

Å

FAK

SIM

ILE

A

V

AR

TIK

KE

LE

N

«E

KS

PO

RT

ER

ER

S

AM

AR

BE

IDS

VE

RK

TØ

Y»

–

SID

E

15-1

8,

NR

.23

2

00

8

Vil dsamtøyuliktyarKkf

BOKGUIDEN

UniversitetsgatenPostboks 1990 Vika0125 Oslo

Porto

Navn:

Adresse:

Postnr/sted: Telefon:Send oss kupongen pr. post, eller på faks 22 42 26 51. Du kan også bestille på telefon 22 00 43 00, eller e-post: info@norli.no

Jeg bestiller følgende bøker:

___ stk. Resultatledelse à kr 250,-

___ stk. Positivt lederskap à kr 419,- ISBN 978-82-450-0701-5

___ stk. Åpen eller innadvendt à kr 349,- ISBN 978-82-05-35294-0

___ stk. Lov om arbeidsmiljø à kr 129,- ISBN 9788205381377

___ stk. Lønnssamtalen og lønnsfastsettelse à kr 179,- ISBN 9788215013114

___ stk. Styrearbeid i praksis (6. utgave) à kr 229,- ISBN 9788215014517

___ stk. Idar Vollvik om PR à kr 298,- ISBN: 978-82-02-27690-4

Portoutgifter kommer i tillegg. Vi tar forbehold om trykkfeil.

Peggy Brønn og Øyvind Ihlen

Åpen eller innadvendtOmdømmebygging for organisasjoner

Godt omdømme kan være en styrke som kan redde virksomheter som opplever kriser, eller gi mulighet for å forlange en god pris på produkter og tjenester. Her er verktøyet din virksomhet trenger for god omdømmebygging.

Kr 349,-

Tommy Wahlström

Lønnssamtalen og lønnsfastsettelseLønnssamtalen er som regel en av de vanskeligste samtalene for lederen. På den ene siden er den saklige delen som gjerne handler om mål, resultater og penger. På den andre siden er den emosjonelle delen som omhandler bedømming, følelser og verdsettelse. Samtidig er lønnssamtalen den viktigste mulig heten lederen har til å styre og motivere medarbeideren. Boken gir en kortfattet og praktisk innføring i lønnssamtalens mange sider, slik at du kan forberede og gjennomføre samtalen godt.

Kr 179,-

Stein O. Levorsen

Styrearbeid i praksis – 6. utg.Innføring i styrets hovedoppgaver og arbeidsform

Dette er sjette utgave av bestselgeren Styrearbeid i praksis. Boken henvender seg til både nye og mer erfarne styremed-lemmer som trenger en praktisk introduksjon og en oversikt over styrets hovedoppgaver, sammensetning, arbeidsform og ansvar. Nytt i denne utgaven er blant annet et eget kapittel om Corporate governance.

Kr 229,-

John-Erik Stenberg

Resultatledelse– i teori og praksis!

Mange dyktige ledere har lært seg å bruke resultatledelse til å sikre bedre resultater og verdi forankre ledelsesarbeidet. Resultatledelse har bidratt til utvikling av bedre og enklere ledelse, og denne boken viser hvordan det gjøres i praksis. Sammen med ledere i privat og offentlig virksomhet har vi siden starten av Considium Consulting Group i 1985 vært med på å utvikle resultatledelse. Boken reflekterer erfaringen og kompetansen vi har når det gjelder å drive ledelse i praksis.

Kr 250,-

Jon-Arild Johannessen og Bjørn Olsen

Positivt lederskapJakten på de positive kreftene

Positivt lederskap er ledelse i kunnskapsøkonomien. Med basis i moderne ledelsesteori, positiv psykologi og systemten-king viser boken hvordan ledelse av moderne organisasjoner kan møte kravene om stadig sterkere individualisering, om raske tilbakemeldinger og forventninger om økt kreativitet og innovasjon i privat og offentlig sektor.

Kr 419,-

Børre Pettersen og Atle Sønsteli Johansen

Lov om arbeidsmiljøArbeidstid og stillingsvern m.v – 3.utg

Boka gjengir arbeidsmiljøloven i sin helhet. Hver paragraf etterfølges av kommentarer som er utarbeidet av Børre Pettersen og Atle Sønsteli Johansen. Boka inneholder også et nyttig stikkordregister og er uunnværlig for arbeidstakere, tillitsvalgte verneombud og bedriftsledere.

Kr 129,-

Vil du annonsere her?Ring Hilde på telefon 22 31 02 12

Trond Albert Skjelbred, Trond Blindheim og Idar Vollvik

Idar Vollvik om PRDet kunne ikke skjedd i virkeligheten

Idar Vollvik om PR handler om «strategien» bak medie-oppslagene med Idar Vollvik og er bygd opp rundt et spørsmål som mange har stilt seg: Hvordan klarte Idar Vollvik og Chess å få så mye medieoppmerksomhet, og hvor mye var all denne oppmerksomheten verdt som markedsføring av selskapet? Boken er rettet mot alle som har inter-esse for PR og merkebygging.

Kr 298,-

\a

14 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Aller viktigst for norske bedrifter er å få tak i kvalifi -sert arbeidskraft, uavhengig

av kjønn, alder eller etnisk bak-grunn. Vi så det i diskusjon om kvinner i styrer, og vi ser det nå i forhold til bruk av høyt kompe-tente innvandrere.

NHOs oppskrift har hele tiden vært å ta talentene i bruk: Female Future er NHOs pro-gram for å mobilisere talenter, videreutvikle dem, og skape møteplasser, slik at fl ere kvinner kommer i posisjon til lederroller og styreverv. Der har vi bedrifts-etableringer blant innvandrere.

Gode resultaterNorge er i økende grad et fl erkul-turelt samfunn. Det er en felles utfordring at de som kommer hit fi nner sin plass i samfunnet, og arbeidsmarkedet er utvilsomt en viktig arena for integrering. Sam-tidig er det hard konkurranse om kompetente medarbeidere, og vi har et udekket arbeidskraftsbehov på lang sikt.

Global Future skal bidra til å kvalifi sere mennesker med ikke-norsk bakgrunn til å bekle sen-trale stillinger, lederstillinger og styreverv i næringslivet. Agder har hatt sitt første kull gjennom programmet. Resultatene er meget gode. I tillegg til at alle 36 deltakerne nå er i jobb, er ni av dem inne i ledende stillinger.

Flere av deltakerne har avan-sert i egen bedrift, andre har gått inn i nye, ledende stillinger. Flere tar i tillegg videreutdan-ning på universitetet, og noen deltar i lokaldemokratiet i by- eller kommunestyrer.

Viktige rollemodellerMålet med Global Future er å synliggjøre innvandrere med høy utdanning og kompetanse, og bidra til at IA-avtalens intensjon om integrering oppfylles. Global Future-deltakerne skal også bidra til langsiktig vekst og utvikling.

Disse dyktige menneskene blir fl otte ambassadører og rol-lemodeller for alle med ikke-norsk bakgrunn. De tilfører også bedriftene kompetanse de trenger. En vinn-vinn-situasjon for alle involverte.

En av disse rollemodellene er Ranjith Molegoda fra Lillesand. Han kom gjennom det trange nåløyet og fi gurerer på Leaders-hip Foundations Top 10 – listen over toppledere med innvandrer-bakgrunn i 2008. Han er ett av

mange bevis på at Global Future ikke bare er tomt prat og gode intensjoner. Prosjektet gir synlige resultater.

– Ta talentene i bruk!Hovedmålgruppen for Global Future er innvandrere med høy-ere utdanning, fortrinnsvis første-generasjonsinnvandrere. Det kan være arbeidstakere med relevante jobber, arbeidsledige eller arbeids-takere som er overkvalifi serte for nåværende jobb. Kravet er at du må være over 25 år. Kandidatene må beherske det norske språket godt. Det vil si at språket ikke er til hindring for å gjøre en god lederjobb. Programmets innhold

krever også at deltakerne har gode norskkunnskaper.

Talentene er der ute. Vi må bare fi nne dem. Og ikke minst å dyrke dem. Her er et prosjekt som Global Future

et ypperlig verktøy. Og en fl ott startblokk for de som vil utvikle og teste sine lederkunnskaper.

Global Future har forløst kunnskapen til deltakerne og gitt samfunnet en verdi tilbake – verdien av deres arbeids- og hjernekraft.

Deltakerne tilbys lederutvik-ling og styrekompetanse gjen-nom undervisning, coaching og mentoring. De er selv vertskap med ansvar for synliggjøring

og nettverksbygging. Kultur- og kunnskapsformidling er viktig, i tillegg til opplæring i arbeidsmil-jøloven, hms og forvaltning.

Skaper møteplasserProgrammet tilrettelegger for nett-verksbygging mellom deltakerne og mulige arbeidsgivere. Større bedrifter, både offentlige og private, kan trekkes inn i programmet.

Global Future er med å skape møteplasser for kultur- og kunnskapsformidling som kan komme hele arbeidslivet til gode – globaliseringen skaper nye kunnskapsbehov. Prosjektet i Agder kan vise til gode resultater og fl ere regioner jobber med å starte lignende prosjekt.

Nettverksbygging Det er svært viktig å involvere

bedrifter i prosjektet. Program-met tilrettelegger for nettverks-bygging mellom deltakerne og potensielle arbeidsgivere. I til-legg involveres bedrifter gjen-nom mentorordning og ved at bedriftene brukes som case. Større bedrifter, både offentlige og private, kan være ressursbe-drifter som trekkes inn i pro-grammet.

Et ønske fremover er at Global Future kan være med på å få fl ere med utenlandsk opp-rinnelse inn i arbeidslivet. Det er et viktig bidrag til et mer inkluderende arbeidsliv.

Jeg håper Global Future skal skape nye muligheter for den enkelte, og for bedriftene våre, som et tilskudd til vekst og langsiktig verdiskaping. Det vinner alle på.

Sigrun Vågeng skriver at Politiske myndigheter peker på arbeidslivet som en viktig arena for integrering. Det er en oppfatning som vi i NHO deler og følger oppSigrun Vågeng er direktør for arbeidslivspolitikk, NHO.E-post: sigrun.vageng@nho.no

«Talentene er der ute. Vi må bare fi nne dem.»

DE NNE UK E N:

Global Future skal i Norge bidra til å kvalifi sere innvandrere med høy utdanning og kompetanse til å bekle sentrale stillinger.

Global Future løfter frem talentene

TOM BOLSTAD leder i Bedriftsforbundet – KRISTIN CLEMET Civita – ARVID HALLÉN Norsk Forskningsråd – STEIN LIER-HANSEN Norsk Industri – LARS HAUKAAS Spekter-direktør PER MORTEN HOFF IKT Norge – VIBEKE H. MADSEN HSH-leder – GUNN OVESEN adm.dir. i Innovasjon Norge – SIGRUN VÅGENG NHO-direktør

UKEFORUMSISTE UKE

FOTO: SCANPIX/ILJA C. HENDEL

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 15

FOT

O: B

JØ

RN

R. J

EN

SE

N

LIV & LEDELSE

Vanskelige hoder

STYRELEDELSE:

Overser ansattes spesialkunnskap Side 20

Mange ledere synes det er vanskelig å lede ansatte i kunnskapsbedrifter. Spesielt de kloke hodene i mange kreative yrker, eller kunst- og kulturfeltets mange «primadonnaer».

– Ledere av kloke hoder må ha faglig legitimitet og ikke overskride den for å lykkes, mener førsteamanuensis Beate Elstad ved Høyskolen i Oslo. Bla om!

16 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Nasjonalmuseets tidligere direktør, danske Allis Helleland, kom skjevt ut fra første dag i et Norge med en superfl at ledelsesstruktur og en oljesmurt struktur for ansvarsfraskrivelse.

AV BJØRN R. JENSEN

brj@ukeavisen.no

Den fl ate strukturen, med et stort innslag av fagforeninger i beslut-ningsprosessen, var hennes første overraskelse, fortalte hun delta-kerne på Handelshøyskolen BIs årskonferanse 2009 denne uken.

Konfl ikt første dagenSjokk nummer to var det hun mener er en grunnleggende ansvarsdeling – og fraskrivning – på styre- og eier-nivået. Hun mener oljeøkonomien har skylden for at dette har fått utvi-kle seg.

– I Danmark har vi hatt krise i 10-15 år nå, og har måttet ta tøffe valg og prioritere hardt. Her i lan-det med oljepengene har dere ikke trengt det. Det merkes. Fagforenin-gene har mye større makt her enn i Danmark. På alle mine år som leder av Statens Kunstmuseum i København hadde jeg ikke en fagfo-reningssak. På Nasjonalmuseet ble det konfl ikt fra første dag, sier Hel-leland, som var en av paneldeltakerne i spørsmålet om ledelse av kloke hoder.

Ledelsen har ansvaretMens mange ledere kan synes opposisjonelle enkeltmedarbeidere i kunnskaps-bedrifter med sine høyst person-lige agendaer kan være slitsomme, hadde hun større forståelse for dem.

– For de vil noe. Det er de som driver kvaliteten fremover. Det er de som gjør at man går på utstil-linger og konserter og får min-nerike opplevelser. De kan man snakke med. De kan man forstå.

Men at fagforeningene legger seg opp i ledelsens beslutninger slik de gjør her i landet, skjer ikke i Danmark. Ledelsen har ansvaret for hele virksomheten, her i landet som i Danmark. De beslutningene ledergruppen tar, må respekteres, påpeker hun.

Må gis klare rammerDet avgjørende for at hun gikk av

i fjor vår ble at museets styre hel-ler ikke uten videre sto bak museets ledelse. Da hadde hun fått nok.

– Er ikke sty-ret klar på ram-mene, kommer

man ikke igjennom som leder. Da oppnår man ikke noe resultat. Jeg kunne ikke tenke meg å bruke livet på dette. Man må tenke på seg selv, også, sier Helleland, og leg-ger til den manglende bruken av resultatkrav og resultatmåling som nok et eksempel på hvordan oljeø-konomien har gjort Norge til et annerledesland for ledere. For det mangler ikke på penger på Nasjo-nalmuseet, som får fi re ganger så

mye som det nasjonalmuseet hun kom fra i København.

Sterkt ansettelse svernAt det tydeligvis er lederne som må gå når det er interne problemer i en organisasjon i Norge, var den fjerde, store forskjellen hun registrerer i ledelse av kunnskapsorganisasjoner her og i utlandet.

– Det er et mye sterkere oppsi-gelsesvern i Norge enn i Danmark.

Der blir lederne sittende gjennom kriser og konfl ikter, mens norske ledere går – eller blir avsatt – i mye større grad enn i andre land når det er problemer. Dette er igjen noe som viser tilbake på den makten fagforeningene har fått på bekost-ning av ledelse her i landet, sier tidligere direktør ved Nasjonalmu-seet, Allis Helleland, som fl yttet tilbake til Danmark etter avgangen i fjor.

LIV & LEDELSE

På alle mine år som leder av Statens Kunstmuseum i København hadde jeg ikke en fagforeningssak. På Nasjonalmuseet ble det konfl ikt fra første dag, sier Allis Helleland.

FOTO: BJØRN R. JENSEN

«Ledere må ha faglig legitimitet.» Operaens Tom Remlov, ex-direktør Allis Helleland, Ahus-sjef Erik K. Normann,

Dagblad-redaktør Anne Aasheim og BI-rektor Tom Colbjørnsen diskuterte ledelse av kloke hoder.

Kloke norske hoder verre å lede enn andre kloke hoder:

Allis i annerledeslandFOTO: BJØRN R. JENSEN

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 17

Det var BI-rektor Tom Colbjørn-sens råd for ledelse av kompetente ansatte generelt og innen helse- og sosial, forskning, utdanning, kunst, kultur, media, IT, arkitek-tur og design spesielt.

Vil bli ledetDen typen kloke hoder mange ledere har store vanskeligheter med er «primadonnaene». Col-bjørnsen karakteriserte dette som folk som har en misjon, en bega-velse av en høyere orden – spesielt i egne øyne – som involverer seg dypt i sitt fag og som helst vil ha

faglige kick og jobbe i «fl yt» – hele tiden.

– Men de vil også ha ledelse. Gi dem så mye forutsigbarhet som du kan, kommuniser en tydelig stra-tegi, tilrettelegg for at de kan gjøre en god jobb – det er det viktigste for dem – og gi tilbakemeldinger, sier Colbjørnsen. Han mener dette gjelder for all god ledelse, krise eller ikke krise.

Curling-ledelse– «Primadonnaene» er for øvrig like avhengige av helheten – at hele organisasjonen fungerer – som

alle andre ansatte, for å lykkes. Alleansatte trenger å bli sett. Samspilletmellom leder og ansatt må skje påen fornuftig måte, basert på empatiog verdighet, fortsetter han.

Men han advarte samtidig motå ende opp med å drive «curling-ledelse». Det vil si å bli de ansattestjener og pusse vekk alle hindringerså de kan oppnå best mulig resul-tater.

– Det er viktig at leder benytterseg av sin styringsrett, men samti-dig ikke bruker den i utrengsmål,påpeker BI-rektor Tom Colbjørn-sen. Han råder ledere til å holde endistansert nærhet til sine ansatte.

Saken fortsetter:Ingen kunst?

LIV & LEDELSE

Få de til å lykkes

Proffene kommer

Den politisk interessen for resultat- og målstyring «kokte bort i kålen» da Kulturdepartementet ikke ville ta fra dem som bommet på målene, og gi til de som nådde dem. Det forteller Den norske opera og balletts admin. dir Tom Remlov, fra sin tid som teatersjef.

Dårlig rykteLiksom Allis Helleland, som foreslo utenlandske paneler og benchmar-

king som to måleinstrumenter for kulturinstitusjoner, mente også han at det kan målstyres i kulturinstitu-sjoner. Han har også en alternativ tilnærming ledere kan bruke over-for kloke hoder og andre ansatte i krisetider som disse:

– Kriser har fått et dårlig rykte, men kriser kan også brukes til noe positivt. Som å endre prioriterin-gene, fi nne fram til nye arbeids-måter – kort sagt til å få de kloke hodene og hele organisasjonen til å ta spranget videre, sier han.

Vis verdieneBI-rektor Tom Colbjørnsen oppfor-

drer ledere til å ikke gå av når detstormer rundt dem, men bli på sinpost gjennom krisen. Remlov er avsamme oppfatning:

– Vi har noe her i landet somheter «skippertak». Liksom skip-peren er den siste som forlaterskuta, må også lederne bli stående.Men styret har et stort ansvar i åpåse at «skuta» holder rett kurs ogat ledelsen har forutsigbare ram-mer for sin ledelse. Slike rammerer dessuten viktig for å få uttryktverdien av den virksomheten insti-tusjonen driver, sier admin. dir.Tom Remlov.

BI tilbyr en treårig bachelorgrad, med både økonomi, administra-sjon og kunstfag.

Flere veierHøyskolen i Oslo tilbyr organisasjon og ledelse

av kunst og kultur som valgfag. Blant annet i den sammenheng er det førsteamanuen-sene Beate Elstad og Donatella De Paoli har skrevet boken «Organisering og ledelse av kunst og kultur». Boken inngår i pensum på dette valgfaget på Høyskolen i Oslo.

Høyskolen i Bø i Telemark har lenge hatt kulturadministrasjon og ledelse som deltids-

studium.

Helt proffe– Jeg tror det er viktig å utdanne folk som har ledelsesfaglig kom-petanse, men samtidig har en profi l mot feltet. Ledere av kloke hoder i spesielt kunst-

og kulturorganisasjoner må ha faglig legitimitet. Det

fi nnes dessuten et mellomskikt av

unge ledere i slike insti-

tusjoner her i lan-det, som

har tatt art management

i utlandet – en mastergrad – i til-

legg til å være utø-vende kunstnere. De

bidrar til profesjonaliserin-gen av ledelsen i sine institu-sjoner, understreker førstea-manuensis Beate Elstad.

Å lede kloke hoder vil si å tilpasse seg særpreget, kommunisere forutsigbarhet og legge til rette for at de lykkes i jobben, uten å bli deres slaver og måtte drive «curling-ledelse».

FOTO: BJØRN R. JENSEN

FOTO: SCANPIX/BJØRN SIGRDSØN

FOTO: BJØRN R. JENSEN

Kokte bort i kålenKokte bort i kålen

Høyskolen i Oslo tilbyr organisasjonnav kunst og kultur som valgfag. BB

i den sammenheng er det førsteesene Beate Elstad og Donatella DDskrevet boken «Organisering oggkunst og kultur». Boken inngårrpå dette valgfaget på Høyskoll

Høyskolen i Bø i Telemark har kulturadministrasjon og ledelse soo

studium.

Helt proffe– Jeg tror det er viktiggfolk som har ledelsesffpetanse, men samtiddprofi l mot feltet. kloke hoder i spess

og kulturorganisaaha faglig legitii

fi nnes deemellomm

unggss

hhmann

i utlannmastergg

legg til å vende kunstt

bidrar til profesjgen av ledelsen i siisjoner, understrekkmanuensis Beate E

Profesjonelle ledere av kunst- og kulturinstitusjoner er på vei fra Høyskolene i Bø i Telemark og Oslo, fra Handelshøyskolen BI og fra utlandet, til en institusjon nær deg.

Ledere av kloke hoder i kunst- og kulturorganisasjoner, må ha

faglig legitimitet om de skal kunne fungere, mener Beate Elstad.

Kriser har fått et dårlig rykte, men kan brukes til noe positivt, som å endre prioriteringer og arbeidsmåter, mener Tom Remlov.

Å legge til rette for at de kloke hoder skal lykkes i jobben er det viktigste en leder kan gjøre – krise eller ikke krise – mener Tom Colbjørnsen.

18 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Fortsettelse fra forrige side: Allis i annerledesland

LIV & LEDELSE

Det skulle ikke være noen større kunst å lede kunst- og kulturansatte enn andre «kloke hoder». I praksis er det annerledes.

AV BJØRN R. JENSEN

brj@ukeavisen.no

Både Nasjonalmuseet for kunst, arkitektur og design og Kunsthøg-skolen i Oslo har vært gjennom årelange, interne feider som først har stilnet når toppleder har gått.

FagmenneskerBlant annet rektor Peter Buten-schøn ved Kunsthøyskolen og to påfølgende direktører ved Nasjo-nalmuseet: Sune Nordgren og Allis Helleland, har alle forlatt sjefsstolen.

