spletna programska reŠitev za planiranje analiz … · univerza v mariboru – fakulteta za...

Univerza v Mariboru – Fakulteta za ogranizacijske vede Specialistično delo

Branko Jurečič SPLETNA PROGRAMSKA REŠITEV ZA PLANIRANJE ANALIZ KAKOVOSTI V FARMACEVTSKI INDUSTRIJI

Stran 0

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Specialistično delo

Specialist organizacije in managementa informacijskih sistemov

SPLETNA PROGRAMSKA REŠITEV ZA PLANIRANJE ANALIZ KAKOVOSTI V

FARMACEVTSKI INDUSTRIJI Mentor: prof. dr. VLADISLAV RAJKOVIČ Kandidat: Branko Jurečič

Kranj, april 2009



Stran 1

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Vladislav Rajkoviču za pomoč pri izdelavi specialističnega dela. Študent Branko Jurečič izjavljam, da sem avtor tega specialističnega dela.



Stran 2

1. UVOD.................................................................................................................. 4 1.1. Cilji in metode dela........................................................................................... 5

2. KAKOVOST ........................................................................................................... 6 2.1. Kakovost v farmacevtski industriji ................................................................... 6

2.1.1. Usmerjenost h kupcu ................................................................................. 8 2.1.2. Vključenost vseh zaposlenih...................................................................... 9 2.1.3. Stalne izboljšave ........................................................................................ 9

2.2. Informacijska podpora v kakovosti................................................................. 11 2.2.1. Glavni podatki.......................................................................................... 15 2.2.2. Načrtovanje kontrole................................................................................ 19 2.2.3. Zapisovanje rezultatov............................................................................. 20 2.2.4. Zapisovanje napak ................................................................................... 21 2.2.5. Odločitev o uporabi ................................................................................. 21 2.2.6. Vrednotenja.............................................................................................. 22

3. Časovno načrtovanje.............................................................................................. 23 3.1. Splošno o časovnem načrtovanju.................................................................. 23 3.2. Časovno načrtovanje analiz v kakovosti......................................................... 30

4. Programska rešitev za časovno načrtovanje analiz................................................ 33 4.1. Razvoj programske rešitve.............................................................................. 33

4.1.1. Cilji in namen........................................................................................... 33 4.1.2. Metode dela razvoja spletne rešitve......................................................... 34

4.2. Predstavitev programske rešitve ..................................................................... 35 4.2.1. Prikaz funkcionalnosti ............................................................................. 35 4.2.2. Pregled ekranov - obrazcev...................................................................... 40

4.2.2.1. Vstopni obrazec ................................................................................ 40 4.2.2.2. Obrazec proizvodnja ......................................................................... 41 4.2.2.3. Obrazec laboratorij ........................................................................... 42 4.2.2.4. Obrazec prodaja ................................................................................ 43 4.2.2.5. Obrazec po seriji ............................................................................... 44 4.2.2.6. Obrazec elektronski delovodnik ....................................................... 45

5. Orodje za časovno načrtovanje APO (Advanced Planner and Optimizer) ............ 48 5.1. Predstavitev orodja APO ................................................................................ 48 5.2. Časovno načrtovanje kakovosti znotraj orodja APO...................................... 50

6. Izsledki raziskave................................................................................................... 51 6.1. Analiza in potrditev hipotez............................................................................ 51 6.2. Analiza podatkov časovnega načrtovanja in doseženih faz v kontroli kakovosti............................................................................................................................... 52 6.3. Analiza SWOT................................................................................................ 54 6.4. Možnosti implementacije programske rešitve za časovno načrtovanje analiz v SAP-APO............................................................................................................... 55

7. Zaključek ............................................................................................................... 56 8. Uporabljena literatura in viri.................................................................................. 57



Stran 3

POVZETEK

Namen specialistične naloge je predstaviti model informacijskega sistema za časovno načrtovanje analiz v farmacevtski industriji, zasnovanega s spletno tehnologijo, katerega avtor sem sam. V specialistični nalogi bom tudi raziskal možnost uporabe licenčnega orodja SAP-APO, ki je namenjen naprednemu planiranju procesov znotraj podjetja. Rezultat oblikovanja informacijskega sistema za časovno načrtovanje analiz pa je predvsem v hitejšem in enostavnejšem načinu določevanja planiranega datuma končanja analiz ter večjo preglednost nad doseženemi fazami v kontroli kakovosti.

KLJUČNE BESEDE

- kontrola kakovosti - časovno načrtovanje kakovosti - informacijski sistem - APO

ABSTRACT

The purpose of this specialization project is to present an information system model

of time planning analysis using internet technology and designed by the author for

application in the pharmaceutical industry. In addition, the possibility of using the

licensed tool SAP-APO for advanced planning and optimization of processes in an

organization will be researched.

The results of developing a time planning information system in quality control is a

faster and easier method of determining the planned date of analysis completion

and allows greater supervision over phases in quality control.

KEYWORDS

- qality control - time planning - information system - APO (Advanced planner and optimiser)



Stran 4

1. UVOD V sodobnem poslovnem svetu, kjer se morajo podjetja hitro prilagajati razmeram na trgu, je sodobno orientiran in hitro prilagodljiv informacijski sistem ključnega pomena in ima vlogo ključnega orodja za doseganje zastavljenih ciljev. Tržna prednost, konkurenčnost, kakovost in visoka produktivnost narekujejo stalne spremembe v podjetju, ki se posebej odražajo na področju informatike. Nenehno izboljševanje poslovanja zahteva od podjetij sistematične pristope k optimiziranju procesov, ki morajo posledično imeti optimalno postavljen informacijski sistem. Prav tako pa mora biti informacijska tehnologija popolnoma integrirana v poslovne procese v podjetju. Včasih je prevladovalo prepričanje, da so spremembe v informacijskem sistemu podjetij zahtevne, komplicirane in drage, zato razvoj informacijskih sistemov večinoma ni sledil rasti in spremembam v poslovanju. Od pomembnih dejavnikov v poslovanju podjetij pa je tudi pravočasno dostavljanje izdelkov kupcu. V ta proces pa je poleg nabave in proizvodnje vključena tudi kontrola kakovosti, ki ima v farmacevtski industriji zelo velik pomen. Po končanem proizvodnem procesu se serija izdelka natančno analizira in določi kakovost. Analize se izvajajo na različnih lokacijah, po različnih metodah in v različnih časovnih okvirih, ki so pogosto pogojeni z preobremenjenostjo z analizami. Zato je natančno časovno načrtovanje analiz zelo težavno, s tem pa je tudi informacija, v kateri fazi v kontroli kakovosti se nahaja izdelek, kdaj bo lahko dostavljen kupcu, nekvalitetna in nepregledna.



Stran 5

1.1. Cilji in metode dela

Cilj specialističnega dela je predstavitev informacijskega sitema v podjetju s poudarkom na področju planiranja oziroma časovnega načrtovanja analiz v kontroli kakovosti. Natančnejše bo prikazana spletna aplikacija za časovno načrtovanje analiz v kontroli kakovosti, katere avtor sem jaz.

V specialističnem delu sem poskusil rešiti naslednje naloge: - opisati kontrolo kakovosti in informacijski sistem kontrole kakovosti, - natančno preučiti sistem planiranja v kontroli kakovosti, - ugotoviti prednosti in slabosti spletne aplikacije za časovno načrtovanje

analiz, - ugotoviti prednosti in slabosti licenčnega orodja namenjenega planiranju

SAP-APO.

Pri raziskavi sem uporabil sledeče metode dela: - raziskovanje teoretičnih osnov in poznanih primerov dobre poslovne

prakse na področju planiranja, - analizo procesa kontrole kakovosti in njegovih faz z poudarkom na času

trajanja analiz, - statistična obdelava podatkov spletne aplikacije za časovno načrtovanje

analiz.

Delo sem razdelil na šest poglavij. V prvem delu sem opredelil problem, ki sem ga proučeval, opisal cilje in metode dela. Drugi del opisuje kontrolo kakovosti v farmacevtski industriji in informacijsko podporo. V tretjem delu sem prikazal teoretične osnove, na katerih sem gradil praktični del naloge. Izpostavil sem ključne pojme časovnega načrtovanja s poudarkom na časovnem načrtovanju analiz. V četrtem delu opisujem razvoj in funkcionalnost spletne aplikacije za časovno načrtovanje analiz. V petem delu opisujem licenčno orodje APO podjetja SAP z poudarkom uporabe orodja v kontroli kakovosti. V šestem poglavju opisujem izsledke raziskave in potrditev hipoteze, ter možnost dogradnje spletne programske rešitve v SAP-APO.



Stran 6

2. KAKOVOST

2.1. Kakovost v farmacevtski industriji V zahtevnem gospodarskem okolju je uvedba in izvajanje primerne politike kakovosti bistvena za uspešnost podjetja. V okolju, kjer je ponudba proizvodov na trgu velika, povpraševanje po njih pa je manjše, postane proizvodnja kakovostnih proizvodov pomembnejša od količine proizvedenih proizvodov. Vsak zaposleni v podjetju se mora zavedati, da so za uspeh podjetja bistvene stalne izboljšave in iskanje bolj učinkovitih poti za zadovoljevanje kupčevih zahtev. Potrošniku ni treba več izbirati med ceno in kakovostjo. Vsi proizvodi, ki se hočejo obdržati in uspeti na trgu morajo biti kakovostni. Doseganje kakovosti proizvodov ne vpliva le na večji uspeh podjetja, temveč je postalo doseganje kakovosti bistveno za preživetje podjetja. Stalno izboljševanje kakovosti procesov in proizvodov, povečevanje produktivnosti in znanjševanje stroškov so tri najbolj pomembna zagotocila za dolgoročen obstoj in rast organizacije na konkuremčnem svetovnem trgu. Konkurenca prej ali slej izloči tiste organizacije, ki se niso sposobne prilagoditi in ponuditi kupcem kakovostnih izdelkov in storitev, ki bi ustrezali njihovim zahtevam ali željam ter imeli primerno ceno. Kakovost je pravzaprav ena od glavnih meril, po katerem ljudje ocenjujejo organizacije (Marolt, 2005 str. 9). Kakovost proizvoda moramo definirati kot takšne lastnosti proizvoda in spremljajočih storitev, ki bodo ugodile pričakovanjem kupca. Proizvod mora opravljati svojo funkcijo, mora biti za kupca uporaben in privlačen. Pri proizvajalcu pa ni pomembna le kakovost izdelkov, temveč tudi kakovost poslovnih prvin, z delovnimi predmeti in delovnimi sredstvi povezano pa tudi kakovost dobaviteljev. Nihanja v kvaliteti vhodnih materialov ali storitev povzročajo podjetju dodatne stroške zaradi dodatnih kontrol, testiranj, ponovnih obdelav, pritožb kupcev, višjih stroškov in s tem slabše uspešnosti in tržnega položaja podjetja. Zato mora podjetje načela kakovosti upoštevati v vseh svojih funkcijah, v nabavi, trženju, razvoju, proizvodnji in distribuciji. Čeprav ima zagotavljanje kakovosti svojo vrednost v vsaki panogi, ima v proizvodnji zdravil in medicinske opreme zaradi narave proizvodov in kompleksnih zakonskih določil poseben pomen. V zadnjih 40 letih so mnoga nova določila v zakonodaji zahtevala spremembo poslovnih metod pri proizvodnji zdravil in medicinske opreme. Celovitost in pomembnost teh zakonskih določil je izoblikovala novo, specialno področje imenovano skladnost. Naloga skladnosti je zagotavljati, da imajo podjetja, ki delujejo v regulirani panogi (to je panogi, ki ji zakonodaja podrobno predpisuje proizvodne in kontrolne metode) pravilne sisteme, proizvodne prostore, opremo ter osebje za zagotavljanje skladnosti z zakonskimi določili. Kakovost opredeljujemo kot skladnost z zahtevami. Podjetje mora delovati skladno z zahtevami na vseh svojih področjih celotnega poslovanja od surovine do izdelka. Kvaliteten izdelek je tisti, katerega lastnosti in specifikacije so skladne z zahtevami, ki jih je postavil projektant izdelka na osnovi tržnih in zakonskih določil.



