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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
Sonia Regina de Campos
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GOVERNO
DE MINAS GERAIS:
UM ESTUDO DE CASO
Belo Horizonte 2016
Sonia Regina de Campos
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GOVERNO
DE MINAS GERAIS:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da Escola de Ciência da Informação Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do grau de Mestre em Ciência da Informação. Linha de Pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento. Orientador: Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa
Belo Horizonte 2016
C198i
Campos, Sonia Regina de.
Implantação da gestão do conhecimento no governo de Minas Gerais: um estudo de
caso [manuscrito] / Sonia Regina de Campos. – 2016.
116 f., enc. : il.
Orientador: Ricardo Rodrigues Barbosa.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Ciência da
Informação.
Referências: f. 101-108.
Anexos: f. 109-114.
Apêndice: f. 115-116.
1. Ciência da informação – Teses. 2. Gestão do conhecimento – Teses. 3.
Administração pública – Teses. 4. Minas Gerais (Brasil) - Política e governo – Teses. I.
Título. II. Barbosa, Ricardo Rodrigues. III. Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de
Ciência da Informação.
CDU: 659.2:35
Ficha catalográfica: Biblioteca Profª Etelvina Lima, Escola de Ciência da Informação da UFMG.
“O que torna o conhecimento valioso para as empresas é, em última instância, a capacidade de tornar melhores as decisões e medidas tomadas a partir dele.”
Thomas Davenport e Laurence Prusak
A Charlott, e aos meus pais Marilene e Celso.
AGRADECIMENTOS
No desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, muitos foram os que me apoiaram
na caminhada, aos quais agradeço em especial:
Ao meu grandioso Deus, por estar sempre presente em minha vida, principalmente
nos momentos em que o fardo parece insustentável, fazendo com que tudo se torne
possível;
A Charlott e Marilene, minha filha e minha mãe tão amadas, por suportarem minhas
alterações de humor, minhas ausências às atividades em família, e também por
compartilharem as minhas conquistas, que representam, acima de tudo, nossas
conquistas, graças ao amor que nos une;
Ao meu pai (em memória), pelo exemplo de dedicação e amor à família e ao trabalho
honesto, e por mesmo de longe, continuar tão perto de mim, me apoiando e vibrando
pelo meu sucesso;
Ao Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa, que atuou como orientador deste trabalho,
por sempre compreender minhas dificuldades e minha forma de trabalho, e por confiar
no resultado do trabalho desenvolvido.
Aos professores e funcionários do Programa de Pós-graduação em Ciência da
Informação da Escola de Ciência da Informação, pelo apoio intelectual e material
durante a realização do curso;
Aos funcionários e colaboradores do Governo de Minas Gerais, que me
auxiliaram prontamente nas entrevistas, permitindo que o trabalho se concretizasse.
A todos, que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta
tarefa, a minha eterna gratidão!
Sonia Regina de Campos
RESUMO
Este estudo teve como objetivo principal analisar os eixos estratégicos fundamentais a serem considerados em uma política de gestão do conhecimento no setor público. Diante dessa premissa, foram questionados os desafios e os fatores facilitadores identificados na implantação do Programa de Gestão do Conhecimento (GC) no Governo de Minas Gerais. Pretendeu-se responder essa questão por meio da análise da metodologia aplicada pelo Governo do estado de Minas Gerais, mediante a realização de um estudo de caso. O estudo foi desenvolvido sob um enfoque qualitativo, com base na análise conjunta de abordagens e modelos de GC adotados em organizações do setor público. O trabalho sinaliza aspectos relevantes da implantação da Gestão do Conhecimento em órgãos públicos, apresenta um panorama sobre a temática e gera novas alternativas para a adoção de ações relativas ao tema.
Palavras-chave: Compartilhamento do Conhecimento. Aprendizagem Organizacional. Gestão do Conhecimento. Melhoria de Processos. Administração Pública.
ABSTRACT
The main objective of this study was to analyze the main strategic areas to be considered in a knowledge management (GC) policy in the public sector. Given such premise, the challenges and the risk factors identified in the implementation of knowledge management program of the Government of Minas Gerais were questioned. It was intended to answer this question by examining the methodology applied by the Government of Minas Gerais, by conducting a case study. The study was developed under a qualitative approach, based on the analysis of GC models and approaches adopted in the public organizations. The study shows relevant aspects of the implementation of knowledge management in government agencies, provides an overview of the topic and generates new alternatives for the adoption of actions related to the theme.
Key-words: Knowledge Sharing. Organizational Learning. Knowledge Management. Process Improvement. Public Administration.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Problemas identificados pela ausência de GC ................................... 36
QUADRO 2 – Resultados esperados com a adoção da GC ..................................... 37
QUADRO 3 – Resumo da avaliação de maturidade em GC no Governo de SP ....... 41
QUADRO 4 – Comparação entre os modelos do setor público e privado ................. 45
QUADRO 5 – Viabilizadores Estratégicos da GC ..................................................... 56
QUADRO 6 – Lacunas de Conhecimento ................................................................. 58
QUADRO 7 – Instância consultiva e deliberativa estadual ........................................ 61
QUADRO 8 – Coordenação técnica estadual ........................................................... 62
QUADRO 9 – Instancia consultiva e deliberativa setorial .......................................... 63
QUADRO 10 – Coordenação técnica setorial ........................................................... 63
QUADRO 11 – Etapas da gestão do conhecimento .................................................. 70
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Método Ipea de Implementação da Gestão do Conhecimento – Visão
Geral ......................................................................................................................... 54
FIGURA 2 - Análise da lacuna do conhecimento estratégico .................................... 57
FIGURA 3 - Governança da Gestão do Conhecimento ............................................. 60
LISTA DE ABREVIATURAS
AGI - Assessoria de Gestão da Informação
AGEI - Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação
DIGES – Diretoria de Gestão
SRH - Superintendência de Recursos Humanos
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
GC - Gestão do Conhecimento
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
TCLE - Termo de consentimento livre e esclarecido
TI - Tecnologia da informação
IPEA - Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
NGP - Nova Gestão Pública
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
CONGEP - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública
SEAPA - Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento
SECCRI - Secretaria de Estado de Casa Civil e de Relações Institucionais
SECTES - Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior
SEC - Secretaria de Estado de Cultura
SEDS - Secretaria de Estado de Defesa Social
SEDA - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Agrário
SEDINOR - Secretaria de Estado de Desenvolvimento e Integração do Norte e
Nordeste de Minas Gerais
SEDE - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico
SEDRU - Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional, Política Urbana e
Gestão Metropolitana
SEDPAC - Secretaria de Estado de Direitos Humanos, Participação Social e
Cidadania
SEE - Secretaria de Estado de Educação
SEESP - Secretaria de Estado de Esportes
SEF - Secretaria de Estado de Fazenda
SEGOV - Secretaria de Estado de Governo
SEMAD - Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
SES - Secretaria de Estado de Saúde
SEDESE - Secretaria de Estado de Trabalho e Desenvolvimento Social
SETOP - Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas
SETUR - Secretaria de Estado de Turismo
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 16
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 22
2.1 Conceito e Definições ....................................................................................... 22
2.2 A Gestão do Conhecimento e suas perspectivas .......................................... 26
2.3 Gestão do conhecimento nas organizações públicas ................................... 33
3 O ESTUDO DE CASO: GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GOVERNO DE
MINAS GERAIS ........................................................................................................ 47
3.1 Estrutura do Governo de Minas Gerais ........................................................... 47
3.2 A proposta da implantação da Política de GC no Governo de Minas Gerais
.................................................................................................................................. 49
3.3 Objetivos da política de GC do governo de Minas Gerais ............................. 51
3.3.1 Viabilizadores Estratégicos ........................................................................... 55
3.3.2 Lacunas de Conhecimento ............................................................................ 56
3.4 Governança ........................................................................................................ 58
3.5 Atores, papéis e responsabilidades ................................................................ 60
3.6 Monitoramento e avaliação da GC no governo de MG................................... 64
3.7 Fatores críticos de sucesso ............................................................................. 67
3.8 Análise custo x benefício ................................................................................ 68
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 72
4.1 Coleta de dados ................................................................................................. 74
5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ........................................ 77
5.1 Liderança e pessoas ......................................................................................... 78
5.2 Tecnologia ......................................................................................................... 81
5.3 Processos .......................................................................................................... 86
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 93
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 101
ANEXOS ................................................................................................................. 109
APÊNDICE .............................................................................................................. 115
16
1 INTRODUÇÃO
A Gestão do Conhecimento (GC) pode ser entendida como um processo, explícito e
deliberado, de construção, renovação e aplicação do conhecimento para maximizar a
efetividade da organização e o retorno de seus ativos de conhecimento. Nesse
processo, contínuo e sistemático, é realizada a transferência e a criação de
conhecimentos entre indivíduos e equipes, e destes para a organização. (FRESNEDA
et al., 2009).
Há muitas discussões sobre o tema Gestão do Conhecimento (GC), sua definição e
aplicação na administração. O conhecimento hoje, diferente de alguns anos atrás,
adquiriu um novo significado dentro das organizações, tanto públicas quanto privadas.
Isto porque o tema vai além das discussões no espaço acadêmico e se estende, de
forma coletiva e inovadora, às práticas de trabalho.
A GC caracteriza-se por sua multidisciplinaridade, abrangendo áreas como a ciência
organizacional, a ciência cognitiva, as tecnologias da informação, sociologia e
antropologia, ciências da comunicação, entre outras disciplinas. Devido a isso ela é
estudada através de vários ângulos: o de negócio, o da ciência cognitiva ou ciência
do conhecimento e o da tecnologia ou processo. Ou seja, trata-se de uma perspectiva
abrangente que abarca as diferentes atividades organizacionais, ao mesmo tempo
que promove discussões em ambientes empresariais e na comunidade científica
(DALKIR, 2005; BASKERVILLE; DULIPOVICI, 2006).
17
O reconhecimento da importância da GC, a distinção do que se está fazendo e o
desenvolvimento de meios para criar, captar, disseminar e aplicar o conhecimento,
nas suas diversas formas, passou a ser fator fundamental, dado o cenário atual de
globalização e avanços tecnológicos das últimas décadas.
Vários estudos demonstram que empresas que investem em conhecimento destacam-
se no mercado competitivo e tendem a serem líderes de mercado (TERRA, 2000).
Nos dias de hoje, a competição vem sendo focada também no conhecimento e tem
acelerado as inovações e a melhoria na qualidade dos produtos e serviços. Ou seja,
o conhecimento precisa ser constantemente aprimorado nas empresas para que estas
se mantenham competitivas. Neste contexto, o conhecimento é o único recurso
ilimitado e sustentável. Não menos importante, no setor público, o conhecimento se
destaca por levar a melhoria na qualidade nos serviços de atendimento aos cidadãos.
Os argumentos acima apresentados destacam a importância da conscientização dos
gestores de que, por meio da GC, é possível melhorar a qualidade da informação
recebida, agregar valor às suas ações e decisões, trazendo assim o aumento da
produtividade.
A definição dos fluxos formais e informais, bem como o mapeamento de dados,
informações e o conhecimento estruturado e não estruturado, representam valiosas
contribuições para a reflexão sobre a dinâmica dos processos de geração e
disseminação do conhecimento nas equipes, aprimorando o processo decisório.
18
Desta forma, pode-se afirmar que o aumento de produtividade terá como
consequência melhorias na GC (DRUCKER, 2001).
O direcionamento do foco para a sociedade e não para o lucro traz, para o setor
público, diferentes motivações e interesses na gestão dos processos do
conhecimento. De fato, as principais diretrizes estratégicas adotadas por órgãos
governamentais são: melhor servir e criar serviços úteis e eficazes para atender aos
cidadãos. A GC, na administração pública, destaca os benefícios que ela agrega à
organização, justificado pelo aumento visível da eficiência nos processos internos,
gerando assim resultados de qualidade aos cidadãos. Dentre todas estas mudanças
na organização, se faz necessária uma análise criteriosa e aprofundada no sentido de
se buscar a essência do que estas mudanças representam no contexto de uma
organização pública.
O reconhecimento do papel fundamental da GC na prática da administração pública
é, em geral, recente. Diariamente surgem novas perspectivas desafiadoras que
marcam rupturas na dinâmica das estruturas tradicionais, e que estão diretamente
relacionadas ao desenvolvimento tecnológico e ao processo de globalização. De fato,
o ser humano vive em constante processo de descobertas, invenções e inovações,
em uma contínua sucessão de desconstrução e construção do conhecimento
(FIGUEIRA NETTO, 2007).
É sabido que, para garantir o sucesso de um projeto de GC, a organização precisa
desenvolver, além de outros fatores, uma cultura voltada para a criação e o
19
compartilhamento do conhecimento. De fato, Moscovici (2002) reforça a importância
do papel da cultura organizacional nas mudanças e transformações organizacionais e
no alinhamento da organização aos novos modelos de gestão propostos.
Considerando este paradigma da GC e a necessidade de políticas que favoreçam a
consolidação e evolução de uma administração pública dinâmica e eficiente, coloca-
se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais os desafios e os quais os fatores
facilitadores na implementação de um modelo integrado de Gestão do Conhecimento
no Governo de Minas Gerais?
Considerando-se que a Ciência da Informação (CI) aborda a temática da gestão da
informação e do conhecimento em contextos organizacionais, acredita-se que o
presente trabalho venha a contribuir para a difusão, nas organizações públicas, de
políticas de GC, seus processos/ferramentas, como fator de fomento de uma
administração eficaz.
É neste sentido que o campo da GC introduz novas opções, capacidades e práticas
que ajudam a administração pública a se transformar e adquirir novas
responsabilidades em gerir o conhecimento de forma a obter efetividade e melhoria à
sociedade na qual pertence e serve (WlIG, 2000). Além disso, o desenvolvimento
desta pesquisa pretende possibilitar um intercâmbio construtivo das práticas de GC
nas organizações públicas de diferentes esferas, além de contribuir para a formação
pedagógica organizacional do pesquisador.
20
Levando em conta os elementos acima apresentados, o presente estudo tem, como
objetivo geral, analisar e identificar os desafios e os fatores facilitadores encontrados
na implantação do um programa de GC no Governo do Estado de Minas Gerais. Para
se alcançar tal objetivo, pretende-se descrever as etapas existentes no processo de
implantação de um sistema integrado de GC no Governo de Minas Gerais, os desafios
enfrentados, que envolvem rompimento de hábitos, crenças e valores até então
enraizados, e que refletem em certa parte, a cultura política e de gestão da
organização. Acredita-se que os resultados do presente estudo possam auxiliar a
outras organizações públicas que pretendem implantar um projeto de GC.
Objetivos específicos desta pesquisa são:
1. Identificar as formas pelas quais a Gestão do Conhecimento se insere nas
diretrizes e objetivos estratégicos da Instituição;
2. Compreender a importância da tecnologia da informação como aliada na
implantação do projeto de Gestão do Conhecimento no setor público;
3. Identificar aspectos/fatores, que possam contribuir para a eficácia de um
programa de Gestão do Conhecimento em uma organização do setor público;
4. Identificar pontos a serem melhorados/desafios encontrados;
Após esta introdução, nos capítulos 2 e 3 desta dissertação, é feita uma revisão de
literatura a respeito dos principais conceitos e discussões teóricas sobre Gestão do
Conhecimento, Gestão do conhecimento em órgãos públicos e o método de estudo
de caso. No capítulo 4 são apresentados os procedimentos metodológicos da
21
pesquisa e, nos capítulos 5 e 6 serão realizadas análises dos resultados e
considerações relevantes.