– Det er veldig kompetente men-nesker som jobber ved kunstinsti-tusjonene. Å lede disse har mange fellestrekk med å lede kunnskaps-medarbeidere generelt, som leger og akademikere. De er ofte svært engasjerte medarbeidere, og for-venter stor grad av faglig autonomi i utførelsen av job-ben sin, påpeker Elstad.

Sterke følelserHun er førstea-manuensis ved Høyskolen i Oslo. Sammen med førsteamanu-ensis Donatella De Paoli ved Han-delshøyskolen BI har hun utgitt boken «Organisering og ledelse av kunst og kultur» på Cappelen Akademiske forlag. Her granskes ulike måter å organisere kunst- og kulturinstitusjoner ut fra et orga-nisasjonsteoretisk perspektiv.

– Mange av fagfolkene i og rundt kunstinstitusjoner har sterke følelser omkring sine fag-områder. Når Nordgren på Nasjo-nalmuseet oppløste «Munch-rommet» ble det protesterte kraftig i media. Mange protesterte også mot Hellelands innkjøp av moderne kunst i Asker, hvor hun overkjørte sitt eget innkjøpsut-valg, sier Elstad.

Faglig legitimitetMen man kan også se disse to sakene fra et organisasjons- og ledelsesperspektiv:

– Vi kan se det slik, at Nord-gren og Helleland begge beveget

seg inn på områder hvor de hadde begrenset faglig legitimitet. Det er alltid risikabelt for ledere i orga-nisasjoner med høyt utdannede ansatte, understreker Elstad.

For eksempel fi kk Nordgren, med sin brede bakgrunn fra samtidskunsten, de konservative mot seg da han endret på Mun-chrommet. Helleland var mer tradisjonell kunsthistoriker, men kjøpte inn samtidskunst på egen dobbeltstemme i innkjøpsutvalg. Mange mente hun ikke hadde til-strekkelig kompetanse om norsk samtidskunst, og det at hun over-kjørte innkjøpsutvalget gjorde saken ekstra ille.

«Se» de ansatteElstad er ikke i tvil om at faglig legitimitet er viktig i miljøer med spisskompetanse.

– Ledere av «kloke hoder» må la være å overkjøre de ansatte bare fordi de har makt til det. Deres jobb er å virke samlende på de ansatte, og få alle de ulike ekspertene til å jobbe sammen mot felles mål. Det er viktig å «se» de ansatt og fagfeltene deres, og bruke tid på å skaffe seg legitimitet hos dem, forklarer hun.

Elstad mener måten de har gjort det på i Operaen kan være til inspirasjon for Nasjonalmu-

seet. Der har de satt sammen en ledergruppe fra kunstartene opera og ballett, samt fra funksjo-nene økonomi, markedsføring og teknikk, med

en administrerende direktør, Tom Remlov. Han har kunstfaglig legi-timitet, om ikke fra opera og bal-lett, så fra annen scenekunst.

Verdibasert ledelse Til Ukeavisen Ledelse sa Remlov i fjor at «Både myndighet og ansvar blir tydeliggjort. Vi får dessuten en mye mindre ledergruppe. Den blir mer operativ og vil kunne utvikle og forankre én strategi for dette huset».

– Mange i kunst-og kulturfeltet tror at ledelse er det samme som administrasjon eller «manage-ment». Men det er ikke mana-gement «kloke hoder» trenger. Det er leadership, understreker Elstad.

– Det er med andre ord trans-formasjonsledelse som trengs i slike institusjoner?

– Jeg tror transformasjons-basert ledelse eller verdibasert ledelse er viktig i endringsproses-ser, der ledelsen er en samlende

kraft som fokuserer på de felles verdiene og målene man har, sier hun.

En annen modell– I kunnskapsbedrifter må ansatte ledes gjennom å bli lyttet til, ellers kan ledelsen møte mye motstand. Et eksempel på en prosess som har sett vellykket ut i media, er ved Kunstmuseene i Bergen ledet av direktør Anniken Thue. I Bergen har de valgt en paraply-modell i stedet for full integrasjon, og lagt vekt på intern forankring i prosessen. Man kan begynne med å sentralisere fellesfunksjo-ner som åpenbart er positivt for alle, og gradvis utvide med sam-

arbeidsprosjektet på tvers av avde-linger. Det er derfor spennende at Audun Eckhoff, med bakgrunn som direktør ved Bergen Kunst-museum, denne uken ble ansatt som ny administrerende direk-tør ved Nasjonalmuseet, mener Elstad. Eckhoff kom fra Museet for samtidskunst i Oslo til Bergen i 2002.

Skap en god dialogAllerede før han tiltrer i sin nye stilling i Oslo har han uttalt at han vil gjøre visse endringer: Nedlegge Nasjonalgalleriet og samle både gammel og ny kunst i nybygg på Vestbanen.

– Er det fortsatt mulig å endre

organiseringen av museet, for eksem-pel i retning Bergen?

– Det skal bli interessant å følge med i hvilken grad Eckhoff kan overføre noen av erfaringene sine fra Kunstmuseene i Bergen til Nasjonalmuseet. De to muse-ene er jo forskjellige men har samtidig mange fellestrekk. I første omgang blir det viktig for ham å komme i god dialog med de ansatte, slik at han har nødven-dig forankring når viktige beslut-ninger skal tas. Jeg tror også at det er stor fordel at han har god kjennskap til norsk kunstliv, og at han kjenner til spillereglene i norsk arbeidsliv, avslutter Beate Elstad.

Ingen kunst?

Førsteamanuensis Beate Elstad anbefaler transformasjonsbasert ledelse eller verdibasert ledelse for «kloke hoder».

FOTO: BJØRN R. JENSEN

«Dette er veldig kompetente mennesker.»

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 19

Den Londonbaserte tan-kesmien NESTA’s ferske diskusjons notat «Attacking

the Recession» kan kanskje inspi-rere de som utformer næringspo-litikken i disse krisetider.

Tankesmien ønsker med notatet å fokusere på de kortsik-tige tiltak som bør iverksettes for å bekjempe den økonomiske nedgangen samtidig som de vil bidra til omstilling, som vil styrke økonomien, også på lang sikt. Jo mer vi kan bruke den kortsiktige krisen til å drøfte og akselerere utviklingen mot de langsiktige utfordringer jo bedre. For Norges vedkommende blir det en formi-dabel utfordring hva vi skal drive med når oljen tar slutt.

AngrepsstrategiVi trenger en strategi for å angripe den økonomiske ned-gangen. Det er ikke tilstrekkelig bare å svare på krisen. Innova-sjon innen næringsliv, lokalsam-funn og offentlige tjenester er sentrale utfordringer. Storbri-tannia må ha som målsetting å fremstå som en mer nyska-pende, grønnere, bærekraftig og mer diversifi sert økonomi.

Nasjonen vil ha behov for nye vekstsektorer for å erstatte dynamikken man har mistet innen fi nanssektoren. Utviklin-gen innen disse nye sektorer vil kreve en blanding av kompetente offentlige investeringer i part-nerskap med bedrifter og entre-prenører. Betydelig lederskap fra regjeringen og offentlige investeringer vil være kritisk for innovasjon på mange områder fra vitenskapelig forskning til kulturtiltak.

Det vil kreve en tydelig ledelse fra regjeringen over hele det departementale spekter. En samlet politikk som stimulerer nyskaping har gjort det mulig for andre land å utvikle nye sek-torer med kraftig vekst og å møte sosiale utfordringer. De største

gevinster for samfunnet kan forventes i de sektorer som både tilbyr størst umiddelbar vekst-potensial, basert på nasjonens eksisterende sterke sider og som svarer på fremtidens utfordrin-ger, fornybar energi, biotekno-logi og tjenester til en stadig større og aldrene befolkning. Disse områdene må være en del av en nasjonal strategi som er i stand til å sette langsiktige mål og med den nødvendige politiske troverdighet for at de blir levert.

Samtidig må det kombineres med en desentralisert massebe-vegelse av entreprenører på jakt etter nye markeder og muligheter. Følgelig er det behov for en total innovasjons strategi som samler offentlig og privat virksomhet, sosial og kommersiell innovasjon og entreprenørskap. Nedgangsti-dene vil skape en ny plattform for vekst. Det er opp til entreprenø-rene i privat sektor å møte utfor-dringene innen nye vekstområder og for entreprenører å ta for seg de nye sosiale utfordringer.

Finlands sammenbrudd og fornyelseFor å få til forandring er det ofte nødvendig med en krise. Et eksempel på dette er Finland. De møtte veggen mellom 1990 og 1993 da landets største handels-partner tidligere Sovjetunionen

kollapset. Finland ble trukket med i dragsuget. Den påføl-gende deregulering av fi nans-markedene resulterte i økende renter, som svekket økonomien ytterligere. Landets økonomi basert på primærnæringen og tungindustri var ikke velegnet til å møte kostnadspresset i en glo-balisert verden. Arbeidsløsheten steg til 20 prosent. Underskud-det på statsbudsjettet vokste til 70 prosent av nasjonalproduktet. Mange av Helsinkis hoteller stengte ganske enkelt fordi det ikke fantes kunder.

Basert på Finlands sterke inge-niørtradisjon utviklet regjeringen en ny økonomisk strategi. Denne var tungt basert på teknologisk innovasjon og fokuserte på vekst innen telekommunika-sjonsklyngen. Det tverrpolitiske Forsknings og Teknologi Politikk Rådet (STPC) ledet av statsminis-

teren spilte en sentral rolle.Man skapte en visjon om at

Finland skulle være en ledende kunnskapsøkonomi samtidig som man bygde på landets eksisterende sterke sider. Den årlige produktivitetsvekst var i størrelsesorden 30 prosent det neste tiåret etter som NOKIA inntok en ledende rolle innen utviklingen av mobiltelefoni.

Næringsmessig og teknolo-gisk innovasjon ble fulgt opp med andre tiltak særlig innen utdanning og opplæring for å lykkes med å bli en kunnskapsø-konomi. Finland brukte krise-årene til å akselerere arbeidet med å få på plass de nødvendige langsiktige strukturelle end-ringer. Samtidig klarte man å utnytte de langsiktige trender.

Nødvendig med kriseKriser er ofte kritisk for nyska-

ping. En krise skaper et fokus om å mobilisere ressurser og bryte ned barrierer som normalt står i veien for nytenkning. Hvordan kan vi møte krisen – til og med bruke den – til å promo-vere innovasjon som vil gi oss en mer produktiv og bærekraftig økonomi i fremtiden? Dersom vi ikke utnytter tidsvinduet vil langtidskostnadene bli langt større.

Vi kan ikke bare kopiere andre land. Vi må ta utgangs-punkt i våre egne sterke og svake sider og våre muligheter og trusler. NESTA drøfter i diskusjonsnotatet en rekke muligheter for Storbritannia. Her hjemme står vi overfor en formidabel utfordring, nemlig hva vi skal drive med etter oljen. Det er på tide vi kommer i gang med fremtids-tenkningen!

Angrip nedgangstidene■ Av Rasmus Falck

«Krise skaper fokus på å mobilisere ressurser og bryte barrierer som står i veien for nytenkning.»

INNLEGG

LIV & LEDELSE

• N E W O R L E A N S - K O N F E R A N S E N •

• T I M I N G • R Y T M E • K R E A T I V I T E T • S A M S P I L L •

N e w O r l e a n si ledelse som i musikk

LEDERKONFERANSE5.-12. mai 2009

Etter en usedvanlig vellykket konferanse i NewOrleans i 2004, gjentar vi nå suksessen.

Vi inviterer deg derfor på et fagligledelsesseminar med helt spesielle kulturelleomgivelser i New Orleans, jazzens vugge.

For mer informasjon ta kontakt med:Jan Harald Kjærre på tlf. 900 98 460,e-post: kjaerre@online.no, eller se vårhjemmeside: www.klm-lahnstein.com

20 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

AV ANITA MYKLEMYRam@ukeavisen.no

Det er ingenting som tyder på at den økte kvinneandelen i norske styrer har bidratt til det store mangfoldet i styrerommene, viser ny, norsk sty-reforskning. De som først og fremst representerer mangfold i norske styrer, i form av at de har annen kunnskap og informasjon enn de øvrige, er de ansattevalgte styre-medlemmene. De sitter på spesi-alkunnskap både om de ansatte og om bedriften. I en del tilfeller vil de også ha evnen og muligheten til å motivere de ansatte.

– Ansatterepresentantene har som regel jobbet lenge i bedriften, og har gjerne en annen utdanning enn øvrige styremedlemmer. De står ofte for andre verdier og kjen-ner bedriften og kulturen på en annen måte. De representerer et mangfold, men styrene utnytter generelt sett ikke dette mangfol-det på noen god måte, sier Morten Huse, styreforsker og professor ved Handelshøyskolen BI.

B-lagetMorten Huse har forsket på sty-rer i 20 år. I en studie gjort blant 840 norske styremedlemmer i perioden 2004-2006, har han og kollegene Sabina Tacheva Nielsen fra Copenhagen Business School og Inger Marie Hagen i Fafo sett nærmere på hvorvidt kvinner og

ansatte faktisk representerer et mangfold i styrene. Funnene er publisert i artikkelen: «Women and employee-elected board members and their contributions to board control tasks».

– Til tross for at det er de ansat-tevalgte styremedlemmene som i størst grad representerer mang-foldet i styrene, viser studien at de øvrige styremed-lemmene for ofte dem som annen-rangs. De ansatte sees ofte på som et B-lag, sier sty-reforskeren, som mener dette er noe styreledere og aksjonærvalgte sty-remedlemmer bør legge seg i selen for å gjøre noe med. Jo, høyere status det enkelte styremed-lemmet har i styret, jo mer vil han eller hun kunne bidra konstruktivt i styrearbeidet viser forskningsre-sultatene.

Huse har som observatør av sty-rearbeid med egne øyne sett hvor-dan ansatte nedprioriteres. Det kan handle om tilsynelatende små ting, som at ansatterepresentantene blir sittende nederst ved styrebordet under selve møtet, lengst unna der de viktige diskusjonene foregår.

Det øvrige styret er ikke fl inke

til å trekke ansatterepresentan-tene aktivt med i styrearbeidet, eksempelvis ved å be om innspill. Et annen problem kan være at de ansattes innspill ikke blir tatt alvor-lig. Rett som det er treffes det dess-uten viktige beslutninger utenfor styrerommene, på uformelle are-naer hvor de ansatte ikke deltar.

Fravær av «kvinneverdier»Når det gjelder kvinner og styrer, er det et mye brukt argument at fl ere kvinner i et styre gir økt mangfold, noe som i neste omgang leder til bedre beslutninger. At mangfold er et av fl ere elementer som kan bidra til mer effektivt styrearbeid, er en hypotese forskerne støtter.

– Det er imid-lertid grunn til å stille spørsmål ved om kvinner i nor-ske styrer faktisk er så forskjellige fra menn, sier Morten Huse, og mener det ikke er gitt med det rekrutterings-grunnlaget som har vært til nå.

Resultater fra den norske studien viser at styremed-lemmene opplever at kvinner i styrer

ikke fremstår som særlig anner-ledes enn mennene, hverken når det gjelder utdanningsbakgrunn eller erfaring. De opplever hel-ler ikke at kvinnene i særlig grad representerer andre verdier enn menn.

Forskerne fi nner riktignok at kvinner kan bidra til mer kreative diskusjoner, men dette gjelder kun hvis de har en annen bak-grunn enn de øvrige, og selv da

er sammenhengen svak. I motsetning til de ansatte-

valgte, vurderes ikke kvinnene som annenrangs styremedlemmer.

Bruk av kompetanseMangfold er én faktor, men skal man forstå hva som påvirker sty-rets effektivitet, må man se nær-mere på fl ere faktorer, påpeker Huse. Herunder hvordan styret arbeider i det daglige:

– Det er ikke nok å telle antall kvinner i de ulike styrene, for der-etter å måle bedriftenes fi nansielle resultater. Det er ikke nok å se på demografi sk mangfold. I hvilken grad kvinner og ansattevalgte bidrar med noe nytt i styrearbeidet, avhenger av bruken og eksistensen av reelt mangfold. Styrets, og styre-leders, utfordring er om kompetan-sen i styret forstås og brukes. Det handler om hvordan styret funge-rer som team, sier Huse.

Økt mangfold i styret kan bidra til mer effektivt styrear-beid, særlig hva angår bedriftens samfunnsansvar, skriver de tre forskerne i artikkelen. Styreledel-sens oppgave blir dermed å fi nne arbeidsmåter som gjør at kompe-tansen i styret faktisk blir brukt

til å forbedre styrearbeidet.

Ubrukt ressursDe ansatte sitter på fl ere områ-der inne med spesialkompetanse som gjør at de kan bidra på andre måter enn de aksjonærvalgte. Ifølge Huse vil de ansatte ofte tenke mer langsiktig enn de aksjo-nærvalgte styremedlemmene, all den tid de ansatte ofte er de som er mest avhengige av bedriften. En annen viktig faktor i dette bildet, er at norske styrer stort sett har eksterne styremedlemmer.

– De eksterne kjenner ikke bedriftens styrker og svakheter på samme måte som de ansatte gjør. De ansatte vil være opptatt av helse, miljø og sikkerhet, og vil ofte ha en annen forståelse av bedriftskultu-ren og hvordan ledelsen i bedriften fungerer. De ansattevalgte styre-medlemmene kan bidra vesentlig til styrets kontrollfunksjoner, men stu-dien viser de ofte er en ubrukt res-surs i styrene, sier Morten Huse.

Ifølge studien er det imidlertid stor forskjell på om medarbeiderne i styret betraktes som styremed-lemmer som kan bidra, eller om de sees på som et nødvendig onde.

– Hvis de ansatte i styret kun sees på som et nødvendig onde, bruker ikke styret det mangfoldet av kunnskap medarbeiderne sitter inne med. Dermed får mangfoldet heller ingen verdi.

Styreledelse:

Overser ansattes spesialkunnskapStyreledelsen i norske styrer bør bruke den spesialkunnskapen de ansattevalgte styremedlemmene har om bedriftene. De ansatte er i stor grad en ubrukt ressurs, sier styreforsker Morten Huse fra Han-delshøyskolen BI.

FOT

O: A

NIT

A M

YK

LE

MY

R

«Det er grunn til å stille spørsmål ved om kvinner i norske styrer faktisk er så forskjellige fra menn.»

LIV & LEDELSE

Det er ikke først og fremst kvinner som bidrar med mangfold i styrene. Det er de ansatte. Men styrene benytter i liten grad de ansattes spesialkunnskap. – Ansatte i styrene sees ofte på som et B-lag, sier styreforsker Morten Huse.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 21

KURS OG KONFERANSER

HURDALSJØENHOTELL OG KONFERANSESENTER

2090 HURDAL - Tlf 63959600 - Faks 63987869 - post@hurdalsj.no - www.hurdalsj.no

Vintereventyret

Du trenger ikke dra så langt for å oppleve vintereventyret. I Hurdal er det et stort løypenett og preparerte alpinbakker. På Hurdalsjøen Hotell

arrangerer vi kurs og konferanser hele året. Ønsker du vinteraktiviteter i tillegg - har vi mye å by på! Du finner oss rett nord for Gardermoen,

kun en time fra Oslo. Les mer om oss på:

www.hurdalsj.no

Flere ledertips fi nner du påukeavisenledelse.no

LIV & LEDELSE

Ikke skjerm ansatte fra dårlige nyheter. I dårlige tider er det viktig å involvere folk.

Selskapet MGM Grand Hotel & Casino har gjort det godt i under-holdningsbransjen i Las Vegas, og blir i akademiske kretser i USA gjerne trukket frem som et eksem-pel på en bedrift som er opptatt av medarbeiderengasjement hos sine 10 000 ansatte. Psykologiprofes-sor Charles A. Scherbaum ved City University of New York sier til magasinet BusinessWeek at forskjellen på MGM Grand og de andre hotellene i Vegas er service. Det vil si medarbeiderne.

Testen på om de klarer å opp-rettholde engasjementet blant medarbeiderne kommer nå, mener professoren: I de dårlige tidene når ledelsen må ta mange negative beslutninger som virker inn på de ansatte.

Det som ofte skjer, er at ledere som har jobbet for å engasjere medarbeidere i gode tider, prø-ver å skjerme ansatte fra dårlige nyheter når nedturene kommer. Dette er imidlertid en stor skuf-felse for medarbeidere som har vært vant til å være dypt involvert i forretningsdriften, påpeker Sher-baum, som oppfordrer bedrifter med engasjerte medarbeidere til

å fortsette å oppmuntre til dette, også i dårlige tider.

Toppsjefen på hotellet i Vegas, Gamal Aziz, mener at med-arbei-derenga-sjement er enda viktigere i dårlige tider enn i gode. Hans erfaring er at ansatte er villige til å gi alt hvis de blir godt behandlet. Og hvis alle 10 000 er villige til å yte det lille ekstra, utgjør det en stor forskjell.

Det er færre gjester ved hotellet nå om dagen, og Aziz kutter kostnader. Han forteller at han deler en del av utfordringene med medar-beiderne sine.

Vi vil komme oss igjennom dette, vi vil overleve. Og når vi er kommet gjennom dette, vil det være medarbeiderne som har fått oss dit, sier Aziz til Business-

Week.

- Mange bedrifter gjør en stor, og på sikt svært kostbar tabbe når de velger nedbemanning, mener rådgivningsselskapet People Unlimited.Bedrifter som befi nner seg i nytt og tøffere kriseterritorium tyr raskt til nedbemanning. Kjersti Stein-skog, seniorpartner i People Unli-mited - et rådgivningsselskap som blant annet jobber med endrings-prosesser, mener det gjøres mye feil i norske bedrifter for tiden:

– Altfor mange mister det langsiktige perspektivet, og tyr til panikkartet nedbemanning som kan bli svært kostbar dersom man trenger ny arbeidskraft om seks eller tolv måneder. Nå er derimot tiden riktig for å ansette de beste medarbeiderne man kan fi nne. Dyktige medarbeidere vil skape gode resultater også i nedgangsti-der, og være med på å sikre frem-tidig suksess. Derfor bør kriseut-satte bedrifter oppbemanne, sier Steinskog i en pressemelding.

I tillegg til at det nedbemannes for myem gjøres det ofte fl ere ele-mentære feil, mener rådgiveren: Store endringsprosesser forankres

i for mange tilfeller ikke i langsik-tige strategier. Mange har heller ikke kartlagt virksomheten, krise-scenariene og fremtidige behov.