Stran 7

Farmacevtska industrija je panoga, ki so ji zaradi značilnosti njenih proizvodov vse države sveta predpisale določena zakonska pravila, katerih cilj je zagotavljanje kakovosti proizvodov, ki pridejo na trg. Ta pravila se imenujejo načela dobre proizvodne prakse in farmacevtska industrija jih mora upoštevati pri razvoju, proizvodnji in rokovanju s svojimi proizvodi. Dobra proizvodna praksa je skupni izraz za skupino postopkov, ki so pomembni za zagotavljanje kakovosti proizvoda in varnosti vseh, ki proizvod uporabljajo. Bistveno je, da so zdravila snovi, ki jih predpišejo ljudem za izboljšanje zdravstvenega stanja. Za zdravilo ni dovolj, če je dobilo registracijo za prodajo na nekem trgu, kljub obsežnim testiranjem, ki so bila opravljena pred trženjem. Pomembno je, da vsaka serija vsakega proizvoda zanesljivo dosega svoje specifikacije in ne povzroča neželenih učinkov zaradi napak, do katerih je prišlo pri zagotavljanju kakovosti. Farmacevtska industrija mora tako delovati skladno s tržnimi zahtevami in zakonskimi zahtevami, ki so mnogo širše od tistih, ki veljajo za večino drugih panog. Tradicionalni pristop pri zagotavljanju kakovosti izdelkov, ki jih proizvaja neko podjetje, je kontrola kakovosti. To je pregled ali testiranje rezultata proizvodnega procesa, odstranitev slabih proizvodov in njihova ponovna obdelava ali izmet. Ta strategija ni poceni, saj v proizvodni proces vlagamo material in čas za izdelavo proizvoda, ki ga vedno ne moremo tudi prodati. Strategija obvladovanja kakovosti, ki ne povzroča izmeta in ne porabe časa za proizvodnjo neskladnih proizvodov, je strategija preprečevanja. Podjetje mora vzpostaviti sistem kakovosti, ki bo preprečeval nastanek proizvodov, ki niso skladni z zahtevami.

V svetu so se razvili standardi kakovosti, ki podjetjem pomagajo pri uvedbi in vzdrževanju načina ravnanja in poslovanja, ki preprečuje nastajanje neskladnosti. Najbolj znan je panožno nevtralni niz ISO standardov, farmacevtska industrija pa uporablja kot vodila kakovosti predpise, ki se imenujejo pravila dobre proizvodne prakse in pravila dobre laboratorijske prakse.

Kakovost materiala je pomemben dejavnik pri trženju z materiali, posebno v proizvodnih panogah, kjer bi nekakovost materiala povzročila veliko škodo za ljudi. Celovito upravljanje kakovosti je način manageranja, ki ga je razvila japonska industrija v petdesetih letih prejšnjega stoletja in se je oprijela na zahodu šele na začetku osemdesetih let. Kotler je že leta 1992 prikazal daljnovidnost japonske industrije, ki je načrtovala dolgoročen prodor na tržišča izven Japonske, seveda ob izdatni pomoči države, a vendar je bilo potrebno na marsikaterih trgih čakati leta, da so napori obrodili sadove v obliki dobička. Pa vendar lahko danes ugotavljamo, da mogoče 5 ali 10 let investiranja v neko panogo ali dejavnost, katere velik del je dobra kakovost, ne bi smel biti problem, če smo prepričani, da bo v nadaljevanju vložen napor prinesel večje dobičke od začetnih vložkov. Na splošno filozofija celovitega upravljanja kakovosti (ang. Total Quality Management - TQM) postavlja v ospredje kupca. Vse aktivnosti so podrejene ključnim procesom, ki pomagajo dosegati zadovoljne kupce na dolgi rok. Ta pristop



Stran 8

kaže obrise obstoja organizacije na daljši rok, tudi za ceno kratkoročnih, manj odličnih pokazateljev poslovanja. Skladno z razvojem tehnologij, proizvodnih sredstev, delitve dela, načel poslovanja, družbenih odnosov, zahtevami trga so se spreminjali tudi razumevanje, pristopi in načini doseganja kakovosti izdelkov. Kontrola kakovosti (ang. Quality Control – QC) obsega predvsem aktivnosti in tehnike za doseganje in vzdrževanje kakovosti izdelka, storitve ali procesa. Kontrola kakovosti je predvsem nadzor, čeprav se ukvarja tudi z odkrivanjem in odpravo vzrokov zaradi katerih nastajajo izdelki in storitve neustrezne kakovosti. Zagotavljanje kakovosti (ang. Quality Assurancy – QA) daje poudarek predvsem na preprečevanje nastopa problemov v zvezi s kakovostjo. Obsega planiranje in sistematično izvajanje aktivnosti, od faze trženja in razvoja, do proizvodnje in testiranja. »Kaj pomeni zagotavljanje kakovosti?« Pripraviti ljudi do tega, da bolje opravljajo vse tiste koristne stvari, ki bi jih morali opraviti v vsakem primeru. Ljudje so tako najvišje vodstvo, kot tudi nižje vodstvene ravni v organizaciji. Konec koncev, ena od nalog najvišjega vodstva je zagotoviti, da imajo vsi izvajalci poslovnih funkcij priložnost uveljaviti svoje pristojnosti. Seveda nastane problem takrat, ko nekdo pride v najvišje vodstvo v organizaciji z napredovanjem v okviru ene ozke strokovne dejavnosti. Tak človek ima ali pa nima nobene predstave o celoviti kakovosti. Najvišji vodilni delavci lahko vedo ali pa tudi ne, kaj je treba storiti za kakovost. Ali še slabše, morda si napačno domišljajo, da vendarle razumejo, kaj bi morali storiti. Takšni lahko naredijo največ škode. Strokovnjaki za kakovost morajo sprejeti odgovornost za to, da seznanijo vodilne delavce o tem delu njihovega posla. Ob vsem tem pa se pojavlja pomembno vprašanje: »Ali so visoko postavljeni interni standardi dragi?« Odgovor je ne, saj so rezultati le-teh (kakovost izdelkov in zadovoljevanje regulatornih zahtev) sorazmerni z rezultati poslovanja (prodajo in dobičkom). Vzrok temu pa je manj napak, zmanjšanje odpadkov, zmanjšanje stroškov, skrajšanje trajanje procesov, predvsem pa zadovoljen stari in novi kupec.

2.1.1. Usmerjenost h kupcu Filozofija celovitega upravljanja kakovosti je torej v celoti najprej usmerjena h kupcu, ne pa k notranjim aktivnostim in napetostim. Zadovoljen kupec je najvišja prioriteta podjetja, ki verjame, da bo uspešen samo, če bo kupec zadovoljen. Takšno podjetje je občutljivo na zahteve kupca in se na njih hitro odzove. Koncept zahtev je razširjen tako, da ne obsega samo zahteve do izdelkov in storitev, ampak jih potencira in uporabi kot konkurenčne prednosti. Da bi podjetje doseglo zadovoljstvo kupca, se mora hitro odzvati na njegove potrebe. To vključuje kratek čas vpeljave izdelka ali storitve, kar lahko dosežemo z usmerjenostjo h kupcu in k procesom.



Stran 9

Cilj celovitega upravljanja kakovosti je takoj zadovoljiti kupca. Pričakovanja in potrebe le tega pa so lahko nejasno izražene ali definirane in se ponavadi zelo težko merijo. Literatura ponuja tri klasifikacije potreb kupcev:

- želje kupcev (te izrazijo sami), - pričakovanja kupcev, ki so sestavljena iz ne verbalnih želja, in zahtevajo

kakovosten izdelek, ki ga vzamejo samo po sebi umevnega, - kakovost izdelka je sestavljena iz karakteristik, ki jih kupec ne pričakuje,

ampak jih prepozna kot izboljšave takoj, ko se pojavijo.

2.1.2. Vključenost vseh zaposlenih Celovito upravljanje kakovosti je način življenja podjetja. Ključno je, da ga vodi top management v podjetju. Poskus vpeljave pogosto naleti na ovire, ker vodstvo podjetja ni dovolj vpleteno in delegira naloge drugim. Za uspeh takšnega projekta je pogoj zavezanost in osebna vpletenost top managementa. Le-ti lahko razvijejo ustrezne sisteme in metode za dosego ciljev kakovosti. Ti sistemi in metodologije vodijo vse aktivnosti kakovosti in vzpodbujajo udeležbo vseh zaposlenih. Uspešno okolje celovitega upravljanja kakovosti zahteva zavezanost in usposobljenost delovne sile, ki je vpletena v aktivnosti izboljšanja kakovosti. Zaposlene se spodbuja, da postanejo bolj odgovorni, da komunikacija poteka bolj učinkovito ter da so bolj kreativni in inovativni. Ljudje se bolj kontrolirajo, saj je njihovo vedenje nadzorovano in nagrajeno, kar pa je povezano z zadovoljstvom kupca. Management mora zgraditi prav tako bolj odprto kulturo za celovito upravljanje kakovosti. Zaposleni morajo začutiti, da so odgovorni za zadovoljstvo kupca. Tega ne bodo začutili, če bodo izključeni iz razvoja vizij, strategij in planov. Pomembno je, da sodelujejo v teh aktivnostih. Le-ti po navadi posnemajo svoje nadrejene, zato se morajo managerji vesti odgovorno.

2.1.3. Stalne izboljšave Stalne izboljšave vseh aktivnosti predstavljajo srce celovitega upravljanja kakovosti. Dokazano je, da je kupec zadovoljen samo z visoko kakovostnim izdelkom. Konstantne izboljšave kakovosti izdelka so torej edina pot za vzdrževanje visokega nivoja kupčevega zadovoljstva. Celovito upravljanje kakovosti prepozna poleg vezi med kakovostjo izdelka in zadovoljstvom kupca tudi kakovost izdelka kot rezultat kakovosti poslovnega procesa. Kot posledica se podjetja osredotočijo na konstantno izboljšavo njihovih procesov. Odprava izgube je največja komponenta stalne izboljšave.