22
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1 Conceito e Definições
A expressão “Gestão do Conhecimento” desencadeia intensas discussões sobre o
seu significado, aplicação e abrangência. Conforme Terra (2001), a Gestão do
Conhecimento (GC) é, em sua essência, um esforço para fazer com que o
conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele
necessitem, quando isto se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma
como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e
organizacional.
Para Wosniak (2008), todos os estudiosos dos sistemas, práticas e modelos
associados à gestão organizacional reconhecem o potencial da GC e, ao mesmo
tempo, a sua natureza complexa, multidimensional e evolutiva. Nesse sentido, neste
capítulo serão discutidos alguns fundamentos e questões referentes à GC, de forma
a estabelecer um eixo teórico que irá sustentar a elaboração deste trabalho.
Inúmeros são os estudos sobre GC e cabe escolher, entre as diversas acepções
dadas ao termo “conhecimento”, aquelas que se aproximam do foco de discussão
deste estudo. Neste sentido, resgatando Platão, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63)
afirmam que o conhecimento é “crença verdadeira justificada”, estabelecendo para o
23
termo, a conotação de algo que se crê verdadeiro e justificado, seja em função da
experimentação ou da percepção continuada.
O conceito de conhecimento acima apresentado auxilia muito no estabelecimento da
ligação entre a informação e o conhecimento, priorizando e melhorando a qualidade
das informações utilizadas no processo de decisão. Isso mostra que nem toda
informação torna-se, por si só, conhecimento. É necessária a agregação valor a essa
informação de forma que ela seja aceita como verdadeira em determinada
comunidade. Este pensamento vem ao encontro do conceito formulado por Vieira
(1993, p. 99) que vê o conhecimento como sendo “a informação com valor agregado,
produzida com a pretensão de validade universal, assimilada pelo indivíduo ou pela
organização e integrada a seu saber anterior”.
Ao se afirmar que o conhecimento é informação que se agrega ao “saber que já se
possui”, entende-se que o conhecimento novo se acrescenta ao conhecimento
existente, quer seja ele objetivo, resultado da análise, organização e transmissão da
informação, quer seja o conhecimento subjetivo, que tem como base os aspectos
relacionados à experiência, às crenças e aos valores de quem os detém.
Davenport e Prusak (1998, p. 6), condensam esses pensamentos, definindo que:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
24
Esses autores reforçam ainda que o conhecimento deriva da informação, da mesma
forma que a informação deriva de dados, ratificando o pensamento de Miranda (2004).
Assim, sob o olhar da CI, e tomando por referência os autores anteriores, podemos
conceituar o conhecimento como sendo o conjunto de saberes baseados na
informação, e que se complementa através de dois eixos: o tácito, próprio do indivíduo,
e o explícito, externo ao indivíduo. Por essa razão, o conhecimento pode ser visto
como um processo ou como um produto. Quando se refere a uma acumulação de
teorias, ideias e conceitos, o conhecimento surge como um produto resultante dessas
aprendizagens, mas, como todo produto, é indissociável de um processo. Neste
sentido, pode-se olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através da qual
é feita a apreensão de algo exterior à pessoa (DRUCKER, 2001).
De acordo com McNabb (2009), a GC está intimamente ligada aos processos que
objetivam a explorar da melhor maneira possível o conhecimento de uma organização
a fim de se beneficiar das descobertas e aplicações de respostas inovadoras para
problemas novos e antigos. De maneira semelhante, Broadbent (1998 apud SURESH,
2001) caracteriza a GC como uma forma de alavancar o uso do conhecimento
organizacional através de práticas de gestão da Informação e aprendizagem
organizacional. Oxbrow e Abell (1998 apud SURESH, 2001) afirmam que a
informação se tornou o recurso mais importante nas corporações e que o seu maior
benefício reside na habilidade de usá-la. Para esses autores, a GC consiste na soma
do conhecimento com a habilidade.
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Barbosa (2008), em um artigo sobre as origens, polêmicas e perspectivas da gestão
da informação e do conhecimento, descreve um breve histórico sobre o surgimento
do tema e identifica algumas questões bastante significativas no contexto atual.
Destacamos o debate sobre a possibilidade de se gerenciar o conhecimento o que,
dependendo do ponto de vista, é possível, condicionado ao entendimento que se tem
do termo “gestão” que deve ser visto como um fator capacitante e não como fator de
controle. Em linhas gerais, gerenciar o conhecimento não é a mais simples das
tarefas, mas para o autor, gerenciar o conhecimento significa:
Planejamento e controle do contexto, ou ba; enfim, das situações nas quais esse conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e utilizado de forma a possibilitar melhores decisões, melhor acompanhamento de eventos e tendências externas e uma contínua adaptação da empresa a condições sempre mutáveis e desafiadoras do ambiente onde a organização atua. (BARBOSA, 2008, p. 11)
Sendo assim, é possível identificar que a GC, na visão de diversos autores, tem uma
finalidade em comum, promover a eficiência e eficácia da organização. Costuma-se
ver nas organizações, expressões do tipo, “aprimorar o processo”, “aumentar
desempenho”, “otimizar tempo”, “evitar o retrabalho”; expressões que traduzem a ideia
de melhoria dos processos através da GC, e outras voltadas para a tomada de
decisões que nos remetem à eficácia para atingir os objetivos organizacionais.
Conforme Terra (2001), a GC pode ser definida como o processo de identificação,
valorização e maximização dos conhecimentos estrategicamente relevantes para uma
empresa, e que podem trazer um diferencial competitivo para a organização. Assim,
a GC não significa somente gerir os conhecimentos das pessoas, mas sim,
26
proporcionar facilitadores nos processos pelos quais esse conhecimento é criado,
compartilhado e utilizado em contextos organizacionais. Não se trata de inserir ou não
na organização uma nova área ou implementar uma nova tecnologia, mas relaciona-
se a propiciar mudanças na maneira como os indivíduos e a organização atuam, tendo
por base os processos relacionados ao conhecimento.
Revendo o estudo de Barbosa (2008), destacam-se as questões que permeiam a
influência da cultura organizacional na gestão do conhecimento, sendo a cultura um
determinante na promoção de compartilhamento do conhecimento. E, não menos
importante, destaca-se a necessidade de as pessoas saberem utilizar o conhecimento
que possuem de forma efetiva, para que assim sejam alcançados os resultados
esperados pelas organizações.
2.2 A Gestão do Conhecimento e suas perspectivas
O conhecimento humano já é discutido e estudado há bastante tempo, no entanto,
recentemente tem ganhado um foco diferenciado pelos estudiosos. Autores como
Davenport e Prusak (2003) questionam o súbito interesse das organizações no tema
que já era tratado por filósofos como Platão e Aristóteles e vários outros pensadores
que os sucederam. Acreditam que a dedicação e o aprofundamento do tema nos
meios organizacionais são causados por inúmeros fatores, e um deles é o
reconhecimento do papel estratégico do conhecimento como fator que move as
organizações neste mundo novo e globalizado.
27
As definições de estratégia organizacionais não são poucas, bem como os autores
que as referem. Em seu livro "The Rise and FalI of Strategic Planning", Henry
Mintzberg (1994) critica algumas das práticas de planejamento estratégico utilizadas,
mas as considera relevantes, levando em consideração que alguns gestores possuem
tantas ideias na mente que não as utilizam estrategicamente, mas sim, na maioria das
vezes, no curto prazo. Para Porter (1986), estratégia organizacional consiste em um
processo explícito de formulação estratégica, no qual políticas definidas são
coordenadas e dirigidas, com vistas ao alcance de um conjunto comum de metas.
Drucker (1994) foi um dos primeiros autores a identificar a transformação das
organizações em sociedades do conhecimento. Segundo ele, o maior desafio a partir
deste reconhecimento é desenvolver práticas sistemáticas para administrar essa
transformação, sem perder de vista o desempenho organizacional. Neste contexto,
devem ser desenvolvidas novas práticas de gestão de recursos humanos, bem como
deve ser repensado o papel que o conhecimento ocupa no modelo teórico que
sustenta essas práticas. Neste contexto, Drucker (2001) constata que o conhecimento
especializado só se toma produtivo quando integrado à ação.
O papel da liderança torna-se mais crítico na chamada “Era do Conhecimento”. De
fato, Senge (1999), concorda que o papel e a importância da gerência num processo
de mudança organizacional e afirma que:
“[...] a sustentação da mudança requer compreensão dos processos que estimulam o crescimento e do que se faz necessário para catalisá-los e abordar as restrições que impedem que a mudança ocorra” (SENGE, 1999,p. 19).
28
Segundo Liebowitz (1999), o conhecimento deve estar associado a pessoas
orientadas estrategicamente; ou seja, deve caminhar alinhado a toda e qualquer
estratégia da organização. Tanto as competências essenciais da organização, quanto
os saberes de cada indivíduo, que se manifestam na capacidade estratégica da
organização, compõem e conferem significado ao conhecimento, tornando possível o
seu gerenciamento nas organizações.
Experiências vivenciadas por líderes que estiveram à frente de projetos de
implantação de GC se tornam uma rica fonte de conhecimento. Através de uma
análise metodológica, estas experiências podem contribuir para uma maior
compreensão do processo de implantação da GC e das variáveis que estão
relacionadas a ela.
A GC se inicia na identificação de processos que necessitam de melhoria, pois é
fundamental a existência de um capital intelectual que possibilite a compreensão das
variáveis em cada foco de atividades da organização, contribuindo assim para a
implantação de estratégias que atendam às necessidades da organização e as novas
exigências do seu público. É necessária também a consciência da relevância do uso
de sistemas de informação para armazenar, processar e transformar os dados em
informações, apresentando-os sob formatos mais fáceis de serem visualizados e
analisados, bem como os relatórios, planilhas e gráficos que dão base e orientam os
gestores na tomada de decisão. De fato, a Tecnologia da Informação (TI) exerce papel
de grande relevância no suporte às atividades da GC. Por exemplo, a TI facilitam a
codificação, o armazenamento e a transferência do conhecimento. Essas ferramentas
29
também auxiliam na velocidade de processamento de dados e informações,
possibilitando um melhor compartilhamento de ambientes comuns de trabalho,
favorecendo o ambiente de coletividade.
Não obstante a importância dos sistemas de informações para as organizações
contemporâneas, não se pode esquecer que o conhecimento é uma criação humana.
As pessoas agregam valor à informação gerando conhecimento através da sua
capacidade racional, sensorial e motora que são inerentes à sua natureza, porém para
isto, precisam ser motivadas. Neste sentido, Gonçalves (2001, p. 56) conclui que “a
tecnologia não cria conhecimento, nem pode garantir ou promover a geração de
conhecimento em uma cultura organizacional que não favoreça estas atividades”
Silva (2002) propõe, como recomendações estratégicas gerais, o incentivo ao
aprendizado e à criatividade, o foco no passado, presente e futuro, no reconhecimento
da experimentação, na importância da interface humana no mesmo nível da
tecnológica e, não menos importante, o desenvolvimento de métodos de avaliação
tanto quantitativa como qualitativa das iniciativas de conhecimento já instituídas.
Para Skyrme (2003), a mensuração dos benefícios propiciados pelas iniciativas
voltadas para a gestão do conhecimento tem se tornado um dos maiores desafios,
justificando a busca pela estruturação ou simplesmente, a adoção de algum modelo
que permita esta medição; um objetivo a ser alcançado por muitas organizações.
30
Um dos vários benefícios percebidos pelas organizações que já implementaram a GC
é a melhoria no fluxo dos processos organizacionais. Sendo assim, não se deve
associar eficiência apenas à redução de custos, pois este fator isolado não garante a
qualidade dos processos, tendo em vista que a gestão do conhecimento é necessária
para as empresas sobreviverem e se manterem competitivas no mercado (BRANDÃO
et al., 2006). Assim, compartilhar as habilidades e conhecimentos dos colaboradores,
através da Gestão do Conhecimento, torna-se peça chave para auxiliar na eficiência
dos processos e na tomada de decisão, além de possibilitar à empresa ampliar suas
informações para agregar valor aos produtos e/ou serviços.
Os gestores do conhecimento em instituições do setor público reconhecem que a
estratégia da organização normalmente é decidida pela alta administração ou através
de normas e legislações. Todavia, a implementação da estratégia na administração
pública frequentemente é conseguida por meio das pequenas decisões que os
colaboradores tomam como parte da sua rotina diária de trabalho. Definir as
estratégias da GC exige não só uma constante identificação dos benefícios
esperados, mas também muito trabalho para os alcançar. A GC por si só, não se torna
viável, pois somente as ações e processos ligados ao conhecimento podem ser
gerenciados (WIIG, 2000).
O surgimento do enfoque da GC se dá a partir da transição da visão tradicional focada
em mão-de-obra, matéria prima e maquinaria, para a visão com foco em processos,
que cada vez mais conta com o suporte das tecnologias de informação e
comunicação, nos quais os fluxos de informação e os processos tecnológicos e
31
gerenciais são fatores críticos de sucesso. Todavia, Max Weber analisou o fator
humano da questão e reconheceu que a determinação em mecanizar os aspectos da
vida humana iria limitar o espírito espontâneo e inovador do ser humano. Uma
organização possui vários setores distintos, cada um com a sua função específica,
nos quais seus processos se complementam da melhor forma possível, e estas
conexões são realizadas através de um controle, no qual o gestor representa o ponto
principal, coordenando as atividades e coordenado as direções a serem tomadas
enquanto repassa essa visão aos outros (MORGAN, 2000).
Davenport e Prusak (1998) argumentam que nas organizações alguns projetos de GC
se concentram nos processos de criação, disseminação e utilização do conhecimento;
outros, no entanto, colocam a capacidade comportamental dos indivíduos com relação
ao conhecimento, como meta específica de suas ações. Existem ainda as
organizações que trabalham com projetos em diversas frentes, por considerar que
serão mais eficazes do que os outros.
Davenport e Prusak (1998) elencam alguns princípios básicos que devem ser
considerados para a implantação de um projeto de GC:
a) O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas, também chamado
conhecimento subjetivo;
b) A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento, deve
existir o uso da tecnologia de ponta para disseminar o conhecimento na organização,
possibilitando a criação de espaços físicos ou virtuais de criação do conhecimento;
32
c) O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado pois
exige confiança; deve servir de estímulo e incentivo para a externalização do
conhecimento tácito e do engajamento coletivo;
d) Suporte e apoio da alta administração são fatores essenciais;
e) Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar por um programa piloto;
f) Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para avaliação do
programa;
g) O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas
espontâneas, que levam a organização ao desenvolvimento de projetos inovadores.
Em linhas gerais, a GC deve partir do cenário atual da organização, passar pela
análise da capacidade organizacional e só a partir daí gerar o novo conhecimento,
distribuindo-o e introduzindo-o nos seus processos por toda a organização. Esta
incorporação do novo conhecimento, só será plausível mediante ações individuais e
coletivas, já que os atores organizacionais são a origem e a máquina de todo processo
de inovação. A eficiência e eficácia dos processos da organização dependem das
estratégias orientadas para o compartilhamento da informação e do conhecimento.