– Man ser seg blind på de umiddelbare kostnadsreduk-sjonene en nedbemanning gir. Nedbemanning fremstår som universalløsningen, og så glem-mer man alle mulighetene man har i en slik situasjon, sier Steinskog, som tidligere har vært organisasjonssjef i NSB og perso-naldirektør i Dagbladet, Telenor og Alpharma.

Kredittkrisen er spesiell, men fremfor panikkartet nedbeman-ning bør andre tiltak vurderes,

mener hun:– Nå kreves analyse, handle-

kraft og effektive tiltak. 2009 blir et tøft år, men for mange er det fortsatt tid til å gjøre en grundig analyse av markedet og forret-ningsmodellen før man avgjør hvilke tiltak som skal settes inn.

Steinskog mener at alter-nativer til nedbemanning er å forfølge nye muligheter og nye markeder, nye typer strategisk samarbeid og allianser. Man kan vurdere om forretningsmodellen og organisasjonen bør endres, fokusere på relasjonsbygging og satse på medarbeiderne. Råd-giveren mener også at man bør

bedrive mer intens innovasjon nettopp i krisetider. Og da tren-ger man dyktige medarbeidere. Hun påpeker for øvrig at der hvor nedbemanning faktisk er nødven-dig, så gjøres dette i for mange tilfeller på gal måte.

– Resultatet er en svekket bedriftskultur som preges av redusert produktivitet, mistil-lit til ledelsen, lavere lojalitet og til syvende og sist et skadet omdømme. De bedriftsøkono-miske kostnadene forbundet med slikt er enorme. Hvordan man håndterer en slik prosess er avgjørende for bedriftskulturen i årene fremover.

– Bedrifter i vansker bør oppbemanne

Hold på engasjementetå fortsette å oppmuntre til dette,også i dårlige tider.

Toppsjefenppå hotellet ii Vegas,GamalAAziz, mmener at med-arbei-derenga-sjementer enda vviktigere ii dårligettider ennii gode.Hanserfaring er atansatte ervvillige ttil å gi althhvisdebblirgodtbbehandlet.Og hvis alle10 000 er villigettil å yte det lille ekstra, utgjør deten stor forskjell.

Det er færre gjestervved hotellet nå om dagen, og Aziz kutter kostnader. Han forteller at han deler en del av utfordringene med medar-bbeiderne sine.

Vi vil komme oss igjennom dette, vi vil overleve. Og når vi erkommet gjennom dette, vil det være medarbeiderne som harfått oss dit, sier Aziz til Business-

Week.

22 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSELIV & LEDELSE

ADVOKAT GUIDEN

klient vs kunde

I Haavind ser vi våre klienter også som kunder, med høye forventninger til service, involvering og løsninger. Dette krever at vi er i stadig utvikling – noe vi trives godt med.

Løsninger fi nnes.

Nils H. Storeng - Tom H.Beck - Arve Due Lund - Kari B.AndersenDet er vi som har skrevet Arbeidslivets spilleregler

Tlf 22 01 70 50 www.sbdl.no

MNA ANS

DUE LUND

ADVOKATFIRMAET

Den mest effektive måten å løse rettslige problemer på, er å unngå dem.

Bull & Co tlf. 23010101 – www.bullco.noKontaktpersoner:Bjørn Blix - Corporate, Andreas Wahl - M&A, Kåre Bjørlo, Nicolay Skarning - Arbeidsrett, Kristine M. Madsen - IPR/IT

Vil du annonsere her?Ring Per Myhre på telefon 22 31 02 21

E-post: pm@mentormedier.no

Spør juristene om råd

Advokatene Kari Bergeius Andersen og Terje Gerhard Andersen i Advokatfirmaet Storeng, Beck & Due Lund svarer på spørsmål

om arbeidsrett. Tjenesten er gratis.

Postadresse: Ukeavisen Ledelse, Pb 1180 Sentrum, 0107 Oslo

E-post: red@ukeavisen.nokari.andersen@sbdl.noterje.andersen@sbdl.no

Lønn under permisjonSpørsmål: Jeg har vært åtte måne-der i foreldreperimisjon med 100% lønn og begynte å jobbe igjen den 1. oktober. Etter lokale forhandlinger kom det nå en etterbetaling, men i motsetning til mine kollegaer fi kk jeg bare etterbetalt tilbake til 1. oktober. Er dette riktig? Skal jeg ikke ha etterbe-talt for lønnsøkning på stillingen min selv om jeg har hatt permisjon?

Svar: Spørsmålet ditt avhenger av om du har avtale med arbeidsgiver om lønn under foreldrepermisjon og om du jobber i privat eller offentlig sektor. Dersom ikke annet er avtalt, mottar ansatte i foreldrepermisjon foreldre-penger fra Folketrygden. Reglene for foreldrepenger er regulert i folketrygd-loven kapittel 14. Foreldrepengene beregnes ut fra den lønnen du har når du går ut i permisjon, begrenset oppad til seks ganger grunnbeløpet (G) i folketrygden, jf. folketrygdloven §§ 14-6 og 14-7. Foreldrepenger etter folketryg-den beregnes normalt ut fra lønnen du hadde ved permisjonens start, og regu-leres ikke i løpet av permisjonstiden.

Mange arbeidstakere har avtale med arbeidsgiver om at arbeidsgiver utbetaler lønn under foreldrepermi-sjonen. Noen har for eksempel ha en avtale som sikrer full lønn, det vil si at arbeidsgiver betaler lønn som oversti-ger seks G. Slike avtaler må behandle kvinner og menn likt. Det betyr at de må omfatte både kvinnelige og mann-lige ansatte, og gi kvinner og menn de samme rettighetene. Det gjelder også avtaler om andre goder arbeidstaker skal beholde under en foreldrepermi-sjon som for eksempel telefon, fi rma-bil og avisabonnement.

Arbeidstakere som har avtalefestet rett til lønn under permisjon har ikke automatisk rett til lønnsøkning mens de er i permisjon. Staten og kom-munene tolker avtaler om ”full lønn under permisjon” slik at ansatte i permisjon får lønnstillegg fra samme tidspunkt som sine kolleger. Private bedrifter tolker ikke alltid slike avtaler på samme måte. Likestillingsloven krever at kvinner og menn i foreldre-permisjon behandles likt og at fravær i foreldrepermisjon ikke behandles strengere enn annet fravær.

BonusordningSpørsmål: Jeg er nå i permisjon men har jobbet 9 av 12 måneder i 2008 (jan-sept). Det har nå vært bonusoppgjør (generelt, ikke resul-tatbasert) og bonus er beregnet på grunnlag av permisjonslønnen min da de har generell ordning der bereg-ning er basert på de ansattes lønn pr 31.12.08 (lønnsoppgjør er imidlertid 01.07 hvert år). Jeg har 2 spørsmål vedrørende dette: Er det noe regelverk

som sier hva grunnlaget skal være- altså har man krav på grunnlag ut fra full lønn selv om man har permisjon? Jeg synes som minumium det bør tas en gjennomsnittslønn da grunn-laget nå ikke refl ekterer den lønnen jeg hadde i opptjeningsperioden. For det andre: Hvis dette ikke gjelder for andre typer for permisjon/sykemel-ding- kan det da anses som diskrimi-nering siden kvinner i permisjon da stilles dårligere enn øvrige ansatte?

Svar: Ansatte kvinner i foreldreper-misjon kan ikke holdes utenfor gene-relle bonusordninger. Dette ville klart være i strid med likestillingsloven § 3

I ditt tilfelle er du ikke blitt holdt utenfor, men beregningsgrunnlaget for bonusen din er lavere enn normalt for deg som følge av at du har tatt ut foreldrepermisjon. Denne form for forskjellsbehandling av deg i forhold til andre ansatte vil kunne anses som indirekte diskriminering etter like-stillingsloven § 3 tredje ledd, i hvert fall dersom andre ansatte som er fraværende stilles i en bedre posisjon enn deg ved at beregningsgrunnlaget vurderes annerledes enn i ditt tilfelle.

Forskjellsbehandlingen kan imid-lertid være lovlig etter unntaksbestem-melsen i likestillingsloven §3 fjerde ledd. Bestemmelsen fastsetter at indirekte forskjellsbehandling i «særlige tilfeller likevel [er] tillatt dersom handlingen har et saklig formål uavhengig av kjønn, og det middel som er valgt er egnet, nødvendig og ikke uforholdsmessig inngripende i forhold til formålet». For ditt tilfelle foreligger det etter vår vurdering omstendigheter som gir grunn til å tro at det har funnet sted indirekte forskjellsbehandling i strid med likestillingsloven § 3 fjerde ledd. Etter likestillingsloven § 16 er det da arbeidsgiver som må sannsynliggjøre at slik ulovlig forskjellsbehandling likevel ikke har funnet sted -arbeidsgiver har bevisbyrden for dette. Dersom arbeids-giver ikke klarer å sannsynliggjøre dette, er arbeidsgivers praksis i strid med likestillingsloven. Dette kan medføre erstatningsansvar etter likestillingsloven §17 for din arbeidsgiver. Slik erstatning vil kunne fastsettes til å skulle dekke ditt økonomiske tap, men også et ikke-økonomisk tap («oppreisning»/»tort og svie-erstatning»).

Dersom du ønsker å få saken din ytterligere vurdert, bør du ta kontakt med Likestillings- og diskriminerings-ombudet eller advokat.

Flere spørsmål om arbeidsrett: www.ukeavisenledelse.no/arbeidsrett

S P Ø R J U R I S T E N EAdvokatene Kari Advokatfirmae

om arbeids

Postadre

E-pos

S P Ø R

O M A R B E I D S R E T T

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 23

Vi har sett topplederne som kommer, forlater jobben etter kort tid for deretter å

påta seg topplederansvar i en ny virksomhet. Dette er «tourist-management», det vil si ledere som har sett mye, lært lite og utrettet enda mindre!

Vi har en periode opplevd rekordhøy utskiftning (turnover) av toppledere. I det offentlige er Nasjonalmuseet et eksempel. Nasjonalmuseet og situasjonen der er ikke unik. Mange organi-sasjoner har opplevd det samme. F.eks. har SAS gruppen ansatt og avsatt toppledere i høyt tempo uten at det har hjulpet noe på resultatene, snarere tvert om.

KravlisteHva kommer denne høye turno-veren av? Mange forhold spiller inn. Jeg vil her fokusere på to: Feil vektlegging av utvelgel-seskriterier og en overdreven forestilling om hva en toppleder alene kan få til.

Hvilke krav må stilles til en toppleder? Listen er lang,

men ett kriterium er kronisk fraværende: Topplederens «psykologiske tilhørighet» til organisasjonen. Dette kravet er i utgangspunktet lett fordi vi alle intuitivt oppfatter hvor sentralt det er og vanskelig fordi det ikke fi nnes enkle måter å identifi sere eller operasjonalisere det på. Den mangeårige konsernsjefen i Orkla, Jens P. Heyerdahl, er et eksempel på en leder som utviklet seg sammen med sin organisasjon og som sammen med sine medarbeidere skapte varige og imponerende resultater

for ansatte, eiere og samfunn. Heyerdahl «hørte hjemme» som leder og utvikler av Orkla. Til-hørighet i psykologisk forstand kjennetegnes av en dyp forstå-else av virksomhetens situasjon, tradisjoner, misjon og en klar personlig forpliktelse i forhold til hva det innebærer. Det går hånd i hånd med en ydmykhet for oppgaven og en gjensidig respekt for kolleger/ansatte. Denne type tilhørighet gir topplederen legitimitet og aksept til å påvirke, endre, ja til og med revolusjonere virksomheten! Og arbeidsro til å utføre sitt virke over tid. Denne type psykologisk tilhørighet kjennetegner også Svein Richard Brandtzæg som derfor har det beste utgangs-punkt når han snart tiltrer som Hydros nye toppsjef.

Ulver i fåreklærTouristmanagement begynner å bli utbredt i norsk næringsliv. Inn kommer ledere som på over-fl aten er dynamiske og «sexy», men som leverer nedslående

resultater, og like fort er de ute. Undringen er selvsagt stor blant ansatte og utenforstående når disse lederne forlater organisa-sjonen med en luftig fallskjerm, i stedet for et «blysøkke rundt halsen».

Kanskje er det ikke bare lederens feil at han/hun for-svinner raskt. Troen på hva en toppleder alene kan utrette er enorm. Lederskap er imidlertid en egenskap ved organisasjo-nen og stammer i hovedsak fra samspillet mellom ledere og medarbeidere som sammen produserer ledelseskapasiteten og fremdriften til en organisa-sjon. Lederskap forutsetter medarbeiderskap og vise versa og er derfor et resultat av den gjensidige påvirkning mellom ledere og ledede.

SamspillDet legges ofte for stor vekt på lederens personlighet eller karakter. Og for liten vekt på medarbeiderne i organisasjonen og det ansvar og betydning de

har. Langt på vei er det slik at der hvor en gitt lederstil aksep-teres av dem som blir ledet, der er den effektiv. I den forstand får organisasjonen den leder de fortjener, idet medarbeiderkul-turen og/eller bedriftskulturen enten tillater eller stenger for en gitt lederstil. Effektiv ledelse er et fremforhandlet og forståelig samspill som læres av ledere og medarbeidere samtidig. Det er det enkelte toppledere og grup-per av ansatte som har forstått for sent.

Den psykologiske tilhø-righeten til virksomheten og forståelsen av samspillet med organisasjonen er blant de mest avgjørende faktorer for å lykkes i å lede dagens kunnskapsbedrifter. I tillegg kommer det godt med å ha en realistisk forventning når man skal ansette en toppleder. De fl este ønsker seg en som kan gå på vannet. Det er mulig man bør være fornøyd hvis man fi nner en som kan svømme rimelig bra.

Sjefer som kommer og sjefer som går …■ Av Inge W. Brorson orga-nisasjonspsykolog NPFE-mail:inge.brorson@iwb.no

«De fl este ønsker seg en leder som kan gå på vannet.»

INNLEGG

LIV & LEDELSE

Vår praktiske modell for Co- Active Coaching brukes meget effektivt i næringslivet og ellers.

Vi tilbyr: Coachutdanning som fører frem til ●sertifi sering CPCC, ACC godkjent av ICF Internasjonal lederutvikling ●

Bedriftsinterne kurs ●

Kursholdere av høy internasjonal klasse ●

«Dette kurset burde alle ledere ha.» (Deltaker 2008)

CTI Coachutdanning og LeadershipNye kurs starter 6. februar og 17. april i Oslo , og 8. mai i

Bergen.

www.ctinorway.noTelefon 22 22 46 15

Frigjør kraften i Frigjør kraften i deg selv og andre!deg selv og andre!

Lurer seg selvLedere har vanskelig for å ta til seg negative budskap.

Mange ledere vurderer sine egne evner til å ta til seg tøffe budskap som gode. Men når medarbeiderne blir spurt om ledernes evner på samme område, gir de sjefene dårli-gere skussmål. Det skriver Thomas

Nyberg fra Insight Lab i sin spalte hos HR Society.

Nyberg viser til forskning fra London Business School, og skriver at forskerne mener at lederne overvurderer hvor mot-tagelige de er for tøffe budskap. I det daglige signaliserer ledere

ofte det motsatte: De ønsker ikke dårlige nyheter. Eksempelvis kan de skifte samtaleemne når slike emner kommer opp. Medarbei-derne sensurerer på sin side seg selv.

Denne typen adferd hindrer fri fl yt av informasjon. Resultatet kan bli at ledere går glipp av dårlige nyheter som kan være av stor viktighet, herunder informasjon om kvalitetsproblemer.

Mange ledere får dårligere skuss-Mange ledere får dårligere skuss-mål når det gjelder å til å ta til mål når det gjelder å til å ta til seg tøffe budskap. seg tøffe budskap.

24 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSELIV & LEDELSE

AV DAG HÅKON HELLEVIKdhh@ukeavisen.no

– Gode evner i å debattere er vik-tig ikke bare i politikk, men også i yrkeslivet og organisasjonslivet. Da kan du snakke slik at du blir hørt, sier Jørn Baltzersen. Sammen med Gro Sandvold og Per Stilling ble han for et år siden verdensmester i debattering i regi av JCI.

De fl este assosierer debatteknikk med politikk, men grunnferdighe-tene dreier seg om teknikker som kommer til nytte i en mye bredere sammenheng, sier Per Stilling.

– Det er snakk om taleferdigheter, lytteferdigheter, kroppsspråk og reto-rikk. Du skal ha en stemmebruk og en intonasjon som vektlegger de riktige elementene, og du skal argumentere i en logisk rekkefølge. I tillegg skal du ha et kroppsspråk som understreker poengene dine uten å provosere. Som mye annet er dette noe du kan trene deg opp til. Som i all idrett er trening den eneste fremgangsmåten hvis du ønsker å bli god.

Overbevise og omvendeYrkeslivet er fullt av møter, som i de fl este sammenhenger har som funksjon å informere om saker og eventuelt skape en felles hold-ning. Men hvis det fi nnes en uenig-het kan det også være snakk om å overbevise eller å omvende andre deltakere. Da har diskusjonen tre formål. Du må kunne oppildne de som allerede er enige med deg og gjøre dem til ambassadører for «saken», du må lamme dine mot-standere og på den måten sørge for å få de nøytrale over på ditt parti.

– Tydelige ledere er også tyde-lige i sin kommunikasjon. De må kunne klargjøre sine holdninger, og en god debattant må utforme budskapet slik at han eller hun kan oppnå alle disse tre effektene samtidig sier Kristian Wulfsberg

Majer. Han er markedssjef i kom-munikasjonsbyrået Cox, og steller med informasjon på vegne av JCI på fritiden.

I en konkurransesituasjon blir debattlagene tildelt både temaene de skal snakke om og standpunk-tene de skal forsvare. Deltakerne risikerer å måtte fremme holdnin-ger som kan synes lite velvalgte, for eksempel å måtte argumentere mot det svært så politisk korrekte synspunktet at «pennen er mekti-gere enn sverdet». En av oppgavene da Junior Cham-ber i Norge for ikke lenge siden arran-gerte «politiske leker» var å være for eller mot ribbe til jul, på bekostning av pinnekjøtt. Hva du liker best selv er like lite interes-sant som om du er for eller mot norsk pelsdyroppdrett. Man mener det man får beskjed om å mene, som best man kan.

For mye form– Er det ikke en fare for at dere gjen-nom slike debatter blir så opptatt av form at innholdet forsvinner den dagen dere skal diskutere noe «på ordentlig»?

– Ja, mener Per Stilling.– Det er ikke til å unngå at hvis

du kan teknikkene godt nok, kan du overkjøre en opponent som er mye fl inkere på sak enn du selv. Slikt kan få uheldige følger. Hvis vi hol-der oss til næringslivet for eksem-pel, så skal driften av et selskap selvsagt basere seg på lønnsomme prosjekter og ikke på styrelederens eller direktørens evner som enter-tainer. Men det er like naturlig å

snu problemstillingen: Hvis du selv ikke kan debatteknikk, kan du bli overkjørt på form av en som kan saken mye dårligere enn det du selv gjør. Det ønsker vel ingen av oss, og nettopp derfor kan det å lære seg formen være veldig viktig.

HumorEn debattant som evner å appel-lere til tilhørernes følelser har sær-lig gode forutsetninger for å vinne fram. Humor kan både være et effektivt våpen og en farlig snu-bletråd. Den som vet å beregne sitt publikum kan score stort, mens den som kommer med en underbukse-vits på galt sted kan levere et pinlig selvmål. Per Stilling går jevnlig på standupforestillinger for å lære av de profesjonelle humoristene.

– Hensikten er å se hva som fun-gerer og treffer publikum, hva slags

ironi som vir-ker og hva slags poenger som kan vekke et publi-kum, på vei inn i dvale. Like viktig er det å merke seg hva som ikke fungerer. Humor som publikum ikke liker, kan raskt rive ned den posisjonen du forsøker å bygge i en forsamling. Det gjelder å lytte, ikke bare til motdebattan-tene, men også til omgivelsene, og få med seg hva

som fenger og hva som fl opper.

Gjør hjemmeleksaMye kan planlegges i forkant av en diskusjon, påpeker de tre. I en kon-kurransedebatt med fl ere på laget er det viktig å fordele oppgavene seg imellom, og slik kan det være i virkelighetens verden også. I en sty-resammenheng er det ikke uvanlig at man har meningsfeller før møtet starter, som man legger taktikken sammen med. Da er det nyttig med en kjapp gjennomgang ikke bare av egne argumenter, men også av de oppfatningene man regner med at motparten har.

– Vær selektiv. Har du ti gode grunner for å mene noe, så holder det kanskje med tre-fi re av dem. Vær bevisst hva du skal gå ut med først, for å vekke oppmerksomhet tidlig, og sorter poengene du senere skal bruke til å underbygge. En pun-chline, en treffende avslutning, er også noe de tilstedeværende husker. Likevel er det litt farlig å vente med noe av det beste til slutt, i tilfelle dis-kusjonen tar en vending som gjør at du ikke får lagt sluttpoenget ditt fram slik du hadde ønsket.

TimeoutOg kommer motstanderen med noe du ikke hadde forventet, så ta en timeout.

– Noen er redd for at det kan bli sett på som en svakhet hvis de ber om en liten pause underveis, men det kan etter min mening være en unødvendig frykt. Fem minutter på gangen kan være veldig nyttig, sær-lig hvis alternativet er å bli sittende i villrede og fremstå som usikker.

Samtidig er det viktig å lytte, og å se etter måter å vri motstan-derens poenger på, supplerer Jørn Baltzersen.

– En klassiker er en bemerkning fra Ronald Reagan i valgkampen

mot Jimmy Carter i 1980. Reagan ble stadig konfrontert med sin høye alder, noe han parerte på følgende måte: «Jeg synes det er urettferdig å bruke alder som argument, der-for ønsker jeg ikke å gjøre min mot-standers manglende erfaring til et poeng i denne valgkampen».

Den enkeltes debattform henger sammen med hva slags personlig-het hver enkelt har, og hva slags oppførsel som er naturlig. Slik sett har ingen noe å tjene på å fremstille seg selv som noe annet enn det man er, sier de tre. Likevel er det viktig å kunne overraske innimellom. Akkurat som med humor, handler dette om å fi nne en balanse.

Sjokkere litt– Du må kunne sjokkere litt og bryte med publikums forventnin-ger innimellom, men du kan ikke gjøre det hele tiden. Da fremstår du som lite helhetlig, påpeker Kristian Majer.

