PALKANSAAJIEN TUTKIMUSLAITOS • TUTKIMUSSELOSTEITA

LABOUR INSTITUTE FOR ECONOMIC RESEARCH • DISCUSSION PAPERS

158

SOPIMINEN,

LUOTTAMUS

JA TOIMI-

PAIKKAKOKO

Kimmo Kevätsalo

Kaj Ilmonen

Pertti Jokivuori

Artikkeli on osa Työsuojelurahaston rahoittamaa “Paikallinen sopiminen ja luottamus” -projektia.

Helsinki 1999

1 Kiitämme SAK:n raportin kirjoittajaa Jyrki Heliniä ko. aineistoa ja tämän artikkelin luonnosta koskevistakommenteista.

2

Johdanto

Julkaisussa Luottamuksesta kiinni (Ilmonen ym. 1998) analysoimme kuudella suurellaja keskisuurella toimipaikalla ay-liikkeen yhteyttä toimipaikan suorituskykyyn. Havait-simme, että näinkin rajatussa aineistossa johdon ja ay-edustajien valmiudet yhteistyö-hön eri työpaikoilla vaihtelivat suuresti. Toimipaikan ja toimialan neuvottelusuhteidenperinteet, yhteistyötilanteiden logiikka, neuvotteluosapuolten sisäiset suhteet, neuvot-telumekanismin institutionalisoituminen, osapuolten edustajien ”ammatillistuminen”neuvottelijoina, jopa neuvottelijoiden yksilölliset luonteenpiirteet vaikuttivat neuvotte-lusuhteisiin (mt. 175-183). Tämän artikkelin tavoitteena on syventää ajattelun kehikkoaerityisesti pohtien toimipaikkakoon merkitystä paikallisessa sopimisessa luottamuksennäkökulmasta.

Mainittujen kuuden toimipaikan lisäksi artikkelimme empiirisenä perustana ovatTilastokeskuksen työolotutkimuksen kaikkia palkansaajia koskevat aineistot vuodelta1997 ja SAK:n paikallisen sopimisen projektin tuottamat tiedot 44 toimipaikalta vuodel-ta 1997.1

Luottamussuhteiden osapuoliksi käsitetään yhtäältä toimipaikkojen johto tai johdonedustajat, toisaalta henkilöstön eri ryhmät ja niiden edustajat. Sopiminen käsitettäkäytetään tässä esityksessä laajassa mielessä. Siihen sisältyy toisen osapuolensuostuminen, osapuolten saavuttama yhteisymmärrys tai varsinainen sopiminen, niinsuullisena kuin kirjallisenakin (käsitteistä laajemmin: Kairinen 1995, 165-167 ja 200-201; Työmarkkinajärjestelmien kehittämiskomitea 1993 ja Helin 1998, 9-13).

Luottamuksen käsitteestä ja ulottuvuuksista

Luottamusta koskeville teorioille ovat yhteisiä oletukset 1) osapuolten välisestäjonkinlaisesta riippuvuudesta ja yhteisestä hyödystä (kuten työsuhde tai asiakassuhde,jotka voivat olla tasavertaisia tai asymmetrisia vuorovaikutussuhteita), 2) vuorovaiku-tussuhteeseen liittyvästä epävarmuudesta tai riskistä ja 3) siitä, ettei riskinottoonvastata opportunistisella tilanteen hyväksikäytöllä. Teorioiden esittäjien näkemyksetsen sijaan eroavat riippuen heidän ihmiskuvastaan ja tutkimuskohteestaan. Taloustie-teilijöillä on taipumus korostaa luottamussuhteisiin liittyvää laskelmointia ja olettaaihmiset pelkästään rationaalisesti toimiviksi taloudellisen edun tavoittelijoiksi. Sosiolo-git ja organisaatiotutkijat korostavat, että laskelmoinnin ohella luottamukseen liittyysellaisia tekijöitä kuten osapuolten yhteisiä arvoja, moraalista orientaatioperustaa jaajattelun kognitiivista kehystä sekä instituutioita luottamuksen perustana (Lane 1998ja Bachmann 1998).

Tässä esityksessä käytetään Sheppardin ja Tuschinskyn (1996) esityksen pohjaltatyöelämän suhteiden tarkastelua varten rakennettua luokittelua, joka on yhdistelmäedellä esitetyistä näkökulmista siten, että luottamus tulkitaan eri asteiseksi senmukaan onko perustana laskelmointi, osapuolten yhteinen kokemus ja toisiaan koske-va tieto vai samaistuminen yhteisiin päämääriin. Ensin mainitun luottamussuhteen

3

perustaksi oletetaan lakien ja sopimusten asettamat institutionaaliset reunaehdot.Osapuolten toisiaan koskeva tieto ja kokemus syntyy niin ikään pääasiassa institutio-naalisissa puitteissa, neuvottelujärjestelmän tuottamassa kehikossa, mutta neuvotte-lusuhteen jatkuessa siihen liittyy kasvavassa määrin myös epävirallisia luottamustavahvistavia siteitä, esimerkiksi ystävyyttä. Samaistuminen yhteisiin päämääriin edellyt-tää edellisten lisäksi sellaisia työorganisaation toimintaympäristöä ja tavoitteitakoskevia oppimisprosesseja, joiden tuloksena näkemykset organisaation päämääristätulevat samansuuntaisiksi tai jopa yhteisiksi. Tällä luottamuksen tasolla toimivistatyöorganisaatioista käytän nimitystä yritysmäiset työyhteisöt.

Kuvio 1.Luottamuksen kehityksen tasot

Kuviota tulee lukea niin, että tasot eivät sulje pois toisiaan, vaan ”alemmat” sisältyvät”ylempiin”. Luottamuksen horjuessa vetäydytään ”ylemmiltä” tasoilta ”alemmille. Senvahvistuessa suunta on päinvastainen.

Luottamus oletetaan siis kehittyväksi prosessiksi, jossa laskelmoiva suhtautuminen onosapuolten välisen luottamuksen alkutila. Työorganisaatioissa tätä vaihetta havainnol-listaa tilanne, jossa osapuolet tekevät sopimuksia vain silloin, kun joku kolmas taho(lainsäädäntö, ammatti- ja työnantajaliitot) antaa takeet siitä, että sopimuksen rikkojaakohtaa rangaistus.

Kun vuorovaikutus jatkuu tai toistuu, suhteen osapuolille syntyy kokemusperäistä tietoatoistensa luotettavuudesta ja tätä kautta yhteisiä arvoja ja sääntöjä, mahdollisestihenkilökohtaisen ystävyyden siteitä, joiden varassa opportunismin riski vähenee,vaikka välittömän rangaistuksen uhkaa ei olekaan (vrt. Bradach ja Eccles 1989).Luottamuksesta kiinni –julkaisussa kuvasimme erästä kokemukseen perustuvaaosapuolten välistä suhdetta neuvotteluammattilaisuuden käsitteellä (Ilmonen ym. 1998,67-72 ja 178-181).

Kolmas luottamuksen taso on tässä määritelty erityisesti työorganisaatioita ajatellenyhteisiin päämääriin samaistumiseksi. Sen edellytys on vuorovaikutuksen myötäosapuolille syntynyt vakaumus tai usko siihen, että tarkoituksena on pyrkiä yhteisiinpäämääriin silloinkin, kun osapuolten näkemykset välittömässä vuorovaikutustilantees-sa poikkeavat toisistaan tai kun osapuolilla on erilaisia arvoja suhteessa osatavoittei-siin. Tällainen yhteinen tavoite tai arvo, johon johdon ja henkilöstön edustajat samais-tuvat voi olla esimeriksi asiakaspalvelun laatu tai yrityksen kilpailukyky sikäli kuin siitäon tullut niin vahva arvo, että se ylittää johdon ja henkilöstön toisistaan poikkeavattavoitteet yrityksen palkkakustannuksista. Teoreettisesti tämän luottamuksen tasonperustelut löytyvät muun muassa peliteorioista, joiden mukaan opportunistisen käyttäy-tymisen todennäköisyys vuorovaikutustilanteessa vähenee, kun sitoutuminen yhtei-seen tulevaisuuteen kasvaa (Axelrod 1984).

Lakien ja sopimusten säätelemä laskelmoiva luottamus

Kokemukseen perustuva luottamus

Yhteisiin päämääriin perustuva luottamus

4

Luottamussuhteelle on sen osapuolille merkittäviä seuraamusvaikutuksia. Palkansaa-jan näkökulmasta esitettyä luottamussuhteiden hierarkiaa voidaan havainnollistaakäyttämällä Graeme Salamanin (1979, 70-78) korkean ja alhaisen toimintavapauden(discretion) työroolin käsitteitä. Korkean toimintavapauden työrooli on niillä palkansaa-jilla, joihin työnantaja luottaa ja joille se on luovuttanut osan omasta harkintavallastaan.Rooleja kuvaavan jatkumon toisessa päässä, alhaisen toimintavapauden työrooleissataas tyypillistä on, että työnantaja ei luota palkansaajiin, ei luovuta heille itsenäistäharkintavaltaa edes omien työtehtävien suorittamisen suhteen ja valvoo heitä muuten-kin tarkasti.

Jos asiaa katsotaan neuvottelusuhteiden näkökulmasta, voidaan esittää yleistys, ettätyönantaja ei hyväksy korkean toimintavapauden roolin haltijoille (lähinnä eräilleylempien toimihenkilöiden ryhmille) kollektiivista työehtosopimusta, vaan työsuhteenehdot määritellään yksilöllisesti. Suomessa kaikkien muiden palkansaajaryhmientyösuhteen minimiehdot määritellään valtakunnalliseen työehtosopimukseen perus-tuen. Valtakunnallisesti yleissitovien sopimusten välillä tosin on laadullisia eroja ennenmuuta sen suhteen, että useat toimihenkilöryhmät pyrkivät määrittelemään minimiehdotsekä ammattiryhmä- että toimialakohtaisesti (esim. teollisuustoimihenkilöt elintarvikete-ollisuudessa), kun taas työntekijäryhmien minimiehdot määritellään toimialakohtaisinsopimuksin (esim. elintarviketeollisuuden työntekijät).

Työelämän tutkimuksen toinen yleistys on sellainen, että ylempien toimihenkilöiden jajohdon välisessä suhteessa on sisäänrakennettuna yhteisiin päämääriin sitoutuminen.Tästä syystä johto ei perinteisesti ole pitänyt tarpeellisena tämän ryhmän työajankäyttöön tai työsuoritukseen kohdistuvaa tarkkaa valvontaa. Vastaavasti työntekijöidenja johdon suhteiden oletetaan olevan alhaisen luottamuksen tasolla (Fox 1974; Sala-man 1979; Marsden 1998).