Em suma, os objetivos da GC devem estar alinhados com os objetivos estratégicos
das organizações, de forma a melhorar a sua eficácia e a sua sustentabilidade. A GC
constrói um processo que integra, dentro da estratégia organizacional, a gestão de
pessoas e a gestão das tecnologias de informação e comunicação. No capítulo a
seguir vamos mostrar a GC nas organizações públicas.
33
2.3 Gestão do conhecimento nas organizações públicas
O novo contexto em que se encontra a administração pública brasileira tem se
caracterizado pelo forte empenho em resgatar o papel do poder público voltado para
a construção de um novo modelo de gestão pública, já que esta preocupação perdura
desde meados da década de 1970. Com a crise econômica mundial, a crise fiscal, a
crise da ingerência nos governos e a globalização, tiveram como consequência a
escassez de recursos públicos, o enfraquecimento do poder estatal e o avanço de
uma ideologia privatizante. A quantidade de reformas administrativas reforça esta
recorrência. Com tudo isso, veio a crescente conscientização da importância de se
rever os modelos de gestão, no intuito de melhorar a capacidade do governo em
cumprir com sua missão, que é atender com qualidade, melhorando a prestação de
serviços à sociedade.
Bresser-Pereira (1997), afirma que existiram apenas duas reformas estruturais ao
longo do capitalismo: a implantação da administração pública burocrática, em
substituição à patrimonialista, vigente nos anos 30 no Brasil, e a implantação da
administração pública gerencial iniciada em 1995. Neste sentido, foi elaborado o Plano
Diretor da Reforma do Estado, que definiu os objetivos e estabeleceu as diretrizes
para a reforma da administração pública brasileira, criando condições para a sua
reconstrução em bases modernas e racionais.
O Plano Diretor de Reforma do Estado propôs uma reforma administrativa que, entre
outros pontos, visava reorganizar as estruturas da administração com ênfase na
qualidade e na produtividade do serviço público. Segundo o autor:
34
Para uma reforma consistente do aparelho do Estado, é necessário ultrapassar as formas tradicionais de ação estatal, descentralizar e redesenhar estruturas, dotando-as de inteligência e flexibilidade e, sobretudo, desenvolver modelos gerenciais para o setor público capazes de gerar resultados (BRASIL,1995, p.40).
Conforme Grotti (2006), a redefinição do papel do Estado trouxe a necessidade de se
definir um novo papel da administração pública no plano gerencial, que tornasse
dinâmico e simplificasse o seu funcionamento. O modelo gerencial surgiu como
sobreposição ao modelo weberiano já ultrapassado. A impessoalidade e o
autoritarismo, características do antigo modelo, deram lugar a condutas mais
democráticas, onde prevalecem os indicadores mensuráveis de eficiência e gestão,
com ênfase maior nos resultados do que no processo. Marques (2009) enfatiza que
este paradigma gerencial exige formas flexíveis de gestão, queda da verticalização de
estruturas e descentralização de funções, o que consequentemente torna mais
favorável o aumento da qualidade e a eficiência dos resultados.
Os novos formatos organizacionais favorecem a interdisciplinaridade da GC nas
organizações públicas e colocam foco nos processos de aprendizagem coletiva,
cooperação e dinâmica do conhecimento. Esses novos modelos, que privilegiam a
interconectividade e a atuação conjunta dos mais variados fatores de criação e
inovação, vêm se identificando como os mais adequados para promover o
aprendizado intensivo e a geração de conhecimento nas organizações.
Identificar e disseminar as melhores práticas referentes à melhoria de qualidade nos
processos organizacionais tem se mostrado um grande benefício da adoção de
35
projetos de GC. Desta forma, as organizações públicas necessitam principalmente
promover o compartilhamento de conhecimentos, identificar e disseminar suas
melhores práticas internas, partindo de que alguns problemas e demandas da
sociedade são comuns a quase todas as organizações públicas, e mais ainda àquelas
que têm funções similares, ou pertencem ao mesmo setor.
Atualmente já é perceptível identificarmos uma gama de empresas públicas, órgãos
isolados e até mesmo governos como um todo, que aderiram à ideia e a estão
implantando por meio de projetos inovadores onde, em paralelo, pode ser claramente
observado o surgimento da administração pública gerencial. Por outro lado, ainda é
insignificante o número de estudos teóricos que abordem a GC nas organizações
públicas de forma consistente. Ao se analisarem trabalhos sobre o tema no setor
público, percebe-se claramente que a discussão ainda está centrada no diagnóstico e
definição de ações práticas para os órgãos e departamentos, deixando ainda a desejar
a abordagem teórica sobre o tema.
Em pesquisa realizada com servidores públicos, Fresneda e Goulart (2007), fizeram
um levantamento dos problemas mais relevantes provocados pela ausência de
projetos GC nas organizações públicas. Os problemas com maiores percentuais de
indicações referem-se ao grande volume de informações estratégicas não tratadas e
não disseminadas aos tomadores de decisões, às competências individuais e
coletivas não exploradas, e também da necessidade do desenvolvimento de
competências para lidar com esse volume de informações de forma estratégica,
conforme mostra o quadro 1 abaixo.
36
QUADRO 1 – Problemas identificados pela ausência de GC
Fonte: Fresneda e Goulart (2006)
Uma pesquisa denominada E-Government Survey, realizada pela ONU, em 2008,
ressalta que os benefícios advindos da Gestão do Conhecimento representam, para
os cidadãos, melhores serviços públicos, mais oportunidades de escolhas, maior
personalização no serviço prestado e maior controle e transparência sobre como seu
dinheiro é gasto (ONU, 2008). Para as organizações públicas, a pesquisa aponta que
o maior benefício é o aumento da eficiência e da inovação; no entanto, para que esses
benefícios ocorram, é necessário cuidar para que os processos que suportam a GC
realmente aconteçam. E, uma vez que a organização se conscientize de que o recurso
mais valioso é o conhecimento existente nas pessoas, maior será o benefício
percebido. A pesquisa assinala a importância de se olhar o governo sob a perspectiva
de como ele faz, e de como deveria fazer a gestão dos processos básicos
relacionados ao conhecimento.
37
Uma indicação de quais benefícios pode a GC trazer para a administração pública foi
expressa em pesquisa realizada por Fresneda e Goulart (2006), anteriormente citada,
onde os principais resultados apontados estão apresentados no quadro abaixo.
QUADRO 2 – Resultados esperados com a adoção da GC
Fonte: Fresneda e Goulart (2006).
Como se pode observar, na administração pública a GC vai além do objetivo de
melhorar o desempenho organizacional, cumprindo importante função também na
elaboração de políticas públicas, na melhoria da qualidade dos serviços e na
disponibilização de conhecimentos aos cidadãos (ROSINI; PALMISANO, 2003).
Neste sentido, os resultados esperados com a adoção da GC no setor público
alinham-se às expectativas da sociedade e dos servidores públicos ao ressaltarem a
promoção da transparência na gestão pública e a melhoria da qualidade dos serviços
públicos, com redução de custos pela gestão eficaz dos processos. Tais resultados
38
só serão possíveis se os processos que compõem a GC forem objeto de um adequado
diagnóstico organizacional e de um plano de melhorias cujas ações estejam
coerentemente alinhadas ao planejamento estratégico da organização. Porém, é
possível detalhar mais a discussão possibilitando assim compreender melhor os
processos que envolvem a GC.
Conforme Batista (2012), pode-se argumentar que não é necessário construir um
modelo específico para a administração pública brasileira. Segundo esse autor, adotar
um modelo teórico construído para organizações privadas e adaptá-lo às
características específicas de uma organização pública. Para ilustrar melhor o tema,
citamos a seguir algumas organizações precursoras desse debate:
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) em um
estudo realizado sobre Gestão do Conhecimento no Setor Público: KM Practices in
140 government organizations, identificou como resultado, que programas de
inovação promovem uma série de fatores positivos que, por sua vez, tem impacto
direto na efetividade das ações a serem implementadas ou coordenadas por esses
organismos (OCDE, 2003).
Alguns dos fatores são:
✓ Maior produtividade e melhoria de eficiência do trabalho;
✓ Agilidade no compartilhamento externo de informações gerando aumento da
transparência;
39
✓ Descentralização de autoridade;
✓ Promoção do conceito de aprendizado continuo;
✓ Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e criação de
intercâmbios entre diferentes organizações;
✓ Transformar as organizações públicas em mais atrativas para talentos.
O estudo ainda identificou como principais resultados observados com a
implementação de práticas de GC:
✓ Maior disponibilidade de informações, proporcionando melhoria no acesso à
informação;
✓ Maior colaboração e uso de informações;
✓ Maior qualidade e agilidade na tomada de decisões, gerando efetividade;
✓ Acordos e compartilhamento de procedimentos entre diversos órgãos com
atividades similares, com maior interação entre as pessoas.
A importância de uma política de GC para o setor público foi indicada por um estudo
efetuado pelo Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA). Nele concluiu-se
que existem iniciativas isoladas, esforços pulverizados, muitas vezes em um mesmo
órgão. Há também a ausência de comunicação e compartilhamento de informações
internamente e entre as organizações, bem como o desconhecimento do tema GC
entre membros da alta administração, chefias intermediárias e servidores de maneira
geral (BATISTA et al., 2005).
40
Uma das conclusões de um estudo sobre GC em organizações públicas do Governo
Federal, realizado pelo IPEA, é que, em sociedades democráticas, a GC tem uma
finalidade bem amplo pois, além de trazer o aumento da efetividade da ação pública
no tratamento de temas relevantes para a sociedade, com o mínimo de recursos e
tempestividade, as organizações públicas tendem a gerir o conhecimento para:
✓ Tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres;
✓ Preparar cidadãos, organizações não governamentais e outros atores sociais
para atuar como parceiros do Estado na elaboração e na implementação de políticas
públicas;
✓ Promover a inserção social, a redução das desigualdades sociais e um nível
aceitável de qualidade de vida para a população por meio de construção, manutenção
e ampliação do capital social e do capital intelectual das empresas. (IPEA, 2004).
Como exemplo de adesão à prática de GC, pode ser destacada a iniciativa do Governo
de São Paulo, onde o modelo de Inovação e GC, implementado pela Secretaria de
Estado de Gestão Pública (SGP), teve seu embrião a partir de uma avaliação de
maturidade em GC realizada por uma consultoria em 2006, por meio da qual foram
destacadas algumas dimensões de GC em que são avaliados e pontuados diversos
aspectos em relação ao tema. Essa avaliação envolveu vinte e uma secretarias do
Governo, de forma a analisar o governo em sua totalidade e não somente com um
olhar sobre um setor ou órgão específico. A necessidade de se incentivar a GC, partiu
da percepção por parte dos servidores públicos, de que o modelo de gestão da
41
inovação centrada na tecnologia ainda era insuficiente perante a demanda de serviços
provinda da sociedade e do próprio governo.
O modelo de GC proposto, a princípio se baseou em uma avaliação de maturidade,
cujas dimensões avaliadas foram: governança, cultura organizacional, gestão da
informação, redes de colaboração, aprendizados e métricas. Após essa avaliação, foi
dado início a uma agenda de mudanças que culminou na publicação de um Decreto
nº 53.963, de 21 de janeiro de 2009, que instituiu a política de gestão do conhecimento
e inovação no âmbito do governo de São Paulo. (SÃO PAULO, 2009)
QUADRO 3 – Resumo da avaliação de maturidade em GC no Governo de SP
Fonte: Adaptado de Agune (2007).
O decreto estabeleceu alguns objetivos que nortearam a implantação da política de
GC, estabelecendo alguns objetivos principais:
42
✓ Melhoria da eficiência, eficácia, efetividade e qualidade da formulação e
implantação de políticas públicas e serviços ao cidadão e à sociedade.
✓ A promoção da transparência na gestão pública por meio do provimento de
informações governamentais ao cidadão, possibilitando a crescente capacidade para
participar e influenciar nas decisões político-administrativas que lhe digam respeito;
✓ O incentivo à criação de cultura voltada para a importância da inovação e da
geração e compartilhamento de conhecimento e informação na gestão pública, entre
os dirigentes governamentais;
✓ O desenvolvimento de cultura colaborativa e inovadora intra e
intergovernamental, com a geração e compartilhamento de conhecimento e
informações entre áreas governamentais e entre governo e sociedade;
✓ A promoção de oportunidades de aprendizado contínuo aos servidores;
✓ A promoção da adoção e capacitação dos servidores na adoção de
ferramentas de informática e uso da Internet para fins da Gestão do Conhecimento e
Inovação;
✓ A divulgação dos resultados e benefícios da implantação da Política de
Gestão do Conhecimento e Inovação.
Obviamente, uma cultura organizacional se desenvolve por meio de processos
complexos e não pode ser instituída por decreto; dessa forma, esses objetivos são
promovidos por meio de campanhas de incentivo e sensibilização dos servidores
públicos. Ou seja, procura-se, por meio de diversas iniciativas, mostrar as vantagens
de se colaborar e de gerar inovação na organização.
43
Foi apresentado, no Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera
Pública (CONGEP), o painel “Ações de Gestão do Conhecimento na Administração
Pública: Compartilhamento de Experiências”. Nesse evento, realizado na tarde do dia
18 de junho de 2015, foram apresentados cinco casos de sucesso de programas de
GC em organizações públicas. Esses casos ilustram práticas de GC como fator
relevante para garantir a o ganho de eficiência e aumento da qualidade no
atendimento ao cidadão, bem como garantir que o conhecimento produzido nas
instituições públicas seja preservado e disponível para gerações futuras.
Dentre as organizações abaixo, que se apresentaram no evento, se encontra o
Governo de Minas Gerais, representado por um membro da Assessoria de Gestão da
Informação (AGI):
a. Ministério da Saúde
b. Governo de Minas Gerais
c. Polícia Federal
d. Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBCT).
e. Rede Universitária de Telemedicina
Em suma, o setor público, na atualidade, tem como meta a eficácia na prestação dos
serviços aos cidadãos (ANGELONI, 2008). Desta forma, torna-se imprescindível a
aquisição de conhecimentos pertinentes e aplicados à efetivação e melhoria das
obrigações do poder público para com a sociedade. Conforme entendimento de
Probst, Raub e Romhardt (2002), o desenvolvimento do conhecimento necessário
44
para as instituições implica maneiras de aquisição diversas, seja auto desenvolvendo
o conhecimento requerido à custa de recursos materiais e humanos próprios ou
buscando, fora da instituição, experiências, práticas bem-sucedidas e ferramentas que
se adequam a cada realidade institucional.
O avanço desses conceitos e aplicações resgatou a reforma do estado, conforme
pode ser observado a seguir, que tende a tratar os cidadãos como
clientes/consumidores, denominada Nova Gestão Pública (NGP). De acordo com o
entendimento anterior, Abrucio (1997) ressalta a incorporação de modelos da
administração privada, característica marcante da NGP, que além de ser baseada em
novos padrões de eficiência, por considerar a administração pública lenta, burocrática
e ineficiente, associou as ideias gerenciais advindas da administração privada com a
criação de canais de participação do cidadão nas decisões da administração pública.
