Slutrapport

Slutrapport Utvärdering

Margareta Cedergren

Slutrapport

2012-12-10

Slutlig redovisning av EU socialfondsprojektet Sensus processtöds utvärderares arbete och resultat

Sammanfattning

Syftet med denna rapport är att den ska ge utvärderarens bild av EU socialfonds projekt Sensus processtöd

- dess verksamhet

- lärande och utveckling

- möjligheter inför framtiden

samt ge

rekommendationer inför framtiden, utifrån insamlat sorterat, analyserat och tolkat material från de uppföljningar som gjorts, inalles 5.

Med andra ord – vara ett testamente från projektet Sensus processtöd till EU socialfond inför nästa programperiod.

Sensus processtöd har löst sin uppgift och bidragit till att många projektansökningar har blivit relevanta och godkända av ESF-rådet till att gå vidare genom processen. Samtliga PS-stödda projekt som förordats av ESF-rådet har också blivit godkända av Strukturfondpartnerskapet.

Sensus processtöd kom till för att stödja andra projekt och underlätta ansökningsförfarande och förprojektering för projektägarna.

Denna uppgift har processtödet skött väl utifrån de resultat som det har levererat.

De intervjuade, både inom projektet och omgivande intressenter, ger feedback på processtödets arbete under denna programperiod. Det är ömsom vin, ömsom vatten. Men de är i huvudsak nöjda med processtödets insatser. Det finns en övertygelse om att processtödet ska vara kvar under nästa programperiod men i annan mer samordnad form. Att det gör stor nytta.

När det gäller processtödets inre liv kan utvärderaren konstatera, både genom intervjusvar och genom egen upplevelse att det varit ett dynamiskt och utmanade liv för alla inblandade. Det betyder att det hänt mycket under dessa fyra år. Projektledare har kommit och gått (inalles tre), bland övriga projektmedlemmar har flera kommit och lämnat. Det som uppdragsgivaren förväntat sig av projektet har förändrats över tiden och gällande spelregler har varit diffusa. Dock visar redovisningarna att Sensus processtöd har löst sin ålagda uppgift genom att se till att det blivit bra projekt, ett bra genomförande och projektet har blivit bra avslutat.

Feedbacken är i många stycken konkret och tillgänglig och dessutom ges ett antal idéer om hur processtödet skulle kunna förbättras i framtiden.

Berörda beslutsfattare skulle kunna ta det till sig och använda de insikter som feedbacken förhoppningsvis ger till att lägga grunden för ett utvecklat och förbättrat processutvecklingsstöd till nästa programperiod.

Slutrapport – Sensus processtöd - utvärdering

Inledning

EU-kommissionen har i sin lärandeprocess insett behovet av att skapa förutsättningar för ett mer dynamiskt lärande genom fortlöpande uppföljningar och utvärderingar (”ongoing evaluation”). Detta innebär:

· att utforma en utvärderingsinsats som präglas av lärande utveckling och följeforskning

· att bygga en utvärderingskapacitet samt

· att se till att erfarenheterna och kunskaperna från utvärderingsinsatserna förs tillbaka i form av ett lärande i projekt och program, liksom i offentlig diskussion.

EU socialfondsprojekt Sensus Processtöd har, enligt direktiv från EU socialfond, under hela sin projekttid följts av en utvärderare.

Projektet var planerat att hålla på i tre år med avslutning 20110930 men förlängdes med ytterligare ett år och avslutas 201212131.

I och med detta går Sensus Processtöd utvärdering/följeforskning mot sin avslutning.

Uppdrag

Att, genom fortlöpande uppföljning, bidra till att projektet håller fokus och fullföljer sitt (sina) mål med så gott resultat som möjligt. En kvalitetssäkring för projektet genom lärande utvärdering och följeforskning.

Detta arbete avslutas nu med en, för hela projektet, övergripande utvärdering.

Modeller och metodik

Med utgångspunkt i Svenska ESF-rådets och SPELs dokument ”Programkriterierna i Socialfondprogrammet” sid 2 – 3 ”Lärande miljöer” har utvärderaren valt nedanstående metodik och modeller som arbetsredskap.

I arbetsuppgifterna ingår att löpande återföra och diskutera upptäckter och slutsatser med involverade aktörer. Program och projektägare ska utifrån nya insikter och kunskaper om sitt program eller projekt kontinuerligt kunna styra om där så behövs, för att bättre kunna uppnå sina mål, alternativt revidera sin målsättning om det krävs.

Mitt uppdrag har byggt på att spegla Sensus processtöd i sin uppgift i förhållande till de intressenter som finns runt omkring och också inom projektet.

Vetenskaplig plattform, pedagogik och psykologisk grund

Gestaltpsykologin/Systemteori - Vetenskaplig plattform

Denna inriktning bygger på Kurt Lewins Fältteori om Figur – Bakgrund. Den menar att allt får sin betydelse genom det sammanhang som det uppträder i.

Enligt det gestaltiska synsättet kan organismer fullt förstås endast när de ses som en del av ett fält, en kontext, en omgivning. I fältteorin tittar man på krafter och motkrafter, till exempel mellan dem som vill bevara det som är och de som vill ha förändring. När man studerar något med ett fältteoretiskt perspektiv ser man på helheten och på hur energierna rör sig i fältet. I fältet finns olika energier som drar till och stöter ifrån sig. Om man studerar en grupp kan det till exempel vara frågor som vem som påverkar vem? Vem eller vilka deltar? Hur samspelar gruppens medlemmar? Mao hur används energi och potential i gruppen? Enligt fältteorin samskapar vi varandra i varje sekund. Komplexiteten är hög redan när det är två personer. Även någon som inte är närvarande påverkar fältet.

Systemteorin visar system och dess gränser. Varje system verkar i sitt sammanhang och söker sin balans. För att förstå ett system du jobbar med, behöver du åtminstone gå upp och ner en nivå av systemet. För att till exempel förstå en grupp behöver man veta lite om den organisation som gruppen ingår i, liksom de subgrupper som gruppen har.

Detta synsätt bygger mycket på den kvalitiativa datainsamlingen. Rent praktiskt tillämpades den induktiva metodiken. Dvs. genom att mha frågemall och intervjuer gå utforskarens väg och samla in behövlig data som får ligga som underlag för den hermeneutiska analysmetodiken = tolkning/förståelse

Hermeneutiken arbetar med följande grundbegrepp:

förförståelsevi är aldrig utan förväntningar när vi tolkar en text/kontext;vi är inte objektiva och neutralautan subjektiva och med förutfattade meningar.Vi tolkar alltid utifrån vår förståelsehorisont.

den hermeneutiska spiralendenna förförståelse gör det möjligt för oss att börja tolka texten/kontexten men den kommer också att ändras under tolkningens gång. Förförståelsen påverkar alltså vår tolkningmen tolkningen påverkar också förförståelsen.

horisontsammansmältningtext/kontexttolkaren ska försöka sätta sig in i den studerade textens/kontextens horisont och bortse från sin egen föreställningsvärld.

Pedagogiska förhållningssätt

Process – Innehållsmodellen: I alla aktiviteter måste man kunna se och omväxlande byta fokus mellan Innehållet - det arbete, den uppgift jag för tillfället utför - och Processen, d v s hur uppgifterna genomförs, hur jag samarbetar med andra, hur de reagerar på det, vad jag och andra känner inför det vi gör o s v. Även om man skulle försöka kan man inte undvika att samtidigt vara aktiv i de båda dimensionerna. Individer i samverkan presterar alltid ett resultat, men det är processen, eller dynamiken dem emellan, som avgör kvalitén på resultatet. En skicklig ledare eller en effektiv gruppmedlem måste ha förmågan att se, medvetandegöra och hantera båda dimensionerna och att snabbt kunna skifta fokus mellan dem.

Upplevelsebaserad inlärning: Med sikte på en varaktig förändring och utveckling har den pedagogiska modellen ’Upplevelsebaserad inlärning’ använts. Enligt den sker inlärning så att kognitiva och emotionella element sammankopplas. Vi utgår från erfarenheter/upplevelser, gemensamma och hos var och en, för att sedan reflektera, analysera och fylla på med teorier för att få ökad förståelse. Sedan bestämmer individen själv om han/hon vill tillämpa insikterna. Utifrån detta synsätt tror man att förändring som får ett bestående värde kommer ur insikter som lett till ett förändrat sätt att tänka, att man fått nya insikter.

Lärandets aktionsnivåer: Varje människa har möjlighet att utvecklas både kunskapsmässigt och mentalt genom att se egna erfarenheter som en källa till inlärning och fördjupade insikter. Att pröva och experimentera tillsammans med andra bidrar till detta.

Grovt kan man beskriva ’ aktionsnivåerna på följande sätt:

Nivå 1:- Den intellektuella nivån – Jag skaffar mig nya kunskaper genom att läsa böcker, lyssna på föreläsningar och ta del av andras erfarenheter i ett ämne.

Nivå 2:- Tillämpningsnivån – Jag skaffar mig egna erfarenheter, nya egna insikter, genom att tillämpa och experimentera själv.

Nivå 3:- Känslo- eller Attitydnivån – Jag integrerar både nya kunskaper och nya insikter med mina egna värderingar. Att arbeta på denna nivå både kräver, ger och ökar självkännedom såväl som psykologisk förståelse för andra i arbetsomgivningen.

Modeller

Gleichers formel för att lyckas med förändring

MLF = M x V x S x T ≥ K

fs

Dvs. Möjligheten att lyckas med en förändring kräver att följande faktorer har substans. M= Missnöje – att det finns ett missnöje med nuläget

V = Vision/Bild av hur man vill ha det istället

S = Steg/Åtgärder - Hur man ska gå tillväga. Speciellt första steget är viktigt

T = Tro – att det finns en tro/tillit till att det går

K = Kostnad – att alla stegen ovan ger en effekt som överstiger den kostnad som insatsen kräver

Skulle någon av dessa faktorer bli noll sker ingen förändring

Förändringstriangeln

Nuläge Framtid

När vi arbetar för att gå från ett nuläge till en önskad framtid som vi tror bättre ska gagna verksamheten kan man i figuren ovan se triangeln som nuläget och cirkeln som den önskade framtiden. Då är det viktigt att inte, rätt av, döma ut det gamla, utan istället se – vad måste vi ta bort (blått), vad måste vi lägga till (ljusrött) och sist men definitivt inte minst – vad är viktigt att bevara (mörkrött). Det som bär, som är kärnan. Det är inte ovanligt i ett förändringsarbete att allt man gjort hittills döms ut och nu är det bara det nya som rosas. Så kan inte vara fallet. Då skulle inte organisationen ha överlevt till idag. Viktigt därför att lägga ned möda på att identifiera verksamhetens kärna och bärkraft. Samtidigt behövs lyhördhet och insikt hos de ansvariga för att se att fortsätter vi som vi gjort hittills finns det risk för att verksamheten inte kommer att överleva (jmf SAS).