Metodisesti tärkeää on pohtia, missä määrin ylempien toimihenkilöiden ja johdonvälistä luottamusta selittää kulttuurinen läheisyys ja tiivis vuorovaikutus (molemmatovat yleensä akateemisesti koulutettuja ja työskentelevät lähellä toisiaan, mutta etäällävarsinaisista palvelun tai tuotannon suorittajaportaasta). Jos tiheä vuorovaikutusosoittautuu empiiristen aineistojen valossa tärkeäksi selittäjäksi, pienten toimipaikkojenja suurten toimipaikkojen tiettyjen ammattiryhmien (erityisammattilaiset, professionaalit)yhteisöllisyyden takaa löytyy tekijä, jolla on tärkeä merkitys pohdittaessa työelämänkehityksen vaihtoehtoisia skenaarioita. Tässä pidämme lähtökohtana sitä, että laskel-mointiin perustuva luottamus eroaa laadullisesti kokemukseen ja samaistumiseenperustuvasta luottamuksesta siinä määrin, että jälkimmäisiä voi tutkia vain suhteessavälittömään vuorovaikutukseen.

Varaamme käsitteen yhteisöllinen kuvaamaan sellaisia organisaatioita tai niiden osia,joissa yhteisöön kuuluvien suhteet ovat välittömät ja luottamukselliset. Tällaistayhteisöllisyyttä voi löytää pieniltä työpaikoilta, keskisuurten ja suurten työpaikkojenammattiryhmien keskuudesta sekä niiden joiltakin osastoilta. Jos yhteisön sisäisetluottamussuhteet kehittyvät yhteisiin päämääriin samaistumisen asteelle, on mahdollis-ta käyttää termiä yrittäjämäinen toimintatapa (vrt. Kevätsalo 1999a, 295-307). Vähem-män ladattu termi samaa asiaa kuvamaan on yhteisvastuullinen, jolloin se viittaa siihen,että toimipaikan osapuolet ovat sitoutuneet yhteiseen vastuuseen toimipaikan ja senhenkilöstön tulevaisuudesta.

5

Voidaan olettaa, että mitä välittyneempää valtaa luottamussuhteen osapuoli käyttää,sitä tärkeämpää luottamussuhteen myönteiselle kehitykselle on, että osapuolen välillävallitsee yhteisymmärrys päätösvallan reunaehdoista. Esimerkiksi 30 hengen yrityksenomistaja-johtajan päätösvalta on ratkaisevasti laajempi kuin saman kokoista osastoaisossa tavaratalossa johtavan osastopäällikön. Luottamuksen saavuttamisen edellytyson, että kumpikin johtaja kertoo alaisilleen päätösvaltansa rajat ja niiden perusteet.Vastaavasti johtajan on hyvä tietää alaistensa päätösvallan rajat. Esimerkiksi perhesyyttai harrastukset saattavat rajoittaa suostumista työajan joustoihin ja jos esimies ei oleniistä tietoinen, tuloksena on helposti luottamuspula.

Tutkimalla vuorovaikutusketjuja yhtäältä työorganisaation sisällä toisaalta paikallisenay-organisaation sisällä, voidaan yhteisvastuullisuuden käsitteen käyttöaluetta laajen-taa tarkastelemalla esimerkiksi pääluottamusmiehen ja yksikön johtajan välistä luotta-mussuhdetta sekä pääluottamusmiehen ja rivijäsenten välistä luottamussuhdetta. Josmolempien välillä vallitsee syvä yhteisiin etuihin perustuva luottamussuhde, voidaanpäätellä, että rivijäsenet ovat vakuuttuneita siitä, että johto ottaa myös henkilöstönhuomioon ja vastaavasti johto luottaa siihen, että rivijäsenet tekevät parhaansayhteisen päämäärän saavuttamiseksi.

Emme sen sijaan ole aivan varmoja, voiko yhteisöllisyyden käsitettä venyttää niin, ettäsen avulla kuvataan jonkin maan koko suurteollisuuden sisäisiä suhteita kuten HorstKern (1998) tekee kiinnostavassa Saksan teollisuuden menestystekijöitä arvioivassaartikkelissaan. Hän on sitä mieltä, että Saksan teollisuuden menestys menneinävuosikymmeniä on paljolti perustunut juuri ammattikuntien sisäiseen sekä ammattikun-tien ja johdon väliseen luottamukseen, jolloin monet suuretkin työpaikat ovat hänenmukaansa muodostuneet jatkuvaa kehittämistä toteuttaviksi yhteisöllisiksi organisaati-oiksi.

Ratkaisevana kysymyksenä pidämme, voiko käsitettä ”yhteisöllinen” käyttää kattokäsit-teenä kuvaamaan organisaatioita tai alueita, joiden sisällä on myös sellaisia yksiköitä,joissa ei vallitse yhteisöllisyyttä. Olemme varmoja, että Kernin käsittelemissä suuryri-tyksissä on myös sellaisia yksiköitä, joiden sisäisille suhteille ei korkea luottamuksentaso ole tyypillinen. Rinnakkaisen esimerkin tarjoavat nk. tuotannollisesti alueet. Niitäkoskevassa keskustelussa on korostetusti tuotu esiin pienten työpaikkojen sisäisen janiiden välisen luottamuksen merkitys kilpailutekijänä ja nähty nämä alueet vaihtoehto-na perinteisille suuriin tayloristisesti organisoituihin yksikköihin perustuvalle tuotantota-valle (esim. Sengenberger ym. 1991 ja Bagnasco & Sabel 1995). Emme pidä perustel-tuna näiden alueiden kutsumista ”yhteisöllisiksi”, vaikka niillä hallitsevina ovat korkeanluottamuksen suhteet.

Luottamussuhde ja hierarkkisuus organisaatiossa

Jos organisaatiossa on monia hierarkkisia tasoja, johdon ja henkilöstön vuorovaikutus-suhteet ovat välittyneitä ja edustuksellisia. Tällöin yksittäisellä työntekijällä ei voi ollakokemukseen perustuvaa luottamus- tai epäluottamussuhdetta esimerkiksi konserninpääjohtajaan. Suhde on aina välittynyt, oli välityksen tuottajana sitten ay-edustaja,yksikön johdon edustaja, ideologia (silloin kun esimerkiksi työntekijä ideologisistasyistä ei luota yhteenkään konsernijohtajaan) tai mielikuva (silloin kun samaistumisenperustana on pääjohtajasta julkisuuteen tuotettu mielikuva). Suhteen välittyneisyys ei

6

kuitenkaan estä luottamuksen syntyä. Se vain noudattaa eri mekanismeja kuin kasvok-kain tapahtuvassa vuorovaikutuksessa. Eron havainnollistamiseksi otamme käyttöönkäsitteen institutionaalinen luottamus. Sen syntymistä voidaan havainnollistaaviittaamalla työorganisaatioihin, joissa mainittu neuvotteluammattilaisuus pitkäänjatkuessaan ja vahvistuessaan tuottaa henkilöistä riippumattomia institutionaalisiakäytäntöjä, jolloin luottamukseen perustuvat käytännöt säilyvät silloinkin kun henkilös-tön ja työnantajan edustajat vaihtuvat. Tällä luottamuksen ulottuvuudella palkansaajallaon vakiintunut usko siihen, että työpaikka, yritys tai konserni toimii määrätyllä tavalla,esimerkiksi huolehtii henkilöstön kehittämisestä tai välttää irtisanomisia tai vaihtoehtoi-sesti harjoittaa ”kovaa” henkilöstöpolitiikkaa. Välittynyt luottamussuhde voi perustuamyös kyseessä olevan henkilön asemaan esimerkiksi silloin, kun johonkin henkilöönluotetaan hänen asemansa perusteella. (Työntekijä luottaa että johto osaa yritystalou-den ja johto luottaa, että sähköasentaja tuntee oman pätevyysalueensa sähkölaitteet,vaikka kumpikaan ei olisi koskaan toista tavannut).

Välittyneintä ja abstrakteinta suhdetta edustaa luottamus työelämän järjestelmään (ks.Luhman 1979 ja Giddens 1990). Saksaa ja Pohjoismaita on usein käytetty esimerkkei-nä alueista, joiden sisällä on luotu teollisten suhteiden systeemi, johon eri osapuoletluottavat siinä määrin, että on syntynyt otolliset edellytykset sekä rauhallisille työelä-män suhteille että yhteisille työelämän kehittämistoimille (esim. Streeck 1992 ja Kern1998).

Välittyneiden suhteiden keskeinen piirre on edustuksellisuus erityisesti silloin, kun onkyse neuvotteluista. Kun mikroyritys (1-9 palkansaajaa EU-luokittelun) mukaan, kasvaapieneksi yritykseksi (10-49 palkansaajaa) alkavat johdon ja henkilöstön suhteetmuuttua edustuksellisiksi. Työnjohto edustaa johtoa, suomalaisella järjestäytymisentasolla luottamus- ja yhdysmiehet henkilöstöä.

Keskikokoisilla työpaikoilla edustuksellisuuden tasot lisääntyvät samalla, kun johdonja henkilöstön suhteet formalisoituvat ja institutionalisoituvat. Henkilöstöjohtaminenalkaa eriytyä muusta johtamisesta omaksi funktiokseen, jolloin johto delegoi henkilöstö-asiat lisääntyvässä määrin ensin henkilöstöpäällikölle. Työpaikan koon edelleenkasvaessa johto (tai sitä edustavat henkilöstöjohtajat) eriyttävät henkilöstöjohtamistaedelleen esimerkiksi koulutuspäällikölle tai työsuhdepäällikölle (Matlay 1999).

Vastaavasti ay-puolen luottamushenkilöjärjestelmä kehittyy kaksitasoiseksi pääluotta-mushenkilöiden (yhdysmiesten) edustaessa koko yrityksen työntekijöitä (toimihenkilöi-tä) ja osastojen luottamushenkilöiden tai yhdysmiesten edustaessa osastojen palkan-saajia. Työpaikan koon kasvaessa siis edustuksellisten tasojen määrä kasvaa. Sensijaan laadullinen edustuksellisuuden muutos tapahtuu, kun tarkasteluun otetaanuseiden toimipaikkojen yritykset tai useiden yritysten konsernit. Tällöin ei ole olemas-sa enää työehtosopimuksiin perustuvaa neuvotteluasetelmaa, vaan enintään yhteistoi-mintajärjestelmiin perustuva henkilöstön edustajien osallistuminen.

7

0

20

40

60

80

100

1 - 9 10 -19 20 -29 30 -49 50 -200 yl i 200

Täys in samaa mie ltä Jokseenk in samaa mie ltä

Kuvio 2.

Työpaikan ”luottamusilmapiiri” työpaikan koon mukaan

“Työpaikallamme ihmisiin voi todella luottaa”

Tilastokeskus 1998, Kaikki palkansaajat, N=2910.

Kuviossa 2 on esitetty kaikkien palkansaajien jakauma suhteessa yhteen luottamusta

mittaavaan väitteeseen. Sen avulla on tarkoitus havainnollistaa edellä esitetty teesiä,

jonka mukaan luottamussuhteissa ratkaisevan tärkeitä vaiheita ovat yrityskoon muutok-

set. Saman suuntaisia tuloksia on saatu myös toisenlaisilla kysymyksillä toisista

aineistoista (esim. Kevätsalo 1999b, 32), mutta tietenkin luottamuksen empiiriseen

mittaamiseen liittyy monia ongelmia, joiden ratkaiseminen on vasta alussa

Toimihenkilötehtäviin perustuvilla palvelutyöpaikoilla (esimerkiksi pankit, terveyden-

huolto, keskitetyt julkisen sektorin virastot) alemmat toimihenkilöt ovat edustuksellisuu-

den suhteen samassa asemassa kuin teollisuuden ja palveluiden työläiset. Sen sijaan

siellä, missä palvelun ja tuotannon suoritustyön tekijöinä on oma henkilöstöryhmä

(esim. teollisuudet työläiset, kaupan myyjät) toimihenkilöiden suhde johtoon on välitön

vielä pienimmillä keskikokoisilla työpaikoilla (50-100 palkansaajaa). Suuremmillakin

työpaikoilla toimihenkilöiden suhde johtoon on vähemmän välittynyttä kuin työntekijöi-

den mainituista kulttuurisista ja tilallisista läheisyyksistä johtuen.