Abdullah e Date (2009) elencam as seguintes razões que os setores público e privado
têm em comum para implementar a GC:
✓ Atrair e reter o capital humano;
✓ Promover o capital social;
✓ Criar e usar o capital estrutural;
✓ Compartilhar processos e melhores práticas em conjunto com desenvolvimento
de práticas inovadoras e;
✓ Estimular a participação coletiva.
45
Conforme Coutinho (2000), a evolução da administração pública inspirou-se na
administração privada; entretanto, manteve a defesa do interesse público ao implantar
ferramentas e práticas gerenciais que melhoram a qualidade dos serviços prestados
e focam as necessidades dos cidadãos, conforme se pode ver no quadro abaixo.
QUADRO 4 – Comparação entre os modelos do setor público e privado
Fonte: Stewart e Ranson (1988 apud ABRUCIO 1997).
Em linhas gerais, a essência da GC deve ter como ponto de partida a realidade já
existente nas organizações, de forma a permitir a análise de seu cenário atual e a sua
capacidade para criar de novos conhecimentos, disseminando-os assim, por toda a
organização e incorporando-os aos seus processos, produtos e serviços.
Tendo em vista o contexto anterior, percebe-se que, apesar dos desafios provenientes
da implantação de um programa de GC nas organizações públicas, a eficiência e a
eficácia do programa dependem, além de outros, do estabelecimento das estratégias
de GC orientadas junto às diretrizes da organização.
46
A estratégia de GC deve estar intimamente alinhada com os objetivos estratégicos
gerais da organização (RAMALINGAM, 2006). Ou seja, uma estratégia de GC nada
mais é do que um plano onde é descrito detalhadamente a maneira como a
organização pública pretende administrar o conhecimento, seja em seu benefício, ou
dos cidadãos e das demais partes interessadas.
Wiig (2000), em seu trabalho "Aplicação da Gestão do Conhecimento na
Administração Pública" argumenta que o sucesso e a viabilidade dos projetos de
qualquer sociedade, em grande parte, se devem à forma como seus recursos podem
ser aproveitados, bem como os recursos naturais, localização geográfica, capacidade
de gerir pessoas e capital intelectual. Esse autor ressalta a importância e a
complexidade da Administração Pública em qualquer sociedade, uma vez que esta
retrata a sua cultura e determina a qualidade de vida de toda a população.
Pode-se concluir, com base nos argumentos apresentados, que é de grande
importância que a administração pública, através das suas diretrizes estratégicas,
desenvolva mecanismos para criar e disseminar o conhecimento na organização, de
acordo com sua própria identidade, objetivos e especificidade, promovendo assim os
benefícios esperados para atender a sociedade. Neste sentido, foi que o Governo de
Minas Gerais, pensando em proporcionar a sistematização da capacidade da
organização em criar, captar, analisar, transformar, armazenar, disseminar e gerenciar
o conhecimento, tanto interno como externo, desenvolveu a sua Política de GC, ao
qual será analisada no capítulo 3 seguinte.
47
3 O ESTUDO DE CASO: GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GOVERNO DE MINAS
GERAIS
3.1 Estrutura do Governo de Minas Gerais
Conforme dados de 2016, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), o Estado de Minas Gerais possui várias subdivisões baseadas em aspectos
socioeconômicos, com fins estatísticos, principalmente. É composto por
853 municípios distribuídos em 66 microrregiões e 12 mesorregiões, segundo o
IBGE. Conforme a Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG), Minas Gerais se
divide em dez regiões de planejamento: Alto Paranaíba (31 municípios), Central (158),
Centro-Oeste de Minas (56), Jequitinhonha/Mucuri (66), Mata (142), Noroeste de
Minas (19), Norte de Minas (89), Rio Doce (102), Sul de Minas (155) e Triângulo (35).
Atualmente a estrutura governamental do Estado de Minas Gerais é composta de
autarquias, conselhos estaduais, empresas públicas, fundações, governadoria,
Judiciário, Legislativo, Ministério Público e Defensoria Pública, órgãos autônomos
secretarias de Estado e Vice-Governadoria.
A estrutura governamental do Estado é composta por 20 Secretarias, a saber:
Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento - SEAPA
Secretaria de Estado de Casa Civil e de Relações Institucionais - SECCRI
48
Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior - SECTES
Secretaria de Estado de Cultura - SEC
Secretaria de Estado de Defesa Social - SEDS
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Agrário - SEDA
Secretaria de Estado de Desenvolvimento e Integração do Norte e Nordeste
de Minas Gerais - SEDINOR
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico - SEDE
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional, Política Urbana e Gestão
Metropolitana - SEDRU
Secretaria de Estado de Direitos Humanos, Participação Social e Cidadania -
SEDPAC
Secretaria de Estado de Educação - SEE
Secretaria de Estado de Esportes - SEESP
Secretaria de Estado de Fazenda - SEF
Secretaria de Estado de Governo - SEGOV
Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável -
SEMAD
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais - SEPLAG
Secretaria de Estado de Saúde - SES
Secretaria de Estado de Trabalho e Desenvolvimento Social - SEDESE
Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas - SETOP
Secretaria de Estado de Turismo - SETUR
49
3.2 A proposta da implantação da Política de GC no Governo de Minas Gerais
A iniciativa da implantação do programa de GC no Governo de Minas, no ano de 2012,
começou com um diagnóstico da Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas
Gerais (SEPLAG). Nesse diagnóstico foram detectadas oportunidades de melhoria no
tocante à criação, codificação, disseminação, compartilhamento e utilização do
conhecimento. Em seguida, foi elaborada a proposição de uma Política de Gestão do
Conhecimento para a SEPLAG, que logo depois ampliou seu escopo para a
implementação da Política Estadual de Gestão do Conhecimento, no âmbito da
Administração Direta e Indireta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual de Minas Gerais.
Para a implementação da Política de GC, o Governo de Minas, por intermédio da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão firmou um Acordo de Cooperação
Técnica com o IPEA, vinculado à Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência
da República, tendo em vista a utilização de metodologia especialmente desenvolvida
por aquela instituição para o setor público brasileiro. O referido acordo previu a
orientação técnica e acompanhamento do IPEA no processo de implementação da
Gestão do Conhecimento na Administração Pública Estadual, na expectativa de que
a experiência poderia proporcionar significativo aprendizado, subsidiando futuras
iniciativas em outras esferas do setor público. Neste sentido, a metodologia utilizada
pelo Governo de Minas Gerais foi desenvolvida no âmbito do IPEA, vinculado à
Secretaria de Assuntos Estratégicos do Governo Federal. Dessa forma, foi
estabelecido o Plano Estadual de Gestão do Conhecimento, instrumento que valida a
50
implantação da Política de Gestão do Conhecimento no Governo de Minas, instituída
por intermédio da Resolução SEPLAG nº. 55, de 27/7/2012.
Conforme previa a Política Estadual de Gestão do Conhecimento, as ações a serem
desenvolvidas foram balizadas pela reflexão em torno das cinco principais atividades
do processo de Gestão do Conhecimento, segundo o escopo delimitado pela
metodologia IPEA, relativamente à identificação, criação, armazenamento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento. A natureza e a relevância de tais
atividades são descritas a seguir.
a) Identificação: corresponde à fase inicial do processo, quando é realizado o
mapeamento dos conhecimentos considerados críticos para a execução da estratégia
organizacional e as respectivas lacunas do saber. Conhecimento crítico, neste
contexto, é aquele que apresenta uma ou mais das seguintes características:
✓ É relevante para a execução da estratégia;
✓ Traduz um risco para a operação;
✓ É difícil de ser recuperado;
✓ Garante sustentabilidade para a organização.
b) Criação: diz respeito à eliminação das lacunas de conhecimento mapeadas na
atividade de identificação, seja por intermédio da geração de conhecimento novo ou
da captação de conhecimento já existente externamente à organização.
51
c) Armazenamento: compreende as atividades de codificação e de sistematização
do conhecimento, intimamente relacionadas com aspectos tecnológicos. Visa a
preservação e a proteção do conhecimento, ainda que de forma parcial, dado que a
verdadeira essência deste é tácita, residindo na mente das pessoas.
d) Compartilhamento: o conhecimento tácito, quanto mais sutil e complexo, mais
difícil de ser absorvido por intermédio apenas da divulgação de memorandos e
documentos, sejam impressos ou virtuais, embora tais mecanismos sejam úteis e
práticos. É fundamental a adoção de iniciativas que viabilizem a troca de ideias e
experiências de forma contínua e sistemática, sempre no domínio da prática e
vinculada a um contexto.
e) Aplicação: diz respeito à efetiva utilização e reutilização do conhecimento, de
modo a agregar valor e inovar nos serviços prestados. Deve-se destacar que o
simples ato de tornar o conhecimento disponível, mediante sua codificação e
disseminação, não implica sua transferência, que está associada à efetiva aplicação
mediante a incorporação do conhecimento nos processos organizacionais, como
veremos a seguir nos objetivos da Política de GC no Governo de Minas Gerais.
3.3 Objetivos da política de GC do governo de Minas Gerais
De acordo com a Resolução nº 55 de 27 de julho de 2012, encontram-se abaixo os
objetivos da Política de GC no Governo de Minas Gerais:
52
I – Aprimorar o atendimento ao cidadão, mediante o uso eficiente e eficaz do
conhecimento organizacional;
II – Promover a maior retenção e proteção do conhecimento gerado na Administração
Pública Estadual, mediante a estruturação e preservação da memória organizacional;
III – Promover a maior transparência da gestão pública estadual, mediante a
disponibilização de informações qualificadas e de interesse da sociedade civil.
IV – Estimular a inovação governamental, mediante a criação de instrumentos que
viabilizem a identificação de novas ideias junto aos servidores públicos e a sociedade
civil;
V – Subsidiar o processo de tomada de decisão governamental, mediante a geração
de inteligência estratégica suportada pelo monitoramento de informações
estratégicas;
VI – Incrementar a produtividade do trabalho dos servidores públicos estaduais,
mediante a eliminação de esforços em duplicidade, maior rapidez na recuperação de
informações e maior confiabilidade das informações disponibilizadas.
Conforme citado na página 51, a Política de Gestão do Conhecimento na
Administração Pública Estadual foi regulamentada pela Resolução SEPLAG nº. 55,
de 27 de julho de 2012, tendo como objetivo geral:
Agregar valor aos serviços públicos, mediante a criação de uma ambiência favorável à geração, estruturação, compartilhamento e disseminação do conhecimento nos âmbitos interno e externo à Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual.
A referida Política abrange dois enfoques complementares, são eles:
53
a) Estruturação de um Plano Estadual, traduzido por uma agenda intersetorial de
prioridades e necessidades compartilhadas pelas Secretarias e Órgãos em torno de
objetivos comuns, em prol da melhoria das políticas públicas estaduais; e
b) Estruturação de Planos Setoriais no âmbito das diversas Secretarias e Órgãos,
tendo as grandes diretrizes e prioridades estaduais como ponto de partida para a
estruturação das iniciativas em âmbito setorial.
A visão geral do método de implementação da Gestão do Conhecimento é
apresentada na figura 1.
54
FIGURA 1 - Método Ipea de Implementação da Gestão do Conhecimento – Visão Geral
Fonte: Batista (2012).
A estratégia de criação do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento no Governo
de Minas Gerais, de acordo com a metodologia desenvolvida pelo IPEA, dá enfoque
55
a duas abordagens complementares: os Viabilizadores Estratégicos e as Lacunas de
Conhecimento, cujas premissas são descritas a seguir.
3.3.1 Viabilizadores Estratégicos
Representam temas fundamentais voltados para a criação/consolidação de condições
adequadas para garantir maior eficácia nas práticas de Gestão do Conhecimento. As
iniciativas provindas desta abordagem foram definidas com base nas conclusões
derivadas do resultado no diagnóstico de maturidade identificado através da
metodologia IPEA1, previamente realizado, onde foram identificadas oportunidades de
melhoria relacionadas com quatro abordagens de intervenção:
a) Liderança
Sensibilização e Mobilização de Lideranças.
b) Pessoas
Mapeamento do Conhecimento Organizacional;
Motivação e Reconhecimento;
Desenvolvimento de Competências;
Comunicação Interna.
c) Processos
1 Com base no método APO – Asian Productivity Organization.
56
Modelagem de processos;
d) Tecnologia
Disponibilização de Ferramentas Tecnológicas.
QUADRO 5 – Viabilizadores Estratégicos da GC
Fonte: Plano Estadual de Gestão do conhecimento do Governo de Minas (2012,p.10).
3.3.2 Lacunas de Conhecimento
As iniciativas abordadas pelo Plano Estadual estão relacionadas com a
implementação de práticas de GC associadas às lacunas do conhecimento, com base
na diversidade e da contínua relação com os vários nichos da atuação governamental,
57
elaboradas no âmbito de equipes multidisciplinares constituídas especialmente com
este objetivo; equipes estas que contam com a participação de líderes dos principais
Órgãos e Entidades da Administração Pública estadual.
A figura 2 mostra um esboço da lacuna do conhecimento estratégico.
FIGURA 2 - Análise da lacuna do conhecimento estratégico
Fonte: Zack (1999).
Neste sentido, foram selecionadas seis lacunas de conhecimento:
1. Métodos e práticas de gestão de processos
2. Métodos e práticas de gestão de projetos
3. Produção técnica e científica vinculada a temas estratégicos
4. Informações sobre ideias e iniciativas de inovação
5. Informações para o processo decisório
58
6. Informações sobre marcos estratégicos
No quadro 6 são apresentadas as principais características das iniciativas apontadas.
QUADRO 6 – Lacunas de Conhecimento
LACUNA INICIATIVA DE GC ATIVIDADE DO
PROCESSO DE GC
Métodos e práticas de gestão de
processos
Capacitação (workshops de
sensibilização) Criação
Comunidade de Prática (modelo de
gestão e ferramenta virtual) Transferência
Métodos e práticas de gestão de
projetos
Comunidade de Prática (modelo de
gestão e ferramenta virtual) Transferência
Produção técnica e científica
vinculada a temas estratégicos Repositório digital (Biblioteca Digital) Criação
Informações sobre ideias e
iniciativas de inovação Repositório digital (Banco de Ideias) Criação
Informações para o processo
decisório
Inteligência Social (modelo de gestão
e ferramenta virtual) Criação
Informações sobre marcos
estratégicos
Storytelling Transferência
Cases Transferência
Fonte: Plano Estadual de Gestão do conhecimento do Governo de Minas (2012, p.12).
3.4 Governança
A Governança foi criada com foco na implementação do programa de GC no Governo
de Minas e de acordo com o Plano Estadual de Gestão do Conhecimento; sendo
59
assim, ficou estabelecido que a Governança de GC será exercida por intermédio de
quatro instâncias:
✓ Coordenação Técnica, responsável pela proposição, monitoramento e
avaliação do Plano Estadual de Gestão do Conhecimento, bem como pela
orientação e acompanhamento dos Planos Setoriais, representada pela
Assessoria de Gestão da Informação (AGI), vinculada à Subsecretaria de
Gestão da Estratégia Governamental da SEPLAG.
✓ Instância Consultiva e Deliberativa, responsável pela validação e promoção do
Plano Estadual e dos Planos Setoriais de Gestão do Conhecimento,
representada por um Comitê composto por 16 Órgãos e Entidades da
Administração Pública Estadual.
