SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu

IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA

SEMESTRÁLNY PROJEKT

Bc. Hamerníková Monika Bc. Bendová Ivana

Bc. Sedláčková Soňa Bc. Gajdošová Lenka

Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

TRNAVA 2013

SÚHRN

HAMERNÍKOVÁ, Monika, Bc., BENDOVÁ, Ivana, Bc., SEDLÁČKOVÁ, Soňa, Bc.,

GAJDOŠOVÁ, Lenka, Bc.: „Implementácia stratégie a kontrola.“ [Referát] – Slovenská

technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave;

Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu. – Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. –

Trnava: MTF STU, 2013. s. 38.

Kľúčové slová: Implementácia. Kontrola. Stratégia.

Referát sa zaoberá implementáciou stratégie v podniku a následne jej kontrolou. Prvá kapitola

popisuje základné kroky implementácie, jej štruktúru a tvorbu organizačnej štruktúry,

administratívne nástroje implementácie a podnikovú kultúru. Druhá kapitola je zameraná na

strategickú kontrolu, jej klasifikáciu, systémy a úspešnosť implementácie stratégie.

Táto práca je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu

„Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné

manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“

ABSTRACT

HAMERNÍKOVÁ, Monika, Bc., BENDOVÁ, Ivana, Bc., SEDLÁČKOVÁ, Soňa, Bc.,

GAJDOŠOVÁ, Lenka, Bc.: „The implementation of strategy and control.“ [Semester project]

– Slovak Technical University inBratislava. Faculty of Materials Science and Technology in

Trnava; Institute of Industrial Engineering and Management – Supervisor: prof. Ing. Peter

Sakál, CSc. – Trnava: MTF STU, 2013. p. 38

Key words: Implementation. Control. Strategy.

The paper describes the implementation of strategy in enterprise and its control. The first

chapter describes the basic steps of implementation, its structure and the creation of

organizational structure, administrative tools of implementation and enterprise culture. The

second chapter is focuses on strategic control, the classification system and the sucess of

implementation strategies.

This work is part of KEGA no. 037STU-4/2012 „Implementation of the course "Sustainable

corporate social responsibility" in Industrial Management degree program at the second level,

the MTF STU Trnava.“.

4

OBSAH ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK .................................................................................................. 5

ÚVOD ........................................................................................................................................... 6

1. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA ......................................................................... 7

1.1. ZÁKLADNÉ KROKY IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE ................................................................. 8

1.1.1. PREDMET A CIELE IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE ..................................................... 9

1.2. ŠTRUKTÚRA IMPLEMENTÁCIE A TVORBA ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY ........................... 10

1.2.1. TYPY VNÚTORNEJ ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY .................................................... 17

1.2.2. INTEGRÁCIA A INTEGRAČNÉ MECHANIZMY .......................................................... 20

1.3. ADMINISTRATÍVNE NÁSTROJE IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE ............................................ 21

1.3.1. MOTIVÁCIA ........................................................................................................... 21

1.3.2. ODMEŇOVANIE .................................................................................................... 22

1.4. PODNIKOVÁ KULTÚRA ....................................................................................................... 22

1.4.1. POJEM FIREMNÁ KULTÚRA .................................................................................. 23

1.4.2. TYPOLÓGIA FIREMNEJ KULTÚRY .......................................................................... 25

1.4.3. VODCOVSTVO A MOC .......................................................................................... 26

2. STRATEGICKÁ KONTROLA ................................................................................................ 28

2.1. PODSTATA A OBSAH STRATEGICKEJ KONTROLY ................................................. 28

2.2. KLASIFIKÁCIA KONTROLY ..................................................................................... 31

2.3. KONTROLNÉ SYSTÉMY ......................................................................................... 32

2.4. ÚSPEŠNOSŤ IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE ........................................................... 34

ZÁVER ........................................................................................................................................ 36

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV...................................................................................... 37

5

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr.č.1: Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou ........................................................................... 7

Obr.č.2 : Ciele implementácie stratégie ................................................................................................ 10

Obr. č.3 : Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie ......................................................... 11

Obr. č.4 : Podnikateľská organizačná štruktúra .................................................................................... 14

Obr.č 5. : Čistá funkčná organizácia ...................................................................................................... 15

Obr.č.6 : Procesná funkčná organizácia ............................................................................................... 15

Obr.č. 7 : Územná organizačná štruktúra .............................................................................................. 15

Obr.č.8: Typológia firemnej kultúry ...................................................................................................... 25

Tabuľka č.1: Charakteristiky základných typov strategickej kontroly ................................................... 31

6

ÚVOD

Implementácia je realizáciou stratégie, vďaka ktorej sa napĺňajú základné strategické ciele

podniku. Implementácia je najkritickejším prvkom systému strategického manažmentu.

Stratégia, ktorá nie je implementovaná, nie je stratégia. Tak ako môže podniku spôsobiť

problémy vhodne formulovaná stratégia, ktorá je zle implementovaná, tak isto aj výborná

implementácia nevhodnej stratégie môže podniku zabezpečiť záchranu alebo pád. [1]

V prvej kapitole sa venujeme krokom, predmetu a cieľom implementácie, jej štruktúre

a tvorbe organizačnej štruktúry. V ďalšej časti prvej kapitoly rozoberáme administratívne

nástroje implementácie, kde patrí motivácia, odmeňovanie, podniková kultúra, vodcovstvo

a moc.

V druhej kapitole opisujeme strategickú kontrolu, jej podstatu, obsah a klasifikáciu, kontrolné

systémy a úspešnosť implementácie stratégie.

7

1. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA

Procesom plánovitej prípravy a realizácie stratégie je implementácia. Stratégia je

uskutočňovaná pomocou implementácie, ktorá je programovým procesom, ktorým sa

stratégia „uvádza do činnosti", uskutočňuje sa. Obsahom implementovania stratégie je všetko,

čo sa musí urobiť, aby sa stratégia úspešne hýbala [2]. K napĺňaniu strategických zámerov a

cieľov dochádza prostredníctvom nej. Implementáciu stratégie môžeme pochopiť proces

ovplyvňovania strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) a jednotlivcov tak, aby

uskutočňovali aktivity diktované stratégiou. V anglo-americkej manažérskej literatúre sa

rozumie implementáciou proces, pomocou ktorého sú premenené marketingové plány na

akcie schopné úlohy, ktoré sú pomocou tohto procesu prevádzané tak, aby boli splnené

plánované ciele. Implementácia je tým najkritickejším prvkom systému strategického

manažmentu. Neimplementovaná stratégia sa nemôže považovať za stratégiu. Zlá

implementácia stratégie, ktorá je ale vhodne formulovaná, môže spôsobiť podniku problémy.

Vynikajúca implementácia nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik pád, ale aj

záchranu.

Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich fázach [3]:

• určenie ročných cieľov,

• vypracovanie funkčných stratégií,

• vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

Formulácia stratégie

Vhodná Nevhodná

Implementácia

stratégie Výborná Úspech Záchrana alebo pád

Zlá Problémy Neúspech

Obr.č.1: Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou [4]

Zo vzťahov medzi implementáciou a formuláciou stratégie jednoznačne vyplýva

(obr.č.1), že [4]:

• ak je vhodná stratégia zle implementovaná, môže spôsobiť nemalé problémy,

• ak nevhodnú stratégiu vynikajúco implementujeme môže to znamenať záchranu, ale

rovnako tak aj pád.

8

Odborníci pracujúci v oblasti strategického manažmentu sa viac-menej zhodujú v tom, že

problémy implementácie stratégie možno zoskupiť do troch veľkých skupín:

1. Vytvorenie adekvátnej organizačnej štruktúry vrátane koordinačných a integračných

mechanizmov a systému komunikácie vnútri podniku.

2. Vytvorenie mechanizmov na kontrolu stratégie v spojení so systémom motivácie

a odmeňovania

3. Utváranie celkového priaznivého prostredia na realizáciu stratégie.

Nemenej kľúčovou úlohou je zabezpečiť priebežné zosúladenie uvedených troch oblastí.

K predpokladom úspechu implementácie patria 3 aspekty:

1. Ten, kto o stratégii rozhoduje, musí identifikovať nositeľov implementácie vo vnútri

podniku.

2. K zavedeniu a presadeniu stratégie by mali vedúce sily používať adekvátny štýl

implementácie.