8

Välittömän ja välillisen vuorovaikutussuhteen laadullinen ero

Välittömän ja välillisen luottamussuhteen erojen tutkiminen on kahdesta syystä ratkai-

sevan tärkeää erityisesti, jos ajatellaan paikallista sopimista. Ensinnäkin lähes puolet

palkansaajista (43 %) työskentelee enintään parin tiimin kokoisilla eli alle 20 hengen

toimipaikoilla, joissa johdon ja henkilöstön suhteet ovat välittömiä silloinkin, kun

työpaikalla ehkä jo on työnjohtaja ja luottamushenkilö johdon ja henkilöstön edustajina.

Lisäksi 21-50 hengen työpaikoilla on työssä 21 % palkansaajista (mt. 20). Tässä

kokoryhmässä (selkeimmin kokoluokassa 30-49) puolestaan työpaikan sisäinen

”luottamusilmapiiri” putoaa kaikkein alhaisimmaksi, mikäli kuviota 2 voidaan pitää

luotettavana indikaattorina (mitä se ei varmastikaan ole kaikkien palkansaajaryhmien

kohdalla). Näistä tiedoista syntyy kuitenkin aihe hypoteesille, että kyselyissä (esim.

Kevätsalo 1999a, 174-175) havaittu työntekijöiden ja toimihenkilöiden ryhmien eri

tasoisen johtoa kohtaan tunnetun luottamuksen yksi selitys on vuorovaikutussuhteen

välittyneisyyden aste. Tässä ei kuitenkaan ole tilaa, eikä edes resursseja tutkia

syvemmin luottamussuhteen erilaisia selityksiä eri henkilöstöryhmiä koskien.

Esitetyt analyysin ulottuvuudet voidaan jäsentää nelikentäksi, jonka ulottuvuuksia ovat

luottamuksen taso ja suhteiden välillisyys.

Asetelma 1.

Korkea luottamus Matala luottamus

Välittömät vuorovaikutussuhteet Yhteisöllinen organisaatio Autoritäärinen organisaatio

Välilliset vuorovaikutussuhteet Yhteisöllisten organisaatioiden

verkko

”Tayloristinen” organisaatio

Edellä on jo kuvattu yhteisöllistä organisaatiota. Yhteisöllisten organisaatioiden

verkkoja on markkinatalouden alkuajoista lähtien voitu löytää lähellä toisiaan alueel-

lisesi tai toiminnallisesti sijaitsevien pienten yksiköiden kesken. Ne ovat alkaneet

yleistyä, kun partnership –tyyppisiä yhteistoimintasuhteita tai tiimeihin perustuvaa

prosessiajattelua on viime aikoina ryhdytty soveltamaan. Empiiristä tietoa ei ole siitä,

miten laajalti tämän suuntaiset pyrkimykset ovat kehittyneet kokeiluista vakiintuneiksi

käytännöiksi. Matalan luottamuksen työorganisaatio, jossa vuorovaikutus on välitöntä,

9

0

5

10

15

20

25

1-4 h 5-9 h 10-19 h 20-29 h 30-49 h 50-199 h yli 200

S u h t e e t e s im ie h iin H uo no jo h t a m inen

perustuu johdon autoritääriseen vallankäyttöön, isäntävaltaan. Tyypillinen esimerkki

välillisiin vuorovaikutussuhteisiin perustuvasta matalan luottamuksen organisaatiosta

on tayloristiseksi kutsuttu organisaatio, joka voi olla joko yhteen toimipaikan tiivistynyt

(esim. ositettuun työhön perustuva massatuotantoa) tai tayloristisesti organisoitujen

toimipaikkojen verkko (esim. mcdonaldismi).

Kuvio 3 antaa lähtökohtia analyysille tuodessaan näkyviin sen, että merkittävin

taitekohta näyttää olevan siinä yrityskoon vaiheessa, jolloin välitön johtaminen muuttuu

välittyneeksi. Toimipaikkakoon kasvaessa tyytymättömyys johtamiseen kasvaa,

ollakseen korkeimmillaan kokoluokassa 30-49, jossa kuvion 2 perusteella luottamus-

suhteet olivat heikoimmat. Samassa kokoluokassa myös esimiessuhteiden vaikutus

viihtymättömyyteen on korkeimmillaan. Kuvion perusteella ei tietenkään ole mahdolli-

suutta päätellä mitään johtamisen autoritäärisyydestä. Sen tutkiminen jää myöhempien

analyysien varaan.

Kuvio 3.

Johtamisen yhteys työssä viihtymättömyyteen

Lähde: Tilastokeskus 1998, Kaikki palkansaajat, N=2951.

Koska useimmat vuorovaikutussuhteet ovat vallan suhteen asymmetrisia, valta ja

luottamus voivat olla toisiaan korvaavia tai toisiaan täydentäviä. Korvaavia ne ovat

muun muassa silloin, kun luottamussuhteiden avulla voidaan lisätä vuorovaikutuksen

ennustettavuutta lisäämättä valtasuhteiden asymmetrisyyttä sekä lisäämättä tai jopa

10

vähentämällä interaktiokustannuksia. Toisiaan täydentäviä ne ovat muun muassa

silloin, kun asymmetrisen vallan rakenteissa vahvempi osapuoli käyttää valtaa lisätäk-

seen luottamusta. Tässä tapauksessa riski on suuri sen suhteen, että luottamuksen

luomista käytetään fasadina sen peittämiseksi että vahvempi osapuoli pyrkiikin oman

valtansa vahvistamiseen. Voihan olla, että autoritäärisyys synnyttää luottavaisen

suhteen alaisen ja johtajan välille ja myös tuottaa ratkaisuja, joita alainen pitää hyvänä

johtamisena. Me kaikkihan olemme saaneet sisäistää omat johtamismallimme kotien,

koulujen, nuorisojengien ja armeijoiden opastamina. Fasadin luomisen riski hieman eri

muodossa sisältyy tilanteeseen, jossa vuorovaikutussuhteen toinen osapuoli on

riippuvainen toisesta niin, että vuorovaikutuksen tuloksena vahvistetaan riippuvuutta,

eikä kykyä tasaveroiseen ja tässä mielessä luottamukselliseen yhteistyöhön (Hardy et

al 1998, 70).

Luottamuksen hyvät ja huonot kehät suurten

toimipaikkojen työsopimussuhteissa

Suurten ja siis välittyneitä suhteita edustavien organisaatioiden sisäisiä luottamussuh-

teita käsittelevien tekstien lähtökohtana esiintyy usein Alan Foxin (1974) teoria

työelämän luottamussuhteiden hyvistä ja huonoista kehistä. Hänen erittelynsä keskei-

nen perusta on johdon ja henkilöstön edustajien käyttäytymisen vastavuoroisuus. Sen

ongelmana on aikaulottuvuus ja siihen liittyvät odotukset. Kun työsopimus tehdään,

työnantaja ei voi tarkalleen tietää, mikä on työntekijän taito ja motivaatio. Työntekijä

puolestaan ei voi tietää, mihin hänen työkykyään tullaan käyttämään. Jo tässä on

ainekset molempien osapuolten opportunismille: työnantajalla on houkutus puristaa

työntekijästä irti enemmän kuin mihin työntekijä on alunperin kuvitellut suostuvansa ja

työntekijällä puolestaan on houkutus tehdä vähemmän mistä työnantaja on alun perin

kuvitellut maksavansa.

Työsopimuksen tekemisen ja sen solmimisen ajallinen ero korostuvat, kun yrityksen

toimintaympäristö muuttuu nopeasti. Suomen pankkisektoria voi käyttää havainnollise-

na esimerkkinä. Pari vuosikymmentä sitten sekä johto että henkilöstö näkivät kehityk-

sen varsin vakaina. Johto ja henkilöstö luottivat toisiinsa ja puhalsivat samaan hiileen

11

samasta suunnasta. Sitten tuli uusi teknologia. Kassapalveluja ryhdyttiin siirtämään

asiakkaalle. Vuosikausia hyvin vakiintuneina säilyneet tehtävät alkoivat muuttua

nopeasti. Ennen kuin tähän oli kunnolla sopeuduttu, tuli pankkikriisi. Ensimmäistä

kertaa pankeista alettiin irtisanoa väkeä samoin perustein kuin oli irtisanottu vain

teollisuuden ja rakennusalan työläisiä. Kulttuuriltaan erilaisia pankkeja yhdistettiin.

Monilla niistä, joiden työsuhde oli syntynyt ennen mainittuja muutoksia, vuorovaikutus-

suhteen luottamukselliset perusteet romahtivat. Puhallettiin edelleen samaan hiileen,

mutta nyt vastakkaisista suunnista (Ilmonen ym. 1998, 175-176).

Fox olettaa, että työsuhteen epävarmuudesta johtuen työnantaja organisoi pääosan

työtehtävistä vähäisen luottamuksen ja palkansaajan alhaisen toimintavapauden

pohjalta. Tyypillistä tällä tavoin organisoiduille työrooleille on se, että erilaisten roolien

haltijat käsittävät johdon toimivan ikään kuin se uskoisi, että työläisten ei voida luottaa

omasta tahdostaan suorittavan annettuja tehtäviä. Tästä syystä a) työtehtävät määritel-

lään yksityiskohtaisesti ja niiden suorittamista valvotaan tarkasti, b) henkilöstön

keskinäinen kanssakäyminen on tarkkaan rajattu standardoiduilla säännöillä ja rutii-

neilla, c) virheistä rangaistaan, koska niiden oletetaan olevan seurausta piittaamatto-

masta suhtautumisesta työrooleihin ja organisaation päämääriin ja d) esimiesten ja

alaisten konfliktit käsitellään vastakkainoloon perustuvissa neuvotteluissa.

Foxin perusolettamuksia on tarkennettu viitaten mm. asiakkaan roolin korostumiseen

erikoistuneessa massatuotannossa ja henkilöpalvelujen lisääntyessä sekä lakien ja

valtakunnallisten työehtosopimusten luottamusta vakiinnuttavaan rooliin (esim. Streeck

1992; Marsden 1998; Kevätsalo 1999a). Empiirisiä aineistoja ei kuitenkaan ole sen

ratkaisemiseksi, mihin suuntaan työroolit koko palkansaajakunnassa ovat kehittyneet.

Vielä puutteellisempia ovat tiedot työroolien ja luottamussuhteiden välisen yhteyden

kehittymisestä. Kevätsalo (1999a, 124-150) on tosin päätynyt siihen, että koko palkan-

saajakunnassa tapahtuu yhtäältä korkean ja matalan itsemääräämisen työroolien

polarisoitumista ja toisaalta matalaan itsemääräämiseen perustuvien työtehtävien

suhteellisen osuuden kasvua. Empiirisesti tulokset ovat vain näitä pääsuuntia osoitta-

via ja Suomen kaikkia palkansaajia koskevien aineistojen tilastollisen analyysin

tarkentaminen mm. luottamusnäkökulmasta on tärkeä jatkotutkimuksen tehtävä.