– Virkemidlene er viktige, men de skal støtte opp under et budskap, supplerer Jørn Baltzersen. Han jobber som it-konsulent, og benyt-ter grepene fra «debattidretten» i møter med både kunder, leveran-dører og kolleger.

Snakk så du blir hørt

Debatt er en egen kunst, nyttig å Debatt er en egen kunst, nyttig å beherske for både politikere, nærings-beherske for både politikere, nærings-livsfolk og organisasjonsmennesker. livsfolk og organisasjonsmennesker. Det mener (f.v.) Kristian Majer, Per Det mener (f.v.) Kristian Majer, Per Stilling og Jørn Baltzersen.Stilling og Jørn Baltzersen.

«Hvis du ikke kan debatteknikk, kan du bli overkjørt av en som kan saken mye dårligere enn deg selv. Derfor kan det å lære seg formen være veldig viktig.»

Kan du snakke for deg den dagen du må legge viktige synspunkter fram i et styremøte eller i en konferanse med dine ansatte? Selv om du svarer ja, kan det hende du kommer til kort mot de spesialtrente debattantene i Junior Chamber International (JCI).

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 25LIV & LEDELSE

– Etter laptoppens inntog ser du ofte møter fulle av folk som har nesa langt nede i egen maskin mens andre folk snakker. Da er det nyttig inniblant å ta en grep som kan vekke oppmerksomheten, slik at folk ser på meg og ikke bare på sin egen skjerm.

Et mareritt for den diskusjons-glade er å bli klistret til veggen av en motstander som vrir seg ut av alle feller og river med seg de andre i rommet. For noen kan det være like ydmykende som å få juling i bokseringen.

Men å tape en diskusjon bør ikke automatisk være et stort nederlag, mener Per Stilling.

– Det kommer an på omsten-dighetene. Hvis motparten rett og slett har mer å fare med rent saklig, bør et nederlag være helt greit. Vi må alle tåle at vi ikke alltid har rett. Noe ganske annet er det å bli stilt til veggs fordi du har forberedt deg dårlig eller ikke har vært god nok til å formidle det du står for. Da kan det være surt å tape, enten det er en konkurransedebatt eller en votering i bakkant av et viktig møte. Men hvis du lære deg debatteknikk og trener på det, så opplever du kanskje den slags nederlag litt sjeldnere.

FOTO: DAG HÅKON HELLVIK

KursOslo 6. mars 2009

Nedbemanning og ombemanning> Bli oppdatert på juridisk grunnlag og formkrav> Hvordan skape en god prosess som tar hensyn til langsiktige virkninger> Leder og medmenneske – hvordan håndtere sorg og sterke reaksjoner?

Påmelding på www.kan.no eller ring: 22 82 80 78

KURS FORDEG SOM HAR

PERSONAL-ANSVAR

Junior Chamber International er en verdensom- ■spennende organisasjon for unge ledere og entre-prenører mellom 18 og 40 år. På verdensbasis har JCI rundt 200 000 medlemmer. I Norge er tallet ca. 200.

Verdensmesterskapet i debatteknikk arrangeres i ■forbindelse med organisasjonens verdenskonferanse. Det blir konkurrert i ulike språkklasser. De norske lagene deltar i den engelskspråklige klassen som er den klart største.

Jørn Baltzersen, Per Stilling og Gro Sandvold vant ■turneringen i Tyrkia i november 2007. De kvalifi serte seg gjennom å vinne en norsk nasjonal turnering først. Konkurranseformen er at to og to lag møtes i en utslagskonkurranse, som i en fotballcup. Etter hver «kamp» blir utfallet avgjort av et dommerpanel.

Junior Chamber International

1: Forbered deg på sak. Er dere fl ere i en gruppe, diskuter argumentene før møtet. 2: Forbered deg på det du tror er den andre partens viktigste synspunkter, og hvordan du kan møte dem.3: Sorter dine egne argumenter. Er det en debatt i for-melle former, så velg hvilke argumenter du vil starte med og hvilke du vil spare til senere innlegg. Ikke vent med dine beste argumenter til slutten.4: Vær en god lytter. Følg godt med, og vær sikker på at du forstår hva de andre i debatten mener.5: Be om tilbakemelding når det er over. Spør noen av de andre hva du gjorde bra og mindre bra, og bruk erfaringene neste gang det er aktuelt.

Fem gode råd fra verdensmestrene

26 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

FOT

O: A

RA

SH

NE

JA

D/S

CA

NP

IX

Sjefen for gjeldsofrene

Bengt Scheldt tar imot oss på Gjeldsoffer-Alli-ansens kontor i Pilestredet i Oslo sentrum. Der har han tatt imot mange før oss, både høy

og lav.

Mange tårer– På 90-tallet stengte mange bedrifter dørene. Alle, fra visergutter til toppledere mistet jobbene sine. Mange fi kk problemer, sier han.

Så peker han mot en stasjonær pc-skjerm.

– Ser du bak skjer-men der, spør han og peker på en tørkerull.

– Den har vært brukt av mange kvinner og menn.

Scheldt forteller om folk som kommer til Gjeldsoffer-Alliansen med bæreposer fulle av uåpnet post.

– Vi tømmer brevene utover bordet og begyn-ner å åpne. Da spruter det ofte noen tårer... og dette ler bare inkassoby-råene av.

Den siste setningen serveres med trykk.

Bengt Scheldt er vred på inkassobyråene, og føler for ofrene. Han er hard med de harde.

– Har du sett fi lmen om Max Manus? spør Scheldt.

– Han er menneskelig, legger han til.Menneskelig, tenker vi… det er Bengt Scheldt også.

For andreDet fi nnes en håndfull av disse menneskene, som står på hele døgnet for å hjelpe andre. De blir aldri rike. Pengene brukes på andre, eller på den organi-sasjonen de støtter. De er ofte fulle av energi, som de bruker til å slåss mot en byråkratisk vindmølle som ville kappet hodene av de fl este andre. De tar seg aldri betalt utover det de trenger for å dekke utgiftene.

Hva er det som driver disse menneskene, når det åpenbart ikke er rikdom og en drøm om luksus? Hva er det som driver Bengt Scheldt?

Han tar seg dårlig betalt som leder for Gjeldsof-fer-Alliansen, så penger kan det ikke være. PR-trang kanskje? Han liker å være i media? Vil gjerne bli kjendis?

– I det siste har jeg brukt altfor mye tid til å prate med media, sier han, men det har vært nødvendig for sakens skyld. Jeg liker ikke å fokusere på meg selv, men media oppsøker deg ikke hjemme i sofaen. Det er nødvendig å oppsøke media for å forklare hvor alvorlige konsekvenser fi nanskrisen nå begynner å få, sier han.

PR-kåt er han ikke. Bengt Scheldt kvier seg for å fortelle om seg selv. Jeg må hale ut av ham at han har vært gift, har to barn og bor i Moss. Mer om hans privatliv er det ikke mulig å trekke ut, bort-sett fra bakgrunnen for at han har engasjert seg i Gjeldsoffer-Alliansen.

Bengt Scheldt har hatt gjeldsproblemer selv, men klart seg uten gjeldsordning.

– Jeg er ikke noe klassisk gjeldsoffer, sier han. Så nøler han litt:

– Eller kanskje det nettopp er det jeg er?

ArroganseGjeldsoffer-Alliansens leder beskriver seg som et i utgangspunktet klassisk A4-menneske. Han hadde hus, hjem og familie og tilsynelatende en stabil øko-nomi, inntil fi rmaet han hadde jobbet for i halvannet år ble nedlagt og 40 mennesker ble satt på gaten. Han hadde under 300 000 kr i gjeld, men hadde drevet eget fi rma i ti år før han gikk over i fast stil-ling. Dermed fi kk han bare småbeløp i ledighets-trygd. I Norge straffer det seg å være selvstendig næringsdrivende.

– Da begynte moroa, altså, sier Bengt Scheldt og kikker ivrig opp på reporteren.

Plutselig oppdaget han at bankfunksjonærene ikke er like blide og hyggelige når de skal kreve inn gjeld, som når de skal låne ut penger:

– Jeg opplevde en veldig arrogant holdning fra den banken jeg hadde vært kunde hos i 25 år. I til-legg prøvde banken å bløffe meg, på tomannshånd. I ettertid har jeg hørt noen hundre tilsvarende his-torier. Det gjorde meg veldig forbannet. Jeg mente jeg hadde vært en brukbar samfunnsborger i alle år, og så fi kk jeg en slik behandling.

Gjelden på 300 000 kroner var nok til at banken ville ta huset. Men Bengt ga seg ikke. Etter to år med minimale dagpenger og kontinuerlig krang-

ling med banken, klarte han å få til en ordning om tilbakebetaling, slik at han berget huset.

Ingen nådeI 1993 smilte lykken litt til Bengt Scheldt igjen. Han fi kk et tre måneders engasjement med prosesskon-troll hos Borregaard. Det ble utvidet og varte i to år.

Etter disse to årene med gode inntekter var gjelds-problemene over for Bengt Scheldt. Han hadde til og med klart å legge seg opp en del penger. Men selv om de økonomiske problemene var over, hadde han ikke glemt sin nyervervede kunnskap bankvesenets bakside.

– Når krisen kom var det ingen nåde, og liten forståelse, sier han.

Han begynte å hjelpe tidligere kollegaer som hadde gjeldsproblemer. Deres historier gjorde han ikke mildere stilt overfor bankene. Ja, så sint på bankvesenet var Bengt Scheldt blitt at han ikke bare meldte seg inn i den nystartede Gjeldsoffer-Alliansen, men også sa seg villig til å bli leder. I starten drev han sågar organisasjonen uten lønn, og levde av de oppsparte midlene.

Det hjalp nok også på kamphumøret at davæ-rende statsråd Grete Berget i 1992 uttalte på TV at alle gjeldsofre var noen rotehuer og surrebukker.

Provosert– Det provoserte meg like mye som Quislings tale 9. april, sier han, åpenbart med Max Manus- fi lmen i bakhodet.

–Vi skvatt i stolene, og begynte å ringe rundt til hverandre, sier han. I kveldsnyhetene var intervjuet borte, og Grete Berget har ikke vedgått seg uttalel-sen, men enten hun nå uttalte seg gjennomtenkt, ordene ble misforstått, eller hun forsnakket seg: Gjeldsofrene kommer aldri til å glemme.

Stilling: Leder Gjeldsoffer-AlliansenFamilie: gift, 2 barnBosted: MossUtdannelse: AutomatikerKarrière: Leder Gjeldsoffer-AlliansenEngasjerer for øyeblikket: Kampen mot useriøse gjeldsrådgivere.

Bengt Scheldt (65)

– I denne sofaen har det sittet professorer, høyere offi serer i forsvaret, politiledere og næringslivsledere.

LEDERSPEILET

Jan Simonsen

jan.simonsen@hotmail.com

LIV & LEDELSE

Hvilken effekt har arbeidsda-gens lengde på prestasjonene på jobben? Forskere ved University College i London og det fi nske Arbetshälsoinstitutet har funnet ut at folk som jobbet mellom 41 og 55 timer i uken, eller mer, fi kk dårligere score på tester som målte intellektuelle prestasjoner enn folk med normal arbeidsuke. Og jo lengre arbeidsdagene var, jo

dårligere ble resultatene, melder Du & Jobbet.

Hvorfor man presterer dårligere når man jobber lange dager, vet ikke forskerne, men de sier at mulige for-klaringer kan være søvnforstyrrelser og depresjon, som i neste omgang kan føre til nedsatt hjernefunksjon og dårligere prestasjonsevner.

Undersøkelsen er gjort blant 2200 ansatte i staten i Storbritannia.

Lite lurt med lange dager? Sunt å jobbeAmerikanske forskere har funnet ut at folk som er særdeles arbeidssomme og disiplinerte kan øke livslengden med fl ere år sammenlignet med folk som er mer dovne og impulsivt anlagt. Det skriver Daily Mail. Forskerne mener for øvrig at resultatorien-terte folk som arbeider målrettet er mer tilbøyelige til å leve lykke-lige, stabile liv.

En av faktorene som spiller inn, er at arbeidssomme folk er mindre tilbøyelige til å legge seg til livsfor-kortende vaner, det være seg bruk av medisiner, stoff eller alkohol.

Professor Howard Friedman ved University of California sier til avisen at det ikke bare er slik at samvittighetsfulle personer har sunnere vaner og løper en mindre risiko. De lever også i sunnere mil-jøer med stabile jobber og forhold.

Kilde: epn.dk

Overtid går Overtid går på helsa løs.på helsa løs.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 27

satsene er seks ganger grunnbeløpet i folketrygden. De risikerer da å få redusert sin inntekt til 40-50 pro-sent av det den var tidligere. En ufaglært får gjerne beholde 70 prosent av den tidligere inntekten. Det er folk med gode stillinger og høye lønninger, som relativt rammes hardest. Og aller hardest rammes bedriftseiere som ikke får dagpenger, og må gå den tunge veien til sosialkontoret. Mange mister boligen og blir stående uten nåla i veggen, forteller Gjeldsoffer-Alliansens leder.

– Hvordan reager ledere i gode stillinger som plutselig er uten jobb og uten penger?

– Du får en følelse av at ryggsekken du bærer på deg blir stadig tyngre for hvert skritt, på grunn av rentene du pådrar deg. Du føler deg helt ute av stand til å gjøre noe med det. Det fører til en kombina-sjon av psykiske og fysiske problemer. I England snakker man om «fi nansfobi», og fallet føles størst for ledere. Jeg holder kurs på attføringsbedrifter og møter ofte arbeidsledige gjeldsofre med mørke dresser og stresskofferter. Det er mange på Oslo Vest som forlater sin bolig om morgenen til samme tid som var vanlig da de var i arbeid, og med den samme dressen. De forsøker å holde sine problemer skjult for naboene. I kofferten har de matpakken. De går på arbeidskontoret eller attføringsbedriften hvor de kan sitte og søke jobber.

ForebyggingBengt Scheldt forteller om to naboer som møtte hverandre på et attføringskurs. Etter at de hadde utvekslet de første fårete blikkene, stakk de hodene sammen, og kort tid senere startet de en bedrift sammen. Det fi nnes solskinnshistorier.

Gjeldsoffer-Alliansen jobber ikke bare med å hjelpe gjeldsofre. Bengt Scheldt er også opptatt av at proble-mene må forebygges. Han driver aktiv påvirknings- og informasjonsarbeid overfor de politiske miljøene.

Han er fornøyd med å ha bidratt til å presse gjennomen ny lov som fra og med januar 2009 pålegger ban-kene frarådningsplikt for kredittkort.

– Frarådingsplikten har tidligere ikke omfattet kre-dittkortselskapene, og regjeringen foreslo opprinneligat den bare skulle gjelde i forbindelse med kausjonister.Nå er det vedtatt at det skal gjelde frarådningsplikt ogsåi forhold til kredittkortsøkere i fi nansieringsselskaper.Det er et betydelig fremskritt, sier han.

SvartelisterFor Bengt Scheldt har ikke mye tillit til bankene:

– Jeg ble litt «vonbroten» da jeg så hva statengjorde før jul. For andre gang kausjonerte de utfor bankvesenet. Uten å komme med krav om atbankene må behandle folk med problemer på enanstendig måte.

Og Bengt Scheldt er heller ikke begeistret forprivate gjeldshjelpere:

– Disse fi rmaene har dukket opp som paddehat-ter de siste månedene, for å sko seg på mennesker inød. Jeg vil ikke kalle dem hjelpere i det hele tatt. Vihar en svarteliste på vår webside over dårlige gjelds-rådgivere. En av dem gikk til retten for å bli strøketav listen. Vi vant i Høyesterett, sier han, og gir ossfølgende eksempel:

«Et fi rma som kalte seg gjeldsrådgivningsfi rmatok 150 000kr for å samle en gjeld på 125 000 kro-ner på et sted, og for å få den refi nansiert. Vi sendteklage til forbrukerombudet, som sjekket med Kre-dittilsynet. Firmaet har ikke konsesjon for å driveutlånsvirksomhet.»

Mennesker i nød skal ikke misbrukes. Det måbli vanskeligere å få lån. Bankene bør ha fraråd-ningsplikt og opptre forsvarlig og anstendig. Folkbør ikke bruke kredittkort. De som får problemerskal få hjelp og rettledning. I alle fall fra Gjeldsoffer-Alliansen. Det er i sum slik Bengt Scheldt tenker.

– Har du snakket med Grete Berget etter dette?– Nei. Det vil jeg ikke. Men jeg har snakket med

de fl este som har vært ansvarlige statsråder for våre saker etter henne, svarer Bengt Scheldt.

– Men er det ikke i en viss grad selvforskyldt at en person får gjeldsproblemer?

Den kjøper ikke Bengt Scheldt. Han mener det fi nnes hele skalaen av skyld og uskyld. Livet er av og til fl aks og ufl aks, ikke bare dyktighet og udyk-tighet.

Gjeldsoffer-Alliansen defi nerer et gjeldsoffer som «en privat person med en gjeldsbyrde som vedkom-mende i utgangspunktet klarte å betjene, men som på grunn av forhold som vedkommende ikke selv er herre over er blitt umulig å betjene i overskuelig fremtid.»

– Vi har ikke patent på ordet, men det er vår defi -nisjon. Gjeldsslave er noe annet. Da en avis begynte å skrive om ungdom med mobiltelefonregninger på 10-15 000 kroner og kalte dem ofre, ringte jeg avi-sen og ba den heller bruke et annet ord. Du er ikke gjeldsoffer ved å skylde 10-15 000 kroner. På samme måten som du neppe kan kalles et voldsoffer dersom du frivillig går i bokseringen mot Mike Tyson, sier Bengt Scheldt. Han understreker at ingen har krav på hjelp fra Gjeldsoffer-Alliansen, men legger til:

– Vi prøver å hjelpe alle. Vi prøver ikke å leke dommere her.

Flere henvendelserEtter hvert er det blitt mange som trenger hjelp. Gjeldsoffer-Alliansen får noen tusen henvendelser hvert år, og antallet har steget kraftig det siste halve året.

– En del er virkelig ute og kjører. Tenk deg et ektepar med to gode stillinger og høy samlet inntekt og en dyr, men ikke urimelig dyr bolig i forhold til inntekten. Begge mister jobben. Det er fi nnes mange eksempler på at det har skjedd. Dagpenge-

«Du får en følelse av at ryggsekken du bærer på deg blir stadig tyngre for hvert skritt.»

LIV & LEDELSE

YS-forbundet Parat, som blant annet organiserer folk i SAS-systemet, byggebransjen, it-bransjen og rei-selivsbransjen, merker en stor økning i antallet henven-delser fra medlemmene som gjelder permitteringer og nedbemanninger. Nicolay Skarning, advokat i Bull & Co med arbeidsrett som spesialfelt, sier til dn.no at temaet ofte er hvem som skal velges ut.

Advokaten understreker at det er viktig at ledelsen fremstår som saklig og legitim. Han anbefaler bedrif-tene å nedfelle skriftlige kriterier for hvordan proses-sene skal foregå, i samarbeid med de tillitsvalgte. De

tillitsvalgte får da innfl ytelse, selv om det er bedriftene som til slutt bestemmer.

Lars Kokkvold, advokat i Haavind Visle, sier til dn.no at det normalt vil være fornuftig å drøfte kriterier, og hvilken vekt de skal tillegges, med de tillitsvalgte. Er man enige om dette, reduseres risikoen for konfl ikt i etterkant.

En bedrift har som regel ikke rettslig plikt til å legge vekt på ansiennitet, men ifølge Kokkvold er det mange ansatte som opplever at ansiennitetsprinsippet er det mest rettferdige.

Søker nedbemaninningshjelpJobb hardt – Jobb hardt – lev lenge.lev lenge.

Det er stadig fl ere Det er stadig fl ere permitteringer og permitteringer og nedbemanninger.nedbemanninger.

28 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Et kontorlandskap i hvitt og grått, stål og glass demper både kreativitet og ytelse. Farger gir sunnere og mer effektive ansatte.

AV BJØRN R. JENSEN

brj@ukeavisen.no

En studie av Alexandra Moore ved Institutt för Arbetsvitenskap ved Tekniska Högskolan i Luleå kan tyde på at det er en sammenheng mellom farger, helse, kreativitet og ytelse.

– Vi bør vente spent på resulta-tet av den videre forskningen på dette området, sier fargepsykolog Tove Steinbo.

Reagerer ulikt Hun har spisskompetanse innen fargepsykologi og arbeider som forfatter, kurs- og prosjektleder i selskapet Dialog.

Moore har forsket på hva som mest påvirker helsen til ansatte i et arbeidsmiljø – vann, lys, lyd, form eller farger – og har til nå funnet at farger er den sterkeste variabelen i forhold til helsen. Neste rapport fra henne blir om sammenhengen mellom farger og sykefravær.

– Uansett bør man kanskje kunne si at farger gjør noe med oss gjennom arbeidsdagen?

– Folk reagerer ulikt på ulike far-ger. Noen blir utmattet av enkelte farger, men får ny energi av andre. Røde kontorlandskap anbefales for eksempel ikke. Fargen vil gjøre ansatte stressede og oppfarende uten konsentrasjon. Den kan virke overvel-dende i et interiør, fortsetter hun.

Dagens kontorlandskap er gjerne malt hvite eller grå, med glass og stål rundt om, og med overlys som overstrømmer det hele. Det vil si at de gjøres så nøytrale som mulig.

– Men det fremmer ikke nettopp arbeidslyst, energi, kreativitet og oppfi nnsomhet. Eller ro og refl ek-sjon, der det er viktig. Det fremmer heller ikke helsen til ansatte at de

sitter i helt nøytrale omgivelser gjennom en lang arbeidsdag. Det er jeg sikker på, sier Steinbo.

Energi og pengerDet som må til, mener hun, er at hver arbeidsplass får en fargeklatt som både passer til den som jobber der, og hva slags aktivitet som skal foregå på plassen.

– Det merkelige er jo at ledere legger betydelig energi og penger i å fi nne fram til de fargene som fungerer best på innpakningene på varer, på brosjyrer og salgsplakater, på logoer og annet som skal bidra til økt salg. Men de skjenker sjel-

den omgivelsene produktene blir utviklet og pro-dusert i, tilsva-rende oppmerk-somhet. Det går i hvitt og grått, stål og glass, mens

de kunne ha hentet ut mer energi og kreativitet med litt oransje eller fi olett her og der, påpeker hun.