3. Pre implementačný projekt je potrebné zaistiť účinné organizačné predpoklady.

Pri implementácii stratégie môžeme použiť rôzne štýly vedenia. Medzi základné

rozdielne postupy patria:

• prístup z hora dole – stratégia je formulovaná na najvyššom riadiacom stupni, na

ďalšie stupne je diktovaná ako úloha.

• prístup zdola hore – znamená, že stratégia je vytváraná v blízkosti použitia a vyššími

stupňami ja schvaľovaná, poprípade modifikovaná.

1.1. ZÁKLADNÉ KROKY IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE

Medzi základné kroky implementácie stratégie zaraďujeme tvorbu programov,

rozpočtov a procedúr.

1) Úlohou programov je konkretizovať, ktoré opatrenia bude potrebné uskutočniť, aby

formulovaná stratégia mohla byť realizovaná. Ide o programy organizačné, informačné, i tzv.

funkčné programy zabudované do plánovacieho systému podniku.

Programy organizačné si zasluhujú osobitnú pozornosť. Z toho dôvodu, že tieto programy sú

často podceňované. Nemenej dôležitým prvkom implementácie stratégie, ktorý vytvára

predpoklady pre jej úspešnú realizáciu, sú programy informačné. Bez informácií nie je možné

rozhodovať. Neodmysliteľným prvkom implementácie stratégie je plánovací systém podniku,

i keď v inom ponímaní, ako bol v prípade systémov dlhodobého plánovania.

9

2) Ďalším krokom fázy implementácie stratégie je tvorba rozpočtov. Ich úlohou je

dopracovať plánovacie programy do hodnotových vzťahov, s prepojením na otázky

ekonomického riadenia a stimulácie vo vnútri SPJ.

3) Detailné rozpracovanie programov do systému sekvenčných krokov, popisujúcich

podrobne jednotlivé úlohy a postup ich realizácie, je úlohou procedúr. Procedúry slúžia pre

podrobné rozpracovanie základných činností súvisiacich s realizáciou programov.

Ako stratégia má byť prepracovaná do podrobností a čo ponechať až na proces

implementácie stratégie, môžeme na túto otázku odpovedať podľa H. Steinmanna a G.

Schreyógga z nasledujúcich princípov [2]:

• Stratégiu podniku je potrebné konkretizovať do takej miery, aby zabezpečovala

budúci úspech stratégií.

• Každé hlbšie a podrobnejšie spracovanie stratégie v zmysle integrovaného

podnikového plánovania vytvára nebezpečenstvo obmedzovania priestoru pre

operatívne rozhodovanie a plánovanie.

• Nezanedbateľný je motivačný princíp. Ak stratégia podniku ponechá manažérom

nižších úrovní určitú voľnosť v rozhodovaní, budú motivovaní k strategickému

mysleniu, hľadaniu nových možností pri riešení problémov.

Prostredníctvom krokov implementácie sa stratégia implementuje do

vnútropodnikových organizačných útvarov, decentralizovaných vykonávacích SPJ.

1.1.1. PREDMET A CIELE IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE

Hlavným cieľom procesu implementácie je úspešná implementácia prijatej stratégie. Tento

požadovaný stav môže byť znova rozdelený do cieľov presadenia a uplatnenia i do

vykonávaných cieľov. [1]

Aby sme dosiahli pozitívny postoj u pracovníkov treba [1] :

• zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie,

• vybaviť tých, ktorých stratégia sa dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami,

• dosiahnuť s pojmom ,,chcieť stratégiu“ predpoklad pre strategicky konformnú ochotu

k vykonávaniu a použitiu.

10

Ak hovoríme o uplatnení, je potrebné určiť v súvislosti so špecifikáciou stratégie, v akom

rozsahu by mali byť v priebehu implementácie spresňované úlohy, ktoré sú zo začiatku iba

globálne formulované. [1]

Popri týchto systémových cieľoch opisujú vykonávacie ciele požiadavky na účinné

realizovanie strategickej implementácie. V podstate ide o nákladové ciele a priebežné ciele,

orientované na termíny a realizáciu v rámci procesu implementácie. [1]

Obr.č.2 : Ciele implementácie stratégie [1]

1.2. ŠTRUKTÚRA IMPLEMENTÁCIE A TVORBA ORGANIZA ČNEJ ŠTRUKTÚRY

Implementácia stratégie je o mnoho náročnejší proces ako formulácia a skladá sa

z nasledovných častí [1]:

� komunikácia,

� tvorba vhodnej organizačnej štruktúry,

� zavedenie administratívnych podporných systémov,

� zostavenie kontrolných systémov,

� vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania,

� sformovanie podnikovej kultúry,

� uskutočnenie strategického vodcovstva.

11

Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci, ale aj ďalší línioví vedúci, ktorí nesú

zodpovednosť za úspešnú implementáciu. Realizátormi sú teda, všetci manažéri v rozsahu ich

právomoci a zodpovednosti. Aj keď rozhodujúca iniciatíva pochádza od vrcholového vedenia

podniku, musí sa spoliehať na aktívnu podporu a spoluprácu nižších vedúcich. Oni riadia

a kontrolujú proces implementácie v rozsahu svojej zodpovednosti, a sú aj nástrojom jej

každodenného uskutočňovania na konkrétnom mieste. Implementácia vyžaduje od vedúceho

pracovníka schopnosť komunikovať so svojimi podriadenými prekonávať ich odpor proti

zmenám, vytrvalosť pri vykonávaní rutinných prác, ovládať bežné administratívne úkony,

a súčasne cez drobné a nevýrazné zmeny sledovať konečný cieľ a pridržiavať sa vytýčenej

stratégie. [5]

Kombináciou dômyselnosti, teda vynikajúcej konkurenčnej schopnosti stratégie,

a realizovateľnosti, ktorú predstavuje záujem osadenstva podniku o implementáciu, vznikajú

tieto plánovacie štýly [1]:

• Gavalieri - plánovanie je každoročný rituál uskutočňovaný na uspokojenie

vrcholového vedenia.

• Vedátori - podnik disponuje veľkým plánovacím útvarom. Plány zostavujú odborníci,

nekonzultujú ich však s potenciálnymi realizátormi.

• Misionári - podnik sa začína pohybovať správnym smerom, a jeho osadenstvo vie kam

smeruje (stotožnenie so stratégiou).

• Vodcovia - implementátori dobre chápu obsah stratégie a podieľali sa na jej

formulovaní. Hranice medzi útvarmi a úsekmi sa odstraňujú. Zamestnanci pracujú

v tímoch.

Obr. č.3 : Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie [1]

12

Úspešná implementácia stratégie je založená na týchto predpokladoch [5]:

• Metodicky a obsahovo správne formulované stratégie automaticky nezaručujú správnu

implementáciu. Zaužívané správanie sa nezmení len preto, že bola oznámená nová

stratégia. Je potrebné aby nasledovali konkrétne opatrenia, ktoré zjednotia celé

osadenstvo podniku na podporu stratégie.

• Nadmerná zložitosť stratégie prekáža jej implementácii. Podnik v sektore vedátor

nepotrebuje investovať do hmotných zdrojov, aby sa stal vodcom. Musí ale investovať

do správania pracovníkov.

• Implementácia nezávisí od dômyselnosti stratégie. Podnik môže dospieť do

plánovacieho štýlu misionára, len po významnej zmene správania a postojov

zamestnancov.

• Dômyselnosť sleduje implementáciu. Jediná cesta, ako sa stať vodcom, je zostať na

ľavej strane schémy. To znamená, že najprv sa musí zmeniť správanie sa

zamestnancov, a až potom je možné zavádzať strategické zmeny.

P.C. Nutt preskúmal 91 situácií strategickej zmeny, a súčasne identifikoval štyri

základné typy procesov implementácie [1] :

• implementácia intervenciou,

• implementácia participáciou,

• implementácia presvedčovaním,

• implementácia nariaďovaním.

