SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA

MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA TRNAVA

Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

Návrh metodiky hodnotenia výkonnosti environmentálne

orientovaného podniku s využitím exaktných metód

Projekt doktorandskej dizertačnej práce

Školiteľ: Doc. Ing. Peter Sakál, CSc. Doktorand: Ing. Malvína Dudoková Vedný odbor: Podnikový manažment 62-90-9 Rok: 2004

OBSAH

Obsah...................................................................................................2 Úvod.....................................................................................................4 1. Súčastné trendy manažmentu v oblasti výkonnosti....................6 2. Stratégia ako základ pre odvodenie meracieho systému............9

2.1 STRATÉGIA A PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU .................................................. 9

2.2 PREDPOKLADY ÚSPEŠNEJ IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE................................................. 14

3. Ochrana životného prostredia ako kľúčový strategický faktor18 3.1 VÝZNAM STRATÉGIE REŠPEKTUJÚCEJ OCHRANU ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA................... 18

3.2 PRÍSTUPY ORGANIZÁCIÍ K OCHRANE ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA ..................................... 21

3.3 ENVIRONMENTÁLNE MANAŽÉRSKE SYSTÉMY – NÁSTROJE ZVYŠOVANIA VÝKONNOSTI

PODNIKU............................................................................................................................. 22

4. Balanced Scorecard – nový nástroj strategického riadenia......29 4.1 MERANIE VÝKONNOSTI VYCHÁDZAJÚCE Z VÍZIE A STRATÉGIE PODNIKU...................... 29

4.2 ZÁKLADNÉ PERSPEKTÍVY DETERMINUJÚCE VÝKONNOSŤ PODNIKU............................... 30

4.3 STRATEGICKÁ SPÄTNÁ VÄZBA...................................................................................... 34

4.4 IMPLEMENTÁCIA SYSTÉMU BALANCED SCORECARD .................................................... 36

5. Hodnotenie výkonnosti environmentálne orientovaného podniku ........................................................................................38 5.1 VÝZNAM MERANIA VÝKONNOSTI ................................................................................. 39

5.2 STANOVENIE STRATEGICKÝCH CIEĽOV......................................................................... 41

5.3 URČENIE UKAZOVATEĽOV VÝKONNOSTI ...................................................................... 42

5.4 PREPOJENIE UKAZOVATEĽOV S DATABÁZAMI A INFORMAČNÝM SYSTÉM..................... 45

5.5 ZBER A ANALÝZA ÚDAJOV ........................................................................................... 45

5.6 VYUŽÍVANIE VÝSLEDKOV MERANIA NA ZVYŠOVANIE VÝKONNOSTI PODNIKU.............. 46

6 Záver...............................................................................................48 Ciele a tézy doktorandskej dizertačnej práce ................................49 Zoznam použitej literatúry..............................................................52

2

ZOZNAM OBRÁZKOV

Obr. 1: Proces strategického manažmentu 11

Obr. 2: Pyramída strategického procesu 14

Obr. 3: Základná štruktúra EMS podľa normy ISO 14 001 26

Obr. 4: Štruktúra EMAS a jeho stupne 27

Obr. 5: Schéma Balanced Scorecard 30

Obr. 6: Štyri perspektívy Balanced Scorecard 31

Obr. 7: Kľúčové prvky hodnotenia výkonnosti podniku 40

Obr. 8: Proces tvorby výkonu 41

ZOZNAM TABUĽIEK

Tab. 1: Kategórie cieľov a ich využívanie 12

Tab. 2: Osnova strategického auditu 17

Tab. 3: Najrozšírenejšie rozdiely v rozsahu a požiadavkách podľa EMS a EMAS 28

Tab. 4: Strategický proces preskúmania budúcnosti podniku 35

Tab. 5: Prehľad základných metód 38

3

ÚVOD

Život podnikov sa stáva čoraz viac komplikovaným. Všetko sa zdá byť prepojené

a dôležité. Žijeme v dobe bezprecedentných zmien, budúcnosť je viac a viac nepredvídateľná.

Vlny technologických, sociologických alebo politických zmien sa valia cez nás. Je čas

frustrácie pre strategické plánovanie, riadenie podnikov a dosahovanie výsledkov

požadovaných akcionármi.

Vývoj a hlavne implementácia úspešnej stratégie je veľká výzva pre väčšinu

úspešných podnikov. Spôsobuje to najmä rastúca komplexnosť celého sveta, častý je

nedostatok potrebných údajov a navyše sa zdá, že nás niekedy obklopuje aj chaos a neistota.

Aj posledné výskumy ukázali jednoznačný vzťah medzi efektívnosťou firmy, dosahovaním

vytýčených cieľov a spôsobom jej strategického riadenia.

Cesta od formulácie stratégie k jej úspešnej realizácii a dosiahnutiu želaných

výsledkov býva často ťažká a komplikovaná. Cieľom je zlepšovanie výsledkov, nájsť skrytý

potenciál podniku a lepšie ho využiť. Nájsť riešenia, ktoré dlhodobo zvýšia konkurenčnú

schopnosť, zlepšia kvalitu riadiacich činností, zdokonalia procesy a zvýšia využitie

pracovníkov.

V dnešnej dobe sa kladie zvýšení dôraz na kvalitu výrobných procesov vrátane

znižovania vplyvu ľudských činností na životné prostredie a preto sú do praxe zavádzané

nové systémy riadenia podniku.

Základný cieľ projektu doktorandskej dizertačnej práce:

Na základe analýzy poznatkov získaných z dostupných prameňov literatúry

a informácií získaných z konzultácii, vytvoriť teoretickú základňu pre spracovanie

doktorandskej dizertačnej práce – pre vytvorenie návrhu metodiky hodnotenia výkonnosti

environmentálne orientovaného podniku.

Čiastkové ciele projektu doktorandskej dizertačnej práce:

- analyzovať súčastné trendy v oblasti merania výkonnosti

- charakterizovať stratégiu a strategický manažment ako východiskový bod pre

návrh systému hodnotenia a merania výkonnosti,

- zdôrazniť nutnosť používania metód ochrany životného prostredia ako súčasť

stratégie a riadenia podniku,

- charakterizovať metódu Balanced Scorecard

4

- charakterizovať význam hodnotenia výkonnosti environmentálne

orientovaného podniku.

Postup spracovania projektu dizertačnej práce:

Práca má teoretický charakter, preto som využívala hlavne analýzu dostupnej literatúry

(monografie, skriptá, vedecké zborníky z konferencií, časopisy) a informácií z internetu

slovenských a zahraničných autorov z oblasti Balanced Scorecard, strategického manažmentu,

environmentalistiky a hodnotenia výkonnosti podniku.

Ďalším zdrojom informácii boli konferencie, konzultácia s odborníkmi z danej

problematiky a spolupráca na výskumnej úlohe VEGA č. 1/9099/02: "Environmentálne

orientovaný manažment, marketing a logistika strategických podnikateľských jednotiek".

Projekt doktorandskej dizertačnej práce je možné rozčleniť na úvod, päť kapitol

a záver.

V úvode sa zaoberám načrtnutím problematiky nevyhnutnosti strategického

manažmentu a ochrany životného prostredia v riadení a dôležitosti hodnotenia výkonnosti

podniku. Úvod obsahuje tiež základný cieľ, čiastkové ciele a postup pri vypracovaní projektu

dizertačnej práce. V prvej kapitole uvádzam základné vplyvy a zmeny, ktoré ovplyvňujú

súčastné trendy v manažmente. V druhej kapitole sa zaoberám strategickým manažmentom,

procesom strategického manažmentu a úskaliami implementácie stratégie. V tretej kapitole

načrtávam pohľad na environmentálne metódy v riadení podniku ako kľúčový strategický

faktor, tiež som uviedla základné environmentálne systémy, ktoré sú najčastejšie používané.

V tretej kapitole sa zaoberám metódou Balanced Scorecard, opisujem jej princípy a jej

základné perspektívy. Piata kapitola je zameraná na hodnotenie výkonnosti environmentálne

orientovaného podniku, popisujem v nej význam hodnotenia výkonnosti a využívanie

princípov Balanced Scorecard.

5

1. SÚČASTNÉ TRENDY MANAŽMENTU V OBLASTI

VÝKONNOSTI

Zabezpečiť prosperitu v súčastnej dobe, v stále náročnejších podmienkach svetovej

i domácej trhovej ekonomiky si vyžaduje zvládnuť a rozvíjať moderné metódy manažmentu.

Podmienky dnešného trhu by sa dali stručne charakterizovať ako rast nelinearít

a diskontinuít v dopyte a ponuke výrobkov a služieb, zlomové zmeny v potenciáloch a

podmienkach pôsobenia konkurenčných síl stále viacej globálneho podnikateľského

prostredia, rast dynamiky inovačného rozvoja, kde neudržať potrebné tempo znamená kolaps

v prosperite a niekedy i neprežitie organizácie.

Dnešné podnikateľské prostredie by sa dalo stručne charakterizovať predovšetkým

týmito kritickými a vzájomne prepojenými vplyvmi [38]:

∑ zmena „trhu dodávateľa“ na „trh zákazníka“,

∑ rast konkurencie,

∑ diskontinuita v ekonomickom vývoji,

∑ integračné procesy a vznik nových politicko-hospodárskych zoskupení.

Tieto vplyvy viedli k vývoju smerov v modernom manažmente, ktoré mali za následok

[38]:

1. Zmeny obsahovej náplne manažérskej práce - stratégia.

2. Zmeny vo formách manažérskej práce - štruktúry.

3. Zmeny v technike a technológii manažérskej práce – nástroje.

4. Zmeny v správaní manažérov a ich spolupracovníkov - ľudia.

Ad 1) Zmeny obsahovej náplne manažérskej práce - stratégia.

Do popredia vystupuje potreba prehlbovania pružnosti a adaptácie podnikovej

stratégie na príležitosti a hrozby trhu a hlavne orientácia na zákazníka. Cieľom orientácie

na zákazníka je hladanie zákazníka, včasné rozpoznanie jeho požiadaviek, rýchle a kvalitné

naplnenie jeho potrieb a akceptácia jeho pripomienok. Kľúčovými bodmi sú tu inovácia

a kvalita, tie tvoria základ správania sa k zákazníkom ale tiež zbrane v konkurenčnom boji.

6

Pružná podnikateľská stratégia by mala byť dobrou základňou pre neustále zmeny

podnikateľského prostredia a zároveň by mala zaručovať stabilitu rozvoja, stáleho pohybu

vpred, schopností prekonávať či redukovať odpor ku zmenám.

Ďalším dôležitým bodom je zlepšovanie vzťahu k externému okoliu, čo sa prejavuje

zdôrazňovaným starostlivosti o ekologické hľadiská činnosti podniku, a to ako

neoddeliteľnú súčasť podnikateľskej stratégie.

Ad 2) Zmeny vo formách manažérskej práce - štruktúry.

Nastáva trend zjednodušovania organizačných štruktúr a znižovaným riadiacich

stupňov a vytváranie pružných organizačných foriem. Zdôrazňuje sa naviazanosť na jasnú

centrálne založenú a pre všetkých zamestnancov záväznú podnikateľskú strategickú líniu

hlavných cieľov. Vzniká pojem reengineering s filozofiou procesného riadenia, ktoré

kvalitatívne prehodnocuje účelnosť i účinnosť doterajších postupov tradičnej syntézy množina

podnikových štruktúr. Procesná integrácia redukuje alebo eliminuje doterajšie závažné

manažérske problémy ako napríklad koncepty tvorby typov organizačných štruktúr,

riadiaceho rozpätia, koordinačné mechanizmy, miera centralizácie a decentralizácie a ďalšie.

Ad 3) Zmeny v technike a technológii manažérskej práce – nástroje.

Rastie význam vytvárania a aplikácie efektívnych informačných systémov na podporu

manažérskej práce, ktoré pomáhajú k rýchlemu, premyslenému a kvalitnému reagovaniu na

príležitosti na trhu. Tento smer je sprevádzaný veľkým inovačným tempom rozvoja

a aplikácie prostriedkov informačného manažmentu, hlavne techniky a technológie pre

zvládnutie komunikačných procesov.

Ad 4) Zmeny v správaní sa manažérov a ich spolupracovníkov - ľudia.

Zdôrazňuje sa pozornosť na ľudský faktor, zvyšujú sa nároky na kvalifikáciu

a schopnosti pracovníkov aj manažérov. Trendom je prechod od jednoduchej a často

kontrolovanej práce k samostatnej a samokontrolovanej práci, preferenciou dobrého vzdelania

pred prípravou k práci pomocou zaškolenia, hodnotenie dosahovaných výsledkov a od nich

odvodené odmeňovanie nie za jednotlivé čiastkové činnosti, ale za konečné výsledky,

orientácia práce ľudí na dosahovanie konečných hodnôt pre zákazníka a podobne.

Stručne by sa tieto smery dali zhrnúť ako orientácia na zákazníka, presadzovanie

procesného prístupu, systémového myslenia. Na základe týchto prístupov vznikali nové

metódy ako je reengineering, Kaizen, Six Sigma, Balanced Scorecard...

7

Hľadali sa metódy ako dosiahnuť dramatického zdokonalenia výkonnosti procesov

a tým celého podniku. Medzi najznámejšie nástroje, princípy a metódy, ktoré sa zaoberajú

buď priamo meraním výkonnosti alebo tvoria určitú zložku ich systému patria:

ABC - základným princípom tejto metódy je to, že nie produkt, ale činnosti

vyvolávajú náklady. Metóda ABC spočíva v systéme účtovania, kalkulovania a rozpočtovania

nákladov na činnosti hlavných a podporných podnikových procesov. Metóda sa teda orientuje

na procesný atribút náklady.

Balanced Scorecard – strategický systém merania výkonnosti podniku pomocou

vyvážených ukazovateľov. BSC transformuje poslanie a stratégiu podniku do zrozumiteľného

súboru meradiel výkonnosti pomocou štyroch vyvážených perspektív – finančná, zákaznícka,

interných procesov, učenia sa a rastu.