Stran 10

Poudarek je na preventivi, ne pa na zaznavanju napak. Pristop v katerem igra glavno vlogo kupec, pomaga preprečiti napake in doseči proizvodnjo brez napak. Ko se problemi pojavijo znotraj procesa razvoja izdelka se tako ponavadi odkrijejo in rešijo še predenj pridejo do naslednjega kupca. Pomemben del celovitega upravljanja kakovosti so statistične analize, ki temeljijo na dejstvih. Le-ta zagotavljajo osnovo za planiranje, pregled in izvedbo izboljšanih operacij ter primerjavo s konkurenco. Pristop celovitega upravljanja kakovosti temelji na objektivnih podatkih in omogoča racionalne odločitve. Statistični pristop poslovnim procesom prepoznava najbolj pogoste probleme kot povezavo s sistemom, ki jih ne povzročajo zaposleni. V praksi se podatki zberejo, nato pa jih zaposleni analizirajo in uporabijo ustrezne ukrepe za znižanje stroškov ter preprečijo neprilagajanje. Ponavadi ti ljudje niso managerji ampak zaposleni v procesu. Če prave informacije niso na voljo, potem s pomočjo analize ne moremo najti napak in jih popraviti.



Stran 11

2.2. Informacijska podpora v kakovosti

Podjetje je s letom 2005 uvedla ERP sistem (ang. Enterprise Resource Planning) SAP R3. Koncept ERP izhaja iz potrebe po celovitem upravljanju z vsemi viri in njihove uporabe v celotni organizaciji. Glavni cilj ERP je povezati vse oddelke in enote (tudi če so med njimi velike geografske razdalje) podjetja oziroma njegove poslovne procese z enim samim računalniškim sistemom s centralno bazo podatkov. Slednja naj na enem mestu omogoča integracijo vseh podatkov in pripravo informacij, ki so potrebne za uspešno odločanje. ERP zagotavlja enoten uporabniški vmesnik za izvajanje in upravljanje temeljnih aktivnosti znotraj podjetja. Olajša sodelovanje in povezovanje s kupci (e-trženje in distribucija) ter njihovo vplivanje na proizvodnjo podjetja, vključuje pa tudi koncepta upravljanja odnosov s strankami (CRM) in upravljanja oskrbovalne verige (SCM).

Glavne sestavine koncepta ERP so: - planiranje, - nabava, - proizvodnja, - upravljanje z zalogami, - vzdrževanje, - finance, - prodaja, - distribucija, - upravljanje s kadri.

Z uvedbo integriranega poslovno-informacijskega sistema se poenotijo standardi v podjetju. S skupno podatkovno bazo se povežejo poslovni procesi, uporabniki na različnih področjih dela govorijo isti poslovni jezik v informacijskem smislu. Podatki se v sistemu ne podvajajo, poleg prihrankov zaradi enojnega vnosa podatkov je omogočen tudi boljši nadzor nad poslovanjem podjetja in uvajanje novih storitev. ERP pospešuje in razvija tudi odnose med poslovnim sistemom in kupci in omogoča učinkovitejše povezovanje z dobavitelji in s prodajalci v oskrbovalni verigi (Kovačič, 2005, str. 278). Stari informacijski sitem kontrole kakovosti, ki so ga v podjetju razvili lastni programerji sistem ISKS – Informacijski sitem kontrole in sproščanja ni več ustrezal hitro se razvijajočim potrebam; bil je tehnološko zastarel in potreben temeljite prenove. V enakem stanju je bil tudi ERP sistem PMPS. Znotraj podjetja je bila oblikovana delovna skupina, ki je na podlagi analiz obstoječega stanja in svetovalnega podjetja preučevala možne scenarije prenove ERP sistema. Na razpolago so imeli dve varianti:

- prenova že obstoječega sistema in lastni razvoj; - vpeljava novega ERP sistema.

Prvo možnost je delovna skupina zaradi omejenih virov dolgotrajnega razvoja in vprašljivega doprinosa novih funkcionalnosti označila za neprimerno.



Stran 12

Delovna skupina je bila mnenja, da je vpeljava integriranega sistema dolgoročno najboljša rešitev. Naslednja pomembna ugotovitev je bila, da zamenjava informacijskega sistema pomeni tudi prenovo poslovnih procesov. Vodstvo podjetja se je seznanilo z vsemi pozitivnimi in negativnimi posledicami, ki jih prenova poslovnih procesov prinaša. Izvedena je bila študija o izvedljivosti vpeljave SAP sistema v podjetje in ocena stroškov, ki jo je opravilo podjetje SAP Slovenija. Rezultati študije so bili ugodni, kar pomeni, da vodstvo podjetja v drugi polovici leta 2003 prižge zeleno luč za pripravo projektne skupine in sveta projekta ter posledično začetek projekta. V sklopu tega projekta je bila tudi povezava SAP sistema in ukinitev starega PMPS sistema. Povedano z drugimi besedami: v Krki sta takrat tekla dva ogromna projekta, ki sta bila med sabo zelo odvisna oziroma soodvisna, saj bi neuspeh enega imel za posledico celoten neuspeh. Sprejetje odločitve o zamenjavi starega PMPS sistema in ISKS s sodobnim SAP R3 sistemom je močno vplivalo tudi na proces informatizacije proizvodnje v Krki. Kot sem že omenil, sta v Krki takrat potekala dva velika projekta: vpeljava sodobnega ERP sistema SAP in informatizacija proizvodnje in kontrole kakovosti. Lahko si predstavljate, kako velik pritisk sta ta dva projekta imela na vse sodelujoče v teh dveh procesih. Neuspeh enega pomeni skoraj zagotovo neuspeh drugega, oziroma zelo velike težave za nadaljnjo poslovanje podjetja. Oba projekta smo uspešno zaključili. Ob zagonu je bilo nekaj manjših težav, ki so bile pričakovane in smo jih sproti odpravljali, večjih problemov, ki bi lahko vplivali na poslovanje podjetja, pa ni bilo. Lahko rečemo, da je bil preklop na nova sistema uspešno izpeljan. Slika 2.1.: SAP/R3 moduli po funkcijskih področjih

Finance Upravljanje človeških

virov

Logistika

Finance Upravljanje kadrov Produktno poslovanje

Kontroling Upravljanje organizacije Prodaja & Distribucija

Investicije Plače Planiranje proizvodnje

Zakladništvo Razvoj kadrov Materialno poslovanje

Kontrola poslovanja Upravljanje kakovosti

Vzdrževanje

Vir: Prirejeno po SAP-ovih gradivih, 2004

SAP R/3 ponuja poslovne rešitve na treh glavnih funkcijskih področjih (glej sliko 2.1.). Znotraj vsakega od treh področij vsebujejo moduli tehnologijo, ki omogoča rešitve specifičnim opravilom. Nekatera specifična področja so prikazana v spodnji tabeli.



Stran 13

Modul upravljanje kakovosti – QM modul

Načrtovanje kontrole je proces, ki pokriva področje priprave osnovnih podatkov za vzorčenje, testiranje in oceno kakovosti vhodnih materialov, polizdelkov in končnih izdelkov ter njihovo sproščanje. Namen je zagotoviti osnovne podatke za izvajanje kontrole kakovosti – testiranje, ocenjevanje in podajanje končne odločitve o uporabi izdelka. Osnovni proces upravljanja kakovosti Osnovni proces upravljanja kakovosti je proces, ki pokriva področje vzorčenja, testiranja in ocene kakovosti vhodnih materialov, polizdelkov in končnih izdelkov ter njihovo sproščanje. Pojavlja se v procesu prejema naročenih materialov, med procesom proizvodnje, ob predaji in sprostitvi polizdelkov in končnih izdelkov. Osnovni proces upravljanja kakovosti bom v nadaljevanju opisala bolj podrobno. Osnovni proces upravljanja kakovosti med procesno kontrolo Osnovni proces upravljanja kakovosti med procesno kontrolo pokriva področje vzorčenja in testiranja med proizvodnim procesom. Njegov namen je upravljanje z rezultati procesne kontrole z namenom oceniti kakovost polizdelkov in končnih izdelkov ter njihova sprostitev in nastavitev (parametriziranje) delovnih sredstev – strojev za izboljšanje nadaljnje proizvodnje. V osnovi pa je zelo podoben osnovnemu procesu upravljanja kakovosti.



Stran 14

Poročanje

Za proces upravljanja kakovosti potrebujemo poročila, ki so namenjena nadzoru in analizi procesov ter njihovemu nenehnemu izboljševanju. Poročila delimo na:

- dnevna poročila (npr. pregled kontrolnih šarž po posameznih materialih), - mesečna in letna poročila (npr. pregled reklamacij kupcev).

Nekatera poročila niso standardna, so pa potrebna za nemoten proces dela, zato je potrebno taka poročila še dodatno razviti.

Modul upravljanje kakovosti V modulu upravljanje kakovosti temelji kontrola kakovosti na kontrolnih šaržah. Če želimo kontrolirati določeno količino materiala, mora biti v sistemu kreirana kontrolna šarža. Ko je kreirana, lahko pregledamo material, zapišemo rezultate ali napake kontrole in zaključimo kontrolo z odločitvijo o uporabi. Kontrolno šaržo lahko kreira sistem avtomatsko, ali pa se kreira ročno. Upravljanje kakovosti podpira več variant za kreiranje kontrolne šarže in ponuja različne kontrole glede na:

- poreklo kontrolne šarže (definira kdaj je kontrolna šarža kreirana), - tip kontrole (določa kako naj bi bil material kontroliran), - kontrolne nastavitve na materialu (določa na katerih materialih se bo izvajala

kontrola). Slika 2.2.: Funkcije modula Upravljanje kakovosti – QM modul


SAP sistem

Komponente

MM

PM/SM

PP

QM

� Načrtovanje kakovosti

� Pregled kakovosti

� Certifikati kakovosti

� Objave o kakovosti

� Kontrola kakovosti

�

Upravljanje testne opreme



Stran 15

Ko je kontrolna šarža kreirana, ji mora biti dodeljena kontrolna specifikacija oz. kontrolni plan, če želimo zapisovati rezultate kontrole za kontrolne karakteristike. Nazadnje se mora izračunati še velikost vzorca, da oseba, ki vzorči, ve, kakšno količino vzorca mora vzeti. Temu pa sledi še tiskanje navodil za testiranje odvzetih vzorcev. Slika 2.3. Dogodki, ki sprožijo kreiranje kontrolne šarže


2.2.1. Glavni podatki V glavnih podatkih so shranjene informacije, ki se pogosto uporabljajo. V modulu Upravljanje kakovosti so na voljo naslednji glavni zapisi:

- glavni podatki o materialu, - katalogi, - kontrolne karakteristike, - kontrolne metode, - dodelitev vzorcev.