Manažéri, ktorí prijali taktiku intervencie, dohliadali na celý proces zmeny, pripravili

zamestnancov na zmenu, vyjadrili nové požiadavky na množstvo a kvalitu pracovného

výkonu. Manažéri, ktorí si zvolili participatívne metódy, povzbudzovali nositeľov záujmov

o rozvoj podniku, aby pomohli určiť podstatné zmeny. Stratégovia, ktorí sa rozhodli pre

presvedčovanie, sa dodatočne pokúšali získať pre zmenu svojich podriadených. Stratégovia,

ktorí sa spoliehali na nariaďovanie, vydali nové smernice. [5]

Tvorba organizačnej štruktúry

Nová stratégia znamená novú deľbu riadiacej a výkonnej právomoci vo vnútri podniku.

vytvorenie novej organizácie a jej obsadenie kompetentným personálom sa pokladá za jednu

z hlavných implementačných aktivít. Nová organizácia je dovŕšená výberom, školením,

rekvalifikáciou a následným umiestnením pracovníkov na kľúčové pozície. Nová stratégia

vyžaduje odlišné zručnosti, iné manažérske prístupy, nové prevádzkové a výrobné metódy.[5]

13

Zosúladenie organizačnej štruktúry so stratégiou

Vnútorná organizácia podniku je výsledkom množstva rozhodnutí, ale aj historických

okolností. Každá stratégia je založená na vlastnom súbore hlavných faktorov a výnimočných

schopností, preto je originálna a nezopakovateľná. [1]

Nasledujúca procedúra poskytuje návod na zosúladenie organizačnej štruktúry

so stratégiou [1] :

� Presne vymedziť kľúčové funkcie, úlohy a aktivity, ktoré sú rozhodujúce na úspešné

uskutočnenie stratégie.

� Objasniť a pochopiť vzťahy medzi aktivitami. Rozčleniť na štandardné a kritické

aktivity z hľadiska novej stratégie.

� Zoskupiť aktivity do organizačných útvarov. Činnosti, rozhodujúce pre dosiahnutie

strategického úspechu, získajú postavenie v organizačnej hierarchii, prislúchajúceho

významu.

� Určiť stupeň právomoci a nezávislosti každého organizačného útvaru.

� Koordinovať rôznorodé organizačné útvary. Túto koordináciu vykonávajú línioví

vedúci v takom rozsahu, v akom riadia jednotlivé útvary.

Alfred Chandler zistil, že organizačná štruktúra má sklon sledovať rastovú stratégiu

podniku. K tomuto však často dochádza, až keď neefektívnosť a vnútorné prevádzkové

problémy vyvolávajú dodatočné organizačné prispôsobenie. [1]

Pre prax skúmaných podnikov bola príznačná nasledujúca sekvencia [1] :

• tvorba novej stratégie,

• vznik nových administratívnych problémov,

• pokles ziskovosti a výskumnosti,

• prechod na vhodnejšiu organizačnú štruktúru,

• obnovenie pôvodnej ziskovosti a zdokonalenie realizácie stratégie.

Alfred Chandler ďalej zistil, že táto sekvencia sa často opakuje podľa toho ako podniky rastú

a menia podnikové stratégie. Tento výskum poukazuje že voľba organizačnej štruktúry má

istý vplyv na prosperitu podniku. [1]

Vnútorná organizácia podniku by sa mala prehodnocovať pri každej zmene stratégie. Nová

stratégia obsahuje nové alebo odlišné nároky a základné aktivity. Keď nie sú známe, potom

výsledný nesúlad medzi stratégiou a organizačnou štruktúrou otvára priestor vzniku

problémov s implementáciou a prosteritou. [5]

14

Stratégiou ovplyvňované prístupy k organizačnej štruktúre

Podniky len s jediným podnikaním majú skoro vždy centralizovanú funkčnú organizačnú

štruktúru. Vertikálne integrované podniky a podniky s rozsiahlym územným vplyvom sú

obyčajne organizované do divízií. Základnou organizačnou jednotkou diverzifikovaného

podniku sú jeho jednotlivé podnikania. [1]

Rozoznávame nasledovné stratégiou ovplyvňované prístupy k organizačnej

štruktúre [1] :

1. Podnikateľská organizačná štruktúra.

2. Funkčná organizačná štruktúra.

3. Územná organizačná štruktúra.

4. Decentralizované podnikateľské jednotky.

5. Strategické podnikateľské jednotky.

6. Holdingová organizačná štruktúra.

7. Maticová organizačná štruktúra.

8. Sieťová organizačná štruktúra.

1. Podnikateľská organizačná štruktúra

Podnikateľská organizačná štruktúra sa sústreďuje okolo vlastníka, teda podnikateľa a je

typická pre malé podniky v začiatočnom období ich rozvoja. Typickou črtou je, že je úplne

centralizovaná, pretože všetky dôležité rozhodnutia uskutočňuje majiteľ a zamestnanci mu

oznamujú všetky významné informácie. Táto organizačná štruktúra je vhodná iba do určitej

veľkosti podniku, pretože inak sa stáva len brzdou rozvoja tohto podniku. [1]

Obr. č.4 : Podnikateľská organizačná štruktúra [5]

2.Funkčná organizačná štruktúra

Táto organizačná štruktúra sa využíva pri takých typoch podnikov, ktoré sa zaoberajú len

jediným podnikaním. Kľúčové aktivity sa zhodujú s dobre definovanými schopnosťami

a odborne ohraničenými útvarmi. Konkrétna forma funkčnej organizácie podniku je závislá

od: typu zákazníkov, typu produktov, používaných technológií.

Rozoznávame dva druhy funkčnej organizácie:

15

• čistá funkčná organizácia

• procesná funkčná organizácia. [1]

Obr.č 5. : Čistá funkčná organizácia [5]

Obr.č.6 : Procesná funkčná organizácia [5]

3. Územná organizačná štruktúra

Územná organizačná štruktúra je vhodná pre také podniky, ktoré pôsobia na rôznych

územných trhoch. Tento druh organizácie je typický pre:

� výrobu a rozvod elektrickej energie

� rozvod plynu

� telekomunikácie

� maloobchodné siete

� reťazce reštaurácií a pod. [1]

Obr.č. 7 : Územná organizačná štruktúra [5]

16

4. Decentralizované podnikateľské jednotky (PJ)

Táto organizačná štruktúra je zložená z decentralizovaných podnikateľských jednotiek

a vznikla vo veľkých diverzifikovaných podnikoch. Vytvára sa združovaním takých činností,

ktoré sa týkajú jedného podnikania alebo jednej výrobnej línie. Vystupuje ako samostatné

ziskové centrum.

Diverzifikácia je väčšinou riadená prostredníctvom decentralizácie rozhodovania, keď

právomoc aj zodpovednosť za podnikateľskú jednotku je delegovaná na príslušného

vedúceho. [1]

5. Strategické podnikateľské jednotky SPJ

Strategická podnikateľská jednotka je skupina podnikateľských jednotiek, ktoré spájajú

strategické parametre, ako napríklad:

� spoloční konkurenti,

� podobné poslanie,

� rovnaké kľúčové faktory úspechu,

� rastové príležitosti založené na príbuzných technológiách,

� vzájomná podpora pri prieniku na svetové trhy a iné. [5]

6. Holdingová organizačná štruktúra

Táto organizačná štruktúra je vhodná pre nepríbuzne diverzifikované podniky, ktorých

podnikania sú málo navzájom závislé. Malé ústredie pôsobí v role investičnej spoločnosti,

ktorá kupuje a predáva podniky a vhodne investuje peniaze. Podriadené podniky, ktoré môžu,

ale nemusia byť úplne vlastnené, sú značne nezávislé a ich vrcholové vedenia sú úplne

zodpovedné za stratégiu riadeného podniku, v rámci finančných obmedzení alebo cieľov

stanovených ústredím. Holdingová organizačná štruktúra je vhodná najmä pre podniky, ktoré

presadzujú reštrukturalizačné stratégie, keď kupujú, revitalizujú a potom predávajú podniky,

ktoré neprinášajú ďalšiu novú hodnotu. [5]

7. Maticová organizačná štruktúra

V maticovej organizačnej štruktúre sú charakteristické:

- dve línie príkazov,

- dvaja nadriadení,

- dva zdroje odmeny,

- dva vzťahy zodpovednosti.

Hlavnou vlastnosťou matice je, že právomoc nad podnikaním a právomoc nad funkčnou

oblasťou sa prelínajú a vytvárajú maticovú mriežku. Právomoc nad každým útvarom matice je

17

rozdelená medzi vedúceho podnikania a vedúceho funkčnej oblasti. Podriadení sú pridelení

do podnikania a súčasne do niektorej funkčnej oblasti. Príčinou vzniku maticovej organizácie

je presadzovanie stratégií, ktoré prinášajú novú rozmanitosť (výrobky, zákazníci, technológie,

podnikania) do súboru podnikových aktivít. Maticová organizácia môže byť účinná, keď

aspoň dva z viacerých faktorov (výrobok, zákazník, technológia, územie, funkčná oblasť,

trhový segment) majú približne rovnaké strategické priority. [5]

8. Sieťová organizačná štruktúra

Tento druh organizačnej štruktúry predstavuje osobitný druh organizácie, pretože odstraňuje

z podniku funkčné útvary. Sieťová štruktúra je najvhodnejšia do trvale nestabilného

prostredia, ktoré je nestále v dôsledku silného prúdu inovácií, na ktoré treba stále reagovať.