Controlling – je nástroj riadenia, ktorý má za úlohu koordináciu plánovania, kontroly

a zabezpečenie informácií dátovej základne tak, aby sa pôsobilo na zlepšenie podnikových

výsledkov. Controlling je systém pravidiel, ktorý napomáha dosiahnutiu podnikových cieľov,

zabraňuje prekvapeniam a včas upozorňuje na možné nebezpečenstvá.

Jedným z ďalších smerov zameraných aj na zlepšovanie výkonnosti procesov, hlavne

z pohľadu kvality procesov sú metódy z oblasti manažmentu kvality:

EFQM – tento model vznikol ako nástroj pre úspešné riadenie firiem a jeho

prostredníctvom dochádza tiež k cielenému a systematickému uspokojovaniu potrieb

zákazníkov. Model EFQM má deväť oblastí alebo hlavných kritérií. Prvých päť vytvára

predpoklady pre to, aby spoločnosť bola úspešná, v zostávajúcich štyroch sa firma hodnotí

z hľadiska výsledkov alebo cieľov, ktoré chcela dosiahnuť.

Six Sigma – predstavuje spôsob riadenia organizácie, ktorý vychádza z detailnej

analýzy procesov, a ponúka stratégiu a metodiku najlepšieho riadenia organizácie v danej

situácii. Six Sigma pozostáva z nasledovných krokov: definícia procesov a ich cieľov,

meranie procesov, analýza procesov, zlepšenie procesov, kontrola a neustále monitorovanie.

Moderné prístupy umožňujú harmonizáciu kritických faktorov úspechu firmy a to

vrátane výrazných kvalitatívnych inovácií v ich fungovaní aké prinášajú tieto koncepty.

Mnohé programy známe z minulosti priniesli sklamanie. Ich problémom bolo, že

neboli dostatočne prepojené s stratégiou a neprinášali konkrétne ekonomické výstupy. Prelom

vo výkonnosti vyžaduje zmenu od základu, hlavne v používaných systémoch riadenia.

Smerovanie k vysokej výkonnosti, orientovanej na konkurenciu, technológie a ľudské zdroje,

nejde dosiahnuť iba sledovaným finančných ukazovateľov, ale je nutné zamerať sa na hybné

sily budúceho vývoja.

8

2. STRATÉGIA AKO ZÁKLAD PRE ODVODENIE

MERACIEHO SYSTÉMU

Je zrejmé, že zvládnutie kľúčových faktorov úspechu je možné iba strategickým

riadením inovácie, pozície na trhu, technologických zmien a ich postupnú realizáciu

v operatívnom riadení [8]. V súčasnosti sa dá označiť stratégia za základ toho akú výkonnosť

podnik dosahuje.

Podniky, ktoré chcú dosiahnuť vedúce postavenie a urdžať si konkurenčnú výhodu,

potrebujú strategický manažérsky systém, ktorý zabezpečí efektívne využívanie zdrojov

a vedie k naplňovaniu zdieľanej vízie. Súčasťou takého to systému musí byť i mechanizmus,

ktorý bude vyhodnocovať výkonnosť podniku zo všetkých kľúčových perspektív.

Strategický manažment vzniklo ako produkt hľadania nových metód riadenia podniku

v neustále sa meniacich podmienkach podnikateľského prostredia. Zrýchľujúca sa dynamika

zmien prerástla do prudkého nárastu rizika investovania, zvyšovania kapitálovej náročnosti,

vzniku strategických prekvapení, intenzívnej domácej i globálnej konkurencie,

nevypočítateľnosti správania sa konkurentov, enormného rastu náročnosti zákazníkov na

kvalitu výrobkov a služieb, termíny ich dodania a mnoho iných faktorov nebolo možné

zvládnuť tradičnými metódami riadenia. Procedúry strategického manažmentu však

nezaručujú rýchly a ľahký úspech, sú návodom na variantné riešenia, ktoré je potrebné ďalej

tvorivo rozvíjať [31].

2.1 Stratégia a proces strategického manažmentu

Strategický manažment je procesom tvorby a realizácie rozvojových zámerov

dlhodobejšej povahy, ktoré majú zásadný význam vo vývoji riadeného objektu a ich

uskutočneným získava riadiaci subjekt komparatívny efekt. Strategické riadenie sa

uskutočňuje prostredníctvom tvorby a realizácie jednotlivých stratégií, ktoré môžu mať formu

zámeru určujúceho vývoj ekonomického subjektu, alebo formu metód, nástrojov a opatrení,

prostredníctvom ktorých sú presadzované stratégie.

Definícia strategického manažmentu - súbor rozhodnutí a činností, ktorý vedie

k tvorbe a rozvoju efektívnej stratégie alebo stratégií pre dosiahnutie celopodnikových

cieľov.- Glueck W.: Business Policy and Strategic Management. New York 1980

9

Komplexnú definíciu stratégie zostavili G. Jonhson a K. Scholes, ktorí uvádzajú –

Základné charakteristiky stratégie [16]:

1. Stratégia ako prirodzený výber. Podniky sú vystavené mohutnému tlaku prostredia

a musia sa neustále prispôsobovať vonkajším zmenám.

2. Stratégia ako plán. Stratégia vzniká prostredníctvom vysoko systematických foriem

plánovania. To je racionálny prístup k stratégii.

3. Stratégia ako postupnosť čiastkových krokov. Je to adaptívny prístup, ktorý na rozdiel

od prirodzeného výberu je riadený dôslednejšie.

4. Stratégia ako kultúra. Je to prístup, ktorý je založený na skúsenostiach, predpokladoch

a domnienkach vedenia podniku a môže dokonca preniknúť celou organizáciou.

5. Stratégia ako politika. Stratégia vzniká po množstve vnútorných bojov, v ktorých

manažéri, jednotlivci alebo malé skupiny vyjednávajú o svojich záujmoch a prijímajú

kompromisy.

∑ Stratégia ako vízia. Stratégii dominuje jednotlivec alebo malá skupina, ktorá disponuje

určitou víziou, kam sa podnik môže, a mal by sa dostať. Je to intuitívny prístup.

Strategický manažment je multidisciplinárny, implikuje rozličné prístupy

k manažmentu. Predovšetkým skúma vplyv vonkajších a vnútorných podmienok na

efektívnosť firmy a jej podnikania. Preto sa rovnako opiera o makroekonomiku

i mikroekonomiku.

Strategický manažment ako proces možno rozčleniť na niekoľko hlavných

komponentov predstavujúcich jeho postupné kroky. Sú to zvyčajne tieto komponenty, resp.

kroky [30]:

a) vymedzenie poslania vrátane formulovania hlavných cieľov podniku,

b) skúmanie externého a interného prostredia,

c) výber dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku a podnikateľských stratégií,

d) vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií,

e) kontrola a hodnotenie plnenia stratégií.

Veľmi dobre proces strategického manažmentu vyjadruje obr. 1, v ktorom je

zdôraznená aj spätná väzba.

10

Implementácia a kontrola stratégie

Voľba stratégie

Stratégia na podnikateľskej úrovni

Stratégia na podnikovej úrovni

Stratégia na úrovni podnikateľských

jednotiek

Interná analýza Externá analýza

Vízia, poslanie a ciele podniku

Spätná väzba

Obr. 1 Proces strategického manažmentu [31]

11

a) Vymedzenie poslania vrátane formulovania hlavných cieľov podniku

Vízia načrtáva v najvšeobecnejších a koncepčných pojmoch predstavu o budúcom

smerovaní a postavení podniku. Vízia zachytáva javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti

nevýrazné, nepresné a hmlisté [31].

Poslanie je to čím sa podnik odlišuje od ostatných podnikateľských subjektov

pôsobiacich v tom istom odvetví, nadobúda len jemu vlastnú a osobitnú totožnosť a ujasní si

smer ďalšieho napredovania [31].

Strategické ciele ďalej konkretizujú zámery a predstavy o budúcom smerovaní

podniku. Predstavujú konkretizované zámery a tvoria východisko pre tvorbu stratégie [33].

Strategické ciele tvoria podstatu stratégií, sú hlavnou súčasťou ich obsahu, rôzne

podniky sledujú rôzne kategórie cieľov. Podniky sledujú viacej cieľov, napr. výskum

vykonaný u 82 najväčších firiem zo štyroch základných priemyselných odvetví v USA ukázal

skladbu základných podnikových cieľov uvedených v tab. 1 [19].

Tab. 1 Kategórie cieľov a ich využívanie [19]

Kategória cieľov Podniky sledujúce daný cieľ v %

Ziskovosť 89

Rast 82

Podiel na trhu 66

Spokojnosť zákazníkov 62

Kvalita výrobkov a služieb 60

Vedecko-technický rozvoj 54

Hospodárnosť 50

b) Skúmanie externého a interného prostredia

Účelom je identifikovať pôsobenie základných strategických faktorov, a to

podnikateľských príležitostí a úskalí prostredia, silných a slabých stránok samotného podniku,

resp. jeho špecifických predností a slabín.

Analýza externého prostredia spočíva v skúmaní hlavných ekonomických

parametrov odvetvia, hybných síl odvetvia, povahy a mohutnosti konkurenčných síl, pozícií

kľúčových konkurentov a ich pravdepodobnosť správania sa a v hodnotení atraktívnosti

odvetvia.

12

Hlavnou úlohou analýzy interného prostredia je odhalenie strategických faktorov

interného prostredia, a to silných a slabých stránok podniku a najmä špecifických predností

podniku. Odhalenie uvedených faktorov sa uskutočňuje v relatívnom vzťahu v porovnávaní

s konkurenciou.

Medzi základné postupy, ktoré sa využívajú pri analýze interného prostredia môžeme

zaradiť analýzu zdrojov podniku a analýzu schopností podniku [33].

Na účely strategickej analýzy a strategickej voľby sa používajú rozličné metódy.

Podľa úrovne strategického manažmentu sú to tieto [30]:

∑ na úrovni podniku portfoliové analýzy, ktoré prezentuje matica BCG a matica GE,

∑ na úrovni podnikateľskej jednotky je to najmä analýzy SWOT.

c) Výber dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku a podnikateľských

stratégií

Tvorba variantov stratégie je predovšetkým rozhodovací proces, ktorý pozostáva [33]:

- z hľadania ciest, ktorými môžeme dosiahnuť strategické ciele,

- z voľby spôsobov ako zvládnuť cestu ku splneniu strategických cieľov,

- zo zmien v pohľadoch a prístupoch na prípadné neúspechy v stratégii.

Dlhodobé ciele ukazujú, čo chceme dosiahnuť, ale poskytujú malú predstavu o tom,

ako to máme dosiahnuť. Stratégie nedefinujú výsledok, ktorý sa bude sledovať, alebo kritériá,

ktoré budú platiť ako obmedzujúce pri zdokonaľovaní strategického plánovania, ale ukazujú

typ činnosti, aký sa uskutoční na dosiahnutie žiaduceho výsledku.

V tomto kroku sa určuje akým smerom bude orientovaná stratégia, či to bude rastová

alebo stabilizačná, útlmová alebo kombinovaná. Pri stratégii na úrovni podnikateľskej

jednotky sa robí rozhodnutie o voľbe druhu konkurenčnej stratégie (nákladové vodcovstvo,

diferenciácia alebo špecializácia) a voľbe investičnej stratégie.

d) Vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií

Implementácia stratégie je procesom plánovitej realizácie stratégie. Je to programový

proces, ktorým sa stratégia uvádza do činnosti. Až prostredníctvom implementácie dochádza

k napĺňaniu strategických zámerov a cieľov [33].

e) Kontrola a hodnotenie plnenia stratégií

Kontrola stratégie je záverečnou fázou strategického manažmentu, ktorá završuje

samotný proces a súčastne vytvára podnety pre spätnú väzbu s predchádzajúcimi fázami.

13

Vytvorením cyklického procesu dáva kontrola strategickému manažmentu charakter neustále

prebiehajúceho a pružne reagujúceho procesu na zmeny prostredia [33].

Komplexný strategický proces sa skladá z množstva činností a úloh a naväzuje na

mnoho prvkov funkcií riadenia podniku podrobnejšie to znázorňuje obr. 2 v podobe

pyramídy, kde sa vízia nachádza na vrchole pyramídy.

Potreba kapitálu

Ľudské zdroje

Výrobková politika Kontraktačná politika

Komunikačná politika

Analýza slabých/silných stránok

Cieľové skupiny

Umiestnenie

VÍZIA

Analýza stratégie

Stratégia strategickej jednotky

Rámcové stratégie

Analýza príležitostí/hrozieb

Strategický marketingový mix

Distribučná politika

Organizácia

Obr.2 Pyramída strategického procesu [35]

2.2 Predpoklady úspešnej implementácie stratégie

Strategická analýza a formulácia stratégie sú dôležitými krokmi, ale nimi strategické

riadenie nekončí. Nasleduje implementácia stratégie, ktorá uplatní vyjadrené zámery do

života.

Implementačné aktivity pomáhajú formálnymi a adresnými metódami zosúladiť

pracovnú orientáciu a výkonnosť s potrebami novej stratégie.

Pred implementáciou je potrebné na stratégii zhodnotiť [31]:

1. Súlad alebo prejavy možného nesúladu sa hľadajú medzi cieľmi a stratégiou,

medzi stratégiou a vonkajším prostredím podniku, medzi stratégiou a podnikovou

kultúrou, medzi podnikovou stratégiou, podnikateľskými stratégiami a funkčnými

stratégiami. Nesúlad je živnou pôdou pre vznik vnútropodnikových konfliktov

a zapríčiňuje komplikovaný priebeh implementácie.

14

2. Perspektíva – skúma sa, do akej miery je navrhnutá stratégia citlivá na budúci

vývoj hybných síl odvetvia, či je zosúladená s budúcimi kľúčovými faktormi

úspechu odvetvia a akú pevnú obranu poskytuje proti piatim konkurenčným silám

v budúcnosti.

3. Realizovateľnosť – podmienkou realizovateľnosti stratégie sú existujúce alebo

ľahko dostupné zdroje a zručnosti.