12

Abstraktit, teoreettisen talous- ja sosiaalitutkimuksen työnantaja-palkansaaja –dikoto-

miaan perustuvat mallit tarjoavat vain lähtökohdan suurten organisaatioiden sisäisten

luottamussuhteiden tutkimukselle, koska työnantaja/omistaja erittäin harvoin johtaa

suoraan. Eri tason johtotehtävät ovat lähes poikkeuksetta palkansaajien suorittamia.

Työnjohtaja ei roolissaan ole kiinnostunut siitä, käyttääkö alainen kykyjään parhaalla

mahdollisella tavalla suhteessa yrityksen päämääriin, vaan toimiiko alainen niin, että

työnjohtaja voi hoitaa omat tehtävänsä mahdollisimman hyvin. Tämän välittyneisyyden

ongelmaa pyrkivät työehtosopimukset ratkaisemaan säätelemällä kykyjen ja tehtävien

yhteensopivuutta sekä työsuorituksen ja palkkojen suhdetta.

Työsuhteessa tapahtuvan välittyneen vuorovaikutuksen keskeiset kriteerit (säännöt)

ovat Marsdenin mukaan läpinäkyvyys ja työtehtävien vaativuus (Marsden 1998, 179-

181). Asetelmassa 2 on tätä tyypittelyä sovellettu siten, että Suomen eri palkansaaja-

ryhmiä on käytetty esimerkkeinä.

Asetelma 2.

Työsuhteen vuorovaikutussäännöt

Työn ja osaamisen yhteensopivuus

Suorituksen mittaamisen ”lä-

pinäkyvyys”

Tuotannollinen lähestymistapa Koulutuksellinen lähestymistapa

Työtehtävä-keskeinen Työntekijöiden ja toimihenkilöi-

den palkkarakennejärjestelmät

teollisuudessa

Työntekijät ja toimihenkilöt am-

matillisen peruskoulutuksen

tason mukaan ryhmiteltyinä

Asema/tuotanto-keskeinen Julkisen sektorin tehtävänimik-

keet

Ylemmät toimihenkilöt teollisuu-

dessa ja palveluissa

”Läpinäkyvyys” asetelmassa 2 tarkoittaa sitä, että sopimuksen osapuolilla on yhteisesti

sovitut kriteerit työsuorituksen mittaamiseksi. Suomalainen sopimusjärjestelmä on

rakentunut sellaiseksi, että työntekijöiden ja alempien toimihenkilöiden kohdalla

koulutuksellinen lähestymistapa koskee ensi sijassa työn ulkopuolella annettavaa

osaamisen perustan luovaa ammatillista koulutusta. Tältä pohjalta on luotu yleinen

sopimusrakenne yksityissektorin palveluihin ja teollisuuteen. Työssä korostuvat

13

työtehtävien vaativuuden mittarit, joista selväpiirteisimpiä ovat teollisuuden palkkara-

kennejärjestelmät. Käytäntö muistuttaa saksalaista järjestelmää julkisen ammatillisen

koulutusjärjestelmän osalta, mutta työelämässä sovelletaan yhdysvaltalaista työnluoki-

tuskäytäntöä. Ero saksalaisiin ja japanilaisiin järjestelmiin tulee näkyviin nimenomaan

siinä, että työssä oppiminen on niissä järjestelmään sisään rakennettuna paljon

vahvemmin kuin suomalaisessa (ja yhdysvaltalaisessa) järjestelmässä.

Julkisen sektorin tiukat tehtävänimikkeet voidaan tulkita tyypillisiksi sen ajattelutavan

ilmentymiksi, jossa tehtävät on määritelty tuotettavasta palvelusta käsin siten, että

virassa toimijan oletetaan saaneen työn suorittamiseen tarvittavan koulutuksen ja

hänen toimenkuvassaan määritellään tarkasti ne tehtävät, joita suorittamaan hänet on

palkattu.

Olemme sijoittaneet yksityisen sektorin ylemmät toimihenkilöt oikean alakulman

ruudukon esimerkiksi siksi, että heidät palkataan huolehtimaan tietyn tuotteen tai

palvelusten tuottamisesta riippumatta siitä, mitä tehtäviä se vaatii ja heille tarjotaan

peruskoulutuksen lisäksi työssä tai työn ohessa sitä koulutusta, jota vastuu edellyttää.

Marsdenin luokittelu on rakennettu kuvaamaan niitä rajoitteita, jotka estävät työsuhteen

osapuolten opportunistisen käyttäytymisen. Voidaan olettaa, että työtehtäväkeskeiset

ja tuotannosta johdetut järjestelmät (nelikentän vasen yläkulma) ovat tätä tarkoitusta

ajatellen tehokkaita silloin, kun työorganisaation toimintaympäristö on vakaa eli kun

raaka-aineet, laitteet, tuotteet ja markkinat muuttuvat vain hitaasti. Mikäli toimintaympä-

ristössä tapahtuu nopeita muutoksia, johto joutuu kilpailukyvyn säilyttämiseksi ”pettä-

mään” tarkkoihin toimenkuviin perustuvan luottamuksen.

Oikean alakulman ruutu, jossa johdon ja palkansaajan suhde on määritelty yleisesti ja

väljästi puolestaan edellyttää syvää luottamussuhdetta, jonka oletetaan vallitsevan

ylempien toimihenkilöiden ja johdon välillä. Voidaan kuitenkin kysyä, onko vastaava

suhde mahdollinen myös muiden palkansaajaryhmien ja johdon välillä.

Keskisuurten ja suurten työorganisaatioiden luottamussuhteiden tutkimiseksi tarjoam-

me käyttöön luottamusrajapinnan käsitettä. Sillä tarkoitamme vaaka- ja pystysuoria

rajapintoja, jotka erottelevat toisistaan kulttuurisia, sosiaalisia ja valtaryhmiä. Vaa-

14

kasuora eli hierarkkisesti erotteleva luottamusrajapinta löytyy esimerkiksi sairaanhoita-

jien ja perushoitajien tai insinöörien ja teknikoiden ryhmien välistä. Pystysuora eli

horisontaalisesti erotteleva rajapinta löytyy esimerkiksi prosessiteollisuuden käytön ja

kunnossapidon työntekijöiden tai käyttö- ja kunnossapitoinsinöörien välistä tai pankin

kassa- ja taustoimintojen välistä. Kun halutaan tutkia välillisiä suhteita ja luottamusta

monia luottamusrajapintoja sisältävissä organisaatioissa, on tutkimustaloudellisesti

erittäin työlästä tutkia yksilöiden välistä vuorovaikutusta muuten kuin edustajien

kohdalla. Lähes aina on suuntauduttava tutkimaan joko institutionalisoituneita käytän-

töjä (vrt. edellä esitetty Marsden-Foxin luettelo matalan luottamuksen käytännöistä),

kollektiivien välistä vuorovaikutusta yli luottamusrajapintojen tai yksittäisten alaisten

mielikuvia yksittäisistä johtajista ja johtajien mielikuvia erilaisista alaiskollektiiveista ja

yksilöiden mielikuvia vallitsevasta ilmapiiristä.

Pienen työpaikan erityisyys

Arkikokemukseen perustuen on olettavissa, että mitä vähemmän on luottamusrajapin-

toja, sitä välittömämpää vuorovaikutus on organisaation jäsenten kesken. Yhteisöllinen

organisaatio (kuten olemme asetelman 1 vasemman yläkulman nimenneet) eli pieni

luottamuksellisiin suhteisiin perustuva yhteisö kuvaa tätä tilannetta. Samaa tilannetta

toisesta näkökulmasta kuvaa myös yhteisöllisten suhteiden verkko (asetelman 2 oikea

alakulma). Neuvottelusuhteiden tutkimuksen eräs olennaisimmista kysymyksistä

kuuluu, merkitsevätkö nämä ruudut laadullisesti kaikista muista vuorovaikutussuhteista

poikkeavaa tilannetta. Marsdenin (mt. 178-180) päättelyä seuraten vastaus on myön-

teinen. Hänen mielestään luottamukseen perustuvan työsuhteen ehtojen on täytettävä

kaksi perustavaa ehtoa. Niiden on ensinnäkin varmistettava, että työntekijäin taidot

vastaavat mahdollisimman tarkasti tehtävän vaatimuksia, jotta saavutetaan tehokkain

mahdollinen tuotantoprosessi. Toiseksi työntekijän taitojen ja työsuhteen ehtojen

välisen suhteen täytyy olla sillä tavoin läpinäkyvä, ettei kumpikaan osapuoli voi toimia

opportunistisesti.

Pienessä yrityksessä tai pienellä yhteisvastuullisesti toimivalla työpaikalla - ja vain

niissä - nämä ehdot täyttyvät. Välitön vuorovaikutus johdon ja henkilöstön välillä turvaa

15

sen, että henkilöstön kykyjä käytetään niin tehokkaasti kuin johto yksin tai johto ja

henkilöstö yhdessä kykenevät niitä hyödyntämään. Läpinäkyvyys syntyy samasta

syystä. Sitä mukaan kuin johdon ja henkilöstön välille tarvitaan työnjohtoa, keskijohtoa,

henkilöstöosastoa tai ay-edustajia, alkaa myös tehtävien ja osaamisen yhteensovitta-

minen samoin kuin tehtävien ja työsuhteen ehtojen läpinäkyvyys heiketä ja tarvitaan

sääntöjä ja sopimuksia, joilla mainittuja perusehtoja pyritään täyttämään.

Tämä ei tarkoita sitä, että mikroyrityksissäkään (1-9 palkansaajaa) henkilöstön kyvyt

olisivat parhaalla mahdollisella tavalla käytössä. Johto saattaa olla haluton käyttämään

työvoiman kaikkia kykyjä ja työvoima saattaa olla haluton antamaan kaikkia kykyjään

yrityksen käyttöön tarjotuilla ehdoilla. Välittömässä vuorovaikutussuhteessa nämä

tekijät ovat kuitenkin osapuolten tiedossa. Mikroyrityksen johtaja saattaa hyvinkin

tietää, että pääasiassa puhelinvastaajana ja lähettinä hänen palveluksessaan toimiva

merkonomi saattaisi pystyä tekemään monia muitakin tehtäviä, mutta johtaja haluaa

tehdä esimerkiksi myyntityön kokonaan itse sen sijaan, että kiertäisi tehtävissä alaisen-

sa kanssa. Merkonomi puolestaan tietää, ettei hänellä ole mahdollisuuksia saada töitä

muualta ja suostuu tekemään huonosti palkattuja ja kykyjensä kannalta vaatimattomia

tehtäviä siihen asti, kunnes paremmin palkattuja ja kykyjä tehokkaammin hyödyntäviä

töitä tulee tarjolle yrityksen kasvaessa tai yrityksen ulkopuolelta yleisiltä työmarkkinoil-

ta.

