UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNOFacultad ingeniera mecnica elctrica electrnica y sistemasEscuela Profesional de Ing. Mecnica ElctricaTrabajo De:GESTION EMPRESARIALTEMA: SIX SIGMA

Presentado por los estudiantes: OCHOA YUCRA, Ronny Al. Cdigo : 105701 Estudiantes Del: IX SEMESTRE Encargado por el docente : Ing. QUISOCALA HERRERA, Jhimmy A.Modelo del TRABAJO: A Continuation.Ao mundial: 2015Fecha : 08 / 06 /2015

SIX SIGMA:

INTRODUCCION:

ANTECEDENTES:

La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma.

Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones.

La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams.

En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona; ante las circunstancias descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a adoptar la metodologa de Seis Sigma en funcin de tres caractersticas:

Seis Sigma est enfocada en el cliente.

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.

Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.

(Rosenfeld, Viecili, & Barros, 2007)

Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de produccin como de servicios; los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Histricamente (desde el ao 1920), se discute que la capacidad de un proceso de negocios en trminos estadsticos es como obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en el que el promedio (media) es fijo y cuya medida de la variabilidad (sigma) sera de 66 807 DPMO. Un proceso de cuatro sigma, que es donde muchas compaas estn actualmente, tendra 6 210 DPMO, y un proceso de Six Sigma tendra 3.4 DPMO.

Six Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a definir la satisfaccin del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los defectos por milln de oportunidades en cada medicin. El nmero es demasiado pequeo (3.4 DPMO) y puede percibirse como la perfeccin virtual.

Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo de ciclo Reducir los defectos.

(Cap, n.d.)

QU ES SEIS SIGMA?Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como[footnoteRef:1]: [1: Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin ]

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos, es decir, obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades.

La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes. La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia.

Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts[footnoteRef:2], Green Belts, etc. [2: Black Belt es nombre registrado por Motorola Inc. en U.S.A]

A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis Sigma:

Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos clave del negocio.

Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales. Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad. Definir cuales son las caractersticas crticas del proceso de negocio.

Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeo

Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una descripcin detallada de cada paso del proceso. Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa. Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para lograr los objetivos establecidos Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las caractersticas clave del producto. Anlisis de brechas y factores de xito.

MEDICIN

Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto Definir las variables de desempeo Crear mapa de procesos Medir las Variables de desempeo Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de niveles de sigma.

ANALISIS

Seleccionar las variables de desempeo Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo Descubrir el desempeo mejor en su clase Realizar un anlisis de brechas Identificar factores de xito Definir objetivos de desempeo Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor

Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variacin que influyen negativamente en el proceso. Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a travs del DOE y se ajustan para optimizar el proceso. Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

MEJORA Seleccionar variables de desempeo; Diagnosticar desempeo de las variables; Definir variables causales (DOE); Confirmar variables causales; Establecer lmites de operacin; Verificar mejoramiento del desempeo

CONTROL Seleccionar variables causales; Definir el sistema de control estadstico; Validar el sistema de control; Implantar el sistema de control; Auditar el sistema de control; Monitorear las mtricas de desempeo

A continuacin se esquematiza el propsito, los entregables, los mtodos y las herramientas estadsticas utilizadas en cada una de las fases[footnoteRef:3]: [3: Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material Opcin Terminal UIA Otoo 2005 ]

Figura 1 Herramientas utilizadas en la metodologa Seis SigmaPara aplicar la filosofa Seis Sigma dentro de una organizacin implica "Cambiar la cultura de la organizacin", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solucin de problemas, se mejoran la comunicacin, y aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder ser ms agresivos y alcanzar metas cada vez ms desafiantes.

Recomendaciones para seleccin de proyectos[footnoteRef:4]: [4: Neuman Robert, Pande Peter Las claves de Seis Sigma ]

Fuentes externas: Considerar la voz del cliente Considerar la voz del mercado Considerar la comparacin con la competencia

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes: En qu estamos fallando o vamos a fallar en la satisfaccin de las necesidades del cliente? Dnde nos encontramos detrs de nuestros competidores? Cmo va a evolucionar el mercado?Estamos preparados para ello? Cules son las necesidades futuras de nuestros clientes?

Fuentes internas: Considerar la voz del proceso Considerar la voz del personal

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes

Cules son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros procesos? Dnde hay un volumen elevado de defectos y/o retrabajos repetidos? Dnde se incrementan los costos de mala Calidad? Qu preocupaciones o ideas aportan el personal o los directivos?

