sistematizaciÓn del procedimiento utilizado en el anÁlisis...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SISTEMATIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO UTILIZADO
EN EL ANÁLISIS OCUPACIONAL DE LA
FUNDACIÓN “HUERTO
DE LOS OLIVOS”
AUTORES:
CÓRDOVA VILLALBA ANA PATRICIA
RIVERA VERDESOTO JOSÉ FERNANDO
TUTORA:
PSC. MORA GOYES LUCÍA MARÍA, MSC.
2017
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DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a Dios, en especial a mis padres Arq, Patricio
Córdova, Dra. Patricia Villalba y a mi hermano por siempre ser mi apoyo y
agradecerles por todo el esfuerzo que han hecho por mí para alcanzar mis
metas y a mi compañero de todo este proceso José Fernando Rivera, por
darme la mano durante estos 4 años de carrera y empujarme a seguir adelante
hasta el final.
Ana Patricia Córdova V.
Agradezco a Dios por ser el guía en este camino, a mi padre Ing. Jacinto
Rivera, a mi madre Mariuxi Verdesoto y a mi hermana Mariuxi Rivera por ser mi
apoyo incondicional, al siempre darme el empuje y las fuerzas para seguir
adelante. A mis hijos Ángel y José Alfredo les dedico este trabajo porque son
los motores mi vida, y agradezco a Ana Patricia Córdova mi novia por ser un
pilar fundamental en este proceso de mi vida, al apoyarme y seguir juntos hasta
la meta.
Gracias a todos mis compañeros y amigos que fueron una gran ayuda en este
proceso.
José Fernando Rivera V.
ii
ÍNDICE
Contenido _____ pág.
DEDICATORIA .................................................................................................. i
ÍNDICE .............................................................................................................. ii
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... iv
ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... v
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 1
2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN ....................................... 3
2.1 CONTEXTO TEÓRICO ........................................................................... 3
2.2 METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN ................................ 15
2.2.1 Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización 15
2.2.2 Enfoque Metodológico ....................................................................... 19
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA ..................................................... 22
2.3.1 Diagnóstico de la organización ............................................................... 22
2.3.2 Características del grupo ....................................................................... 24
2.3.3 Evaluación de las necesidades del grupo............................................... 26
2.3.4 Diseño y planificación de la intervención ................................................ 26
2.3.5 Ejecución e implementación ................................................................... 27
2.3.6 Evaluación final: Cualitativa.................................................................... 31
2.4 RECUPERACIÓN DEL PROCESO .......................................................... 31
2.4.1 Reconstrucción histórica ........................................................................ 31
2.4.2 Ordenar y clasificar la información ......................................................... 34
2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN ......................................................................... 34
2.5.1 Interpretación crítica (Lecciones aprendidas) ......................................... 36
2.6 CONCLUSIONES ..................................................................................... 40
2.7 RECOMENDACIONES ............................................................................. 41
3. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 42
4. GLOSARIO ................................................................................................. 44
iii
5. ANEXOS ..................................................................................................... 45
Anexo 1. Entrevista de Diagnóstico Organizacional .................................. 45
Anexo 2. Formulario de Análisis Ocupacional del Ministerio de Relaciones
Laborales ....................................................................................................... 47
Anexo 3. Formulario de Análisis Ocupacional elaborado por los autores 50
Anexo 4. Formulario de Análisis Ocupacional aplicados .......................... 52
Anexo 5. Ficha de Actividades Diarias ........................................................ 56
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Programa a desarrollar a partir del Análisis Ocupacional ........... 10
Tabla 2. Elementos que conforman la Descripción de un Cargo .............. 11
Tabla 3. Plan Operativo de la Sistematización ............................................ 21
Tabla 4. Cronograma de actividades ........................................................... 21
Tabla 5. Personal de la fundación según su sexo ...................................... 22
Tabla 6. Ejecución de actividades ............................................................... 29
Tabla 7. Listado del personal que intervinó en el Análisis Ocupacional .. 33
Tabla 8. Dificultades superadas ................................................................... 37
Tabla 9. Situaciones de éxito ....................................................................... 38
Tabla 10. Errores para no volver a cometer ................................................ 39
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación de la Fundación "Huerto de los Olivos" .................... 16
Figura 2. Personal de la fundación según su sexo..................................... 22
Figura 3. Organigrama estructural de la fundación .................................... 23
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1. INTRODUCCIÓN
El Análisis Ocupacional, consiste en el estudio de las ocupaciones,
entiéndase como cargo o puesto dentro de una empresa, examinándolas desde
distintas perspectivas de acuerdo a la realidad de las mismas; con el propósito
de establecer sus características, condiciones de desempeño y objetivo de su
existencia. Lograr este estudio permite a la organización minimizar varios
riesgos en delimitar el campo de acción del ocupante dentro de la empresa y
favorece a la descripción de los cargos, aumentando la productividad de cada
uno.
Las prácticas pre-profesionales son actividades de vital importancia para
relacionar al futuro profesional con las realidades de los entornos en los cuales
se desenvolverá, y que en este caso, permitieron realizar un servicio
comunitario relevante para varios sectores marginales de la ciudad de
Guayaquil. Además de constituirse un requisito para la obtención del título de
Psicólogo (a).
Este trabajo de sistematización se fundamenta en la experiencia
adquirida en las prácticas pre-profesionales desarrolladas entre el 12 de junio y
el 11 de agosto del 2017, en la Fundación “Huerto de los Olivos”, ubicada en
las calles 18 No. 1805 y Portete. La Fundación cuenta con una nómina de 80
empleados. El proceso de prácticas incluía el abordaje de 3 procesos
importantes a nivel de las organizaciones, estos fueron, el Diagnóstico
Organizacional, el Análisis Ocupacional y el Diagnóstico de Satisfacción
Laboral.
A partir del Diagnóstico Organizacional se caracterizó la fundación y se
observó la pertinencia del Análisis Ocupacional ya que existieron
inconsistencias entre lo que se observó en el Organigrama Estructural y los
cargos que fungía el personal existente. Adicionalmente, existían
modificaciones en los cargos lo cual provocaba que los ocupantes realizaran
funciones adicionales de manera temporal o permanente, tales funciones en
algunos casos distaban considerablemente del cargo asignado en la estructura.
El Análisis Ocupacional se llevó a cabo a través de la presentación inicial
a las autoridades de la fundación, quienes colaboraron en todo momento con la
intervención, facilitando información administrativa, coordinando horario de
visitas y dando disponibilidad al personal participante. En conjunto con el tutor
de prácticas pre-profesionales, MSc. Darío Becerra, se diseñó el Formulario de
Análisis Ocupacional a partir del propuesto por el Ministerio de Relaciones
2
Laborales y el de Jaime Grados (2013) de su libro Reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal. Dicho instrumento cumplió con las
etapas de diseño, revisión, corrección y aprobación. La observación y la
aplicación del formulario se hicieron a partir de un cronograma de visitas en las
distintas instalaciones de la fundación dirigido a ocho (8) empleados. El Análisis
Ocupacional se realizó como un documento que recogió las impresiones dadas
por los empleados involucrados y los analistas.
El objeto a sistematizar fue el procedimiento utilizado en el Análisis
Ocupacional realizado al personal de la Fundación “Huerto de los Olivos”. El
objetivo fue el evaluar el procedimiento utilizado en el Análisis Ocupacional
realizado a los trabajadores de la Fundación mediante el empleo de un
Formulario de Análisis Ocupacional. Y el eje de la sistematización fue el
análisis del procedimiento utilizado en el “Análisis Ocupacional” dividiéndolo en
distintas fases: rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional, socialización
del instrumento, aplicación del formulario y elaboración del Análisis
Ocupacional.
El desarrollo de la sistematización fue de mucho valor para los autores
puesto que se encontraron con la participación constante de un grupo de
directivos comprometidos y empleados motivados con la importante labor que
desempeñan en favor de los más necesitados de varios sectores marginales de
la ciudad. Con este antecedente, se mostraron gustosos de participar en la
intervención considerándola beneficiosa, no obstante, se dio la limitación de la
presencia de la Coordinadora de los Centros Integrales del Buen Vivir en cada
momento del proceso lo cual interfirió en algunos casos con la cooperación de
los empleados entrevistados.
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2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN
2.1 CONTEXTO TEÓRICO
Diagnóstico organizacional
El diagnóstico implica recolección y análisis de información importante
para tomar decisiones objetivas ante situaciones problemáticas. Las empresas
modernas buscan ajustarse a los cambios de las preferencias del mercado.
Pinto (2012) manifiesta que el diagnóstico organizacional “consiste en un
análisis minucioso de cada uno de los procesos que existen en la
organización y de todas las partes que la conforman, tal es el caso de
conocer qué tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva
área; esto permitirá ofrecer un panorama y juicio general de la empresa”
(p. 24).
El autor define al diagnóstico organizacional como la examinación
meticulosa y a detalle de los procedimientos que realiza la empresa incluyendo
todos los factores que la estructuran. Además, muestra, de cierto modo, como
agente principal al empleado ya que demostraría la realidad institucional. Pinto
también referencia a “la entrevista, el cuestionario y la observación directa”,
como pruebas de uso frecuentes en el diagnóstico institucional.
La importancia principal del diagnóstico inicial es que es el punto de
partida para el desarrollo organizacional de la empresa y de un buen
despliegue en dicho aspecto, se garantiza mayor éxito en su ejecución. Es así,
que “se deberán realizar varias entrevistas con personas diferentes para llegar
a un diagnóstico acertado” (Alles, 2013)
Alles (2013) también detalla métodos de recolección de información para
realizar diagnósticos efectivos a saber:
Observación directa.
Cuestionarios.
Entrevistas.
Documentos escritos.
Sistemas y procedimientos en uso en la organización.
Las evaluaciones de competencias.