✓ Coordenação Executiva, responsável pela execução do Plano Estadual de
Gestão do Conhecimento, mediante a constituição e acompanhamento de
equipes multidisciplinares de GC, em consonância com as estratégias e
práticas especificadas, sendo também representada pela Assessoria de
Gestão da Informação (AGI).
✓ Instância Diretiva: responsável pela análise e aprovação das deliberações
encaminhadas pela Instância Consultiva e Deliberativa, representada pela
Secretária de Estado de Planejamento e Gestão.
60
A figura 3 ilustra as instâncias acima abordadas e as responsabilidades a elas
atribuídas.
FIGURA 3 - Governança da Gestão do Conhecimento
Fonte: Plano Estadual de Gestão do Conhecimento do Governo de Minas (2012).
3.5 Atores, papéis e responsabilidades
Conforme o Plano Estadual de Gestão do Conhecimento, foram definidos nos quadros
abaixo, os setores e seus devidos papéis e responsabilidades na implantação da
Política de GC do Governo de Minas Gerais.
61
QUADRO 7 – Instância consultiva e deliberativa estadual
Fonte: Plano Estadual de Gestão do Conhecimento do Governo de Minas (2012).
62
QUADRO 8 – Coordenação técnica estadual
Fonte: Plano Estadual de Gestão do Conhecimento do Governo de Minas (2012).
63
QUADRO 9 – Instancia consultiva e deliberativa setorial
Fonte: Plano Estadual de Gestão do Conhecimento do Governo de Minas (2012).
QUADRO 10 – Coordenação técnica setorial
Fonte: Plano Estadual de Gestão do Conhecimento do Governo de Minas (2012).
64
3.6 Monitoramento e avaliação da GC no governo de MG
O sistema de monitoramento e avaliação da GC no governo de Minas Gerais tem
como foco a Política Estadual de Gestão do Conhecimento, compreendendo os
Planos Estratégicos em nível estadual e os planos setoriais e é operacionalizado por
meio dos seguintes instrumentos:
✓ Reuniões trimestrais de acompanhamento, sob a responsabilidade dos
Comitês Estadual e Setoriais de GC;
✓ Relatórios trimestrais de acompanhamento, elaborados pelas Coordenações
Técnicas Estadual e Setoriais de GC;
✓ Relatório anual de avaliação, com base em indicadores de esforço e resultados
e de níveis de maturidade em Gestão do Conhecimento, também elaborados pelas
Coordenações Técnicas Estadual e Setoriais de GC.
São consideradas três dimensões a partir das quais o Planos Estadual e Planos
Setoriais de Gestão do Conhecimento devem ser avaliados:
a) Indicadores de Maturidade da Gestão do Conhecimento: tem o objetivo de avaliar
a maturidade da administração pública estadual nessa área, mediante a realização de
grupos de discussão, de modo a aferir a sua evolução ao longo do tempo segundo a
perspectiva dos próprios usuários da Gestão do Conhecimento. Para esse
acompanhamento, deverá ser utilizado o método APO (Asian Productivity
65
Organization) incorporado pela metodologia IPEA, já empregado na etapa de
diagnóstico vinculada ao processo de elaboração dos Planos Estadual e Setoriais.
b) Indicadores de Processo: são representativos do esforço empreendido em torno
das práticas de Gestão do Conhecimento, definidos de acordo com a natureza das
mesmas:
✓ Indicadores de geração de conhecimento: reportam-se às iniciativas da
organização no tocante a geração de condições e ambientes que propiciem e
estimulem a criação de novos conhecimentos.
✓ Indicadores de codificação/armazenamento de conhecimento: avaliam
processos de estocagem e gerenciamento de informações, a conversão do
conhecimento tácito para o explícito.
✓ Indicadores de disseminação/compartilhamento de conhecimento: estão
ligados a processos de divulgação e intercâmbio de conhecimentos na
organização. Isso significa que gerir conhecimento requer não só administrar
documentos ou lidar com sistemas informatizados, mas também cuidar do
compartilhamento de experiências e de conhecimentos adquiridos entre os
servidores.
✓ Indicadores de transferência/utilização de conhecimento: estão ligados à
efetiva aplicação dos conhecimentos nos processos organizacionais.
c) Indicadores de Resultados: são relacionados com os objetivos estratégicos aos
quais se vinculam o conjunto de práticas desenvolvidas.
66
As três dimensões do Sistema de Avaliação são complementares e acredita-se que a
proposta de um modelo integrativo de avaliação pode aumentar a capacidade de
mensurar os resultados da Gestão do Conhecimento na Administração Pública
Estadual. Ressalta-se que tais indicadores deverão ser formulados com o objetivo de
medir a evolução da GC na organização ao longo do tempo, bem como, o diferencial
de desempenho comparativo com outras organizações e setores, sempre que
existirem parâmetros para tal.
Como mais uma forma de avaliação complementar, foi desenvolvido o Modelo de
Avaliação de Consistência do Plano Estratégico Setorial, que se encontra no anexo B
desta pesquisa. A ideia central é que a avaliação seja realizada pela Assessoria de
Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) da Entidade/Órgão, e tem, como objetivo geral,
garantir a aderência da estratégia de Gestão do Conhecimento à estratégia
organizacional, de acordo com os princípios básicos que norteiam a Política Estadual
de Gestão do Conhecimento, instituída pela Resolução SEPLAG nº. 55, de 27/7/2012
(ANEXO A).
O objetivo da referida avaliação é que seja realizada logo após a conclusão da
elaboração do Plano Setorial, antes da validação da instância diretiva setorial,
devendo ser reaplicada a cada período de 12 meses, de modo a garantir a sua
consistência ao longo do tempo, inclusive no que tange às eventuais mudanças de
rumos da organização, envolvendo novas prioridades estratégicas.
67
3.7 Fatores críticos de sucesso
São vários os aspectos que interferem na execução das ações de Gestão do
conhecimento, sendo estes determinantes para o sucesso das iniciativas. De acordo
com o Plano Estadual de GC, destacam-se três grandes grupos de fatores críticos de
sucesso:
1.Fatores culturais
Sensibilização e conscientização de todos os envolvidos e partes
interessadas;
Política de incentivos para promover a participação e acesso às iniciativas;
Equipes multidisciplinares com autonomia para o desenvolvimento de
projetos;
Abertura à participação do cidadão.
2.Fatores gerenciais
Escopo do projeto bem delineado, com objetivos claros;
Alinhamento forte com os objetivos estratégicos da organização;
Adequação dos processos organizacionais;
Simplicidade e funcionalidade das ações empreendidas;
Definição de indicadores de desempenho;
Capacitação das equipes técnicas para a gestão das ações de Gestão do
Conhecimento.
68
3.Fatores estruturais e de financiamento
Adequação da estrutura física e tecnológica;
Disponibilidade de recursos humanos e financeiros.
Neste contexto, faz-se necessário o monitoramento criterioso e abrangente de tais
fatores, de modo a garantir um ambiente organizacional favorável às iniciativas de
Gestão do Conhecimento. Isso requer a participação e o envolvimento efetivo das
áreas ou funções de Recursos Humanos, Comunicação, Tecnologia da Informação e
Gestão Estratégica das Entidades e Órgãos da Administração Pública Estadual, que
devem ser amparadas pelo apoio da alta administração, a quem cabe garantir a
sustentabilidade de tais requisitos.
3.8 Análise custo x benefício
Os custos relacionados com a implementação de um programa de Gestão do
Conhecimento no Governo de Minas Gerais configuram o investimento de tempo dos
servidores envolvidos, infraestrutura tecnológica a ser utilizada, custos financeiros,
iniciativas de sensibilização, treinamento e capacitação, dentre outras.
Conforme citado na revisão de literatura, os benefícios esperados na implantação de
um programa de GC, por sua vez, são variados e altamente compensatórios em
relação aos custos normalmente percebidos, embora sejam ainda considerados como
intangíveis. Pode-se destacar:
69
✓ Desenvolvimento de novas competências organizacionais;
✓ Valorização do capital intelectual, contribuindo para a retenção de talentos;
✓ Inovação governamental;
✓ Maior integração entre os órgãos e entidades;
✓ Maior eficiência na formulação das políticas públicas;
✓ Melhoria da qualidade e efetividade da prestação de serviços;
✓ Retenção e preservação do conhecimento organizacional;
✓ Melhoria do processo de tomada de decisão dos gestores;
✓ Melhoria da qualidade dos gastos públicos;
✓ Melhoria dos fluxos e processos de trabalho;
✓ Minimização do retrabalho.
O método de implantação da Gestão do Conhecimento no Governo de Minas foi
sintetizado em quatro grandes etapas, conforme consta no Manual de Metodologia de
Implantação da Gestão do Conhecimento no Governo de Minas Gerais e estão
especificadas no quadro 11 abaixo.
70
QUADRO 11 – Etapas da gestão do conhecimento
Tendo em vista uma melhor análise e acompanhamento do Plano de GC do Governo
de Minas Gerais, inicialmente foram definidos quatro pilotos no âmbito da Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão, são eles: a própria SEPLAG, a Secretaria
Estadual de Educação (SEE), a Policia Militar de Minas Gerais (PMMG) e Policia Civil
de Minas Gerais (PCMG). Tais pilotos contaram com a orientação e monitoramento
sistemático da Assessoria de Gestão da Informação (AGI), Órgão integrante da
SEPLAG e do IPEA. As demais secretarias e órgãos também foram orientados e
incumbidos de conduzir os seus Planos Setoriais de acordo com as diretrizes e
prioridades do Plano Estadual, ainda que o grau de acompanhamento técnico seja
inicialmente menor que o dos pilotos.
71
Vale ressaltar que, mesmo antes da criação do Plano Estadual de Gestão do
Conhecimento, algumas secretarias já se destacavam por práticas isoladas de GC no
Governo de Minas Gerais. A Secretaria de Estado de Fazenda (SEF) de Minas Gerais,
por exemplo, deu início à implantação do seu próprio projeto de GC em 2009, quando
inseriu no seu Mapa Estratégico, o objetivo “Promover a GC”, com indicadores que
mediam o grau de disseminação do conhecimento organizacional. A GC é
considerada pela SEF um tema que envolve pessoas e mudança de cultura, além de
considerar que pessoas constituem o único fator para aceleração do desenvolvimento
do conhecimento que não é finito e não se torna obsoleto (UNITED NATIONS, 2005).
Com este objetivo, coube à Superintendência de Recursos Humanos (SRH) a
implantação do Projeto de GC na SEF/MG. O projeto foi construído com a proposta
de implantação de um modelo de GC alinhado à missão, visão, valores e objetivos da
SEF/MG. O Plano de GC na SEF, promovido pelo Governo de Minas, já se encontrava
em estágio avançado à época da realização do presente estudo.
No presente estudo foi dado enfoque a quatro principais categorias de um programa
de GC, as quais já foram descritas no item 3.3.1 deste trabalho. São elas:
1. Liderança
2. Pessoas
3. Processos
4. Tecnologia
72
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para
desenvolver o presente estudo, que se caracteriza como uma pesquisa descritiva
sobre a implementação da Política de Gestão do conhecimento no âmbito do Governo
de Minas Gerais em 2012. As pesquisas descritivas, de acordo com Braga (2007, p.
25) "[...] têm o objetivo de identificar as características de um determinado problema
ou questão e descrever o comportamento dos fatos e fenômenos”.
A metodologia adotada foi o estudo de caso, pelo fato de propiciar a investigação do
fenômeno dentro do contexto em que acontece, pois, conforme Yin (2001), o estudo
de caso caracteriza-se por uma investigação empírica de um fenômeno dentro de seu
contexto da vida real, explorando as condições entre o fenômeno e o contexto em que
este está inserido.
Ainda de acordo com Yin (2005, p. 113), os estudos de caso:
[...] representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Trata-se de um estudo que envolve algumas unidades de uma organização pública
estadual, o Governo de Minas Gerais, a qual possui uma estrutura organizacional
específica no âmbito do Governo Brasileiro. No estudo de caso único são analisadas
várias evidências, e para melhor compreensão do fenômeno estudado, Yin (2005, p.
73
113) relaciona as fontes de evidências empíricas, apontando para a vantagem do
desenvolvimento de linhas convergentes de investigação. “Assim, qualquer
descoberta ou conclusão em um estudo de caso provavelmente será muito mais
convincente e acurada se baseada em várias fontes distintas de informação [...]”.
Segundo Senge (apud CALAZANS ,2007, p. 55), “[...] o estudo de caso é o método
válido de pesquisa em Ciências Sociais, principalmente em estudos organizacionais”.
Sendo assim, o estudo de caso vem a ser uma estratégia que se aplica a estudos
descritivos permitindo análises quantitativas e qualitativas dos dados de pesquisa.
Outro fator relevante do estudo de caso é que as análises podem ser feitas em
paralelo à coleta de dados, tornando possível, se necessário, o redirecionamento da
pesquisa.
O referido estudo de caso se fundamenta no referencial teórico anteriormente
apresentado, que serve de base na análise de dados, e possibilita uma visão holística
do objeto de estudo e responder ao problema da pesquisa; ou seja, identificar desafios
e facilitadores presentes na implantação da política de Gestão do Conhecimento no
Governo de Minas Gerais.
Os resultados do presente estudo foram obtidos com base na análise documental e
com base em entrevistas.
74
4.1 Coleta de dados
Yin (2005) sugere seis fontes de evidência no processo de coleta de dados:
documentação, registro em arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante e os artefatos físicos. Para Marconi e Lakatos (2002), as técnicas de
pesquisa são: documentação indireta, pesquisa bibliográfica, documentação direta,
observação direta intensiva através de observação ou entrevista, observação direta
extensiva através de questionário, formulário ou pesquisas de opinião e atitudes.
No desenvolvimento deste estudo a coleta de dados foi realizada em duas etapas:
1. Levantamento de dados, documentos e informações por meio de registros
públicos e normativos, referentes ao plano de implementação da GC no Governo
de Minas Gerais, e
2. Entrevistas semiestruturadas realizadas com líderes de áreas estratégicas à
implementação da política de GC no governo de Minas Gerais. As questões
foram enviadas previamente por e-mail, com o objetivo de preparar os
respondentes sobre a abordagem a ser adotada na entrevista.
As entrevistas foram realizadas no segundo semestre de 2015 com o objetivo de
identificar os fatores facilitadores e os desafios encontrados na implementação da
Política de GC no Governo de Minas Gerais. O roteiro de entrevista constituiu-se de
dez questões, conforme descrito no Apêndice deste estudo, e teve como objetivo
75
buscar um maior embasamento acerca do objeto pesquisado, além de captar
percepções que subsidiaram as análises desse estudo.
Antes da aplicação das entrevistas, foi realizado um pré-teste, pois, conforme Marconi
e Lakatos (2002), antes de sua utilização definitiva, o questionário precisa ser aplicado
a uma pequena população, com o objetivo de evidenciar possíveis falhas existentes,
inconsistências e o nível de complexidade das questões. Este pré-teste foi aplicado a
gestores de áreas semelhantes à estudada; porém de outras organizações, o que
gerou a necessidade de reformulação de algumas questões que não estavam claras
para os respondentes.