Otras recomendaciones

Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio. Mejorar un proceso existente. Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y tambin que el proyecto sea realizable. En este caso, se puede segmentar para ser realizado por diferentes personas, cada uno con distintos alcances. Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes datos para ser medidos. Que genere ahorros financieros.

De ser posible escoger un proceso con mas ciclos, altos volmenes o tiempos de ciclo cortos.

(Rosenfeld et al., 2007)

Six Sigma es una filosofa de calidad basada en la asignacin de metas alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente para manejar la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de disear e implementar procesos ms robustos en los que los defectos se miden a niveles solamente unos pocos por milln de oportunidades.

Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de produccin como de servicios; los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Histricamente (desde el ao 1920), se discute que la capacidad de un proceso de negocios en trminos estadsticos es como obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en el que el promedio (media) es fijo y cuya medida de la variabilidad (sigma) sera de 66 807 DPMO. Un proceso de cuatro sigma, que es donde muchas compaas estn actualmente, tendra 6 210 DPMO, y un proceso de Six Sigma tendra 3.4 DPMO.

Six Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a definir la satisfaccin del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los defectos por milln de oportunidades en cada medicin. El nmero es demasiado pequeo (3.4 DPMO) y puede percibirse como la perfeccin virtual.

Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo de ciclo Reducir los defectos.

Las mejoras en estas reas normalmente representan grades ahorros de costos para los negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa excelente en productos y servicios.Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organizacin, SixSigma no es slo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el objetivo de Six Sigma requiere mucho ms que mejoras pequeas, incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las reas de operaciones. En trminos estadsticos significa que su proceso o producto operarn prcticamente sin defectos.

Pero el mensaje de Six Sigma va ms all de la estadstica. Es un compromiso total de la direccin y una filosofa de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de procesos y de usar como regla la medida en lugar de las opiniones. Six Sigma trata de cmo hacer que cada rea de la organizacin sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologas, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.

Six Sigma no apareci de la noche a la maana. Sus orgenes se remontan a los aos ochenta, tanto en conceptos de gestin empresarial desarrollados en Estados Unidos y en Japn, como a los esfuerzos de de los aos 70s y 80s. Pero su impacto real se ha visto en las olas de cambio y en los resultados positivos que han barrido compaas como GE, Motorola, Johnson & Johnson y American Express.

Hay tres caractersticas clave que diferencian Six Sigma de los antiguos programas de mejora de la calidad:

Six Sigma est enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesin el mantener a la vista las necesidades de los clientes externos, impulsando el esfuerzo de mejora.

Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversin.

Six Sigma cambia el modo que opera la direccin. Six Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La alta direccin y los directivos por toda la empresa aprenden las herramientas y los conceptos de Six Sigma: nuevos enfoques sobre el modo de pensar, planificar y de ejecutar para conseguir resultados. De muchas maneras, Six Sigma, trata de cmo poner en prctica la idea de trabajar de modo ms inteligente,no ms duro.

Six Sigma ha producido resultados impresionantes. Pero lograrlos requiere mucho trabaj en equipo. Significa tener sistemas que suministren a los clientes lo que stos quieren cuando lo quieran. Significa darles a los empleados tiempo y formacin para vencer los desafos del trabajo con herramientas, algunas bsicas, otras sofisticadas.

La pregunta Qu es Six Sigma? puede contestarse de varios modos, entre ellos se presentan las definiciones:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

Las empresas que persiguen la mejora continua basada en la filosofa Six Sigma logran no slo reducir el nivel de defectos, sino tambin:

Reducir costos a travs de la eliminacin de errores internos. Reducir el tiempo de proceso. Incrementar su productividad. Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte.

(Cap, n.d.)