Heti kun suhteet muuttuvat välittyneiksi ja kuvaan tulee mukaan useita luottamusraja-

pintoja ja edustuksellisuutta, johto menettää mahdollisuuden reaaliajassa allokoida

työvoimaresurssit sillä tavoin kuin se pitää parhaana. Toiminnallinen joustavuus

heikkenee, kun väliin tulee johdon suhde työnjohtoon ja keskijohtoon tai henkilöstön

edustajiin. Samalla keski- ja työnjohdon tehtäväksi tulee valvoa, etteivät alaiset eivät

toimi opportunistisesti. Esimerkiksi jos johto luottaa työnjohtajaan, mutta työnjohtaja

sattuu olemaan huonoissa väleissä alaisensa kanssa, johdolle välittyvä kuva alaisesta

vääristyy. Läpinäkyvyys menetetään, kyvyt jäävät vajaakäyttöön, luottamussuhteiden

kehitystä uhkaa huono kehä.

Jos hierarkkisessa organisaatiossa halutaan vähentää luottamusrajapintojen määrää,

keinon tarjoaa osittain itsenäisten ryhmien, tiimien, yksiköiden jne. muodostaminen.

16

Tällöin organisaation sisälle muodostuu yhteisöllisiä, korkean luottamuksen yksiköitä,

joiden väliset suhteet voidaan pelkistää yhdeksi luottamusrajapinnaksi. Näin kehittyy

yhteisöllisten organisaatioiden verkosto.

Yhtenä esimerkkinä sellaisesta on australialainen Technical and Computer Graphics

(TCG) yritysrypästä. Se muodostuu pitkälle kehittyneiden yhteisöllisten yksiköiden

verkosta (Kevätsalo 1999a, 300-301). On luultavaa, että monien yrityksen toimintojen

ulkoistamisten yhtenä tausta-ajatuksena on toive vähentää luottamusrajapinnat

yhdeksi, asiakkaan ja alihankkijan väliseksi rajapinnaksi, jolla luottamussuhteen

ehtojen toteutumista on helppo valvoa perinteisin laskelmointiin perustuvin toimenpi-

tein. Tällaiseen ratkaisuun voidaan päätyä esimerkiksi johtamismuodin vaikutuksesta

tai kyllästyneenä siihen hitauteen, jota syvempien luottamussuhteiden rakentaminen

edellyttää. Kokemuspiirissämme ei ole sellaista vaihtoehtoa, että ulkoistamiseen olisi

päädytty tarkkojen ja monipuolisten kustannuksia ja toimintoja lyhyellä ja pitkällä

aikavälillä koskevien laskelmien perusteella ja niitä arvioivien osapuolten välisten

luottamuksellisten neuvottelujen perusteella.

Luottamuksen eri kehitysvaiheet SAK:n tutkimusaineiston valossa

Havainnollistamme seuraavassa edellä määriteltyjen käsitteiden käyttöä tulkitsemalla

uudelleen SAK:n paikallista sopimista käsitelleen projektin loppuraportin aineistoa

(Helin 1998). Tarkoitus ei ole esittää kyseisen raportin kritiikkiä. Aineistoa ei ole kerätty

luottamuksen tutkimiseksi. Se on kuitenkin niin laaja ja rikas, että sitä voi soveltaa

myös tämän artikkelin käsitekehikkoon.

Samaistumiseen perustuvaa luottamusta on SAK:n aineistossa vain pienyrityksistä.

Niistä selvä enemmistö eli 11 toimipaikkaa (1/4 kaikista toimipaikoista) näyttää tutki-

musraportin perusteella olevan kehittynyt monessa suhteessa yhteisvastuullisuuden

suuntaan. (Liitteessä 1 on luettelo kaikista toimipaikoista ja tulkintojemme pohjana

olevat niitä koskevat merkinnät). Esimerkiksi tietoliikennealan 42 palkansaajan yrityk-

sessä (vai toimipaikalla, raportista on vaikea hahmottaa kummasta puhutaan)

17

”Tuotanto-organisaatio on löysä ja matala, tiimimäinen. Kaikilla on

asiakaspalveluvastuuta, ja tiimin jäsenet tekevät kaikkia töitä. Työnjoh-

to muodostaa suunnittelevan ja edellytyksiä luovan kehyksen. Tämän

tyyppistä organisaation rakentamista on tehty koko 90-luvun ajan, ja

siihen sisältyy hierarkioiden häivyttäminen. Työnantajapuolen näkemys

johtamiskäytännöistä on se, että kaikilla on henkilökohtaiset tavoitteet

työssä. Niitä kirjataan viikkotavoitteiksi asti, ja niiden pohjalle rakenne-

taan vuoden pituinen työkalenteri. Luottamusmiehen mukaan kehitys

on kulkenut hyvään suuntaan: organisaatio on madaltunut, työntekijöi-

den itsenäisyys on lisääntynyt ja vastuu kasvanut” (mt. 136-137).

Se, että havaitsemme SAK:n aineistossa samaistumiseen perustuvan luottamuksen

kaltaisia suhteita vain pieniltä toimipaikoilta tai suurten toimipaikkojen yksittäisiltä

osastoilta tai niiden tiimeistä, perustuu enemmän edellä esitettyyn määritelmään ja

aiempiin kokemuksiimme työelämän suhteista kuin aineistosta löydettävissä olevaan

tarkkaan kuvaukseen. Kiinnostavan tulkinnan tähän keskusteluun antoivat erään

Luottamuksesta kiinni –tutkimuksemme (Ilmonen ym. 1998) tapausesimerkin, Metalli-

laksi ristityn työpaikan työnantaja- ja henkilöstöedustajat erässä koulutustilaisuudessa.

He muistuttivat siitä, että kun haastateltavina on neuvotteluammattilaisia, myös heidän

tarjoamansa haastatteluaineisto on tämän roolin läpäisemää, eikä siis välttämättä kerro

kovin paljon koko työpaikan tilanteesta. Jatkotutkimuksemme poistanee tämän tulkinta-

ongelman kohdistuessaan työpaikan koko henkilöstöön.

Varsin tiukasti tulkiten neljännes SAK:n aineiston toimipaikoista on sellaisia, että niitä

koskevat tapauskuvaukset voidaan lukea esimerkeiksi kokemusperäisen luottamuksen

varassa tapahtuvasta työelämän kehittämisestä. Annetaan jälleen raportin tekstin

puhua ison konepajan esimerkin kautta:

”Organisaatio madaltuu ja työnjohdon asema muuttuu … Informaatiota

jaetaan laajalti myös yrityksen taloudesta, tulospalkkaus on tehokkuus-

mittareiden osa ja avoimuus on lisääntynyt. Palkkausjärjestelmiä

kehitettiin niin, että tiimityön soveltaminen tapahtui jouhevasti. Myös

työntekijät ovat mukana työn kehittämisessä. Pääluottamusmiehen

18

mukaan työntekijöitä kuullaan yhä enemmän. Johtokunta on nuorentu-

nut ja sillä on yrityksessä positiivinen vaikutus. Yrityksen tila on myös

reaaliaikaisesti selvillä” (mt.119).

Uskomme, että näiden keskisuurten ja suurten toimipaikkojen sisältä löytyy pienten

toimipaikkojen kokoisia osastoja ja tiimejä, jotka ilman epäilyksiä voi sijoittaa samaistu-

miseen perustuvan luottamuksen luokkaan (vrt. Kevätsalo 1999a, 220-227; Kevätsalo

& Koivisto 1998; Kevätsalo 1999b).

Kun tehdään sellaisia toimipaikkakohtaisia kartoituksia kuten SAK:n selvitys, tutkijaa

kohtaa sama pulma, johon edellä viitattiin: henkilöstön ja johdon nimissä puhuvat

työnantajaa tai henkilöstöä koko toimipaikan tasolla edustavat henkilöt. Jos toimipaikka

on keskisuuri ja suuri, edustajat haastatteluissa ilmaisevat pikemminkin edustamansa

tahon tavoitteita kuin kuvaavat todellista tilannetta toimipaikalla, jonka kaikkia osastoja

he eivät välttämättä edes tunne (Kevätsalo 1999a, 224-225).

Jälkimmäinen puolikas SAK:n projektin toimipaikoista sijoittuu laskelmoivan luottamus-

suhteen luokkaan, mikäli aineistoa luetaan samaan tapaan kuin edellä. Esimerkiksi

otamme liikealalta vähittäiskauppaa harjoittavan 80 hengen toimipaikan:

Työnantajapuolen johtamiskäytäntönäkemys on, että talossa vallitsee

hyvä henki, konflikteja ei ole ollut, asioista keskustellaan ja hierarkioita

ei korosteta. Luottamushenkilö piti organisaatiota käskyttävänä ja

autoritäärisenä organisaationa, jossa työntekijöitä kuunnellaan huonos-

ti (mt. 73).

Kun johto ja luottamusmiehet näkevät asiat eri tavoin, kysymys kuuluu, miten tämä

näkemysten erilainen tulkinta samasta todellisuudesta syntyy. Aineiston perusteella

emme voi päätellä, onko kyse siitä, että a) johdon ja ay-edustajien välillä on etuja

koskevia näkemyseroja vai b) että johto ja ay-edustajat tarkastelevat samaa ilmiötä eri

paikoista. Jälkimmäisestä voi olla kyse esimerkiksi silloin, jos johto on ottanut tai

saanut tehtäväkseen tiimiorganisaation luomisen, ja näkee sen olevan syntymässä,

vaikka ainoa tapahtunut muutos olisi entisten työryhmien nimen muuttaminen tiimeiksi?

Työosastoilla työskentelevä luottamushenkilö puolestaan saattaa nähdä tarkemmin

2 Helinin mukaan noin neljännes työpaikoista on ”huonolla kehällä”, jos kriteerinä käytetään sitä, ettätyöpaikalla on toistuvasti vaikeasti käsiteltäviä työsuhdeongelmia.

19

muutosten näennäisyyden, mikä näkemys saattaa vielä korostua, jos hän tulkitsee

roolinaan olevan kritiikin esittämisen. Erilainen tulkinta samasta todellisuudesta luo

joka tapauksessa mitä suurimmassa määrin luottamusongelman (Seligman 1964, 68)

ja voi ymmärtääksemme olla hedelmällinen tapa operationalisoida luottamuksen eri

tasoja.

Kuuluminen ”laskelmoivan luottamuksen” luokkaan perustuu siis siihen, että johdon

tulkinta on erilainen kuin ay-edustajan tulkinta. Selvempi esimerkki olisi ehkä ollut

tutkimuksesta esiin tuleva Teollisuuden ja työnantajien järjestön TT:n suhtautuminen

SAK:n tutkimukseen, se kun suositteli yrityksille pidättymistä tutkimukseen osallistumi-

sesta (mt. 51). Kummallista on, ettei TT kavahtanut julkisuuden tuottamaa rangaistusta

ja ettei julkisuus rangaissut sitä.