Metodik

Projektet har pågått under 4 år och 5 uppföljningar har genomförts som sedan återförts till projektet och till ESF-rådet.

Metoden som återföringarna vilat på är, i samtliga faser, den utvecklingsstödjande utvärderingsmodellen. Dvs. att fortlöpande, för att ge en fördjupad förståelse av både mål och medel, ompröva dessa, kartlägga, förstå och förklara skeenden, nyskapande och kanske överraskande utvecklingsvägar. Målsättningen har varit att det ska utmynna i kunskaper om hur innovativa projekt kan leda till hållbar utveckling och därmed få ett mervärde. Detta enligt EU Socialfonds rekommendationer för uppföljning och utvärdering.

T.ex. kan det vara intressant att försöka hitta relevanta och användbara indikatorer på processer, resultat och effekter så att ett lärande skapas som underlättar framtida genomförande av även kommande komplexa projekt och program. Detta skulle kunna vara svar på den del av följeforskningen som ska inrikta sig på omvärlden och samverkan/dialog med densamma.

Undersökningarna har skett mestadels genom intervjuer. Muntligt, antingen öga mot öga eller via telefon. Ett fåtal har svarat via mail.

Alla har i sina svar givit sin sanning och det som då blir viktigt som utvärderare är att se vilka ”sanningar ” som speglas och att hitta den ”röda tråden” i all insamlad data. Analysen har handlat om att söka få fram vad som är den genomgående gemensamma uppfattningen och utifrån den bygga vidare på tolkningen med avseende på olika systemnivåer och projektets målsättning. Arbetet har sedan varit att återföra resultatet till projektet och tillsammans med projektmedlemmarna analysera det samt med hjälp av insikter och lärande besluta om nödvändiga åtgärder för att förstärka och förändra med fokus på projektets mål.

Med detta synsätt har både kvantitativa och kvalitativa metoder använts.

Både metoder och modeller har kontinuerligt kopplats till EU-kommissionens förväntningar på utvärderaren.

Resultat

Aktiviteter under projektperioden

20081001-20121231

Under denna period var arbetet upplagt efter ESF-rådets utlysningar såväl regionala som nationella och innehöll i stort sett liknande aktiviteter.

Riktade aktiviteter till projektägare:

1. Kartläggningssamtal. Första samtalet för att vägleda en potentiell projektägare om projektidén rymdes inom Socialfonden och hur denne skulle gå vidare.

2. Seminarieserie. 8 tillfällen som tillsammans skapade hela ansökan för projektägaren.

3. Individuell coachning. Efterfrågestyrt då projektägare fick svar på enskilda frågor om sin ansökan.

Spridningsaktiviteter:

1. Frukostseminarier. Seminarier på olika teman där PS har lyft aktuella problemområden som Socialfonden kan stödja.

2. Nyhetsbrev/hemsida. Regelbundna nyhetsbrev ca 8 st/år med artiklar och nyheter.

3. Projektbesök/-rapportering med artikel på hemsidan

4. Deltagande på ESF-rådets informationsmöten, konferenser, temadagar, EU-dagar, Almedalen, partnersökskonferenser, nätverksträffar, Pre-info days m.m.

Projektet hade fram till och med 20110930 totalt 1882 deltagare med en jämn fördelning av kvinnor och män.

Marknadsföringsmaterial:

1. Vykort

2. Broschyr (olika upplagor)

20111001-20120430 (projektslut 20120930)

Under denna period har PS arbetat med projekt i mobiliserings- och genomförandefas.

1. Projektledarnätverk, 5 tillfällen

2. Kommunikatörsnätverk, 3 tillfällen

3. Seminarium i administration och ekonomi, 6 tillfällen

4. Implementeringsseminarium, 1 tillfälle

5. Individuell coachning. Efterfrågestyrt

6. Nyhetsbrev och uppdatering av hemsida

PS har också deltagit på ESF-rådets möten kring klusteranalys i regionen, utveckling av verktyget PASS, hearing angående kommande strukturfondsperiod, styrgruppsutbildning för projekt i mobiliseringsfas m.m.

Konsultanvändning

Följande underkonsulter har används av processtödet:

År 1

Bircon (2 personer. Seminarier, individuell coachning, planering)

Virgo Konsult (individuell coachning, initiering)

Scheele Institut (Seminarer)

Jämställdhetsbolaget (Seminarier)

Rörelse och Utveckling (Semiarier)

Margareta Cedergren (Följeutvärdering)

År 2

Bircon (2 personer. Seminarier, individuell coachning, planering)

Virgo Konsult (individuell coachning, initiering)

Scheele Institut (Seminarer)

Margareta Cedergren (Följeutvärdering)

Nedan avslutades dels pga av att processtödet i jämställdhet, EU Jämt startade, och dels pga effektivitet då personen på Rörelse & Utveckling hade så långa resor till Stockholm.

Jämställdhetsbolaget (Seminarier)

Rörelse och Utveckling (Semiarier)

År 3

Bircon (2 personer. Seminarier, individuell coachning, planering)

Virgo Konsult i mindre/liten omfattning (individuell coachning, initiering)

Scheele Institut (Seminarer)

Margareta Cedergren (Följeutvärdering)

År 4

Arbetet har koncentrerats på att ge hjälp och stöd till pågående projekt. Inga nya utlysningar har förekommit under perioden.

Riktade aktiviteter till projektägare:

1. Seminarieserie, 11 utbildningstillfällen.

3. Individuell coachning. Efterfrågestyrt då projektägare fick svar på enskilda frågor om sin ansökan.

Spridningsaktiviteter:

1. Hemsida med artiklar och nyheter.

2. Projektbesök/-rapportering med artikel på hemsidan

3. Deltagande på ESF-rådets informationsmöten, konferenser, temadagar, EU-dagar, Almedalen, partnersökskonferenser, nätverksträffar mm.

4. Slutkonferensen ”Blickar mot framtiden” med panelsamtal om framtidens strukturfonder, EU2020 och Östersjöstrategin samt valbara workshops.

5. Medarrangörer på Almedalen som stödpersoner och skapande av mingelkontakter.

Projektet har haft cirka 3000 deltagare totalt under projektperioden.

Marknadsföringsmaterial:

1. Projekthandbok, pappersversion och webb. En bok med de samlade erfarenheterna från Processtödet som erbjuds sammanställt i tips form.

20120101 - 20121231

Under denna period har PS arbetat med projekt i genomförandefas.

1. Projektledarnätverk, 2 tillfällen

2. Kommunikatörsnätverk, 1 tillfällen

3. Seminarium i administration och ekonomi, 3 tillfällen

4. Implementeringsseminarium, 1 tillfälle

5. Hjärta/Hjärna-seminarier 6 tillfällen

6. Genomgång av deltagarredovisning 1 tillfälle

7. Individuell coachning. Efterfrågestyrt

8. Nyhetsbrev och uppdatering av hemsida

PS har också deltagit på ESF-rådets möten kring klusteranalys i regionen, utveckling av verktyget PASS, hearing angående kommande strukturfondsperiod, styrgruppsutbildning för projekt i mobiliseringsfas m.m.

Konsultanvändning

Följande underkonsulter har används av processtödet under 2012:

Bircon (2 personer. Seminarier, individuell coachning, planering)

Virgo Konsult (individuell coachning, initiering)

Scheele Institut (Seminarer)

Margareta Cedergren (Följeutvärdering)

Utvärderarens uppföljningsarbete

Resultatet bygger på en pågående process med ett antal uppföljningar (5). Dessa har haft olika fokus. Antingen på projektets inre liv, användares/kunders syn på processtödets insatser, viljan/kapaciteten hos projektägare/medelansökare att arbeta inom PO 1 respektive PO 2, ansökningsprocessens olika instansers syn på processtödet . Sensus PS uppgift i relation till mervärde och hållbarhet.

Alla fokus syfte har varit lärande och utveckling.

Uppföljning 1, hösten 2009 – Kartläggning, analys och diagnos av projektets nuläge

Datainsamlingmetod – intervjuer.

Det interna nuläget, dvs. hur uppfattas projektets kansli och ledningen av sig själva och omgivande kontrakterade konsulter?

Datainsamlingen sammanställdes och sorterades i förhållande till sitt sammanhang. Dvs. måluppfyllelse, ledning, arbetsprocess, samarbete och effektivitet. Ledning, kansli och konsulter tog del av sammanställningen och ställde egen diagnos. Detta ledde till en åtgärdslista för förbättringar. Ansvarets fördelades mellan projektmedlemmarna och en tidsram för genomförandet bestämdes. (Se bilaga 1)

Uppföljning 2, februari 2010

Under denna uppföljningsomgång riktades uppmärksamheten på två områden:

1. projektgruppens kansli

2. projektägare

· som fått stöd av Projektstödet och blivit godkända (för förprojektering, genomförande)

· som fått stöd och inte blivit godkänd

· som ej sökt stöd från PS och blivit godkända

för att se hur PS kansli fungerar i dagsläget och för att få en bild av hur tillfrågade projektägare upplevt den hjälp och det stöd de fått av Sensus Processtöd.

Som ett samlat intryck av vad som delgavs under intervjuerna om PS verksamhet och stöd har det fungerat väl och uppfyllt i stort de förväntningar som ställts på processtödet, både från projektägare och från den egna verksamheten.

Det visar sig också i måluppfyllelse: Ca 60 % av ansökningarna där projektägaren fått stöd av PS har blivit godkända. Målsättningen är hela tiden 100 %.

Utvecklingen har gått från att från början ha mött uppdraget, reaktivt, med att vänta in vad som förväntas av projektet till att idag ta mycket fler egna initiativ och ha som målsättning att bli det bästa processtödet i Sverige, dvs proaktivitet. Detta kräver naturligtvis större framförhållning, kreativt tänkande och mod att vara först ut. Det är också något som projektägarna önskade av PS. Dvs att stödet kommer dem tillgodo tidigare i processen. Helst när de står i begrepp att ta initiativet till att ansöka

Förutsättningarna för detta är goda. Det finns hög kompetens i gruppen inom de områden där de förväntas ha hög kompetens och en stor vilja att vidareutvecklas

Det som behövde förbättras, utan att vara dåligt, var att än mer utveckla samarbetet med berörda partner, ha högre omvärldsöversikt, att marknadsföra sig på ett mer synligt/”aggressivt” sätt, att tydliggöra arbetsmetoder/struktur samt gränssätta roller.

Klimatet och stämningen i gruppen utmärks av öppenhet med ifrågasättande och konstruktiv feedback. Alla känner delaktighet, respekt och meningsfullhet. Detta ger ett gott arbetsklimat som inbjuder till samarbete, kreativitet och initiativ

Min rekommendation till PS var att fortsätta på den proaktiva vägen, att ständigt ha ögonen på förbättring, kompetensutveckling och samarbete.