Skal ikke mye tilHun mener alle virksomheter i dag må ta i bruk de virkemidler de kan for å holde produksjon og salg oppe – og sykefraværet nede. Å være bevisst på bruk av farger i virksomheten kan dessuten gi et konkurransefortrinn når tidene blir mer normale. Men det er ikke det ledelsen synes er trendy farger som skal velges, men det som gir den rette effekten på hver enkelt arbeids-stasjon eller avde-ling, for hver enkelt person eller team.

– Det skal ikke mye til: Fargen på kontorstolen, lam-pen, tastaturet, noen av panelene mellom kontorplassene eller kanskje et lite maleri, mener Steinbo.

Fiolett, blå og gulMetoden er enkel: Det legges til farger som bidrar til å nå målet, og trekkes fra farger som forstyrrer måloppnåelsen. Her er det mange kombinasjonsmuligheter, så her kan det bare bli plass til noen, men for eksempel: I miljøer hvor de ansatte skal være skapende, vil litt

fi olett – for kreativitet og inspira-sjon – bidra til måloppnåelse. Skal det i tillegg skrives eller tegnes eller gjøres andre ting som krever konsentrasjon og ro – som i media, arkitektkontor, reklamebyrå og slikt – kan litt blått i tillegg gjøre utsla-get, foreslår hun. Gult – som også er en mental farge, liksom blått – styrker blant annet presisjon, men bør brukes med forsiktighet.

Grå, hvit og grønnGult kan gjøre oss litt «fi rkantet» og skeptiske, men gir lys og vennlig-het i et nordvendt rom. Gul, ikke for sterk, er et riktig fargevalg i regn-skapsavdelinger, hvor «fi rkantet-het» på sett og vis kan regnes som en slags fordel. Fargen skjerper også årvåkenhet og objektivitet.

– Det viktige er at fargene brukes med varsomhet, og at de som skal benytte lokalene får uttale seg om fargevalget. Eller de kan benytte seg av en konsulent, sier Steinbo, som selv driver som konsulent for orga-nisasjoner, ledere og ansatte som har skjønt at farger er betydningsfullt.

– Vi blir pasifi serte i hvite, sterile rom. Både grønt og blått er gode far-ger for konfl iktløsning. Dessuten styrker blått evnen til kommunika-sjon, påpeker hun.

Går på følelsene– Å øke trivsel og effektivitet via far-ger kan kanskje synes som en noe spesiell fremgangsmåte for mange?

– Da glemmer de at farger påvir-ker oss sterkt – på samme måte som musikk. Farger går rett på følelsene. Vi oppfatter farger før form. Forskningen har vist at barn kan overstimuleres av

farger. Gule soverom er ikke gode å sove i, og så videre. Enkelte blinde kan også «kjenne» farger med hen-dene gjennom deres ulike, elek-tromagnetiske utstråling. Farger påvirker oss i mye større grad enn de fl este er klar over – på godt og vondt – understreker Steinbo.

Farger og sykefraværHun mener Moores forskning på sykefravær og farger burde bli fulgt opp av næringslivet. For mange

virksomheter vil en prosents fall i sykefraværet bety mange kroner spart. Noen fargeklatter her og der koster til sammenligning lite. Med sin kompetanse innen fargepsyko-logi skulle hun gjerne ha blitt utfor-dret av en bedrift med høyt sykefra-vær og lite bruk av farger, og gjort et forsøk på å redusere sykefraværet ved å tilføre gode farger.

– Det skulle vært interessant å kunne legge til og trekke fra farger, slik at lokalitetene ble optimale i for-hold til hva som skulle skje av aktivi-tet der, og måle sykefraværet. Etter 18 år i denne bransjen er jeg sikker på det er en målbar sammenheng. Er det noen av leserne som tar utfordrin-gen, spør fargepsykolog Tove Steinbo i konsulentselskapet Dialog.

«Farger er det vi mennesker oppfatter raskest»

«Det går i grått og hvitt, stål og glass»

Fargelegg hverdagen

For engasjerte mennesker som har som drivkraft å være til for andre, kan jobben gå på helsa løs, viser en arbeids-miljøstudie Ann-Sophie Hansson, forsker ved Uppsala universitet, har gjort innen eldreomsorg og kirke i Sverige.

En fellesnevner ved eldreomsorg og kirke er at de ansatte tufter mye av sitt arbeid på empati. For mye engasjement kan imidlertid bli destruktivt, viser studien. Folk som jobbet i kirken regnet gjerne ikke på

timer. De tok med seg jobben hjem og var tilgjengelige døgnet rundt.

Hansson peker i sitt arbeid på at den godhetskulturen som fi nnes innen kirken gjør det vanskelig å ta opp problemer som oppstår.

Mest utsatte er enslige med deltidsjobb. Hansson sier til Arbetsliv at mange i denne yrkesgruppen blir syke av dårlig samvit-tighet. De sitter med en følelse av å ikke strekke til - verken på jobben eller hjemme.

Syke av dårlig samvittighet Dra nytte av generasjon YDe er født på 80-tallet, eller senere, og kal-les gjerne generasjon Y. I boken «Generation Y» gir Anders Parment tips om hvordan 80-tallistene kan bidra til fremgang i virksomheten.

Her er noen av de egenskapene du kan dra nytte av:

SpørsmålsstillendeDe stiller spørsmål ved etablerte konsepter. Genera-sjon Y aksepterer ikke noe uten å få en forklaring. For en sjef kan det føles slitsomt og hele tiden skulle begrunne sine beslutninger, men se heller på dette

For mye engasjement For mye engasjement kan bli destruktivt.kan bli destruktivt.

LIV & LEDELSE

Farger gjør ansatte friskere og mer effektive:

Fine omgivelser i kontormiljøene Fine omgivelser i kontormiljøene stimulerer fantasien og reduse-stimulerer fantasien og reduse-rer sykefraværet, sier Alexandra rer sykefraværet, sier Alexandra Moore. Her fra Campus Kristia-Moore. Her fra Campus Kristia-nia, med Aleksander Nikolic (tv) nia, med Aleksander Nikolic (tv) og kollegaen Helge Aatangen.og kollegaen Helge Aatangen.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 29

Fargene fortellerFarger påvirker oss, uansett om vi vil eller ikke. Et kontorlandskap i hvitt og grått, stål og glass, gir ikke samme gevinst som farger brukt bevisst, men med måte, for å skape lokaler de ansatte liker å oppholde og jobbe effektivt i.1. Grå. Karakterløs ikke-farge. På den negative siden er den stillestående, fl at og livløs. På den positive siden kan den gi god støtte til andre farger – for eksempel i et åpent kontorlandskap.

2. Brunt/beige. Brunt signaliserer stabilitet, ro og refl ek-sjon, men også fantasiløshet. Beige kan gi noe varme, men begge trenger en fargeklatt for å løfte interiøret. Hva rommet skal brukes til avgjør valget

3. Magenta. En varm farge for å løfte humøret. Lite egnet til å male rom i, men som en fargeklatt i et landskap med hvitt og grått, stål og glass kan magenta brukes – om de ansatte er enige.

4. Gult. En varm, mental farge som positivt påvirker logikk, objektivitet, kontroll og klarhet. Men er den for sterk kan den virke urolig, spesielt en gul/grønn nyanse. Brukes med stor varsomhet.

5. Oransje. En varm, fysisk farge der det trengs glede, spon-tanitet og optimisme – som et antidepressiva – men oransje kan også gjøre enkelte ansatte og kunder rastløse og vel pratsomme.

6. Rødt. Den heteste fargen, full av «gründerenergi», handle-kraft og kamplyst – men også en «bråkete» farge som kan utløse sinne, stress og aggresjon. Små innslag av rødt er vanligvis mer enn nok.

7. Turkis. En kald farge som står for hygiene og renhet. Den er god på baderom. Fargen virker oppfriskende. Turkis kan fremme kommunikasjon og konsentrasjon og virke beroligende.

6. Fiolett. Støtter kreative og kunstneriske prosesser. Svært motsetningsfylt, på den ene side visjonær i uttrykket, for leder-skap, individualitet og karisma, men kan også vende seg innover.

7. Indigo. Kald, men inderlig i betydningen indre viten, visdom og sannhet. En fargeklatt indigo kan påvirke ansattes fantasi – men noen opplever angst, frykt og tungsinn i møte med indigo.

8. Blått. Blått er en kald og mental farge. Styrker evnen til kommunikasjon, planlegging og strategi. Signaliserer ledelse og det konservative. Men sarkasme og kynisme lurer rundt hjørnet.

9. Grønt. Fremmer ro og tålmodighet, sjenerøsitet og empati, likevekt og balanse. Egner seg godt i forhandlingsrom, men kan bli søvndyssende. Den beste fargen for øynene og for hjertet.

10. Sort/Hvitt. Hvit kan fungere som nøytral bakgrunn, mens ulike farger får spille opp i rommet. Sort vil tappe omgivelsene for energi og bidra negativt i et lokale hvor det skal foregå aktiviteter.

(Kilde: T. Steinbo: «Fargene forteller» 2. opplag 2007)

LEDERVERKTØY

FOT

O:

Farger påvirker oss i mye større grad enn de fl este er klar over – på godt og vondt – sier fargepsykolog Tove Steinbo

som en måte å forbedre virksomheten på.

Sosiale80-tallisten har vokst opp med chatting, mobiltelefon og Facebook. De nettverker mye, både virtuelt og i det virkelige livet. At de har store nettverk, er noe også virksomheten kan komme til å dra nytte av.

Forener jobb og fritidGenerasjon Y deler ikke hverdagen opp i fritid og arbeidstid på samme måte som tidligere genera-sjoner. To tredjedeler av 80-tallisten føler ikke at de blir forstyrret av jobbsamtaler på kvelder og helger,

hevder Parment.

Kommuniserer direkteDe går ikke rundt grøten, men sier rett ut hva de synes. Stiller du direkte spørsmål, får du direkte svar. Det gjør at du får en tydelig relasjon til dine medarbei-dere.

Erkjenner sine svakheterDe er vant til å snakke om følelser. Dermed får du som leder et klart bilde av hvem de er og hvilke svak-heter de har. Diskuter dette i utviklingssamtalene.

Kilder: chef.se/idg.seTekst

Generasjon Y har mange Generasjon Y har mange egenskaper man kan dra egenskaper man kan dra nytte av.nytte av.

LIV & LEDELSE

Flere lederverktøy fi nner du påukeavisenledelse.no

Mangfold viktigDen svenske arbeidsforskeren Alexandre Moore tror på et mangfold av lys, farger, vann, luft, planter, former og kunst.

– Miljøer som får mennesker til å røre på seg, samt rolige øyer der man kan sitte og tenke, sier hun til Dagens Nyheter.

Fine omgivelser i kontormiljøene stimulerer fantasien og reduserer sykefraværet, mener hun, og anbefaler bruk av farger for å stimulere arbeidslyst og utløse energi i kontorlandskaper.

– Lys og farge er to faktorer som styrer hormonproduksjon og påvirker hvordan vi føler oss, sier Moore til Arbetsmilöupplysningen.se.

Forskningen viser at prestasjonene øker under visse farge- og lysset-tinger, men samtidig øker risikoen for feil og stress. Alexandra Moore anbefaler at man alltid tilpasser lys- og fargesetting etter hver enkelts arbeidsoppgave og hver enkelt arbeidsplass.

FOT

O: H

EL

GE

MIK

AL

SE

N/S

CA

NP

IX

FOT

O: B

JØ

RN

R. J

EN

SE

N

30 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

StatoilHydro-ansatte skal få 60 000 kroner hver, for å rotere mellom plattformene på norsk sokkel. Fagforeningene mener det kan føre til dårligere sikkerhet.

AV ELISABETH LUND elisabeth@mentormedier

Det er den største omstillingen noensinne i norsk petroleumsin-dustri som er i ferd med å gjennom-føres. To organisasjoner med fl ere tusen ansatte, der de ansatte tidli-gere har vært konkurrenter, skal bli en. Penger er et lokkemiddel.

Som et ledd i fusjonen mellom Statoil og Hydro får nærmere 5000 ansatte på plattformene nå tilbud om bonus på 60 000 kroner dersom de er villig til å rotere mellom plattfor-mene. Det har de ikke gjort før.

Frem til nå har ansatte i Statoil og Hydro vært knyttet til den enkelte plattformen og hatt sin arbeidsplass der. Den nye modellen innebærer at man for første gang skal rotere ansatte mellom plattformer jevnlig, og blande ansatte fra de to tidligere konkurrentene.

Selskapets virksomhet på norsk sokkel omfatter 45 olje – og gassfelt der StatoilHydro enten har enean-svar for driften eller er inne som partnere og dermed er delansvarlig for det som skjer. Produksjonen har stadig blitt fl yttet nordover. Det hele startet i Nordsjøen, I dag opererer StatoilHydro det hittil eneste gass-feltet som fi nnes i Barentshavet.

Lokkemiddel Arne Sigve Nylund er prosjektleder for omorganise-ringen av de to virksomhetene. Han er blant annet ansvarlig for å få opp interessen for den nye pendlervirksomheten.

– Hvorfor får de ansatte bonus for å fl ytte på seg?

– Det er et virkemiddel for å skape interesse for rotasjon og for å fl ytte seg til andre plattformer. Det skal virke som et incentiv både for medarbeidere og ledere som jobber på plattformene, sier Nylund.

StatoilHydro har siden fusjonen høsten 2007 hatt som siktemål å samkjøre driften på de enkelte fel-tene på norsk sokkel. Tilbudet de ansatte nå har fått gjelder fram til 22. februar. Ifølge Nylund er inter-essen stor, men det er for tidlig å si noe om hvor mange som sier seg villige til å fl ytte rundt. De som sier ja må da innstille seg på å ta en jobb på Oseberg i Nordsjøen en dag for senere å ta turen til Snøhvit i Barentshavet.

– Hva med dem som ikke vil rotere?

– Vi vet at det er mange som er interessert i å prøve noe nytt, der-for har vi godt håp om å få det til.

Det skal i utgangs-punktet være en frivillig ordning, og alle er sikret jobb, sier han.

Målet er ifølge Nylund en god balanse mellom fornyelse og kon-tinuitet, slik at sikkerheten blir ivaretatt på den enkelte plattfor-men.

– Hvorfor er det nødvendig med en slik omorganisering?

– En enhetlig driftsmodell vil gjøre det mulig å ha felles arbeids-

prosesser, basert på den beste praksisen og kompetansen fra de to selskapene. Det er nødvendig for effektiv styring av virksomheten og vil sikre bedre planlegging og prio-ritering. Driftsmodellen vil i tillegg bidra til å bygge bro mellom to kul-turer, sier prosjektsjefen.

Redd for sikkerhetenDe ansattes organisasjoner har vært imot prinsippet om rotasjon, og de mener dette innebærer en fare for at kompetansen på den enkelte platt-formen går ned og dermed at sik-kerheten kan bli dårligere. De peker også på det negative i at fl ere skal fl yttes fra plattformen og på land.

– Tar de ansatte feil?– Vel, de har sitt syn, og det er rik-

tig at det er forskjellig syn på hva som er best. Men vi mener denne model-len vil innebære en styrke. Ved at vi har fl ere med kompetanse stasjonert på land enn før, mener vi den kom-petansen kan nyttiggjøres fl ere steder når behovet oppstår, sier han.

Nylund poengterer at det også kan være en fordel å komme med friske øyne på en plattform, hvor man kan påpeke forhold som de som har vært lenge i organisasjonen kanskje ikke er oppmerksomme på.

Slankere Omorganiseringen innebærer også en slanking av hele organisasjonen. Etter diskusjoner og tautrekking med fagforeningene er dagens nye struktur slanket med 352 stillinger. 640 «nye» ledere er plassert i den nye strukturen. Det er i stor grad

tidligere ledere fra enten Hydro eller Statoil. De overtallige har enten tatt imot tilbud om tidlig pensjon fra de fyller 58 år eller andre typer over-gangsordninger.

Hvor dyr omorganiseringen på plattformene blir, kan ikke Nylund si noe om ennå. Men dersom alle de nær 5000 som er tilbudt 60.000 kroner i kompensasjon tar imot til-budet, vil det bety en utgift på 300 millioner kroner. I tillegg kommer kostnader til tidligpensjoner og annen kompensasjon.

– Regner dere likevel med å spare penger på sammenslåingen?

– Ja, vi regner med at denne omstillingen vil gi gevinster på sikt. Siden vi ikke er i mål er det vanskelig å si noe ennå, beregnin-gene du kommer med her får stå for Ukeavisens Ledelses regning. Men vi får jo en reell reduksjon i antallet stillinger, vi kan samordne opplæringen osv. Vi kan jobbe likt og utnytte det. Det ligger et innspa-ringspotensial her som det er verdt å jobbe for, sier han.

Tøffe takProsjektlederen kommer selv fra Statoil. Han mener de to selska-

pene har mange likheter, men at det selvfølgelig tar tid å bygge en felles bedriftskultur.

De ansatte er etter hans erfaring innstilt på å bidra til å samkjøre dette best mulig.

– Det er et stort apparat og to store organisasjoner dere rokker ved. Er du fornøyd med prosessen så langt?

– Jeg innrømmer at det er hardt arbeid, og det opptar all min tid som leder. Men det er verdt det, sier han.

– Hva slags hardt arbeid?– Vi skal legge forholdene til rette

for en god planlegging og gjennom-føring av integrasjonen. Det er ikke noen hemmelighet at vi ikke har vært enige om ulike forhold knyt-tet til omorganiseringen. Men nå er beslutningen tatt, og da opplever vi at fagforeningene ønsker å bidra, sier han.

– Så du er ikke redd for å møte klubblederne i gangene?

– Selv om det har vært friske diskusjoner, har jeg ingen proble-mer med å møte dem eller se dem i øynene. Jeg ser på tillitsvalgte som en viktig ressurs for å sikre en god innføring av ny driftsmodell, sier prosjektlederen.

StatoilHydro:

Betaler ansatte for å fl ytte på seg

«Bonus er et virkemiddel for å skape interesse for fl ytte seg til andre plattformer.»

LIV & LEDELSE

Prosjektleder i StatoilHydro Arne Sigve Nylund har tilbudt 5000 ansatte bonus for å bli med i en ny rotasjonsmodell mellom plattformene.

FO

TO

: KJ

ET

IL A

LS

VIK

/STA

TO

ILH

YD

RO

Det blir fl yturer til ukjente arbeidsplasser for mange oljearbeidere i StatoilHydro

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 31FOTO: SVEIN ERIK FURULUND/SCANPI

LIV & LEDELSE

Det sier Tor Egil Løvli, som er sekretær for helse, miljø og sik-kerhet, HMS i SAFE sokkel i StatoilHydro. SAFE sokkel er den største klubben i StatoilHydro med vel 2.500 medlemmer på plattfor-mene. Alle klubbene på plattfor-mene har for øvrig samarbeidet om innspill til den nye organisa-sjonsstrukturen

Løvli mener hovedfeilen ved den nye modellen er at den blir mer komplisert enn den tidligere fordi den involverer fl ere ledd. Modellen innebærer også at det blir færre folk med kompetanse på den enkelte plattformen når folk skal rotere.

– Ingeniører med spesialkom-petanse skal i større grad være på land og tilkalles etter behov. Men det sier seg selv at ikke alt kan løses via telefon på land, robust-heten fl yttes fra installasjonene til land, sier Løvli.

Prinsippet med rotasjon vil også, ifølge Løvli, lett føre til at det blir færre ansatte med grundig kunnskap om den enkelte plattfor-men. Løvli mener alle uhellene og hendelsene på plattformene den senere tiden har vist at det skorter på lokalkunnskap om forholdene og at det blir feil når det skal være enda færre med spesialkunnskaper på plattformen.

Tapt er taptDe ansatte har likevel ikke anbefalt sine kolleger å protestere mot å gå inn i den nye ordningen.

– Tapt er tapt, det er det samme som på fotballbanen. Når dom-meren blåser er kampen slutt, da nytter det ikke å sparke den i gang igjen. Nå stiller vi oss lojale bak beslutningen som er fattet og

bruker i stedet tiden på å påvirke der vi kan i prosessen. Videre infor-merer vi de ansatte om hva slags muligheter de har, sier han.

De ansatte har bedt om at ingen må fl yttes mot sin vilje og uten dis-kusjon. Dersom en Snorreansatt går mot å bli fl yttet til Oseberg, har ikke vedkommende den rette motivasjonen og bør derfor ikke

fl yttes på, er deres mening.Løvli mener sammenslåingen

av de to store organisasjonene så langt har gått bra. Selv kom han opprinnelig fra Saga og var med på sammenslåingen med Hydro.

– Det er klart det er enkelte uenigheter, men det har gått bra, og det er viktig at vi står sammen i den videre prosessen, sier han.

Redd sikkerheten– Vi er enige i at noe må gjøres med dagens modell, vi har en historie med altfor mange uhell og hendelser. Vi er mot den nye modellen fordi den kan bidra til å redusere kompetansen og dermed sikkerheten på sokkelen.

framover. De ansatte blir bedt om å rotere jobbingen mellom ulike plattformer. Årsakene er fl ere, men omorganiseringen i oljegiganten er den største i norsk petroleumsindustri noensinne.

REDD SIKKERHETEN: Fagforeningene i StatoilHydro er mot den nye rotasjonsmodellen fordi de mener sikkerheten blir dårligere på plattformene.

32 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

kom, godt, og vi visste i store trekk hva kritikken ville gå ut på.

Rapporten påpekte svakheter ved både arbeids-miljø og personaloppfølging, av praksis, likebe-handling, lover og forskrifter samt dialogen med departementet.

– Da vi fi kk rapporten hadde vi allerede disku-tert hvordan vi skulle jobbe med dette. Det ga oss et fi nt startgrunnlag. Jeg bare si: slik gjør vi det.

Ville bliTross all ytre støy og sakens alvor, UDI var og er robust organisasjon.

– Det var grunnen til at jeg ble med videre, forteller Ida Børresen.

Organisasjonen er stor. Det er mye kompetanse. 20 prosent av medarbeiderne har annen bakgrunn enn norsk. Det er store kulturforskjeller. Men sett fra en leders side, er det en fl ott organisasjon å lede mener Ida.

– Jeg har mange morsomme mennesker å jobbe sammen med. Uansett hva jeg spør om, så duk-ker det opp mennesker som kan svare. Det renner nesten over av kunnskap. Vi jobber på et viktig samfunnsområde, vi behersker komplekse ting. Det er utfordrende og morsomt. Hver uke dukker det opp nye ansikter, det er spennende.