Epäluottamuksen kategoriaan sijoittuvia toimipaikkoja on aineistosta vaikea löytää. Jos

ollaan määritelmän suhteen väljiä, tähän luokkaan voidaan lukea ne toimipaikat joissa

on toistuvia ja jatkuvia työehtosopimuksen soveltamisongelmia. Tällöin noin joka

kymmenes mukana oleva toimipaikka (kaikki pieniä) sijoittuu tähän luokkaan. Niissäkin

raportin perusteella kuitenkin noudatetaan työehtosopimusta. Tällöin tulkinnassa

joutuu turvautumaan raportin kirjoittajan näkemyksiin. Hänen mukaansa työpaikka

muuttuu ongelmalliseksi, jos siellä ei ole luottamushenkilöitä ja/tai työsuojeluvaltuutet-

tua tai jos toimipaikalla alkaa esiintyä palkansaajien roolin muuntumista kohti yksityi-

sen ammatinharjoittajan roolia joko työnantajan tai palkansaajan tai molempien tahtoon

perustuen (mt. 172 ja 162).2

Osuvan, mutta samalla myös äärimmäisen esimerkin siitä, mitä epäluottamus pienellä

toimipaikalla voi merkitä, saa toisesta lähteestä. Sakari Timonen kuvaa paikallista

sopimista käsittelevässä esitutkimuksessaan keskustelua luottamusmiehen kanssa

näin:

”… eräässä yrityksessä jouduin tapaamaan luottamusmiehen salaa

hotellihuoneessa … Luottamusmies hotellihuoneessa kertoo:

20

“Ei mitään voi sopia – fyysisesti, henkisesti, ei millään tasolla. Ei mi-

tään. Siis johtaja on täys hitleri, sillä tavalla diktaattori, joka ei kunnioita

Suomen lakeja miltään osin. Paikallista sopimista johtaja ei ole yrit-

tänytkään, täällä sanellaan vaan” (Timonen 1998, 17).

Luottamussuhteet ja paikallinen sopiminen: keskustelua ja skenaarioita

Toimipaikan johdon, ay-edustajien ja henkilöstön luottamussuhteet ja niiden yhteys

toimipaikan kokoon voidaan esitettyyn perustuen jäsentää seuraavasti:

3 Taulukossa on käytetty pienyrityksiä erottelevana tekijänä EUn luokittelua.

21

Taulukko 13

Vuorovaikutussuhteet eri hierarkiatasoilla yrityksissä ja julkisen sektorin laitoksissa(yritys voidaan lukea tarkoittavan samaa kuin esimerkiksi kunnan jokin sektori jakonserni samaa kuin koko kunta)

YKSIKÖN

LUONNEHDINTA

Johto Ay-liike Henkilöstö

Mikroyritys

(1-9 palkansaajaa)

Päätösvalta suuri Yleensä heikko tai ei

edustusta ollenkaan

Suorat vuorovaikutussuh-

teet johtoon

Pienyritys

(10-49 palkansaajaa)

Päätösvalta suuri Alkaa vahvistua noin 30

palkansaajan työpaikoilta

Alle 30 palkansaajan työ-

paikoilla suorat suhteet

johtoon

Suuren yrityksen pieni

toimipaikka

Päätösvalta rajattu Yleensä heikko tai ei

edustusta ollenkaan

Suorat suhteet johtoon

Suuren toimipaikan osas-

to, tuoteverstas yms.

Päätösvalta rajattu Osaston luottamusmies,

jonka asema vaihtelee

Vuorovaikutussuhteet joh-

toon sekä suoria että vä-

littyneitä

Suuri toimipaikka Päätösten vaikutus riip-

puu alemman tason pääl-

liköstä

Pääluottamusmies, yh-

dysmies jne. Asema vah-

va koko jäsenistöä koske-

vissa asioissa

Vuorovaikutus johtoon ay-

organisaation tai linjaor-

ganisaation välittämää

Suuri yritys Päätösten vaikutus riip-

puu ainakin kahdesta so-

veltajatasosta

(toimipaikka- ja työosas-

to), ellei päätöksiä tehdä

markkinoilla

Edustus johtoelimissä

puhe- ja kuunteluoikeu-

della

Vuorovaikutus monipor-

taisesti välittynyttä

Suuri konserni Päätösten vaikutus riip-

puu ainakin 3 soveltaja-

tasosta (muuten kts. edel-

linen taso)

Heikko edustus puhe- ja

kuunteluoikeudella

Ei mitään vuorovaikutusta

SAK:n paikallista sopimista tutkineen projektin keskeinen tulos on, että paikallisessa

sopimisessa ei yleisesti ottaen ole ongelmia muuten kuin joillakin pienillä toimipaikoilla

(Helin 1998,160). Asia muuttuu toiseksi, jos esimerkiksi käsitellään sitä kysymystä,

kuinka tasavertaisiksi neuvottelijat tuntevat itsenä suhteessa vastapuolen neuvottelijoi-

22

hin. Tällöin Turun yliopiston keräämän aineiston mukaan puolet palkansaajaedustajista

pitää neuvottelusuhdetta epätasa-arvoisena (Työsuojelurahasto 1999) Kun sitten

lähemmin tarkastellaan, mikä niissä on ongelmana, SAK:n näkökulmasta ongelmia on

kaksi. SAK:n sisäinen ongelma on siinä, että sen liittojen organisaatiot ovat heikosti

edustettuina pienillä työpaikoilla. Toisaalta ongelmana on se, että jotkut pienten

yksiköiden johtajat eivät suostu kohtelemaan alaisiaan kunnolla. Nämä eivät ole sama

asia, vaikka niin voisi luulla, kun SAK:n raportissa ongelman ratkaisuksi esitetään, että

TES -perusteinen paikallinen sopiminen sallittaisiin vain yritykselle, joissa on luotta-

musmies. Voidaan nimittäin kysyä, miksi alle 30 palkansaajan työpaikoille on tärkeää

saada luottamusmies. Eikö paljon tärkeämpää olisi saada niille hyvät henkilöstön

etujen mukaiset käytännöt. Tämä ei ole saivartelua. SAK:n aineiston pienten työpaik-

kojen joukossa on sellaisia, joissa voidaan katsoa vallitsevan luottamukselliset,

yhteisiin päämääriin perustuvat suhteet, vaikka (tai ehkä juuri siksi) luottamushenkilöitä

ei työpaikalla ole.

Luottamushenkilöä koskevaan kysymykseen on olemassa tasavertaisen vuorovaiku-

tuksen edellytysten luomisesta johdettu vastaus. Vaikka työpaikalla suuntauduttaisiin

suoraan osallistumiseen, siellä syntyy ajoittain erimielisyyksiä. Jos henkilöstön edusta-

ja on henkilöstön valitsema luottamushenkilö, hänellä on nykysäädösten mukaan

edustamiaan palkansaajia turvatumpi asema. Tästä asemasta käsin hän uskaltaa

avoimemmin esittää eriäviä näkemyksiään johdolle kuin toimipaikan johtoryhmään

valittu rivipalkansaaja.

Kun on kyse sellaisesta ajankohtaisesta käytännön ongelmasta kuin paikallinen

sopiminen, tehtäväksi voi asettaa myös tutkimuksellisten tai tavoitteellisten skenaarioi-

den luomisen. Aloitetaan SAK:n tavoitteeseen perustuvasta skenaariosta. Sen mukaan

on pyrittävä laajentamaan luottamushenkilöjärjestelmää myös pienille toimipaikoille ja

kehitettävä paikallista sopimista tältä pohjalta. Tämä merkitsisi siis sitä, että haluttaisiin

välittynyt ja edustuksellinen toimintatapa myös sinne, missä asioiden käsittelyn

kannalta henkilöstön suora osallistuminen johtotyöhön on vähemmän resursseja

vaativa ja nopeimmin luottamusta lisäävä järjestelmä. Työnantajapuolesta keskeisesti

riippuu, haluaako se tällaisen osallistumisjärjestelmän leviämistä. On kuitenkin hyvä

muistaa, että jos henkilöstö on niin aktiivista, että valitsee luottamushenkilön, hänen

23

edellytyksensä osallistua johtoryhmäkeskusteluihin ovat paremmat kuin rivipalkansaa-

jan johtuen nykysäädösten tarjoamasta paremmasta työsuhdeturvasta. Pulma on siinä,

että luottamushenkilöjärjestelmä ei kata läheskään kaikkia pieniä toimipaikkoja, eikä

edes suurten toimipaikkojen kaikkia sisäisiä yksiköitä, vaikka ay-liikkeen intressinä

onkin saada järjestelmä kattavaksi.

SAK ei onnistunut saamaan luottamushenkilöjärjestelmäänsä kattavaksi silloin, kun se

oli vaikutusvaltansa huipulla. Vielä enemmän aukkoja on STTK:n ja Akavan jäsenten

toimipaikkakohtaisessa edustamisessa, vaikka järjestäytymisaste lienee tällä hetkellä

historian korkeimmalla tasolla. Miten kattavan järjestelmän luominen voisi onnistua nyt,

jäsenten aktiivisuus on nyt ainakin tilapäisesti laskussa. Monet pienyritysten johtajat

pelkäävät, että luottamushenkilöjärjestelmä tuo liittojen valtakunnallisen politiikan

heidän työpaikalleen. He vastustavat heitä edustavien järjestöjen lausuntojen perus-

teella tällaista kehitystä. Toki on mahdollista, että työnantajajärjestöt tekevät tästä

huolimatta sopimuksen, joka auttaa ay-liikettä vahvistamaan luottamushenkilöjärjestel-

mää.

SAK:n tavoitteista johdetun skenaarion toteutumisen tiellä on myös toinen ongelma. On

vankkoja perusteita kysyä, onko ylipäätään mahdollista ajatella, että 30 palkansaajan

tai sitä pienemmälle työpaikalle voitaisiin valita kaikkia henkilöstöryhmiä edustava

luottamushenkilö. Suurin keskusjärjestö SAK ei ole nyt saanut luottamusmiestä kuin

puolelle tällaisista työpaikoista. SAK:n projektissa mukana olleilla tämän kokoisilla

työpaikoilla oli SAK:n jäsenten lisäksi 20-37 % muihin keskusjärjestöihin kuuluvia tai

sopimusten ulkopuolella olevia palkansaajia. Kuka näitä edustaa? Suostuuko sähköin-

sinööri siihen, että häntä edustaa asentaja? Suostuuko asentaja siihen, että häntä

edustaa sähköinsinööri?

Luottamuksesta kiinni –tutkimuksen aineistojen mukaan vastaus on: tuskin.

Kolmas ongelma on tietysti työnantajapuoli. Helin tulkitsee työnantajien tavoitteena

olevan mahdollisimman pienten muutosten tekeminen nykyisiin työpaikkakohtaisiin

käytäntöihin. Perusteluksi hän esittää sen, että työnantajat haluavat näin säilyttää

direktio-oikeuden nk. tuotantokysymyksissä, mutta laajentaa niitä jakokysymyksissä

(jos on pakko) (mt. 11-12). Helinin mukaan sen sijaan työnantajaedustajat yrityksissä

24

suuntautuvat ratkomaan tuotannon tai palvelun sujuvuuden ongelmia ja ovat valmiita

luopumaan direktio-oikeutensa joistakin osista (mt 169-170). Tähän havaintoon

perustuen voi kysyä, olisivatko pienten toimipaikkojen työnantajaedustajat valmiita

kehittämään toiminnan sujuvuutta todennäköisesti lisääviä suoran osallistumisen

järjestelmiä, jos niiden ehdoksi ei asetettaisi luottamushenkilöjärjestelmän muodosta-

mista.