Ak má byť strategické plánovanie a riadenie pri realizácii stratégie efektívne, musia

k tomu byť vytvorené určité predpoklady [19]:

1. Musia byť vytvorené organizačné podmienky pre rozpracovanie prijatej stratégie

a jej realizácie vo forme dlhodobých plánov, programov, rozpočtov a ďalších

naväzujúcich plánovacích dokumentov. Musí byť zrejmé, ktoré organizačné

a riadiace zložky za ktoré činnosti zodpovedajú a aké majú právomoci

a kompetencie.

2. Vo fungujúcom podniku by mala existovať klíma podporujúca strategické

plánovanie.

3. Top-manažment by mal definovať rozhodujúce strategické ciele, predpoklady

a podmienky vyplývajúce z prijatej stratégie a zoznámiť s mini všetkých ktorý sa

na plánovaní a realizácii podieľajú.

4. Manažéri i radový pracovníci musia byť o úlohách vyplývajúcich pre nich

z prijatej stratégie a naväzujúcich strategických plánov dobre informovaný.

5. I metodicky správne sformulovaná stratégia sa môže stať v dôsledku meniacich sa

podmienok nevhodná. Je preto treba, aby bol čas od času kontrolovaný priebeh

implementácie stratégie a v prípade potreby boli plány usmerňované a revidované.

Účinný kontrolný systém by mal byť pružný, aby umožnil manažérom včas reagovať

na neočakávané udalosti, by mal poskytovať presné informácie, a tak podávať pravdivý obraz

o stave podniku, a napokon mal by poskytovať potrebné informácie včas.

Vymedzením postavenia kontroly v strategickom manažmente sú tri typy [33]:

∑ strategická kontrola – orientovaná na strategické rozhodnutia v rámci tvorby

stratégie a zohľadňovanie vzťahov k okoliu, času uskutočňovania týchto

rozhodnutí,

∑ taktická kontrola – uskutočňovaná paralelne s procesom implementácie

stratégie,

∑ operačná kontrola – uskutočňovaná súbežne s realizáciou krokov stratégie.

15

Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov [31]:

1. Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené.

2. Meranie skutočného plnenia.

3. Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami.

4. Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

Počas a po skončení implementácie sa stratégia hodnotí podľa nasledovných

ukazovateľov úspešnosti [31]:

∑ rast alebo pokles trhového podielu,

∑ rast alebo pokles zisku,

∑ vývoj zisku vo vzťahu ku konkurentom,

∑ vývojové trendy čistého zisku a rentability investícií,

∑ rast alebo pokles predaja,

∑ vývoj miery rastu predaja k miere rastu trhu ako celku,

∑ zosilňovanie alebo zoslabovanie konkurenčnej pozície,

∑ hodnoty a tendencie vývoja pomerových finančných ukazovateľov.

Ďalšou možnosťou ako zistiť ako bude podnik úspešný so stratégiou na trhu je

vykonanie komplexného strategického auditu. Príkladom môže byť osnova uvedená v tab. 2.

Moderné prístupy ku kontrole stratégie sa snažia hľadieť dopredu a snaží sa kontrolovať

platnosť stratégie a signalizovať prípadné odchýlky tak, aby si organizácia mohla vytvárať

konkurencie schopné stratégie do budúcnosti. Vytvoriť kontrolný systém, ktorý je schopný

merať výkonnosť nehmotných aktivít, nie je jednoduché, ale neustále sa rozvíjajúce poznanie

umožnilo vzniknúť účinným nástrojom, ktoré to umožňujú. Ich kombináciou môže firma

vytvoriť komplexný a spoľahlivý kontrolný rámec i vo veľmi turbulentnom prostredí.

Realizovateľnosť a správnosť stratégie možno kontrolovať dvoma účinnými spôsobmi

[32]:

∑ počítačovou simuláciou ekonomických dôsledkov stratégie,

∑ sledovaným dopredných ukazovateľov výkonnosti podnikového balanced

scorecardu.

16

Tab.2 Osnova strategického auditu [35]

Otázka Prístup

PERMANENTNÁ INOVÁCIA

- Otvárate nový podnikateľský potenciál presahujúci odvetvie?

- Hľadáte systematicky regulovateľné stratégie?

- Využívate a vyvíjate systematicky relevantné know-how?

- Vytvárať predpoklady a podporovať inovačný proces (hľadanie ideí, tvorivé mítingy).

- Cielený vývoj know-how. - Definované a kontrolovateľné inovačné

ciele. HODNOTOVO ORIENTOVANÝ MANAŽMENT

- Implementujete vo svojej práci hodnotovo orientovaný kontroling?

- Informujete potencionálnych i aktuálnych poskytovateľov kapitálu o stratégiách?

- Hodnotovo orientované ukazovatele a riadiace systémy na všetkých úrovniach riadenia.

- Kontakty manažmentu investorov s vlastným top-manažmentom.

INTEGRÁCIA PODNIKANIA

- Poznáte svoje kompetencie? - Zverujete výkony, u ktorých nemáte

porovnateľný výhodu, externistom? - Analyzujete systematicky potenciál

vyplývajúci z prípadného spojenia podnikov či kooperácií?

- Sú vaši pracovníci a procesy pripravené na intenzívnu interakciu s treťou stranou?

- Pravidelný strategický audit. - Koncepcia partnerstva v rámci

hodnototvorného reťazca. - Budovanie otvorenej podnikovej kultúry

a schopnosti pracovníkov prispôsobiť sa iným kultúram.

- Prierezové procesy prenášať na externistov.

DIFERENCOVANÝ PRÍSTUP

- Viete systematicky identifikovať a oslovovať atraktívne trhové segmenty?

- Sú marketing a predaj dôsledne zamerané na špecifické podmienky týchto segmentov?

- Budovanie predajných organizácií. - Key account management podľa štruktúry

zákazníkov. - Využitie elektronických médií pre

individuálnu komunikáciu. MAXIMÁLNA TVORBA HODNÔT PRE ZÁKAZNÍKA

- Získavate systematicky dáta o zákazníkoch a ich potrebách?

- Sú tieto poznatky prenášané priebežne do zlepšovania ponuky?

- Je manažment dôsledne orientovaný na uspokojenie zákazníka?

- Marketingový výskum. - Riadenie trhovo orientovaných inovácií

výrobkov. - Zriadenie call-center pre zodpovedanie

všetkých otázok zákazníkov. - Zákaznícky orientované ponukové

systémy. - Vytváranie možností dodatočného úžitku

pre zákazníkov (servis, systémové riešenia, emotívne komponenty úžitku).

17

3. OCHRANA ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA AKO KĽÚČOVÝ

STRATEGICKÝ FAKTOR

V súčasnosti podniky pri voľbe stratégie musia vychádzať z toho, že dôvera trhu

k podniku je stále viacej pod tlakom kritiky širokej verejnosti, v ktorej silnie záujem o oblasti

ekológie a zdravia. Čím skôr podnik bude reagovať na tieto tlaky, tým sa uvolní priestor pre

ďalšie podnikanie. Podnik sa musí snažiť obrátiť tento tlak vo svoj prospech a chápať ochranu

životného prostredia ako faktor ďalšieho rastu a rozvoja podniku a nie ako faktor zvyšujúci

náklady a obmedzujúci rast.

Otázky ochrany životného prostredia už nemajú iba prevádzkový ale i strategický

význam. Preto je potrebné aby sa podnik ochranou životného prostredia zaoberal ako

strategickým konkurenčným problémom.

3.1 Význam stratégie rešpektujúcej ochranu životného prostredia

Organizácie by mali prijať ochranu životného prostredia ako nedeliteľnú súčasť tvorby

konkurenčnej výhody, preto je dobré vychádzať zo zásad [34]:

∑ Ekologicky orientovaná stratégia diferenciácie musí byť zameraná na plnenie

požiadaviek odberateľov či spotrebiteľov ako výrobných procesov a výrobkov

samotných k životnému prostrediu. Pritom tieto požiadavky musia byť plnené lepšie

ako je to u konkurencie. Konkrétne sa to musí prejaviť pri tvorbe obalov (možnosť

ďalšieho použitia, recyklácia), v komunikácii (použitie ekologických argumentov),

v cenovej politike (vyzdvihnutie dodatočnej užitočnosti produktu) i vo voľbe

distribučných ciest.

∑ Ak podnik sleduje stratégiu vodcovstva v nákladoch, potom to vyžaduje aby oproti

konkurencii produkoval výrobky pri nižších nákladoch. Táto stratégia sa používa

v prípadoch keď u zákazníka prevažuje pri rozhodovaní o nákupe cenové kritériá.

V tomto prípade musí organizácia brať do úvahy, že je potrebné dosiahnuť nižšie

náklady na kus v porovnaní bežných výrobkov a výrobkov s vyrábaných s ohľadom na

životné prostredie. Preto sa musí snažiť nahradiť suroviny lacnejšími ekologickými

alebo kompenzovať množstvo drahej vstupnej suroviny spotrebou recyklovaného

materiálu.

18

Ekopriemyselná revolúcia bude vyžadovať prestavbu takmer celej podnikovej

strategickej architektúry. Z tohoto dôvodu predstavujú schopnosti podniku vyrovnať sa

s prístupom k ochrane životného prostredia veľmi užitočné merítko pre predstavu o jeho

celkových strategických schopnostiach.

Hlavné prvky na ktoré je potrebné sa zmerať [20]:

∑ Prístup, ktorý vníma snahy o ochranu životného prostredia ako zdroj novej

výkonnosti, nových výrobkov, služieb a technológií, a nie ako bremeno.

∑ Podniková kultúra, ktorá sa nevyhýba zmenám, ale naopak je vítaná, a ktorá

netrestá chyby, ale učí sa z nich.

∑ Nové chápanie vymedzenia podniku a jeho hraníc, kde ústrednú rolu pri

vytváraní nových, ekologických výrobkov a služieb preberajú dodávatelia,

zákazníci a strategickí partneri.

∑ Nové interné organizačné systémy, ktoré nepotláčajú, ale podporujú

medziodborovú spoluprácu a vzdelávanie.

∑ Nové výrobné procesy a technológie, ktoré sú omnoho viacej založené na

šetrnom prístupe k životnému prostrediu.

∑ Nové prístupy v oblasti riadenia ľudských zdrojov, ktoré kladú dôraz na väčšiu

pozornosť zo strany zamestnancov na ekologické dopady podnikových aktivít.

∑ Omnoho rozsiahlejšie a aktívnejšie sledovanie najlepších konkurenčných

prístupov v oblasti ochrany životného prostredia.

∑ Zdokonalené ukazovatele sledujúce výsledky spoločnosti v oblasti ochrany

životného prostredia a lepšie manažérske informačné systémy.

Preto je dôležité aby sa prvky ochrany životného prostredia používali aj pri etapách

strategického riadiaceho procesu a to konkrétne pri:

a) plánovaní stratégie,

b) realizácii stratégie,

c) kontrole.

Plánovanie stratégie

Základom plánovania je schopnosť vytvoriť, udržovať a rozvíjať žiaducu väzbu medzi

cieľmi podniku, víziou a stratégiou, volenými pre uskutočnenie cieľov v súlade

s vyhradenými zdrojmi a v rámci meniacich sa podmienok.

19

Základom zostavenia plánu je vytvoriť, udržať a rozvíjať väzbu medzi cieľmi podniku

a identifikovanými príležitosťami a to v prostredí neustále meniacich sa podmienok. Súčasťou

by mal byť aj environmentálny plán, ktorý opisuje opatrenia, ktoré podnik bude uskutočňovať

v nasledujúcom roku. Transformuje stratégiu ochrany životného prostredia podniku do cieľov

a úloh a určuje činnosti, ako ich splniť, definuje zodpovednosť zamestnancova určuje ľudské

a finančné prostriedky potrebné na implementáciu stratégie. Dobrý plán by mal využívať

všetky silné stránky podniku a minimalizovať slabé stránky.

Realizácia stratégie

Realizačná etapa strategického procesu znamená uvedenie plánu do každodennej

podnikovej praxe. Efektívna realizácia plánov vyžaduje venovať detailnú pozornosť

stratégiám a v ich rámci i taktikám.

Pri vykonávaní realizačnej činnosti je potrebné a nevyhnutné začleniť

environmentálne opatrenia do všetkých aspektov činností podniku, ako sú ochrana

pracovníkov, nákup, marketing, financovanie atď. Cieľom je aby každý zamestnanec konal

v súlade so svojimi každodennými pracovnými povinnosťami a pomáhal tak minimalizovať

alebo úplne eliminovať negatívne vplyvy na životné prostredie. Tu hrá dôležitú úlohu

komunikácia a školenia, ktoré súžia na zabezpečenie toho, aby všetci zamestnanci rozumeli,

prečo a ako majú plniť svoje úlohy zamerané na ochranu životného prostredia.

Kontrola realizácie stratégie

Pri vykonávaní kontroly sa hodnotí dosiahnutie cieľov a identifikujú sa problematické

okruhy. Proces kontroly sa zameriava na monitorovanie realizácie, skúma odchýlky, určuje

ich príčiny a navrhuje nápravné opatrenia. Je to analýza zhody plánu s realizáciou.

V kontrolnej etape sa pri stratégii zahŕňajúcej aj aspekty ochrany životného prostredia

vyhodnocujú výsledky činností, ktoré majú mať dôsledky v zlepšovaní ochrany životného

prostredia. Používa sa monitorovanie činností a vyhodnocovanie účinnosti systému, vrátane

podpory zlepšení a úprav systému na dosiahnutie nových a meniacich sa podmienok

a požiadaviek. Tieto nástroje monitorovania a kontroly obvykle zahŕňajú požiadavky na

zaznamenávanie emisií a odpadov a realizáciu ochrany životného prostredia. Medzi ne tiež

patria nápravné a preventívne činnosti, postupy a programy environmentálneho auditu.

Účelom tejto fázy je odhadnúť aktuálny stav realizácie ochrany životného prostredia

v podniku v porovnaní s vytýčenou stratégiou a v porovnaní s cieľmi a úlohami plánu.