Glavni podatki o materialu

Glavne podatke o materialu vzdržuje več modulov na različnih pogledih. Pogled, ki ga vzdržuje modul Upravljanje kakovosti vsebuje kontrolne parametre, ki so potrebni za kontrolo materialov skozi preskrbovalno verigo. Na glavnih podatkih materiala se določijo številni kontrolni parametri, ki temeljijo na tipu kontrole (npr. rezultati

12

9

6

3 11 1

7 5 8 4

2 10

Premik

materiala

Proizvodninalog

Naročilokupca

Dobava

Pretečenirok uporabe

Ročno

Kontrolnašarža

Nalogvzdrževanja

Pregled



Stran 16

kontrole se morajo zapisovati za kontrolne karakteristike) in kontrolni podatki za proces oskrbe. Nekateri specifični podatki o materialu, ki se navezujejo na upravljanje kakovosti so:

- enote mere, - avtorizacijske skupine, ki omejujejo dostop široki množici uporabnikov (lahko

se določi tudi uporaba elektronskega podpisa), - število dni, ki so potrebni za kontrolo materiala, - profil kataloga, ki je predlagan, ko se kreira obvestilo o kakovosti, - nastavitev tipov kontrole, - upravljanje z zalogami (ko material prispe, se ga pošlje v zalogo kakovosti ali

pa v neomejeno uporabo, odvisno od nastavitev), - zahtevana dokumentacija (zahteva se dokumentacija vseh sprememb na

kontrolni šarži), - nadzorni ključ, ki kontrolira proces nabave, - tip certifikata.

Vrste kontrole

Glede na način kreiranja kontrolne šarže se ji določi vrsta kontrole, ki določa kako naj bo material kontroliran. Na vrsti kontrole so lahko nastavljene naslednje kontrole:

- ravnanje s kontrolnimi šaržami (npr. ponudi izbrano količino za odločitev o uporabi),

- kontrole tiskanja (kdaj se bo določen dokument natiskal), - zapisovanje rezultatov (npr. katero obvestilo o kakovosti bo tiskano za

aktivno napako). Obstajajo različni tipi kontrol:

- vhodna kontrola pri prevzemu blaga za naročilo, - vmesna kontrola pri proizvodnem nalogu, - kontrola pri prevzemu blaga iz proizvodnje, - kontrola pri drugem prevzemu blaga, - kontrola pri preskladiščenju, - periodične kontrole šarž, - druge kontrole.

Določitev vzorcev

Avtomatična dodelitev vzorcev je del procesa kontrole. Komponenta določitev vzorcev se uporablja, če želimo oceniti kontrolno šaržo na osnovi vzorcev. Osnovne sestavine procesa dodelitve vzorcev so:



Stran 17

- postopek naključnega vzorca, - postopek vzorčenja, - plan naključnega vzorca, - pravilo dinamičnih sprememb.

Upravljanje vzorcev podpira mnoge zahteve, ki so še posebej pomembne za farmacevtsko industrijo, za dokumentiranje in sledenje fizičnih vzorcev v kontroli kakovosti. Postopek naključnega vzorca določi pravila, kako sistem izračuna velikost vzorca in vsebuje informacijo kako se oceni kontrolna karakteristika med zapisovanjem rezultatov. Postopek naključnega vzorca se navadno uporabi na nivoju karakteristike na planu kontrole, lahko pa tudi na specifikaciji materiala. Tip vzorčenja definira kako je vzorec izračunan (npr. fiksni vzorec, uporabi plan vzorca, odstotni naključni vzorec). Postopek vzorčenja vsebuje več postavk vzorčenja, določi se na planu kontrole in mora vsebovati nekatere podatke:

- katera kategorija fizičnih vzorcev mora biti zapisana, - število fizičnih vzorcev, - velikost vsakega fizičnega vzorca, - ali mora biti vzorčenje potrjeno ali ne.

Postavke vzorčenja vsebujejo navodila za kreiranje fizičnih vzorcev, ki se določijo na kontrolni karakteristiki in morajo biti na eni operaciji enake:

- katero kategorijo fizičnih vzorcev želimo kreirati (primarni vzorci, deljeni vzorci, kontra vzorci),

- faktor, ki poveča količino fizičnih vzorcev, ki so kreirani (če potrebujemo več kot eno kontrolo),

- število fizičnih vzorcev, ki morajo biti kreirani (temelji na planu naključnega vzorca), izračuna sistem sam, če je narejen plan.

Plan naključnega vzorca avtomatično določa število fizičnih vzorcev, ki temelji na količini kontrolne šarže in določa kriterij ali je in kako je vzorec sprejet ali zavrnjen. Pravilo dinamičnih sprememb definira korake kontrole, dinamičen čas (ob kreiranju kontrolne šarže ali po sprejetju odločitve o uporabi) in pogoje, ki spremenijo stopnjo kontrole. Stopnja kontrole se spremeni na osnovi rezultatov kontrole, ki se vpišejo za kontrolne šarže in kontrolne karakteristike oziroma na osnovi njihove ocene. Glavne kontrolne karakteristike

Glavne kontrolne karakteristike se uporabljajo za opis kontrolnih kriterijev za materiale, polizdelke in izdelke. Kreirane so z namenom, da olajšajo aktivnosti, ki



Stran 18

potekajo na planu kontrole. Potrebujemo jih na planu kontrole, materialnih specifikacijah in certifikatih, da poenostavijo in standardizirajo vnos podatkov. Uporaba komponente glavne kontrolne karakteristike (v nadaljevanju karakteristika) omogoča:

- opisuje kontrolne specifikacije za materiale, polizdelke in izdelke, - določi kvalifikacijo kontrolorjev; - upravljanje karakteristik kot glavnega zapisa neodvisno od plana kontrole,

centralno spreminjanje in mnogotera uporaba enake karakteristike na različnih kontrolnih planih;

- kopiranje karakteristike na kontrolni plan in jo nato spremeniti; - referenčno karakteristiko (karakteristika je zaklenjena za spreminjanje),

kateri lahko izbrišemo referenco; - kreiranje liste kontrolnih planov, kjer specifična karakteristika nastopa; - kreiranje različnih verzij karakteristike; - klasifikacijo karakteristike; - dodelitev metod; - določitev številčnih in opisnih karakteristik; - vrednosti številčnih karakteristik so lahko izračunane iz rezultatov kontrole

drugih karakteristik glede na predhodne določeno formulo; - kreiranje odvisnosti med različnimi karakteristikami; - določitev vodilne karakteristike, kateri so pripete še pogojne karakteristike; - določitev kontrolnih indikatorjev za označitev lastnosti karakteristik; - določitev ključev toleranc za številčne karakteristike.

Katalogi

Katalogi se uporabljajo za upravljanje in standardiziranje informacij. Pomagajo nam pri vpisovanju in ocenjevanju atributnih (opisnih) podatkih in opisujejo probleme. Poznamo več vrst katalogov, ki imajo hierarhično strukturo. Skupine kod se uporabljajo za kombinacijo in strukturo kod znotraj iste vrste kataloga. Kode predstavljajo najnižji nivo kataloga in sestavljajo grupe katalogov ter opisujejo kvalitativno vsebino. Izbrana količina pa vsebuje kombinacijo kod iz različnih skupin kod npr. kode z vrednostmi karakteristik, vrstami napak ali odločitev o uporabi.



Stran 19

Slika 2.4.: Vrste katalogov


Metode kontrole

Metode kontrole nam povejo kako se izvede kontrola kakovosti za kontrolno karakteristiko. Lahko se določijo direktno na planu kontrole ali indirektno na glavni kontrolni karakteristiki.

2.2.2. Načrtovanje kontrole Načrtovanje kontrole omogoča upravljanje osnovnih podatkov za kontrolo kakovosti in načrtovanju kontrole s pomočjo kontrolnih načrtov in materialnih specifikacij. Uporablja se za določitev osnovnih kontrolnih kriterijev (npr. kaj je potrebno kontrolirati na materialu, kako naj bo kontrolna karakteristika kontrolirana, kje naj bo kontrola izvedena). Načrt kontrole je lahko kreiran za različne namene (npr. za kontrolo vhodnih materialov). Njegove značilnosti so:

- na njem določimo katere karakteristike bodo kontrolirane na kateri operaciji in na kateri opremi,

- lahko so zbrani v skupinah, - razdeljen je na dva dela,na glavo načrta in kontrolne operacije, - na glavi načrta kontrole se določijo splošni podatki (npr. skupina

planerjev, status načrta, uporaba načrta, kontrolne točke, postopek vzorčenja).

Ukrepi

Odločitve o uporabi

Vzroki

Vrste napak

Posledice napake

Vrednosti karakteristik 1

2

3

4

5

6



Stran 20

- vsak plan kontrole lahko vsebuje več operacij, ki jih sestavljajo kontrolne karakteristike, delovno mesto, kjer je kontrolirana karakteristika in oprema oz. orodja s katerimi se merijo karakteristike;

- načrtu kontrole se lahko uporabi za več materialov, lahko ima pa tudi en material več planov kontrole.

Slika 2.5.: Osnovni podatki upravljanja kakovosti in struktura načrta kontrole


2.2.3. Zapisovanje rezultatov V delu zapisovanja rezultatov se zapisujejo in obdelujejo rezultati za kontrolne karakteristike, zagotovljena pa je sledljivost vseh vpisanih rezultatov. Zapisani kontrolni rezultati dokumentirajo kakovost kontroliranih materialov in predstavljajo osnovo za kreiranje analiznih certifikatov. Zapisane rezultate se uporabi za oceno kvalitete kakovosti. Da se rezultati kontrole lahko zapisujejo, morajo biti zagotovljeni nekateri pogoji:

- kreiran načrt kontrole, - kreirane kontrolne karakteristike, - kreirana kontrolna šarža, - narejen mora biti izračun vzorca in le ta mora biti potrjen.

Operacija

Operacija

Operacija

Glava

Načrt kontrole

Glavni zapismateriala

Glavni zapisdobavitelja

Glavni zapiskupca

Kontrolna Karakteristika

Delovno mesto

Proizvodniresursi/orodja



Stran 21

2.2.4. Zapisovanje napak Ko se obdeluje kontrolna šarža, se lahko zapišejo rezultati kontrole v obliki vrednosti karakteristik, ki so lahko tudi napake, če le te ne ustrezajo specifikaciji karakteristike. Napaka je vsaka lastnost ali atribut materiala, ki odstopa od specifikacij kontrolnih karakteristik. Napake se lahko zapišejo s pomočjo preddefiniranih kod za napake, ki se vzdržujejo v katalogih. Zapisovanje napak lahko služi kot dober vir informacij za kontrolo kakovosti. Z njimi lahko izboljšamo kakovost in optimiziramo procese ter hkrati zmanjšamo stroške in povečamo produktivnost. Če napake zapisujemo, lahko določimo korektivne ukrepe, ki so potrebni, da odstranimo vzroke napak ali preprečimo ponovno pojavljanje le teh. Napake se lahko v sistem zapisujejo avtomatsko ali ročno, odvisno od nastavitev. Ko so napake zapisane v sistemu, so v sistemu shranjene kot obvestilo o kakovosti. Informacije, ki jih lahko zapis napake v obvestilu o kakovosti vsebuje, so:

- tip napake, - lokacija napake, - vzrok napake, - korektivni oziroma preventivni ukrepi, - ocenjevanje napak.