Turun yliopiston keräämän paikallista sopimista koskevan, suuriin työpaikkoihin

painottuneen kyselyaineiston ennakkotietojen mukaan työpaikoilla tehdään eniten

sopimuksia työaikajärjestelyistä. Sopiminen koetaan työnantajalähtöiseksi toiminnaksi.

Tutkimuksen johtaja Matti Kairisen mukaan ”paikallisilla osapuolilla on myös varsin

samanlainen käsitys siitä, että työaika, palkka ja loma-asiat soveltuvat parhaiten

paikallisesti sovittaviksi” (Työsuojelurahasto 1999).

Juha Antilan ja Pekka Ylöstalon (1998, 90) yritysjohdolta keräämän aineiston mukaan

organisaatiomuutoksia koskevissa asioissa henkilöstö on ollut mukana aloitteita

tehtäessä viidesosassa yrityksistä, kun esimiehet ovat olleet mukana vajaat kol-

masosalla, konsultit vajaat 40 %, keskijohto runsaat 60 % ja ylin johto yli 90 prosentilla

toimipaikoista. Metalliliiton jäsenkysely 1997 puolestaan osoitti, että aktiivit ovat

erityisen kiinnostuneita pitämään palkkaa ja työaikoja koskevien asioista neuvottelemi-

sen itsellään, mutta hyväksyvät päätöksenteon siirtämisen yksittäiselle jäsenelle kun

on kyse esimerkiksi työtehtävien kehittämisestä ja koulutuksesta (Kevätsalo 1999a,

216-217). Nämä aineistot tukevat Helinin tulkintaa työnantajapuolen pyrkimyksistä sillä

lisäyksellä, että myöskään ay-edustajat eivät ole järin kiinnostuneita paikallisen

sopimisen laajentamisesta tuotantokysymyksiin.

Itse asiassa SAK:n ja TT:n tavoitteisiin perustuvien skenaarioiden yhteiseksi piirteeksi

tulee se, että ne perustuvat suurten työpaikkojen välittyneisiin ja edustuksellisiin

suhteisiin. Kummankaan kannanotoista ei voi lukea, että työelämän suhteiden kehittä-

misen pohjaksi tai edes rinnakkaismalliksi oltaisiin kiinnostuneita ottamaan osallistu-

misjärjestelmien kehittämistä, joka nyt kuitenkin SAK:n aineiston ja myös kaikkia

palkansaajia koskevien kyselyaineistojen perusteella on lisääntymässä (Kevätsalo

1999a, 137-140).

25

Välittömään vuorovaikutukseen pohjautuvaan luottamukseen perustuvat toimintatavat

ovat mahdollisia vielä 30 palkansaajaa käsittävillä toimipaikoilla tai isojen toimipaikko-

jen tämän kokoisilla osastoilla. Ne tulevat mahdollisiksi tätäkin suuremmilla työpaikoil-

la, jos tiimi- ja prosessimainen organisaatio yleistyy ja kehittyy siihen suuntaan, että

suurille työpaikoille alkaa syntyä asetelman 1 vasemman alakulman mukaisia yh-

teisöjen verkkoja. Muualla paikallisen sopimisen laajentaminen tullee etenemään

työmarkkinoiden keskusjärjestöjen sopimin institutionaalisin järjestelyin, jolloin luotta-

muksen kehittämisessä neuvotteluammattilaisuuden merkitys on tärkeä.

Voidaan ajatella, että yhteisöllisten työpaikkojen ja niiden verkostojen monien johtajien

(vaan ei kaikkien) ja henkilöstön (vaan ei koko henkilöstön) yhteinen intressi on

kehittää sellainen toimintatapa, jossa on mahdollisimman paljon suoraa osallistumista

ja vuorovaikutusta. Tällainen yhteinen intressi on olemassa siellä, missä johto aidosti

pitää henkilöstöä tärkeänä yrityksen resurssina; tietysti vain suhteessa siihen osaan

henkilöstöstä, joka haluaa olla tärkeä resurssi. Yhteisenä intressinä näissä yhteisöissä

ei ole tuoda luottamushenkilöjärjestelmää sinne, missä sitä ei ole, koska monet yrittäjät

ja myös palkkajohtajat kokevat sen edustavan ulkopuolista ja asiantuntematonta

puuttumista työpaikan asioihin. Yhteisenä intressinä ei liioin ole perinteisen isäntäval-

lan säilyttäminen.

Paikallisen sopimisen laajentaminen pienille toimipaikoille on vaikeaa, ellei tavoitetta

lähestytä toista kautta. Miten luoda sellainen organisaatio työpaikalle, joka turvaa sen,

että kaikkien henkilöstöön kuuluvien ääni tulee kuulluksi? Kyseeseen tullee jonkinlai-

nen suoran osallistumisen järjestelmä, jonka rinnalle on näin pienille työpaikoille

käytännössä mahdotonta kuvitella rakennettavan toista, edustuksellista järjestelmää.

Paikallisen sopimustoiminnan kehittämistä pohtivien järjestöjen on kohtuullista olettaa

vastaavan kysymykseen: kumpaan nämä järjestöt käyttävät resurssinsa, edustukselli-

sen vai suoran vuorovaikutuksen kehittämiseen silloin kun on kyse palkansaajien siitä

enemmistöstä, joka työskentelee pienillä toimipaikoilla ja suurten toimipaikkojen

toimihenkilötehtävissä?

Jos työnantajajärjestöt valitsevat suoran osallistumisen tukemisen, ay-liike ei voi

muuta kuin seurata perässä. Niillä pienillä työpaikoilla, missä työnantaja haluaa johtaa

26

perinteisesti, ay-liikkeellä toissijaisena organisaationa ei ole juuri muuta vaihtoehtoa

kuin yrittää vahvistaa organisaatiotaan perinteisesti ja tavoitella vahvempaa luotta-

mushenkilöjärjestelmää. Jos suoran osallistumisen ajatusta ryhdytään vakavissaan

kehittelemään, tulee hyvin nopeasti vastaan kysymys: eikö sitten kannata rakentaa

suoran osallistumisen järjestelmää myös suurten työpaikkojen osastoille ja siltä osin

kuin edustuksellisuutta tarvitaan, osastoilta ylöspäin kohti työpaikan, yrityksen ja

konsernin huippua. Tämä on vaihtoehtoinen kehitystie. Itse asiassa se on kuvattu

asetelman 1 vasemman alareunan ruudussa, ja nimetty ”yhteisöllisten työyhteisöjen

verkostoksi”. Jos suurilla työpaikoilla halutaan siirtyä sellaisen luottamuksen tasolle,

jolla ay-edustajat ja johto samaistuvat yhteisiin tavoitteisiin, pyrkimystä tukee se, että

kyetään luomaan samaistumiseen perustuva luottamus riittävän monille hierarkian

tasoille ja osastoille, jotta ylimmän hierarkiatason ay-edustajat uskaltavat siirtyä

istumaan samassa veneessä yritysjohdon kanssa.

Tosiasiassa moniportaisen edustuksellisuuden korkeimmilla tasoilla on Suomessa

otettu askelia kuvattuun suuntaan. Monen työpaikan yrityksissä ja konserneissa

ylimmällä tasolla ei ole neuvotteluasetelmaa, vaan henkilöstön edustaminen perustuu

hallintoelimiin osallistumiseen. Ay-puolella on vuorovaikutuksen sisällössä puolestaan

parin viime vuosikymmenen aikana tapahtunut selkeä muutos edustuksellisuuden

ylimmillä portailla, kun ay-keskusjärjestöjen ja liittojen johtajat ovat sitoutuneet toimin-

nassaan kansalliseen kilpailukykyyn. Heidän turvanaan on ollut institutionaalinen

järjestely, moniportainen edustuksellisuus toisin kuin työpaikkatason ay-edustajilla,

jotka vuoden parin välein saattavat joutua mittaamaan nauttimansa luottamuksen

suorassa vaalissa.

Missä on paljon luottamusrajapintoja ja edustuksellisuutta, siellä uusien toimintatapojen

kehittäminen on aina hidas prosessi. Vaikka henkilöstön edustaja olisi henkilökohtai-

sesti miten altis luottamuksen kehittämiseen johdon kanssa, hänen on säilytettävä

myös omien valitsijoidensa luottamus. Ellei hän näin tee, hän on vuorovaikutussuh-

teessaan johtoon epäluotettava henkilöstön edustaja. Vaikka johdon edustaja olisi

miten altis luottamuksen kehittämiseen henkilöstön edustajien kanssa, hänen on

säilytettävä omien esimiestensä ja itseään edustavien alaisten luottamus. Avain-

kysymyksiä uusin toimintatapojen kehittämisessä ovat: 1) Missä määrin yrityksen johto

27

on valmis purkamaan valtaa niin alas, että yhteisöllisissä yksiköissä voi syntyä yhtei-

siin päämäärin perustuva toimintatapa? 2) Missä määrin ay-organisaatio on valmis

purkamaan työpaikkatason keskitettyä valtaa osastoille, työryhmille ja tiimeille? 3)

Missä määrin henkilöstö konttoreiden ja tehtaiden, toimistojen ja palvelupisteiden

”lattiatasolla” on valmis ottamaan itselleen valtaa ja vastuuta.

Siellä missä uudenlaisesta vallan ja vastuun jaosta on ryhdytty keskustelemaan, yleisiä

prosessin käynnistymisen esteitä ovat ymmärtääksemme seuraavat: 1) Johto haluaa

kyllä delegoida vastuun tuotantotavoitteiden saavuttamisesta alaisille, mutta se odottaa

saavansa tämän edun ilmaiseksi, eikä missään nimessä halua ottaa alaisia mukaan

tuotantotavoitteiden asettamiseen. 2) Ay-liike haluaa kyllä lisää valtaa ja vapauksia

työosastojen luottamusmiehille, mutta ei oikeutta poiketa keskitetysti sovituista koko

työpaikkaa koskevista käytännöistä. 3) Henkilöstö ei halua ottaa itselleen lisävastuuta

neuvottelematta ehdoista, joilla tämä toteutetaan (mistä lisäaika, tuleeko lisäkorvausta

jne.).

Hierarkkisissa organisaatioissa prosessin ensimmäinen vaihe on ryhtyä luomaan

luottamusta, joka tekee mahdolliseksi kuvatun kaltaisten esteiden poistamisen.

Prosessi ei ole helppo, sillä luottamussuhteita ei voi tuottaa suoraan (Putnam 1993).

Se on tavallaan ”oheishyödyke”, jonka määrä liittyy pettämisen aiheuttamien riskien

suuruuteen. Niitä voidaan vähentää tutkimusten mukaan avoimella tiedotuksella,

toistaiseksi jatkuvilla sopimuksilla ja niihin liittyvillä jatkuvilla monipuolisilla neuvotteluil-

la, osapuolten tasavertaisella riippuvuudella toisistaan, pidättymällä käyttämästä toisen

osapuolen heikkoa asemaa omaksi hyväksi, ilmaisemalla kunnioitusta toista osapuolta

kohtaan (Ilmonen ym. 1998; Sydow 1998, 47-56). Kun luottamus halutaan kohentaa,

lähtökohtana on luonnollisesti oltava se luottamuksen taso, johon työpaikalla on

aiemman kehityksen tuloksena päästy. Tämä taso on eriteltävissä tiimi tiimiltä, osasto

osastolta ja myös hierarkiatasojen suhteen.