Seis Sigma aparece como una herramienta de mejora totalmente integrada dentro de la gestin de la empresa y con seas de identidad propia. Esta historia comienza en la dcada de los aos ochenta en Motorola, empresa donde primero fue desarrollado y probado. En 1983, el ingeniero Bill Smith concluy que, si un producto era defectuoso y se correga durante la produccin, entonces otros defectos probablemente se estaban pasando por alto y posteriormente seran detectados por los clientes. En otras palabras, los ndices de fallos en el proceso eran muy superiores a los indicados por los controles finales de productos. Cul era su argumento? Si los productos se montaban completamente libres de defecto, entonces probablemente no les fallaran ms tarde a los clientes. Este fue el punto de partida de Seis Sigma. El doctor Mikel Harry, fundador del Instituto de Investigacin Seis Sigma de Motorola, posteriormente puli la metodologa, para no slo eliminar las prdidas en los procesos, sino tambin convertirla en moneda de crecimiento, sin importar el tipo especfico de servicio, producto o sector de mercado. Como se explicar en mayor detalle en los siguientes captulos, Seis Sigma mide y refleja estadsticamente la capacidad real de los procesos, correlacionndolos con caractersticas como los defectos por unidad y la probabilidad de xito o de fallo. Su valor radica en transformar una visin cultural basada en la complacencia, a una basada en el logro en toda una gama de sectores industriales.Hay gente que, cuando escucha por primera vez los conceptos de Seis Sigma, se queja de que es similar a los esfuerzos de Calidad Total de los ltimos 15 20 aos. De hecho, los orgenes de muchos de los principios y herramientas de Seis Sigma se basan en las enseanzas de pensadores influyentes del mundo de la calidad, como W. Edwards Deming y Joseph Juran. En algunas empresas, como General Electric y Motorola, los trminos Seis Sigma y calidad suelen ir unidos. Por tanto, es cierto que, de alguna manera, la expansin de Seis Sigma anuncia un renacimiento del movimiento de la calidad. Como se ver en detalle en el Captulo 2, Seis Sigma es un sistema nuevo muy mejorado. Sin embargo, tambin hay seguridad que se va a encontrar muchas cosas nuevas y de que se vern herramientas familiares aplicadas con mayor impacto a la competitividad empresarial y a los resultados. Por tanto, en adelante, ser perfectamente correcto que se piense en Seis Sigma como en TQM tomando esteroides.

(Alonso & Ruiz, 2005)

METODOLOGIA SIX SIGMA:

Seis Sigma es un sistema diseado cuyo objetivo de cuasi perfeccin en la satisfaccin de las necesidades del cliente[footnoteRef:5]. [5: Pande Peter, Neuman Robert Las claves de Seis Sigma]

Otra forma de definir seis sigma es como un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms productiva y competitiva.

Seis Sigma: Un enfoque completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. 6 funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinario del anlisis de los datos y hechos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales.

La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros.

En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos.La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo ms econmico posible.

El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos.

La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos para eliminarlos al mximo.

La implementacin de la filosofa Seis Sigma requiere que los directivos, Champions, Green Belt, Black Belt, tcnicos y otros responsables del departamento de calidad que sean capaces de desempear el papel de administradores del sistema de calidad y de proporcionar tcnicas especficas especializadas a los grupos de operacin, para poder realizar sus proyectos.

La seleccin adecuada de los proyectos tendr una especial incidencia en el xito de la implantacin de la filosofa Seis Sigma en la empresa.

El resultado de proyecto general se mide por la suma del ahorro econmico que ha presentado el mismo. Es importante que el Champion, directivos, Black Belts dediquen tiempo a discutir con los miembros del equipo en fase de formacin y les ayuden a elegir correctamente el tema de su proyecto de mejora.Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando.

(Rosenfeld et al., 2007)

Metodologa DEMAIC para la mejora

(Yepes & Pellicer, 2004)

La metodologa Six Sigma, se basa en que:

a. El fabricante de calidad, es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste.Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.

b. La calidad se puede cuantificar, y es ms la calidad tiene que cuantificarse. El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Six Sigma se sustenta en medidas ms que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes dnde estas, si no sabes dnde ests, estas a merced del azar.

I. Metodologa sistemtica.Six Sigma es una metodologa sistemtica de reducir costes de forma proactiva, concentrndose en la mejora de los procesos mas que reaccionando corrigiendo fallos una vez ocurridos. Six Sigma se basa en mediciones mas que en experiencias pasadas, por ello es una metodologa aplicable a un amplio campo de actividades empresariales.Conceptualmente Six Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de una relacin de la forma:Y = f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente ; x,y,..z: variables independientes.

Six Sigma aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin.Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la ayuda de la estadstica, sean a largo o a corto plazo.

II. Los Recursos Humanos: Black Belts

Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay quien los llaman "comandos infiltrados", estn bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos.Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y las personas y se les ensea la metodologa Six Sigma.

(Tcnica et al., n.d.)