Kansliet

Vid sammanställningen av data om Kansliet indelades svaren i följande områden:

1. Varför finns kansliet till?

1. Bästa med kansliet

1. Sämsta med kansliet

1. Klimatet

1. Projektledaren och hans roll

1. Målsättningen

1. Arbetsmetoder

1. Projektets stödmetoder

1. Marknadsföring

1. Kompetensbehov i gruppen

1. Ett råd/Vilja ha något annorlunda/Något ytterligare?

Sammanställning av ovan insamlat data distribuerades till samtliga deltagare.

Då det finns en, överlag, mycket positiv bild av och inställning till PS kansli och dess arbete utgör det en mycket god grund för fortsatt verksamhetsutveckling.

Och…..

Vid möte 20100122 framkom områden som gruppen ansåg viktiga att fokusera och utveckla. De låg senare som underlag för 20100205 mötes målformulering.

Fokusområden blev klimatet, målsättning, struktur/arbetsmetoder, projektledarrollen och övriga roller, marknadsföring och kompetensbehov.

Med hjälp av tidigare nämnda verktyg identifierades följande utvecklings- och förbättringsåtgärder (utan prioritetsordning) för det fortsatta arbetet:

· Gruppens fortlevnad

· Tydliga roller

· Utveckla kommunikationen via relevanta kanaler och metoder samt vidareutvecklad teknikanvändning

· Bättre internkommunikation med information och transparens

· Fortsatt leverans och att de pengar som finns används

· Nära samarbete med KSL och andra samarbetspartners

· Influera Strukturfondpartnerskapet

· Behöver stödområdet vidgas, t..ex. inom följeforskning, genomförandefasen etc?

Projektägarna som representerade kategorierna:

1. Sökt mha av PS och blivit godkända

1. Sökt mha Processtöd och inte blivit godkända

1. Sökt på egen hand och blivit godkända

Överlag positiva till PS som en hjälpande hand i ansökningsarbetet

De som använt sig av Processtöd var mycket nöjda och ansåg att den hjälp de fått var precis vad de behövde, att kompetensen i PS är hög och att samtliga bjuder på sin kunskap på ett trevligt och professionellt sätt.

De skulle gärna återkomma vid förnyade behov.

Den (1 st) som sökt och fått godkänt genom egen förtjänst anser sig inte behöva PS heller i fortsättningen.

De tillfrågade delgav också önskemål och tips inför framtiden, (Se Bilaga 2)

T.ex Seminarier och workshops ska erbjudas tidigt. Helst innan förprojektering . Marknadsför er bättre! – PS ska synas mer!

Det som också framstår som ett stort behov var att kunna få hjälp även vid genomförandet, speciellt i starten då många känner sig rådvilla och uppger sig inte få det stöd som skulle behövas från linjeorganisationen. Det är lätt att bli ”hängande i luften”.

Finns en svårighet att få linjeorganisationen att se projektet som en verksam del i organisationen. I stället ses de ofta som att ha en uppgift som ska lösas men som ligger i periferin i förhållande till daglig verksamhet.

Det är olika i olika organisationer hur tränad man är i att ha projektarbete som del i linjen.

Hösten 2010 Uppföljning 3

Varför ansöker så få om medel för PO2-projekt?

Det som kan sägas som en sammanfattning av undersökningen är att det finns ett antal områden som påverkar projektägarnas beslut att söka medel för projekt inom PO2 området. Till stora delar handlar det om komplicerat ansöknings- och handhavande-förfarande, pengar i form av medfinansiering och likvida medel, tid, kompetens och trängda organisationer.

Våren 2011 Uppföljning 4

Nu var projektet gått inne på sitt sista år och arbetet har belysts ur ett antal perspektiv

Då var det åter dags att se vad som hänt sedan sist och hur arbetet fungerar i dag, inom projektet.

Denna uppföljning som är uppföljningstillfälle 4 inriktar sig på ledning av projektet, måluppfyllelse, arbetsprocess, samarbete, kompetens och effektivitet både vad gäller PS kansli, konsulternas arbete och samspelet dem emellan. Bl.a. gjordes en återkoppling till Uppföljning 1 och resultatet av denna.

Under Uppföljning fas 4 hade kansliet en egen ½-dag med inhyrd extern konsult. Där tittade kansliet på hela projektets historia och process och såg då att projektets utsatthet har gjort planering och strukturhållande komplicerat och kravet på flexibilitet och förändringsvilja och – förmåga i stunden har varit högt

Under utvärderarens datainsamling ställdes följande frågor:

1 När Du tänker på kansliet – vad är det första som slår Dig när Du tänker på utvecklingsprocessen och nuläget??

2 Vad fungerar bra/ kanske tom bäst idag?

3 Något som hänt som Du tycker är viktigt att uppmärksamma

4 Om Du skulle önska något att bli annorlunda – vad skulle det vara?

5 Målet för PS uppdrag är att 100% av alla som får stöd av PS och som lämnar in en ansökan till Socialfonden ska bli godkända i sin förprojektering och för genomförande. Håller den målsättningen eller om Du tycker att den skulle ändras – till vad i så fall?

6 De stödmetoder som projektet använt sig av hittills – har de varit rätt? Kommer de att fungera framöver? Om ja, varför, om nej, varför och vad skulle fungera bättre, enligt Dig?

7 Arbetsmetoder som kansliet har – vilka fungerar ändamålsenligt och vilka inte? Hur skulle Du vilja ha det istället?

8 De åtgärder som hittills valts under vägen – t.ex. för marknadsföring, omvärldsbevakning, hemsida, kontakt med ”kunder, intressenter etc. vad tänker Du om dem?

9 Vad har projektet missat på vägen mot målet?

10 PL och hans roll och beteende? Bra, förbättringsområden, utveckling sedan start?

11 Respektive kanslimedarbetare/konsult (namnge gärna), roll och beteende. Bra, förbättringsområden, utveckling sedan start?

12 Samarbetet mellan PL, kansliet och konsulterna – beskriv det

13 Kompetens i gruppen i förhållande till vad Du bedömer behövs? Var så konkret som möjligt i det Du sett och har önskningar om.

14 Klimatet i gruppen? Beskriv det

15 Om Du skulle ge projektgruppen eller någon särskild individ ett råd – vad skulle det vara?

Resultat av undersökningen och kansliets konsultdag

Redovisades 20110121, bearbetades 20110204

Intressenterna som omger projektet var i stort mycket nöjda med processtödet och tycker att de med råge får utdelning på det som förväntas.

På undersökningen som besvarades av kansli och konsulter redovisades genomgående likartade synpunkter på vad man tycker är bra och på vad som skulle må bra av en förändring, antingen förnyas eller förstärkas.

Vilken information har då svaren givit?

Jo…..Alla människor, rent generellt, vill gå till sin arbetsplats och sina arbetsuppgifter och känna glädje och förväntan. Så har det inte varit alltid för alla eller flera av medlemmarna i gruppen, oavsett, om man tillhör ledning, kansli eller konsultsidan. Det har skett förändringar som påverkat ledning, arbetssätt, dynamik och samarbete– Fattigdomsåret kom in parallellt (+ och -), lokalbyte (+). Rosario Ali har kommit (+ och ?), oklarheter i arbetsuppgifter (-) arbetsfördelning (-), ledning (+ och-), struktur och om vilka som ska vara inblandade i vad och varför och med vilken förväntan (-)osv. Kanslimötena – frekvens och innehåll – olika syn på hur det behovet är

Beslutsfattande – när, hur och efterlevnad??

Det mesta är inga nyheter – många av frågorna har hängt med under lång tid. Skillnaden vid detta tillfälle var att det fanns en underliggande irritation och att detta påverkar både lusten att arbeta och att producera, ändamålsenligt och effektivt.

Alla höll med om detta. Behovet av att gå djupare in på dessa frågor kändes passerat. Eftersom de varit i fokus tidigare – både vad gäller innehåll, orsak och verkan.

Förslaget som accepterades var att titta framåt och att bestämma sig för hur man vill att den resterande tiden ska målinriktas, disponeras och hur var och en ska kunna användas utifrån egna styrkor och till fördel för projektet.

Nuläget beskrevs gemensamt utifrån begreppet ”Osynligt kontrakt” (dvs. vad det är som vi egentligen är överens om som vi inte öppet har överenskommit men som ändå gäller):

· Lojalitet med uppgiften/syftet med projektet (roliga arbetsuppgifter)/varandra

· Det är OK att komma för sent till möten

· Det är OK att fatta beslut i mindre grupper

· Det är OK att inte följa upp beslut/inte följa beslut

· Det är OK att inte komma till ett möte

· Det är OK att inte svara på mail

· Kunden kommer alltid först/kunden är viktigast – uppdragsfokus

· ESF-rådet (UG) kommer alltid först

· Detta berör inte min del/det är inte mitt bord

· Delegera – OK att låta bli som chef

· Vi är en enhet – glider isär/”vi har ju fiender”

· Det är roligt att mötas

· Maktkamp – PL/Bircon, PL/medarbetare

· Det är OK att vara projektiv

Gemensamt enades, i analysen, projektmedlemmarna om att ovanstående inte var funktionellt efter de behov som projektet har. Områden som identifierades och kändes relevanta kunde rubriceras som: inställning till projekt, uppdrag och egen uppgift, delaktighet (empowerment), helhet – synen på och ansvarstagande, dialog – behovet av likvärdiga samtal, aktiv lyssning – uppmärksamhet och intresse för varandra, inflytande och gränssättning.

Beslut som fattades, 20110225, som följd av resultatet av Uppföljning 4

En översyn av organisation, arbetssätt och rollfördelning (ansvar och gränssättning)

Angående rollerna behöver följande förtydligas:

- Rollfördelning

- Definiera vem som gör vad och när

- Definiera övrigas roller och gränssättningen mellan dem

- Hur vi arbetar med omvärldsbevakningen och hur detta struktureras/fördelas

- Administrativa krav

- Ekonomifunktionen. Ny person som ska in. Arbetsuppgifter-introduktion

Samt:

- Planering för mammaledighet.

Organisation blir som följer:

Projektledare:Katarina Nilsson som huvudansvarig + i samverkan med Majlis Karlsen. Majlis, huvudansvar personalfrågor och Katarina projektfrågor. Katarina kommer att gå på mammaledighet i maj och då tar Majlis hela ansvaret tills Katarina kommer tillbaka.

Kansliet:Peter Carlsson, slutrapport Tema Fattigdom, strategi och transnationalitet/ansökan, initiering av projekt

Cecilia Drotte – kommunikatör, ansvar för kommunikationsplan, hemsida, veckobrev, marknadsföringsmaterial, Almedalen samt utåtriktade aktiviteter som frukostmöten m.m.