20

3.2 Prístupy organizácií k ochrane životného prostredia

Pri určovaný stratégie ochrany životného prostredia je veľmi dôležité, aký prístup

zaujme organizácia. Všeobecne je možné povedať, že prístup organizácií k problematika

životného prostredia je ovplyvňovaný vonkajšími a vnútornými faktormi [36]:

1. Základné vonkajšie faktory sú:

- štátna politika ochrany životného prostredia,

- celková úroveň vedecko-technického rozvoja,

- postoj zainteresovaných strán k problematike životného prostredia.

2. Vnútorné faktory – tieto nie je možné dosť dobre definovať, keďže pôsobia vždy

ako celok a znížené pôsobenie jedného faktora je možné vyvážiť zvýšením

pôsobením druhého faktora.

Možno konštatovať, že poznáme štyri základné prístupy k ochrane životného

prostredia [36]:

a) pasívny prístup – organizácia sa prakticky o problematiku ochrany životného

prostredia nezaujíma, preto tento prístup nemožno ani označovať za stratégiu

ochrany životného prostredia,

b) reaktívny prístup – pri tomto prístupe organizácia rieši problémy životného

prostredia len z toho dôvodu, aby sa dostala do súladu so zákonmi a nariadeniami,

nehľadá aktívne cesty ako zabrániť negatívnemu pôsobeniu,

c) preventívny prístup – sa snaží predchádzať negatívnym dopadom, je založený na

troch princípoch: princíp prevencie, opatrnosti a integrácie,

d) proaktívny prístup – organizácia sama hľadá aktívne cesty, ktorými by dopad

svojich činností na životné prostredie neustále znižovala. Proaktívny prístup vedie

k zavádzaniu environmentálnych manažérskych systémov.

Organizácie si môžu zvoliť aj v rámci proaktívneho prístupu rôznu stratégiu, ktorou

reagujú na situáciu na trhu a svoje vnútorné možnosti. Uvádzam niektoré prístupy podľa

voľby stratégie a tiež súvislosti a obdobia kedy vznikali.

Prístupy podľa voľby stratégie [41]:

∑ Prístup tzv. „zelenej spotreby“. Tento prístup sa naplno rozvinul v rokoch 1989-90.

Firmy zaregistrovali do tých čias nebývalý záujem spotrebiteľov

o environmentálne nezávadné výrobky a začali sa tomuto trendu prispôsobovať.

Na trhu sa začali objavovať výrobky environmentálne nezávadné (materiály,

komponenty), čo si vyžiadalo vytvoriť systém environmentálneho označovania.

21

∑ Ďalší prístup využíval riešenie environmentálnych problémov firmy ako

neoddeliteľnú, veľmi dôležitú časť budovania imidžu firmy a ten najmä na

začiatku 90 rokov hral veľkú úlohu pri presadzovaní sa firiem na trhu EÚ.

∑ Veľmi známy je prístup aplikácie čistejších technológií. Vytvorila sa základňa pre

vznik technológií odstraňujúcich znečistenia pochádzajúce z rôznych procesov –

bežne označované ako technológie „na konci potrubia, resp. na konci komína“.

Postupne sa tento trend presunul na vývoj nových, čistejších technológií, už

priamo znižujúcich množstvo vyprodukovaných polutantov, ale aj znižujúcich

množstvo materiálových a energetických vstupov ich efektívnejším využívaním.

Tento trend dal firmám možnosť vývoja nových technológií nielen pre seba, ale aj

možností rôznych foriem ich predaja iným firmám. Prístup „environmentálneho

vodcovstva“ v tomto prípade vytvoril dobrú možnosť pre profit firmy aj na úkor

firiem uplatňujúcich taktiku nezáujmu alebo defenzívny k veciam

environmentálneho správania sa vlastných firiem.

∑ Inovačný prístup je známy najmä z pôsobenia firiem produkujúcich obalové

materiály. Tieto firmy boli nútené inovovať svoje výrobky a technológie na

základe požiadaviek svojich odberateľov, ktorí žiadali nielen environmentálne

nezávadné výrobky, ale aj výrobky vyrobené z recyklovaných materiálov, resp.

vývoj a zabezpečenie technológie recyklácie, alebo likvidácie týchto obalov po ich

použitý a pod.

3.3 Environmentálne manažérske systémy – nástroje zvyšovania výkonnosti podniku

Využívanie postupov zohľadňujúcich dopady na kvalitu životného prostredia sa stáva

nástrojom konkurencieschopnosti na významných európskych i svetových trhoch. Pre úspech

podniku je potrebné zaujať prístup, ktorý vníma ochranu životného prostredia ako zdroj lepšej

výkonnosti, nových výrobkov, služieb a technológií, a nie ako príťaž.

Dôležité je aký postoj zaujme vedenie podniku k problému ochrany životného

prostredia. Podniky, ktoré chcú využiť ekonomickú silu z ekopriemyslovej revolúcie musia

začať [20]:

∑ Považovať efektívnu ekologickú politiku za konkurenčnú zbraň.

22

∑ Prekonávať negatívnu mentalitu ekologického riadenia a namiesto toho

vyhľadávať nové pozitívne možnosti vytvárať ďalšie výrobky, postupy, služby

a technológie, ktoré kombinujú profitabilitu s ochranou životného prostredia.

∑ Prekonať koncový prístup ku kontrole znečisťovania a namiesto toho sa zamerať

na preventívne opatrenia, ktoré je potrebné zabudovať hneď na začiatok svojho

hodnotového reťazca.

Existuje mnoho výhod pre organizáciu, ktoré vyplývajú z riadenia podniku s ohľadom

na životné prostredie. Najdôležitejšie sú [36]:

∑ environmentálne manažérstvo vytvára dobrý podnikateľský pocit. Vytvorenie účinného

nástroja na riadenie a monitorovanie environmentálnych vplyvov a eliminovanie

negatívnych vplyvov na životné prostredie,

∑ zlepšenie environmentálneho profilu organizácie má za následok zlepšovanie

podnikateľského profilu,

∑ zlepšenie postavenia v očiach uchádzačov o zamestnanie, zamestnancov, konkurentov

a spoločností s významným vplyvom na trhu tým, že sa zlepší environmentálny obraz

a profil organizácie,

∑ získanie výhod u odberateľov, ktorí zohľadňujú environmentálny profil svojich

dodávateľov,

∑ úspora nákladov,

∑ zníženie nákladov na zneškodňovanie odpadov, odstraňovanie nedostatkov a zlepšenie

environmentálnej efektivity,

∑ zavedenie environmentálne vhodných technológií, ktoré zvyšujú environmentálnu aj

ekonomickú efektivitu organizácie (progresívny technologický a technický vývoj),

∑ zníženie výdavkov (kompenzácií), v súvislosti s bezpečnosťou a ochranou zdravia,

∑ zvýšenie environmentálnej efektívnosti v dôsledku:

- zníženia produkcie odpadov a znečisťujúcich látok na jednotku využiteľnej výroby,

- zníženia nákladov na nakladanie s odpadmi a čistenie emisií a odpadových vôd,

- lepšieho využitia zdrojov (elektrická energia, ostatné zdroje energie, suroviny,

materiály, voda a iné),

- zhoda s existujúcou legislatívou (rešpektovaním národných environmentálnych

predpisov sa znižujú výdavky na poplatky a pokuty v oblasti ochrany životného

prostredia),

23

∑ znižovanie environmentálnych rizík (významné zníženie rizika tzv. „ekologických“

havárií, s čím súvisí právna zodpovednosť za vzniknuté škody, vo vážnych prípadoch až

riziko zastavenia prevádzky organizácie a vznik vysokých nákladov na odstránenie

následkov týchto škôd,

∑ zlepšovanie vzťahov organizácie s:

- predstaviteľmi štátu (vláda, štátna správa, štátny dozor),

- akcionármi,

- investormi,

- bankami,

- zástupcami poisťovní,

- verejnosťou,

- zákazníkmi,

- dodávateľmi, ktorí vnímajú takúto organizáciu ako serióznu, stabilnú a progresívnu,

∑ zlepšovanie imidžu organizácie vo vnútri, aj navonok (zníženie množstva sťažnosti

verejnosti a ostatných zainteresovaných skupín na organizáciu ohľadom poškodzovania

životného prostredia),

∑ zvyšovanie možností uplatnenia sa na trhu (rešpektovaním európskych a medzinárodných

požiadaviek na ochranu životného prostredia sa otvárajú organizáciám väčšie možnosti

pre medzinárodný obchod a podnikanie, zlepšujú sa prístupy na nové resp. regulované

trhy),

∑ entuziazmus zamestnancov firmy, zvyšovanie ich povedomia, kultúry, zmena filozofie

myslenia.

Systém environmentálneho manažérstva je systém environmentálne orientovaného

riadenia podniku – predstavuje ucelený systém riadenia činností organizácie z hľadiska

ochrany a tvorby životného prostredia.

Systém environmentálneho manažmentu je charakterizovaný ako súčasť celkového

systému riadenia, ktorý obsahuje organizačnú štruktúru, plánovanie činností, povinnosti,

praktiky, postupy, procesy a zdroje na prípravu, zavádzanie, dosahovanie a overovanie

efektívnosti vytýčených cieľov a záväzkov podnikov v oblasti životného prostredia.

Ide v podstate o implementáciu prvkov tvorby a ochrany životného prostredia do

rozhodovacích procesov riadenia podniku.

Spôsob, metódy, postupy, rozsah a rýchlosť transformácie reaktívneho prístupu

riešenia environmentálnych problémov a zavádzania environmentálne orientovaných

24

manažérskych systémov je ovplyvňované rôznymi faktormi (stratégia podniku, úroveň

manažmentu, veľkosť podniku, postavenie podniku v systéme ekonomiky, konkurencie

schopnosť, štátna politika atď.). Základnou podmienkou pre túto transformáciu je dobrovoľné

rozhodnutie vrcholového manažmentu.

Systémové metódy riadenia vedúce k proaktívnej environmentálnej činnosti .

∑ Systém environmentálneho manažmentu podľa noriem ISO 14 000.

∑ EMAS – systém environmentálneho manažmentu a auditov.

∑ LCA (Life Cycle Assessment) – posudzovanie životného cyklu.

∑ Clean Production – čistá produkcia.

∑ RESPONSIBLE CARE – program zodpovedné správanie sa.

∑ ESAP – vlastné hodnotenie ochrany životného prostredia.

∑ Environmental Impact Assessment – EIA – posudzovanie vplyvov na životné

prostredie.

∑ Strategic Environmental Assessment – SEA – strategické environmentálne

hodnotenie.

Za najdôležitejšie z vyššie spomenutých systémov možno považovať prvé dva

manažérske systémy a to Systém environmentálneho manažmentu podľa noriem ISO 14 000 a

EMAS (Environmental Management and Audit Scheme) – sú to normované environmentálne

orientované systémy a majú audit.

Väčšina ostatných programov bolo prijatých v období príprav noriem pre zavádzanie

environmentálnych systémov, avšak nestratili aktuálnosť ani v súčasnosti. Je jednou zo

základných koncepcií znižovania environmentálnych záťaží aplikovanou podnikmi, ktoré sa

pripravujú na zavedenie EMAS alebo EMS.

Normy ISO rad 14 000 – Systém environmentálneho manažérstva (Environmental

Management System), boli vydané medzinárodnou normalizačnou komisiou (International

Organization for Standardization - ISO). Je to systém integrovateľný s ostatnými potrebami

manažmentu a pomáha dosiahnuť environmentálne a ekonomické ciele.

Systém environmentálneho manažérstva je tá časť celkového systému manažérstva,

ktorá obsahuje organizačnú štruktúru, plánovanie činností, zodpovednosť, praktiky, postupy,

procesy a zdroje na prípravu, zavádzanie, dosahovanie, preskúmavanie a udržiavanie

environmentálnej politiky. Základnou filozofiou a princípom tohoto systému je neustále

25

a sústavné zlepšovanie vzťahu organizácie k životnému prostrediu, znižovanie

environmentálnej záťaže, skvalitňovanie environmentálneho profilu [26].

EMS sa v podstate opiera o tieto hlavné princípy [28]:

∑ princíp uvedomelosti a angažovanosti,

∑ princíp dobrovoľnosti (jeho zavedenia),

∑ princíp proaktívnosti cieľov,

∑ princíp globálnosti.

Základná štruktúra normy ISO 14 001 je znázornená na obr.3.

ENVIRONMENTÁLNA POLITIKA Je stratégiou podniku v oblasti ochrany životného

prostredia.

PLÁNOVANIE Stanovenie cieľov a úloh na základe

identifikovaných environmentálnych aspektov a vplyvov, aby sa splnili strategické požiadavky

deklarované v environmentálnej politike a zabezpečila ochrana životného prostredia.

KONTROLA A NÁPRAVNÁ ČINNOSŤ Kontrola plnenia úloh, cieľov,

požiadaviek, zákonov a vnútropodnikových predpisov stanovujúcich, čo sa má v procese

realizácie urobiť.

ZAVEDENIE A PREVÁDZKA Realizácia opatrení, úloh a činností

stanovených na splnenie cieľov.

PRESKÚMANIE MANAŽMENTOMIdentifikácia nedostatkov, neefektívnosti

a chýb v riadení ochrany životného prostredia organizáciou. Určenie korekcií

a zmien v environmentálnej politike, plánovaní a realizácií cieľov a úloh.

Obr. 3 Základná štruktúra EMS podľa normy ISO 14 001 [36]

26

EMAS – systém riadenia podnikov a auditu z hľadiska ochrany životného prostredia,

t.j. Nariadenie Rady č. 93/1836/EEC, platné v krajinách Európskej Únie. Štruktúra stupne

EMAS sú schematicky znázornená v obr. 4.

Cieľom programu EMAS by malo byť presadzovanie trvalého zlepšovania

environmentálneho profilu organizácií prostredníctvom [26]:

∑ Stanovenie a zavedenie systému environmentálneho manažérstva organizáciami.

∑ Systematického, objektívneho a periodického hodnotenia účinnosti systému.

∑ Poskytovaním informácií o environmentálnom profile verejnosti

a zainteresovaným stranám.

∑ Spoluzodpovednosť zamestnancov.