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Diseño organizacional
Hoy en día el entorno cambiante en el cual se desenvuelve las empresas
demanda flexibilidad en la forma cómo actúan puesto que deben ajustarse a la
realidad para competir en un mundo cada vez más globalizado y que se
actualiza constantemente. “La estructura en la que descansa la organización ha
de adaptarse con la mayor rapidez posible a los cambios que exigen los
procesos innovadores” (Ferrer, 2016, p. 190)
El diseño organizacional es un proceso que las empresas desarrollan
para optimizar sus resultados; las estrategias que se planifiquen deben
ajustarse a la actividad de la empresa. La principal ventaja de planear un
diseño organizacional radica en que la toma de decisiones de los directivos se
orienta a los objetivos que la empresa ha fijado, para que puedan
implementarse eficazmente.
Rodríguez-González, I. et al. (2012) detallaron que “el diseño
organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues se hace necesario
lograr mayor eficacia y eficiencia en las organizaciones, optimizando los
recursos, no solo materiales, sino también humanos” (p. 189). Es así, que la
importancia aumenta respecto del tema, además que se requiere de una mejor
planeación para su ejecución, evaluación y rediseño sea el más adecuado
posible.
La importancia del diseño organizacional radica en la adecuada
distribución de las funciones desempeñadas en una empresa por parte de los
colaboradores, considerando directrices esenciales para realizar las tareas
asignadas en cada área de trabajo. No obstante, al implementar un diseño
organizacional, es necesario tomar en consideración las necesidades o
requerimientos que la empresa desea para mejorar su eficacia organizacional.
Análisis Ocupacional
González (2006) establece que el análisis ocupacional es un “proceso
riguroso y sistemático que permite determinar las funciones que se realizan
actualmente en los cargos, mediante la observación, el cuestionario y la
entrevista” (p. 53). El análisis ocupacional estudia las funciones que
desempeña cada cargo, las habilidades que deben emplear para cumplirlas, las
responsabilidades que lleva el cargo hacia los demás, las condiciones que se
requieren para realizarlas, el perfil del mismo y todo aspecto que tenga que ver
con el cargo en sí.
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Grados (2013) indica que es la técnica que auxilia “la recopilación
metódica de los datos que sean de interés en la separación de los
elementos objetivos y subjetivos que el trabajo implica, y en la
consignación por escrito de los resultados del análisis de manera clara y
sistemática” (p. 164).
Es así que según Grados, el análisis ocupacional permite dividir en
unidades un cargo que pueden detallarse y medirse y, lo integran directamente.
El estudio tiene el objetivo de “conocer y definir su contenido y requisitos”,
siendo lo fundamental “la separación y ordenamiento de los elementos que
componen un puesto”.
Funciones del Análisis Ocupacional
Grados (2013) menciona que entre los principales fines por los cuales se
aplica un Análisis Ocupacional se encuentran:
Seleccionar personal.
Fijar programas adecuados de entrenamiento.
Valuar puestos.
Mejorar los sistemas de salario.
Seguridad industrial.
Hacer un estudio de calificación de méritos.
Procedimiento a seguir del Análisis Ocupacional
Las actividades que se realizan para lograr el análisis ocupacional se
denominan “proceso del análisis de puestos” (Grados, 2013) y busca cumplir
con los objetivos establecidos. La secuencia en la cual se ejecutan debe ser
ordenada para la obtención de los datos necesarios. Existen varios
procedimientos que permiten cumplir con los propósitos del análisis
ocupacional, a continuación, se detalla el propuesto por Jaime Grados (2013):
1. Aprobación por parte de la Gerencia
Es el punto de partida para llevar a cabo el análisis ocupacional y
cualquier procedimiento administrativo. Se debe realizar una presentación
formal de la intervención dirigida a los directivos de la organización de manera
clara, precisa y justificable incluyendo los beneficios que proveerá.
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1.1. Fijar objetivos
Es de mucha importancia determinar objetivos para conocer el tipo de
factores a investigar y la manera de estructurar los datos que se obtendrán.
1.2. Establecimiento de un programa de acción
Corresponde a la planificación de la secuencia en la cual se realizará el
análisis, calcular el tiempo para cada fase y alinearlo con el objetivo planteado.
1.3. Seleccionar al personal que realizará el análisis
La persona que aplique el análisis ocupacional, denominado analista,
debe poseer ciertas actitudes, como capacidad de observación, de análisis y
facilidad de expresión. En este aspecto, es necesario determinar si los
analistas pertenecen o no a la organización.
1.4. Entrenar a los analistas
Debe aprender el manejo de los recursos, las técnicas y situaciones que
se darán durante el análisis. En esa línea, los analistas deben conocer las
instalaciones de la organización para realizar observaciones y apreciar detalles
de los puestos.
1.5. Definir métodos de trabajo y diseñar instrumentos de recopilación
de datos
Los métodos de recopilación de información son los utilizados
comúnmente para tal efecto: la entrevista, el cuestionario y la observación
directa. Por otra parte, el diseño se refiere a la elaboración de los instrumentos
a utilizar en el análisis, de acuerdo al orden, secuencia y nivel de aplicación.
Todos los instrumentos y fichas resultantes deben pasar el proceso de diseño,
aprobación y corrección.
1.6. Campaña de información y motivación de los trabajadores
Este aspecto fomenta la motivación del personal en la participación en el
análisis ocupacional de manera efectiva y puede hacerse de manera grupal o
general. El objetivo es informar a los involucrados acerca del proceso y se
puede realizar mediante distintas estrategias como material impreso,
socialización grupal, difusión individual, etc.
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1.7. Selección de los titulares del puesto, de quienes se obtendrá la
información
Corresponde a la selección del personal que participará en el análisis
ocupacional de acuerdo a su experiencia en el puesto, su rendimiento
adecuado, su facilidad para comunicarse, su responsabilidad y su relación con
los demás trabajadores.
2. Actividades de recolección de información
En la recolección de información se debe obtener las impresiones reales
de cada cargo analizado, agrupando todos los datos referidos al mismo. Para
lograrlo, se requieren las técnicas antes mencionadas.
2.1. Observación directa
Monje (2011) determina acerca del objetivo de la observación que es
“comprender el comportamiento y las experiencias de las personas como
ocurren en su medio natural. Por lo tanto, se intenta observar y registrar
información de las personas en sus medios con un mínimo de
estructuras y sin interferencia del investigador”. (p. 153)
La referencia detalla que la observación espera recolectar las
experiencias de las personas respecto de lo que afronta en su realidad, es
decir, que muestre su comportamiento real frente a una situación sin la
intervención de un ente externo que pueda alterar el resultado. Respecto del
análisis ocupacional, la observación debe abarcar todas las operaciones que
realiza el empleado en estudio. La observación puede ser apoyada por un
registro anecdótico, video o fotografías.
2.2. La entrevista
“La entrevista es un método diseñado para obtener respuestas verbales
a situaciones directas o telefónicas, entre el entrevistador y el encuestado”
(Monje, 2011). La entrevista es la técnica donde interviene una conversación
de dos o más personas para tratar el tema en estudio, mediante una serie de
preguntas o afirmaciones planteadas sobre las que se llegan a un acuerdo
mediante una respuesta u opinión.
Es necesario igualar la entrevista mediante un cuestionario o guion de
preguntas para asegurarse de que “a todos los encuestados se le hacen las
preguntas de manera estandarizada, esto es, de igual modo y en el mismo
8
orden” (Monje, 2011). Este detalle limitará la incertidumbre y revelará datos
más precisos de la realidad que se estudia.
2.3. Cuestionarios
Monje (2011) califica al cuestionario como “un formato resuelto en forma
escrita por los propios sujetos de la investigación. Tiene la ventaja de
que reduce los sesgos ocasionados por la presencia del entrevistador,
es un formato simple que facilita el análisis y reduce los costos de
aplicación”. (p. 136)
El autor, claramente, delimita al cuestionario como el instrumento escrito
dirigido a una muestra específica para conocer información relevante. Un
cuestionario es un instrumento muy utilizado para mediar una o más variables a
partir de un conjunto de preguntas. El cuestionario debe reflejar las dudas
respecto de lo que se desea conocer de manera clara, por lo que requiere de
una examinación minuciosa evitando las innecesarias y/u obvias.
Se puede presentar los siguientes problemas acerca de los
cuestionarios:
Elaboración: Debe incluir solo los aspectos deseados. En el caso de
puestos operativos, deben incluirse temas del área ya que debe hacerse
de manera más específica.
Redacción: Debe ser lo más comprensible posible, tratando de
comunicar el mensaje de manera asertiva al empleado al cual se aplique
el instrumento.
3. Elaboración del Análisis de puestos definitivo
El análisis de puestos definitivo se realiza después de la recolección, el
análisis y la verificación de la información. En dicho documento se incluyen de
forma detallada y sistemática los elementos relacionados al mismo. El lenguaje
que se emplea debe ser entendible, evitando ambigüedades y empleando
términos claros y precisos. Grados (2013) cita a Besseyre des Horts para
expresar que “la descripción y evaluación precisa de los puestos de trabajo
constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos
humanos”.
La globalización y los cambios constantes obligan a las organizaciones
que los puestos de trabajos no sean estáticos y se actualicen al menos cada
9
dos años. Además, que las necesidades empresariales también obligan a la
gerencia a cambiar su perspectiva.
3.1. Elementos de un Análisis de puestos
Existen distintas maneras de recabar de manera adecuada la
información de los empleados y se encaja de forma específica en los siguientes
elementos que intervienen en un análisis de puestos a saber:
Descripción del puesto: Es uno de los productos del análisis
ocupacional que consiste en un informe escrito respecto de cada puesto en
estudio que incluye:
Encabezado (Ficha de identificación): Permite la identificación del
puesto e incluye:
o Título del puesto
o Clave
o Categoría
o Horario
o Sueldo asignado al puesto
o Ubicación del puesto
o Jerarquía y contactos
o Número de trabajadores que desempeñan el puesto
Descripción genérica: Explica de manera global el compendio de
actividades que corresponden al puesto resaltando su objetivo básico.