Pernilla Nylander – administration

Rosario Ali – romerfrågor + inskolning processtöd

Konsulter:Daniel Birnik, Anders Johansson, Rutger von Scheele, Lars Sjöström

Utvärderare/

Följeforskare:Margareta Cedergren.

Utveckling

Utveckling, sedan Uppföljning fas 4-mötena, som märkts på Konsult och kanslimötena: tydligare ledning, tydligare struktur, mycket positivare stämning, större engagemang från var och en, en större vilja, generellt, att ta ansvar, bidra och satsa.

Uppföljning 5

Syftet med denna undersökning var att den som resultat skulle ge en bild av:

- Graden av mervärde/hållbarhet för PS och hjälpta projekt

- Lärande och utveckling

- Möjligheter inför framtiden

samt

Rekommendationer inför framtiden.

Det som denna undersökning visat och som också var förväntat är att processtöden har inget existensberättigande i sig själva. De kan bara finnas så länge deras stöd och hjälp efterfrågas och det gör de så länge som det finns en programperiod och projekt. Det betyder att, ur gängse mening, finns det inget mervärde eller hållbarhet för processtödet. De hjälpta projekten är oftast kreerade för att skapa mervärde och hållbarhet. Huruvida så blir fallet hänger på i projektet inblandade organisationer och medfinansärer. Detta är då svaret på första strecksatsen ovan.

Däremot finns det all anledning till att rannsaka processtödens insats och att granska utfall och resultat. Som redovisats tidigare i undersökningen finns en övertygelse om att processtödet ska vara kvar under nästa programperiod men i annan mer samordnad form. Att det gör stor nytta.

De intervjuade ger feedback på PS arbete under denna programperiod. Det är ömsom vin, ömsom vatten. Feedbacken är i många stycken konkret och tillgänglig och dessutom ges ett antal idéer om hur PS skulle kunna förbättras i framtiden. Berörda beslutsfattare skulle kunna ta det till sig och använda de insikter som feedbacken förhoppningsvis ger till att lägga grunden för ett utvecklat och förbättrat processutvecklingsstöd till nästa programperiod. Utifrån detta kan man besvara strecksats 2 och 3 ovan med Ja!

Denna uppföljning bör också ses som inledningen till slutrapporten. Av det skälet kommer resultatet av Uppföljning 5 att redovisas mer ingående än de tidigare uppföljningarna

Målgrupp för undersökningen: Intressenter som omger Sensus processtöd

Undersökningen utgjordes av personliga intervjuer med representanter från processtödet självt, projektägare som fått stöd av PS i sin ansökningsprocess och i sin inledande utveckling som PL, projektägare som ej använt PS (fördelningen myndigheter, kommuner, privata företag, social ekonomi, se bilaga 3), Strukturfondpartnerskapet /Beredningsgruppen, PS-samordnare och ESF-rådet).

Data:

· Inalles 27 intervjuer

· Varje intervju varade mellan en – två timmar.

· Svaren är lämnade, konfidentiellt, vilket innebär att ingen av de intervjuade kommer att namnges eller, förhoppningsvis, vara möjliga att identifiera på annat sätt.

· Materialet har sedan sammanställts, grupperats samt sorterats och ligger i denna rapport som grund för nedan återgivna iakttagelser, reflektioner och slutsatser. Funderingarna som presenterades i inledningen får utgöra rubriker under vilka intervjusvaren sorterats och nu redovisas utifrån utvärderarens tolkning, dvs. under varje rubrik finns en sammanfattad bild.

· Ambitionen var att också intervjua Temagrupper och ta kontakt med andra PS i andra EU-länder. Detta har inte gjorts.

Frågeställningar som ansågs relevanta för syftet med Uppföljning 5:

· I vilken grad har projekten haft kontakt med Sensus processtöd (nedan ofta kallat PS)?

· Synen på processtödet?

· På vilket sätt skulle ett framtida processtöd förändras för att förstärka sin roll som stöd till andra projekt? (t.ex vid genomförande)

· Relationen PS – ESF-rådet

· Hur har PS samverkat med andra processtöd ? Vilket lärande har det inneburit?

· Hur har PS lyckats gränssätta sitt projekt i förhållande till intressenters önskemål om åtaganden? Hur ser PS på sitt system i förhållande till det omgivande sammanhanget?

· PS administrativa kompetens?

· Har PS varit ett initiativtagande projekt? Dvs. proaktivt, omvärldsorienterat och framåtsyftande?

· Har PS varit ett flexibelt projekt eller fastnat i begränsande mönster?

· Vilka effekter är redan nu möjligt att skönja som skulle kunna vara kriterier för en hållbar utveckling av projektets uppgift och resultat?

· Hur har projektet tagit ansvar för tillgänglighet, hållbarhet och jämställdhet?

· Har medfinansiärerna visat intresse för att ta framtida ansvar för resultat?

· Mervärde av PS – organisation/inriktning?

· Vad har PS aktiviteter givit?

· Hur många projekt av de projekt som godkänts har startat, har genomfört förprojektering, genomförande?

· Hur många har avslutat sitt projekt och med vilket resultat?

· De som ”avslutat” sitt projekt i förhållande till utsatt projekttid, var befinner de sig nu, vad gör de med resultatet och på vilket sätt håller de projektidén vid liv?

· Har några projekt utvecklats på ett sådant sätt att det lett till en fortsättning i vardagen eller till ett nytt projekt?

· Vad har hänt med dessa projekt under projektets gång?

· Vilka lärdomar har projektet och projektarbetet medfört?

· Vilka kunskaper kan förmedlas från projekten till PS?

· Vilka effekter är redan nu möjligt att skönja som skulle kunna vara kriterier för en hållbar utveckling av projektets uppgift och resultat?

· Hur har projektet tagit ansvar för tillgänglighet, hållbarhet och jämställdhet?

· Har medfinansiärerna visat intresse för att ta framtida ansvar för resultat?

· Har processtödet som projekt ett mervärde/en hållbarhet för framtiden eller är detta ett projekt som existerar i ”nuet”, agerar i nuet och efter slutförd uppgift försvinner?

Frågor och svar

Tidigare resultat

Vad vi vet sedan tidigare uppföljningar vad gäller PS är att projektets uppbyggnad, rollfördelning, ansvarsfördelning och ledarskap har förändrats under projektets gång, Däremot har inte målsättningen ändrats.

Sensus processtöd har haft som målsättning att samtliga projekt man stöttar ska bli godkända av Svenska ESF-rådet, dvs uppfylla samtliga ska-krav enligt programmet. Det man kan konstatera är att detta mål inte nåtts utan projekten har haft en godkännandegrad mellan 50-100%. Snittet ligger någonstans mitt emellan (drygt 60%).

Orsaken till varför projekt inte blir godkända eller prioriterade är oftast att projekten inte är tillräckligt väl förankrade i de samverkanspartnerskap man uppger, alternativt att problemet inte bottnar i ett större sammanhang. De projekt som efterfrågas behöver ha koppling till ett strategiskt problem för Stockholms län som kan visa på effekter långsiktigt. Även om processtödet betonar vikten av förankring i partnerskap och hos deltagande aktörer är det svårt att följa upp hur projektägare agerar kring denna fråga. Dessutom upplever ofta projektägare att de har förankrat projektet medan samordnarna på ESF-rådet gör en annan bedömning.

Det man kan konstatera är dock att av de projekt som processtödet har hjälpt som sedan godkänts av ESF-rådet har samtliga sedan prioriterats av Strukturfondpartnerskapet.

I vilken grad har projekten haft kontakt med Sensus processtöd?

De flesta som haft kontakt med Sensus processtöd har haft det under ansökningsarbetet, under förprojekteringen och varit deltagare på seminarier och frukostmöten. Helt förväntat, eftersom det är PS uppgift och inte att delta vidare under genomförandet

Projekt som ej använt Sensus processtöd?

Skälen till att Sensus PS inte anlitats är att man tycker man klarar sig bra själv och man har använt andra processtöd som t.ex. Arbetsmiljöforum och European Minds . PS har hos vissa rykte om sig att vara stoppvakt medan AMF hjälper till mer handfast. Någon säger att PS besitter kunskap och levererar det men går inte in i dialog. Sensus var bra i det initiala arbetet med ansökan och förprojektering/mobilisering, sedan behövdes det inte.

Synen på Sensus processtöd?

Det är både ris och ros. Från att Sensus processtöd (nedan kallat PS) har god kunskap och pedagogisk förmåga, är entusiastiska, visar stort engagemang och de ger god hjälp till att det är det blekaste PS. Övriga processtöd beskrivs som mer ”hands on”. Har ofta att göra med projektets storlek. Ju större desto mindre initiativ tar PS, blir oprecisa i sin feedback. Blir blyga. För de små projekten fungerar PS mycket bra. Det gjorde stor skillnad i projekten efter det att PS kommit in som stöd. Ansökningarna blev mycket skarpare. Många vill ha mer av PS och att de ska vara med längre under projektprocessen. PS kan Socialfonden

De flesta är nöjda med seminarieserien. Någon ansåg det inte professionellt att ha samma personer i ansökningsarbetet och som handledare i workshopen samt att deltagarna låg så olika långt i processen. Från att ha fått godkänt till att inte ännu ha skickat in ansökan.

Det finns också en del undringar kring att PS är ett projekt och inte en upphandling. Gör gränsen mellan ESF och PS otydlig, även i förhållande till Beredningsgruppen. Hur ser mandaten ut i projektet – vem är projektägare och vilka är partners?

Det finns också en känsla av att PS tagit på sig för mycket och genom det blivit spretigt (haft egna projekt), ledningen har inte fungerat, stor personalomsättning och kontakten med ESF-rådet har inte varit i förhållande till vad ESF önskat. Behovet från ESF att PS även ska ”kvalitetssäkra” projekten är ett behov som kommit upp under vägen och var inte med från början. Begreppet har dessutom inte definierats.

Marknadsföringen av PS och omvärldsbevakning och kontakt borde varit bättre.

”Har PS verkligen haft en dialog om vad stöd innebär och hur man ska agera utåt med ett enat ansikte? Verkar inte så.”

Processtödets syn på sig själv

PS har haft ett turbulent liv med många inre svårigheter. Man har bytt PL tre gånger, av olika skäl. Ledarnas beteendestil har växlat från laissez-faire till detaljstyrning till enmansstyre. Man upplever sig inte som ett team. Personer har kommit och gått. En del av de som kommit med under gång har kommit från uppdragande myndighet ESF. PS har också tagit på sig många arbetsuppgifter, utanför uppdraget. Just nu pågår fyra projekt där processtödets PL har ett enhetschefsansvar för de övriga. Detta gör ledarskapet spretigt och ytligt för PS, då det finns en förväntan på ledarskapet att det ska vara mer operativt. Behovet sträcker sig längre än till de 25% som är avsatt för chefskap i PS.