Prvý environmentálny rozbor Prvé znenie envir. prehlásenia

Odvodenie envir. cieľov a vypracovanie envir.

programu

Vybudovanie a zavedenie envir. riadenia

Prehlásenie o účasti podniku v systéme spoločenstva

Environmentálny audit

Vyhodnotenie environmentálneho prehlásenia

Preskúmanie envir. prehlásenia overovateľom (validácia)

Predloha envir. prehlásenia pre kompetentný orgán

Evidencia miest v zozname EÚ

Zopakovanie auditu v cykle

podľa parametrov H prílohy II

Určenie podnikovej environmentálnej politiky

Obr. 4 Štruktúra EMAS a jeho stupne [26]

27

Uvedené najvýznamnejšie normatívy sa vecne líšia tým, že zatiaľ čo niektoré prvky

jeden dokument vyžaduje, druhý iba doporučuje. V nasledujúcej tab. 3 sú uvedené

najvýznamnejšie rozdiely v rozsahu požadovaných noriem radu ISO 14 000 (konkrétne ISO

14 001) a Nariadenie Rady (EHS) č.1836/93.

Tab. 3 Najrozšírenejšie rozdiely v rozsahu a požiadavkách podľa EMS a EMAS [43]

ROZSAH ISO 14001 EMAS

Systém riadenia Obsiahnutý Obsiahnutý

Platnosť pre typy činností Všetky typy Predovšetkým výrobné priemyselné činnosti

Zavedenie systému Možné i v časti podniku Iba v celom podniku

Vstupná analýza Odporučená Povinná

Register vplyvov Odporučená Povinný

Environmentálne vyhlásenie Nepožadované Povinné

Cyklus auditu Nestanovený Najdlhšie trojročné obdobie

Ukončenie procesu Certifikácia Overenie environmentálneho vyhlásenia

Aplikovateľnosť Celý svet Len členské štáty EÚ

28

4. BALANCED SCORECARD – NOVÝ NÁSTROJ STRATEGICKÉHO RIADENIA

Autormi metódy Balanced Scorecard – strategického systému merania výkonnosti

podniku sú Robert S. Kaplan a David P. Norton [18].

Metóda vznikla ako reakcia na empirické zistenie, že u mnohých spoločností neboli

strategické zámery dotiahnuté do praxe. Najproblematickejšie bolo prepojenia stratégií

s operatívnymi činnosťami tak, aby sa stratégia realizovala vo všetkých častiach podniku

a bolo možné merať dosiahnutie strategických cieľov. Úspešné spoločnosti nevynikajú pre

vypracovávaní stratégie, ale pri jej implementácii. Ako jeden z dôvodov neúspešného

zavádzania stratégie do podnikovej praxe je, že základňou operatívnych plánov sú väčšinou

iba finančné ukazovatele, ktoré nemôžu dostatočne charakterizovať celý podnik. Preto je

dobré sledovať a vzájomne vyvážiť okrem finančných ukazovateľov tiež ukazovatele

zamerané na zákazníkov, firemné procesy a zamestnancov. Detailné finančné plánovanie

zostáva naďalej veľmi dôležité.

Metóda Balanced Scorecard mala pôvodne za cieľ zlepšiť systém merania výkonnosti

podniku, ale rýchlo sa vyvinula a rozrástla v komplexný systém riadenia. Pôvodne iba

vnútorne usporiadaný systém ukazovateľov hodnotenia výkonnosti, umožnil vzájomné ich

prepojenie, nájdeným príčinných súvislostí, zahrnutím doby odozvy a tak vznikol celý

manažérsky systém.

4.1 Meranie výkonnosti vychádzajúce z vízie a stratégie podniku

Meranie výkonnosti je jednou zo základných otázok, ktorá sa prelína radou

ekonomických disciplín, je predmetom záujmu ekonomickej teórie i konkrétnych štúdií

z podnikovej praxe. Jednou z najznámejších koncepcií riadenia sa v posledných desiatych

rokoch stala metóda Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC) je nástroj pre efektívne strategické riadenie podniku, ktorý

je uznávaný ako najlepší prístup k transformácii firemnej vízie do konkrétnych merateľných

aktivít, a ktorý berie do úvahy faktory vytvárajúce dlhodobé hodnoty [46].

Úspešné firmy využívajú BSC ako strategický manažérsky systém riadenia. Tento

prístup reaguje na požiadavky doby a pomáha podnikom začleniť stratégiu do každodenného

29

rozhodovacieho procesu ich pracovníkov, takto podporuje synergiu a významným spôsobom

zvyšuje efektivitu podniku a jeho konkurenčnú schopnosť [46].

Ujasnenie vízie a stratégie:

∑ Ujasnenie zdieľanej vízie. ∑ Dosiahnutie konsenzu.

Obr. 5 Schéma Balanced Scorecard [46]

4.2 Základné perspektívy determinujúce výkonnosť podniku

Strategické riadenie podniku by malo zahrňovať štyri rôzne pohľady (prierezy,

perspektívy) – hodnotový, zákaznícky, interných procesov a rastu (hybných síl).

Autori BSC navrhli tieto štyri perspektívy hodnotenia [18]:

∑ finančná (ekonomická) perspektíva,

∑ zákaznícka perspektíva (orientácia na poskytovaný úžitok),

∑ perspektíva produkčných procesov (marketing – vývoj – produkcia – predaj - servis),

∑ perspektíva učenia sa a rozvoja (manažéri, zamestnanci, využívané postupy).

BSC

Plánovanie a stanovenie zámerov:

∑ Stanovenie zámerov. ∑ Prispôsobenie strategických

iniciatív. ∑ Alokácia zdrojov. ∑ Stanovenie míľnikov.

Strategická spätná väzba, učenie:

∑ Formulovanie zdieľanej vízie. ∑ Zabezpečenie spätnej väzby. ∑ Posudzovanie stratégie a procesu

učenia sa.

Komunikácia a prepojenie:

∑ Komunikácia a zdieľanie vízie a stratégie.

∑ Stanovenie cieľov a hodnotenie.

∑ Prepojenie s odmeňovaním.

30

Cieľom použitia termínu perspektíva je zdôrazniť, že perspektívy znamenajú pohľad

z rôznych uhlov na jednu a tú istá vec, a to na podnikovú stratégiu. Stratégia je súborom

hypotéz o príčina a dôsledkov. Správne zostavený systém Balanced Scorecard by mal vzťahy

medzi cieľmi a ukazovateľmi v perspektívach vyjadriť postupnosť hypotéz o vzťahoch

príčiny a dôsledku medzi výstupnými ukazovateľmi a ich hybnými silami.

Štyri perspektívy BSC umožňujú stanoviť rovnováhu medzi krátkodobými

a dlhodobými cieľmi, medzi požadovanými výstupmi a hybnými silami týchto výstupov

a medzi tvrdými a mäkkými merítkami. Správne postavený Balanced Scorecard poskytuje

zmysluplné údaje, keď všetky ukazovatele sú nasmerovaná k dosiahnutiu integrovanej

stratégie [18].

ZÁKAZNÍK Ako treba vychádzať zo

zákazníkom, aby bola

naplnená vízia podniku?

INTERNÉ PROCESY V akých int. procesoch

vyniknúť, aby sa uspokojili

akcionári a zákazníci?

VÍZIA A

STRATÉGIA

VZDELÁVANIE A RAST

Ako meniť a zlepšovať

hopnosti zamestnancovsc ,

aby sa naplnila vízia?

FINANCIE Ako byť úspešný vo

finančnej oblasti?

Obr. 6 Štyri perspektívy Balanced Scorecard

31

Finančná perspektíva – finančné ukazovatele sú dôležité pre sumarizáciu ľahko

merateľných ekonomických dôsledkov už realizovaných akcií. Finančné ukazovatele

poukazujú, kedy zavádzaná a následne realizovaná stratégia podniku vedie k zásadným

zlepšeniam.

Zákaznícka perspektíva – manažéri identifikujú zákaznícke a tržné segmenty,

v ktorých budú podnikať a ukazovatele výkonnosti v týchto cieľových segmentoch. Táto

perspektíva obvykle obsahuje niekoľko kľúčových ukazovateľov úspešných výstupov z dobre

formulovanej a implementovanej stratégie. Kľúčové vstupné ukazovatele zahrňujú spokojnosť

a lojalitu zákazníkov, získavanie nových zákazníkov, ziskovosť zákazníkov a podiel na

cieľových trhoch. Zákaznícka perspektíva umožňuje manažérom formulovať stratégiu

orientovanú na zákazníka a na trh, ktorá zaistí vysokú budúcu finančnú návratnosť.

Perspektíva interných procesov – manažéri musia určiť kritické interné procesy,

v ktorých podnik má dosahovať výborné výsledky. Ukazovatele interných procesov sa

zaoberajú prístupmi, ktoré majú najväčší vplyv na spokojnosť zákazníkov a a dosiahnutie

finančných cieľov. Prístup BSC nieje len v sledovaní existujúcich procesov ale aj

v odhaľovaní úplne nových procesov, ktoré by priniesli lepšie výsledné efekty. Podnik, by sa

mal zamerať na zaradenie inovačných procesov, proces vývoja nového produktu alebo proces

vývoja schopností podniku oslovujúcich úplne novú kategóriu zákazníkov je z hľadiska

budúcej ekonomickej výkonnosti ďaleko dôležitejšie ako efektívne riadenie súčasných

operácií.

Perspektíva učenia a rastu – zaoberá sa podnikovou infraštruktúrou dôležitou

k vytvoreniu dlhodobého rastu a zdokonaľovania. Učenie a rast vychádzajú zo základných

zdrojov: ľudia, systémy a podnikové procedúry. Perspektívy finančné, zákaznícke

a perspektíva interných procesov väčšinou odhalí veľké rozdiely medzi súčastnými

schopnosťami ľudí, systémov a procedúr a tým, čo je potrebné vyžadovať, aby sa výkonnosť

podniku zásadným spôsobom zvýšila. Preto podnik musí investovať do rekvalifikácie

zamestnancov, zlepšovania informačnej technológie a systémov, zdokonaľovať podnikové

procedúry a rutinné postupy [18].

Jednotlivé perspektívy majú vlastné strategické ciele, ukazovatele výkonnosti,

indikátory cieľov (cieľové hodnoty a ich vývoj v čase) a strategické iniciatívy. Sú vzájomne

prepojené a smerujú k dosiahnutiu finančných očakávaní vlastníkov. Strategické ciele,

ukazovatele a indikátory vyjadrujú finančné a nefinančné výstupy podnikateľských aktivít.

Čiže sa rozširuje tradičný prevažne finančný pohľad na výkonnosť podniku [42].

32

Strategické ciele vyjadrujú konečný výsledok, ktorého je potrebné dosiahnuť,

základný dôvod pre vynaloženie času, energie a ďalších zdrojov. Dobre definované

strategické ciele, jednoznačne a zrozumiteľné pre všetkých zúčastnených, musia byť

merateľné, špecifické, ambiciózne, realistické, časovo vymedzené, vzájomne previazané

a vyvážené. Výstupy správne definovaných strategických cieľov sú iba také, ktoré sú

nevyhnutne potrebné pre ich dosiahnutie. Predstavujú [42]:

∑ výstupy podnikateľských činností pre zákazníkov (produkty a služby) a pre

vlastníkov (zisk a výnosy),

∑ výstupy interných podnikateľských procesov, ktorými sa zabezpečuje rozlíšenie

produktov a služieb od konkurencie (ponuka hodnoty uznávaná zákazníkom),

∑ kľúčové schopnosti pre potrebné pre zabezpečenie dodania hodnoty zákazníkom

a vlastníkom.

Strategické ukazovatele musia čo najvýstižnejšie vyjadriť strategické ciele a hybné

sily pre ich dosiahnutie. Ide o vyvážený systém [42]:

∑ ukazovateľov výsledkov – požadovaných výstupov podnikania, ktorého základ

vychádza z existujúcich ukazovateľov merania finančnej výkonnosti a je prijateľný

pre väčšinu podnikov,

∑ ukazovateľov, ktoré vyjadrujú špecifické rysy a jedinečnosť stratégie (hlavní

nositelia ziskovosti, hodnoty poskytnutej cieľovým zákazníkom, rozlíšenie

interných procesov, spôsobilosti ako zdroja rastu hodnoty).

Pritom:

∑ každý ukazovateľ je súčasťou procesného reťazca (príčina – akcia - výsledok),

∑ každý ukazovateľ má vzťah k finančným výsledkom,

∑ je zabezpečená vyváženosť medzi ukazovateľmi a nositeľmi výkonnosti,

∑ ukazovatele pre nositeľov výkonnosti umožňujú predefinovanie procesov či zmenu

správania sa.

Indikátory cieľov sú číselné hodnoty indikátorov výkonnosti, ktoré vyjadrujú

aspiračnú úroveň cieľov a ich vývoj v čase.

Strategické iniciatívy sú súbory hlavných postupov a aktivít pre získanie, udržanie,

rozvíjanie a plného zhodnotenia kľúčových spôsobilostí ako zdrojov konkurenčnej výhody.

33

Dôvody prečo použiť Balanced Scorecard pre premietnutie poslania a vízie do

riadiacich aktivít:

∑ poskytuje vnútorne previazanú základňu pre meranie výkonnosti v finančnej

i nefinančnej oblasti,

∑ tvorí východisko pre vytvorenie manažérskeho systému riadenia,

∑ stimuluje formovanie novej manažérskej filozofie,

∑ je nástrojom pre adekvátnu reakciu na zmeny, umožňuje formulovať stratégiu pre

konkurenčné prostredia a nesie v sebe prvky komunikácie,

∑ je prostriedkom pre sústredenie úsilia spoločnosti na kritické faktory úspechu a rastu,

∑ je podkladom pre postupné začleňovanie zamestnancov do procesu naplňovania

strategických cieľov spoločnosti,

∑ je mostom pre prechod zo súčastnej k požadovanej budúcej výkonnosti spoločnosti,

∑ rozširuje rozmer podnikania primárne zameranej iba na zisk na naplnenie poslania, vízie

a strategických cieľov spoločnosti.