Podnikové funkcie skôr ako na jednom mieste alebo území sú rozptýlené po celom svete.

Malá centrála podniku koná ako sprostredkovateľ a je elektronicky prepojená s divíziami,

ktoré vlastní celkovo, s čiastočne vlastnenými pobočkami alebo aj splne nezávislými

podnikmi. Vo svojej definitívnej forme je sieťová organizácia súbor nezávislých podnikov

alebo aj podnikateľských jednotiek, ktoré sú vzájomne pospájané informačným systémom,

ktorý tvorí virtuálny podnik so všetkými podnikovými funkciami. Medzi známe sieťové

organizácie patrí výrobca športovej obuvi Nike, ktorý sa sám považuje za výskumný,

vývojový a marketingový podnik a výrobu realizuje pomocou zmluvných partnerov po celom

svete. [5]

1.2.1. TYPY VNÚTORNEJ ORGANIZA ČNEJ ŠTRUKTÚRY

Rozličné typy vnútornej organizačnej štruktúry sa od seba odlišujú predovšetkým podľa

toho, aké má vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. Keď má nejaká inštitúcia (firma, škola,

úrad) fungovať, musia sa v nej zaviesť vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, inak bude

neschopná života a musí zaniknúť. [1]

Podľa J.Visušila je dôvodov na toto tvrdenie viac :

1. Vzťahy nadriadenosti a podriadenosti umožňujú zjednotiť prácu všetkých k spoločnému

cieľu.

2. Takéto vzťahy umožňujú ak je to potrebné rýchlo sa rozhodovať, čo je v rýchlo sa

meniacom okolí úplne nevyhnutné pre prežitie.

3. Takéto vzťahy dávajú možnosť zveriť riadenie výroby, ale aj ostatných činností najlepším,

vysokokvalifikovaným pracovníkom.

18

4. Tieto vzťahy umožňujú uvoľniť z vedúcich funkcií tých, ktorí sa neosvedčili, a takýmto

spôsobom zlepšovať riadiace systémy a celé podnikanie. [1]

Ak ide o riadenie nejakého celku, je potrebné povedať, že základom je prikazovací princíp,

a nie demokratická diskusia. [1]

Poznáme tieto typy vnútornej organizačnej štruktúry [1]:

1. Líniovú,

2. Štábnu,

3. Funkcionálnu,

4. Líniovo-štábnu,

5. Divizionálnu,

6. Projektovú,

7. Maticovú.

V praxi neexistujú čisté typy, skôr ich rôzne kombinácie. [1]

Líniová organizačná štruktúra

Je historicky najstaršia. Je pre ňu typický podnik, ktorého riadiaci systém sa skladá len

z líniových útvarov a nemá špecializované odborné útvary. Základom líniovej organizačnej

štruktúry je podriadenosť nižších líniových útvarov a pracovníkov jednému nadriadenému

líniovému manažérovi. Na objekt riadenia pôsobí len jediný manažér, ktorý dáva príkazy iba

bezprostredným podriadeným. Na druhej strane podriadený takisto dostávajú príkazy iba od

jedného vedúceho. Každý líniový manažér rozhoduje o všetkých otázkach, ktoré sa týkajú

objektu, ktorý riadi a súčasne zaň zodpovedá svojmu bezprostrednému líniovému

nadriadenému. [6]

Líniovo-štábna organizačná štruktúra

Základom tejto organizačnej štruktúry je líniová organizačná štruktúra, ktorú tvoria líniové

útvary. Na čele týchto útvarov, ktoré sú organizačnými jednotkami, je líniový manažér, ktorý

komplexne riadi zverenú organizačnú jednotku. Aby líniový manažér mohol príslušnú

organizačnú jednotku riadiť komplexne, má na to odborný aparát, štáb skladajúci sa zo

štábnych útvarov, v ktorých sú odborníci z rôznych oblastí riadenia. Štábne útvary pripravujú

kvalifikované rozhodnutia a poskytujú služby, ale rozhodnutia schvaľuje a odovzdáva nižším

organizačným zložkám líniový vedúci. Tým sa zvyšuje kvalita a úroveň líniového riadenia.

19

Z tohto vyplýva, že štábne útvary pri dôslednej líniovo-štábnej organizačnej štruktúre riadenia

nemajú prikazovaciu, ale pomocnú, len poradenskú úlohu. [6]

Funkcionálna organizačná štruktúra

Táto organizačná štruktúra je charakteristická tým, že je rozčlenená na útvary, v ktorých sú

zoskupené rovnaké funkcie (činnosti). Je tu zabezpečená dôsledná deľba práce podľa činností,

čo umožňuje špecializáciu odborníkov v jednotlivých oblastiach. Umožňuje jednotnosť

riadenia príslušnej funkcie a obmedzenie duplicít pri vykonávaní jednotlivých činností.

Vyznačuje sa nízkymi režijnými nákladmi. [6]

Projektová organizačná štruktúra

V takejto vnútornej organizačnej štruktúry je organizačné riešenie, pri ktorom sa z už

existujúcej organizačnej štruktúry vyčleňuje pre účely projektov osobitná projektová zložka,

ktorú tvoria špeciálne projektové skupiny alebo útvary. Projektový útvar preberá komplexnú

zodpovednosť za projekt, a preto sa mu zverujú všetky funkcie potrebné na splneni programu.

Vedúci projektu má líniovú právomoc a zodpovednosť za projekt. Pracovníci projektovej

skupiny sa zaoberajú len daným projektom a sú dočasne podriadení iba vedúcemu projektu.

Vedúci projektu má voči nim prikazovaciu právomoc. Zloženie projektovej skupiny sa má

voliť tak, aby v nej boli zastúpené všetky potrebné špecializácie, pričom sa vyberajú najlepší

odborníci špecializovaných odborných útvarov podniku. [6]

Maticová organizačná štruktúra

Maticová organizačná štruktúra podniku pozostáva z dvoch druhov útvarov (líniových

a štábnych) a z projektových tímov. Tomuto zodpovedá sieť vertikálne, horizontálne, resp.

diagonálne pretínajúcich sa práv a povinností, a aj vzťahov. Cieľom tejto organizačnej

štruktúry podniku je zjednotiť úsilie rozličných odborníkov podniku na vypracovanie určitej

úlohy (projektu) ich zoskupením do tímu. Projektový tím sa skladá z vedúceho a pracovníkov,

ktorí zastupujú rozličné útvary podniku. Pracovníci zúčastňujúci sa na prácach na projekte nie

sú podriadení len vedúcemu projektu, ale pôsobia aj v rámci dvojitého podriadenia. Sú

naďalej podriadení aj vedúcemu útvaru, ktorý zodpovedá za ich odbornú kvalifikáciu, celkovú

prípravu, ich odborný rast a za to, ako sa uskutočňuje práca na projekte. [6]

20

1.2.2. INTEGRÁCIA A INTEGRA ČNÉ MECHANIZMY

Činnosti, ktoré sú prostredníctvom organizačnej štruktúry rozdelené a osamostatnené, je

potreba koordinovať a prepojiť rozličnými formami integračných mechanizmov. Integrácia

je riadiaci nástroj, prostredníctvom ktorého sú koordinovaní jednotlivci aj útvary,

s cieľom splniť pridelené úlohy. Čím je organizačná štruktúra zložitejšia – čím má viac

riadiacich úrovní a nastoľuje detailnejšiu deľbu práce – tým viac je integrácia potrebná, aby

podnik efektívne pracoval ako celok. Nositeľom integračnej roly sú línioví vedúci vo

vzťahu k podriadeným útvarom alebo jednotlivcom. Iné formy integrácie slúžia na jej

efektívnejšie uskutočňovanie a odbremenenie líniového vedúceho od rutinných činností. [5]

J.R. Galbraith, identifikoval niekoľko integračných typov integračných mechanizmov

od najjednoduchších po zložitejšie [1] :

• Priamy kontakt – predstavuje vytvorenie podmienok na priame rokovanie vedúcich

funkčných útvarov. Majú rozdielnu funkčnú náplň, ale rovnakú právomoc,

k vzniknutým konfliktom zaujímajú skôr konfrontačný ako spolupracujúci postoj.