Viitteet

Antila Juha & Ylöstalo Pekka: Functional Flexibility and Workplace Success in Finland.

28

Flexible Enterprise Project. Ministry of Labour, Helsinki 1999.

Axelrod Robert: The Evolution of Cooperation. Basic Books, New York 1984.

Bachmann Reinhardt: Conclusion: Trust – Conceptual Aspects of a Complex Pheno-menon. Teoksessa Lane Christel ja Bachmann Reinhard: Trust within and betweenOrganisations. Conceptual Issues and Empirical Applications, 298-322. OxfordUniversity Press, Oxford 1998.

Bagnasco Arnold & Sabel Charles (toim): Small and Mediums-Size Enterprises.Millington, Lontoo 1995.

Bradach J.L. & Ecceles R.G.: Price, Authority and Trust: From Ideal Types to PluralForms. Annual Review of Sociology, 15/1989, 97-118.

Fox Alan: Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations. Faber and Faber,Lontoo 1974.

Giddens Anthony: The Consequences of Modernity. Polity Press, Cambridge 1990.

Hardy Cynthia, Phillips Nelson and Lawrence Tom: Distinguishing Turst and Power inInterorganizational Relations: Forms and Facades of Trust. Teoksessa Lane Christelja Bachmann Reinhard: Trust within and between Organisations. Conceptual Issuesand Empirical Applications, 64-87. Oxford University Press, Oxford 1998.

Helin Jyrki: Isäntävaltaa ja vuoropuhelua. Paikallinen sopiminen Suomen työpaikoilla.Projektin loppuraportti. SAK, Helsinki 1999.

Ilmonen Kaj, Jokivuori Pertti, Liikanen Hanna, Kevätsalo Kimmo ja Juuti Pauli: Luotta-muksesta kiinni. Ammattiyhdistysliike ja työorganisaation suorituskyky. Jyväskylänyliopisto 1998.

Kairinen, Martti: Työoikeus perusteineen. Turku 1998.

Kern Horst: Lack of Trust, Surfeit of Trust: Some Causes of the Innovation Crisis inGerman Industry.

Teoksessa Lane Christel ja Bachmann Reinhard: Trust within and between Or-ganisations. Conceptual Issues and Empirical Applications, 203-213. Oxford UniversityPress, Oxford 1998.

Kevätsalo Kimmo: Jäykät joustot ja tuhlatut resurssit. Vastapaino. Tampere 1999a.

Kevätsalo Kimmo: Yritysmäinen toimintatapa. Perusteet. Käyttötiedon työpapereita1/99. Tilattavissa www.kolumbus.fi/kayttotieto/aineistot.htm.

29

Kevätsalo Kimmo: Tiimitoiminnan onnistunut kehittäminen. Esimerkkinä Kone-Hyvin-kää. Ilmestyy Työministeriön kehittämiskokeiluja raportoivassa julkaisussa syksyllä1999b. Luettavissa: www.kolumbus.fi/kayttotieto/konssult2.htm.

Kevätsalo Kimmo & Koivisto Martti: Kone-Hyvinkään vuosien 1995-1998 tiimiprosessiakoskevan kehittämis- ja tutkimushankkeen loppuraportti. Moniste. Käyttötieto Oy 1998.

Lane Christel: Introduction: Theories and Issues in the Study of Trust. Teoksessa LaneChristel ja Bachmann Reinhard: Trust within and between Organisations. ConceptualIssues and Empirical Applications, 1-30. Oxford University Press, Oxford 1998.

Luhman N.: Trust and Power. Johan Wiley, Chichester 1979.

Marsden David: Understanding the Role of Interfirm Institutions in Sustaining Trustwithin the Employment Relationship. Teoksessa Lane Christel ja Bachmann Reinhard:Trust within and between Organisations. Conceptual Issues and Empirical Applica-tions, 173-202. Oxford University Press, Oxford 1998.

Matlay, Harry: Labour Relations in Small Firms: An Empirical Study. 17. kansainväli-sessä Työprosessikonferenssissa 1999 esitetty paperi. Ei julkaistu.

Putnam R.: Making democracy work. Princeton University Press, Princeton, NJ 1993.

Salaman Graeme: Work Organisations. Resistance and Control. Longman, Lon-too1979.

Selignam Adan: The Problem of Trust. Princeton University Press, Princeton 1964.

Sengenberger Werner, Loveman Gary W. and Piore Michael J.: The re-emergence ofsmall enterprises. International Institute for Labour Studies, Geneve 1991.

Sheppard Blair H. & Tuchinsky Marla: Micro-OB and the Network Organization.Teoksessa Trust in Organisations. Frontiers of Theory and Research. Sage Publica-tions, Lontoo 1996, 140-165.

Työmarkkinajärjestöjen kehittämiskomitean loppumietintö. 1993:34.

Streeck Wolfgang: Social Institutions and Economic Performance. Studies of IndustrialRelations in Advanced Capitalist Economies. Sage, Lontoo 1992.

Timonen Sakari: Paikallinen sopiminen pienissä ja suurissa yrityksissä. Esitutkimusraportti.

Työministeriö, Helsinki 1998.

Työsuojelurahasto tiedottaa. Tiedote 20.5.1999.

30

Liite

SAK:n tutkimusaineisto ja siihen tekemämme luokittelevat merkinnät

Toimiala Toimipaikkakoko Johtamisen luonnehdinta

Kunta, kotipalvelut 200 (=koko yksikkö) Moniportaista ja epäjohdonmukaista (plm)

Kunta, hotelli- ja ravintola-ala 23 Johto: ihmisten kanssa tuloksiin

Tt: henkilöstöä ei arvosteta

Kunta, tekninen palvelukeskus 730 Johto: käskyttäminen on vähentynyt

Plm: niin on

Kunta, Sairaala Johto: hierarkkinen ja eriytynyt linja-organisaatio,

johon sovelletaan tulosjohtamista

KTV:n plm: joo, mutta sekavaa ja poukkoilevaa

Kunta-ala: Energialaitos 1859:

tt 980, konttori 284, tekni-

set 470, ylemmät 130

Johto: linjaorganisaatio, esimiesohjaus, tulosjoh-

taminen

KTV:n luottamusmiehet: hierarkkinen on

Liikeala: noutotukku 435, tt 360, konttorissa

41, yth 35

Johtamisperiaatteet konsernista: laatu- ja pro-

sessijohtaminen

Tt: hierarkkista on

Liikeala: varasto 115, 101 liikealan sopi-

muksen piirissä, loput yth

Linjaorganisaatio + prosessiajattelu

Luottamusmiesten kanssa keskustellaan, työn-

tekijöitä käsketään

Liikeala: hallinto- ja tukiyksikkö 316, liikeliittoon 200 Työnantaja: tiimi- ja asiantuntijaorganisaatio

T: tulostavoitteet korostuneet

Liikeala: vähittäiskauppa,

osuuskauppa

70-80 tt, 1 konttorissa,

1 yth

Työnantaja: tiimejä, vallan jakoa

TT: esimiehiä koulutettu yhteistyöhön

Liikeala: vähittäiskauppa,

3 yritystä

80-110 tt, 2-10 konttoris-

sa, 6-10 yth

1. yrityksen Johto: tiimiorganisaatio

Tt: tiimit eivät näy käytännössä

2. yrityksen johto:linjaorganisaatio

lm: käskyttävä ja autoritaarinen

3. yritys: linjaorganisaatio

Graafinen ala: 2 pientä (6 ja 9

henkeä)

1 keskisuuri (50 henkeä)

3 suurta (100, 130, 200)

Pienet: ei hierarkiaa

Keskisuuret : toisessa hierarkkinen linjaor-

ganisaatio, toisessa matalampi ja keskustele-

vampi

Keskisuuri: perinteinen linjaorganisaatio

Suuret: toinen perinteinen,

Toinen litteä ja henkilöstöön luottava

Kemia: muoviteollisuus 38 työntekijää, 13 th Ei työnjohtoa, homma toimii

Kemia: muoviteollisuus 19 työntekijää,

8 toimihenkilöä

Tuotantoa johtavat toimitusjohtaja tuotantojohta-

ja eräänlaisina tiimivalmentajina

TT: sanelua

Kemia: lasiteollisuus 15 työntekijää, 2 konttorit,

2 ylempää (omistajat)

Ei työnjohtoa, keskusteleva johtaminen, ei luotta-

musmiestä

Jatkuu seuraavalla sivulla

31

Toimiala Toimipaikkakoko Johtamisen luonnehdinta

Peruskemia: 315 tt, 36 konttorissa,

52 tekn, 22 yth

Kohti vastuun laajentamista. Mutta vielä perintei-

nen organisaatio

Kemia: kumiala 800 tt, 70 stl, 80 tekn,

150 yth

Työnjohtajan roolia muutetaan

TT

Kemia: pesutehdas 70 tt 3 esimiesporras (tiimien vetäjät, palvelujohtaja,

yksikön päällikkö

Metalli: pieni 19 tt, 1 stl, 3 teknistä ja

1 yth

Perustana yhteistyö ja avoimuus

Metalli: suurehko 150 tt, 5 kth, 13 tth ja

19 yth

Johdon tavoitteena yhteistyö ja avoimuus, työn-

tekijät samaa mieltä

Metalli: suuri 477 tt, kth 50, tekn 80,

yth 70

Perinteinen linjaorganisaatio

Metalli: suuri konepaja 1170 tt, 152 kth, 335 tekn,

573 yth

Matriisiorganisaatio, tiedon jakamista lisätty

Metalli: autokorjaamo 11 asentaa, 1½ kht,

2 tth, 10 myyjää

Linjaorganisaatio

Metalli: suuri konepaja 672 tt, 79 kth, 164 tth ja

398 yth

Linjaorganisaatio, jota työnnetään taustalle:

työnjohtajia kutsutaan valmentajiksi, tiimityötä

kohti mennään

Metalli: elektroniikka 1000 tt, 80 kth, 100 tth,

620 yth

Kohti tiimiytymistä

Sähkö: voimalaitos 68 tt, 6 kth, 30 tth ja 5 yth Linjaorganisaatio

Sähkö: sähkönjakeluyhtiö 21 tt, 3 kth, 9 tth, 1 yth Linjasta kohti tiimejä

Sähkö: sähkönjakelu 49 tt, 58 kth, 53 tth, 30

yth

Linjasta kohti tiimejä

Sähköala: tietoliikenne 22 tt, 10 kth, 6 tth, 3 yth Matala, tiimimäinen

Sähköala: asennusala pienet 4-5 tt, 1-2 kth + omistaja Aidosti tiimimäistä

Sähköala: asennusala 14 tt, 2 kth, 2 tth +

yth-omistaja

Johtajakeskeistä

Rakennusala: rakennusaine 35 tt Työntekijävetoinen linja

Rakennusala: putki 11 + 12 tt, 10 th Tiimi

Rakennusala: purku 5-20 tt Linjajohtaminen

Rakennusala: talonrakennus 85 tt Hierarkia + työkunnat

Rakennusala-talonrakennus 13 Työkunta