2.2.5. Odločitev o uporabi Za zaključek kontrole mora kontrolor oceniti kontrolirane rezultate kontrole posameznih karakteristik. Vsi vneseni rezultati se primerjajo s specifikacijami. Na osnovi definiranega vrednotenja sistem ali kontrolor določi, ali je lahko karakteristika sprejeta ali zavrnjena. Ko so vse zahtevane karakteristike in fizični vzorci za kontrolno šaržo ocenjeni, lahko pooblaščena oseba sprejme odločitev o uporabi, s čimer je kontrola zaključena. Da bi lahko izkoristili celotno paleto možnosti zaključevanja kontrolne šarže, morajo biti dane naslednje možnosti v modulu Upravljanje kakovosti:

- kreiranje kontrolne šarže, - definiranje kod v katalogu odločitev o uporabi.

Z odločitvijo o uporabi se odloči ali bo serija materiala na kontrolni šarži, ki temelji na rezultatih kontrole, sprejeta ali zavrnjena. Pogoji, ki so potrebni, da se sprejme odločitev o uporabi:

- kreirana kontrolna šarža, - rezultati kontrole morajo biti zapisani in ocenjeni za zahtevane kontrolne

karakteristike ter ocenjeni fizični vzorci (če za nekatere karakteristike ni



Stran 22

vnesenih rezultatov, potem lahko prisilno zaključimo te karakteristike in sprejmemo odločitev o uporabi),

- imeti moramo avtorizacijo za sprejemanje odločitve o uporabi, - potrjen mora biti prejem certifikata, če je certifikat zahtevan pri prejemu

materiala. Elektronski podpis V farmacevtski panogi, lahko pa tudi v drugih, zahtevajo priporočila Dobre proizvodne prakse, da mora biti vsaka operacija, ki je implementirana in upravljana, odobrena s strani pooblaščene osebe. V komponenti Upravljanja kakovosti so te operacije:

- potrjevanje fizičnih vzorcev, - shranjevanje rezultatov kontrolnih karakteristik, - shranjevanje odločitve o uporabi.

Elektronski podpis lahko uporabimo kot tehnično orodje. Uporabniki z avtorizacijami npr. lahko uporabijo individualne identifikacijske kartice, ki vsebujejo uporabniško ime in geslo ob uporabi mikro čipa, ki bere kartico. Če želijo uporabniki shraniti podatke, morajo vnesti geslo. Sistem nato prekontrolira, ali se ujemajo vneseni podatki s podatki, ki so zapisani na identifikacijski kartici, preden shrani podatke v bazo podatkov. V Krki smo se odločili, da bomo uporabljali geslo, preverjal pa ga bo sistem. Povečana uporaba elektronskih podatkov zahteva v podjetjih zaščitne mehanizme za zaščito elektronskih podatkov kot je elektronski podpis.

2.2.6. Vrednotenja V sistemu SAP poznamo vrednotenja z uporabo seznamov. Uporabnik si lahko sam kreira sezname z različnimi karakteristikami, ki bi jih želel ovrednotiti. Dobljene rezultate lahko natisne v obliki poročil, ima pa možnost, da jih obdela s pomočjo različnih grafikonov. Zanimiva so vrednotenja različnih parametrov kontrolnih šarž, ki lahko dajo uporabniku koristne informacije tudi za tekoče delo.



Stran 23

3. Časovno načrtovanje

3.1. Splošno o časovnem načrtovanju Definicije termina planiranja poslovanja se pri različnih avtorjih razlikujejo glede na opredelitev obsega, ki ga planiranje v podjetju zajema, in glede na ocenjevanje pomembnosti planiranja za celotno poslovanje podjetja.

V splošnem planiranje obravnava prihodnje posledice današnjih, in ne prihodnjih odločitev. Namen planiranja ni poskus napovedi, kaj se bo zgodilo v daljni prihodnosti, temveč predvsem, kakšne odločitve je potrebno sprejeti danes, da bo podjetje okrepilo svoje konkurenčne prednosti in tako v prihodnosti pripravljeno na izzive okolja. S planiranjem postavimo cilje delovnega sistema. Cilji planiranja so (Ljubič, 2000, str. 17):

- želimo spoznati dogodke, ki se bodo dogodili,

- te dogodke želimo spoznati: - čim bolj časovno oddaljene (čim

dlje v prihodnosti) in - čim bolj točno.

Seveda je nemogoče, da bi predvideli prav vse dogodke v prihodnosti in to še časovno poljubno daleč. V vsakem sistemu in v okolju se pojavljajo nepredvideni dogodki, ki se dogajajo bolj ali manj naključno in nanje nimamo neposrednega vpliva. Taki dogodki pa lahko pomembno vplivajo na predvidene (planirane) dogodke, na delovanje in obnašanje poslovnega sistema, saj načeloma ovirajo in onemogočajo doseganje postavljenih ciljev. Čim dlje v prihodnost gledamo (čim daljše je časovno obdobje planiranja), toliko več nepredvidenih dogodkov je možnih. (Ljubič, 2000, str. 18). Planiranje je usmerjeno na celotno poslovanje, kakršno je danes, kakšno naj bi bilo v prihodnosti ter kaj je potrebno storiti za doseganje postavljenih ciljev. Planiranje je sistematski, zavesten proces razmišljanja in odločanja o ciljih, obnašanju in ukrepanju v prihodnosti.

Planiranje v podjetju je zavesten in organiziran proces miselnega preračunavanja, vrednotenja in odločanja nosilca gospodarjenja o prihodnji poslovni dejavnosti podjetja na podlagi postavljenih njegovih osnovnih ciljev in zavestnega sprejemanja tveganja take dejavnosti. Rezultat je kaj, kako, kdaj, kdo in za koga bo podjetje delalo, kako bo njegovo poslovanje usklajeno in kako bo podjetje optimalno uporabljalo vse prvine delovnega procesa glede na cilje v časovno določeni dobi (Pučko, 1991, str. 88).

Povzete opredelitve planiranja poslovanja kažejo na osnovne poudarke vloge planiranja podjetja in tudi različne vidike vloge planiranja v podjetju. Prvi avtor (Ljubič) opozarja na nepredvidene dogodke v prihodnosti, ki bodo onemogočali doseganje zastavljenih ciljev, avtor (Pučko) pa poudarja organizacijski, človeški vidik: zavestno odločanje, sprejemanje odgovornosti in delegiranje izvajanja in



Stran 24

razporejanje virov s ciljem njihove optimalne uporabe. Osnovna dejavnost proizvodnega podjetja je proizvodnja dobrin, ki so namenjene prodaji. Zato je planiranje poslovanja v proizvodnem podjetju neposredno povezano s planiranjem proizvodnje. Novejše opredelitve planiranja proizvodnje se ne nanašajo samo na procesproizvodnje, temveč planiranje proizvodnje povezujejo s planiranjem vseh materialnih tokov, tj. logistike podjetja v celoti. S pojmom logistika je bila v preteklosti imenovana povezava fizičnih obratov na različnih lokacijah in je obsegala poslovne procese ravnanja s skladiščnimi zalogami, premeščanje zalog med njimi in transport. V devetdesetih letih postavljena vloga logistike predstavlja logistiko kot proces, katerega glavna naloga je planiranje materialnih tokov tako, da je vedno prava količina pravega artikla na pravem mestu v točno določenem trenutku. Cilj usklajenega ravnanja v logistiki je zmanjšanje stroškov, ki ga je mogoče doseči z boljšim ravnanjem z zalogami, usklajeno organizacijo vseh poslovnih funkcij in uravnoteženim koriščenjem vseh virov podjetja. Logistika je opredeljena tudi kot proces planiranja, ravnanja in nadzora toka materiala in zalog ter planiranja, izvajanja in nadzora storitev. Povezane informacije so pomembne z vidika prihodnje porabe z namenom izpolnjevanja kupčevega povpraševanja. Skupni cilji v proizvodnem okolju tako obsegajo zmanjševanje proizvodnih stroškov in zalog. Povezovanje proizvodnje in logistike kaže na neločljivo povezavo planiranja in upravljanja proizvodnje z ustreznim planiranjem in ravnanjem z zalogami. Planiranje proizvodnje mora zato vključevati naslednja področja:

- ravnanje s sredstvi proizvodnje (tehnološkimi in človeškimi), - uravnavanje višine zalog materiala, - planiranje porabe zalog.

Vloga planiranja v podjetju

Planiranje lahko v osnovi opredelimo kot strateško in operativno in se deloma prekrivata na področju poslovnega planiranja.

Razmejitev in povezava področij planiranja: 1. STRATEŠKO: - dolgoročno - srednjeročno : - letno - kvartalno - mesečno 2. OPERATIVNO: - operativno (terminsko) planiranje

- lansiranje proizvodnje, razdeljevanje dela in vodenje proizvodnje

Vir: Ljubič, 2000, str. 42.



Stran 25

Proces planiranja v proizvodnem podjetju je usklajevanje po hierarhiji med seboj bolj ali manj integriranih planov. Po podjetjih različno postavljeni in imenovani plani so bili v sedemdesetih letih poenoteni glede na vsebino in naziv ter dolžino planskega horizonta, ki ga obsegajo.

Strateški plan zajema vse dele podjetja in obsega osnovne usmeritve poslovanja podjetja za prihodnost za vsaj pet let vnaprej. Kljub dolgoročnosti vsebuje točno določene cilje in dejavnosti, ki naj bi vodili k uresničevanju poslovne strategije. S časom plan primerjamo z dejanskimi dosežki in ga po potrebi ponovno obravnavamo. Strateški plan predstavlja okvir za vsa podrejena in podrobnejša planiranja v podjetju po poslovnih funkcijah ter izvajanje potrebnih dejavnosti za doseganje postavljenih ciljev. Poslovni plan je usmerjen na proizvode in trge. Poslovni plan naj bi bil usklajen med pričakovanim povpraševanjem trga z zmogljivostmi podjetja. Naloga višjega menedžmenta je ugotavljati prihodnja gibanja, sprejemati odločitve o prihodnji proizvodnji in organizirati akcije, ki so potrebne za realizacijo prihodnje proizvodnje (raziskave in razvoj, načrtovanje novih tehnologij, tržne raziskave). Naloga je tudi določiti merljive kriterije in meje za ocenjevanje uspešnosti podjetja po posamezni poslovni funkciji.

Glede na hierarhijo in ročnost planov pa lahko plane razdelimo na :

1.) Strateški plan (5-10 let): Misija, osnovna dejavnost podjetja Strateški cilji podjetja Potrebne dejavnosti za doseganje ciljev

2.) Poslovni plan (2-5 let): Uvrstitev proizvodov in umestitev podjetja na trgih Proizvodi v upadanju in hitrost upadanja Proizvodi, ki rastejo in hitrost rasti

Zreli proizvodi Nove potrebe trgov

Potrebne dejavnosti za izpolnjevanje novih potreb

3.) Plan proizvodnje (pol – 2 leti) Potrebne dejavnosti za izpolnjevanje novih potreb Uravnoteženo izkoriščanje virov proizvodnje Možnosti zadovoljevanja povpraševanja z lastnimi viri Potrebe po dodatnih proizvodnih zmogljivostih Vpeljava novih in opustitev starih proizvodov

4.) Osnovni plan proizvodnje Določeni proizvodi za izdelavo (kaj, koliko, (1 mesec - 1 leto) kdaj)

Razpoložljive zmogljivosti proizvodnje Razpoložljivost materialov



Stran 26

Plan proizvodnje je neposredno podrejen poslovnemu planu. Ponavadi obsega časovni okvir koledarskega leta. Vsebinsko se nanaša na proizvodnjo in obravnava potreben obseg dejavnosti za poslovno funkcijo proizvodnje. Plan proizvodnje je v podjetjih pogosto imenovan tudi letni plan proizvodnje.