Descripción específica: Detalla las operaciones del puesto
determinado. De ser necesario, se debe dividir las funciones en partes o
etapas. En esta fase también debe incluirse los requerimientos exactos
del puesto: habilidades, responsabilidades, esfuerzo, condiciones físicas
y demás requisitos.
Ventajas de la aplicación del Análisis Ocupacional
La aplicación del análisis ocupacional es importante porque se pueden
determinar varias ventajas favorables para las organizaciones como:
“Detectar problemas actuales y potenciales y los posibles efectos
negativos para el desempeño de la organización” (González, 2006).
Realizar una mejor selección de personal.
Disminuir riesgos laborales de todo tipo.
Evitar la rotación del personal
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“Detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de
responsabilidades y los desbalances” (Castillo, 2006).
Evitar “problemas de roces interpersonales” (Castillo, 2006).
Disminuir la “desmotivación de la fuerza laboral” (Castillo, 2006).
Facilitar “la priorización de las funciones de cada posición, de tal manera
que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las
secundarias para dirigir sus esfuerzo en primer término, hacia las tareas
cuyos resultados son más valorados” (Castillo, 2006).
La relevancia de la información obtenida a partir de un análisis
ocupacional se mide a partir de la utilidad que se le dé ya que la compañía
puede realizar cambios positivos o prevenir situaciones perjudiciales como se
detalla a continuación:
Tabla 1. Programa a desarrollar a partir del Análisis Ocupacional
PREVENTIVOS MEJORAMIENTO CORRECTIVOS
Diseño de herramientas y/o equipos o procesos que eviten posibles accidentes.
Disminución o eliminación de procedimientos que dificultan el trabajo.
Implementar acciones correctivas, con base en las condiciones más críticas.
Medir el clima laboral que permita ver, analizar las relaciones laborales y sus posibles efectos sobre la producción o servicios.
Implementar mejoras donde se observan problemas en el desarrollo del trabajo.
Contratar expertos para corregir condiciones especiales de trabajo.
Rediseño de puestos de trabajo para facilitar con seguridad el desarrollo de las actividades productivamente.
Implementar mejoras en el puesto de trabajo según observaciones de los trabajadores, buscando darles importancia a las sugerencias o alternativas que éstos proponen.
Comprometer a quienes toman las decisiones cuando los correctivos son necesarios y decisivos para evitar problemas de gravedad para la organización.
Fuente: González A., Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.
Otras de las bondades del análisis ocupacional es que “articula los
objetivos de los cargos con el objetivo superior de la empresa, diferenciándolos
de los medios o funciones requeridas para lograrlo; además estructura las
11
relaciones de autoridad y responsabilidad del personal, permitiendo detectar las
duplicaciones de funciones y responsabilidades, para eliminar lo innecesario”.
(Castillo, 2006).
Descripción de cargos
González (2006) indica que descripción de cargos “es el registro
ordenado de las funciones y requisitos mínimos que se deben consignar en un
cargo determinado, de forma que la persona que lo desempeñe tenga una
guía” (p. 55). En este documento se guarda un compendio de todos los
aspectos correspondiente a un cargo específico cuando un empleado se
integra al mismo.
La descripción de cargos detalla “las tareas, condiciones de trabajo,
responsabilidades y requisitos de los cargos” (Castillo, 2006) y demás
características que pertenezcan al mismo. Generalmente, los cargos no son
iguales porque dependen de la realidad organizacional, del ajuste de los
perfiles y el objetivo del cargo para desempeñarlo de la manera más efectiva y
productiva posible.
Para lograr que la descripción de los cargos cumpla con las premisas
antes mencionadas se debe especificar una serie de elementos que lo detallen,
a manera de escudriñar cada aspecto del mismo. Los elementos que
conforman la descripción de un cargo son los siguientes:
Tabla 2. Elementos que conforman la Descripción de un Cargo
Elemento Descripción
Identificación de cargo Detalle los datos generales del cargo, cargo
superior y su ubicación en la empresa.
Descripción del cargo Debe incluir las funciones específicas del mismo,
expresadas en términos de la frecuencia con que
éstas son llevadas a cabo. Las periodicidades
que se manejan para expresar las funciones son:
diarias, periódicas, de periodicidad variable y
ocasional.
Requisitos del cargo Debe ir a continuación de las funciones, y deben
ser expresados en términos de lo mínimo que se
exige para el desempeño efectivo de las
actividades asignadas. Los elementos del perfil
son: educación, experiencia, entrenamiento,
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iniciativa, juicio, intereses y actitudes, rasgos de
personalidad, habilidades especiales e idiomas
requeridos.
Responsabilidad Los componentes de responsabilidad más
importante son los siguientes: máquinas y/o
equipos, productos y materia prima, proceso y/o
calidad, dinero y/o valores, información
confidencial, seguridad de terceros,
herramientas, dirección del personal, contacto,
registros e informes y papeles y/o documentos
importantes.
Esfuerzo Se detallan posibles esfuerzos que sobrepasan
las condiciones normales de los mismos.
Condiciones de trabajo y
riesgo
Deben tenerse en cuenta las condiciones
desfavorables del cargo debido a su naturaleza,
para determinar normas de seguridad e higiene y
evitar problemas, accidentes o novedades de
gravedad. Pueden ser condiciones ambientales y
riesgos ocupacionales.
Aprobaciones Debe ser revisado y aprobado por personas que
tienen relación con la supervisión del personal
que ocupan los cargos analizados, y la división
encargada de controlar los documentos de la
organización, como organización y métodos,
planeación o recursos humanos, lo mismo que la
persona que está ocupando el cargo.
Fuente: González A., Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.
Grupo de trabajo
Pérez Vilar, P. S., & Azzollini, S. (2013) cita a Yi-Feng (2009) que
expresa que “el grupo de trabajo es un grupo de tarea que comparte un
propósito, objetivo, valor e interés común, donde los roles son
interdependientes, y las destrezas complementarias”.
Al partir de la declaración de los autores, se puede definir al grupo de
trabajo como el conjunto de personas que interrelacionan roles
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complementarios y que se orienta a un objetivo común para beneficio de todos.
Se han evidenciado “relaciones positivas entre el trabajo basado en equipos y
la calidad de los productos y servicios” (Alcover, et al., 2010, p. 47) que ofrece
una organización.
Alcover, et al., (2010) cita a Lawler y Worley, (2006) y West y Markiewicz
(2004) para expresar que “las presiones derivadas de la necesidad de
configurar modelos de negocio cambiantes en ambientes dinámicos,
inciertos y complejos y la necesidad de innovación, las que exigen
adaptar la estructura del trabajo tradicionalmente configurada en torno a
los individuos y adoptar diseños organizacionales orientados al cambio y
basados en equipos” (p. 47)
Según el autor, relaciona el cambio organizacional del trabajo con las
demandas actuales a la cuales son expuestas las empresas, ya que buscan la
flexibilidad y el éxito a partir de diseños organizacionales que fomenten la
efectividad. Es inminente la necesidad de las compañías de facilitar el proceso
de adaptabilidad de los empleados con las variantes antes mencionados, y que
sean capaces de dar respuesta en la marcha de sus actividades cotidianas.
Puestos
Alcover (2012) expresa que “los puestos, las tareas y los roles se
estructuran, se conectan y se modifican”. Con esta premisa, damos por
sentado que los términos anteriores son diferentes y complementarios entre sí.
Chiavenato (2007) menciona que el puesto “es un conjunto de funciones
(conjunto de tareas o de obligaciones con una posición definida en la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama). La posición
define las relaciones entre un puesto y los demás de la organización. En
el fondo son relaciones entre dos o más personas” (p. 203).
El autor define al puesto como una posición formal dentro de la
estructura organizacional que posee la empresa y que ejerce relaciones
directas e indirectas con los demás puestos que conforman la empresa. Un
puesto desempeña tareas, obligaciones y funciones y se encuentra bajo el
mando de un jefe de área o departamento, es decir, respeta una jerarquía. De
este modo, un puesto puede ser definido específicamente para cumplir con
dichas funciones a cabalidad y evitando la ambigüedad del trabajo o repetición
de labores.
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En conclusión, un puesto “constituye una unidad de la organización y
consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen
distinto de los demás puestos. (Chiavenato, 2007).
Roles
Alcover (2012) relaciona el rol como el papel que cumple un actor en el
ámbito dramaturgo, es decir, que para que puedan ejecutarse adecuadamente
con una actividad cada persona involucrada debe desempeñar su papel. En
primera instancia, Alcover, et al. (2012) determina que el rol se define “como el
patrón o el conjunto de conductas esperadas por la persona que ocupa una
determinada posición”.
Por otra parte, Otero (2015) agrega a la definición de rol que son
“conductas que distintos individuos y grupos esperan y/o comunican” a la
persona que ocupan la posición o puesto de trabajo. Es así que la interrelación
de los roles se vuelve un proceso interactivo donde los miembros “se ven
afectados de algún modo por la conducta de la persona” que desempeña el rol.
Alcover, et al. (2012) cita a Ilgen y Hollenbeck (1991) para mencionar
que los roles son denominados por “una etiqueta […] que corresponde con los
términos que identifican a un determinado puesto, a una determinada profesión
o a otras posiciones que transcienden lo laboral”. Lo que significa que los roles
se emplean en todo ámbito social. De esto nace, que los individuos cumplen
papeles dentro y fuera de la organización y usualmente, si alguno de los roles
no son satisfactorios afectan a los demás, por lo que Matud (2016) expresa que
“la evidencia empírica muestra que la calidad del rol laboral es igual de
relevante para la salud mental de las mujeres que de los hombres”. (p. 18)
Matud (2016) concluye, a partir del análisis de las estadísticas que
realizó para su artículo, que “las personas con mayor satisfacción con el rol
laboral tienden a tener mayor estabilidad emocional, mayor confianza en sí
mismo/a y una ligera tendencia a la conformidad, se autovaloran de forma
menos negativa y tienen menor dureza mental”.