Det er mange sider ved sjefsjobben som er utfor-drende, ifølge Ida Børresen.

– Jeg ser ikke fl yktninger og asylsøkere på så veldig nært hold. Jeg treffer dem som oftest på mottak.

– For ikke lenge siden var jeg med på et asylin-tervju av en 14-årig afghansk gutt. Han fortalte at han hadde rømt fra hjemlandet sitt. Det var en svært strabasiøs tur, forbundet med stor fare og med et usikkert mål. Han hadde forlatt mor, far og søsken. Jeg vet jo hvor redd jeg ville vært om min egen 14-åring hadde reise verden rundt uten å vite hva fremtiden ville bringe. Jeg er opptatt av å ta inn over meg inntrykkene. Samtidig er det viktig å holde balansen. Vi skal vurdere saken innenfor regelverket, og sikre likebehandling. Men hver sak skal behandles individuelt. Vi må være bevisst at det er vanskelige avveininger, og vi må være nøye med likebehandlingen. Vi må ha empati, men ikke være naive.

Ris og ros hele tidenDet stormer rundt UDI og mange har synspunk-ter.

– Enten er vi inhumane og kaster ut folk, eller så er vi alt for liberale og godtroende, sier Ida Børre-sen. Kanskje er virkeligheten noe midt imellom.

– For meg er det viktig å ha møtt menneskene vi skal ta stilling til. Dette er levende mennesker som vi må ha ydmykhet og respekt for.

Hun er glad i mennesker, og nysgjerrig på deres historier. Det er et godt utgangspunkt for å være leder, det å være interessert, det å like og snakke med folk. Folk liker å bli sett og å få oppmerksom-het.

– Jeg er nok en krevende leder, og jeg forventer at mine medarbeidere leverer. Jeg kan lesse oppga-ver på folk til de hyler, så slakker jeg av når de hyler høyt nok. Jeg er ikke blind og døv for grunner til at folk ikke leverer. Jeg tror jeg er empatisk og kan snakkes til, men jeg har altså et høyt tempo.

SorgenBarn er en sentral del av Ida Børresens liv.

Hun har to sønner og tre stesønner. – Og to barn som døde, forteller hun. Første gang hun ble gravid, 24 år gammel, fødte

hun en gutt, seks uker for tidlig, med store foster-skader. Han døde kort tid etter fødselen.

– Jeg var ung og trodde ikke slikt ville skje meg. Det var en sjokkartet opplevelse.

Det gikk tolv år.

UDI-direktør Ida Børresen er glad i livet. Den gleden ble satt på sterk prøve da to av barna døde under tragiske omstendigheter. Hun er kalt landets tøffeste dame.

AV ØYVIND RISVIKrisvikmedia.no

– Det er så mye morsomt å ta fatt på. Livet går så altfor fort, sier Ida Børresen.

Hun gikk ut i arbeidslivet 32 år gammel og hadde aldri tenkt å bli leder.

– Jeg har aldri drevet karrièreplanlegging, sier hun.

Men en dag måtte Ida Børresen ta et karrière-valg, og det på rekordtid. Hun hadde en relativt ny og trygg jobb som assisterende departementsråd i Kunnskapsdepartementet, og ante neppe kon-sekvensene da Arbeids- og inkluderingsdeparte-mentet ringte. Hun hadde ikke unngått å legge merke til stormkastene da den nye direktøren i UDI, Manuela Ramin Osmundsen, måtte pakke sysakene og gå etter tidligere direktør Trygve Nor-bys håndtering av de såkalte MUF-kurderne som hadde fått opphold i Norge. Men at hun skulle bevege seg inn i dette hvepsebolet hadde hun ikke forestilt seg.

– Tilbudet om jobben i UDI kom på bare noen få timers varsel, forteller Ida Børresen.

Hun var nylig blitt assisterende departements-råd og hadde ikke planer om å skifte jobb. I utgangspunktet skulle hun bare ta over i en sek-sukers periode.

– Pytt pytt, UDI, tenkte jeg. – Når de spør, så mener de vel at jeg kan, da.

Jeg svarte ja.Bjarne Håkon Hanssen kalte henne «landets

tøffeste dame». Tidligere utdanningsminister Kristin Clemet har karakterisert henne slik: «Er det noe som er skikkelig vanskelig, så sett Ida på det». Hun kunne jo ikke si nei med det skussmå-let, tenkte Ida, naturlig nok.

– Jeg kan da ikke gjøre så altfor mye galt?

Slik gjør vi detDet ble en rimelig heftig overgang. Den ene dagen befant hun seg i en beskyttet tilværelse i et departe-ment. Den neste sto hun alene ansvarlig for et stort direktorat og en gjeng frustrerte UDI-medarbeidere, preget av en voldsom kritikk.

– Jeg trodde jeg kom til et konkursbo, etter alle presseoppslagene å dømme. Men så kom jeg til et velorganisert UDI. Med mange fl otte, kunnskaps-rike og svært motiverte medarbeidere.

– Det var et utrolig mediekjør i de dagene. Et slikt trøkk gjør noe med organisasjonen, forteller Ida Børresen.

Granskingen som pågikk skapte sterk uro. Men butikken måtte gå videre.

– Jeg måtte handle ut fra hva ryggmargsrefl ek-sen sa meg. Jeg brukte det jeg hadde av erfaring, og trommet sammen ledergruppen.

«Vi er under gransking, hva vil det stå i den rapporten?», var det store spørsmålet.

– Vi brukte ukene fram til granskingsrapporten

Glad i livet

«Opplevel-sene har ikke gjort meg til en bedre leder, men gjort meg tryg-gere på hva som er vik-tig i livet.»

Ida Børresen (58)Født: OsloBosted: Høvik i BærumStilling: Direktør i UDI (Utlen-dingsdirektoratet)Karrière: Cand. polit med stats-vitenskap hovedfag. Førstekon-sulent og byråsjef i Justisdepar-tementet. Var med på å bygge opp konsulentselskapet Stradec as. Søkte seg tilbake til sentral-forvaltningen etter åtte år. Ble ekspedisjonssjef i Kirke-, utdan-nings- og forskningsdepartemen-tet, nå Kunnskapsdepartementet.

Styreleder i Oslo-Filharmonien, styremedlem i Nationaltheatret, Kunsthøgskolen, Oslo Konsert-hus – og Bærum Social Dame-klubbers legat. Sivilstatus: Gift med Oddbjørn Mjølhus, politimester i Politi-direktoratet. Fem sønner, Erik, Trygve, Georg, Thomas og Tore. Seks barnebarn.Hobby: Strikking, til barne-barna. Periodeleser med fl ere bøker på nattbordet samtidig. Akkurat nå ligger Per Pettersons siste roman, «Jeg forbanner tidens elv», der.

LIVET ETTERPÅ

LIV & LEDELSE

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 33

– Så døde mitt yngste barn.– Det var et sjokk allerede da Eli ble født. Hun

hadde Downs syndrom. Da jeg lå på sykehuset, tenkte jeg: hvordan vil det gå med Eli når jeg dør?

– Så var det hun som døde, på operasjonsbordet, bare to og et halvt år gammel, sier Ida Børresen og forteller videre:

– Det var en legetabbe, en alvorlig situasjon for både oss og sykehuset. Fremdeles får jeg kvalme-fornemmelse når jeg går forbi det gamle Rikshos-pitalet. Når jeg leser om hjerteoperasjoner får jeg nesten en fysisk reaksjon. Jeg anklager ikke, men føler at det ikke skulle ha skjedd. Men ulykker skjer. Og det var en ulykke. Eli hadde en alvorlig hjertefeil. Da hun døde sa legen:

«– Vi skulle aldri operert en med Downs syn-drom, det var feil». Det var forferdelig at han sa det. Den ene sønnen min var åtte år den gangen, og åtteåringer skjønner mer enn du tror. Han så kirurgen rett i øynene og sa: da skulle du ikke gjort det, jeg ville så gjerne ha hatt henne.

– Man blir litt utenfor seg selv i en slik situa-sjon.

Ida Børresen ble skilt etter Elis død.– Vårt ekteskap hadde vært gjennom for store

belastninger. Som nyskilt, og midt i sorgen etter Eli, var det i tillegg nedgangstider, renta var på 13 prosent og boligmarkedet på bunn, alt gikk i minus. Jeg følte at livet var ganske vanskelig, men tiden går og ting endrer seg.

Hun fi kk ny jobb og orden på økonomien, og møtte den nye mannen sin. Et nytt liv startet.

Ikke bedre leder – Opplevelsene har ikke gjort meg til en bedre leder, men heller gjort meg tryggere på hva som er viktig og hva som ikke er viktig i livet. Jeg er aldri redd på jobben, men kan være redd i de nære relasjoner.

– Men en leder bør ha levd litt. Man bør ha opp-levd at livet inneholder både sorger og gleder. Ingen går gjennom livet uten å ha oppleve vanskelige ting. Klarer man å komme seg gjennom dem, er man bedre rustet til å ta på seg store oppgaver.

Ida Børresen har vist et stort engasjement for mennesker med psykisk utviklingshemming. Hun var med å starte en foreldreforening for foreldre med barn med Downs syndrom. Hun gikk inn i Forbundet for utviklingshemmede, og møtte mennesker som hun aldri hadde blitt kjent med ellers.

– Jeg så hvilke ressurser mennesker med utvi-klingshemming har. Dette er et område hvor ver-den heldigvis går fremover. Det er fl ott at vi lever i et samfunn som legger ting til rette. Men vi er ikke i mål.

Som det var i går Det tar tid å bearbeide. – Det er tjue år siden Eli døde, men Eli er med

meg hver dag, sier hun. Ida Børresen mener hun er blitt bedre til å leve

her og nå. Mark Twain skal ha sagt: Jeg har hatt

FOTO: ØYVIND RISVIK

mange bekymringer i mitt liv, de fl este ble detikke noe av!

– Guttene mine sier likevel at jeg er alt forbekymret for dem. Jeg har fortsatt ingen å miste,den skrekken deler jeg vel med alle foreldre.

– Jeg er robust på den måten at jeg er psykisksterk, jeg har opplevd mye i livet som gjør at jegikke er redd for ting. Jeg har en stor familie somgir meg mye glede.

Hva sier du til de som spør om meningen medlivet?

– Livet er å leve, det, sier Ida Børresen. – Og å ta vare på de menneskene som man har

fått tildelt.Ida Børresen er prestedatter, men tror ikke på et

liv etter dette. Jeg er vokst opp i et hjem hvor morog far ble omvendt, som det heter, og ble aktive ikristent menighetsarbeid. Og vi barna ble selvføl-gelig involvert. Jeg pleier å si at jeg vokste opp påkirkebenken. Det ble lagt stor vekt på den person-lige troen. Da jeg ble voksen måtte jeg ta stilling,og måtte erkjenne at jeg ikke hadde en personligtro, og jeg meldte meg ut av statskirken. Jeg harlikevel ikke mistet gleden over kirken, orgelbrusog kirkesang, for det var jo en viktig del av minbarndom. Men nå er jeg mest opptatt av å levelivet her og nå.

– Ingen burde oppleve det å miste to barn. Jegunner ingen å miste et eneste, sier Ida Børresen.

– Jeg skulle gitt mye for å ha hatt dem hosmeg.

«Jeg trodde jeg kom til et kon-kursbo. Men så kom jeg til et vel-organisert UDI.»

– En leder bør ha levd litt. Man bør ha opplevd at livet inneholder både sorger og gleder, sier Ida Børresen.

LIV & LEDELSE

34 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

MER ENN JOBBENAv ELLEN KJOS-KENDALLEllen Kjos-Kendall jobber som konsulent innen ledelse, etikk og organisasjons -utvikling og er daglig leder av selskapet Ethikon.E-post: ellen@ethikon.com

onsulent sjons -

Innsettelsen av Barack Obama sist tirsdag gikk ikke upåaktet hen i vår familie. Siden tre av fem av oss faktisk hadde stemt på han

og dermed bidratt til denne historiske hendel-sen, hadde vi tatt turen til hovedstaden og feiret dagen sammen med over 100 andre amerika-nere i Oslo. Stemningen var god. Vi jublet og klappet. Samtidig kjente jeg på en vag uro og et snev av alvor. Det er en utrolig utfordring Obama står overfor. Hvordan skal dette gå?

Derfor lyttet jeg spesielt nøye til president Obamas innsettelsestale. Hvilken retning ville han gi? Hvilke eksempler ville han bruke? Hvilke ord ville han velge? Jeg la spesielt merke til henvisningen til sitatet:

«Let it be told to the future world...that in the depth of winter, when nothing but hope and vir-tue could survive...that the city and the country, alarmed at one common danger, came forth to meet [it].»

WashingtonEt blikk på amerikanerne rundt meg bekreftet det jeg ante; dette var kjente ord og en henvis-

ning til en historisk hendelse som både ga stolthet og alvor. General Washington og hans menn sto overfor den største utfordringen i den amerikanske frigjøringskrigen. Fienden, stort sette bestående av tyske leie-soldater, var rett på den andre siden av Delaware elven. Det var vinter, mørkt, kaldt og forferde-lig og det var umulig å vinne. Washington forstod at det var nå eller aldri. Det var dagen før jul og klarte de å krysse elven, ville de kunne overraske fi enden. Under mottoet Victory or Death satte de over elven i små båter. Det tok dem over ett døgn å få hæren over. Da morgenen grydde på første juledag, slo de

ring rundt fi endens leir, og tok over 1000 solda-ter til fange. Med et tydelig budskap om alvor og forpliktelse motiverte Washington soldatene til sitt livs innsats.

Det er lett å bli beveget av en slik innsats og av slike ord, selv for en nordmann. Det er lett i historiens lys å forstå hvor viktig disse valgene var. Det slår meg også hvor lett det ville vært å bortforklare og unnskylde alvoret da det faktisk skjedde. Det kunne vært for vanskelig, for kaldt, for ensomt, og for alvorlig. Hvem kunne vel ane at dette var et slikt viktig øyeblikk?

I den dypeste vinter der kun håp og ære kunne overleve.

Holder pusten Vi kan vel også oppleve denne tiden som i den dypeste vinter. For det første har vi helt konkret blitt dynget ned av snø i store deler av landet. Men denne smelter snart, så de færreste av oss fortviler på grunn av en meter snø eller to. Det som tynger oss mer er usikkerheten omkring fremtiden. Mange kjenner usikkerheten på

kroppen selv eller kjenner noen som er redde for hva 2009 vil bringe. De fl este virksomheter står overfor store utfordringer og noen vet helt sikkert at de ikke vil være så mange neste år. Jeg merker at jeg holder pusten selv.

Obamas sitat (fra Thomas Paine «Crisis») minner oss om at vi akkurat nå tar vi valg som vi i fremtiden vil se tilbake på og bli vurdert i forhold til. Og vi er jo enig om dette. Vi min-

ner hverandre på at akkurat NÅ er det viktig å ta etikk på alvor. Akkurat nå blir vi testet i forhold til hva vi faktisk tror på og er villig til å kjempe for. Men vet vi egentlig hva dette betyr? Er det kun å etterleve våre etiske retningslinjer? Er

det kun å holde norsk lov når vi nedbeman-ner? Betyr verdiene våre noe spesielt når vi ser hverandre inn i øynene og sier at det akkurat nå er det du som ikke får bli med videre?

HvordanObama sier også ganske mye om dette hvordan. Han bruker tid på å beskrive hvordan vi skal forhold oss til hverandre slik at våre barnebarns øyne fra fremtiden skal se på oss med stolthet; mot og omtanke, samarbeid og nærhet, åpenhet og ærlighet, toleranse og rettferdighet, ydmykhet og nøkternhet. Ordene er fl otte og av ypperste etiske kvalitet. De burde være alt vi trenger for å

gi oss selv over til dette krevende øyeblikket. Likevel sitter jeg igjen med både alvor og

usikkerhet. Seier for oss er avhengig av at vi tør å ta skritt i den retningen vi tror på. Med blikket rettet forover, blir hvert eneste steg målt opp mot disse verdiene. Målet er at vi hver kveld kan ha æren i behold. Men, det som gjør meg nervøs for om vi er i stand til dette, er spørsmålet om vi forstår oppgaven som ligger foran oss og om vi har vår general på plass.

Et skritt av gangenDette gjelder selvfølgelig for USA og det kan hende Obama kan gi det lederskapet som trengs og at amerikanerne vil tilegne seg et felles fi endebilde slik de gjorde i 1776. Jeg tror dette i tillegg er ord som også gjelder her hjemme, både nasjonalt og på et lokalt nivå; felles oppgave og mot til å ta et skritt av gangen. Det som skjer akkurat nå er en syretest og fundamentet for vårt ettermæle. Jeg ER inspirert av Obamas ord. Mot, samarbeid og åpenhet og skritt for skritt.

Rund middagsbordet i kveld, etter å ha dis-kutert hva i all verden jeg skulle skrive om den nye presidenten, utbrøt Katinka: Det kuleste, er at jeg har stemt på han! Tenk, det er første gang jeg har stemt og så på HAN, da gitt! Og ordene klinger mot bakteppe av krig, generaler og pre-sidenter; øyeblikket er her og vi kan lene oss på ordene: Håp og Ære! Det er det hennes valg vil bety for fremtidens øyne.

«I den dypeste vinter…»

Jan Spurkeland

LisaWade

«Akkurat NÅ er det viktig å ta etikk på alvor»

Barack Obama tas i ed som USAs 44. president.

Berit Cappelen

Morten Müller-Nilssen

GryEspedal

LIV & LEDELSE

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 35

ETIKK & SAMFUNN

Næringslivet vinnersjelden frem i PFU

ØKO-KRIM:

Si nei til svindel! Side 38

Denne uken fi kk Telenor medhold i PFU i en sak mot TV2, i en klage omkring omtalen av arbeidsforholdene ved telegigantens underbruk i Asia.

Men det er slett ingen selvfølge at næringslivet får medhold, selv om de måtte ha en god sak. For bedrifter som klager til pressens etiske vaktbikkje blir alt for ofte heller stemoderlig behandlet, mener forfatter og forlegger Anders Cappelen.

Bla om!

FOT

O: S

CA

NP

IX

36 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSEETIKK & SAMFUNN

Bedriftsledere stiller mye svakere enn «mannen i gata» hvis du klager et medieoppslag inn for Pressens faglige utvalg (PFU). Det sier forfatter, forlegger og PR-rådgiver Anders Cappelen.

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

Cappelen har i vinter ligget i het debatt omkring hvor godt PFU fyl-ler sin rolle som medienes etiske vaktbikkje. En av hans påstander har vært at næringslivsledere som klager til utvalget på det de mener er uriktig omtale av seg selv eller sin bedrift har vanskeligere for å bli hørt enn «van-lige folk» i samme situasjon.

– Jeg har selv gått igjennom fl ere hundre PFU-saker, og mener tendensen er helt klar. Når det er snakk om profe-sjonelle kilder, mennesker som snakker med media i egenskap av sin jobb, er terskelen for å få med-hold i PFU mye høyere enn den er for privatpersoner.

Kunnskapsløse– Er det ikke naturlig at min-

dre ressurssterke aktører blir tatt bedre vare på enn bedriftsledere som gjerne har både gode rådgi-vere og solide fi nansielle muskler i bakhånd?

– De utpreget ressurssvake skal tas vare på, og det skjer også, blant annet gjennom enkeltbestemmel-ser i pressens Vær Varsom-plakat. Problemet oppstår når det dukker opp ulike spilleregler for ulike aktø-rer i saker som ligner hverandre. Og hva betyr egentlig «ressurs-sterk»? Bare tenkt på konsekven-sene det kan få for en liten bedrift og for dens ansatte å bli uthengt gjennom en urettmessig negativ medieomtale. Får dette betydning

for en kontrakt eller for et oppkjøp, kan det gå på arbeidsplassene løs, fremhever Cappelen.

Alle bedriftsledere er heller ikke like erfarne i å omgås media, påpe-ker han.

– Jeg blir gang på gang overras-ket over hvor komplett kunnskaps-løse norske toppledere er om ret-tighetene de har og ikke har, i møte med journalister. Tråkker de feil i forfjamselsen når de blir oppringt av en kritisk journalist, risikerer de et negativt oppslag som vil hefte ved dem selv og deres bedrift i all fremtid.

Du må svare!Tidligere kunne en bedriftsleder bli rådet til ikke å svare på kritiske pressehenvendelser, ut fra den erfa-ringen at en ubehagelig sak kunne dø av seg selv dersom man ikke bar

ved til bålet. I dag holder ikke lenger denne tankegan-gen, påpeker Cap-pelen. Havner saken på nett, og det må man regne med at den gjør, vil en uimotsagt negativ påstand på et øyeblikk bli etablert som en sannhet. Denne «sannheten» vil dukke frem hver gang en kunde, en annen journalist eller en hvilken

som helst ellers legger inn et søk på bedriften – fra den dagen saken publiseres og bokstavelig talt inn i evig tid.

– Hvis det er ett krav alle journa-lister kjenner, så er det at dersom de planlegger en kontroversiell artikkel om virksomheten din, da må de gi deg anledning til å imø-tegå beskyldningene som rettes mot deg. Får du ikke mulighet til å svare på kritikken, blir det aktuelle presseorganet dømt i PFU. Men når forespørselen kommer, må du holde hodet kaldt. Den første sjan-sen du får til å forsvare deg, er også den aller viktigste. Misbruker du den, er mulighetene for å redusere skaden på et senere tidspunkt langt dårligere.

Ta timeoutHvis forespørselen kommer over-raskende bør du be om tid, og du

bør ta et par forholdsregler, påpeker Cappelen.

– Kanskje får du bare en halv-time til å tenke deg om, men det kan være nok til å samle tankene og til å planlegge et par viktige grep, sier Cappelen og kommer med råd:

Ta opp samtalen, hvis dette skjer på telefon. Det gjør journalisten. Be alltid om å få tilsendt eller opplest alle påstandene artikkelen skal inneholde. Inngå alltid avtale, før intervjuet starter, om at du skal god-kjenne dine egne uttalelser før de publiseres. Det er mer enn å be om en sitatsjekk, som i realiteten bare begrenser seg til å rette faktafeil. Du bør videre sikre deg retten til å fremme argumentene du mener er mest relevante. Et grep en del pressefolk bruker, er at de redige-rer imøtegåelsen din i etterkant slik at den uansett passer med den vin-klingen journalisten har valgt seg ut. Skjer det, vil du og din bedrift risikere å komme dårlig ut uansett hvor gode argumenter du har, og uansett hvor godt eller dårlig hold det måtte være i de påstandene som rettes mot deg.