Plan proizvodnje glede na poslovni plan dodatno (Ljubič, 2000, str. 156):

- natančneje opredeljuje obseg proizvodnje, - določa razmerje proizvodnje po družinah proizvodov in - podaja izhodišče za izdelavo glavnega plana proizvodnje.

Planski horizont plana proizvodnje je razdeljen na obdobja. Časovno bližja obdobja plana proizvodnje so osnova za izdelavo glavnega plana proizvodnje. Izhodišče za usklajeno delo vseh funkcij logistike podaja glavni plan proizvodnje.

Osnovna naloga glavnega planiranja proizvodnje je opredelitev proizvodnje po vrsti in obsegu, ki naj bi pokrivala vse predvidene prihodnje potrebe. S to opredelitvijo je povezano tudi ugotavljanje potrebnih virov proizvodnje za izdelavo (material, delo, oprema, kapital) v vnaprej določenem in omejenem času. Naloga glavnega planiranja proizvodnje je zato tudi nadzor virov ter razporeditev planirane proizvodnje glede na razpoložljivost virov. Proizvodnja je proces izvajanja dejavnosti, ki so povezane s pretvarjanjem materialov v rezultat proizvodnje: prodajni proizvod. Potrebne dejavnosti v proizvodnji obsegajo izvajanje planiranih opravil po vnaprej določenem zaporedju, tj. operacijah, nadzor poteka operacij in tudi ustrezno korigiranje planiranih operacij, ki se niso dogodile po terminskem planu. Terminiranje proizvodnje obsega usklajevanje z glavnim planom planirane proizvodnje z razpoložljivost jo posameznih strojev (oz. virov) in premikanje planirane proizvodnje, ki je v planiranem času zaradi nepredvidenih dogodkov (npr. zastojev) ni bilo mogoče izvesti. V preteklosti so proizvodna podjetja svojo konkurenčnost na trgih lahko ohranjala samo s strategijo diferenciacije proizvodov ali samo s strategijo stroškovno učinkovitega proizvodnega procesa. Podjetja morajo danes pri ohranjanju konkurenčne prednosti uporabljati kombinacijo obeh strategij ter dodatno zagotavljati stalno razpoložljivost proizvodov za dobavo.

Informacijske rešitve za podporoplaniranja proizvodnje, ki vključujejo sinhronizacijo obremenitev virov proizvodnje, so neposredno povezane s procesom izvajanja vseh poslovnih funkcij podjetja ter še posebej proizvodnje. Informacije, ki so potrebne za glavno planiranje proizvodnje, so zagotovljene z osnovnimi podatki o delovnih mestih, strojih, tehnoloških postopkih in podatkih proizvodnje. Podatki za glavno planiranje se stalno dopolnjujejo s podatki, ki so povezani s poslovnimi funkcijami nabave, prodaje in skladiščnim poslovanjem. Sistem za podporo planiranja proizvodnje mora usklajevati pričakovano povpraševanje in/ali dospela zunanja naročila z notranjim tokom materiala. Integriran sistem planiranja proizvodnje dodatno vključuje preverjanje razpoložljivosti virov (omejene zmogljivosti) ter vpliva na optimalne količine naročanja in višino zalog. S temi zahtevami so postavljena glavna izhodišča tudi za upravljanje proizvodnje: izvajanje in nadzor proizvodnje ter terminiranje operacij v proizvodnji.



Stran 27

Rezultat učinkovitega upravljanja proizvodnje se kaže z: - večjo izkoriščenost jo strojev in naprav, - krajšimi pretočnimi časi, - pravočasnimi dospetji končnih proizvodov, - manjšimi zalogami nedokončane proizvodnje, - zmanjšanjem zalog materiala in končnih proizvodov.

Planiranje in viri v proizvodnji

Plan proizvodnje in iz njega izpeljan glavni plan proizvodnje sta podlaga za izvajanje proizvodnje. Oba plana morata vsebovati vse podatke o prihodnji proizvodnji kot dejavnosti :

- kaj, koliko, kdaj in kje bomo proizvajali, - kakšne so potrebe po materialih (po vrsti, količini in razpoložljivost v

času), - kakšne so potrebe po proizvodnih sredstvih (potrebe in razpoložljivost

ustreznih strojev in naprav ter delovne sile v danem časovnem obdobju).

Plan proizvodnje praviloma pokriva obdobje do dveh let in je agregiran, torej praviloma ne obravnava posameznih proizvodov. Namen izdelave plana proizvodnje je na osnovi napovedi prihodnjih potreb po skupinah proizvodov preveriti sposobnost podjetja, ali s svojimi razpoložljivimi zmogljivostmi lahko pokrije prihodnje potrebe.

Proizvode z agregacijo združujemo v posamezne planske družine na osnovi več vidikov. Največkrat je ključ za uvrščanje proizvodov v planske družine uporaba podobne tehnologije, ki je ključna za planiranje kritične zmogljivosti proizvodnje. Planiramo lahko tudi proizvode z vidika najdaljših pretočnih časov ali potrebe po proizvodnih sredstvih (strojih in ljudeh), združeno za celoten proizvodni obrat. V saka družina ima reprezentanta, ki mora v čim večji meri vsebovati značilnosti vseh vrst entitet članov družine. Namesto da v planski račun vključujemo posamezne realne vrste entitet, navedemo le reprezentanta družine. Rezultati planskega izračuna se nanašajo na reprezentante, vendar lahko z veliko verjetnostjo smatramo, da ustrezajo tudi drugim vrstam entitet iz družine (Ljubič, 2000, str. 161).

Glavni plan proizvodnje po posameznih proizvodih je zelo pomemben v primeru izraženih sezonskih nihanj potreb. Nihanje potreb neposredno vpliva na potrebe po delovnih sredstvih, še posebej na potrebe po razpoložljivih proizvodnih zmogljivostih podjetja. Težavo omejenosti fiksnih zmogljivosti podjetja rešujejo z različnimi čistimi strategijami ali s kombinacijami le teh. Osnovni dve strategiji sta strategija enakomerne proizvodnje in strategija sledenja. Strategija enakomerne proizvodnje zaposluje razpoložljive zmogljivosti enakomerno v rednem delovnem času. Strategija sledenja sledi potrebam in temu ustrezno prilagaja umik dela. Ne glede na uporabo strategije je prilagajanje proizvodnje v času višjih potreb povezano z višjimi stroški.

Viri proizvodnje ali tudi proizvodna sredstva so v grobem deljeni na materiale in zmogljivosti. Vsaka potreba je izražena z uporabo posamezne vrste in količine vira v času. Izvor potreb po materialih je kosovnica materiala. Struktura kosovnice in število ravni sta odvisna od vrste proizvodnje. Kosovnica vsebuje vse pomembne



Stran 28

informacije o materialih po vrsti in količini, ki so potrebni za proizvodnjo enote proizvoda:

- vrsta materiala ali komponente ali sklopa podaja s šifro proizvoda točno - opredelitev materiala po vrsti, - osnovna enota zaloge določa enoto, v kateri je izražena potreba po

materialu; - količina za izdelavo enote kosovnice, kije izražena v enoti zaloge; - faza proizvodnega procesa, v kateri material vstopa v proizvodni

proces, in tako tudi določa časovno dimenzijo za potrebe.

V sak material ima poleg splošnih podatkov tudi podatke, potrebne za planiranje. Ključni podatek za planiranje je tip oskrbe. Če je material nabavljen, pomeni, da je njegova razpoložljivosti odvisna od dobavitelja in dobavnega roka. Običajno je na najnižji ravni kosovnice. Proizvedeni materiali so lastni izdelki. Razpoložljivost izdelka je odvisna od razpoložljivosti materialov, ki sestavljajo njegovo kosovnico (odvisne potrebe), predpisanega tehnološkega postopka, ki določa minimalni čas izdelave, ter prostih zmogljivosti. Za planiranje uporabljamo tudi druge podatke (pretekla poraba, rezervacije, dejanske zaloge) predvsem pri materialih, ki jih ne planiramo . iz primarnih potreb.

Potrebe po zmogljivostih so vezane na proizvedene materiale in pripadajoče tehnološke postopke. V kategorijo proizvedenih materialov spadajo končni proizvodi in v kosovnico vključene odvisne potrebe po komponentah in sklopih. Le-ti so v procesu proizvodnje v skladišču kot zaloga ali v proizvodnji kot nedokončana proizvodnja.

Tehnološki postopek sestavljajo zaporedna opravila, s katerimi je mogoče proizvod izdelati. Najpomembnejši podatki so zaporedje opravil, delovno mesto, na katerem se posamezno opravilo izvaja, potrebna sredstva proizvodnje, potrebni časi priprave, izvajanja in čakanja ter stroški operacij.

Planiranje proizvodnje uporablja matične podatke o družinah, proizvodih, potrebah po materialih z eksplozijo kosovnic in nadzor dejanske porabe vseh sredstev proizvodnje v proizvodnji. Glede na planirane proizvode in količine se hierarhično izvaja nadzor kritičnih zmogljivosti v proizvodnji. Kritična delovna mesta so delovna mesta z manjšo prepustnostjo. Pravimo jim tudi ozka grla. Povečanje zmogljivosti ozkih grl je v kratkem času neizvedljivo ali pa povezano z višjimi stroški proizvodnje. Izdelava glavnega plana omogoča pravočasen nadzor zasedenosti kritičnih zmogljivosti in prerazporejanje naročil v obdobja s prostimi zmogljivostmi.

Na osnovi plana zmogljivosti je izdelan uravnotežen glavni plan proizvodnje. Vsebuje vse potrebe po proizvodnih sredstvih na vseh zmogljivostih: predviden čas trajanja posamezne operacije na posameznem naročilu, vključno s časom priprave in časom čakanja. Pri tem so v glavni plan vključene tudi že razporejene in zasedene zmogljivosti, ki izhajajo iz že potrjenih odprtih naročil v proizvodnji. Da bi zagotovili razpoložljivost potrebnih virov za planirano proizvodnjo, je glavni plan deljen na dva dela.

Prvi del glavnega plana, v katerem ne prihaja več do sprememb, se imenuje fiksno



Stran 29

obdobje (horizont). Glavni plan proizvodnje v fiksnem horizontu predstavlja plan operativne proizvodnje. Del glavnega plana proizvodnje izven fiksnega horizonta še ne vpliva na pripravo proizvodnje (nabava materiala, proizvodnja odvisnih komponent). V glavnem planu izven fiksnega horizonta so pogoste spremembe planirane proizvodnje normalne. Plan je v fiksnem obdobju zamrznjen tako glede na nabor vrst izdelkov kot na količine. Morebitne spremembe v fiksnem obdobju morajo biti skrbno pretehtane, saj je posledica dodatnih naročil ali spremembe rokov, da se ne moremo držati predhodno določenih dobavnih rokov. Dolžina fiksnega obdobja mora biti enaka ali nekaj večja, kot je pretočni čas za sestavljanje izdelkov. Vsi nepredvideni dogodki se odražajo na naročilih, ki so že v proizvodnji, s podaljšanjem pretočnih časov, zato je za operativno planiranje proizvodnje ključen nadzor izvajanja proizvodnje. Nadzor proizvodnje se izvaja na posamezni operaciji. Za posamezno delovno mesto in stroj pridobimo povratno informacijo o zakasnitvi planirane proizvodnje.