Tareas
Alcover (2012) manifiesta que la “tarea se define como una acción, una
serie de acciones o un conjunto de actividades que requieren de un
esfuerzo físico y/o mental, relacionadas entre sí y dirigidas hacia un
objetivo, que cuentan con un comienzo y un final que pueden ser
identificados claramente, con un tiempo determinado de realización y un
15
orden en el que habitualmente se llevan a cabo, que pueden ser
asignadas a una persona o a un grupo por un agente externo o ser auto-
generadas, que permiten la obtención de una meta o un resultado
identificable y significativo en sí mismo” (p. 42)
La tarea debe ser muy bien planificada para cumplir con las premisas
que el autor define. La tarea provee un resultado luego de ser realizada
mostrando las habilidades que posee la persona o el grupo de personas que la
hayan desarrollado. Una buena descripción de una tarea hace posible su
realización adecuada.
Funciones
Chiavenato (2007) expresa que la función es “un conjunto de tareas
(puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas
de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden
realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe
provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de
obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en
su desempeño” (p. 203).
El autor declara a la función como la tarea reiterada desempeñada por el
empleado dentro o fuera de su puesto de trabajo, es decir, no debe ser
necesariamente relacionada al rol que cumpla la persona dentro de la empresa.
Una tarea repetitiva se convierte en función cuando debe ser ejercida por el
empleado por un lapso de tiempo indefinido.
2.2 METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN
2.2.1 Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización
La Fundación “Huerto de los Olivos” es una institución creada sin fines
de lucro y con la perspectiva de trabajar en el fortalecimiento de mejores estilos
de vida en la población de Guayaquil. Se fundamenta en un enfoque de
desarrollo integral, impulsando un estilo de vida saludable con la participación
activa de la sociedad. Su lema es “Cosechando Sueños”. La fundación se ubica
en la calle 18 No. 1805 y Portete y fue constituida legalmente el 26 de
noviembre de 2013.
16
Figura 1. Ubicación de la Fundación "Huerto de los Olivos"
Fuente: https://www.google.es/maps/
Misión
“Trabajamos con un enfoque de desarrollo integral, contribuyendo de
manera positiva en el proceso bio-psico-social afectivo de los niños, niñas y
familia, impulsando estilo de vida saludable con la participación activa de la
sociedad.”
Visión
“Ser reconocidos a nivel social como una institución sin fines de lucro, al
servicio de personas, y comunidad en general, que se encuentren en situación
de riesgo y vulnerabilidad.”
Historia
La Fundación “Huerto de los Olivos” fue creada en el año 1982 por el
Pastor Sebastián Quiñonez, quién es el actual Presidente de la organización,
con la intención de servir siempre a la comunidad evangélica de una manera
integral, es decir, con servicios de salud, educación y alimentación avalado por
el Proyecto Compassion International.
En el año 2011, la Lcda. Johanna Quimí miembro de la Iglesia
Evangélica junto a la Soc. Gina Corozo Cangá, y la Psic. Irma Cangá Castillo,
con quienes trabajaba en el Instituto Nacional de la Niñez y la Familia (INFA),
decidieron crear una fundación. Sin embargo, al saber que la Fundación
“Huerto de los Olivos” existía pero no cumplía sus funciones como tal, en el
2011 empezaron a Reformar los Estatutos y a su vez coordinaron los
17
proyectos junto con el Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) para
poder servir a la comunidad en general.
En el año 2012, una vez aprobado todo los permisos y lineamientos
solicitados por el MIES, se aperturaron dos (2) Centros Integrales del Buen
Vivir (CIBV) y seis (6) Centros Creciendo con Nuestros Hijos (CNH). En el
2013, aumentaron con seis (6) CIBV, eliminaron los CNH ya que fueron
asumidos por el MIES y obtuvieron el Proyecto Erradicación del Trabajo Infantil
y Mendicidad con el que trabajaron hasta el año 2014.
Con el pasar de los años y la buena labor desempeñada se dio el
crecimiento organizacional, actualmente están inmersos en los Programas de
Discapacidad desde el año 2014, Adulto Mayor desde el año 2015 y Desarrollo
infantil contando con 14 Centros Integrales del Buen Vivir, seis (6) centros de
Discapacidad, un (1) Centro Diurno de Desarrollo Integral, cuatro (4) Espacios
Alternativos de Adulto Mayor y un (1) Atención Domiciliaria.
Proyecto de discapacidad
El proyecto de Discapacidad es un servicio orientado a las personas con
discapacidad, que por su ubicación geográfica, su limitado acceso a transporte
o por condiciones propias de su deficiencia no pueden acceder a los servicios
de atención diaria u otros servicios. Atiende a 200 beneficiarios en el hogar y la
comunidad.
Proyecto adulto mayor
Es una modalidad de atención personalizada, que tiene como objetivo el
mantenimiento de la autonomía de la persona adulta mayor, la integración
familiar y social, el fortalecimiento de las actividades de la vida diaria y fomento
de la participación en conexión con redes de apoyo más amplias. La
rehabilitación se da con la participación de la familia, y en el entorno cotidiano
de la persona adulta mayor.
Este proyecto tiene 2 modalidades:
Atención Domiciliaria: Propone el bienestar de las personas adultas
mayores sin autonomía, es decir, que dependen de otras personas para
movilizarse y realizar sus actividades básicas, e instrumentales de la vida
diaria, incluye actividades de cuidado, sociales y recreativas destinadas a
fomentar la autonomía, la formación el cuidado y entrenamiento, promoviendo
la convivencia, participación, solidaridad y su relación con el medio social.
18
Espacios Alternativos de Revitalización Recreación, Socialización y
Encuentro: Son espacios concebidos para el encuentro y socialización de las
personas adultas mayores sanas y autónomos que pueden trasladarse, por sus
propios medios. En estos espacios se realizan actividades recreativas de
integración e interacción, tendientes a la convivencia, participación y
solidaridad.
Este proyecto cuenta con los Centros Integrales del Buen Vivir (CIBV)
donde atienden a 590 niños, niñas e hijos de padres que trabajan. Poseen 14
centros que están ubicados en la Flor de Bastión y Monte Sinaí y son espacios
alquilados o prestados, para lo cual se necesita la participación de las familias
en la autogestión comunitaria que realizan, fomentando la participación
comunitaria.
Proyecto de desarrollo infantil
Es el proceso que busca mejorar las condiciones de vida de los niños,
niñas, sus familias y la comunidad, mediante el establecimiento de
compromisos, teniendo como base fundamental el enfoque de los derechos;
donde los pobladores y demás actores sociales gradualmente van propiciando
acciones que benefician el desarrollo integral de los niños y niñas de uno (1) a
tres (3) años.
Relaciones entre la organización y la sociedad
La Fundación “Huerto de los Olivos”, de acuerdo con los integrantes de
la misma, está inmersa en los barrios marginales del Norte y Vía a la Costa de
la ciudad, en los cuales tienen una gran acogida por parte de las diferentes
comunidades en las que se encuentran, ya que las actividades que realizan en
los diferentes proyectos permiten el desarrollo integral de la comunidad,
quienes tienen un profundo agradecimiento por su labor.
La fundación, en su relación con la sociedad, tiene una importancia
significativa dentro de ésta y en el campo en que se desarrollan debido a la
participación activa y el desarrollo integral que ellos manejan con las familias,
adultos mayores, niños y niñas enfocándolo en el proceso bio-psico-social de
los mismos.
Las autoridades de la fundación reconocen que la apertura que tiene la
fundación en la comunidad es privilegiada debido a los buenos resultados que
han obtenido a lo largo del tiempo y a la productividad del servicio, es así, que
el Ministerio de Inclusión Económica y Social les brinda las facilidades y
19
esperan poder asignarles más proyectos sociales. Lastimosamente, por
cuestión de metas trazadas y siempre cumpliendo sus objetivos, no pueden
aceptar nuevas responsabilidades.
La Fundación “Huerto de los Olivos” no trabaja independientemente, sino
que en la actualidad, tiene convenios con el Ministerio de Inclusión Económica
y Social. Esto conlleva a que la administración de sus ingresos, el manejo del
talento humano y los resultados como organización tengan la presión adicional
de ser controlados por dicho ministerio. Adicional a las diferentes actividades
ya descritas que tienen programadas y establecidas, realizan algunas obras
sociales como mingas dentro de las comunidades, colectas para recaudar
fondos o receptar donaciones para las fiestas del Día del Niño y las fiestas de
Navidad.
Dentro de los proyectos que ofrece la fundación están involucrados 80
colaboradores que cumplen diferentes roles y funciones, tanto a nivel técnico
como administrativo. La distribución de cargos dentro de la estructura
responde a: Directora con su respectiva Asistente; Área de Talento Humano
que cuenta con una Secretaria, un Psicólogo y un Asistente de Talento
Humano; Área Financiera que lo conforma una Contadora y una Asistente
Contable; y un área de Proyectos Sociales, dentro del cual hay 4 técnicos para
cada uno de los Proyectos: Proyecto de Discapacidad, Proyecto de Adulto
mayor, Proyecto CIBV y Proyecto de Erradicación del Trabajo Infantil.
Las actividades desarrolladas durante las prácticas pre-profesionales
fueron aceptadas con agrado en la fundación, por ser consideradas como una
intervención positiva que podría mejorar su desempeño en los servicios que
ofrecen. Realizar un análisis ocupacional efectivo provee herramientas para
realizar reajustes oportunos en la asignación de cargos y selección de los
ocupantes de los mismos.
2.2.2 Enfoque Metodológico
2.2.2.1 Objetivo de la sistematización
Evaluar el procedimiento utilizado en el Análisis Ocupacional aplicado al
personal de la Fundación “Huerto de los Olivos” mediante el empleo de un
Formulario de Análisis Ocupacional.
20
2.2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar
El objeto de esta sistematización es el Análisis Ocupacional realizado al
personal de la Fundación “Huerto de los Olivos”. Las actividades ejecutadas en
el análisis ocupacional se desarrollaron en las instalaciones de la Fundación,
durante la práctica pre - profesional realizada entre el 12 de junio hasta el 11 de
agosto del 2017, cumpliendo con el requerimiento de la Facultad de Ciencias
Psicológicas.