Stratégia popisuje prechod spoločnosti z súčastnej pozície do žiaducej, ale neistej

budúcej pozície. Zamýšľaná cesta obsahuje sériu prepojených hypotéz, ktoré sú vyjadrené

explicitne a možno ich teda testovať. Strategické hypotézy identifikujú aktivity, ktoré sú

nositeľmi požadovaných výstupov. Kľúčom k implementácii stratégie je, aby ju každý

v spoločnosti jasne porozumel a aby v súlade s nimi boli usporiadané zdroje, vykonávalo sa

trvalo ich testovanie a prispôsobovanie v reálnom čase. Implementácia stratégie vychádza

z požadovaných finančných a zákazníckych výstupov, potom postupuje k vnútorným

procesom a infraštruktúre, ktoré sú nositeľmi zmeny. Vzťahy medzi nositeľmi výkonnosti

a požadovanými výsledkami sú hypotézami, na ktorých je založená stratégia.

4.3 Strategická spätná väzba

Pri každom manažérskom systéme je dôležitá spätná väzba, analýza a reflexia, ktorá

testuje a prispôsobuje stratégiu aktuálnym podmienkam. Cieľom strategickej spätnej väzby je

sledovať príležitosti, ako zúročiť zmeny, ktoré sa objavia u zákazníkov, na trhoch,

v technológiách a u konkurencie. Manažérsky proces, založený na stratégii vyjadrenej v BSC,

musí poskytovať príležitosti k učeniu sa v dvojitej slučke – zberom dát o stratégie,

testovaným stratégie, zisťovaním, či stratégia podľa súčastného vývoja stále platí, a hľadaným

nových strategických príležitostí a smerov [18].

34

Dôležitou zložkou spätnej väzby je proces učenia sa, cieľom je zlepšovať procesy

k dosiahnutiu stanovených strategických cieľov.

Efektívny proces strategického učenia sa má tri nevyhnutné zložky [32]:

1. Zdieľaný strategický rámec, ktorý komunikuje stratégiu a umožňuje všetkým

zúčastneným vidieť, ako ich aktivity prispievajú k dosiahnutiu celkovej stratégie.

2. Zpätnoväzobný proces, ktorý zbiera údaje o výkonnosti stratégie a umožňuje

testovanie hypotéz o vzťahoch medzi strategickými cieľmi a iniciatívami.

3. Proces tímového riešenia problémov, ktorý skúma a učí sa z dát o výkonnosti

a potom prispôsobuje stratégiu súčastným podmienkam.

Formálne periodické stretnutia na posúdenie stratégie hrajú v procese strategického

učenia sa kritickú úlohu. Cieľom týchto stretnutí má byť sledovanie výkonnosti a vyvolať

krátkodobo akcie, ktoré by podnik doviedli k plánovaným výsledkom. Na stretnutiach sa

hodnotia mesačné alebo štvorročné výsledky. Dôraz sa venuje na otázky, či sa zo

strategického hľadiska postupuje podľa predpokladov, či konkurenčné, trhové a technologické

prostredie stále odpovedá stratégii a či sú k dosiahnutiu strategického plánu venované

dostatočné prostriedky. V tab. 4 zobrazujem porovnanie častého pohľadu v našich podnikoch

na strategický proces preskúmania budúcnosti podniku a nový prístupom zdôrazňujúcim

strategické hľadisko [18].

Tab. 4 Strategický proces preskúmania budúcnosti podniku [18]

Súčasnosť Budúcnosť

Štvrťročné hodnotiace porady

Medzi poradami Štvrťročné porady na preskúmanie stratégie

Preskúmanie strategických problémov (10 %)

∑ Umožniť vstup do práve prejednávanej strategickej problematiky.

Prejednanie dôsledkov (40 %)

∑ Vedenie dialógu o výkonnosti.

∑ Určenie strategických problémov pre diskusiu na porade.

Preskúmanie strategických problémov (70 %)

Prejednanie dôsledkov (30 %)

Preskúmanie výkonnosti (50 %)

∑ Preskúmanie dát o výkonnosti.

Preskúmanie výkonnosti (10 %)

35

Dôraz na vytváranie príčinných vzťahov zavádza BSC dynamické systémové

myslenie. To pomáha jednotlivcom v rôznych častiach podniku chápať, ako do seba

jednotlivé procesy zapadajú a ako ich vlastná činnosť ovplyvňuje ostatné.

4.4 Implementácia systému Balanced Scorecard

Projekt zameraný na zlepšenie výkonnosti celej organizácie spočíva v implementácii

metodiky Balanced Scorecard zameranej na ziskovosť, spokojnosť zákazníkov, podiel na trhu

a bezpečnosť.

Implementácia BSC samozrejme môže trvať rôzne dlho, jej dĺžka závisí na

špecifických podmienkach každého podniku.

V praxi sa osvedčil postup podľa nasledujúcich krokov [32]:

1. Ujasnenie vízie. Vrcholové vedenie spolupracuje na ujasnení vízie. Vzniká BSC

k transformovaniu všeobecnej vízie na stratégiu, ktorá je zrozumiteľná a možno ju

komunikovať. Tento proces pomáha dosiahnuť konsenzu a prijať stratégiu.

2A. Prejednanie stratégie so stredným manažmentom. Vrcholový a stredný manažment sa

zíde, aby sa zoznámil s novou stratégiou a prejednali ju. BSC je komunikačným

nástrojom.

2B. Vytvorenie BSC podnikateľských jednotiek. Podľa vzoru podnikového BSC transformuje

každá podnikateľská jednotka svoju stratégiu do vlastného BSC.

3A. Eliminovanie nestrategických investícií. Vyjasnenie strategických priorít odhalí BSC

mnoho programov, ktoré neprispievajú k plneniu stratégie a ktoré je potrebné eliminovať.

3B. Zahájenie programu zmien v podniku. BSC naštartuje program zmien naprieč podnikom

vo chvíli, keď sú pripravené BSC podnikateľských jednotiek.

4. Preskúmanie BSC podnikateľských jednotiek. Generálny riaditeľ firmy a vrcholový

manažment preskúma BSC podnikateľskej jednotky. To jej umožní dotiahnuť stratégiu.

5. Doladenie vízie. Preskúmaním BSC podnikateľských jednotiek odhalí niekoľko krížových

oblastí, ktoré pôvodne neboli zahrnuté do BSC podniku. Ide napríklad o integrovaný

prístup niekoľkých strategických podnikateľských jednotiek k rovnakým zákazníkom.

6A. Prejednanie BSC v celom podniku. Na konci prvého roku, keď sú manažérske tímy

spokojné so strategickým prístupom, je BSC implementovaná v celom podniku.

6B. Stanovenie individuálnych cieľov výkonnosti, tri najvyššie úrovne manažmentu pripojujú

svoje individuálne ciele a systém odmeňovania k ich BSC.

36

7. Aktualizácia dlhodobého plánu a rozpočtu. Pre každý ukazovateľ sú stanovené päťročné

ciele. Na realizáciu týchto cieľov sú zabezpečené investície. Prvý rok päťročného plánu sa

stáva ročným rozpočtom.

8. Mesačné a štvrťročné preskúmanie. Potom, čo bol schválený BSC podnikateľských

jednotiek, začína proces mesačného preskúmania doplnený štvrťročným preskúmaným,

zameraným hlavne na strategické oblasti.

9. Výročné strategické preskúmanie. Na začiatku tretieho roka boli dosiahnuté počiatočné

stratégie a celková stratégia vyžaduje aktualizáciu. Výkonný výbor vytvoril zoznam

desiatich strategických oblastí. Každá podnikateľská jednotka je požiadaná, aby každej

oblasti určila prioritu ako prípravu na aktualizáciu svojej stratégie a BSC.

10. Prepojenie zamestnancov s BSC. Všetci zamestnanci sú požiadaní, aby prepojili svoje

osobné ciele s BSC. S BSC sú tiež prepojené motivačné faktory.

V priebehu tvorby a implementácie BSC je potrebné sa vyvarovať nasledujúcich chýb

[32]:

∑ zhromaždenie a analýza nedostatočného množstva informácií,

∑ zavádzanie BSC bez prihliadnutia ku stratégii materskej firmy a ostatných pobočiek,

∑ príliš všeobecné ukazovatele, nedostatok indikátorov budúcej výkonnosti,

∑ podceňovanie komunikácie zamestnancov,

∑ vykonávanie miestnych zlepšení namiesto integrácie so stratégiou,

∑ nezapojenie vrcholového manažmentu.

Zavedený systém Balanced Scorecard predstavuje strategický riadiaci rámec, ktorý

v konečnom dôsledku prepojuje prácu doslova každého zamestnanca so stratégiou podniku.

Akonáhle je hotový Balanced Scorecard pre strategické podnikateľské jednotky, sú vytvárané

Balanced Scorecard na taktickej a operatívnej úrovni. Inými slovami, strategické ciele

jednotlivých perspektív sú kaskádovo rozložené na ciele taktické a operatívne. Každý

pracovník tak jasne vidí, ako svojou prácou prispieva k plneniu stratégie podniku a zároveň

dochádza ku každodennej kontrole plnenia taktických a strategických cieľov.

37

5. HODNOTENIE VÝKONNOSTI ENVIRONMENTÁLNE ORIENTOVANÉHO PODNIKU

Pri hodnotení výkonnosti si možno zvoliť metódy, aké budeme uplatňovať. Uvediem

stručnú definíciu, čo metóda je a základné rozdelenie metód.

Metódou sa rozumie premyslený, sústavný a cieľavedomý prístup k riešeniu a postup

pri riešení problémov. Metóda zhrňuje systém pravidiel, ktoré určujú naväzujúce možné

systémy operácií smerujúcich od určitých východiskových podmienok k určitému cieľu.

Metódy umožňujú dokonalejšie poznanie a preniknutie k podstate problému a k súvislostiam,

využitie osvedčeného prístupu a skúseností obsiahnutých v metóde, ušetrí čas namiesto

zbytočného zložitého hľadanie postupu pomocou cesty pokus a omyl. V tab. 5 uvádzam

stručné rozdelenie základných metód [7].

Tab. 5 Prehľad základných metód [7]

Všeobecné metódy

Empirické Exaktné Špecifické metódy Tvorivé metódy

Pozorovanie Analýza Matematické metódy Brainstorming

Analógia Indukcia Štatistické metódy Brainwraiting

Dotazníky Dedukcia Neštatistické metódy Metóda 635

Testy Abstrakcia Grafické metódy Morfologická analýza

Experiment Konkretizácia Scenáre Model tvorivého myslenia

Reflexia Historická metóda Strom cieľov Podnetová analýza

Meranie Systémový prístup Rozhodovanie pri neurčitosti Metóda spätnej väzby

Ja sa zameriavam na využívanie hlavne exaktných metód, ktoré sa zameriavajú sa

matematické vyjadrenie zistených faktorov. Tieto metódy tvoria ťažisko pri tvorbe

a vyhodnocovaní ukazovateľov, ale uplatňujú sa aj ostatné metódy a výsledok je kombináciou

viacerých metód z uvedeného prehľadu.

38

V tejto kapitole o hodnotení výkonnosti v prvom rade v prvej podkapitole uvediem

význam merania výkonnosti, a v ďalších podkapitolách sa zameriam na jednotlivé kroky

metodiky hodnotenia výkonnosti s využitím princípov Balanced Scorecard.

Metodiky merania výkonnosti s využitím princípov Balanced Scorecard by sa dala

stručne zhrnúť do piatich krokov:

1. Stanovenie strategických cieľov.

2. Určenie ukazovateľov výkonnosti.

3. Prepojenie ukazovateľov s databázami a informačným systémom.

4. Zber a analýza údajov.

5. Využívanie výsledkov merania na zvyšovanie výkonnosti podniku.

5.1 Význam merania výkonnosti

Hodnotenie výkonnosti je nevyhnutné pre riadenie podniku v dlhšej časovej etape.

Vytvára základ pre zabezpečenie správneho smeru realizácie stratégie. Preto je dôležitý aj

mechanizmus spätnej väzby.

Pre zabezpečenie úspešnosti stratégie je potrebné venovať pozornosť dvom základným

okruhom otázok:

∑ Kontinuálne a systematicky venovať pozornosť základnej stratégii podniku

a sledovať či:

- je zvolený správny smer postupu a východiskové strategické hypotézy platné,

- zameranie smeruje ku kľúčovým problémom.

∑ Zamerať sa na strategickú výkonnosť a sledovať:

- aké sú výkony dosahované pomocou súčastne používaných stratégií,

- či sú skutočné výkony porovnateľné s plánom,

- či sú súčastné stratégie vhodné,

- alebo stratégie potrebujú upraviť či vykonať zmeny.

Základom hodnotenia výkonnosti je určenie ukazovateľov, ktoré chce podnik

dosiahnuť – predstavujú úroveň očakávaných výsledkov. Nasleduje meranie týchto

ukazovateľov čiže meranie skutočných výsledkov, ktoré podnik dosahuje a porovnávanie

s predpokladaným výkonom. Určia sa rozdiely – odchýlky od predpokladaných hodnôt a je

nutné stanoviť ich príčiny. Nasleduje vykonanie nápravných opatrení, ktoré môžu mať

39

charakter zlepšenia vykonávania jednotlivých činností, presmerovania zdrojov, zmeny

ukazovateľov výkonnosti alebo dokonca korekcie stratégie, obr.7.

Prijatie opatrení

Ukazovatele výkonnosti

Dosahovaná výkonnosť

Obr. 7 Kľúčové prvky hodnotenia výkonnosti podniku

Tiež je dobré pripomenúť, že nič netrvá večne a v prípade hodnotiacich kritérií to platí

dvojnásobne. Je nevyhnutné neustále a dlhodobo sledovať vypovedaciu schopnosť zvolených

podnikových výkonnostných ukazovateľov. Rovnako ako sa vyvíjajú podnikové priority

a konkurenčné prostredie, mali by sa vyvíjať aj hodnotiace parametre.