Stran 30

3.2. Časovno načrtovanje analiz v kakovosti Kontroliranje ima na prvi pogled mesto zadnje faze v organizacijskem procesu. V resnici pa so njegova spoznanja in ugotovitve nujno izhodišče za nove cikle planiranja, tj. prve faze v procesu poslovanja. Po končanem proizvodnem procesu zdravila se ta začasno hranijo v skladišču končnih izdelkov. Šele z analizo serije izdelka po analiznem postopku in seveda z ustreznim rezultatom, se lahko izdelek distribuira kupcu. Ta proces kontrole kakovosti traja v povprečju od 5 do 15 delovnih dni. Zaradi želje sodelavcev iz prodajnega sektorja po čimprejšnji dostavi izdelka kupcu, smo v preteklosti dnevno dobivali spiske v Excelu nujnih izdelkov, katere smo morali analizirati najprej in jim vrniti planiran datum o končanju vseh analiz in sprostitvi serije na trg. Zaradi informacijskega sistema, ki ni bil podprt z planiranjem kontrole kakovosti, je bilo natančno planiranje analiz zelo oteženo in nenatančno. Ustrezne programske opreme za planiranje analiz nismo našli tudi na trgu. Pred nekaj leti sem se zaradi nevzdržnih razmer na področju planiranja kontrole in z delnim znanjem programiranja iz področja HTML in ASP (Active server pages) odločil narediti internetno programsko rešitev za časovno načrtovanje analiz - planiranje analiz, s katero program sam izračunava paniran datum končanja analiz, ga dnevno posodablja glede na nove dogodke v kontroli kakovosti. Zasnovan je tako, da v danem trenutku prikazuje vse dosežene in planirane datume posameznih faz kontrole kakovosti, kakor tudi planiran datum sprostitve izdelka na trg. S to aplikacijo imajo sodelavci iz prodaje s pomočjo internetnega brskalnika transparenten podatek o planiranju analiz v kontroli kakovosti. V lanskem letu pa je Krka, d.d., kupila licenčno programsko opremo APO (Advanced planner and optimizer) podjetja SAP, katere namenjen je planiranje nabave, proizvodnje in prodaje. Že ob predstavitvi nam je bilo jasno, da omenjena aplikacija ne pokriva planiranja kontrole kakovosti, saj se ne dotika planiranja faz v kontrole kakovosti v takšni meri, kot jo pokriva naša aplikacija, kar so se strinjali tudi sodelavci v prodaji. Glavne pomanjkljivost programske opreme SAP-APO je, da se dotika le začetne faze, s katero se pričenja proces kakovosti, to je predaja izdelka v skladišče in končne faze v kontroli kakovosti-sprostitev izdelka na trg. Manjka pa tudi algoritem izračunavanja planiranega datuma sprostitve na trg, ki je pomoč prodaji pri načrtovanju odprem izdelkov kupcu. Kontrola kakovosti je sestavljena iz treh osnovnih faz: - vzorčenje, - analiza, - sprostitev. Prične se z predajo materiala v skladišče in zaključi s sprostitvijo izdelka na trg.



Stran 31

Slika 3.1.: Faze v kontroli kakovosti

Kontrola kakovosti

PR

ED

AJA

MA

TE

RIA

LA V

SK

LAD

IŠČ

E

PR

EJE

M F

IZIČ

NIH

VZ

OR

CE

V V

LAB

OR

AT

OR

IJ

PO

TR

DIT

EV

FIZ

IČN

IH V

ZO

RC

EV

OD

LOČ

ITE

V O

UP

OR

AB

I

VZORČENJE ANALIZA SPROSTITEV



Stran 32

Spodnja slika pa prikazuje natačno zgradbo faz in dejavnike v kontroli kakovosti. V fazi analiza obstaja več kemijsko fizikalnih laboratorijev, ki izvajajo testiranje na materialu. Čas testiranje v posameznem laboratoriju je zelo odvisen od tehnike izvajanja analiz, od zasedenosti laboratorija in kapacitet. Za vsako vhodno surovino in končni izdelek je potrebno pobrati tudi kontra vzorec-rezervni vzorec, ki ga moramo hraniti za primer kasnejših reklamacij. Sestavni del kontrole kakovosti pa je tudi pregledovanje in odobritev proizvodne in opremne dokumentacije materiala. Vsi zgoraj našteti dejavniki vplivajo na čas do sprostitve materiala. Slika 3.2.: Operacije znotraj faz v kontroli kakovosti

PREDAJA MATERIALA V SKLADIŠČE

PREJEM FIZIČNIH VZORCEV V LABORATORIJ

POTRDITEV VSEH FIZIČNIH VZORCEV

ODLOČITEV O UPORABI

VZORČENJE SPROSTITEVANALIZA

106641 - VZ

106642 - VZ

106645 - VZ

106655 - VZ

SLKK-QC OCENA

KONTRA VZOREC -RV

OBLIKOVANJE PROIZVODNE DOKUMENTACIJE –DP V PROIZVODNJI

OBLIKOVANJE OPREMNE DOKUMENTACIJE –DO V

PROIZVODNJI

PREGLED DP V SUK-u

PREGLED DO V SUK-u ! !



Stran 33

4. Programska rešitev za časovno načrtovanje analiz

4.1. Razvoj programske rešitve

4.1.1. Cilji in namen Cilj je izdelati model informacijskega sistema za časovno načrtovanje analiz, ki bo zasnovan s spletno tehnologijo in bo zagotavljal spremljanje izvedbe vseh faz v kontroli kakovosti za posamezno serijo izdelka, hkrati pa bo imel vgrajen algoritem za izračunavanje okvirnega časa zaključka vseh analiz. S tem podatkom pa bo prodaja lažje načrtovala dostave izdelkov kupcu.

Funcionalnost programske rešitve za časovno načrtovanje analiz: -planiranje analiz polizdelkov in končnih izdelkov, -planiranje analiz surovin, -planiranje datumov pregledovanja proizvodne in opremne dokumentacije, -planiranje zaključevanja ocene kakovosti, -planiranje datumov odprem izdelkov kupcu, -način komuniciranja med proizvodnjo, kontrolo in prodajo, -prikazovanje zamud (povzročitelji) po posameznih planiranih datumov, -prikaz dejanskih datumov opravljanja posameznih faz(prejem vzorcev v laboratorij, potrjevanje analiz, potrjevanje opremne in proizvodne dokumentacije).



Stran 34

4.1.2. Metode dela razvoja spletne rešitve

Najprej je potrebno dodobra poznati v se procese v kontroli kakovosti in informacijski sistem. Veliko podatkov in dogodkov, ki se nanašajo na časovno načrtovanje analiz, se že nahajajo v obstoječem informacijskem sistemu. Potek dela:

- potrebno je bilo oblikovati vmesnik za prenos podatkov iz centralnega

informacijskega sistema (SAP-a),

- kot baza podatkov je uporabljen Microsoft Access ,

- za prikazovanje podatkov pa sem uporabil internetno tehnologijo za delo z bazami podatkov ASP (Active server pages), da bodo podatki dostopni na spletu. Kot editor za urejanje VBScripta in HTML-ja je uporabljen Notepad,

- programska rešitev je nameščena na Krkinem strežniku, dostopna pa je le

na intranetu podjetja,

- nadzor dostopa se vrši na podlagi domenske prijave,

- vsakemu uporabniku so določene avtorizacije oziroma kontrola dostopa do pogledov v aplikaciji.



Stran 35

4.2. Predstavitev programske rešitve

4.2.1. Prikaz funkcionalnosti Za izračunavanje planiranega datuma sprostitve izdelka (QA-datum) na trg potrebujemo dva ključna podatka. To sta planiran datum končanja proizvodnje izdelka (potrebujemo jih za določitev planiranega datuma pregleda proizvodne dokumentacije-DO-datum in opremne dokumentacije-DP-datum) in planiran datum končanja vseh analiz na tem izdelku (QC-datum). Blok diagram: LABORATORIJI PROIZVODNJA

PREJEM VZORCA V LABORATORIJ

DODELITEV PLANIRANEGA DATUMA LABORATORIJA (VZ-datum)

IZRAČUN QC DATUMA PO FORMULI MAX. DATUM LABORATORIJA +3 DELOVNE DNI

IZ SAP-a DOBIMO PLANIRAN DATUM KONČANJA PROIZVODNJE

SEDAJ IMAMO QC DATUM IN DO IN DP DATUM.

NA PODLAGI MAKSIMALNEGA DATUMA + 3 DELOVNE DNI DOBIMO QA DATUM, KI JE OSNOVA ZA PLANIRAN DATUM SPROSTITVE SERIJE NA TRG ALI UPORABO MATERIALA ZA DODELAVO V PROIZVODNEM PROCESU

IZRAČUNA SE DATUM ZAKLJUČKA PREGLEDA OPREMNE (DO) OZIROMA PROIZVODNE DOKUMENTACIJE (DP

(DO,DP)+ 4 DELOVNE DNI

planiran datum končanja vseh analiz (QC-datum)

V PRIMERU, DA JE ŽE NAREJENA PREDAJA IZDELKA V SKLA DIŠČE

(DO,DP)+ 6 DELOVNIH DNI

planiran datum DO in DP



Stran 36

POGLEJMO PRAKTIČNI PRIMER:

Kako je računalnik izračunal datum sprostitve (QA datum):

POLJE, V KATEREGA LAKO PRODAJNIK VNESE

OPOMBO, KI JE VIDNA PROIZVODNJI,

LABORATORIJEM, QC IN QA.

S KLIKOM NA GUMB SHRANI ZAPIŠEMO TO

OPOMBO.