2.2.2.3 Eje de sistematización
El eje de sistematización es el análisis del procedimiento utilizado en el
“Análisis Ocupacional” que se divide en distintas fases: rediseño del Formulario
de Análisis Ocupacional, socialización del instrumento, aplicación del formulario
y elaboración del Análisis Ocupacional.
2.2.2.4 Fuentes de información
Para cumplir con el Análisis Ocupacional de la Fundación “Huerto de los
Olivos” se realizaron varios registros en un formato llamado Registro de
Actividad, donde se detalla qué se hizo, dónde se hizo, los participantes,
duración, descripción, programación previa, impresiones, observaciones y
documentación empleada. El formato completo fue una fuente principal de
recolección de información.
Otra fuente primordial, fue los Formularios de Análisis Ocupacional
aplicados a la muestra de 8 empleados del personal de la fundación. Cada
ficha fue descrita cualitativamente mediante un análisis individual donde se
determinaron varios aspectos como los datos demográficos, las funciones que
desempeñan, conocimientos y estudios realizados, posición en el organigrama,
etc. La documentación resultante de la ejecución de las prácticas pre-
profesionales también fue de vital valor para lograr una sistematización exitosa
ya que guardaba información relevante de varios temas que se pudieron
recolectar en dicho proceso.
Otro tipo de fuente que se pudo obtener de la Fundación fueron los
documentos de creación entregados por la Representante Legal, Soc. Gina
Corozo, en los cuales pudimos observar la Visión y Misión, así como la
descripción de los proyectos. También nos facilitaron el organigrama de la
Fundación y la nómina de los colaboradores.
21
2.2.2.5 Plan operativo de sistematización
Para cumplir con la sistematización de experiencias de manera
adecuada se ejecutaron las siguientes actividades:
Tabla 3. Plan Operativo de la Sistematización
Intervalo de tiempo Actividad
4/08 – 10/08 Fase Rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional
11/08 Fase Socialización del Formulario de Análisis
Ocupacional
12/08-19/08 Fase Aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional.
20/08 – 24/08 Fase de Elaboración de Análisis Ocupacional.
Elaborado por: Autores
2.2.2.6 Cronograma de actividades
Las actividades que se desarrollaron para realizar la sistematización se
distribuyeron de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 4. Cronograma de actividades
Intervalo de tiempo Actividad
14/08 – 15/08 Recolección de información.
16/08 – 18/08 Investigación y redacción del contexto teórico.
21/08 – 22/08 Determinar el enfoque metodológico de la
sistematización.
23/08 – 24/08 Organización cronológica de la información y por fases
del procedimiento de Análisis Ocupacional.
25/08 – 28/08 Describir la caracterización de la Fundación “Huerto de
los Olivos”.
29/08 – 30/08 Realizar la reconstrucción historia de la experiencia.
31/08 – 01/09 Determinar las lecciones aprendidas: dificultades,
situaciones de éxito y errores.
02/09 – 02/09 Establecer conclusiones y recomendaciones.
03/09 – 05/09 Realizar correcciones, revisiones y verificaciones.
Elaborado por: Autores
22
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
2.3.1 Diagnóstico de la organización
La Fundación “Huerto de los Olivos” brinda servicios asistenciales a
distintos grupos de la sociedad guayaquileña llegando a sectores de escasez,
donde su presencia es importante y transformadora. El personal administrativo
y de campo ofrece lo mejor de sí para cumplir con el número de funciones de
los diferentes puestos de trabajo que conforman la organización y así lograr los
objetivos y metas trazados. En este proceso continuo de mejora, la fundación
acogió con agrado la posibilidad de evaluar su estructura organizacional.
La población de la Fundación es de 80 personas, de los cuales 77 son
mujeres y 3 son hombres. Como muestra para el Diagnóstico Organizacional
se tomaron 30 personas a los cuales se les aplicó la entrevista correspondiente
para poder obtener datos sociodemográficos, tipo de comunicación, temas de
liderazgo y toma de decisiones.
Tabla 5. Personal de la fundación según su sexo
ÍTEM ALTERNATIVA OCURRENCIA PORCENTAJE
1 Mujeres 77 96%
2 Hombres 3 4%
TOTAL 80 100% Elaborado por: Autores
Figura 2. Personal de la fundación según su sexo
Elaborado por: Autores
96%
4%
Personal de la Fundación según su sexo
Mujeres
Hombres
23
A partir, del diagnóstico organizacional aplicado a la fundación, se
obtuvo que la mayoría del personal posee título de tercer nivel, y las pocas
personas que son Bachilleres están cursando el tercer nivel de educación
debido a que el Ministerio de Inclusión Económica y Social, a través de la
Norma Técnica de Discapacidades exige un título de tercer nivel.
En el organigrama que presenta la Fundación “Huerto de los Olivos”
están detallados los diferentes departamentos y los cargos que hay dentro de
la misma los cuales son: Directora con su respectiva Asistente; Área de Talento
Humano que cuenta con una Secretaria, un Psicólogo y un Asistente de
Talento Humano; Área Financiera que lo conforma una Contadora y una
Asistente Contable; y un área de Proyectos Sociales, dentro del cual hay 4
técnicos para cada uno de los Proyectos: Proyecto de Discapacidad, Proyecto
de Adulto mayor, Proyecto CIBV y Proyecto de Erradicación del Trabajo Infantil.
Figura 3. Organigrama estructural de la fundación
Fuente: Fundación “Huerto de los Olivos”
Elaborado por: Autores
Los empleados de la fundación para dar cumplimiento a las actividades
organizan reuniones semanales y mensuales. En las reuniones semanales se
planifica por cada modalidad las actividades que se realizarán durante la
semana, y en la planificación mensual verifican los resultados y la entrega de
los informes correspondientes al mes y, de ser necesario, por ocasiones
especiales (fiestas nacionales o locales) se realizan reuniones de planificación.
Directora
Área administrativa
de Talento Humano
Secretaria
Asistente de Talento Humano
Psicóloga
Área Financiera
Asistente Contable
Contador
Proyectos Sociales
Asistente de proyectos
Técnico
Proyecto de Discapacidad
Técnico
Proyecto de Adulto Mayor
Técnico
Proyecto CIBV
Técnico
Proyecto de Erradicación del Trabajo
Infantil
Asistente de Dirección
24
2.3.2 Características del grupo
Para obtener información adecuada acerca de la estructura
organizacional de la Fundación “Huerto de los Olivos” se aplicó el Modelo “Do It
Yourself” propuesto por Darío Rodríguez Mansilla (2006), el cual indica “el
modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su
trabajo evaluativo del devenir organizacional”, el cual es considerado como un
modelo flexible para el análisis Organizacional, que permite la utilización y
variación de diversas variables o componentes conforme la naturaleza de la
organización a intervenir. Este modelo de diagnóstico tiene la ventaja de ser
ajustable a la realidad de la organización, sin embargo, no está de más tener
presente guías como el ambiente, la cultura organizacional, la estructura, las
comunicaciones, el poder, autoridad y liderazgo, la motivación, el clima laboral,
sindicatos, toma de decisión, etc.
Se buscó, además, la participación activa de los miembros de la
fundación a través de un cuestionario diseñado para tal efecto. Era muy
importante obtener información desde el punto de vista de los actores y así
poder comparar los resultados que nos ayuden con la caracterización del
grupo.
La estructura en la cual se desenvuelve la Fundación “Huerto de los
Olivos” es simple debido a que cuenta con una estructura jerárquica plana y
horizontal de pocos niveles, lo cual favorece la ejecución de tareas y permite a
la organización responder rápidamente a las condiciones del entorno, así
mismo tiene escaso grado de departamentalización. La organización cuenta
con un mínimo número de reglas y normas, pero con responsabilidades bien
definidas, los trabajadores responden a la polifuncionalidad en cada uno de los
puestos.
La Fundación “Huerto de los Olivos” tiene las siguientes características,
las cuales dinamizan las diversas actividades que al interno de ella se
desarrollan.
Comunicaciones
La comunicación descendente es constante, esto se da mediante
reuniones semanales y mensuales. Las reuniones semanales son de
planificación y las mensuales de revisión de resultados y entrega de informes,
de ser necesario. Las comunicaciones ascendentes cambian según el
proyecto, ya que en el caso de los Proyectos de Discapacidad y de Adulto
Mayor tienen un coordinador al cual dirigirse directamente y que está en el
25
campo con ellos. Mientras que en el caso del Proyecto de Desarrollo Infantil la
coordinadora está en la fundación, ya que en el Centro Integral del Buen Vivir
(CIBV) el coordinador no es de la fundación sino del MIES. Los empleados
reconocen a quien dirigirse por cualquier tipo de novedad.
Las comunicaciones horizontales son un poco aisladas a pesar de la
familiaridad que existe en el personal y depende también del Proyecto y del
CIBV, ya que tienen una comunicación constante entre los grupos pero de
manera aislada. Además, se consultó sobre los rumores y comentarios dentro
de la fundación, a lo cual respondieron que no existe ese tipo de comunicación
porque entre ellos no hay secretos, la comunicación es constante y directa con
las coordinaciones y cada una se dedica a desempeñar el trabajo.
Poder, Autoridad y Liderazgo
Línea de Mando
A nivel de la línea de mando, la Directora funge como líder de todos los
Proyectos y así mismo ese liderazgo es compartido con cada una de las
coordinadoras de los proyectos. Existe un liderazgo democrático, ya que
permite la participación de cada uno de los integrantes de la fundación.