Spory medzi nimi musí zvyčajne riešiť až vedúci organizácie. Ak nastane situácia, že

frekvencia rozporov je vysoká, je potrebné ustanoviť vyššiu formu integrácie.

• Styčná funkcia – vytvorí sa pri ďalšom náraste počtu kontaktov medzi útvarmi. Každý

útvar vyčleňuje jedného pracovníka zodpovedného za vzájomnú koordináciu

• Účelové (dočasné) tímy – zakladajú sa, ak viac ako dva útvary majú spoločné

problémy, pre ktoré predchádzajúce formy neposkytujú dostatok koordinácie. Každý

útvar vymenuje svojho pracovníka členom tímu, ktorý je zostavený na riešenie

špecifického problému.

• Trvalé tímy – takéto tímy sú určené na riešenie takých problémov, ktoré sa stále

opakujú. Takýmto tímom je napríklad komisia pre vývoj nových výrobkov. Je

zodpovedná za parametre, výber, nábeh výroby a marketing nových výrobkov.

• Integračná funkcia – táto funkcia je práca na plný úväzok, je nezávislá od ostatných

útvarov. Vykonáva ju zväčša starší a skúsenejší vedúci pracovník, ktorý pozná činnosť

koordinovaných útvarov. Cieľom je dosiahnuť synergický efekt zo spolupráce dvoch

alebo viacerých útvarov.

• Integračná oddelenie – existuje najmä vo veľkých diverzifikovaných podnikoch

s rozsiahlym počtom integračných funkcií. Zriaďuje sa na úrovni vedenia podniku. Je

zložené najmä zo strategických plánovačov.

21

• Maticová organizačná štruktúra – má v sebe zahrnutý prvok integrácie. Je vhodná pri

podrobnej deľbe práce, zložitých, odborných pracovných úlohách a zložitom rýchlo sa

meniacom vonkajšom prostredí.

1.3. ADMINISTRATÍVNE NÁSTROJE IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE

Administratívne nástroje formálnym a direktívnym spôsobom usmerňujú individuálne a skupinové snaženie požadovaným smerom a paralyzujú odpor alebo odmietanie niektorých skupín či jednotlivcov v podniku podieľať sa na realizácii stratégie. Pomáhajú zosúladiť konanie a správanie sa pracovníkov so stratégiou, minimalizujú unáhlené rozhodnutia a konfliktné situácie. Zavádzajú viac pravidelnosti a stability do implementácie. Medzi administratívne nástroje implementácie stratégie patria [1]:

• Plán: je to dokument, ktorý stanovuje ciele a spôsoby ich dosiahnutia. Na strategický plán nadväzujú podnikateľské plány a plány funkčných oblastí podniku. Pre implementáciu stratégie je potrebné vypracovať plán, ktorý presne určí aktivity a opatrenia, časovú postupnosť a náklady nevyhnutné na uskutočnenie stratégie.

• Rozpočet: je súbor pravidiel rozloženia finančných zdrojov. Ide o výkaz očakávaných výsledkov a požiadaviek vyjadrených finančne alebo numericky. Rozpočty formujú správanie útvarov, jednotlivcov a navádzajú k rozhodnutiam, ktoré najlepšie využijú obmedzené podnikové zdroje na realizáciu stratégie. K základným druhom rozpočtov napríklad patria rozpočty výroby a prevádzky, rozpočty predaja, nákladové rozpočty atď.

• Politika: návod na konanie, ktorý koordinuje aktivitu pracovníkov pri implementácie stratégie. Politiky sa formulujú pre všetky riadiace úrovne podniku.

• Procedúry: postupnosť krokov chronologicky alebo logicky usporiadaných, ktorých uskutočnenie vedie k splneniu cieľa. Procedúra určuje spôsob realizácie opakujúcej sa činnosti, je to napr. technologický alebo administratívny postup.

• Pravidlá: určujú aké konkrétne a jednoznačné opatrenia budú prijaté ku konkrétnej situácii. Pravidlá sú obyčajne málo pružné, majú formu zákazu či príkazu.

Administratívne nástroje politika, procedúry a pravidlá obmedzujú príležitosti jednotlivca, aby vykonal zlé rozhodnutie alebo aby sa nežiaduco správal. Procedúry a pravidlá sú návodom na konanie a správanie ktoré sa opakuje v rutinných situáciách.

Štandardizácia je systém opatrení na vypracovanie, určovanie a zavádzanie povinných vlastností a kvality výrobkov, materiálov, výrobných procesov, metód skúšania, organizačných podmienok, označení a meracích jednotiek atď. Podnik väčšinou štandardizuje svoje vstupy, vnútorné procesy a výstupy.

1.3.1. MOTIVÁCIA

Je dôležitým determinantom individuálneho výkonu. Predstavuje silu, ktorá pôsobí na jednotlivcov a riadi ich správanie určitým smerom. [1]

22

Je množstvo definícii motivácie, ktoré sa odlišujú spôsobom vyjadrenia, formuláciou, no obvykle je podstata tá istá. Podstatou je, že ide o psychologický proces, to znamená o iteratívny proces (ovplyvňujúci vnútorné pohnútky- motívy), ktoré usmerňujú správanie človeka, čiže ho pobádajú k činnosti s úmyslom dosiahnuť cieľ. [7]

Motivovanie človeka k činnosti alebo výkonu predstavuje mieru aktivácie alebo mobilizácie úsilia úlohu úspešne zvládnuť. Motivovanosť ovplyvňujú kritéria dané človekom, t.j. predovšetkým osobné ciele, spôsob sebahodnotenia, životné skúsenosti a celková orientácia prevládajúcich postojov.[1]

Motívom je každá vnútorná pohnútka podnecujúca správanie človeka. Je to činiteľ spôsobujúci nahromadenie energie, ktorá sa využije na dosiahnutie cieľa. [1]

1.3.2. ODMEŇOVANIE

Je najmocnejším riadiacim nástrojom implementácie stratégie. Základom pre tvorbu systému odmien a stimulov na podporu stratégie je vymedzenie funkčných miest a opis ich pracovnej náplne prostredníctvom činností a povinností, ktoré majú uskutočňovať,[1]

Systém odmeňovania musí byť zostavený tak, aby:

• podporoval rast zisku a rozvoj firmy, • vytvoril primeranú mzdovú diferenciáciu, • umožnil pritiahnuť a udržať najlepších pracovníkov- bol jednoduchý, jasný,

zrozumiteľný a umožňoval jednotlivcom kontrolu výslednej vlastnej mzdy. [1]

1.4. PODNIKOVÁ KULTÚRA

Podniková kultúra je mnohotvárny a navyše nehmotný fenomén. Jeho jadro tvoria hodnoty a

postoje, ktoré vyznávajú a zastávajú všetci, alebo prevažná časť zamestnancov podniku.

Podniková kultúra ovplyvňuje správanie sa pracovníkov vo vnútri podniku i vo vzťahu k

vonkajšiemu prostrediu, prejavuje sa v hodnotách, podnikateľských zásadách a etických

normách. Podniková kultúra spočíva v prístupoch a štýloch riešenia problémov,

manažérskych osobnostiach a v pracovnej atmosfére. Jej súčasťou je spôsob odovzdávania,

oznamovania a prezentácie zvykov, rituálov, tradícií, legiend a mýtov. Každý podnik má

svoju typickú a jedinečnú kultúru. Mnoho podnikov odvodzuje svoju kultúru od individualít,

ktoré svojou osobnosťou a riadiacim štýlom poznačili podnik na dlhé obdobie. Aj

zamestnanci prispievajú k zmene podnikovej kultúry.

Podniková kultúra môže byť slabá a rozdrobená, keď väčšina pracovníkov sa nestotožnila s

víziou a poslaním (misiou) podniku, svoju prácu pokladá len za prostriedok obživy a nemá

upevnenú dôveru voči svojim nadriadeným a spolupracovníkom. Silná a súdržná podniková

23

kultúra existuje, keď pracovníci chápu ciele a stratégiu podniku, vedia, čo sa od nich očakáva,

poznajú svoje individuálne úlohy a vedome pracujú na ich realizácii.

Podniková kultúra buď významne pomáha, alebo prekáža úspešnému uskutočneniu stratégie.