Como população da pesquisa, foram escolhidos colaboradores no âmbito do Governo
de Minas Gerais de setores distintos, e o levantamento foi realizado por meio de uma
amostra intencional, não tendo sido calculada com base estatística.
A amostra selecionada pode ser considerada representativa por tratar-se de
profissionais que participaram efetivamente, como pessoas chave, na implementação
do programa de GC no Governo de Minas Gerais. O grupo foi constituído por cinco
líderes pertencentes a diferentes unidades organizacionais, abrangendo as áreas de
RH (liderança e pessoas), Tecnologia e Processos.
Os entrevistados tinham entre dois a quinze anos de tempo de serviço no Governo de
Minas Gerais e o tempo médio das entrevistas foi de uma hora. Cada um dos
entrevistados recebeu, no início da entrevista, instruções acerca do procedimento a
76
ser adotado nesse processo. Também foi pedida autorização para gravação da
entrevista, conforme prevê a conduta do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
(TCLE). Os entrevistados foram solicitados a expressar suas opiniões o mais próximo
da realidade possível, esclarecendo que se tratava de um trabalho acadêmico e que
suas respostas seriam utilizadas apenas para o estudo de caso em questão.
Conforme Marconi e Lakatos (2002), o uso do gravador é ideal na entrevista para
registro das respostas, desde que o entrevistado concorde com sua utilização.
A análise de dados foi desenvolvida por meio de abordagens de natureza qualitativa,
de forma a atender aos objetivos deste estudo. O método qualitativo, segundo Vieira
e Zouain (2005) é definido de acordo com o axioma de crenças do investigador que,
normalmente, atribui importância fundamental à descrição detalhada dos fenômenos
que envolvem os depoimentos dos entrevistados. Vale ressaltar que a finalidade da
utilização deste método é visualizar o contexto a ser pesquisado e manter uma
conexão com o objeto de estudo, com vistas a uma melhor compreensão do fenômeno
analisado, o qual será abordado no capítulo seguinte.
77
5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Este capítulo reúne os resultados obtidos a partir das entrevistas individuais com os
líderes selecionados e da análise dos documentos disponibilizados. A partir do
arcabouço teórico apresentado e através das observações pertinentes ao tema
investigado, foi desenvolvida uma abordagem coerente com os métodos exigidos pela
análise qualitativa de conteúdo. De fato, o foco da pesquisa qualitativa é a percepção
e a experiência dos participantes no seu ambiente natural, ou seja, onde o
comportamento humano e os eventos ocorrem (CRESWELL, 2009).
Nas entrevistas identificaram-se fatores relevantes relacionados à aplicação dos
conceitos de Gestão de Conhecimento que, de certa forma têm impactado, positiva
ou negativamente, na implementação da Política de GC no Governo de Minas.
Ressalta-se que a análise teve base apenas no conteúdo explicitado pelos
entrevistados. Desta forma, os conteúdos relatados foram analisados em função das
questões pré-definidas na entrevista, as quais são apresentadas no Apêndice A deste
trabalho. Assim, os conteúdos das entrevistas são: liderança, pessoas, tecnologia e
processos.
78
5.1 Liderança e pessoas
As categorias liderança e pessoas foram analisadas conjuntamente, pelo fato de
estarem intimamente ligadas. Nestas categorias foram utilizadas as seguintes
questões aos entrevistados da área de RH:
1. Ficou clara, para os colaboradores, a definição e os objetivos do Programa?
Houve incentivo das lideranças?
2. No seu ponto de vista, quais as principais dificuldades encontradas na
implementação do programa?
3. Do seu ponto de vista, houve resistências por parte dos servidores quando da
apresentação do Programa de GC? Se sim, em que setores você percebeu?
A opinião dos entrevistados quanto à relevância da GC e sua incorporação às
estratégias da organização é positiva e bastante significativa, apesar de dois deles
opinarem e levantarem questões relativas ao seu próprio papel como líder
responsável na elaboração do processo. Segundo os mesmos, é algo que deve vir
das escalas superiores, ou seja, o discurso da liderança deve ser um reflexo das ações
da alta administração como norteadores da cultura, da estrutura organizacional e da
disseminação do Programa de GC.
Seguem os depoimentos que refletem o acima:
79
“[...]O fato da discussão sobre o projeto inicial ter ficado num nível mais elitizado
(focado nos diretores), no meu ponto de vista, também coloca em risco a implantação.
Fragiliza ainda mais o processo, a gente verifica que, apesar do reconhecimento e
dos investimentos já feitos nessa iniciativa estadual, ainda é muito pequena a atuação
da Governança no âmbito do Estado na implementação do programa[...]”
(Entrevistado 1).
“O meu setor ainda está no estágio inicial em GC, denominado reação. Este patamar
é o primeiro em uma escala de cinco níveis: reação, iniciação, expansão, refinamento
e maturidade.[...] somos incentivadores na Política de GC apesar de não termos apoio
total da nova gestão. ” (Entrevistado 3).
“Falta de priorização de demandas inerentes às atividades-fim dos órgãos/entidades,
em função da implantação do programa de GC; nem sempre a abordagem era top-
down, faltando o devido patrocínio por parte dos gestores; dificuldades em promover
treinamentos suficientes para todos os envolvidos na implantação, ficando a GC
sempre para segundo plano[...]” (Entrevistado 2).
“No meu ponto de vista, a mudança de líderes por conta das eleições, impacta
bastante na implementação[...]” (Entrevistado 5).
No que tange à categoria “pessoas”, percebe-se uma visão bastante positiva,
principalmente quando se trata de retenção de talentos e transferência e
disseminação de conhecimento nos setores.
80
"Com a GC percebemos o aumento da proatividade da área de desenvolvimento de
pessoas e uma melhor utilização e a retenção dos talentos. Isso é muito importante e
é fator motivador para nós. Primeiro formar talentos, depois reter esses talentos,
aprender como reter, qual a forma de reter os talentos, motivar pessoas e isso é muito
importante, pois temos uma perda grande de efetivo em nossas áreas, devido a busca
de novas oportunidades. Creio que inserido na forma de reter os talentos, lógico e
evidente, está o objetivo de multiplicar conhecimento [...] " (Entrevistado 5).
“No caso da minha Secretaria, além da restrição orçamentária comum às instituições
do Estado nos últimos 3 anos, a instituição sofre com o enfraquecimento contínuo do
seu quadro de pessoal (aposentadoria de grande número de servidores; baixa
renovação de seu corpo de servidores pela ausência de concursos regulares ou da
capacidade de retenção dos concursados, principalmente, pela baixa remuneração
(dos 87 aprovados no concurso de 2008, restam apenas sete no órgão); e alta
dependência de mão de obra administrativa terceirizada, principalmente na área meio,
nem sempre com a qualificação desejada. Existe aí, então, um paradoxo. Ao mesmo
tempo em que o envelhecimento e enfraquecimento do quadro de pessoal e a
consequente perda da capacidade e memória técnica da instituição são as principais
motivações para a discussão de GC no órgão, implementá-la torna-se uma tarefa
hercúlea pelas mesmas razões (não tem gente e grande parte da memória já se
esvaiu). Isso porque as pessoas estão se desligando e levando com elas o
conhecimento adquirido e necessário ao cumprimento de seus objetivos
estratégicos[...]” (Entrevistado 3).
81
Os depoimentos acima permitiram concluir que a preocupação dos colaboradores,
quando se trata da questão de perda de conhecimento, destaca a grande relevância
de temas associados à gestão de pessoas.
5.2 Tecnologia
Nesta categoria foram utilizadas as seguintes questões para os entrevistados da área
de TI:
1. Como foi comunicado aos colaboradores o Programa de GC do Governo de
MG? Qual a importância da TI neste sentido?
2. No seu ponto de vista qual o papel da TI na implementação e consolidação do
programa? Pode citar 1 exemplo?
3. Quais ferramentas de tecnologia da informação apoiam o programa de GC?
A área de TI foi citada como relevante pelos entrevistados, juntamente com a área de
comunicação, na disseminação da Política de GC, na missão de transmitir, em
profundidade, o conhecimento do tema aos colaboradores dos órgãos e entidades.
Destacaram-se dentre as iniciativas previstas na Política de GC, o lançamento da
Cartilha “Gestão do Conhecimento - Quem Compartilha Aprende”, o Fórum de
Planejamento e Gestão, um evento que faz parte do calendário da SEPLAG, e é
direcionado a todas as Secretarias e está relacionado ao tema: Pessoas e Finanças.
Vale registrar que outras atividades fizeram parte da campanha de sensibilização para
82
o lançamento da Política Estadual de Gestão do Conhecimento e de Divulgação da
Política Estadual de Gestão do Conhecimento. No seu conjunto, o objetivo do
programa de comunicação é mobilizar e sensibilizar os servidores públicos estaduais
para as ações relacionadas à implantação e gestão das práticas vinculadas à Política
Estadual de Gestão do Conhecimento.
O Programa de Comunicação faz parte do Plano Estadual de Comunicação Interna e
é sustentado por instrumentos específicos (papel de parede para os computadores,
móbiles, e-mail marketing, totens, banners na intranet, etc.), com base em uma
identidade visual especialmente desenvolvida para a implementação da Política de
GC no Governo de Minas Gerais. A este propósito, segue relato abaixo:
“Creio que um dos motivos em que não ficou totalmente claro para os colaboradores,
foi a definição e os objetivos do Programa de GC, as quais seriam esclarecidas através
de algumas ações contidas no Plano de Comunicação e que não foram de todo
implantadas; faltaram várias iniciativas importantes que acreditamos que não foram
aprovadas devido a verba[...]” (Entrevistado 4).
Ao se questionar sobre a importância do papel da Tecnologia da Informação (TI) na
criação de sistemas que favoreçam o desenvolvimento de uma cultura de
comunicação e compartilhamento de informações institucionais, percebeu-se que a
maioria dos entrevistados considera a área de TI como um elemento central no
processo de inovação e criação do conhecimento, uma vez que as ferramentas de TI
83
permitem o acesso a vários tipos de informação relacionados ao desempenho das
áreas de atuação dos entrevistados.
Os resultados da pesquisa mostram que as áreas investigadas reconhecem a TI como
imprescindível e consideram a existência de um suporte tecnológico como um esforço
que vem sendo construído desde a sua criação, como uma tentativa de permitir a
busca e a localização e disseminação da informação. Entretanto, à época do estudo
não era possível enxergar estes sistemas como um suporte tecnológico institucional
que deveriam ser, mostrando que os sistemas são ainda incipientes e que não
permitem a interface de seus conteúdos entre as Secretarias de uma maneira
integrada, ainda tendo iniciativas muito isoladas; ou seja, não existe uma relação ou
procedimento que determine como uma área armazena seus recursos de
conhecimento e os diversos meios tecnológicos de que dispõem, o que demonstra
uma falta de perspectiva de gestão conjunta, interativa e otimizada. Conforme um dos
entrevistados,
" [...] nós ainda possuímos muitos setores com sistemas fragmentados que dificultam
o compartilhamento dos dados e dificultam a geração de informação. Mas que existe
como tal porque atendeu a uma necessidade institucional inicial, como paliativo para
permitir a operacionalização de um processo isolado e ficou até hoje[...]" (Entrevistado
2).
"Eu acho que a estrutura de como estamos hoje, de sistemas ainda tem pouca
interface com outros órgãos, não tem integração[...] Os processos de trabalho ficam
84
restritos à algumas diretorias. Então cria-se um sistema de trabalho daquela diretoria.
Quer dizer a gente não trabalha numa visão macro, mas de maneira isolada e a partir
daí se automatiza a informação para que chegue e perpassem pelas áreas. Então
hoje, ainda temos sistemas que são construídos para atender as finalidades
específicas de determinadas área, mas tenho ciência que isso não é um ponto frágil
só da nossa organização. " (Entrevistado 5).
Neste sentido, conforme depoimento acima, entende-se que a defasagem
apresentada na integração dos sistemas pode comprometer a capacidade de oferecer
instrumentos facilitadores ao acesso à informação e ao conhecimento. De acordo com
os entrevistados, esta capacidade só será alcançada mediante sistemas operacionais
integrados e mais robustos que possuam mecanismos para disseminação do
conhecimento interno e externo, como parte dos objetivos da Gestão do
Conhecimento, conforme verbalizado:
"Hoje a gente tem mundos diferentes dentro de uma mesma secretaria, temos uma
diversidade de áreas na parte do nosso próprio portal. Cada um produz a sua
informação para aquele espaço reservado, ali as informações são replicadas em
outros espaços e não necessariamente com o mesmo entendimento [...]a gente não
consegue garantir uma uniformidade, um entendimento único de discurso porque as
informações não são compartilhadas entre todas as áreas. O compartilhamento é algo
que precisa ser iniciado com integração nas áreas e creio que a gestão do
conhecimento proporcionará isso[...]" (Entrevistado 1).
85
Mencionados como importantes meios de difusão do conhecimento, destacam-se os
canais de comunicação oferecidos pelo Portal Corporativo (uso público) e pela
INTRANET (uso restrito a colaboradores), tendo em vista, estes canais serem
considerados como instrumentos fundamentais empregados para esse fim. Como
iniciativa, foi proposta uma melhoria no portal da SEPLAG para garantir o
aprimoramento constante da Intranet. A Assessoria de Gestão da Informação (AGI),
propôs a realização de uma pesquisa de satisfação junto aos usuários quanto a
requisitos básicos da ferramenta e dos conteúdos disponíveis. O objetivo era que o
trabalho fosse realizado em parceria com a Assessoria de Comunicação da SEPLAG.
Embora considerando as melhorias sugeridas acima pelos entrevistados, para a área
de TI, todos os entrevistados entendem que a TI tem um papel extremamente
relevante na implementação da GC.
“A Tecnologia da Informação tem um papel fundamental que às vezes tem sido
negligenciado. É na troca de experiência, no conhecimento coletivo que ocorre o
aprendizado e nos tornamos mais competitivos. E essa troca pode ser facilitada por
meio da tecnologia, criando-se redes informais de pessoas que realizam trabalhos
afins, pessoas que eventualmente estão dispersas em diferentes unidades etc. No
nosso plano de GC, temos várias ações previstas que envolvem a tecnologia para
criação de espaços de discussão e compartilhamento[...]” (Entrevistado 1).
“O papel da área de TI é identificar, desenvolver e ainda implementar tecnologias e
sistemas de informação que apoiem a comunicação no âmbito da organização, a troca
86
de ideias e de experiências. É de suma importância para nos dar meios para formação
de comunidades de trabalho e outros subsídios. No entanto, ela precisa migrar de
uma posição de apenas suporte, para a de apoio na estruturação e acesso a ideias e
experiências; tem que ser trabalhada estrategicamente, acho que isso proporcionaria
um maior resultado no programa de GC. ” (Entrevistado 2).
Foram destacadas como relevantes também, a criação de comunidades práticas, a
criação dos repositórios e bibliotecas digitais, a criação do banco de talentos e do
banco de ideias, que está proposto na Política de GC para ser desenvolvido pela área
de TI.
Apesar do amplo acesso ás tecnologias de informação, compartilhar, disseminar e
criar conhecimento é um processo complexo, pois é implícito às pessoas. Por isso é
importante um esforço em desenvolver práticas e mecanismos de gestão de
conhecimento tendo em vista a promover o conhecimento e então dar um passo à
frente, rumo à inovação.