Adicional a esto, existe un liderazgo formal en los Proyectos de Adultos
Mayores y de Discapacidad en los cuales las coordinadoras son las que llevan
la participación activa e integral en pro del alcance de los objetivos. No
obstante, en el caso del Proyecto de Desarrollo infantil existe un liderazgo
informal, ya que sólo las educadoras de los CIBV forman parte de la fundación,
por lo que mensualmente se escoge una líder dentro de ellas para que pueda
mantener la unión y la coordinación para alcanzar los objetivos trazados.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso de mayor significación dentro de
cualquier tipo de organización, incluyendo aquellas sin fines de lucro, por este
motivo es necesaria la comprensión de su dinámica en todos los niveles de la
fundación. La toma de decisiones es liderada por la Directora y las
Coordinadoras mediante reuniones periódicas mensuales, en las cuales son
consultados todos los colaboradores, recogiendo diversas opiniones,
pensamientos y oportunidades de mejora, previo a la decisión final.
Después de la decisión, las acciones a realizarse se canalizan a través
de los diferentes coordinadores de los distintos proyectos. De acuerdo a esto,
26
se determinó que existe un modelo de racionalidad limitada, ya que al ser
tomadas las decisiones como grupo de trabajo, podría suceder que frente a
una misma situación existan diferentes posturas prolongando el tiempo
utilizado en la toma de decisiones, sin embargo, el mecanismo del consenso
permite evaluar las alternativas, bajo el minucioso cuidado de la imagen de la
fundación y sin desviarse del cumplimiento de los objetivos.
2.3.3 Evaluación de las necesidades del grupo
En el desarrollo de las prácticas pre-profesionales se abarcó el
Diagnóstico Organizacional, el Análisis Ocupacional y el Diagnóstico de
Satisfacción Laboral en la Fundación “Huerto de los Olivos”. Cada uno de estos
procesos era importante y oportuno para mejorar la marcha de las
organizaciones y el manejo del personal.
El Diagnóstico Organizacional permitió caracterizar a la Fundación como
organización, identificar su estructura. El Diagnóstico de Satisfacción Laboral,
por su parte, presentó diferencias a partir de la aplicación del instrumento y dio
distintos porcentajes de satisfacción respecto de la fundación, no así respecto
de sus compañeros de trabajo.
El Análisis Ocupacional consideró el estudio de los cargos: “educadora”,
“tallerista” y “facilitador” de Centros Integrales del Buen Vivir.
La pertinencia del Análisis Ocupacional era importante para que los
distintos cargos tengan descripciones precisas y claras de lo que se espera de
ellos, la razón de su existencia, la manera más idónea de cumplir con sus
funciones y demás aspectos relacionados. Lograr que la información resultante
del mismo tenga un impacto en el desenvolvimiento de la fundación depende
del uso que se le disponga.
2.3.4 Diseño y planificación de la intervención
Las fases planificadas para cumplir con el Análisis Ocupacional son:
1. Rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional: Realización de la
fusión del Formulario de Análisis Ocupacional del Ministerio de
Relaciones Laborales con el Formato de Análisis de Puesto de Jaime
Grados (2013) con la ayuda del Msc. Darío Becerra. En esta fase, el
27
formulario fue sometido a diseño, revisión, corrección, rediseño y
aprobación, previo a su aplicación a la muestra de la fundación.
2. Socialización del Formulario de Análisis Ocupacional: Una vez
rediseñado el Formulario, se socializó con las Coordinadoras de los
Proyectos y con la Representante Legal indicando la información que se
iba a recolectar de los colaboradores de la Fundación.
3. Aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional: A través de un
cronograma de visitas a los Centros Integrales del Buen Vivir, se
aplicaron los Formularios de Análisis Ocupacional a los ocho (8)
empleados establecidos como muestra. La entrevista se hizo de manera
individual y fue completada en su totalidad y firmada por el entrevistado.
En cada entrevista, se explicaron los aspectos relevantes del Formulario
de Análisis Ocupacional para ser completados de manera efectiva y
despejar posibles dudas.
4. Elaboración de Análisis Ocupacional, a partir de la información
levantada: La definición del análisis ocupacional a partir del
levantamiento de información se realiza mediante un documento escrito
que guardó el análisis de cada ficha recibida y una serie de conclusiones
y recomendaciones.
2.3.5 Ejecución e implementación
La ejecución de las fases planificadas para realizar el Análisis
Ocupacional dieron los siguientes resultados:
Fase 1.
Rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional.
Resultado.- Formulario de Análisis Ocupacional rediseñado con ítems de la A
a la N que nos permitió recolectar información necesaria y correspondiente a la
Fundación “Huerto de los Olivos”.
Fase 2.
Socialización del Formulario de Análisis Ocupacional.
Resultado.- Se obtuvo apertura y compromiso por parte de las Coordinadoras y
Directivos de la Fundación para la aplicación del Formulario a los
colaboradores.
28
Fase 3.
Aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional.
Resultado.- Se logró la aplicación de los Formularios al personal a pesar de
que por motivo de una visita del Ministerio de Inclusión Económica y Social, las
entrevistas se dieron después del horario establecido. En la aplicación tuvimos
el acompañamiento de la coordinadora de cada centro, lo cual limitó la
expresión de los empleados ya que en algunos casos, se sintieron intimidados
por su presencia.
Fase 4.
Elaboración de Análisis Ocupacional, a partir de la información levantada.
Resultado.- Se realizó el Análisis Ocupacional en base a la información
general de la fundación, el objetivo del documento, el análisis detallado de cada
ficha llena, el listado de conclusiones y el conjunto de anexos que aportan
significativamente al estudio. Este archivo también se sometió a la revisión,
corrección y aprobación del Msc. Darío Becerra, tutor de prácticas pre-
profesionales.
29
Tabla 6. Ejecución de actividades
N
° Actividades
Agosto Septiembre
14/08 15/08 16/08 17/08 18/08 21/08 22/08 23/08 24/08 25/08 28/08 29/08 30/08 31/08 01/09 04/09 05/09
1 Recolección de
información
2 Investigación y
redacción del
contexto teórico
3 Determinar el
enfoque
metodológico de la
sistematización.
4 Organización
cronológica de la
información y por
fases del
procedimiento de
Análisis
Ocupacional.
5 Describir la
caracterización de
la Fundación
“Huerto de los
Olivos”.
30
6 Realizar la
reconstrucción
historia de la
experiencia.
7 Determinar las
lecciones
aprendidas:
dificultades,
situaciones de
éxito y errores.
8 Establecer
conclusiones y
recomendaciones
9 Realizar
correcciones,
revisiones y
verificaciones
Elaborado por: Autores
31
2.3.6 Evaluación final: Cualitativa
El Análisis Ocupacional ejecutado en la fundación, permitió conocer las
características detalladas de los cargos estudiados de acuerdo al CIBV al cual
pertenecía. La aplicación del proceso se consideró exitosa puesto que se logró
la aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional a la muestra seleccionada
y el porcentaje de dificultades fueron mínimas logrando el objetivo de cada
fase.
A partir de las observaciones y las entrevistas realizadas, se recolectó la
información requerida para detallar cada cargo determinando datos de
identificación, generales y específicos. De esta manera, el Análisis
Ocupacional cumplió con su propósito de describir los puestos de trabajos y
establecer una lista de conclusiones y recomendaciones ajustadas a la realidad
organizacional.
Las observaciones y las experiencias recogidas de la intervención en la
Fundación “Huerto de los Olivos” fueron favorables puesto que se pudo llevar a
la práctica los conocimientos adquiridos durante la carrera universitaria.
Fundamentalmente, el trabajo directo en la fundación permitió afianzar las
destrezas obtenidas y aprender nuevas.
Se detectó que el organigrama solicitado en el momento de la
recolección de información administrativa tiene inconsistencias ya que
físicamente no existe el área de Talento Humano ni el área de Financiero. La
asistente de Talento Humano es la Directora General, la secretaría no existe y
el psicólogo es uno de los accionistas. Los funcionarios de ambas áreas no
permanecen dentro de la matriz de la fundación.
2.4 RECUPERACIÓN DEL PROCESO
2.4.1 Reconstrucción histórica
Las prácticas pre-profesionales fueron realizadas por los autores y
estudiantes de la Facultad de Ciencias Psicológicas del 9no semestre en la
Fundación “Huerto de los Olivos”, donde reconocimos las instalaciones que
están ubicadas en las diferentes direcciones donde funciona. Durante el
desarrollo de las mismas, se visitó al personal de la fundación mientras
ejecutaban las diferentes actividades de manera cotidiana con el
acompañamiento de las Coordinadoras, quienes estuvieron prestas para
ayudar en todo momento. Dichas prácticas se realizaron entre el 12 de junio
32
hasta el 11 de agosto del 2017, cumpliendo con el requerimiento de la Facultad
de Ciencias Psicológicas.
Los autores nos enfocamos en la sistematización del procedimiento
utilizado en el Análisis Ocupacional. La prioridad fue ejecutar un análisis
ocupacional a una muestra compuesta por ocho (8) personas, trabajadores de
la fundación, mediante la observación directa y la aplicación del Formulario de
Análisis Ocupacional. Se consideró importante retomar el proceso para
optimizarlo y en una futura experiencia, mejorar el desenvolvimiento profesional
en una organización.
Para poder realizar el Análisis Ocupacional en la Fundación “Huerto de
los Olivos” se realizó una reunión con los autores, estudiantes, autoridades y
colaboradores de la Fundación para socializar el proyecto y el objetivo del
mismo, dentro de la reunión se logró apreciar apertura y compromiso para el
cumplimiento del proceso por parte de los colaboradores y autoridades.
Gracias a esto se recopiló la información necesaria de la fundación para iniciar
la implementación del proyecto, y así se pudo solicitar la información idónea
para lograr los objetivos planeados.
A partir de lo anterior, se receptaron los organigramas, nómina de
personal, normas técnicas de selección y la ubicación geográfica de los
distintos centros que posee la fundación para el análisis y reconocimiento de
todos los datos. Es así que los autores y estudiantes logramos diseñar un
primer borrador de los organigramas, estructural y funcional, de la fundación,
cuidando de no reestructurar lo indicado por ellos. Al finalizar la diagramación
de los organigramas institucionales, se realizó un análisis grupal entre los
autores, estudiantes y las autoridades de la fundación para verificar que la
información esté ajustada a la realidad.