Då Socialfonden inte har några utlysningar, just nu, är verksamheten mer förvaltande än initierande och innovativt. Idag, efter förlängning, arbetar processtödet mer i genomförande och med clusteruppgifter.

Projektet går mot sitt avslut och med det minskar entusiasmen

Processtöd i framtiden?

Samtliga betonar med eftertryck att de vill ha kvar processtödet som en hjälpare under vägen. Det finns många idéer och önskningar. Ett antal svar har avgivits av de intervjuade. Det inte är upp till utvärderaren att göra en sortering och sammanfattning här. Det är beslutsfattarnas uppgift, inom systemet, att fatta beslut om ett nytt PS för framtiden. Eftersom svaren, som avgivits av de tillfrågade, är många återfinns de i bilaga, (Bilaga 4) i form av citat.

Processtöd i framtiden – enligt PS själv?

Här där PS rannsakar sig själv vill utvärderaren redovisa alla svar då det inte, enligt valda modeller och vald metodik är utvärderarens uppgift att sortera och analysera svaren.

· En mycket aktivare marknadsföring skulle vi genomfört. Det finns ett stort behov ute i projekten och i organisationerna. Uppsökande verksamhet

· Frihet inom ramarna ger oss möjlighet till effektivitet.

· Ha ett proaktivt förhållningssätt. Ha projektets bästa i fokus.

· PS framtiden – möten ska prata framåt, vara tydliga, vad finns, vad ska vi göra? Vad ska resterande tiden användas till? Hur ska arbetet fördelas mellan ESF och PS? Skulle knyta dem längre än till ansökan, verkligen hjälpa dem att komma igång

· Varför så många parter?

· Kunna bredda PS till andra program. Ska nog inte vara i projektform – skulle ha en mer oberoende form – avdramatisera, förenkla.

· PS ska också marknadsföras aktivt. Mer utåtriktat. Anordna sådant som drar

· För att vara riktigt duktiga som PS skulle vi behärska flera fonders områden.

· Om ny PS. Det behövs fler samverkansparter, större palett, expertis. Det är inte tydligt vad en projektledare ska kunna, samtidigt som PL ska kunna allt.

· Projektformen? – det finns bättre varianter – konsultform mer OK men då det blir ju att man gör det man blir tillsagd att göra. Uppdragsgivaren blir friare och för stödet blir det spretigare.

Relation ESF – PS?

Relationen och dess gränser är otydligt. PS har svårt att se var gränsdragningen går och saknar samstämmigheten. Det har ställts krav på PS under tiden projektet pågått som inte funnits med från början och som ESF förväntat sig att PS ska ta sig an. Synen på rollerna inom PS från ESF sida har också förändrats under gång. Från att Södertälje kommun, Sensus och Bircon var parter i ansökan och därmed likvärdiga representanter för projektet, trots att Sensus tog på sig projektägarskapet, ser ESF Sensus som projektägare och Bircon som konsulter som inte ska representera projektet vid möten med ESF-rådet. Detta gör att belastningen på projektledaren blir tungt. När det också upphandlades ett processtöd blev det ännu otydligare, konkurrens uppstod och vad som kunde förväntas av respektive processtöd blev också oklart. Det verkar finnas förväntningar på att PS ska förstå utan förklaringar och dialog.

Samarbete PS – övriga?

Speciellt mellan ESF och PS – de oklara gränserna, rolluppfattningarna och vilka mandat respektive inblandad har, leder till irritation och negativ feedback.

Sensus intresse av PS är mycket litet. All kontakt sker mellan projektansvarig och närmsta högre chef (inget mer).

I övrigt, sett på hela ansökningsprocessen har PS haft mycket ringa kontakt med Strukturfondpartnerskapet. I större utsträckning med Beredningsgruppen, då i huvudsak med Frida Winnerstig

Hur har PS samverkat med andra processtöd. Vilket lärande har det inneburit?

Processtödet har sedan 2010 deltagit på gemensamma träffar med övriga processtöd nationellt. Dessa träffar har letts utav samordnande processtödet via ESF-rådets huvudkontor. Mötena har dels skett i form av utbildningsinsatser (t ex LFA utbildning våren 2010), information kring fondens status (verksamhet och ekonomi) samt diskussioner hur processtöden kan bidra till Socialfondens mål. Omfattningen har varit 2-3 tillfällen per termin.

Sensus PS har förväntats samarbeta med Arbetsmiljöforum. Skillnaden mellan dessa processtöd är i grunden att Sensus PS är ett projekt inom programmet, dvs. utlyst, och godkänt genom EU socialfonds ansökningsprocess. AMF är upphandlat av ESF-rådet, enligt konsultupphandlingsmodell. Dvs. att Sensus PS gör det som godkänts i ansökan och AMF arbetar på de uppdrag de får under sin avtalsperiod. Detta har inneburit svårigheter för processtöden i sitt samarbete och i förhållande till ESF. Såsom att Sensus PS begränsas av sitt projektuppdrag medan AMF kan utföra det som ESF behöver för stunden. Konkurrens istället för samarbete.

Vad som gjort att denna konkurrens uppstått har förmodligen att göra med att processtöden vilade på olika villkor och att ESF-rådet i det valde att fördela uppdrag och hur respektive processtöd skulle hanteras på ett sätt som försvårade för respektive PS att se klara gränser mellan sig. Man började ”trampa varandra på tårna”.

Lärandet här, enligt intervjuerna, är att ett processtöd ska vara så neutralt och oberoende som möjligt och inte vara någon myndighets eller instans förlängda arm. Det ska vara klart uttalat vad som förväntas av PS och därigenom ha klara gränssnitt till sin omgivning.

Vis av denna erfarenhet har Sensus PS och AMF i sitt nuvarande transnationella arbete ställt mycket högre krav på vad samarbetet innebär och tydliga spelregler har satts upp.

Hur har PS lyckats gränssätta sitt projekt i förhållande till intressenters önskemål om åtaganden?

Sensus PS har kunnat vara tydliga med vad olika processägare kan förvänta sig. Däremot har det varit svårare att förhålla sig till de önskemål från ESF som uppkommit under periodens gång. Dessa önskemål ligger inte alltid inom uppdraget, är gränsfall eller är svåra att avgöra eftersom överenskommelsen med ESF i projektansökan visat sig uttryckta i övergripande termer vilket ger utrymme för flertalet tolkningar.

Hur ser Sensus PS på sitt system i förhållande till det omgivande sammanhanget?

I mötet mellan ESF-rådet och Sensus, i detta fall i formen av EU socialfonds projekt Sensus Projektstöd, träffas två kulturer. Den traditionellt hierarkiska och den ideologiskt baserade organisationen. Eftersom ingen betraktelse av vad detta kulturmöte kunde få för konsekvenser och inga klara regler för hur detta samarbete skulle ske, gjordes, har kulturmötet i sig inneburit otydligheter, missförstånd och osäkerhet. Dessutom har organisationen Sensus visat litet intresse för projektet. Det sköter sig i stort själv och är Sensus ansikte mot EU socialfond. PS känner att de kan klara uppgiften samtidigt som de känner sig övergivna.

PS administrativa kompetens?

Strukturen i processtödet har sedan starten varit uppbyggd av ett ”kansli” med anställda hos Sensus med ett antal underkonsulter med spetskompetens i för Socialfonden relevanta frågor som socialfondsprogrammet, projektplanering, jämställdhet, tillgänglighet och ekonomi.

Inledningsvis var ”kansliet” bemannat av 2 processtödjare, 1 kommunikatör och 1 administratör samt 1 ekonom, totalt 4 tjänster.

Kansliet hade därutöver tillgång till 4 fasta underkonsulter samt 1 följeutvärderare.

Sedan förlängningen 20111001 bemannas ”kansliet” av 1 projektledare, 1 processtödjare, 1 administratör, 1 ekonom och 1 kommunikatör, totalt 2,5 tjänster.

Kansliet har därutöver haft tillgång till 2 fasta underkonsulter samt 1 följeutvärderare.

Generellt sett har PS lyckats att stötta projektägare inför projektinlämning mycket bra. Det är endast i enstaka fall som PS sagt nej till att hjälpa till med ansökan. De gånger som detta har hänt är då projektägaren kommer dagen innan och vill ha hjälp med ”kvalitetssäkring” och inte tidigare varit i kontakt med processtödet. Där har PS försökt att vara flexibelt med tider och haft korta väntetider.

Lägesrapporter och ekonomisk redovisning har lämnats till ESF-rådet i tid. Målet är att lägesrapporterna ska lämnas in månaden efter men ibland har de behövt samtliga tillåtna tre månader innan inlämning.

Projektet har genomgått olika grad av stabilitet och turbulens under sin existens. Projektmedlemmar har kommit och gått. Projektledare har bytts tre gånger. Detta har medfört att inte allt har levererats i tid. Inte på grund av inkompetens utan mer för att tid använts för nystruktureringar och att uppgifter hamnat mellan stolar.

Har PS varit ett initiativtagande projekt? Dvs. proaktivt, omvärldsorienterat och framåtsyftande?

Enligt projektmedlemmarna själva anser man inte att projektet har varit så proaktivt som det skulle behövt vara för att nå ut till fler intressenter och för att verkligen få tag i rätt projektägare. Omvärldsorienteringen hade också kunnat vara betydligt aktivare och framåtsyftande.

Citat: ”Marknadsföring – egentligen ska alla ta ansvar men jag tror att PS skulle få ut mer, nå ut mer, om man själv valde att vara mer offensiva, erbjuda personligen stöd och uppföljning”.

Har PS varit ett flexibelt projekt eller fastnat i begränsande mönster?

Eftersom PS är ett programprojekt har det i sig inneburit ett begränsande mönster då projektreglerna förväntar att projektet följer den aktivitetsplan som gjordes i samband med projektansökan. Inom projektet och med, under perioden, uppkomna behov från ESF är intrycket att PS sökt följa sin aktivitetsplan och samtidigt möta ESF-rådets ytterligare önskemål. Dvs. flexibiliteten har varit hög. Dock har detta medfört att projektmedlemmarna upplevt sin arbetssituation som rörig och oklar.

Vilka effekter är redan nu möjliga att skönja som skulle kunna vara kriterier för en hållbar utveckling av projektets uppgift och resultat?

Projektet i sig är ett stödprojekt som existerar så länge övriga projekt inom programperioden finns. Kan inte existera solitärt. Däremot finns mycket att lära av denna programperiod som kan komma till nytta i kommande perioder. Lärdomar redovisas under rubriken ”Processtödet och framtiden” och ”Kunskaper och feedback från projekten till processtödet”.

Hur har projektet tagit ansvar för mångfald, tillgänglighet och jämställdhet?