Keď si stratégia a kultúra protirečia, je potrebné vzniknuté rozpory urýchlene odstrániť,

pretože rozsiahle a dlhotrvajúce konflikty oslabujú, alebo dokonca znemožňujú stratégiu

uskutočniť. Zmena podnikovej kultúry a jej prispôsobenie sa novej stratégii je zvyčajne

nákladný a časovo náročný proces, ktorý však nemožno vynechať, ak má byť implementácia

úspešná [1].

1.4.1. POJEM FIREMNÁ KULTÚRA

Základom firemnej kultúry môžu byť dva základné smery výskumu, a to objektivisticky a

individualistický (subjektivistický) výskum kultúry.

Objektivisticky výskum firemnej kultúry vychádza z toho, že firma má svoju kultúru, práve

vo forme kultúrnych artefaktov, ako sú špecifické firemné legendy, rituály a ceremónie.

Firemná kultúra predstavuje jednu z viacerých interných premenných, ktoré majú podstatný

vplyv na úspech firmy. Kultúrne faktory sú vnímané ako ovplyvniteľné premenné.

Ich ovládanie dáva firemnému vedeniu ďalší kľúč na efektívne vedenie a manažovanie firmy.

Niektorí autori charakterizujú firemnú kultúru ako systém hodnôt a článkov viery, ktoré sú

vnímané ako konštruktívne prvky silnej kultúry. Silná firemná kultúra pôsobí funkčne,

pretože dáva k dispozícii systém neformálnych pravidiel správania sa. Jadro firemnej kultúry

tvoria hodnoty, ktoré sú pomocou určitých symbolov inštitucionalizované. Iní autori pod

pojmom firemná kultúra chápu súhrn noriem, predstáv, hodnôt a myslenia. Považujú firemnú

kultúru najmä za nástroj manažovania pracovníkov.

Pri oboch koncepciách je zrejmá tendencia charakterizovať firemnú kultúru ako interný

tvorivý parameter a nástroj manažovania, ktorý by mal byť ovplyvňovaný vedením, so

zreteľom na vyšší stupeň dosiahnutia cieľa.

Individuálny poh ľad posudzuje kultúru ako systém významov a interpretácií a do popredia

dáva podstatu kultúry. O firemnej kultúre sa diskutuje v tom zmysle, že podnikanie je kultúra.

24

Tým sa stáva firemná kultúra kľúčovou veličinou sociálneho systému.

Iné chápanie firemnej kultúry je chápanie firemnej kultúry ako základného celku spoločnej

predstavy hodnôt a noriem i oddeleného modelu myslenia a správania sa, ktorý sa odráža v

rozhodnutiach, činnosti a aktivitách zamestnancov firmy. Pritom sú normy a hodnoty

považované za konštitučné prvky špecifickej firemnej kultúry, ktorých analýza je potrebná,

aby mohlo byť vyslovené tvorivé odporúčanie. Pojem firemnej kultúry by mal byť

interpretovaný na základe viacrozmernosti, širšej ako iné charakteristiky firmy.

Vzhľadom na veľký počet rôznych definícií firemnej kultúry a na základné rozdiely k

prístupom ich skúmania je účelné, aby pojem firemnej kultúry bol charakterizovaný

pomocou nasledujúcich znakov [8]:

tradičnosť,

schopnosť zmeny,

viac vrstiev,

schopnosť prevziať ju ako skúsenosť a naučiť sa ju,

prekročenie individuality.

Tieto znaky primárne ozrejmujú spôsoby a formy prejavu skladby hodnôt a noriem, ktoré sa

odrážajú v správaní sa.

V rámci firemnej kultúry vyjadrujú hodnoty preferencie určitého správania sa a meradlá

orientácie na ciele a situácie. Hodnoty alebo postoje k nim ovplyvňujú tak do značnej miery

posudzovanie existujúcich alternatív správania sa, pripravujú globálnu orientáciu činnosti.

Sprostredkovanie hodnôt sa samo deje počas socializácie. V trhovo orientovanej kultúre to

znamená, že v hodnotách zamestnancov firmy musí existovať orientácia na zákazníka.

V procese vytvárania a odovzdávania firemnej kultúry majú vedľa hodnôt a noriem prijatých

zamestnancami rozhodujúce funkcie, viditeľné súčasti kultúry, ako sú symboly, symbolické

činy a symbolické artefakty. Tieto symboly majú pre rozvoj a odovzdávanie kultúry

mimoriadny význam. Pritom môžu byť symboly pre firmy poňaté ako relevantné médiá, ktoré

prispievajú k výchove, pokiaľ ide o spoločný základ konsenzu, týkajúci sa firmou prijatých

hodnôt a noriem.

25

1.4.2. TYPOLÓGIA FIREMNEJ KULTÚRY

Firemná kultúra bola doteraz interpretovaná ako výsledok historického procesu, ktorého

priebeh a výsledky nachádzajú svoje vyjadrenie v ľudskom rozhodovaní a správaní sa.

Väčšinou je nutné, aby bola najskôr uvedená typológia rôznych fenoménov kultúry podľa

vhodných kritérií. Ako kritériá sa používajú [8]:

účinnosť riadiacich nástrojov,

stupeň zakotvenia firmou uznávaných hodnôt a noriem u jednotlivých

zamestnancov,

miera zhody uznávaných hodnôt a noriem medzi firmou a zamestnancami,

miera zlučiteľnosti systému a firemnej kultúry.

Najznámejšou dvojrozmernou typológiou podloženou praktickými príkladmi je typológia,

ktorú vytvorili T. E. Deal a A. A. Kennedy [8]. Je znázornená na obr.č.8. V rámci tohto

prístupu boli vytvorené kultúrne typy pomocou dimenzií riziko rozhodovania a realizácia

stratégie.

Obr.č.8: Typológia firemnej kultúry[8]

26

1.4.3. VODCOVSTVO A MOC

Strategický manažér zastáva mnoho rozličných vodcovských rolí. Je tvorcom stratégie, musí

prejaviť tvorivosť, intuíciu a originalitu a súčasne je realizátorom stratégie. Strategické

vodcovstvo sa prejavuje vo vytýčení príťažlivých cieľov, získaní osadenstva podniku pre ich

realizáciu a v inštitucionalizácii strategickej zmeny. Strategický manažér a vodca, aby vyvolal

záujem o zmenu, musí byť charizmatická osobnosť, ktorá popri osobnom čare ovplyvňuje

jednotlivcov a skupiny finančnou motiváciou a rôznymi manažérskymi technikami.

Strategické vodcovstvo formuje hodnotový a morálny profil podniku. Hodnoty vyjadrujú, čo

je pre podnik dôležité. Akceptované a zvnútornené hodnoty dodávajú podniku energiu na

uskutočňovanie jeho poslania. V rámci implementátora stratégie dominujú nasledujúce

vedúce role [9]:

riadenie pochôdzkou,

navodzovanie ovzdušia a kultúry podporujúcich stratégiu,

pestovanie inovatívnosti a citlivosti na vonkajšie zmeny,

ovládanie mocenských pomerov,

presadzovanie etického správania sa,

regulovanie odchýlok.

Manažér musí stáť na vrchole udalostí a pozorovať, ako sa tieto vyvíjajú, a tiež:

Pri implementácií hlavných strategických zmien, manažér najlepšie využije svoj čas,

keď ich osobne zabezpečuje.

Strategický vodca podnecuje vnímavosť podnikového osadenstva na meniace sa

podmienky, ostražitosť proti novým hrozbám, citlivosť na príležitosti.

Manažéri musia predstavovať vzory vynikajúceho etického správania sa a pestovať

tradíciu bezúhonnosti.

Vrcholové vedenie musí byť pripravené na úlohu konečného arbitra a schopné

odvolať neeticky sa správajúcich ľudí z kľúčových pozícií.

Slová a činy sa musia dopĺňať. Slová inšpirujú a podnecujú ducha, činy dodávajú

slovám dôveryhodnosť a poskytujú konkrétne príklady.

Podmienkou presadzovania záujmov je získanie a používanie moci. „Moc možno definovať

ako schopnosť jednotlivca, funkčného útvaru alebo divízie prinútiť jednotlivca, funkčný

27

útvar alebo divíziu urobiť niečo, čo by inak nebol urobil." [9].

Moc nie je totožná s právomocou, ktorá je daná pozíciou v organizačnej hierarchii.

„Moc pochádza zo schopnosti neformálne ovplyvňovať správanie sa iných skupín." [9].

Zdrojom moci manažéra sú odbornosť, personálne konexie, vlastníctvo a schopnosť vládnuť.