Después de esto, los autores y estudiantes realizamos el Diagnóstico
Organizacional de la Fundación con el objetivo de conocer su estructura y
caracterizarla como organismo. Se determinaron datos importantes de los
empleados de manera general, y otros más minuciosos respecto de las áreas
generales. El diagnóstico fue el punto de partida para el posterior Análisis
Ocupacional, que se basó en la información ya recabada que daba pautas de la
distribución del personal de la fundación.
El Formulario de Análisis Ocupacional fue elaborado por los autores y
estudiantes, y revisado por el tutor de las practicas pre-profesionales, MSc.
Darío Becerra, usando de modelos el FAO del Ministerio del Trabajo y los
propuestos en el capítulo 6: “Análisis de puesto” del libro “Reclutamiento,
33
Selección, Contratación e Inducción del personal” del autor Jaime Grados
(2013). El tutor fue responsable de la supervisión, revisión y aprobación del
formulario. Esta revisión, también, se realizó en compañía de los directivos de
la fundación con el propósito de ejecutar un análisis efectivo y de mayor validez
para ellos, una vez más mostrando el compromiso para la realización del
proceso.
Al iniciar la ejecución, se socializó el Análisis Ocupacional que se
ejecutaría y se realizó una nueva planificación respecto de las visitas en los
Centros Integrales del Buen Vivir y demás locales de los cuales dispone la
fundación. En dicho análisis no intervendría todo el personal, solo 8 personas
como muestra.
Los empleados involucrados en la recolección de información
pertenecían a distintos centros ubicados en varios puntos de la ciudad y
desempeñan diversos cargos. Por situación de horarios y funciones
preestablecidas, los colaboradores fueron entrevistados por una hora; a pesar
de aquello, participaron amenamente en la entrevista y llenado del Formulario
de Análisis Ocupacional. Las personas que participaron fueron: Tabla 7. Listado del personal que intervinó en el Análisis Ocupacional
Empleado Cargo Unidad Área Lugar
Ericka Isabel
Mina Vernaza
Educadora CIBV
“Corazones”
Desarrollo
Infantil
Monte Sinaí
Carmen
Carola Loor
Perea
Educadora CIBV
“Corazones”
Desarrollo
Infantil
Monte Sinaí
Matilde Mine
Arroyo
Educadora CIBV
“Corazones”
Desarrollo
Infantil
Flor de
Bastión
Gabriela
Fernanda
Bermúdez
Corozo
Tallerista Centro de
atención
municipal
Adulto Mayor Pascuales
Gabriela del
Rocío
Guzñay
Ventura
Tallerista Los honestos
somos más
Adulto Mayor Socio
Vivienda
34
Ricardo José
Mero Rosero
Facilitador Razón de
Vida
Discapacidad Coop. Juan
Montalvo
Ericka
Stefania
Suquillo
Robles
Facilitador Razón de
Vida
Discapacidad Coop. Juan
Montalvo
Ángel Milton
Guzñay
Ventura
Facilitador Razón de
Vida
Discapacidad Coop. Juan
Montalvo
Elaborado por: Autores
Con la información recolectada los autores realizaron varios análisis
conforme se iba obteniendo, siempre manteniendo la coherencia con el objetivo
a cumplir. Dicho análisis se realizaba mediante una descripción en fichas
individuales. Adicionalmente, se comparaba la información con la Norma
Técnica de Discapacidades dispuesta por el Ministerio de Inclusión Económica
y Social.
De igual manera que en la caracterización de la organización, se elaboró
documentos de Análisis Ocupacional y el Formato de Registro de Actividad. El
primer documento incluía antecedentes, los Formularios de Análisis
Ocupacional digitalizados, análisis de cada ficha, conclusiones y anexos.
Además, el documento se sometió a la revisión del tutor de práctica y
corrección de los autores.
2.4.2 Ordenar y clasificar la información
La información recabada fue ordenada y clasificada mediante análisis
documental de manera cronológica, previo al proceso de sistematización de
experiencias. En la actualidad, contar con las herramientas tecnológicas apoya
mucho el proceso de ordenamiento y clasificación.
2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
Al inicio del Análisis Ocupacional se determinó el diseño del Formulario
de Análisis Ocupacional, no solo basado en el formulario propuesto por el
Ministerio de Relaciones Laborales, sino también en el muy detallado formato
propuesto por Jaime Grados (2013) en el capítulo 6. Análisis de puestos de una
de sus publicaciones, que bajo el objetivo de nuestra práctica Pre-Profesional
se lo adaptó de tal forma que la información a recopilar sirva para realizar un
35
análisis ocupacional mas no un análisis de puestos. Este proceso se subdividió
en las siguientes fases: diseño, revisión, rediseño y aprobación, a cargo del
tutor Msc. Darío Becerra, quien aportó mucho de su conocimiento para dirigir el
estudio adecuadamente. Elaborar un instrumento idóneo aseguraba, en cierta
medida, un alto porcentaje de éxito en el resultado del Análisis Ocupacional,
situación que se logró. A manera de reflexión, se puede determinar la
importancia de la investigación científica antes de la aprobación de un
instrumento de recolección de información para enfocarlo de forma correcta.
Cabe recalcar respecto del instrumento, que a pesar de ser idóneo, el factor
tiempo no permitió el rediseño para realizar un análisis ocupacional más
profundo, sobre todo por el impacto que la estructura de un puesto tiene dentro
de la organización y cómo este afecta a la misma. ¿Qué tan importante es el
factor tiempo dentro del proceso de rediseño del instrumento en un análisis
ocupacional?
En la misma línea, la aprobación del profesional afirmó el contenido del
formulario, pero era necesaria la socialización del mismo a las autoridades de
la fundación y relacionarla a la realidad institucional. Los directivos decidieron
no proponer modificaciones, gracias a que el instrumento guardaba las
premisas necesarias para efectivizar el análisis, situación que se logró a través
del diagnóstico ocupacional realizado previamente. Respecto de los
entrevistados, el formulario fue socializado en el momento de su aplicación,
despejando las dudas existentes. La socialización del instrumento logró la
motivación del participante como un beneficio para su desarrollo laboral y la
fundación a la cual pertenece.
El Formulario de Análisis Ocupacional fue aplicado de manera individual
a la muestra de ocho (8) empleados de la fundación en sus respectivos lugares
de trabajo. Para realizar la aplicación, se realizó un horario previo de visitas
para no interferir en sus actividades planificadas, sin embargo, en uno de los
centros se presentó la visita del Ministerio de Inclusión Económica y Social
retrasando la actividad con el personal. La entrevista se dio acompañada de la
coordinadora del centro, situación que influyó en la libre participación de los
empleados, la presencia de la jefa inmediata, puede incidir en las respuestas a
las preguntas planteadas en el formulario. Todos los participantes completaron
el formulario y lo suscribieron.
En esta fase, se consideró la relevancia de la planificación de los
horarios, tanto por respeto al tiempo personal como a las actividades que
desempeña cada empleado. Los autores se preguntaron ¿Se debió considerar
en el cronograma de actividades tiempo extra para solventar alguna situación
que retrasará o interrumpiera la actividad?, ¿La Fundación debió comunicar la
36
eventualidad para reprogramar el tiempo destinado para la actividad? ¿Es
pertinente improvisar en la ejecución de la actividad el cambio de colaborador a
analizar?
El Análisis Ocupacional se construyó a partir de la información
recolectada en los formularios. Cada uno tuvo un análisis preciso para
comunicar de manera acertada las impresiones del entrevistado y las
observaciones del entrevistador. En definitiva, la redacción del análisis fue el
producto más sustancioso de la intervención realizada, que enfocó situaciones
de los puestos de trabajo desde otro ángulo, y su interpretación podía lograr
cambios positivos en dichos cargos.
2.5.1 Interpretación crítica (Lecciones aprendidas)
Como en toda experiencia, el aprendizaje llevó a los estudiantes a definir
inexcusablemente las dificultades superadas, las situaciones de éxito y los
errores cometidos, a fin de replicar o evitar acciones de esa naturaleza en otros
escenarios. Las fases que se llevaron a cabo en la sistematización fueron
rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional, socialización del instrumento,
recolección de información y análisis de resultados; cada una en el tiempo
establecido y con la calidad requerida.
Las dificultades que se presentaron en el rediseño del FAO,
respondieron a la pregunta planteada en el proceso de análisis y reflexión a
¿qué tan importante es el factor tiempo dentro del proceso de rediseño del
Formulario en un análisis ocupacional?, los autores respondieron este
cuestionamiento aceptando que el tiempo es determinante en un proceso
como el abordado en el período de práctica, pues la construcción del
instrumento debe responder sin limitación alguna a las necesidades y
particularidades de la organización. Mirando al futuro, determinaron que sería
necesario establecer los objetivos de cada factor incluido en el formulario con
la debida anticipación, de tal manera que optimiza el tiempo de recolección de
la información y profundiza en la complejidad de las tareas y el puesto en
estudio; y se debía considerar el tiempo establecido por la Facultad para la
realización de las prácticas (Ver tabla 8).
Por otra parte, el formulario propuesto por el Ministerio de Relaciones
Laborales, se ajustaba más para entidades públicas, y su contenido no era
consistente plenamente con la naturaleza de la Fundación “Huerto de los
Olivos”, que si bien es una ONG vinculada con una entidad del Gobierno no es
de derecho público (Ver tabla 8).
37
Para la interrogante de si ¿se debió considerar en el cronograma de
actividades tiempo extra para solventar alguna situación que retrasará o
interrumpiera la actividad? Los autores se respondieron que al momento de la
recolección de información, uno de los Centros Integrales del Buen Vivir recibió
la visita del Ministerio de Inclusión Económica y Social, la cual es una visita
sorpresa que realiza la Institución a las Fundaciones en sus diferentes
modalidades, lo cual retrasó el proceso, no obstante, los autores esperaron el
tiempo necesario para cumplir con el cronograma de visitas establecido
previamente con las autoridades. En la mayoría de los casos, los empleados
involucrados estaban realizando sus actividades cotidianas por lo que de igual
manera, se complicó el proceso de levantamiento de información; sin embargo,
aprovechando el tiempo ya dispuesto para la actividad se logró observar la
ejecución de las tareas del colaborador, sumando a esto su disposición y
buena actitud, las fichas fueron completadas y analizadas en su debido tiempo
(Ver tabla 8).