5.3 Processos
Nesta categoria foram utilizadas as seguintes questões para os entrevistados:
1. O programa de GC impactou nos processos organizacionais? Houve alguma
melhoria? Poderia citar pelo menos 1 exemplo?
87
2. Houve alguma mudança expressiva no seu setor, causada pelo Programa de
GC? Foi positiva? Foi negativa? Houve resistência por parte dos colaboradores
no seu setor
3. Há alguma forma de avaliação/mensuração dos resultados da implementação
do programa de GC? Já foram estabelecidos indicadores de desempenho?
Ao serem questionados sobre as mudanças nos processos, os entrevistados se
posicionaram favoráveis à implementação da Política de GC. Como potenciais
benefícios dessa Política, destacam-se a clareza e integração nos processos de
trabalho, melhor definição de tarefas através de fluxogramas, além do incentivo ao
treinamento e desenvolvimento dos servidores, seja por meio de programas internos
de formação continuada, de cursos de extensão buscados pelo próprio servidor para
aprimoramento profissional, além de outros, com o objetivo de se evitar a perda de
conhecimento. No entanto, foi citado como fator determinante, para a melhoria nos
processos, a necessidade de criação de uma política mais proativa neste sentido, ou
seja, na opinião dos depoentes, a organização deve investir mais em cursos
corporativos diretamente ligados aos processos específicos dos servidores, visando a
um melhor suporte e desempenho nas suas atividades. Neste sentido, foram
selecionadas as verbalizações abaixo:
“[...]percebemos a importância da TI em todo os processos de GC, desde a
estruturação de canais para a captação de ideias junto a servidores e cidadãos,
incluindo o estabelecimento e sistematização de fluxos de processos auxiliando na
análise e na aprovação dos projetos decorrentes[...]” (Entrevistado 5).
88
"E o servidor por fim, quando você fala em gestão do conhecimento, a meu ver por
conta da gestão participativa, o servidor ele tem que se sentir parte do processo que
executa, desde a criação, até o seu desenvolvimento. Porque se ele perceber que não
está inserido neste contexto ele se desmotiva, passa até a criticar e pode até acabar
se prejudicando. Então eu acho que difundir conhecimento é incentivar, é construir, é
participação conjunta, é disseminar[...]" (Entrevistado 3).
Outras questões relacionadas às práticas de processos e pessoas foram citadas pelos
entrevistados como pontos positivos para a melhoria nos processos organizacionais,
tais como: mapeamento de processos e competências, criação de banco de talentos,
avaliação dos servidores dentre outras.
"A gente tem que avançar dentro da expertise que já possuímos, temos que focar no
mapeamento de competências do nosso setor e a partir das tarefas que cada um
desenvolve na sua rotina diária, efetivamente descobrir as melhores competências de
cada um, e só aí compartilhar este conhecimento para melhoria dos processos no seu
setor. ” (Entrevistado 5).
Em linhas gerais, a pesquisa, como resultado positivo demonstrado pelos
entrevistados demonstra, além da melhoria no desenvolvimento de competências, que
a GC foi uma motivadora e facilitadora na sensibilização e mobilização de lideranças
quanto a retenção de pessoas. Os dados ressaltam, ainda, a iniciativa desenvolvida
em algumas áreas no investimento na capacitação em modelagem de processos nos
órgãos e entidades.
89
No que tange às dificuldades encontradas na implementação da Política de GC,
constatou-se que grande parte está diretamente relacionada à dificuldade de
conscientização dos líderes envolvidos. De fato, segundo os entrevistados, muitos
gestores e colaboradores ainda criam resistências e acham que o seu setor tem
assuntos mais relevantes a tratar além da GC. Isso atribui-se, por um lado, ao
desconhecimento do tema e, por outro, à presença de uma cultura desfavorável
"enraizada", resistente às mudanças, que já vem de uma longa história de evolução,
existente em muitas organizações, mais predominantemente nas organizações
públicas. Foi ressaltada também a dificuldade na abordagem dos colaboradores para
convencer os líderes envolvidos na implementação do Programa de GC a refletirem a
respeito dos paradigmas acerca de questões que não são mais condizentes à rápida
dinâmica do cenário atual.
“Sempre existe um pouco de descrença quando se trata de uma nova política de
governo desse tipo (de RH e de um tema pouco conhecido) e escutamos sempre: “a
gente já tem tanta coisa para fazer e ainda mais isso, que com o tempo vai acabar
dando em nada mesmo”. Mas na minha secretaria a hierarquia tem um papel muito
forte. Como o Diretor Geral convocou todos a participarem, a aceitação foi mais fácil
e a discussão diagnóstica foi realmente muito rica[...]” (Entrevistado 1).
Dentre outros motivos, foi destacado também como desafio, a troca de Governo, que
pode, ou não, dar continuidade aos projetos vigentes. Um depoimento a esse respeito
é:
90
“A mudança da chefia da organização. Na época da implantação tivemos um maior
patrocínio; nossa gestão era totalmente aderente, o que não percebemos na nova
gestão, infelizmente. Isso é um dos fatores desmotivadores da continuidade do
projeto.” (Entrevistado 4).
Outro fator bastante desafiador relatado pelos entrevistados é a falta de recursos
alegada por alguns setores, para investimento na Política de GC, pois nem sempre se
consegue justificar valores a serem utilizados, devido à falta de indicadores claros que
envolvem o tema.
“Os desafios dessa implementação na minha secretaria são muitos, mas os principais
podem ser resumidos em três: implementar a GC em contexto de redução
orçamentária e de pessoal; reverter a falta de ações de comunicação das fases iniciais
e convencer os servidores ao envolvimento; e recuperar a memória que se foi com o
afastamento de grande percentual de colaboradores por aposentadoria ou
desligamento.” (Entrevistado 2).
“O Plano Setorial de Gestão do Conhecimento da minha Secretaria será avaliado
pelos indicadores de maturidade, processos e resultados, conforme a especificação
de indicadores da Política Estadual de Gestão do Conhecimento. [...]já é algo que está
sendo pensado[...]” (Entrevistado 1).
Apesar de ainda ser grande a discussão em relação à mensuração dos benefícios, e
por mais que essa mensuração, de forma objetiva, ainda não seja totalmente clara, é
91
possível observar organizações que atribuem os seus sucessos à existência de
atividades voltadas para a gestão do conhecimento.
Alguns autores também defendem a necessidade de se medir os resultados de
iniciativas de GC, alegando que tais medições de GC permitem:
a) Constatar o alcance de metas e avaliar, controlar e aprimorar o desempenho da
organização (AHMED; LIM; ZAIRI, 1999, p.310);
b) Entender o impacto da GC no desempenho das Organizações (SNYNAM;
SQUIER, 2004);
c) Promover o aprendizado organizacional (BAWDEN; YATES-MERCER, 2002); e
o aprendizado organizacional estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997);
d) Aprender com a experiência e entender como a organização realmente funciona
(SVEIBY, apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.23).
Nota-se que o simples uso de determinadas métricas não é suficiente, pois pode
limitar a análise apenas à apresentação do cenário de algo já vivido e que, portanto,
servirá apenas como uma referência histórica para o desenvolvimento dos processos
decisórios. O grande desafio está associado à adoção de métricas que permitam
vislumbrar futuros cenários, passíveis de transformação pela influência de fatores
externos que permitam o efetivo uso do capital intelectual existente na organização.
As práticas de mensuração e avaliação de resultados de programas de GC ainda não
são muito aplicadas em organizações do setor público. No entanto, é a partir dessa
92
medição que os resultados da GC são traduzidos em valores tangíveis para a
organização. Essa questão é ainda um fator desafiador e está diretamente relacionada
à obtenção de apoio à implementação de políticas de GC, pois é através da
demonstração dos resultados que as ações se fortalecem.
O andamento da Política de GC no Governo de Minas Gerais, de acordo com os
entrevistados, continuam a ser desenvolvidas. Devido à pausa na implantação da GC,
alguns órgãos e entidades continuam praticando ações isoladas do Programa, mesmo
sem acompanhamento dos órgãos responsáveis. Entende-se, assim, que o Programa
de GC no Governo de Minas Gerais se encontra parcialmente implementado e com
previsão de retomada das ações em um futuro próximo.
93
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados obtidos por meio desta pesquisa evidenciaram alguns posicionamentos
sobre a Gestão do Conhecimento que, de fato, tem permeado o setor público de forma
mais clara, embora ela já seja uma preocupação do setor há bastante tempo. Entende-
se que a GC saiu do escopo de ações isoladas, tomadas por especialistas e
simpatizantes da área e começa a se destacar em um patamar estratégico. Ou seja,
os depoimentos dos entrevistados, aliados aos documentos pertinentes, salientam a
importância da GC e a necessidade de se priorizar o desenvolvimento de ambientes
de aprendizagem, compartilhamento, disseminação e criação de conhecimento.
No que tange à Gestão do Conhecimento no Governo de Minas Gerais, objeto deste
estudo, pode-se dizer que a organização reconhece o conhecimento como um bem
ativo que deve ser valorizado e trazer benefícios à organização. É claro que há uma
busca constante por fomentar o compartilhamento e a promoção efetiva de registros
de conhecimento, mas ainda é necessário ampliar as ações nesse sentido e
sistematizar o compartilhamento, a aquisição, o registro e disseminação destes
conhecimentos.
A investigação presente confirma que as práticas de gestão do conhecimento
desenvolvidas no âmbito do Governo de Minas Gerais, apresentam diversos fatores
facilitadores no dia a dia da organização, que são eles:
94
✓ Compartilhamento do conhecimento e da experiência entre profissionais de
modo a acelerar o aprendizado dos novos colaboradores;
✓ Compartilhamento e disseminação das lições aprendidas e melhores práticas,
entre equipes, na execução dos processos ou na condução de projetos da
organização,
✓ Promoção da melhoria na qualidade dos processos, auxiliando a tomada de
decisão e reduzindo os fatores de risco ao negócio; através da troca de
experiências e dos treinamentos,
✓ Desenvolvimento da visão sistêmica do processo gerando maior agilidade;
✓ Promoção da sinergia entre Órgãos e Entidades;
✓ Disseminação otimizada da informação, minimizando o retrabalho – vários
setores executando a mesma tarefa por desconhecimento;
✓ Identificação dos ativos intangíveis possibilitando a sua reutilização em outras
áreas da organização;
✓ Mapeamento e registro do conhecimento, evitando a perda do conhecimento
pela organização;
✓ Incentivo ao desenvolvimento de ambientes de criatividade e inovação coletiva.
O levantamento realizado permitiu concluir que, de maneira geral, setores chave do
Governo de Minas Gerais continuam empenhados em criar ambientes de geração e
mobilização de conhecimentos de uma forma sistêmica, incentivando o
desenvolvimento de práticas de compartilhamento em todos os modos de conversão
do conhecimento apresentados no seu modelo de GC.
95
O estudo evidencia que algumas áreas têm buscado desenvolver práticas adequadas
à mobilização de seus conhecimentos críticos. Esta busca ocorre principalmente nas
áreas com foco em RH e processos, em virtude das várias questões, inclusive de
natureza cultural, que permeiam a gestão de pessoas e o desenvolvimento técnico
das mesmas. Até mesmo por estas áreas terem atuação de forma mais abrangente
na organização, buscando incentivar a cultura de compartilhamento de conhecimentos
e ambientes de trabalho mais colaborativos. Torna-se imprescindível trabalhar a
gestão do conhecimento de forma integrada pois, ao vislumbrar o conhecimento
provindo das pessoas e os conhecimentos adquiridos nos projetos e processos da
organização, se viabiliza a constituição de uma base adequada de conhecimento
organizacional.
Também é importante considerar os processos de interface da GC com a gestão da
informação, a qual se torna aliada do processo de gestão do conhecimento, uma vez
que, identificados e otimizados os fluxos de informação, registradas e organizadas as
informações, obtém-se maior fluidez no processo de gestão do conhecimento. De fato,
a informação é insumo para a geração de conhecimento e o conhecimento só é de
fato reconhecido, quando explicitado de alguma forma. Sabe-se que o ciclo do
conhecimento é um processo sem início, meio e fim definidos, estando em constante
aprimoramento. As organizações estão repletas de conhecimentos e a adoção de um
programa de gestão do conhecimento possibilita a identificação, retenção, proteção,
disseminação, criação e a aplicação dos conhecimentos, gerando inúmeros
benefícios.
96
A tradução dos conhecimentos em ativos lhes agrega valor, permitindo a
disseminação dos mesmos em larga escala dentro da organização. O conhecimento
reside nas pessoas, é desenvolvido no dia-a-dia dos processos e projetos da
organização e aprimora o seu o capital intelectual. Como tal, necessita de uma gestão,
pois a capacidade de aprender sempre e mais rapidamente, é um diferencial para as
organizações. Assim, gerir adequadamente o conhecimento torna-se fundamental e é
uma resposta às mudanças trazidas pelas tecnologias, que otimizaram o fluxo de
informações. Neste sentido, exige-se uma capacitação mais adequada para lidar com
as muitas variáveis que começam a surgir nos ambientes organizacionais.
Como se pode constatar a partir dos resultados obtidos por meio deste estudo, são
inúmeros os desafios enfrentados na implementação de um Programa de GC, dentre
eles:
Há casos que ignoram a necessidade de uma abordagem sistêmica, necessária para
alcançar os diversos aspectos da organização, como a estratégia, estrutura, clima e
cultura organizacional, tendo como base que a GC: "[...] trata-se de um processo
amplo, que abrange todas as questões empresariais[...]" (RE et al., 2007).
Os resultados revelam a falta de conexão entre as áreas envolvidas com as iniciativas
de GC, o que evidenciava a carência de disseminação da informação de uma forma
mais sistêmica, ficando restrita apenas a alguns departamentos, impactando muitas
das vezes negativamente nos processos.
97
Há casos em que se desconsidera a preparação da organização, cujo ponto principal
é a adequação cultural, que desenvolvida resulta em quebra dos paradigmas vigentes,
responsáveis em emperrar o processo: "[...] não compensará a implementação de um
sistema ou modelo de gestão do conhecimento se a organização não estiver
preparada[...]" (COSTA; GOUVINHAS, 2004) e "a mudança cultural é um pré-requisito
para a implementação da GC." (RE et al., 2007).
Ficou claro nos resultados que a falta de uma preparação cultural da organização,
sobre o que realmente é a GC e quais são os seus benefícios, pode impactar
negativamente o processo de implantação.
Na implantação de iniciativas de GC observa-se também como aspecto agravante,
uma desproporção na abordagem quanto ao foco; muitas organizações concentram a
maioria dos esforços na tecnologia de informação e reduzem a atenção às pessoas,
o que na verdade deveria ser inverso, senão vejamos: "[...] o sucesso de um passo
em direção a tecnologia da informação depende de outros três ou mais passos em
direção às pessoas." (CAMPOS, 2006).