Redigerer imøtegåelsenNettopp praksisen med å tillate ned-redigerte tilsvar er et av Cappelens sterkeste ankepunkter mot PFU.

– Forskning som Paul Bjerke har gjort, viser fl ere eksempler på at PFU har frikjent medier til tross for at en kilde bare har fått lov til å fremføre deler av sin argumenta-sjon i sin imøtegåelse. I den ferdige saken kan resultatet da bli en uba-lanse som kan gi leseren et sterkere negativt inntrykk av den innklagede bedriften. I mine øyne er slik redi-gering en praksis utvalget burde slått ned på.

Anders Cappelen tror ikke nød-vendigvis norske journalister er ute etter å «ta» aktørene i næringslivet. Han tror snarere de mange negative oppslagene skyldes næringslivets natur. Det er en sektor full av tall, og det er lett å lage en nyhetssak når tallene er negative.

– Det er også helt greit. Som næringslivsleder må du både aksep-tere og håndtere kritikk. Men medi-ene må på sin side tåle at den som blir omtalt negativt får fremføre alle sine relevante motargumenter. Og ikke minst må PFU se til at retten til å imøtegå blir reell, sier Anders Cappelen.

Bedriftsledere og andre maktpersoner:

Stiller med handikap i PFU

Anders Cappelen både skriver og utgir bøker om mediespørsmål. Han er svært

«Det blir feil når PFU frikjenner medier til tross for at kilden bare har fått lov til å fremføre deler av sin argumentasjon i sin imøtegåelse.»

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 37

– En av pressens oppgaver er å være kritisk til makt, og derfor er det et stykke på vei riktig at maktpersoner skal tåle mer presseomtale enn «mannen i gata». Det sier Per Edgar Kokkvold, generalsekretær i Norsk Presseforbund.

Det er presseforbundet som er sekretariat for Pressens Faglige utvalg.

– Det de imidlertid ikke skal tåle, enten de representerer næringslivet eller har annen form for makt, er å bli nektet et fullgodt tilsvar når de omtales negativt av pressen. Når Cappelen og Bjerke hevder at PFU aksepterer at mediene fritt kan redigere vekk viktige deler av næringslivets tilsvar, så er det ikke riktig. Også representanter for næringslivet skal presenteres for hele innholdet i beskyldningene om eventuelt rettes mot dem, og de skal fritt kunne fremføre argumen-ter de mener vil tale til deres fordel. Jeg mener at PFU praktiserer disse prinsippene. Hvis noen mener det motsatte vil jeg gjerne se eksem-plene. Selv kan jeg vise til en rekke saker hvor både bedriftsledere og andre har fått medhold i klager på grunn av denne type dårlig pres-sefaglig håndverk.

TåkeleggerDet næringslivet imidlertid ikke har krav på, er å få framføre argu-menter som ikke angår saken.

– Noen vil bruke imøtegåelses-

retten til å reklamere for bedriften sin, andre vil ønske å tåkelegge gjennom å anføre forhold som ikke er relatert til den kritikken publi-kasjonen kommer med. Skjer det, har publikasjonen anledning til å redigere de aktuelle uttalelsene vekk uten å bli dømt i PFU.

Kokkvold støtter Andreas Cappe-lens oppfordring til bedriftsledere og andre om å gi seg selv tid, tenke seg om og stille krav til journalisten når media banker på døra. Samtidig mener han at næringslivet har så store ressurser at det sjelden er så veldig synd på bedriftslederne.

– PFU får mange klager som er preget av at dyre advokater og dyre konsulenter har jobbet mye med utformingen. Dette er klagere som har ressurser til å sørge for at alt de ønsker å si, kommer frem.

Ikke politikkKokkvold ser derimot ingen sam-menheng mellom journalistenesmaktkritikk og deres politiskeholdninger.

– Jeg godtar ikke Paul Bjerkesantydning om at dette bunner ipolitikk. Jeg mener det bunner imaktkritikk. Videre, når det gjelderPFUs forhold til sakens fakta, så måvi huske at klagebehandlingen nød-vendigvis må ta utgangspunkt i faktaslik de fremsto på publiseringstids-punktet. Likevel har saksinnholdetbetydning, for en journalist har etselvstendig ansvar for å sjekke fakta.Det gjelder selv om man gjengir enpåstand som i utgangspunktet erfremsatt av andre.

Det fi nnes imidlertid situasjonerhvor det er riktig å gjøre forskjellpå en maktperson og en «mann igata», innrømmer Kokkvold.

– Pressen har for eksempel inn-sett at man ikke kan gjengi en hvil-ken som helst politianmeldelse foret hvilket som helst forhold, selv omdet aldri så mye er et «faktum» atanmeldelsen er levert. Men det erriktig å ha en annen terskel for åomtale en anmeldelse mot en poli-tiker enn en anmeldelse mot entilfeldig privatperson. En som selvsøker makt må fi nne seg i å bli sattunder et sterkere lys. Det ligger isakens natur.

Svaret på det klassiske spørs-målet om hvem som skal overvåkeovervåkerne er ikke så vanske-lig som noen vil ha det til, menerhan.

– Det skal det brede publikumgjøre, og det skal de blant annetkunne gjøre gjennom å bruke PFU.Dette er et utvalg som faktisk snurdet alminnelige rettsprinsippet omat tvilen skal komme tiltalte til gode.I PFU skal tvilen komme klageren,eller aktor om du vil, til gode, sierPer Edgar Kokkvold.

ETIKK & SAMFUNN

kritisk til hvordan næringslivet behandles i Pressens faglige utvalg (PFU)

FOTO: DAG HÅKON HELLEVIK

FOTO: BJØRN SIGURDSØN/SCANPIX

FOT

O: T

ER

JE

BE

ND

IKS

BY

/SC

AN

PIX

Maktpersoner må tåle mer

– PFU vurderer ikke bare innholdet i en klage, men ofte også klagens avsender.Det sier Paul Bjerke, sosiolog og til-knyttet kunnskapssenteret DeFacto. Han støtter Anders Cappelen.

– Er du det PFU vil kalle en «ikke-sårbar-person», gjerne en hvit mann i 50-årene med en maktposi-sjon i samfunnet, da har du vanske-ligere enn andre med å vinne frem med en klage, slår Bjerke fast. Han har nylig levert en doktoravhand-ling om PFUs arbeid til Universi-tetet i Oslo.

– Har mediet sluppet deg til med en imøtegåelse, kan motstanderen i saken ha fått lov til å si nærmest hva som helst uten at PFU fi nner grunn til å reagere, mener han.

Paul Bjerke, som har bakgrunn fra redaktørjobben i Klassekampen, mener i motsetning til Cappelen at pressens holdning til næringslivet er et av de tydeligste tegnene på at norske journalister jevnt over er å fi nne til venstre på den politiske skalaen.

– Jeg har intervjuet mange jour-nalister i forbindelse med avhand-lingen, og mange legger ikke skjul på at det er ute etter å «ta» folk med makt som de mener begår overtramp. Det er helt greit, men samtidig er journalistene påfal-lende opptatt av å komme med

eksempler fra næringslivet når deskal forklare hva de mener. Det erikke tvil om at det er «politisk legi-timt» i massemedia å være særligkritisk mot aktører fra næringslivet,mener Paul Bjerke.

Vurder klagen – ikke klageren!

Sosiolog Paul Bjerke gir støtter langt på vei Anders Cappelen i kritikken av PFU.

Det fi nnes situasjoner hvor det er riktig å gjøre forskjell på en maktper-son og en «mann i gata», mener Per Edgar Kokkvold, generalsekretær i Norsk Presseforbund.

38 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE

Penger til fattige i utviklingsland forsvinner på mystisk vis til konti i skatteparadis. Etikkansvarlig Thomas Eggen føler noe ikke stemmer, men strever med å fi nne håndfaste bevis, helt til noen blåser i fl øyta.

AV KJERSTI MOXNESS

kjersti.moxness@mentormedier.no

Vi er på en teaterscene:– Hei Tomas, stilig bart du har.

Markedssjef Mads-Jørgen Lille-mann lener seg bakover i kontorsto-

len, legger armene i kors bak hodet. Smilende og jovialt tar han imot selskapets nyansatte, etikkansvarlig Thomas Eggen. Thomas har bedt om en samtale. Mads-Jørgen og er forberedt.

– Hei Mads, svarer Thomas i en kjølig tone i det han kommer inn på kontoret til Mads-Jørgen. Thomas går med bestemte skritt, stålsatt for den vanskelige samtalen.

– Du Thomas ..., sier Mads-Jør-gen. I tillegg til å være markedssjef er han daglig leders høyre hånd.

Før Thomas har rukket å åpne munnen, borer Mads-Jørgen et sorgtungt blikk inn i Thomas og forteller om sitt nye prosjekt: Et kulturarrangement til inntekt for

sultne barn i Afrika. På vegne av bedriften, Kultur-

festival A/S, eid av Kulturdepar-tementet og Oslo kommune, har

Mads-Jørgen landet er kjempeprosjekt og fått en lang liste med A-kjendiser i norsk kulturliv til å stille opp.

Thomas kjenner til prosjektet. Det er masse penger invol-vert. Det har vært rykter lenge, men for

få dager siden ba Suzanne, hun er daglig leders personlige assistent, Thomas om en fortrolig samtale. Hun hadde med seg budsjettet. Det er nettopp det Thomas er kommet for å snakke om.

– Men i budsjettet, her, Thomas vifter med budsjettet foran nesen til markedssjefen.

– Ifølge budsjettet går bare 10 prosent av beløpet faktisk videre til Afrika. Hvorfor så lite? spør han og er sikkert på han har truffet blink.

– Kikker du i budsjettene mine?

Mats-Jørgen lener seg brått fram og stikker ansiktet sitt opp i ansiktet til Thomas.

Han retter seg fort opp og fi n-ner tilbake til den smørblide Mads-Jørgen.

– Hei, stoler du ikke på meg?Mads-Jørgen hever øyenbrynene,

skuffet og forbauset. Thomas blir litt i villrede. Han

føler han stanger mot veggen. Han går.

– Tvileren Thomas ..., er det siste han hører Mads-Jørgen rope, før han lukker døra bak seg.

Norsk virkelighetForestillingen som nylig hadde nor-

gespremière på Smuget i Oslo, er sydd sammen av eksempler fra det virkelige liv, fra næringslivet, det offentlige og fra ideelle organisa-sjoner som «Kulturfestival A/S» er ment å være. Situasjonene er hentet fra inn- og utland.

«Si NEI til svindel» er tidligere framført i London, København, Amsterdam og Stockholm.

Bak stykket står trioen Terje Ranes, Nigel Iyer og Veronica Morino. Iyer og Morino har begge lang fartstid med forebygging og etterforskning av økonomisk kri-minalitet i norske og internasjo-nale selskap, fra Hibis Scandinavia. Italienskfødte Veronica Morino er produsent av teateroppsetningen. I fjor ble hun kåret til en av Norges « Top 10» innvandrere. I desember brøt hun ut av Hibis og startet sitt eget fi rma Septia, som har «Save money, work in an ethical way» som

Si nei til svindel!«Hvis man vil forandre noe i verden, er det viktig å nå mange.»

ETIKK & SAMFUNN

Markedssjef Mats –Jørgen t.v. (skuespiller Mats Jørgensen) og etikkansvarlig Thomas Eggen (regissør Terje Ranes) i konfrontasjon.

– Vi ønsker å nå fram til alle mellom 11-101 år, sier forfatter av teaterstykket «Si nei til svindel» Nigel Iyer (t.v.). Her sammen med rolleinnehaverne fra BDO Noraudit og de profesjonelle skuespillerne.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 39

forretningsidé.Terje Ranes er regissør av styk-

ket «Si NEI til svindel». Forfatter er engelsk-norsk-indiske Nigel Iyer.

Ut til alle– Hvis man vil forandre noe i ver-den, er det viktig å nå mange. Når folk ser teater er de avslappet. Da er de mer mottakelig for å ta inn fagstoff slik som etiske problem-stillinger, mener, sier Nigel Iyer og legger til at han stadig vekk møter

folk som sier de er lei av å sitte på seminar for å lære nye ting.

Iyer behersker regnskap og kom-pliserte transaksjoner til skjulte konti i skatteparadis like godt som han behersker penn og papir. Han har brukt mange år på å forebygge

og avsløre økonomisk bedrageri, i store foretak i Norge og andre land. Han har skrevet roman om tema, etikk i næringslivet. Nå har han nylig avsluttet en mastergrad i manusproduksjon for fi lm og TV i London. Eksamensoppgaven var en opplæringsfi lm i etikk og sam-funnsansvar for Nokia, prisbeløn-net og sett av 50 000 mennesker.

– Alle, absolutt alle fra 11-101 år bør se dette teaterstykket, sier Iyer etter forestillingen på Smuget. I likhet med andre savner han fokus på etikk i skolesammenheng, ved høyere utdanningsinstitusjoner i næringslivet og i det offentlige. Selv om bevisstheten om etikk øker over i samfunnet, gjenstår det mye, mener han. Ifølge Iyer er det viktig å gå nye veier for å nå fram med budskapet. For mange kan etikk være vanskelig å få grep om. Der-for presenterer han budskapet i en annen form.

– Teater skal opplyse, ikke bare underholde, understreker Iyer.

Får folk til å tenkeSponsor og oppdragsgiver bak den norske oppsetningen av «Si NEI til svindel «er, BDO Noraudit, et av Norges største revisjon og rådgiv-ningsselskap.

Administrerende direktør i BDO,

Kjetil Rivelsrud har invitert både ansatte og kunder på Smuget denne kvelden. Rivelsrud er nettopp kom-met ned fra scenen. Han spiller selv rollen som daglig leder i «Kulturfes-tival A/S». Tre av de andre rollene spilles av profesjonelle. Resten av ansatte i BDO.

– Jeg er veldig fornøyd, sier Rivelsrud, lettere rød i kinnene, men med et bredt smil om mun-nen.

– Jeg var litt stresset på for-hånd.

Han tar av seg hatten som skuespiller og daglig leder i «Kul-turfestival A/S» og tar på seg BDO-direktørhatten.

– Vi ønsker å sette etikk enda mer på dagsorden. Det er nødven-dig. Alle bedrifter bør gå i seg selv og sine holdninger og utarbeide etiske retningslinjer, sier Rivelsrud og fortsetter:

– Så ønsket vi å gjøre noe anner-ledes, ikke bare sende folk på kurs. Dette er litt mer krevende, jeg tror det får folk til å tenke.

BDO har 20 000 kunder. Ifølge Rivelsrud absolutt behov for klar-gjøring av holdninger om etikk og her som ellers er det viktig at ledel-sen går foran.

BDO-kundene i salen under denne forestillingen er først og

fremst representanter fra norskekulturinstitusjoner og Organisa-sjons-Norge.

– Fordi de forvalter verdierpå vegne av fellesskapet, forkla-rer Rivelsrud. Uroppsetningenav «Nei til Svindel» har gitt mer-smak. Rivelsrud vurderer å gjentaforestillingen for fl ere BDO-kunder,fra næringslivet og det offentlige inær framtid.

ØkokrimPå scenen er etikkansvarlig Tho-mas og wistleblower Suzanneusikre på hva som skal være deresneste trekk. De stoler ikke på dagligleder i Kulturfestival A/S, som altsåspilles av Kjetil Rivelsrud.

De velger å stole på styret.Kort tid etter, under tittelen:

«Ukultur i Kulturfestival», står det iMORGENDagens NæringsBLAD:

Daglig leder i Kulturfestival A/S,ble i går kalt inn til Økokrim. Sel-skapet og ledelsen er mistenkt forøkonomisk svindel i store stil. Mar-kedssjef Mads-Jørgen Lillemannsom også ble arrestert i går, har opp-rettet et hemmelig fond med storebeløp av penger som skulle gått tilprosjekter i utviklingsland. Fondetsom er registret i et skatteparadis,skal Lillemann ha brukt som sinegen private konto.

ETIKK & SAMFUNN

Stor interesse Ukeavisen Ledelses nyhetsbrev holder deg oppdatert på ledelse, arbeidsliv og nyhetsbildet.

Gratis nyhetsbrevmandag – lørdagMeld deg på her:

UkeavisenLedelse.no/nyhetsbrev

Økonomisk kriminalitet ■koster næringsliv og orga-nisasjoner milliarder i året. Ifølge Hibis forsvinner mel-lom 2-6 prosent av virksom-heters omsetning i bedrageri og korrupsjon. I tillegg kommer tapt omdømme. I Norge har skandalene også vært mange de siste årene, Statoil, Finance Credit, Vin-monopolet, Forsvaret, Nedre Romerike Vannverk, Agder Energi, Undervisningsbygg for å nevne noen.

Økonomisk kriminalitet

Teaterstykket «Si nei til svindel» kan spilles både for større og mindre publikum. Stykket kan tilpasses, til ulike målgrupper, bedrifter, offentlig sektor eller skoler på ulike nivå. I tillegg kan det framføres på fl ere språk.

Prisen vil variere, avhengig av om man for eksempel må leie lokaler eller andre fasiliteter.

– Alle har jo en kantine, sier Iyer.

Sponsorer bak oppsetningene i

London var et stort advokatfi rma. I Amsterdam ble stykket framført på en stor sikkerhetskonferanse osv.

Allerede nå har et titall bedrif-ter og organisasjoner her hjemme vist sin interesse for denne måten å formidle budskapet om etikk på. Blant dem er NHO, Hydro, Poli-tihøyskolen mfl ., forteller Nigel Iyer. Han er i ferd med å utarbeide en informasjonsbrosjyre.

– Vi har også planer om å kon-takte eventselskaper som kanskje

har gått tom for ideer, sier han.Kontaktpersonen er imidler-

tid produsent Veronica Morino i Septia. Hun kan kontaktes på: vero-nica.morino@septiagroup.com

Nigel Iyer og Veronica Morino har allerede fått fl ere henvendelser fra bedrifter og organisasjoner som er interessert i teater om etikk.

Nigel Iyer er forfatter av teaterstyk-ket «Si nei til svindel!» som hadde norgespremière nylig. Veronica Morino er produsent.

– Vi ønsker å sette etikk mer på dags-orden, sier administrerende direktør Kjetil Rivelsrud i BDO Noraudit. BDO er sponsor og oppdragsgiver for norgesoppsetningen av stykket.

40 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSEETIKK & SAMFUNN

I Ukeavisen 23. januar er kommunikasjonsdirektør Log ved Handelshøyskolen

BI mis fornøyd med vår etikk-undersøkelse av økonomstudier. På bakgrunn av materialet i undersøkelsen konkluderte vi med at 6 av høyskolene deriblant BI fi kk stryk i etikk på Bachelor-studiet. Har ikke økonomer behov for etikkompetanse?

Vi kan illustrere dette med en metafor lånt fra en NHH-professor: Hvis Toyota opp-dager mangler ved en biltype, så tilbakekalles hele årganger til justering. I høyskolesektoren heter det etterutdanning. For revisorer kreves det for eksempel jevnlig obligatoriske etikkurs for å opprettholde bevillingen.

Direktør Log mener vår undersøkelse mangler fakta og at vi burde gå til «primær kildene».

Men: Hele undersøkelsen er tilgjengelig på Fremtiden i våre henders nettsider. Enhver kan via nettet også se på BIs planer over obligatoriske fag i Bachelor i «Økonomi og administrasjon». Her fi nnes ordene «etikk», «CSR» og «samfunnsansvar» overhodet ikke i noen fag-beskri velser av obligatoriske fag (november 08).

Vi kontaktet alle studie-stedene. «Primærkilder» ved BI var studenttillitsvalgt og studieveileder. De kjente ikke til noe etikkopplegg eller etik-kintegrering. Hvis det bare er noen professorer og BIs ledelse kjenner til hvordan BI ivaretar etikkperspektivene, så bør BI endre strategi her. Skolene har bevisbyrden og de bør skriftlig dokumentere hvordan de hånd-terer etikk og samfunnsansvar.

Undersøkelsen har skapt debatt, og foreløpig er saken endt i Stortinget. Dagfi nn Høy bråten (KrF) spurte fagstatsråden (8.1.09): «Er statsråden enig i at det er et dokumentert behov for sterkere vektlegging av etikk og samfunnsansvar i høyere øko-nomistudier, og er det aktuelt å ta et initiativ fra statsrådens side overfor høyskole/universitets-sektoren for å bidra til at dette skjer?»

Forsknings- og høyere utdan-ningsminister Tora Aasland svarte at hun (med hensyn til etikk og samfunnsansvar) ville be høyskolenes eget råd «Nasjonalt råd for økonomi- og administrasjons utdanning» (NRØA) «...om det er behov for endringer studieprogrammene» (15.1.09).

NRØA har faktisk allerede

sagt at: «Kandidatene skal få innsikt i nye økonomiske trender, innovasjonssystemer, miljøsikring og etikk».

Om faget «Markedsføring» heter det at: «etikk, miljø og samfunnsansvar skal inngå».

Mange av høyskolene følger foreløpig ikke dette.

BI og andre bør satse på en konstruktiv strategi – se blant annet på «Best practice». Han-delshøyskolen i Bodø er forelø-pig langt foran de andre. Den gode nyheten er at direktør Log forklarer at BI fra 2009 faktisk skal innføre et nytt etikk-kurs på bachelornivå – i tråd med rap-portens anbefalinger!

Denne undersøkelsen ser kun på ren økonomiutdanning. Andre studieretninger burde også vært undersøkt. Hvem tar ansvar for oppfølging av dette?

Produksjonsfeil på årganger med økonomer?

■ Av Jørn Bue Olsen, ekon. dr., Eva Aronsen, etikkråd giver og Arild Hermstad, leder, Fremtiden i våre henderE-post: jorn.bue@online.no,eva-aron@online.no,post@framtiden.no

«For revisorer er etikkurs obligatorisk, uten det mister de bevillingen.»

INNLEGG

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

Det skjedde da Stortingsmeldin-gen om næringslivets samfunns-ansvar i en global økonomi ble lagt frem.