Mångfald

Processtödet har inte arbetat särskilt med mångfald. Detta perspektiv fanns med i förra programperioden (2000-2007) och har inte lyft fram som särskilt område i denna programperiod.

Tillgänglighet

PS har samarbetat med processtödet för tillgänglighet (Tillgängligtprojekt.se) genom att de haft ett seminarietillfälle i samtliga seminarieomgångar som vi genomfört. Projekten har dessutom uppmanats att arbeta aktivt med tillgänglighetsfrågorna utifrån ska-kraven i ansökan.

Eftersom Sensus processtöd också är ett projekt har PS arbetat internt med tillgänglighet genom att: utbilda personalen och underkonsulterna i tillgänglighetsfrågor, utvärderat seminarierna med tillgänglighetsfrågor och informerat om processtödet med olika metoder som ska passa olika målgrupper samt så långt det varit möjligt anpassa seminarier/möten så att alla oavsett funktionshinder ska kunna ta del av processtödets hjälp.

Jämställdhet

Innan processtödet för jämställdhet kom i gång hade PS själva en underkonsult som arbetade med projektägarna i jämställdhetsintegrering. Då processtödet EU Jämt kom igång användes detta istället där också de hade ett seminarietillfälle i samtliga seminarieomgångar som genomfördes. Projekten har dessutom uppmanats att arbeta aktivt med jämställdhetsintegreringen utifrån ska-kraven i ansökan.

Internt har PS arbetat med frågan genom att: utbilda personal och underkonsulter i jämställdhetsintegrering. Följt upp deltagare med könsspecifik statistik och försökt att rekrytera till kansliet med målsättningen jämn könsfördelning.

Har folkbildningsförbundet Sensus visat intresse för att ta framtida ansvar för processtödets resultat?

Nej. Sensus har visat mycket litet intresse för projektet. Det sköter sig själv, vad Sensus anbelangar. Inte heller har styrgruppen fungerat och fortlevt (se nedan).

Mervärde av PS – organisation/inriktning?

För Sensus PS del finns projektet som ett stöd för övriga projekt. Det är detsamma som att när övriga projekt slutförs eller försvinner, försvinner även behovet av Sensus PS. Och då försvinner projektet. Däremot uppfattas processtödskonceptet som mycket användbart och meningsfullt. En idé som ska finnas kvar och som kan utvecklas till något ännu bättre.

Det har det kommit idéer om hur processtödet skulle kunna vara mer användbart och få ett mervärde under programperioden. T.ex:

- ”När vi förlorade vår PL nr 2 bestämde vi oss för att göra en total genomlysning av projekten. Då med den erfarenhet vi hade från verkligheten kunde vi se att vi behövde förändra metod och arbetssätt i projektet för att effektivare nå målet. Vi kollade med ESF och de sa OK ----Jag tycker att det skulle vara ett obligatorium att PS fanns med i början, på en mellanstation när projektet är mer verklighetsförankrat och att också hjälpa till vid avslut. Det skulle vara ett mervärde under projektprocessen”.

Kunskaper/feedback från projekten till PS?

Här kommer idéer om hur processtödet kan användas från de intervjuade. Inte heller här gör utvärderaren en egen sammanställning utan låter idéerna få vara ett tillskott som helhet.

- Det skulle vara stor hjälp att ha med PS i styrgruppen.

- Det vore bra att kunna använda processtödet under genomförandet också.

- PS förmåga att lyssna varierar. En del besitter kunskap och förmedlar det. Punkt. Blir inget tillskott i kunskap. Andra har varit lyhörda, sökt dialog. PS måste vara noga med att ge stöd till projekten att kunna.

- Vi använde det i början, som råd, bollplank, hjälp att bygga upp projektet. Det var väldigt bra i början för att förbereda. De visade stor kompetens. Seminarierna, workshopen var mycket bra

- Jag skulle verkligen kunna rekommendera PS till andra som starthjälp och de skulle kunna vara mycket mer inblandade. T.ex att PS tar eget initiativ och hör efter hur det går i projektet och har ovan nämnda avstämningar. + att ha kontakt minst en g/mån om när, vad, hur, till vem och varför. Hjälpa projektet att förstå vad som är viktigt. Aktivitetsplanen är farlig. Den drar lätt ned betraktelsen till detaljnivå. Bara siffror, timmar, datum.

- Viktigt för PS att ha en inre dialog om vad som är stöd. Ska inte vara person- beroende utan samkört. För vem är PS till för? Hur mycket måste PS veta. Är det en konsultupphandling eller ett stöd?

Processtödets styrgrupp

I början av projektets liv fanns en styrgrupp med många tunga organisationer, som också fanns med som medfinansiärer i många programprojekt, representerade. När styrgruppsordföranden övergick till annan verksamhet och gruppen fick en ny ordförande granskades gruppens verksamhet. Det visade sig då, eftersom projektet hela tiden avslutar uppdrag med kunder och får nya kunder, att de som fanns med i styrgruppen inte såg sig som representativa och därmed inte kunde bidra med det som förväntas i ett ”vanligt” programprojekt. Därmed upphörde styrgruppens existens.

Projekten

Hur många projekt av de projekt som godkänts har startat och har genomfört förprojektering, genomförande?

Samtliga projekt som processtödet har hjälpt har kommit igång. Några har dock inte gått vidare från förprojektering till genomförandefas.

Hur många har avslutat sitt projekt och med vilket resultat?

Av de som intervjuades var samtliga projekt igång, skulle avlutas i slutet av detta år eller under 2013, 2014. Ett beräknas avslutas i juni 2012.

I övrigt vet inte processtödet hur läget är annat än att de flesta har fått förlängt

De som ”avslutat” sitt projekt i förhållande till utsatt projekttid, var befinner de sig nu, vad gör de med resultatet och på vilket sätt håller de projektidén vid liv?

Det som ska avslutas nu i juni har en PL som är projektanställd. Projektet befinner sig nu i implementeringsfasen och PL oro handlar om att projektet skall flyta ut och försvinna i och med att PL försvinner. En databas finns som innehåller, för projektet, väsentliga data. Denna databas blir snabbt inaktuell om ingen tar på sig ansvaret.

Har några projekt utvecklats på ett sådant sätt att det lett till en fortsättning i vardagen eller till ett nytt projekt?

””Vi följer planen och vi har mött ett stort intresse. Just nu peppar vi chefer för att de ska kunna ta hand om det i vardagen. Vad innebär det för mig som chef?”

”Vår målsättning är att få till ett arbetssätt, en intern utbildning som funkar i ordinarie verksamhet och inte behöver andra förutsättningar.”

”Volymerna – hur har de kommit fram? Lyckat? – Det har funnits en röd tråd i det vi gjort för företag, entreprenörskap, den sociala ekonomin. Vi har haft kurser i ledarskap i sociala företag. Den modellen har vi tagit med oss in i andra projekt.”

”Projektet är tacksamt. Alla tycker vi ska jobba med ungdomar. Det kan vara svårt att få strategiskt viktiga chefer. I styrgruppen ska man sitta för att man kan bestämma saker.”

”Vi ville använda deltagare. Och få ut något av det. Vad som händer med dem är ointressant. Det vi ska prestera är något som inte dör.”

Ofta leder projektet till att lösningen blir en modell för en viss satsning. Det visar sig också att många projekt är lösnings- och aktivitetsfokuserade. Det innebär att, trots att hela programidén handlar om stora strategiska projekt, vilket skulle kunna tolkas som att resultatet ska ha bestående värde och kunna tillämpas på målgrupperna med långsiktig verkan på områdena: utanförskap, långtidsarbetslöshet, hemlöshet och fattigdom, plockas en modell som man sedan hoppas ska vara tillämpbar i ett stort antal andra situationer och för en mängd behov.

Rent generellt, verkar projekten sällan leda till hållbarhet. Ingen medfinansiär kan erbjuda trygghet. Det kommer nya regleringsbrev, t.ex. Vad görs med insikterna? Eftersom många projekt görs som ett sidouppdrag och inte automatiskt ingår i organisationernas utvecklingssatsning finns inte heller en beredskap för implementeringsprocessen. Flera projektledare är endast projektanställda och försvinner ur organisationen när projektet är klart. Då, om ingen annan tar över ansvaret för resultatet, blir projektet en bokhylleprodukt.

Både ESF-rådet och Sensus processtöd har vid upprepade tillfällen poängterat för medfinansiärer inom PO2 nödvändigheten av att ta ansvar för resultatet i projekten men responsen har varit låg.

Vad har hänt med dessa projekt under projektets gång?

Eftersom det är vanligt att en person/grupp skriver projektansökan, en annan tar hand om förprojektering/mobilisering och en tredje blir sedan projektledare under genomförandet så påverkas projektet genom detta med att uppfattningen om vad som ska göras och hur, förändras genom personbytena. Samtidigt finns en inställning hos beslutande myndighet att den, i ansökan, framtagna aktivitetsplanen ska gälla. Detta skapar frustration och tungroddhet.

”Tänk att vara målstyrd och få en påse pengar med uppmaning: nå målet! PO2-projekten är så svåra att få till med fungerande partners”.

Några projekt, trots att de inte är avslutade röner stor respekt i inblandade organisationer och man ser fram emot att det blir en fortsatt aktiv del i organisationens utveckling och t.o.m. förnyade strukturer

PL-rollen

Vilka som blir projektledare och vilken kompetens dessa har verkar vara upp till respektive projektägare. Detta gör att det blir stor skillnad i kunskap och förmåga att utöva ”projektlederi”. Det är också stor skillnad vad gäller förväntad förmåga i stora och små projekt, förstås

Styrgrupper

Det finns styrgrupper som fungerar men i övervägande fall säger man att det är svårt att få det att fungera. Förväntan är att de som sitter i styrgrupperna ska ha tunga poster i den organisation de representerar. Detta gör att uppgiften hamnar ofta på samma personer och de mäktar inte med att medverka i så mycket. Styrgruppens ordförande är också ofta chef i linjen i organisationen och detta kan vara förvillande för projektledaren. Vilken hatt har personen på sig, när?

Följeforskare/utvärderare – Utvärdering

Idén med följeforskare har fallit väl ut även om många av utvärderarna i början kände sig behandlade som ”något som katten dragit in”. Så här långt i processen är många mycket nöjda med sina utvärderare och påpekar att de är bra på att se till att projektet går i rätt riktning och också vinnlägger sig om att det ska bli så effektivt som möjligt.

Om man reflekterar över Sensus processtöds liv under projektperioden har målsättningen att stödja projektägare så bra som möjligt i deras ansöknings – och förprojekteringsarbete i stort infriats. Däremot har det inre livet varit mycket turbulent, även över tiden. Detta har därmed varit ett återkommande fokusarbete i utvärderarens arbete under projektets liv.