O presente estudo permite identificar que, na implantação da Política de GC no
Governo de Minas, apesar das muitas iniciativas positivas, que envolvem a tecnologia
da informação, os resultados mostram que ainda faltam alguns esforços no sentido de
alinhar estas iniciativas às necessidades das pessoas. Esta dificuldade se manifesta
quando a GC é entendida como um resultado em si, como um processo com início,
meio e fim; e não um processo contínuo voltado a otimizar a estratégia de gestão da
98
organização. Ainda por não compreender este fator, as organizações tendem a se
estagnar com as desmotivações de suas iniciativas, o que as leva a uma maior chance
de fracasso, ao invés de revisar o processo de implementação, corrigir as falhas e
aprender com elas, redirecionando a organização a um resultado positivo.
Além dos desafios citados, são claras as dificuldades das organizações em geral, com
relação aos indicadores de desempenho, o que complica a avaliação da implantação
da GC. Existem aquelas que não são pautadas em administração com base em
informações, mas são pautadas somente por métricas. No Brasil há uma grande
barreira cultural em aceitar mensurações e controles, seja no trabalho, seja na vida
pessoal; assim, Teixeira Filho (2000) ressalta que: "será um duplo desafio: o da GC
em si e, ainda por cima, o dos indicadores".
Quando se pensa em processos de GC no setor público, percebe-se que não se
restringe apenas a uma melhoria nos processos de gestão, enxergamos na GC uma
forma de repensar o serviço público, para que haja uma aproximação entre a
sociedade e o governo, priorizando a transparência, o direito do cidadão ao acesso à
informação.
Outro fator de destaque é o conhecimento técnico dos colaboradores, uma vez que a
sua atuação é de suma importância para um bom desenvolvimento de políticas para
os cidadãos e vimos que neles está a chave para a sensibilização dos gestores para
a abertura desse canal de comunicação com a sociedade.
99
Não basta somente modernizar e aplicar novas técnicas e ferramentas para reduzir
custos e aumentar a eficiência de uma organização. Percebe-se que, mesmo em
governos fortes e avançados, há dificuldade de se conseguir apoio para se colocar
em prática a GC, que a priori não gera nenhum retorno tangível para o governo. Além
de entregar serviços aos cidadãos, deve-se avaliar qual conhecimento está sendo
entregue e como esse conhecimento está sendo empregado. É necessário entregar
serviços de qualidade, criar laços de confiança com os cidadãos e isso só é possível
por meio da colaboração participativa e interativa da sociedade com o governo, onde
é possível evidenciar a habilidade criativa dos seres humanos alinhada com a
tecnologia da informação, conforme Tomaél (2005) aponta em seu estudo.
Gestão do Conhecimento no setor público é uma junção de possibilidades, não só a
de compartilhar e otimizar as ferramentas e o conhecimento criado ao longo de
décadas de experiência, como também utilizar todas estas ferramentas para facilitar
que a sociedade e o setor público produzam conhecimento juntos.
A aplicabilidade da nova perspectiva de GC terá inúmeros fatores inovadores como
consequência do compartilhamento coletivo de experiências múltiplas.Não representa
somente uma simples inovação vinda do alto escalão, mas uma inovação que também
constrói serviços úteis ao cidadão. Aquela que só agrega valor quando é percebido
pelo cliente, neste caso o cidadão.
Entre as contribuições deste trabalho, busca-se não somente limitar o tema às
discussões acadêmicas, mas também levar as questões aqui tratadas a outras
100
organizações públicas. Destaca-se, nesse contexto, a importância de tornar mais
coesas as discussões teóricas e práticas, o que é a maior preocupação evidenciada
por meio da presente pesquisa.
Outras perspectivas, como avaliar e mensurar quantitativamente os resultados de uma
Política de GG, como desenvolver métodos e técnicas para fortalecimento e
manutenção desta política, são sugestões para pesquisas futuras em continuidade a
este trabalho.
Por fim, espera-se que todas as discussões aqui levantadas sejam vistas como
possibilidades de troca de experiências na busca da melhoria na implementação dos
métodos que envolvem os processos de Gestão do Conhecimento em organizações
públicas.
101
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109
ANEXOS
110
ANEXO A - RESOLUÇÃO Nº 55 DE 27 DE JULHO DE 2012
RESOLUÇÃO Nº 55 DE 27 DE JULHO DE 2012. Dispõe sobre a instituição da Política de Gestão do
Conhecimento, no âmbito da Administração Direta e Indireta, Autárquica e Fundacional do Poder
Executivo Estadual. A SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE MINAS
GERAIS, no uso da atribuição prevista no art. 93, §1º, da Constituição do Estado, e tendo em vista o
disposto no art. 211, incisos X e XI da Lei Delegada nº 180 de 20 de janeiro de 2011, RESOLVE: Art.
1º Fica instituída, no âmbito da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual, a Política de Gestão do Conhecimento, tendo como objetivos: I – agregar valor aos serviços
públicos, mediante a criação de uma ambiência favorável à geração, estruturação, compartilhamento e
disseminação do conhecimento nos âmbitos interno e externo à Administração Direta, Autárquica e
Fundacional do Poder Executivo Estadual; II – aprimorar o atendimento ao cidadão, mediante o uso
eficiente e eficaz do conhecimento organizacional; III - promover maior retenção e a proteção do
conhecimento gerado, mediante estruturação e preservação da memória organizacional; IV – promover
a maior transparência da gestão pública estadual, mediante a disponibilização de informações
qualificadas e de interesse da sociedade civil; V – estimular a inovação governamental, mediante a
criação de instrumentos que viabilizem a identificação de novas ideias junto aos servidores públicos e
à sociedade civil; VI - subsidiar o processo de tomada de decisão governamental, mediante a geração
de inteligência estratégica suportada pelo monitoramento de informações estratégicas; e VII -
incrementar a produtividade do trabalho dos servidores públicos estaduais, mediante a eliminação de
esforços em duplicidade, celeridade na recuperação de informações e maior confiabilidade das
informações disponibilizadas. Art. 2º. São diretrizes da Política de Gestão do Conhecimento: I -
estruturação e democratização do acesso aos conhecimentos gerados no âmbito da Administração
Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, em consonância com a política de
segurança da informação; II - promoção de uma cultura de aprendizado organizacional contínuo,
ancorada na valorização e no aprimoramento permanente do capital intelectual; III - promoção de uma
cultura de colaboração que preconize a horizontalidade do fluxo de informações e a estruturação de
redes para o compartilhamento; IV - consonância com as melhores práticas de gestão do conhecimento
disponíveis no mercado que possam orientar as iniciativas desenvolvidas na Administração Direta,
Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual; V - adoção de métodos participativos para a
concepção, acompanhamento e avaliação dos resultados das práticas de gestão do conhecimento; VI
- utilização de modernas e inovadoras ferramentas e aplicações de TIC – Tecnologia da Informação e
Comunicação – como suporte à implementação das práticas de gestão do conhecimento; e VII –
interação com a sociedade civil, em consonância com os princípios da gestão para a cidadania. Art. 3º
A Política de Gestão do Conhecimento será coordenada pela Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão – SEPLAG, por intermédio de Comitê Executivo Estadual, que terá as seguintes atribuições: I
- identificar as necessidades de gestão do conhecimento na Administração Direta, Autárquica e
111
Fundacional do Poder Executivo Estadual; II - identificar, promover e coordenar a implementação de
práticas de gestão do conhecimento junto à Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do
Poder Executivo Estadual; III - alinhar o planejamento da gestão do conhecimento com a estratégia de
atuação do Governo do Estado de Minas Gerais; IV - promover a disseminação das práticas
desenvolvidas no âmbito da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual junto às demais instâncias de governo; V - realizar benchmarking das experiências de gestão
do conhecimento no setor público e privado; VI - definir as estratégias de comunicação a serem
desenvolvidas para a implantação das práticas de gestão do conhecimento na Administração Direta,
Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual; VII - acompanhar a implantação das práticas
de gestão do conhecimento na Administração, Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual e zelar pela adequada execução das mesmas; e VIII - propor indicadores e monitorar os
resultados das práticas de gestão do conhecimento adotadas na Administração Direta, Autárquica e
Fundacional do Poder Executivo Estadual. Parágrafo único. O Comitê Executivo Estadual da Política
de Gestão do conhecimento terá a sua composição estabelecida em Resolução da SEPLAG. Art. 4º
Cabe aos órgãos e entidades da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual, nas respectivas esferas de atuação, elaborar e implementar programas voltados à Política
de Gestão do Conhecimento. Parágrafo único. Cabe à SEPLAG orientar, promover e acompanhar,
junto aos órgãos e entidades de que trata o caput, a execução das práticas de gestão do conhecimento.
Art. 5º São instrumentos da Política de Gestão do Conhecimento da Administração Direta, Autárquica
e Fundacional do Poder Executivo Estadual: I – Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento da
Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual; II – Plano Estratégico de
Gestão do Conhecimento dos Órgãos da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder
Executivo Estadual; III – Relatório semestral de monitoramento dos Planos Estratégicos de Gestão do
Conhecimento dos Órgãos da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual; e IV – Relatório anual de avaliação do Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento da
Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual. § 1º Caberá ao
Comitê Executivo Estadual da Política de Gestão do Conhecimento desenvolver e implementar o plano
estratégico de gestão do conhecimento da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do
Poder Executivo Estadual, bem como elaborar e divulgar o relatório anual de avaliação. § 2º Compete
a cada órgão e entidade da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo
Estadual elaborar e implementar os seus planos de gestão do conhecimento, conforme as diretrizes da
Política de Gestão do Conhecimento e do plano estratégico de gestão do conhecimento da
Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, bem como
elaborar e divulgar os relatórios semestrais de monitoramento dos planos. Art. 6º Os órgãos e entidades
da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual deverão priorizar
ações de capacitação constantes de sua programação e que contemplem a qualificação do corpo
funcional nas áreas de gestão do conhecimento. Art. 7º Caberá à SEPLAG, em complemento às ações
desenvolvidas pelos órgãos e entidades da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional,
promover e executar as ações de capacitação dos servidores acerca de temas afetos à gestão do
112
conhecimento. Art. 8° Os órgãos e entidades da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do
Poder Executivo Estadual deverão contemplar, em seus programas e ações, as atividades e recursos
orçamentários destinados ao planejamento, execução, monitoramento, acompanhamento e avaliação
das ações em gestão do conhecimento. Parágrafo único. Deverá ser utilizada, preferencialmente, a
captação de recursos externos, em parceria com a SEPLAG.
Art. 9º A SEPLAG editará normas complementares para execução desta resolução.
Art. 10. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretária de Estado de Planejamento e Gestão
Belo Horizonte, 27 de julho de 2012
113
ANEXO B - MODELO DE AVALIAÇÃO DE CONSISTÊNCIA DO PLANO
ESTRATÉGICO SETORIAL DO GOVERNO DE MINAS GERAIS
Deverá ser atribuída nota de 1 a 4 para cada assertiva avaliada, segundo os critérios
abaixo especificados:
➢ Nota 1 se a assertiva é totalmente falsa;
➢ Nota 4 se a assertiva é totalmente verdadeira;
➢ Pontuação máxima obtida: 32 pontos, sendo que quanto maior a
pontuação, maior o grau de consistência do Plano Estratégico Setorial.
Quesitos a serem avaliados:
a) Em relação ao processo de construção do Plano Setorial de Gestão do
Conhecimento
1 – O Plano foi construído contando com a ampla participação das unidades organizacionais,
garantindo a legitimidade das proposições efetuadas.
1 2 3 4
2 – Houve o efetivo engajamento das principais lideranças da organização no processo de
construção do plano, garantindo a assertividade e a sustentação das proposições ao longo do
tempo.
1 2 3 4
b) Em relação do tratamento dos Viabilizadores da Gestão do Conhecimento
3 – As ações especificadas para o enfrentamento das dificuldades/oportunidades de melhoria
identificadas no Diagnóstico de Maturidade realizado previamente são efetivas e adequadas.
1 2 3 4
4 – As ações especificadas para o enfrentamento das dificuldades/oportunidades de melhoria
identificadas no Diagnóstico de Maturidade são compatíveis ou resultaram do aproveitamento
das iniciativas eventualmente já em curso na organização.
1 2 3 4
114
5 – As ações especificadas para o enfrentamento das dificuldades/oportunidades de melhoria
identificadas no Diagnóstico de Maturidade apresentam viabilidade econômico-financeira,
podendo ser iniciadas no curto prazo.
1 2 3 4
6 – As ações especificadas para a eliminação das Lacunas de Conhecimento identificadas
apresentam viabilidade técnico-operacional, podendo ser iniciadas no curto prazo.
1 2 3 4
c) Em relação ao tratamento das Lacunas de Conhecimento
7 – As lacunas de conhecimento especificadas no plano têm correlação e impacto significativo
no alcance dos objetivos organizacionais.
1 2 3 4
8 – As ações especificadas para o enfrentamento das dificuldades/oportunidades de melhoria
identificadas no Diagnóstico de Maturidade são compatíveis ou resultaram do aproveitamento
das iniciativas eventualmente já em curso na organização.
1 2 3 4
9 – As ações especificadas para a eliminação das Lacunas de Conhecimento identificadas
apresentam viabilidade econômico-financeira, podendo ser iniciadas no curto prazo.
1 2 3 4
10 – As ações especificadas para a eliminação das Lacunas de Conhecimento identificadas
apresentam viabilidade técnico-operacional, podendo ser iniciadas no curto prazo.
1 2 3 4
115
APÊNDICE
116
APÊNDICE A
PARTE 1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
1. Tempo de trabalho no Governo de Minas Gerais
2. Setor onde trabalha?
PARTE 2 ROTEIRO DA ENTREVISTA Prezado, Segue o roteiro de perguntas para uma prévia preparação acerca das questões que serão abordadas
durante a nossa entrevista. O objetivo é identificar elementos facilitadores e desafios que devem
existem na implantação de uma política de gestão do conhecimento no setor público. A entrevista se
adequará à sua disponibilidade, podendo serem respondidas apenas as questões de seu interesse e
de acordo com a sua disponibilidade de horário. Em caso de dúvidas, me encontro à disposição no e-
mail [email protected]
Agradeço a disponibilidade.
A. PERGUNTAS
1 Como foi comunicado aos colaboradores o Programa de GC do Governo de MG? Qual a importância da TI neste sentido?
2 Ficou clara para os colaboradores, a definição e os objetivos do Programa? Há incentivo das lideranças?
3 Do seu ponto de vista, houve resistências por parte dos servidores quando da apresentação
do Programa de GC? Se sim, em que setores você percebeu?
4 Houve alguma mudança expressiva no seu setor, causada pelo Programa de GC? Foi positiva?
Foi negativa? Houve resistência por parte dos colaboradores no seu setor?
5 O programa de GC impactou nos processos organizacionais? Houve alguma melhoria? Poderia
citar pelo menos 1 exemplo?
6 No seu ponto de vista, quais as principais dificuldades encontradas na implementação do
programa?
7 No seu ponto de vista qual o papel da TI na implementação e consolidação do programa?
Pode citar 1 exemplo?
8 Quais ferramentas de tecnologia da informação apoiam o programa de GC?
9 Há alguma forma de avaliação/mensuração dos resultados da implementação do programa de
GC? Já foram estabelecidos indicadores de desempenho?
10 Em que momento se encontra a evolução do programa de GC? E no seu setor? Foi totalmente
implementada? Existem pendências? Quais?