LA METRICA DE SIX SIGMA:

El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro de el Programa Seis Sigma, incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 de la media. Las relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora ser ms grande. La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel sigma a otro mayor.

Nivel actualCambioPorcentaje de mejora requerido

10x

30x

40x

Tabla 1.1En esta otra tabla se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigmaNivel en sigma Defectos por milln de oportunidades

63.4

5233.0

46,210.0

366,807.0

2308,537.0

1690,000.0

Tabla 1.2Realizando un comparativo de el nivel de calidad sigma de varias empresas se determin que el promedio de estas se encuentra en el nivel 4 Las empresas con nivel 6 son denominadas de Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial.En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de especificaciones.La distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.Figura 1.1. La figura muestra el nmero de partes por milln (ppm) que estaran fuera de los lmites de especificacin tomando como lmite el valor de cada desviacin estndar. [footnoteRef:6] [6: Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.]

Figura 1.2 Distribucin normal centrada.

Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6 , se tendra nicamente una porcin de 0.002 ppm.[footnoteRef:7] [7: Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.]

Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la media de la distribucin se desplazamiento 1.5 . Este ajuste proporciona una idea ms realista de la capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura.

El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas direcciones[footnoteRef:8] [8: Jurn . J.M. Anlisis y planeacin de la calidad ]

Figura 1.3 Distribucin normal descentrada 1.5 Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos es la capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma tiene la habilidad de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos 99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un milln de piezas producidas en el largo plazo.

Nivel en sigma PorcentajeDefectos por milln de oportunidades

699.999663.4

599.9769233.0

499.3796,210.0

393.3266,807.0

269.13308,537.0

130.23690,.000.0

Tabla 1.3 Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes niveles Sigma (Rosenfeld et al., 2007)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:DefinirMedirAnalizarMejorarControlDefinirMedirAnalizarMejorarControlar

CONCLUSIONES:Si una empresa se interesa en implantar la herramienta 6 s, se recomienda que para que tenga xito y no desperdicie recursos tanto materiales como humanos, tome como referencia la propuesta proporcionada aqu, realizando las adecuaciones que sean necesarias dependiendo de sus necesidades especficas. Donde lo ms importante es que la alta administracin de la empresa est comprometida primero con la implantacin de un sistema de administracin por calidad o de control total de calidad con enfoque al cliente, con base en la creacin de calidad humana y direccin participativa, con un sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a hacer sugerencias, como a implantarlas. Cuando esto este funcionando ahora s se puede pensar en la metodologa seis sigma con xito asegurado, de otra forma ser un fracaso y la organizacin se vacunar contra nuevos intentos.La metodologa DMAIC no ofrece soluciones a corto plazo, generalmente los proyectos son realizados en un periodo de 3 a 6 meses, en una ocasin el proyecto que se present tuvo una duracin de 7 meses y no fue fcil la implementacin, pero la parte que mas costo trabajo fu el Control, ya que si se caen todos los puntos establecidos volvemos a tener el mismo problema o mayor.

Lo interesante de Seis Sigma es que se aplica a cualquier tipo de procesos tanto en manufactura como en servicios a diferencia de otros sistemas que estn enfocados solamente a determinadas reas.

APRENDIZAJES:La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros.En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos.

La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo ms econmico posible.El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son cuantiosos.La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas Poka-Yoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de los defectos para eliminarlos al mximo.

Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando.

(Rosenfeld et al., 2007)BIBLIOGRAFIA:

Alonso, E., & Ruiz, S. (2005). SEIS SIGMA , FILOSOFA DE GESTIN DE LA CALIDAD: ESTUDIO TERICO Y SU POSIBLE APLICACIN EN EL PER Eduardo Alonso Snchez Ruiz.

Cap, S. S. (n.d.). No Title, 2242.

Rosenfeld, L. G. M., Viecili, M., & Barros, M. M. (2007). Seis sigma, 138.

Tcnica, L. A., Six, D. E. L., Para, S., Mejora, L. A., Calidad, D. E. L. A., & Calidad, E. L. C. D. E. (n.d.). La tcnica del six sigma 1 para la mejora de la calidad el concepto de calidad ., 117.

Yepes, V., & Pellicer, E. (2004). Aplicacin de la metodologa seis sigma en la mejora de resultados de los proyectos de construccin. http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf, 8. Retrieved from http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf

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