Vilka lärdomar har projektet och projektarbetet medfört? (Av de som intervjuats)(Här gör utvärderaren inte heller någon sammanfattning utan citaten får tala själva).

”Det är viktigt att organisation/en/erna inom vilket projektet finns stöttar projektet och medverkar till att resultatet kommer till nytta i organisation/en/erna.”

”Byråkratin är omfattande – skulle vara fantastiskt om projekten var målstyrda med tillgång till en pengasäck för hela projektet. ”

”Detta är projektets mål. Här får ni pengarna. Ert ansvar är att se till att projektet blir slutfört med dessa medel inom avtalad tid. Konsekvenserna om detta inte sker är följande……”

”Vi är alla vuxna, ansvarskännande och ofta eldsjälar som brinner för vår idé – tro på oss!”

”När ansökan skrivs görs det ofta i en atmosfär av vision och entusiasm. Utifrån det skrivs ansökan. Ansökan blir godkänd och projektet startas. Det är först då som projektet möter verkligheten och det är först då som projektet prövas mot verkligheten. Då, t.ex. efter 6 månader, ett stopp och en checkning av hur projektidén faller ut i verkligheten. Om den håller eller behöver förändras. Den möjligheten ska då finnas och skulle kunna leda till ett mycket bättre utfall av projekten.”

”Som projektledare är det viktigt att ha ett, för projektet, fungerande nätverk. Helst i de ”högre” korridorerna.”

”Stora strategiska projekt – är man verkligen överens om vad det betyder??”

”Det är viktigt att ha en erfaren projektledare som dessutom förstår socialfondsvärlden.”

” Vi har haft utvärderingar under projektet. Nästa utvärdering blir på 24 enheter ute på enheterna. Vi har 100% av cheferna bakom oss.”

Vilka effekter är redan nu möjligt att skönja som skulle kunna vara kriterier för en hållbar utveckling av projektets uppgift och resultat?

Det projekt som redan nu känner att de har respons och uppbackning av sin organisation hyser stor tilltro till att resultatet ska leva vidare och speciellt om man lyckas finna en metod/modell som går att implementera i organisationen utan att projektet kräver helt nya förutsättningar

Hur har projektet tagit ansvar för tillgänglighet, hållbarhet och jämställdhet

Genomgående har man sett detta som ett krav och vinnlagt sig att tillfredsställa dem. Dock blir inte alltid effekten av deras åtgärder det önskade. T.ex vid genomförande av kurs har utlovats att, oavsett funktionsnedsättning ska alla deltagare kunna vara med. I gruppen finns rullstolsbundna och i salen finns spiraltrappa och ingen hiss till den våningen.

Har medfinansiärerna, rent generellt, visat intresse för att ta framtida ansvar för resultat?

Det är lite si och så med det. Av dem som intervjuats framkommer att det krävs att det som görs verkligen kan säljas in i organisationen och de beslutande kan se vinsten av att anamma och implementera resultatet. Om förväntan från projektet är att berörd organisation behöver genomföra en märkbar omstrukturering blir intresset lågt

Övrigt som framkommit under intervjuerna

ESF-rådet

Kritiken mot ESF-rådet är från de intervjuade, utanför ESF-rådet, genomgående hård och allvarlig.

Det finns positiva omdömen. Då handlar det om samordnare som man tycker fungerat bra och som försökt att vara mer konsultativa än myndighetsutövare.

Man störs dock av att samordnarna verkar handla efter eget huvud och inte efter en gemensam policy och ett gemensamt överenskommet beteendemönster. Många säger också att de framfört feedback till ESF-rådet. Detta tas inte emot utan den vanligaste reaktionen är försvarsstrategin deflektion (dvs. allt studsar på ytan och sedan nämns det inte mer). Detta sätt att se på och reagera på ESF-rådet gäller särskilt regionkontoret i Stockholm och dess chef. Känns som en mycket oflexibel och otrygg myndighet. Har också, enligt flera projektledare/projektägare en mycket byråkratisk handläggning vilket innebär att många projekt, oavsett om de har möjlighet eller ej nödgas vänta ”för länge” på pengar (ofta kring sex månader).

Myndigheten möter sin omvärld med en ”von oben”-attityd.

Det finns också undringar över varför andra fonder, såsom Regionalfonden och med det Tillväxtverket får ut sina pengar men inte ESF.

Socialfondsprogrammet

Det ställs mycket frågor kring hela programperioden och dess processer

Varför stora strategiska projekt, bara? Citat: Få företag startar, om något, i Scaniaformat:” Vad händer med utveckling och innovation? Varför så krångligt ansökningsförfarande? Vad är egentligen idén med Socialfonden? Hur är det med omvärldskontakten?

Många kommentarer runt medfinansiering tillsammans med stora strategiska projekt är att det blir en hemsko för rörlighet och nytänkande.

Strukturfondpartnerskapet/Beredningsgruppen

Här råder delade meningar om hur Strukturfondpartnerskapet sköter sin uppgift. Från att de som sitter där är smarta individer som höjer sig över partipolitiken och vars kunskaper kommer till god nytta genom goda diskussioner och stort ansvarstagande för regionen som helhet, innan beslut fattas – till att här är den stora målsättningen att fatta beslut snabbt, att man är dåligt påläst, att partipolitiken påverkar uttalandena. I SFP är det ingen process, överhuvudtaget. Hur görs deras prioriteringar, utifrån vad?

Det finns också funderingar kring hur kravet på stora strategiska projekt påverkar.

”Strukturfondpartnerskapet i Region Stockholm har bundit ris åt sin egen rygg genom att kräva att det ska vara stora strategiska projekt. Ingen orkar med det eller har det inflytandet att det blir möjligt. Detta leder till att pengarna inte kommer till användning. Därför har de problem att få ut pengarna. Vad blir det? Går det till rätt saker – nej! ESF kommer att få problem med att få ut pengarna. Kanske en miljard tillbaka. Vad betyder det för Sverige om vi lämnar tillbaka så mycket pengar till EU? Sverige blir sedd som perifert och kanske ett land som inte satsar eller ännu värre – inte behöver pengar. Kommer vi att få nya pengar till nästa programperiod? Varför ska vi vara så lydiga?”

Däremot vad gäller Beredningsgruppen är man överens om att de gör ett gediget arbete, har omfattande diskussioner och ger sig inte förrän man är överens.

Även om idén från början var att Processtödet skulle ha nära till Strukturfondpartnerskapet verkar det inte ha blivit så. Ingen kunde påminna sig ett möte mellan dessa.

Pengarna – till nytta?!

Där om råder det mycket delade meningar. Om det inte görs en uppföljning i respektive projekt efter 1 – 2 år så får man heller inget svar. Genom att låta PO1 och PO2 projekt gå i varandra kan effekten bli mycket större

Sensus Processtöd Stockholms slutkonferens

”Blickar mot framtiden”

12 november 2012

· Inledning, moderator Majlis Karlsen - Panelsamtal om framtidens strukturfonder, EU2020 och Östersjöstrategin. Christian Råberg, Ingmar Paulsson från Europeiska Socialfonden, Cecilia Eld, Arbetsdepartementet.

· Networking Europe Maria Flatvad

· ”Sanningen i betraktarensögon" En utvärderares upplevelser och resultat. Margareta Cedergren.

· Workshopar”Evidensbaserade projekt”. Hur kan man bygga projekt baserade på forskning? Daniel Birnik. Bircon AB 2.

”Effekter av Socialfonden i privata företag”. Vad har privata företag fått ut av kompetensutvecklingen i ESF-projekten?

Karin Lundqvist, Castor Analys AB 3.

"Förändring- Utveckling - Framtid". Var med och bidra till processtödens utveckling och liv i nästa programperiod.

Margareta Cedergren, Effectiveness Consultants

”Transnationalitet” – krav eller möjlighet?

(Se sammanställning av slutkonferens, bilaga 6)

Slutkonferensen var välbesökt och både paneldebattdeltagare, föreläsare, deltagare och konferensmoderator bidrog aktivt till att knyta ihop projektet och blicka framåt mot en ny programperiod där erfarenheter och lärdomar från denna kommer till nytta

Slutsatser och reflektioner

Sensus processtöd har löst sin uppgift och bidragit till att många projektansökningar har blivit relevanta och godkända av ESF-rådet till att gå vidare genom processen. Samtliga PS-stödda projekt som förordats av ESF-rådet har också blivit godkända av Strukturfondpartnerskapet.

Sensus processtöd kan man konstatera är ett projekt som finns till för att stödja andra projekt och projektägare under deras ansökningsprocess och förprojektering/

mobilisering. Denna uppgift har processtödet skött väl utifrån de resultat som det har levererat (se tidigare redovisningar). Det kom till för att underlätta ansökningsförfarandet för projektägarna. Varför behövdes det underlättas? Skälet är att ansökningsförfarandet är komplicerat och kräver speciell kunskap och det förväntas också att den som ska söka medel för sin idé är insatt i EU socialfonds värld och om så inte är fallet att då få tillgång till ett inom området kompetent processtöd har kommit väl till pass. Detta går också att konstatera: Sensus processtöd har löst sin ålagda uppgift genom att se till att det blivit ett bra projekt, med ett bra genomförande och som nu får ett bra avslut.

Sedan har det också visat sig att projektets storlek ställer olika krav. Små projekt kan klaras, på egen hand, efter processtöd med ansökan och mobilisering. Stora projekt ställer, under längre tid, krav på ett processtöd som behärskar socialfonden både brett och djupt och kan se konsekvenser med olika åtgärder och förvarna där om innan de skett. Icke önskvärda konsekvenser i ett stort projekt får oftare större negativ påverkan och kan vara svårare att rätta till. Stora projekt behöver också erfarna projektledare.

Processtödet kom in programmet först en tid efter att det startat. Det har visat sig att kvalitetsnivån på projektansökningarna blev betydligt högre och fler har blivit godkända sedan processtödet infördes. Däremot ser de större organisationerna och medfinansiärerna att Sensus PS skulle ha tagit för sig mer, med större initiativ-och drivkraft.

När det gäller ”hands on” som de andra processtöden uppges visa, ses det som ett uttryck för t.ex. aktiv medverkan i själva skrivarbetet. Detta har Sensus processtöd sökt undvika då man ansett att varje projektägare ska ta sitt hela ansvar för sin projektansökan, skriva den med egna ord och vid behov få stöd av processtödets kunskaper på mer konsultativ basis.

Det som undersökningen visat och som också var förväntat är att processtöden har inget existensberättigande i sig själva. De kan bara finnas så länge deras stöd och hjälp efterfrågas och det gör de så länge som det finns en programperiod och projekt. Det betyder att, ur gängse mening, finns inget mervärde eller hållbarhet för processtödet. De hjälpta projekten är oftast skapade för att skapa mervärde och hållbarhet. Huruvida så blir fallet hänger, som tidigare sagts, på i projektet inblandade organisationer och medfinansärer.