Odbornosť je daná kombináciou vzdelania, talentu a praxe. Predchádzajúce a súčasné

vynikajúce pracovné výsledky významne posilňujú mocenskú pozíciu.

Manažér môže byť znamenitý odborník a významný vlastník s rozsiahlymi konexiami. Ak

však neovláda metódy použitia moci, nedokáže účinne využiť svoju mocenskú základňu.

Zdroje moci, ktorými disponuje, aktivizuje pomocou charizmy, pozorne načúva názorom

spolupracovníkov, dokonca ich žiada o vyjadrenie, je schopný presvedčiť spolupracovníkov,

aby súhlasili s jeho názormi a presadzovali ich do praxe.

Zdrojom moci funkčných útvarov a divízií sú informačný, dodávateľský a odberateľský

monopol, výnimočná poloha a finančné fondy. Útvary a divízie, ktoré disponujú výlučnými

informáciami, môžu iné útvary a divízie uvádzať do neistoty, keď regulujú rýchlosť a skladbu

toku informácií.

Držitelia moci sa nikdy dobrovoľne nevzdávajú výhod, ktoré im plynú z vydobytého

postavenia.

Mocenská štruktúra podniku preto vždy zaostáva za zmenami vo vonkajšom prostredí.

Vrcholové vedenie podniku musí nastoliť a udržiavať mocenskú rovnováhu, aby ani jeden

funkčný útvar alebo SPJ nedominovali celému podniku.

Vedenie podniku zohráva vyvažujúcu úlohu, pretože disponuje mocou aj nad silnými

útvarmi a divíziami a núti ich pracovať v záujme celého podniku. K rozptýleniu a vyváženiu

moci prispieva zavedenie vhodnej skladby integračných mechanizmov, decentralizovaných

SPJ a maticovej organizačnej štruktúry.

28

2. STRATEGICKÁ KONTROLA

V tejto kapitole sme sa venovali podstate a obsahu strategickej kontroly, klasifikáciou

kontroly, kontrolnými systémami a úspešnosťou implementácie stratégie.

Kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento proces,

súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. Vytvorením

cyklického procesu dáva strategickému manažmentu charakter neustále prebiehajúceho a

pružne reagujúceho procesu na zmeny prebiehajúce v prostredí. V tomto ponímaní je kontrola

jedným zo zdrojov dynamizácie procesu strategického manažmentu a tvorí nenahraditeľný

podrobný nástroj strategických manažérov pri usmerňovaní ich aktivít zameraných na

budúcnosť. Dobre fungujúci kontrolný systém poskytuje manažérom s dostatočným

predstihom signály a informácie o potrebe korekcií vzhľadom na zmenu predpokladanej

situácie [1].

2.1. PODSTATA A OBSAH STRATEGICKEJ KONTROLY

Kontrola je úzko spojená s plánovaním a zároveň s rozhodovaním.

Kontrolu nechápeme len ako akúsi preverovaciu činnosť, alebo ako porovnávanie konečného

výsledku s plánovaným, ale v širšom význame zahŕňa uvedenú činnosť a aj proces regulácie,

pričom sa pri nej osobitne zdôrazňuje analytický charakter a prijímanie konkrétnych opatrení.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese, ktoré predstavujú

rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne alebo negatívne [1].

Úlohou kontroly je [11]:

• zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku,

• porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho

subjektu, zisťovanie prípadných odchýlok od určeného vývoja, ako aj ich príčin,

• vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny, alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie, ak sa v priebehu kontroly

ukáže ako nesprávne.

Kontrola sa vyznačuje týmito hlavnými znakmi [11]:

• je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti podniku a jeho častí,

29

• je dynamickým a neustále prebiehajúcim procesom,

• týka sa všetkých stránok podniku,

• kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho

vykonáva.

Kontrola úzko súvisí s informáciami a s informačným procesom. Pracuje s tromi typmi

vstupných informácií, sú to informácie [1]:

• z okolia,

• zo sústavy plánov,

• skutočnom priebehu procesov.

Výstupy kontrolného systému majú charakter hlásení opisujúcich priebeh kontrolovaných

procesov, ako aj charakter navrhovaných opatrení.

Poznáme dva základné spôsoby vykonávania kontroly [11]:

1. vnútená kontrola – je založená na dôslednom dozeraní na podriadených, využívaní

formálnych kontrolných nástrojov a na hierarchickej štruktúre kontrolórov,

2. samokontrola - môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou riadeného

objektu.

Kontrola je tiež zabudovaná aj ako súčasť riadenia technických alebo technologických

systémov v podniku. V manažmente podniku hrá dôležitú úlohu najmä v operatívnom a

krátkodobom riadení a na nižších organizačných úrovniach.

Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov [11]:

• je potrebné určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať,

hodnotiť a kontrolovať,

• špecifickým problémom kontroly je stanovovanie kontrolných štandardov,

• meranie výkonu procesu kontroly v spojitosti s porovnávaním s kontrolným

štandardom odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva

podnet k uskutočňovaniu korekcií.

30

Poslaním strategickej kontroly je varovať manažérov pred potencionálnymi problémami s

dostatočným časovým predstihom. S podrobným vymedzením postavenia kontroly v

strategickom manažmente a špecifikáciou jej postavenia sa zaoberajú viacerí autori.

Napríklad, E. F. Harrison uvádza tri typy kontroly [4]:

• Stratégie Control System - zameraný na kontrolu pre oblasť hodnotenia a kontroly

• poslania, strategických cieľov a základných smerov stratégie.

• Mangement Control System - zameraný na oblasť implementácie stratégie.

• Operating Control System - zameraný na proces realizácie.

Iní autori, T.L. Wheelen a J. D. Hunger rozlišujú tieto tri typy kontroly [4]:

• Strategickú kontrolu - orientovanú na strategické rozhodovanie v rámci tvorby

• stratégie.

• Taktickú kontrolu - uskutočňovanú paralelne s procesom implementácie stratégie.

• Operačnú kontrolu - uskutočňovanú súbežne s realizáciou plánovaných krokov

implementácie stratégie.

Ďalší autori H. Steinmann a G. Schreyogg rozlišujú v rámci strategickej kontroly ďalšie tri

typy kontroly [4]:

• Strategické pozorovanie - zamerané na sústavné sledovanie procesu strategického

manažmentu, vrátane sledovania vývoja prostredia podniku.

• Strategická realizačná kontrola - uskutočňovaná v čase realizácie strategických

zámerov.

• Strategická kontrola východísk - uskutočňovaná v čase formovania stratégie, sa

zameriava na kontrolu dodržiavania a reálnosti predpokladov.

Jednotlivé typy kontroly sa odlišujú i ďalšími charakteristikami, ako je uvedené napríklad

v tabuľke č.1.

31

Tabuľka č.1 Charakteristiky základných typov strategickej kontroly [4]

Charakteristiky

kontroly

Typy strategickej kontroly

Strategické

pozorovanie

Strategická kontrola

východísk

Strategická

realizačná kontrola

Rozsah a hĺbka

kontroly malá stredná Veľká

Objekt kontroly okolie východiská plánovania čiastkové ciele

Strategická kontrola je uskutočňovaná prostredníctvom [4]:

• priebežných mesačných kontrol,

• priebežným mesačným vyhodnocovaním,

• výročným vyhodnocovaním plnenia stratégie.

Rozhodujúcim poslaním strategickej kontroly je s dostatočným časovým predstihom

identifikovať novovznikajúce príležitosti, potenciálne hrozby, z pohľadu vyvíjajúcich sa

silných a slabých stránok podniku, ako i odhaľovať existujúce nedostatky v procese

implementácie stratégie.

2.2. KLASIFIKÁCIA KONTROLY

Medzi významné hľadiská a druhy klasifikácie kontroly patria [10]:

1) Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov (subjektov) a ich vzťahov ku

kontrolovanej organizácii sa rozlišuje kontrola na:

• Vnútornú - to vtedy, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému

systému, resp. podsystému.

• Vonkajšiu (externú) - uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, mimo

podniku, ktorým nie sú kontrolované objekty organizačne podriadené.

2) Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola:

• Na vrcholovej úrovni riadenia - je to predovšetkým kontrola plnenia strategických

procesov.

• Na nižších úrovniach riadenia - má zvyčajne charakter operatívnej kontroly.

32

3) Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na:

• Všeobecnú - týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov.

• Špecifickú (špeciálnu) kontrolu - týka sa len niektorej stránky, napr. finančnej

činnosti.

4) Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na:

• Predbežnú (vstupnú) - uskutočňuje sa predtým, než sa príjme konečné rozhodnutie o

úlohe.

• Priebežnú - vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže počas

vykonávania činnosti.

• Konečnú (výstupnú) - uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Pomocou tejto

kontroly sa preveruje aj to, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich

príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené.

5) Podľa pravidelností sa kontrola člení na:

• Pravidelnú (periodickú) - robí sa predovšetkým tam, kde treba sústavne zisťovať

rozdiely medzi skutočným plnením a plánom.

• Nepravidelnú - vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce v

podniku.

2.3. KONTROLNÉ SYSTÉMY

Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretože pozitívne odchýlky od

stanovených cieľov a prijatých kritérií sú odmeňované a negatívne odchýlky sú sankciované.

Kontrola navodzuje také správanie sa pracovníkov, aby sa vyhli nepriaznivej spätnej väzbe.

Strategický kontrolný systém poskytuje informácie o tom, ako sa prostredníctvom stratégie

dosahujú vytýčené ciele. Účinný kontrolný systém by mal byť pružný, aby umožnil

manažérom včas reagovať na neočakávané udalosti, mal by poskytovať presné informácie a

napokon by mal poskytovať potrebné informácie včas.

Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov [11]:

• Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené.

• Meranie skutočného plnenia.

• Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami

33

• Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

Strategický kontrolný systém by nemal fungovať len ako pasívna spätná väzba ex post,

ktorá produkuje a distribuuje informácie. Jeho druhou významnou úlohou je objavovať možné

prekvapenia a symptómy nepriaznivých trendov, včas varovať pred hrozbami a signalizovať

veľké, alebo nezvyčajné odchýlky od plánu.

Pri návrhu systému kontroly je potrebné rozhodnúť o nasledujúcich parametroch [11]:

• šírka tolerančných medzí,

• pravidelnosť a frekvencia,

• ukazovatele.

Stratégia ako objekt kontroly je skúmaná pred implementáciou, počas i po skončení

implementácie.

Pred implementáciou sa na stratégii hodnotí [1]:

• súlad,

• perspektíva,

• konkurenčná výhoda,

• realizovateľnosť.

Počas a po skončení implementácie sa stratégia hodnotí najmä podľa nasledovných

ukazovateľov úspešnosti [1]:

• rast alebo pokles trhového podielu,

• rast alebo pokles zisku,

• vývoj zisku vo vzťahu ku konkurentom,

• vývojové trendy čistého zisku a rentability investícií,

• rast alebo pokles predaja,

• vývoj miery rastu predaja k miere rastu trhu ako celku,

• zosilňovanie alebo zoslabovanie konkurenčnej pozície,

• hodnoty a tendencie vývoja pomerných finančných ukazovateľov.

34

Existujú rozličné typy kontrolných systémov, ale ich krajné varianty predstavujú na jednej

strane systémy kontrolujúce a merajúce výkon podniku, na druhej strane systémy

kontrolujúce a merajúce správanie sa podniku a jeho organizačných útvarov.

Organizovanie kontroly

Organizovanie kontroly možno realizovať viacerými spôsobmi. Najvýraznejšou formou

uplatňovania je inštitucionalizácia. Umožňuje realizovať kontrolné úlohy bez ohľadu na

pozíciu kontrolórov. Organizovanie kontroly a jej plánovanie sa musí prispôsobiť systému

riadenia firmy. Je rozdiel, či sa firma riadi podľa predmetov činnosti alebo podľa odchýlok.

Ak kontrolu vykonáva osoba, ktorá dôkladne pozná firmu, nemusí to byť záruka, že prinesie

podstatné zistenia. Táto osoba sa často nevie odosobniť od prostredia firmy. Je však

nepostrádateľná pri koordinácii kontrolnej činnosti a je predspracovateľom informácií.

Dôležitú úlohu objektivizovania kontroly však zohrávajú [11]:

• externí odborníci,

• pracovníci vyšších riadiacich štruktúr,

• špecialisti vo vybranej oblasti marketingového mixu.

Organizovanie kontroly je najúčinnejšie, ak sa realizuje v kolektíve tvorenom rozličnými

odborníkmi. Kontrola je prirodzeným dôsledkom plánovania, organizácie a realizácie

produktov. Firmy potrebujú vykonávať všetky typy kontroly [1].

2.4. ÚSPEŠNOSŤ IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE

Na základe poznatkov z praxe viacerí autori zosumarizovali spoločné znaky podmieňujúce

úspech pri implementácii stratégie.

Podmienky pre úspešnú implementáciu stratégie [10]:

• vysoká kvalifikácia pracovníkov,

• schopnosť firmy zvládnuť sociálne problémy,

• nadväznosť na doterajšie zvyky, správanie sa a kvalifikáciu pracovníkov,

• vytváranie podmienok na uplatnenie strategických operácií,

• vybudovanie sústavy hmotnej a morálnej stimulácie,

35

• dostatok času venovaný na realizáciu strategických operácií,

• presná formulácia strategických cieľov,

• konzistentnosť strategických operácií a využívanie synergických efektov,

• včasné zaistenie potrebných zdrojov,

• systematická podpora realizácie strategických operácií vrcholovým vedením firmy,

• posudzovanie každej operácie z hľadiska jej prínosu ku splneniu strategických cieľov,

• organizačné zabezpečenie,

• výrazné úspechy firmy pri plnení úloh v minulom období.

Podobne sa zosumarizovali aj rôzne príčiny neúspešnej implementácie stratégie [10]:

• izolované plánovanie,

• riešenie rozporu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi,

• prirodzený odpor k zmenám,

• nedostatok špecifických plánov implementácie,

• nedostatok vôle vrcholového manažmentu,

• ľahostajnosť stredného manažmentu a pracovného kolektívu.

36

ZÁVER Cieľom práce bolo predstavenie dôležitosti implementácie stratégie a kontroly. Popísali sme

hlavné časti implementácie, charakterizovali sme motiváciu, odmeňovanie a podnikové

kultúry. Taktiež sme charakterizovali strategickú kontrolu, ktorá je nevyhnutná aby sme

vedeli, či sa daná stratégia implementovala úspešne alebo naopak neúspešne.

Strategická kontrola je najdôležitejším článkom celej podnikovej stratégie, bez ktorej by sme

nevedeli či podnik dosahuje svoje ciele, alebo nie.

37

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004. 256 s.

ISBN 80-227-2153-0.

[2] PAPULA, J.: Strategický manažment. Výzva pre manažérov. Bratislava: ELITA, 1993.

160 s. ISBN 80-85323-41-9.

[3] SEDLÁK, M .: Manažment. Bratislava: IURA EDITION, s.r.o., 1998. 379 s. ISBN 80-

89047-18-1.

[4] PAPULA, J.: Strategický manažment. Bratislava: Ekonóm, 1995.

[5] SLÁVIK, Š .: Strategický manažment. Bratislava: Sprint, 2005. 403 s. ISBN 80-89085-49-

0.

[6] ČAMBÁL, M., HOLKOVÁ, A., HOR ŇÁK, F .: Manažérstvo podniku. Bratislava:

Vydavateľstvo STU, 2000. 212 s. ISBN 80-227-1365-1.

[7] SEDLÁK, M .: Manažment. Bratislava : IURA EDITION, s.r.o.,2007. ISBN 978-80-

8078-133-0

[8] Dostupné na:<http://www.euroekonom.sk/marketing/stategicky-marketing/implementacia-

strategie/> [Cit. 2013-11]

[9] SLÁVIK, Š. Strategické riadenie podniku. Bratislava: SPRINT vfra, 1999. 285 s. ISBN

80-88848-41-5.

[10] CIBÁKOVÁ, V., ČIMO, J., MARIÁŠ, M .: Marketingový manažment. Vybrané časti. Bratislava:UK, 1998.168 s. ISBN 80-223-1270-3. [11] SAKÁL, P., a kolektív. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia, 2007, ISBN 978-80-89291-04-5.

38

ČESTNÉ PREHLÁSENIE

Čestne prehlasujeme, že semestrálnu prácu na tému Implementácia stratégie a kontrola sme

vypracovali samostatne a uviedli sme všetku použitú literatúru.

V Trnave, 14. novembra 2013 Bc. Hamerníková Monika ..................................

Bc. Bendová Ivana ..................................

Bc. Sedláčková Soňa ..................................

Bc. Gajdošová Lenka ..................................