Meldingens formålsparagraf, ifølge utenriksminister Jonas Gahr Støre, er at norske politike-res og norsk næringslivets ansvar for å sikre skikkelige arbeidsfor-hold ikke skal slutte ved Norges grenser. Stortingsmeldingen er ment å tydeliggjøre bedriftenes ansvar når det gjelder temaer som menneskerettigheter, anstendig arbeidsliv, miljø og antikorrup-sjon. Regjeringen uttrykker en intensjon om å styrke sitt enga-sjement gjennom økt rådgivning, samarbeid og dialog med nærings-livet. Staten skal ta samfunnsan-svar både som eier, investor, inn-kjøper og bistandsyter heter det, og regjeringen annonserer blant annet at man i regnskapsloven vil lovfeste krav til etisk rapportering fra næringslivets side.

Ingen straffereaksjonerNoen planer om sanksjoner mot bedrifter som fortsetter å oppføre seg dårlig, foreligger imidlertid ikke. Regjeringen konkluderer med at det «ikke er hensikts-messig å foreslå ensidige norske straffebestemmelser rettet mot bedrifters samfunnsansvar når

det gjelder deres aktiviteter i utlan-det». Når det gjelder mulighetene for å fremme sivile krav, heter det at regjeringen vil «arbeide videre med tiltak som kan bidra til å hin-dre at norske borgere og bedrifter begår alvorlig miljøkriminalitet utenfor landets grenser».

Naiv frivillighetDermed er det fortsatt slik at sam-funnsansvaret forblir frivillig, slår fl ere kritikere av meldingen fast.

– Regjeringen mangler per-spektiver for hvordan ansvaret skal reguleres for å sikre et minimum av menneskerettigheter og miljøstan-darder, mener Arild Hermstad, leder i Framtiden i våre hender.

– Meldingen beskriver hva sta-ten kan gjøre som eier og investor, men mangler en analyse på det viktigste området, nemlig hva regjeringen kan gjøre som regu-leringsmyndighet.

– Erfaringsmessig har frivillig-het på ingen måte vist seg å være effektivt for å sikre at multinasjo-nale selskaper faktisk bidrar til reduksjon av fattigdom eller bedre miljøstatus i fattige land. Dette vit-ner om stor naivitet fra myndighe-tens side, legger Hermstad til.

Ingen etikkPå nettsiden til ForUM, et nett-verk av over 50 frivillige nor-ske miljø-, utviklings- og freds-organisa sjoner, registrerer Per N.

Bondevik i Kirkens Nødhjelp at da næringsministeren snakket om samfunnsansvar ved fremleggel-sen var hun opptatt av omdømme, kunde- og ansattlojalitet.

– Vi kunne ikke registrere noe om etikk som en verdi i seg selv, heller ingenting som tydet på at næringslivet skulle ha noe selvstendig ansvar utover det å ta vare på kunder, tilsatte og sitt gode navn og rykte, sier han.

Amnesty Norge sitter med mye av det samme inntrykket.

– Vi hadde virkelig håpet at regjeringen skulle kommet med noe langt mer enn dette, sier poli-tisk rådgiver Beate Ekeløve-Slydal på amnesty.no.

– Det er intet ambisiøst i denne meldingen. De tiltakene som fore-slås vil i liten grad styrke arbeidet for å forhindre at norske selska-per direkte eller indirekte bryter menneske rettig hetene.

Amnesty etterlyser også en ombudsmannsordning, og en mulighet for at folk som er blitt utsatt for menneskerettighets-brudd av et norsk selskap i utlan-det kan få prøvet saken for en norsk domstol.

NHO fornøydLO-leder Roar Flåthen og NHO-sjef Finn Bergesen var imidler-tid fornøyde med meldingen. Bergesen liker imidlertid ikke at det legges opp til å innføre en lovpålagt rapporteringsplikt om samfunnsansvar i henhold til regnskaps loven.

– Det betyr ikke at vi er imot en rapportering, det er vi tvert imot for. Vi mener imidlertid at regn-skapsloven er feil knagg å henge rapporten på. Da omfatter plikten mange bedrifter som dette ikke angår. I stedet bør rapporterings-plikten rettes direkte mot bedrif-

ter som opptrer i utlandet og som har virksomhet som denne mel-dingen angår, sier direktør for kommunikasjon i NHO, Elsbeth Tronstad.

NHO er ikke enig i kritikken om at meldingen legger for mye vekt på frivillighet og mangler muligheter for sanksjoner.

– Det er bedriftene selv som er best egnet til å implementere samfunnsansvar i egne virksom-heter. Omgivelsene vil pålegge bedriftene å oppføre seg ordent-lig, og brudd på normene vil skade omdømmet.

– Det er mange eksempler på at norske selskaper ikke bryr seg stort om slikt?

– Det er jeg ikke enig i. Omdømmet er viktig i nærings-livet, våre medlemsbedrifter er ansvarlige og de tar disse spørs-målene alvorlig, fastslår Elsbeth Tronstad.

Stortingsmeldingen om næringslivets samfunnsansvar:

Mange intensjoner, ingen tiltak

Telenor-sjef Jan Fredrik Baksaas har fått mye kjeft for konsernets virksomhet i Bangladesh. Når har næringsminister Sylvia Brustad fortalt ham, i form av en stortingsmelding, hvordan hun vil at norske selskaper skal opptre i utlandet.

Statoil og Telenor er to av mange norske selskaper som er blitt kritisert for å ha vært lite opptatt av arbeidsforhold og miljø når de har investert ute. Nå har deres viktigste eier, den norske stat, fortalt hva man forventer av oppførsel fra norske selskap utenfor landets grenser.

FOT

O: B

JØ

RN

SIG

UR

DS

ØN

/SC

AN

PIX

I SALG NÅ Bestill abonnement: lmd.kundesenter.com

nytid.kundesenter.com

B till b t

42 NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSESTILLINGSANNONSER

Vil du annonsere her?Ring 815 44 110

www.lederjobb.no

DAGLIG LEDER/REKTOROFKS er en toårig kunstskole i fotografi etablert i 1995. Skolen er godkjent etter privatskoleloven og har off entlig støtte. For tiden har vi 60 elever. Staben består av 6 fast tilsatte lærere og kontorleder i tillegg til gjestelærere innen de forskjellige fagene.

Vi søker etter vikar for rektor på skolen. Det er gode muligheter for fast tilsetting.Vi søker etter en leder som ønsker å gå inn i en utfordrende og spennende stilling, og som kan ta et helhetlig ansvar for skolens drift og utvikling.

Kvalifi kasjoner:3-5 års høyere utdannelse på høgskole/universitetsnivå – gjerne innenfor kunstfag, pedagogikk eller økonomi. Vi vil også legge vekt på at du har erfaring fra lignende stilling eller fra annen lederstilling.

Fullstendig utlysningstekst og informasjon om stillingen kan du få ved å henvende deg til Oslo Fotokunstskole tel. 22 37 45 12 eller til fung. rektor Helle Hogner tel. 905 10 605.

Søknad vedlagt vitnemål og attester sendes Oslo Fotokunstskole, Waldemar Thranes gate 86 B, 0175 Oslo innen 6. februar 2009.

NR. 4 – FREDAG 30. JANUAR 2009 – UKEAVISEN LEDELSE 43

Tilbake- og fremoverblikk

30. januarGunda og Gunhild har navnedag ■i 1948 ble den indiske politikeren ■

Mahatma Gandhi skutt og drept under et folkemøte i New Dehli

i 1972 forlot Pakistan Commonwealth ■

31. januarIdun og Ivar har navnedag og det er ■

nasjonaldag i Naurui 1892 ble det første hopprennet arran- ■

gert i Holmenkollbakkeni 1921 ble det registrert 20 000 arbeids-■

løse i Norgei 1941 ble kafferasjonene satt ned fra 60 ■

til 40 gram

1. februarBirte, Birthe og Bjarte har navnedag■i 1908 ble kongens fortjenestemedalje ■

innstiftet av kong Haakon 7i 1920 startet The Royal Canadian ■

Mounted Police (ridende politi I Kanada)i 1936 ble det innført fartsgrense for ■

motorkjøretøy på 60 km/t på åpen landevei

i 1946 ble ■Trygve Lie valgt til FNs første general-sekretær

i 1965 hadde ■ Nitimen hadde sin første sending

i 1980 erstattet ■Camilla Collett Henrik Wergeland på 100- kroner seddelen

2. februarJomar og Jostein har navnedag■i 1933 oppløste Adolf Hitler den tyske ■

riksdageni 1971 avsatte Idi Amin president Milton ■

Obote under et militærkupp i Ugandai 1989 forlot de siste sovjetiske styrkene ■

Kabul etter ni års okkupasjon

3. februarAnsgar og Asgeir har navnedag■i 1815 ble verdens første kommersielle ■

ostefabrikk grunnlagt i Sveits

i 1922 opphevet regjeringen statens ■sukkermonopol

i 1958 ble Inger Bjørnebakken Norges ■første kvinnelige verdensmester på ski

4. februarVera og Veronika ■

har navnedagi 1927 ble ver- ■

dens første lydfi lm «The Jazz Singer» utgitt

i 1993 ble ■Rosemarie Køhn Norges første kvin-nelige biskop

5. februarAgate og Ågot har navnedag■i 1885 etablerte kong Leopold II av ■

Belgia «fristaten Kongo» som en koloni med ham selv som hersker

i 1971 Landet Apollo 14 på månen■

DETTE SKJEDDE

NESTE UKEUkeavisen Ledelse er en avis for ledere og ressurs personer som er opptatt av verdi skaping, samfunns-ansvar og faglig utvikling.

Vi fokuserer på det viktigste som skjer innen ledelse, politikk, øko-nomi og næringsliv.

Ukeavisen Ledelse er uavhengig og ikke et talerør for noen organisasjoner.

www.ukeavisenledelse.no

REDAKSJON:Telefon/faks: 22 31 02 10 / 22 31 02 15E-post: red@ukeavisen.no

ABONNEMENT KL. 8-16:Telefon/faks: 22 31 03 40 / 22 31 03 05E-post: ukeavisen@kundesenter.com

ANNONSE:Telefon/faks: 22 31 02 10 / 22 31 02 15E-post: ann@ukeavisen.no

POSTADRESSE:Postboks 1180 Sentrum, 0107 Oslo

BESØKSADRESSE: Grubbegata 2–4, Oslo

UTGIVER: Mentor Medier AS

PRIS: kr 1330 per år (45 utg.)

TRYKKERI: Nr1Trykk AS

PFU er et klage organ opp nevnt av Norsk Presse forbund. Organet, som har medlemmer fra press eorganisa sjonene

og fra allmennheten, behandler klager mot pressen ipresseetiske spørsmål (trykt presse, radio, fjernsyn og nettpublikasjoner).

Adresse: Rådhusg. 17, Pb. 46 Sentrum, 0101 Oslo Telefon: 22 40 50 40 Faks: 22 40 50 55 E-post: pfu@presse.no

■ ■ Ukeavisen Ledelse forbeholder seg retten til å lagre og utgi alt innsendt og innkjøpt materiale i elektronisk form.

ANSVARLIG REDAKTØR / DAGLIG LEDER:Magne Lerø — 22 31 03 22 — red@ukeavisen.no

REDAKTØR:Terje Aurdal – 22 31 02 40 — terje@mentormedier.no

DESKSJEF:Per Chr. Dæhlin – 22 31 02 45 – pc@mentormedier.no

REDAKSJONSSEKRETÆR:Siv Kristiansen — 22 31 02 07 — sivkri@ukeavisen.no

JOURNALISTER:Anita Myklemyr — 22 31 02 19 — am@ukeavisen.no

Bjørn R. Jensen — 22 31 02 22 — brj@ukeavisen.no

Bård Andersson — 22 31 02 16 — bard@mentormedier.no

Dag Håkon Hellevik — 22 31 02 14 — dhh@ukeavisen.no

Elisabeth Lund — 22 31 02 37 – elisabeth@mentormedier.no

Kjersti Moxness — 22 31 02 38 – kjersti@mentormedier.no

Maren Næss Olsen — 22 31 02 13 maren@mentormedier.no

DESIGNSJEF / WEBMASTER:Jørn Støylen — 22 31 02 06 — 92 43 80 51jorn@ukeavisen.no

WEB:Marianne Reinskou Granerud (permisjon) Redaksjonssjef — 22 31 02 44 — mrg@ukeavisen.no

ANNONSER:Arnt-Ove Drageset — Salgs- og markedssjef annonse22 31 02 18 — 92 44 58 46arnt-ove.drageset@mentormedier.no

Hilde Leitring — Produktsjef Ukeavisen Ledelse22 31 02 12 — 98 61 71 61 — hilde.leitring@mentormedier.no

Per Myhre — Salgskonsulent — 22 31 02 21 — 47 85 09 61per.myhre@mentormedier.no

Arne Bergsli — Prosjektleder nett — 22 31 02 17 arne.bergsli@mentormedier.no

Geir Johansen — Salgs- og markedskoordinator22 31 02 34 — 91 81 42 64 — geir.johansen@mentormedier.no

OPPLAG:Stian Almli — Salgssjef — 22 31 02 70stian.almli@ukeavisen.no

Mona Røkke — Salgssjef — 22 31 02 72monar@ukeavisen.no

HVA SKJER?

FEBRUAR 2–3 Ut av barnehagelabyrinten

Barnehagekonferansen 2009SAS Scandinavia Hotell, Oslo www.kskonsulent.no

3 FlerprosjektledelseHøgskolen i Østfold (Sarps-borg) og Prosjektforum AS gjennomfører kurs i fl er-prosjekt ledelse, 15 studiepoeng. www. prosjektforum.no eller 957 35 315

3 Internasjonal nettverksdagmed BNI, Latter Aker Bryggewww.chamber.no

3–4 ForhandlingsteknikkFor deg som ønsker å lære mer om argumentasjon og kommunikasjon. CoachTeam as på Sjømannsskolen. www. coachteam. no info@coachteam.no tlf 4000 4500

4 100 % Lederen i Bergen100 % Lederen™ – den nye type lederen med spiss-kompetanse på mennesker.Informasjon om påmelding: www.ringom.no, T 40 60 21 00

4–6 Kurslederkurs i selvutvikling «Bli god på å være deg» Sandnes – www.berik.no 22606001

5 Halvdagskurs 09.00-12.00: Regler i f.m. innleie av uten-landsk arbeidskraft – skatt, pen-sjon, nettolønn, diett, reisekost-nader etc. www. chamber. no

6–8 Kurslederkurs i selvutvikling «Bli god på å være deg» Oslo – www.berik.no – 22606001

9–10 Inspirerende Coaching ,̇ Coaching-Skole – Starter Oslowww.ringom.no, T: 40 60 21 00

9–10 Lederutviklingsprogrammet «Vardeveien» – Bergen. www.berik.no 22606001

10 Medarbeidersamtalen Hvordan møte kravet til medar-beidersamtaler med autoritet og kompetanse. Dagskurs i Bergen.www.berik.no 22606001

9–12 NLP Practitioner Selveldelse, Kommunikasjon og Coaching Modul 1. Kommunikasjon og plattform. CoachTeam as på Sjømannsskolen. www. coachteam.no info@coachteam.no tlf 4000 4500

10 Frokostmøte Informasjonsmøte om den norske paviljongen på EXPO Shanghai 2010 – «Norway - powered by Nature»www.chamber.no

11–12 Endringsledelse – Oslowww.bi.no/kompetanseforum

25–26 KS Bedrifts årskonferanse, gene-ralforsamling og årsmøter 2009Thon Hotel Oslo Airport, Garder-moen – www.kskonsulent.no

26 Heldagskurs i presentasjons-teknikk Kommunikasjons- og presentasjonsteknikk www.chamber.no

MARS 3 Ettermiddagsmøte 17.00-19.30

International Forum: Her får medlemmer av OHK og andre inviterte anledning til å møte representanter for uten-landske ambassader i Norge til et interessant foredrag etter-fulgt av fi ngermat og networ-king. Foredraget ved Aker Yards. – www.chamber.no

5 Halvdagskurs 09.00-12.00 Corporate Image – Personal packagingEr de ansattes fremtreden foren-lig med bedriftens profi l? Hvor-dan og hvorfor innføre «dress-code»? –www.chamber.no

10 Medarbeidersamtalen Hvordan møte kravet til med-arbeidersamtaler med autoritet og kompetanse.Dagskurs i Bergen www.berik.no 22606001

UTVALGTE KURS, KONFERANSER, SEMINARER OG EVENTS

KS-Konsulent AS - best på kommunal sektor

Hold deg oppdatert - følg med på våre kurs, seminarer og konferanser:www.kskonsulent.no- konferanser

Din oppføring her?Kontakt Hilde Leitring på telefon 22 31 02 12

E-post: hilde@mentormedier.no

Trygve Hegnar har gitt opp kampen mot Erik Must og solgt alle aksjene sine i Gyldendal forlag. De to har vært i tottene på hverandre i 30 år. Must ville ikke slippe Hegnar inn i styret. Hegner ertet på seg Must så godt han kunne. Nå gidder han ikke mer. Han sier til VG at Must har tråkket på ham. Han føler seg trakassert og skviset ut. – Livet er for kort til å være minoritetseier i et selskap kon-

trollert av Erik Must. Det har jeg ikke helse til, svarer han.

Det var da voldsomt. Og vi som trodde Hegnar gikk inn i Gyldendal for så skape litt krydder i tilværelsen, litt bråk og spenning. Vi trodde det var nettopp slikt Hegnar hadde helse til. Men han mykner vel med årene han som andre. Hvem skulle tro at Hegnar skulle havne i de trakassertes rekker?

Returadresse: Ukeavisen Ledelse, Postboks 1180 Sentrum, 0107 Oslo

– de viktigste nyhetene fra ensektor med forventet vekst i 2009

Les mer på www.kommunal-rapport.no

Den beste kanalen til kommunal sektor – både som leser og annonsør

Ukeavis – Nettavis – Daglig nyhetsbrev

De viktigstenyhetene fra sektoren som«vant» krisepakka

FOT

O: T

ER

JE

BE

ND

IKS

BY

/SC

AN

PIX

Politidirektør Ingelin Killengreen og hennes advokat-mann John har i nærmere femten år kranglet med nabo-

ene om et stort eiketre som skygger for solen. John kan fortelle til

Dagens Næringsliv at han nå er så lei av at naboene ikke vil samarbeide, at han har valgt å gå rettens vei. Naboene gidder

ikke beskjære treet som avtalt. Naboen på sin side hevder treet har stor affeksjonsverdi for ham og hans familie og at de aldri er

blitt enige om beskjæring. Dette må bli full seier for John eller saken havnet i høyesterett. Advo-kater gir seg aldri i nabokrangler.

Hegnar den trakasserte

SIDEN SIST

FOTO: ERLEND AAS/SCANPIX

U K E N S P S Y K I AT R I S K E– Da jeg for 15 år siden begynte å snakke om høyhastighetstog i Norge, ville folk sende meg på psykiatrisk klinikk, sier Hallgeir Langeland (SV). Han ble ikke tvangsinnlagt. Han satset på politikken istedenfor. FO

TO

: TE

RJ

E B

EN

DIK

SB

Y/S

CA

NP

IX

FOT

O: C

OR

NE

LIU

S P

OP

PE

/SC

AN

PIX

FOT

O: T

ER

JE

BE

ND

IKS

BY

/SC

AN

PIX

– Jeg forstår at du er bekymret for Ari, kjære ... vet du om Snåsamannen også driver med psykiatri?

Medie-Norges fremste skrap-handler, Vårt Lands konsernsjef Helge Simonnes, har i løpet av få år beriket konsernet sitt med underskuddsmaskinene Ukeavi-sen Ledelse, Økonomisk Rapport, Gründer og Ny Tid. Nå vurderer han ifølge Journalisten også å kjøpe mediemagasinet Kampanje.

Det er en nyhet som skriker etter et dementi. Alle de ovennevnte publikasjoner er internt i Vårt Land-konsernet lagt i samme hatt, under-lagt meningsfabrikant og overan-svarlig redaktør Magne Lerø. Det har blitt såpass mange av dem etter hvert at Lerø knapt rekker å motsi alle sine underordnede redaktørers meninger på lederplass hver uke, selv om ingen skal beskylde ham for ikke å prøve.

Redaktørens stressnivå er like-vel ikke grunnen til at vi på det sterkeste vil ta avstand fra det sist annonserte oppkjøpet. Simonnes strategi er nemlig å kjøpe opp fl est

mulig underskuddsforetak, for deretter å fortelle sitt styre hvorfor han ikke klarer å snu dem til over-skuddsforetak. Betegnelsen «skrap-handler» i denne sammenhengen er ikke noe vi har funnet på. Det er et begrep mannen selv har benyttet i et intervju med Dagens Næringsliv.

Derfor sjokkerer det oss at man vurderer å kjøpe Kampanje, et bran-sjeblad som ifølge Journalisten lig-ger an til et overskudd i 2008. Noe slikt kan da Simonnes umulig være bekjent av å handle inn. Å kjøpe en overskuddsbedrift er direkte feigt. Det er under skraphandlerens ver-dighet, noe vi inderlig håper at han forstår før det er for sent.

Kaktus er avsendt, vi bare håper den rekker frem i tide.

UK ENS SK R A PH A NDLER

Kill en gren i eiketrekrangel

REDAKSJON OG ANNONSE:Telefaks: 22 31 02 15Telefon: 22 31 02 10E-post: red@ukeavisen.no

ABONNEMENT:Telefon: 22 31 03 40Telefaks: 22 31 03 05E-post: ukeavisen@kundesenter.com

FOT

O: B

JØ

RN

SIG

UR

DS

ØN

/SC

AN

PIX

Sarkozy trener opp «skrukken»Alt mulig skal trenes opp for tiden. Forrige fredag kunne VG med store titler fortelle at «President Sarkozy trener opp skrukken».

For lesere som ikke er med, kan vi opplyse om at «skrukken» er området mellom anus og kjønnsor-ganet, det såkalte «perineum».

Saken har VG plukket det opp fra et intervju Carla Bruni har gitt til The Times. Det er hun som er skrukkefo-kusert. Hun vet å fortelle at «et godt perineum hos en mann er viktig for seksuelle relasjoner. Mange som sliter med for tidlig sædavgang, er for dårlig trent i dette området».

Det har gått en uke nå. Ennå har ikke VG funnet en norske politiker som driver med «skrukketrening».

ene om et sfor solen.

Dagenser så lesamarbgå rette

ikke beskNaboen har stor aog hans fa

blitt enigmå bli fsaken hkater gi

FOT

O: C

OR

NE

LIU

S P

OP

PE

/SC

AN

PIX