Däremot finns det all anledning till att rannsaka processtödens insats och att granska utfall och resultat. Som redovisats tidigare i undersökningen finns en övertygelse om att processtödet ska vara kvar under nästa programperiod. Att det gör stor nytta.

Sensus processtöds liv och verksamhet

De intervjuade ger feedback på processtödets arbete under denna programperiod. Det är ömsom vin, ömsom vatten. Feedbacken är i många stycken konkret och tillgänglig och dessutom ges ett antal idéer om hur processtödet skulle kunna förbättras i framtiden. Berörda beslutsfattare skulle kunna ta det till sig och använda de insikter som feedbacken förhoppningsvis ger till att lägga grunden för ett utvecklat och förbättrat processutvecklingsstöd till nästa programperiod. (Eftersom feedback och förslag till förbättringar redovisats tidigare i rapporten upprepas de inte här).

När det gäller processtödets inre liv kan utvärderaren konstatera att det varit ett dynamiskt och utmanade liv för alla inblandade. Det betyder att det hänt mycket under dessa fyra år, projektledare har kommit och gått (inalles tre), bland övriga projektmedlemmar har flera kommit och lämnat. Konsulterna från Bircon + utvärderaren är de som varit med genom hela projektet.

Sett utifrån vedertagna grupputvecklingsteorier (typ Will Schutz, ”FIRO-teori, se bilaga 4) är ovan några av skälen till att projektgruppen haft svårigheter att bli en väl fungerande grupp. Ett annat är att de spelregler som blivit styrande i gruppen är mer ”de oskrivna” än de på möten överenskomna (se sid 14)

Vad behöver en projektgrupp för att kunna fungera ändamålsenligt?

Gruppen behöver ett utgångsläge där uppdragsgivare och projektgrupp, genom samtal och klarlägganden, är helt överens om vad som förväntas av gruppen och vad gruppen har att förvänta sig av uppdragsgivaren i det sammanhang som uppdraget befinner sig.

Gruppen bör bestå av medlemmar som var för sig besitter specifika kunskaper och förmågor som projektet behöver för att nå sitt mål.

Gruppen behöver sammansvetsas och bygga upp en kännedom om varandra och en tillit till varandra som ger förtroende och trygghet. Detta kräver att man är en och samma grupp tillräckligt länge för att man ska hinna med det.

Gruppen behöver en projektledare som är kapabel att vara det – inåt och utåt (se bilaga 5)

Projektledaren behöver ha en relation till uppdragsgivaren som bygger på ömsesidigt förtroende och en kommunikation som förs i dialog.

Testamente

Rekommendationer inför framtiden för processtödet (enligt utvärderaren utifrån insamlad data).

· Det bör finnas ett regionalt PS som är ”neutralt och oberoende” (ej utlyst projekt) och som har all kompetens som projekten kan behöva, under ett tak.

· Det ska finnas en kontaktperson för varje projekt som sedan håller kontakt, tar initiativ, reagerar i förtid, ger relevant stöd, lotsar till rätt expertis och ser till att projektet rimmar med socialfondens övergripande idé. Kontaktpersonen finns med under hela projektet. PS ska också kunna vara behjälplig under ansökan, mobilisering och genomförande.

· PS ska vara en neutral kompetenstillgång (ej myndighetens förlängda arm) med ett mycket tydligt kontrakt

· Regionen i fokus

· Att satsa på att målsättningen i projektansökningarna verkligen handlar om långsiktighet och hållbarhet och inte snabba lösningar i form av modeller. Modeller har en benägenhet att dra ned satsningen på metodnivå istället för att skapa långsiktiga lösningar för systemet

· Det ska vara klart från början vad man förväntar sig av projektansökan och hur man sedan bygger projektet så att PS har en tydlig ”mall” att gå efter och att kvalitetssäkring finns med från början

· Den transnationella kopplingen finns med från start till mål.

· Aktivt utbyte med PS i andra EU-länder

· Ett klart proaktivt ansvarstagande. Dvs. ta initiativ, genomföra en aktiv och ständigt pågående marknadsföring för att få ”rätt” projekt och ”rätta” projektägarna, att projektet får ”rätt” projektledare, ägna sig åt ett utåtriktat kontaktsökande och därmed aktivt bygga meningsfulla nätverk

· Se lärandet som en eftersträvansvärd utveckling och inte ett hot

· Forma och leda framtiden utifrån sin egen målsättning

· Utöva ett aktivt ägarskap som modell för övriga projekt

· Ha klara yttre och inre gränser/gränssnitt, roller och uppgifter.

· Vara klara och tydliga och konkreta i sin dialog med projekten

· PS ska besättas med medlemmar som i sin kompetens fyller de behov PS har

· Arbeta aktivt med att bli och vara ett lag med inre effektivitet och ett gemensamt ansikte utåt

Se även i bilaga 6 det som deltagarna i workshop

”Förändring – Utveckling – Framtid” - Blickar mot framtiden bidrog med.

Och sist men inte minst – ha en öppen och rak kommunikation med ESF-rådet inför och under den nya programperioden!

Reflektion över de intervjuades lärdomar från sitt projektarbete

Det är oerhört viktigt att ta till vara på den lärprocess och de erfarenheter som de intervjuade projektledarna redovisat under rubriken ”Vilka lärdomar har projektet och projektarbetet medfört?”. Projektledarna, över lag, inser att tiden i projektet fått dem att mogna som projektledare och ökat deras förmåga att leda projekt, vilket också innebär att de inte skulle göra precis lika igen om de tog sig an ett nytt EU socialfondsprojekt.

(jmf svaren under avsnittet om lärdomar sid 26)

Reflektion över svar som getts om PS viktiga omvärld.

Frågan ställdes också, till samtliga, om hur den intervjuade såg på hela EU socialfonds ansökningsprocess och hur man såg på det arbete som de olika instanserna utförde.

Det som är anmärkningsvärt är att på denna fråga koncentreras svaren, spontant, runt ESF-rådet. Svaren om ESF-rådet handlar i huvudsak om ESF Stockholmsregionen och dess chefskap. Reaktionerna är positivt och negativt blandade med tyngdpunkt på det negativa. Dels upplever man att man får så olika bedömning beroende på vilken samordnare som bedömer ansökan, dels att man får ett bemötande som går från att vissa samordnare i huvudsak är myndighetsutövare medan några få arbetar mer konsultativt, stödjande och problemlösande.

Attityden från ESF-rådet beskrivs som ”von oben”, dvs ett slags föräldra-barnbemötande som lätt tolkas som att synen på de sökande från ESF handlar om att de inte kan och inte har förmåga själva att förstå och ta ansvar. Detta kan mycket väl vara grunden till att reaktionerna på ESF är så negativa. När ESF sedan väljer tystnad eller deflektion som reaktionsmönster vid feedback späs den negativa uppfattningen på ytterligare.

De som arbetar nära eller i Strukturfondpartnerskapet/Beredningsgruppen är de som ger de tydligaste beskrivningarna av deras arbete. De övriga anser sig inte veta tillräckligt för att kunna uttala sig annat än med spekulationer. Detta är anmärkningsvärt i sig att processen som helhet inte är mer transparent

Beredningsgruppen anses vara en hårt arbetande grupp som med stort allvar går in för sin uppgift och lägger ned mycket tid på att hitta en gemensam uppfattning. Arbetet avslutas inte förrän alla är överens. Även detta är en beskrivning som kommer från de ”närmaste”.

Hur Strukturfondpartnerskapet arbetar beskrivs i två polariteter. Från ett stort engagemang av samtliga med mycket diskussion och för regionen helhetstänkande till att SFP har snabba möten som ska avslutas snabbt, de flesta är inte pålästa och det förväntas inte att någon säger något. Att det gärna blir partipolitik i stället för helhetssyn. Dessa ytterligheter är intressant att uppmärksamma och ger gärna upphov till tolkningar. Sker dock inte här utan istället, om intresset finns, bör fler inom SFP och Beredningsgruppen få uttala sig (här 4 st).

Strategiskt och långsiktigt

Dessa begrepp används flitigt inom EU socialfond, särskilt i Region Stockholm eftersträvas detta i projekten.

Vad det egentligen står för finns beskrivet i dokumenten men när projektägare och projektledare ska definiera det blir det otydligt. Det beskrivs på många ställen med olika infallsvinklar

T.ex

"Utvecklingskraft i alla delar av landet med stärkt lokal och regional konkurrenskraft". Det nås bäst genom en väl fungerande dialog och samordning dels mellan politiska områden på nationell nivå, dels mellan insatser på lokal, regional och nationell nivå.

Strategiskt tillväxtarbete för regional konkurrenskraft, entreprenörskap och sysselsättning.

Sensus processtöd har genom sina aktiviteter sökt bidra till lärande, innovativt tänkande, samverkan, nätverksbygge och strategisk påverkan.

Vad är då strategiskt? Hur väl definierat är det?

Kan det t.ex betyda:

· att redan från början av ett projekts liv går det att förutse långsiktighet i resultat, inflytande på omvärlden och förmågan att arbeta över gränser?

· att flera stora medfinansiärer är inkopplade och bistår med medel/arbetstid?

· att intensionen är att satsningen (här i form av projekt) ska bilda ringar på vattnet och sprida meningsfullhet eller?

· att många små innovativa projekt, som agerar i entreprenörsanda, genom sitt agerande och sin ”personliga” påverkan på ”samhället” leder genom mångfalden till ett stort gemensamt långsiktigt resultat som visar sig vara av strategisk betydelse?

En begreppsdefinition som växer fram i dialog med berörda parter i början av nästa programperiod är att rekommendera. Speciellt då hela idén runt projektarbetet handlar om lärande utveckling. Direktiv uppifrån rimmar dåligt med denna tanke.

Slutligen

Denna programperiod skulle kunna vara till stor nytta om erfarenheterna hos var och en som varit delaktig under de år programmet pågått kommer ansvariga till del. Att beslutfattare inför nästa programperiod använder erfarenheterna till att bygga en starkare och mer insiktsfull plattform som grund.

Det kan dock sägas att det genomgående finns en stor samstämmighet i synen på processtödets betydelse både under denna programperiod och i de kommande.

Det finns också en stor samstämmighet i de intervjuades syn på Socialfondsprogrammet och på ESF-rådet.

Bilagor

Bilaga 1

Önskat läge + ansvarstagande

· Bli/vara Sveriges bästa processtöd – projektledaren +allas ansvar

· Fortlevnad för gruppen, stå på egna ben/konsulter allihop – projektledaren + alla

· Tydliga roller

· Använda mer smart teknik; bättre kommunikationskanaler, relevanta metoder - Kima, Lars, Rutger

· Vi håller det vi lovar – fortsatt levera