Ukazovatele slúžia ako:

∑ dôkaz výkonnosti organizácie,

∑ vyjadrenie hodnôt, ktoré sú v podniku dôležité a žiadúce,

∑ podpora smerovania podniku v nasledujúcich oblastiach:

- formovanie stratégie zhora nadol,

- analýza výsledkov procesov zdola nahor,

- kontrola a zlepšenie v oblastiach manažmentu, ohodnocovania príležitostí

a iniciatívy.

Ukazovatele zabezpečujú kvantifikovateľné a kvalitatívne meranie procesov podniku,

ktoré sú vykonávané podľa presne definovaných kritérií. Každý podnik by mal sledovať

a analyzovať ukazovatele, aby porozumel svojej výkonnosti a identifikoval príležitosti pre

zlepšenie. Potom, čo sú nájdené príčiny nedostatočnej výkonnosti, môžu byť identifikované

prístupy k jej zlepšeniu. Ak boli tieto prístupy aplikované, ukazovatele slúžia ku sledovaniu

zlepšenia a odrážajú pokrok pri dosahovaní cieľov a cieľových hodnôt podniku.

40

Na vytváraní výkonu sa podieľajú základné činnosti, ktoré charakterizujú útvary

podniku, ktoré sa líšia podľa ich oblasti pôsobenia (výroba, obchodné činnosti, oblasť

služieb...). Za základné a najdôležitejšie činnosti podniku, ktoré rozhodujú o úspešnosti

predaja výkonov na trhu sú zodpovedné útvary, ktoré sa zoberajú samotnou koncepciou

výkonu (strategický marketing, výskum a vývoj), zabezpečujú komunikáciu so zákazníkmi

(marketing a podpora predaja, public relations), zabezpečujú nájdenie a vybudovanie

distribučných sietí (logistika, distribúcia, predaj, popredajný servis) a vlastná produkcia

zabezpečovaná útvarmi (príprava výroby a hlavná výroba).

Riadenie Strategické činnosti

Administratíva Marketing Logistika Výroba Predaj

Vynaloženézd

roje

Výnosy z predaja

Obr.8 Proces tvorby výkonu

5.2 Stanovenie strategických cieľov

V tomto kroku ide hlavne o vyjasnenie vízie a stratégie podniku a stanovenie

konkrétnych strategických cieľov. Treba klásť dôraz na komunikovanie stratégie na všetky

úrovne podniku a prepojenie stratégie jednotlivých častí podniku s celopodnikovou stratégiou.

Nemenej dôležitým krokom je zladenie zdrojov so strategickými iniciatívami.

41

5.3 Určenie ukazovateľov výkonnosti

Pri definovaní ukazovateľov je dôležité aby v nich bola vyjadrená rovnováha ako

finančných ukazovateľov, ktoré vyjadrujú výsledky už realizovaných činností, tak

operatívnych ukazovateľov, ktorých splnenie ovplyvní budúcnosť finančnej výkonnosti.

Pri definovaní ukazovateľov výkonnosti podniku je nevyhnutné odpovedať hlavne na

tieto nasledujúce otázky:

∑ Z ktorého strategického cieľa ukazovateľ vychádza?

∑ Zahrňuje ukazovateľ iba dôsledky činností, ktoré sa prejavili v obmedzenom

období, alebo uvažuje tiež o dôsledkoch týchto činností pre budúci vývoj (vplyv

na zvýšenie alebo zníženie budúceho ekonomického prospechu podniku)?

∑ Oddeľuje ukazovateľ dôsledky ovplyvniteľné zámerným pôsobením a dôsledky

pôsobenia neovplyvniteľných faktorov na vývoj podniku?

∑ Ktoré informačné zdroje sú využité pre kvantifikáciu ukazovateľa?

∑ Je možné transformovať kritérium na nižšiu úroveň podnikového riadenia?

Ukazovatele by mali spĺnať nasledujúce charakteristiky:

∑ napomáhať naplneniu cieľov podniku,

∑ byť jednoduché, presne definované a zároveň zrozumiteľné,

∑ umožňovať porovnávanie v rámci podnikateľskej jednotky i s konkurenciou,

∑ rešpektovať nadväznosť jednotlivých procesov,

∑ schopnosť zistiť, ako sa jednotlivé články reťazca podieľajú na výstupe zo

systému ako celku,

∑ priradenie ku konkrétnemu typu požiadaviek konkrétneho zákazníka, resp.

segmentu trhu.

Typy ukazovateľov [36]:

1. Absolútne ukazovatele – merajú základné údaje. Napríklad množstvo vznikajúcich

odpadov vody (t/rok).

2. Relatívne ukazovatele – získavame vztiahnutím absolútnych hodnôt spotreby na

zmysluplné referenčné údaje. Možno ich rozdeliť na ukazovatele efektívnosti a kvóty.

3. Agregované ukazovatele – spájajú údaje z viacerých oddelených kategórií do jednej

všeobecnej kategórie. Príkladom agregovaného ukazovateľa je napr. celkové množstvo

odpadu za rok, pozostáva z jednotlivých druhov vznikajúcich odpadov.

42

4. Indexované a vážené ukazovatele – ide o skombinovaní informácií viacerých aspektov do

jedného čísla. Príkladov takéhoto ukazovateľa je environmentálny profil. Každý

z aspektov sa v tomto prípade násobí určitým váhovým faktorom podľa svojej

environmentálnej významnosti a všetky vážené aspekty sa sčítajú.

Ako robiť výber ukazovateľov? V záujme efektívneho merania sa treba ubezpečiť, že

vybrané ukazovatele spĺňajú nasledujúce atribúty [36]:

1. Odrážajú súčastnú legislatívu – ukazovatele by mali merať tie oblasti, ktoré sú

predmetom zákonných predpisov, hlavne v oblasti environmentálnej

legislatívy.

2. Odrážajú víziu a stratégiu podniku – ukazovatele by mali monitorovať kľúčové

oblasti podniku, hlavne tie ktoré sú zahrnuté vo vízii, stratégii

a environmentálnej politike podniku.

3. Pokrývajú všetky perspektívy podniku – ukazovatele by mali merať všetky

významné aspekty činnosti podniku.

4. Odrážajú záujmy zainteresovaných strán – je dôležité poznať záujmy

zainteresovaných strán. Ukazovatele musia poskytovať informácie, ktoré

zainteresované strany požadujú.

5. Zodpovedať potrebám koncových užívateľov – ukazovatele musia vyhovovať

aj potrebám ľudí, ktorí s nimi pracujú. Niektorí používatelia (napr. manažment,

investori) môžu požadovať len malý počet agregovaných ukazovateľov, ktoré

im poskytnú celkový obraz o stave organizácie.

Pri navrhovaní ukazovateľov sa podnik zameriava hlavne v jednotlivých perspektívach

na tieto oblasti, v ktorých sa snaží dosahovať vynikajúcu výkonnosť:

Finančná perspektíva:

- rast obratu a mix výrobkov,

- znižovanie nákladov a zvyšovanie produktivity,

- využitie zdrojov a investičnej stratégie.

Zákaznícka perspektíva:

- vlastnosti výrobku a služby,

- vzťahy so zákazníkom,

- imidž a povesť podniku.

Perspektíva interných procesov:

- inovačné procesy,

43

- prevádzkové procesy,

- predajný servis.

Perspektíva učenia sa a rastu:

- schopnosti zamestnancov,

- schopnosti informačného systému,

- motivácia, delegovanie právomocí a angažovanosť.

Ukazovatele finančnej perspektívy

Ukazovatele rentability: ROI, rentability celkového kapitálu, miera daňového zaťaženia,

miera úrokového zaťaženia, rentabilita vlastného imania, zisková marža, rentabilita

nákladov.

Ukazovatele aktivity: obrat celkového kapitálu, obrat vlastného imania, doba obratu

celkového kapitálu, doba obratu vlastného imania, doba obratu zásob, doba obratu

pohľadávok, doba obratu záväzkov.

Ukazovatele likvidity: likvidita 1. stupňa, likvidita 2. stupňa, likvidita 3. stupňa, okamžité

peňažné prostriedky, čistý peňažný majetok.

Ukazovatele financovania: celková zadĺženosť, miera zadĺženia, ukazovateľ

prekapitalizovania, úrokové krytie, úrokové zaťaženie.

V súčasnosti sa do popredia dostávajú nové ukazovatele: ROCE, EVA

Finančné ukazovatele z environmentálnej oblasti: výdavky (investičné aj prevádzkové) na

aktivity súvisiace s environmentálnym profilom za určité obdobie, úspory dosiahnuté za určité

obdobie recykláciou odpadov, znížením množstva surovín alebo ich nahradeným, návratnosť

investícií do environmentálnych projektov.

Ukazovatele zákazníckej perspektívy

Podiel na trhu, udržanie zákazníkov, získavanie nových zákazníkov, spokojnosť a lojalita

zákazníkov, ziskovosť zákazníkov, počet sťažností súvisiacich s environmentálnou

problematikou.

Ukazovatele perspektívy interných procesov

Efektívnosti výrobného cyklu, ukazovatele spotreby času, materiálu a energie, ukazovatele

priebežnej doby výroby, množstvo vznikajúcich odpadov za rok, množstvo emisií

znečisťujúcich látok na jednotku výroby, kvalita produkcie, náklady na uvedenie nového

produktu na trh.

Ukazovatele perspektívy učenia sa a rastu

Spokojnosť zamestnancov, schopnosť informačného systému, motivácia zamestnancov, počet

školení aj v environmentálne problematike.

44

5.4 Prepojenie ukazovateľov s databázami a informačným systém

Informačný systém je hlavným nástrojom zvyšovania výkonnosti podniku. Dôležité je

aby bol podnik celý prepojený informačným systémom a mal by obsahovať všetky podstatné

informácie potrebné pre fungovanie podniku a možnosť rýchleho rozhodovania [17].

Pri vyhodnocovaní ukazovateľov je dôležité, aby prístup k nim v informačnom

systéme bol rýchly, jednoduchý a tiež možnosť interpretácie informácie do zrozumiteľnej

podoby. Ďalšou požadovanou vlastnosťou informačného systému je distribuovanie informácií

rôznym užívateľov v rôznych formátoch, s rôznym stupňom presnosti a hlavne zabezpečenie

bezpečnosti, aby sa k strategickým informáciám nedostali nepovolané osoby.

5.5 Zber a analýza údajov

Aby sa stal systém merania užitočným ako pre bežné riadenie, tak pre zlepšovanie,

musia byť jednoznačne vymedzené hlavne tieto záležitosti:

∑ obsah každého ukazovateľa,

∑ spôsob výpočtu,

∑ zdroj a formát údajov,

∑ procesy a výkonové miesta, ku ktorým sa ukazovateľ vzťahuje,

∑ typy požiadaviek,

∑ frekvencia sledovania,

∑ spôsob interpretácie hodnoty ukazovateľa,

∑ osoby zodpovedné za sledovanie a vyhodnocovanie.

Okrem údajov zhromažďovaným výlučne kvôli meraným aktivitám, existujú ďalšie

informácie potrebné na zavedenie relevantných ukazovateľov v podnikových informačných

systémoch. Je dôležité povšimnúť si aj environmentálne informácie a využiť ich. Je nutné aby

sa zber informácií stal každodennou, rutinou záležitosťou, pretože sa tým ušetrí čas aj

peniaze.

Systémy organizácie v ktorých sa nachádzajú informácie potrebné na sledovanie

výkonnosti podniku [36]:

∑ Systém účtovníctva:

- dodacie faktúry a účty,

- záznamy o investičnom plánovaní,

45

- bežné účty,

- finančné správy,

- platby zmluvným stranám a bežné účty,

- faktúry za zneškodňovanie odpadu a náklady na vlastné skládky,

- výdavky na školenia, poplatky za konzultačné služby a mzdy pracovníkov.

∑ Systém výrobného úseku:

- spotreba a charakteristika výrobných surovín,

- výrobné predpisy,

- spotreba energie,

- spotreba vody,

- spotreba a charakteristika obalov,

- množstvo vznikajúcich odpadov,

- výrobné záznamy,

- záznamy o údržbe.

∑ Systém nákupu a distribúcie:

- skladové záznamy,

- celková hmotnosť expedovaných výrobkov,

- hmotnosť použitých obalov,

- charakteristika surovín a obalov.

∑ Personálny systém:

- databáza zamestnancov,

- popis pracovných miest.

5.6 Využívanie výsledkov merania na zvyšovanie výkonnosti podniku

Najdôležitejšou funkciou Balanced Scorecard je zlepšovanie kľúčových procesov ako

aj celého podniku. Aby sa podnik mohol neustále zdokonaľovať, musí mať neustálu kontrolu

nad svojimi činnosťami. Ak chce podnik dosiahnuť zlepšenie externých ukazovateľov, môže

ich dosiahnuť iba zlepšením interných procesov k nim sa vzťahujúcich [32].

Pri zvyšovaní výkonnosti by sa mal zamerať aj na tieto činnosti:

∑ vykonávanie reštrukturalizácie organizácie podľa zmien prostredia organizácie,

46

∑ zvyšovanie výkonnosti spolupráce tímov a jednotlivcov nezávisle od

organizačnej štruktúry,

∑ určenie projektov, ktoré by mohli mať vysoký vplyv na výkonnosť organizácie,

∑ zabezpečenie inovácií, ktoré prinesú podniku nové hodnoty,

∑ zvyšovanie hodnoty investovaných zdrojov, skracovanie návratnosti investícií,

∑ zvýšenie produktivity manažérov, zamestnancov a tým výkonnosti celej

organizácie, atď.

Ukazovatele výkonnosti, spôsob ich merania a cieľové hodnoty sú stanovené tak, aby

zodpovedali strategickým cieľom podniku. Elimináciou analyzovaných nedostatkov, prípadne

reorganizáciou čiastkových aktivít sa zvýši ich výkonnosť, čo v prípade úzkeho miesta dokáže

významne posunúť vpred výkonnosť procesov, resp. podniku.

47

6 ZÁVER

V súčasnosti sa podniky musia vysporiadať nielen s premenlivými požiadavkami

zákazníka, turbulentným prostredím, zosilneným konkurenčným bojom založeným na

inováciách, s pružnými štruktúrami a vysokou prispôsobivosťou ale musia vlastníkom

poskytovať zhodnotenie ich prostriedkov.