Las situaciones de éxito del proceso Análisis Ocupacional se
presentaron en todas las fases. Es así que respecto del rediseño del
Formulario de Análisis Ocupacional se pudo considerar que el instrumento era
eficiente y orientado a la recolección de la información relevante acerca de
cada puesto de trabajo, sin que esto haya querido decir que el instrumento no
podía ser perfeccionado (Ver tabla 9).
A pesar del éxito alcanzado, existieron errores que no se deben cometer
en el rediseño del formulario y la recolección de información, los cuales pueden
ser observados en la Tabla 10 con sus respectivas recomendaciones.
Tabla 8. Dificultades superadas
DIFICULTADES SUPERADAS
FASE DIFICULTADES
PRESENTADAS
COMO SE
SUPERARON
(Estrategias y
resultados)
SUGERENCIAS
PARA PREVENIR
DIFICULTADES
Rediseño del
Formulario
de Análisis
Ocupacional
Los componentes del
Formulario no
respondían a las
necesidades de la
Institución.
Investigación de
aspectos teóricos
que justifiquen el
rediseño del
Formulario.
Asegurar que el
instrumento
responda a las
necesidades de la
Institución previo al
inicio del proceso.
38
En el literal C. -
Análisis y
responsabilidades
que desempeña ya
que como lo
planteaba el FAO del
Ministerio Relaciones
Laborales no era fácil
la obtención de
información.
Se modificó con
una propuesta
sobre la
descripción de
funciones de
capítulo 6:
“Análisis de
puesto” del libro
“Reclutamiento,
Selección,
Contratación e
Inducción del
personal” del
autor Jaime
Grados, 2013.
Realizar el ajuste del
instrumento
conjuntamente con
los destinatarios.
Recolección
de
Información
Retraso en el
cumplimiento del
cronograma por
situaciones
inesperadas como la
visita del MIES.
Aprovechamiento
del tiempo
realizando
observación de
la ejecución de
las tareas por el
ocupante del
puesto.
Reprogramación
de las
actividades, dos
visitas en lugar
de una.
Considerar mayor
tiempo para el
levantamiento de
información.
Considerar el
acompañamiento del
analista al
colaborador durante
toda la jornada de
trabajo.
Elaborado por: Autores
Tabla 9. Situaciones de éxito
SITUACIONES DE ÉXITO
FASE ÉXITOS
RECONOCIDOS
COMO SE
SUPERARON
(Estrategias y
resultados)
RECOMENDACIONES
PARA
FASES/PROCESOS
FUTUROS
Rediseño del
Formulario
de Análisis
Ocupacional
Dominio teórico de
los estudiantes para
proponer un ajuste al
instrumento.
Rediseñar el
formulario
incrementando
componentes
Rediseñar el
instrumento
respondiendo a las
necesidades de la
39
ajustados a la
institución,
obteniendo un
Formulario de
autoría de los
estudiantes.
Institución.
Socialización
del
instrumento
Apertura de los
Directivos de la
fundación para la
realización de las
prácticas.
Promoción
adecuada del
impacto del
proceso de
práctica para
beneficio de la
Fundación.
Mantener relaciones
armónicas con las
Instituciones que
permitan una
vinculación efectiva de
los estudiantes con la
sociedad.
Recolección
de
Información
La superación de las
dificultades y el
cumplimiento del
objetivo planteado
para el componente
Análisis
Ocupacional.
Un manejo
adecuado de las
relaciones
interpersonales
con los
colaboradores,
por parte de los
estudiantes.
Se debe promover el
desarrollo de
habilidades sociales y
manejo de conflictos
en los estudiantes.
Elaborado por: Autores
Tabla 10. Errores para no volver a cometer
ERRORES PARA NO VOLVER A COMETER
FASE ERRORES
IDENTIFICADOS
CAUSAS DEL
ERROR
RECOMENDACIONES
PARA
FASES/PROCESOS
FUTUROS
Rediseño del
Formulario
de Análisis
Ocupacional
Formulario no
pertinente para la
organización.
El formulario
(MDT)
estandarizado
para todo tipo de
organización.
Evitar la utilización de
instrumentos
estandarizados, y en
caso de requerirse
evaluarlos.
Recolección
de
Información
Presencia de jefe
inmediato en el
levantamiento de
información.
Poca claridad en
las condiciones
necesarias para
la aplicación.
Asegurar un ambiente
favorable para la
ejecución del proceso.
Elaborado por: Autores
40
2.6 CONCLUSIONES
La Fundación “Huerto de los Olivos” no cuenta con una división
departamental idónea, sin embargo, cumple con los objetivos trazados,
maneja un buen nivel de comunicación y liderazgo y aplica toma de
decisiones oportunas, no obstante afecta la estructura de los puestos de
trabajo.
La información administrativa que posee la fundación está muy bien
registrada y documentada, la misma que fue provista con facilidad con el
propósito de optimizar el trabajo realizado por los autores.
Todos los colaboradores entrevistados conocen los documentos y
recursos que necesitan para el desempeño de las actividades.
Gracias al dominio teórico de los estudiantes se logró rediseñar el
instrumento en base a las necesidades de la Fundación, para así tener
una información concreta.
Al realizar la comparación de la información recolectada con la Norma
Técnica de Discapacidades del Ministerio de Inclusión Económica y
Social se encontraron inconsistencias mínimas, puesto que, los
colaboradores no realizan sus funciones de acuerdo al cargo que
desempeñan. Adicional a eso, tienen clara la importancia de la relación
con dicho ministerio tanto para la subsistencia de la fundación como de
la mantención de la plaza de trabajo.
El Análisis Ocupacional realizado fue favorable para la fundación, ya que
la intervención proporcionó un detalle más minucioso de las funciones
que realiza una persona de acuerdo al cargo que desempeña. Además,
de la descripción de pormenores que giran alrededor del mismo.
41
2.7 RECOMENDACIONES
La Fundación “Huerto de los Olivos” debe estructurar y socializar un
organigrama estructural y funcional de acuerdo a su realidad, es decir,
que las áreas y los puestos de trabajos que figuren en dichos gráficos
existan físicamente.
La información del Formulario de Análisis Ocupacional, reveló que varios
colaboradores tienen que realizar horas extras o adicionales para
cumplir con ciertas tareas, lo cual, pudiera ser minimizado si se
examinan las funciones por cargo y se optimizan los tiempos para cada
una.
Generar identidad organizacional en la fundación compartiendo los
resultados obtenido por los estudiantes en la práctica pre-profesional,
así como rotular los procesos organizativos que se realizaron motivando
el aprendizaje de la misión, visión y valores de la misma.
Planificar procesos formativos con profesionales o especialistas en
Talento Humano, Contabilidad Administrativa o Ambiente Laboral para
motivar a los empleados.
42
3. BIBLIOGRAFÍA
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enfoque a procesos y competencias. Ingeniería Industrial, 33(2), 188-199.
44
4. GLOSARIO
Analista: Persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos. Debe
poseer capacidad de observación, mente analítica y facilidad para expresarse
de manera clara.
Descripción del puesto: Forma escrita en que se consignan las operaciones
materiales que debe realizar al trabajador.
Especificaciones del puesto: Manera de describir metódicamente los
requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que
implica una labor.
45
5. ANEXOS
Anexo 1. Entrevista de Diagnóstico Organizacional
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Psicológicas
Entrevista de Diagnóstico Organizacional
¡Buen día! Estimado/a lector/a, el propósito del formato de entrevista frente a
usted tiene como objetivo conocer la percepción de los colaboradores de
Huerto de los Olivos tienen de la mencionada fundación. Se aclara y garantiza
que la información aquí solicitada tendrá fines netamente académicos de quien
la realice.
Agradecemos su total honestidad.
NOMBRE COMPLETO:
EDAD: SEXO:
LUGAR DE RESIDENCIA:
NIVEL DE INSTRUCCIÓN:
ANTECEDENTES LABORALES:
Bloque I: COMUNICACIÓN
1. ¿Existen suficientes espacios para el diálogo en la fundación?
Sí No
2. ¿Existe libertad para dar a conocer problemas y/o inquietudes en la
fundación? Sí No
3. ¿Sabe a quién dirigirse en caso de dificultades extraordinarias?
Sí No
4. ¿Es usted consultado o informado sobre asuntos concernientes a la
fundación? Sí No
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
46
Bloque II: PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
1. ¿Conoce a todos sus superiores dentro de la organización, incluido a quien
funge como director o gerente?
Sí No
2. ¿Considera que existe un liderazgo formal (ejercido de superiores a
colaboradores) o informal (líderes naturales y espontáneos) dentro de la
fundación?
Formal Informal
3. ¿Cree que el liderazgo se concentra en los altos mandos o es
democratizado?
Altos mandos Democratizado
4. ¿Dentro de la fundación se acostumbra a delegar responsabilidades y
funciones de jefes a colaboradores?
Sí No
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Bloque III: TOMA DE DECISIONES
1. ¿Es usted consultada/o antes de formalizarse u oficializarse una decisión
sobre el trabajo o situación de la fundación?
Sí No
2. ¿Forma usted parte de los procesos de toma de decisiones dentro de la
fundación?
Sí No
3. ¿Usualmente considera efectivas las decisiones tomadas en torno al
funcionamiento y trabajo de la fundación?
Sí No
4. ¿Decisiones “de arriba” suelen influir en todos los niveles de la fundación?
Sí No
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
47
Anexo 2. Formulario de Análisis Ocupacional del Ministerio de Relaciones
Laborales
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49
50
Anexo 3. Formulario de Análisis Ocupacional elaborado por los autores
51
52
Anexo 4. Formulario de Análisis Ocupacional aplicados
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54
55
56
Anexo 5. Ficha de Actividades Diarias
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