Preto je vhodné využívať strategický manažérsky systém, ktorého súčasťou je aj

mechanizmus vyhodnocovania výkonnosti podniku zo všetkých kľúčových perspektív. Pri

určovaný kritérií hodnotenia výkonnosti podniku nie je vhodné sa zameriavať len na finančné

kritéria, ale zaradiť aj ukazovatele nefinančné, ktoré odzrkadľujú strategické faktory

budúceho úspechu firmy a tiež environmentálne aspekty.

Cieľom projektu doktorandskej dizertačnej práce bolo vytvoriť teoretickú základňu

pre spracovanie dizertačnej práce s názvom: Návrh metodiky hodnotenia výkonnosti

environmentálne orientovaného podniku s využitím exaktných metód. Vychádzala som

hlavne s dostupnej literatúry, informácií z internetu a konzultácií. V jednotlivých kapitolách

som sa zaoberala strategickým manažmentom, environmentálnym manažmentom, metódou

Balanced Scorecard a významom hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného

podniku. V samom závere tohto projektu sú uvedené ciele a tézy doktorandskej dizertačnej

práce.

V dnešnej dobe nemôžu zabezpečiť úspech žiadne rýchle alebo jednoduché riešenia,

ide predovšetkým o výber a využitie integrovaného súboru metód, filozofií a techník. Pre

úspešnosť podniku je preto dôležité dokonalé prepojenie všetkých prístupov, ktoré uplatňuje

pri riadení a dokonalá vzájomná komunikácia medzi riadiacimi pracovníkmi a zamestnancami

a podpora zavádzania nových metód top-manažmentom. Iba tak môže dôjsť k systémovému

rozvoju podniku a k synergickému efektu, ktorého výsledkom bude zvýšenie konkurencie

schopnosti a rýchlejší rozvoj podniku.

48

CIELE A TÉZY DOKTORANDSKEJ DIZERTAČNEJ PRÁCE

Názov doktorandskej dizertačnej práce:

Návrh metodiky hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného podniku

s využitím exaktných metód.

Stručná charakteristika doktorandskej dizertačnej práce:

Doktorandská dizertačná práca sa zameria na problematiku hodnotenia výkonnosti

environmentálne orientovaného podniku.

V jednotlivých kapitolách sa zameriam na problematiku hodnotenia výkonnosti

environmentálne orientovaného podniku, definíciu metódy Balanced Scorecard, so

zohľadneným environmentálnych aspektov. Samostatnou časťou dizertačnej práce bude

vypracovanie návrhu metodiky hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného

podniku.

CIELE DOKTORANDSKEJ DIZERTAČNEJ PRÁCE

Hlavným cieľom DDP je navrhnutie metodiky hodnotenia výkonnosti

environmentálne orientovaného podniku.

Tento cieľ chcem dosiahnuť pomocou splnenia následných čiastkových cieľov:

1. Analyzovať súčastné trendy v oblasti merania výkonnosti, ktoré uplatňujú

podniky aby uspeli v zložitých podmienkach trhovej ekonomiky.

2. Charakterizovať stratégiu a strategický manažment ako východiskový bod pre

návrh systému hodnotenie a meranie výkonnosti.

49

3. Uviesť pohľad na metód ochrany životného prostredia ako kľúčový strategický

faktor podniku.

4. Analyzovať metódu Balanced Scorecard – strategický systém hodnotenia

výkonnosti podniku.

5. Navrhnúť metodiku hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného

podniku.

6. Záver.

TÉZY DOKTORANDSKEJ DIZERTAČNEJ PRÁCE

1. kapitola: Analýza súčastných trendov v oblasti merania výkonnosti. Popísanie vplyvov

a zmien, ktoré ovplyvňujú správanie organizácií a charakteristika vybraných

v dnešnej dobe známych a používaných metód.

2. kapitola: Stratégia ako základ pre odvodenie systému merania výkonnosti. Stručná

charakteristika strategického manažmentu, stratégie, procesov strategického

manažmentu a implementáciu stratégie, ktoré sú vlastne základom pre budúcu

výkonnosť a odvodenie kritérií hodnotenia výkonnosti podniku.

3. kapitola: Ochrana životného prostredia ako kľúčový strategický faktor. V tejto kapitole

sa chcem zamerať na zdôraznenie potreby zavádzania do riadenia aspekty

ochrany životného prostredia a dôkladného prepojenia týchto aspektov

s podnikovou stratégiou a hodnotiacim systémom celého podniku. Ďalej

popísanie výhod, ktoré prináša zavedenie environmentálnych manažérskych

systémov. A taktiež stručne charakterizovať najznámejšie environmentálne

manažérske systémy.

4. kapitola: Balanced Scorecard – nový nástroj strategického riadenia. Charakteristika

metódy Balanced Scorecard ako strategického systému merania výkonnosti

podniku. Objasnenie jeho základných princípov, zdôraznenie nutnosti

prepojenia ukazovateľov výkonnosti s víziou a stratégiou podniku. Ďalej sa

zamerať na opis štyroch základných perspektív, ktoré determinujú výkonnosť

50

podniku, strategickú spätný väzbu a implementáciu systému Balanced

Scorecard.

5. kapitola: Návrh metodiky hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného

podniku. V tejto kapitole sa chcem zamerať na definovanie kritérií, ktoré má

hodnotiaci systém spĺňať a aké výhody jeho zavedenie prinesie podniku.

Taktiež popísať kritériá, ktoré majú spĺňať všetky ukazovatele výkonnosti,

ako ich vytvárať. Vytvoriť postupnosť jednotlivých krokov tvorby

a fungovania hodnotenia výkonnosti environmentálne orientovaného podniku.

Navrhnúť vzorový systém ukazovateľov na hodnotenie výkonnosti podniku.

6. kapitola: Zhodnotenie prínosov doktorandskej dizertačnej práce. Tu sa zameriam na

zhrnutie prínosov doktorandskej dizertačnej práce z hľadiska teórie i praxe

pre priemyselné podniky.

51

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

[1] BADINA, M., MAJERNÍK, M., ŠEBO, D., HODOLIČ, J.: Strojárska výroba

a životné prostredie. Košice: Strojárska fakulta, 2001. ISBN 80-7099-695-1

[2] BARAN, D.: Podnikový controlling. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2001. ISBN 80-

227-1558-1

[3] BARTES, F.: Konkurenční strategie firmy. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-

85943-41-7

[4] BOROŠ, P.: Kdy je organizace výkonná. Moderní řízení č.3, 2004 str. 24-25. ISSN

0026-8720

[5] BURGER, I.: Pridaná hodnota manažmentu. Manažér,č.2, 2001,str.31-34. ISSN 1335-

1729

[6] ČAMBÁl, M., HOLKOVÁ, A., HORŇÁK, F.: Manažérstvo podniku. Bratislava: ES

STU, 2000. ISBN 80-227-1365-1

[7] DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B.: Logistika, procesy a jejich řízení. Brno: Computer

Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0

[8] FIBÍROVÁ, J.: Reporting moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy. Praha:

Grada Publishing, 2001. 120 s. ISBN 80-247-066-2

[9] FOTR, F.: Strategické finanční plánovaní. Praha: Grada Publisching, 1999. ISBN 80-

7169-694-3

[10] GROVE, A.: High output management: Řízení orientované na výkon. Praha:

Management Press, 1998. ISBN 80-85943-60-3

[11] HANKE, M.: Praktické využití BSC v organizaci. Moderní řízení č.3, 2003 str. 35-37.

ISSN 0026-8720

[12] HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. Praha: Grada Publisching, 2001. ISBN 80-

7169-996-9

[13] HYRŠLOVÁ, J., SAKÁL, P.,PODSKĽAN, A: Environmentálen orientovaný

manažment a náklady v EMS. Moderní řízení č.7, 2001. ISSN 0026-8720

[14] CHAJDIAK, J.: Ekonomická analýza stavu a vývoja firmy. Bratislava: Statist, 2004.

ISBN 80-85659-32-8

[15] JANOK, M.: Ukazovatele finančnej analýzy podniku. Bratislava: Mika-Conzult, 2000.

ISBN 80-967295-8-6

52

[16] JOHNSON, G., SCHOLES, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press,

2000. ISBN 80-7226-220-3

[17] KASSAY, Š.: Podnik svetovej triedy. Nové Zámky: Strateg, 2001. ISBN 80-88988-

06-3

[18] KAPLAN, R. S., NORTON D. P.: Balanced Scorecard. Strategický systém měření

výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-063-5

[19] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H.

Beck, 2003. ISBN 80-7179-578-X

[20] KIERNAN M . J.: Inovuj, nebo nepřežiješ! Zásady strategického řízení pro 21. století.

Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-56-5

[21] KOŠTURIAK, J., GREGOR, M.: Podnik v roce 2001. Revoluce v podnikové kultuře.

Praha: Grada, 1993. ISBN 80-7169-003-1

[22] MAJTÁN, Š. a kol.: Odbytová stratégia podniku. Bratislava: Ekonomická univerzita,

1995. ISBN 80-225-0639-7.

[23] MIŠÚNOVÁ, E. a kol.: Vybrané kapitoly ekonomiky životného prostredia. Bratislava:

Vydavateľstvo Ekonóm, 1998. ISBN 80-225-0990-6

[24] PANDE, P., NEUMAN, R., CAVANAGH, R.: Zavádíme metodu Six Sigma. Brno:

TwinsCom, 2002. ISBN 80-238-9289-4

[25] PIERO, T.: Environmental management. Moderní řízení č.3, 2004 str. 29-31. ISSN

0026-8720

[26] POLÍVKA, Ľ., PÁSTOR, P., BALOG, P.: Environmentálny manažment. Bratislava:

Vydavateľstvo STU, 2001. ISBN 80-227-1559-X

[27] REHÁKOVÁ, H.: BSC je najčastejšie vyberanou koncepciou pri zvyšovaní

konkurencieschopnosti. Manažér,č.1, 2003,str.46-47. ISSN 1335-1729

[28] SABLIK, J.: Organizačné a ekonomické aspekty budovania environmentálnych

systémov riadenia. Žilina: MASM, 1998. ISBN 80-85348-39-X

[29] SAKÁL, P., STRNÁD, O.: Ekonomika rozvoja podniku. Bratislava: Vysoká škola

technická SVŠT, 1991. ISBN 80-227-0348-6

[30] SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava: Elita, 1997. ISBN 80-8044-015-8

[31] SLÁVIK, Š.: Stratégia riadenia podniku. Bratislava: Sprint, 1999. ISBN 80-88848-

41-5

[32] ŠMÍDA, F.: Strategie v podnikové praxi. Praha: Professional Publishing, 2003. ISBN

80-86419-41-X

[33] ŠTEFÁNIK, J., LAŠŠÁK, V.: Strategický manažment. Žilina: VŠDS 1994

53

[34] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Řízení výroby. Praha Grada Publishing, 2000. ISBN

80-7169-955-1

[35] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Výrobek a jehoúspěch na trhu. Praha Grada Publishing,

2001. ISBN 80-247-0053-0

[36] VIRČÍKOVÁ, E., PALFY, P.: Environmentálne manažérstvo - teória a metodika.

Košice: Vydavateľstvo Štrofek, 2001. ISBN 80-88896-15-0

[37] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: Strategické aliance se zahraničními partnery.

Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-058-9

[38] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: Management: Teorie a praxe v informční

spoločnosti. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-94-8

[39] VODIČKA, M.: Implementace Balanced Scorecard: Jak nato. Moderní řízení č.2,

2003 str. 30-32. ISSN 0026-8720

[40] ZALAI, K. a kol.: Finančno-ekonomická analýza podniku. Bratislava: Spirit, 2002,

ISBN 80-88848-94-6

[41] ZELENÝ, J.: Environmentálna politika a manažment. Zvolen: Vydavateľstvo TU,

1999, ISBN 80-228-0835-0

[42] http://nb.vse.cz/fak1/cefius

[43] www.ceu.cz/EMAS/

[44] www.ibispartner.sk

[45] www.modernirizeni.cz

[46] www.mtc.sk

54

PUBLIKAČNÁ ČINNOSŤ

DUDOKOVÁ M.: Balanced Scorecard environmentálne orientovaného podniku. In 5.

Odborná konference doktorského studia Brno: 2003, str. 115-118, ISBN 80-7204-265-3

DUDOKOVÁ M.: Stanovenie strategickej spôsobilosti environmentálne orientovanej

organizácie. In AKADEMICKÁ DUBNICA 9. medzinárodná vedecká konferencia,

Dubnica nad Váhom: 2003, str. 65-68, ISBN 80-227-1915-3

DUDOKOVÁ M.: Význam stratégie rešpektujúcej ochranu životného prostredia. In 6.

Odborná konference doktorského studia Brno: 2004, str. 321, ISBN 80-214-2560-1

DUDOKOVÁ M.: Meranie výkonnosti podniku ako predpoklad úspešnej stratégie. In II.

Medzinárodná vedecká konferencia Diagnostika podniku, controlling a logistika Zvolen:

2004, str. 53-56, ISBN 80-8070-208-X

DUDOKOVÁ M., BAKOŠOVÁ H.: Hodnotenie logistických procesov s použitím

vybraných logistických ukazovateľov I. In AKADEMICKÁ DUBNICA 10. medzinárodná

vedecká konferencia, Dubnica nad Váhom: 2004, str. 79-82, ISBN 80-227-2076-3

BAKOŠOVÁ H., DUDOKOVÁ M.: Hodnotenie logistických procesov s použitím

vybraných logistických ukazovateľov II. In AKADEMICKÁ DUBNICA 10. medzinárodná

vedecká konferencia, Dubnica nad Váhom: 2004, str. 9-12, ISBN 80-227-2076-3

DUDOKOVÁ M.: Balanced Scorecard nástroj na meranie a zvyšovanie výkonnosti

podniku. In Moderné prístupy k manažmentu podniku, Bratislava: 2004, str. 98-101, ISBN

80-969189-0-7

55