OPOMBA SE AVTOMATIČNO PREPIŠE

TUDI NA VGRAJEN POLIZDELEK OZIROMA

BALK

LABORA= TORIJI

OPREMNA DOKUMENTACIJA

PROIZVODNA

DOKUMENTACIJA

POLJE PREKORAČITEV OPOZARJA, DA JE PLANIRAN

DATUM PREKORAČEN

(NI DOSEŽEN)

PLANIRANI DATUMI : VZ – LABORATORIJI QC- PLANIRAN DATUM ZAKLJUČKA VSEH LABORATORIJEV DO – PLANIRAN DATUM OPREMNE DOKUMENTACIJE DP -PLANIRAN DATUM PROIZVODNE DOKUMENTACIJE QA – PLANIRAN DATUM SPROSTITVE SERIJE NA TRG

DATUMI PREJEMOV

VZORCEV V LABORATORIJ KDO JE

IZVEDEL PLANIRANJE

V POLJU POTRDITEV SO DATUMI DEJASKIH

ZAKLJUČKOV – KONČANJ TESTIRANJ VPOSAMEZNEM

LABORATORIJU (VZ), DEJANSKIH PREGLEDOV

OPREMNE (DO) IN PROIZVODNE (DP)

DOKUMENTACIJE, DATUM ZAKLJUČKA

LABORATORIJEV (QC), DATUM SPROSTITVE SERIJE NA TRG (QA)

DATUMA PREDAJE OPREMNE (DO) IN PROIZVODNE (DP) DOKUMENTACIJE V KONTROLO

LABORATORIJ 106641

15.3.2004

LABORATORIJ 106642

19.3.2004

LABORATORIJ 106645

13.3.2004

MAKSIMALNI DATUM LABORATORIJEV JE

19.3.2004

19.3.2004 + 3 DELOVNE DNI (BREZ SOBOT IN

NEDELJ)

=

24.3.2004 (QC DATUM)

OPREMNA DOKUMENTACIJA (DO)

14.3.2004

PROIZVODNA DOKUMENTACIJA

(DP)

14.3.2004

MAKSIMALNI DATUM QC, DO DP DATUMA JE

24.3.2004

24.3.2004 + 3 DELOVNE DNI (BREZ SOBOT IN NEDELJ)

=

29.3.2004

(QA DATUM - PLANIRAN DATUM SPROSTITVE SERIJE NA TRG)

PREDVIDEN DATUM KONČANJA

PROIZVODNJE IZDELKA

10.3.2004

10..3.2004 + 4 DELOVNE DNI

=14.3.2004



Stran 37

Prejšnji primer je prikazoval izračun planiranja datuma sprostitve serije na trg (QA-datum) na izdelku, na katerem je bila analiza in proizvodnja narejena v celoti na tej kontrolni sarži. Naslednji primer pa prikazuje izračun planiranja datuma sprostitve serije-sarže na trg (QA-datum) na izdelku (končni izdelek skupina izdelka 07), kjer je bila analiza delana na polizdelku (skupina 03) ali balku (skupina 01).

DATUM ZAKLJUČKA VSEH LABORATORIJEV NA SKUPINI IZDELKA 03

– ŠIFRA MATERIALA 3333333

(QC DATUM)

=29.9.2004

DATUM ZAKLJUČKA PREGLEDA PROIZVODNE

DOKUMENTACIJE (DP DATUM) NA SKUPINI IZDELKA 03 – ŠIFRA MATERIALA 3333333

(DP DATUM)

=3.10.2004

DATUM ZAKLJUČKA PREGLEDA OPREMNE DOKUMENTACIJE (D0 DATUM) NA SKUPINI IZDELKA 07 – ŠIFRA MATERIALA 7777777

(DO DATUM)

=16.10.2004

MAKSIMALNI DATUM OD:

-QC DATUM (ŠIFRA 3333333)

- DP DATUM (ŠIFRA 3333333)

- DO DATUM (ŠIFRA 7777777)

=16.10.2004

+ 3 DELOVNE DNI

=19.10.2004 (QA DATUM ŠIFRA 7777777)



Stran 38

Potrebni podatki za aplikacijo Vsi potrebni podatki se nahajajo v SAP-u, razen podatka o planiranem datumu končanja posameznih laboratorijev (možnost vnašanja in spreminjanja) in opombe (tekstualno polje - možnost vnašanja in spreminjanja). Opombo pa je možno vnesti na področju laboratorijev (VZ), področju QC, DO, DP in QA. Glavni podatki o kontrolni sarži, ki jih potrebujemo: Kontrolne karakteristike

VZORCI DATUM PREJEMA VZORCA (KODAČITALEC)

PLANIRAN DATUM ZAKLJUČKA LABORATORIJA

OPOMBA LABORATORIJA, PROIZVODNJE,

PRODAJE

POTRDITEV VZORCA (LABORATORIJA)

Test1, Test2,Test3

Vzorec1 (VZ)

1.1.2004 SAP SE VNAŠA ROČNO

SE VNAŠA ROČNO SAP

Test4, Test5,

Vzorec2 (VZ)



Test6,Test7 Vzorec3 (VZ)



Test-DO (šifra testa100427)

Vzorec4 (DO)

SE IZRAČUNA IZ PLANIRANEGA PROIZVODNEGA DATUMA OZIROMA PREDAJE IZDELKA V SKLADIŠČE


Test-DP (šifra testa100426)

Vzorec5 (DP)

SE IZRAČUNA IZ PLANIRANEGA PROIZVODNEGA DATUMA OZIROMA PREDAJE IZDELKA V SKLADIŠČE




Stran 39

Imena glavnih tabel in polj v SAP-u: (Našteri podatki se že nahajajo v SAP-u)

PODATEK TRANSAKCIJA TABELA POLJE POD. ELEMENT

PODATKI O KONTROLNI SARŽI ŠIFRA-OZNAKA KONTROLNE SARŽE

QA03 QALS PRUEFLOS QPLOS

ŠTEVILKA PRODAJNEGA NALOGA-OVREDNOTENJE ZALOGE

QA03 QALS PLNAL PLOS

OBRAT QA03 QALS WERK WERKS_D MATERIAL(ŠIFRA) QA03 QALS MATNR MATNR NAZIV MATERIALA

QA03 PLKO KTEXT PLANTEXT

ŠTEVILKA SARŽE QA03 QALS CHARG CHARG_D POREKLO SARŽE-PROIZVAJALEC

QA03 QALS HERKUNFT QHERK

VRSTA KONTROLE

QA03 QALS ART QPART

STATUS KONTROLNE SARŽE

QA03 STRUKTURA: RMQEA

STATUSTEXT CO_STTXT

ODLOČITEV O UPORABI

QA03 QAVE VBEWERTUNG QBEWERTUNG

ODLOČITEV O UPORABI-DATUM

QA03 QAVE VDATUM QVEDATUM

DEJANSKA KOLIČINA SARŽE

QA03 QALS LMENGEIST Q LMENGEIST

ŠIFRA ANALIZNEGA POSTOPKA NA SARŽI (STARA)

QP02 STRUKTURA: PLKOD

PLNNR_ALT CP_PLNNR_A



Stran 40

4.2.2. Pregled ekranov - obrazcev

4.2.2.1. Vstopni obrazec V obstoječi spletni rešitvi se pri prijavi izvrši domensko preverjanje uporabnika. Vsak uporabnik pa ima tudi nabor možnosti-avtorizacij za dostop do določenih ekranov.



Stran 41

4.2.2.2. Obrazec proizvodnja Ta forma služi za prikazovanje planiranega datuma končanja proizvodnje (LOGISTIKA), ki se izračuna na podlagi planiranega datuma končanja proizvodnje + 4 delovne dni, oziroma , če je narejena vsaj ena predaja izdelka v skladišče, se omenjen datum izračuna po formuli =predaja izdelka v skladišče + 6 delovnih dni. Omenjen datum je hkrati rok za oddajo in pregled DO-opremne dokume in DP-proizvodne dokumentacije. Zapisi se v tem nabiralniku hranijo toliko časa , dokler test Test-DO (šifra testa100427) in Test-DP(šifra testa100426) nista potrjena(ocena testa oziroma njihovega vzorca). Polje prekoračen dobi vrednost prekoračen, če je planiran datum že potekel. Z gumbom PREKORAČENI PROIVODNI DATUMI , dobimo spisek le prekoračenih.

Nabiralnik se oblikuje na podlagi organizacijske enote procesnega naloga osebe, ki se je prijavila na sistem. V tem nabiralniku proizvodnja le lahko doda opombo in datum predaje opremne oziroma proizvodne dokumentacije z gumbom DODAJ, ki je pri vsakem zapisu.



Stran 42

4.2.2.3. Obrazec laboratorij Omenjen obrazec služi vodjem laboratorije, da planirajo analizo vzorca, ki so ga prejeli v laboratorij. Nabiralnik se oblikuje na podlagi vseh prejetih in še ne ocenjenih vzorcev organizacijske enote prijavljene osebe. Sortirani so po datumu prejema vzorca v laboratorij. Vodje laboratorijev pa lahko tudi vnesejo opombo laboratorija. Izpišejo pa lahko prejeme vzorcev na današnji dan oziroma prekoračene datume. Hkrati pa lahko vidijo opombe qc, qa in prodaje.



Stran 43

4.2.2.4. Obrazec prodaja Obrazec prodaja ponuja seznam vseh izdelkov glede na profitni center(PC), v katerega spada prijavljena oseba. Izdelki na seznamu še nimajo odločitve o uporabi, zaloga izdelka pa je večja od 0. kot glavna informacija je podan AQ-datum,( planiran datum sprostitve izdelka –planiran datum odločitve o uporabi). Podajajo pa se tudi trije pomembni podatki: planiran proizvodni datum, zadnja predaja izdelka v skladišče, dejanski zaključek delovnega-procesnega naloga. Z gumbom UREDI, ki je pri vsakem zapisu, pa dobi prodaja natančen ekran o prejemih vzorcev., planiranja laboratorija…) Ta ekran je identičen z obrazcem »po seriji«, ki ga bom opisal v naslednji točki le z razliko, da prodaja lahko vpiše opombo.



Stran 44

4.2.2.5. Obrazec po seriji Omenjen obrazec sem že opisoval pri logiki izračunavanja končnega QA datuma. Ko vtipkamo samo serijo-saržo. Dobimo natančne podatke o vseh podatkih serije, ki so pomembni za planiranje QA datuma. Pomen vseh teh podatkov sem že razložil. Zelo važen podatek pri tem ekranu je sestavljenost te serije-sarže iz polizdelka-balka. Tudi izračunavanje QA datuma sedmice (šifra materiala 706578) je bilo odvisno od QC in DP datumov trojke. Vendar pa se v sarže-serije vgrajujejo tudi materiali (surovine), ki niso polizdelki niti balki Zato tudi v SAP-u obstaja polje na matičnih materialih, ki označuje ali je vgrajen material poizdelek ali balk ali je to surovina. Če je material surovina ga ne prikazujemo v omenjenem obrazcu in ga ne upoštevamo pri izračunu QA datuma sedmice.

V tem obrazcu pa so tudi podatki o določenih prejemih dokumentacij, ki so opisani v naslednji točki »elektronski delovodnik«



Stran 45

4.2.2.6. Obrazec elektronski delovodnik

S tem obrazcem nadzorujemo (evidentiramo) fizične prejeme dokumentacij (ko pride dokument na določeno mesto, ga s pomočjo kodačitalca skeniramo in tako dobimo datum prejema dokumenta). Ti datumi se ne uporabljajo izračunavanje planskih datumov (le evidenca) in se nahajajo na nivoju kontrolne sarže.



Stran 46

Po kliku na določeno akcijo v elektronskem delovodniku dobimo nasleden ekran:

V polje serija številka (sarža) vnesemo oziroma odčitamo z kodačitalcem številko sarže, in z gumbom DODAJ evidentiramo dogodek. Hkrati pa imamo vpogled v vse zapise delovodnika. Dobimo nasleden ekran:



Stran 47

Ekran za vpogled vseh zapisov določenega delovodnika.

V tem ekranu je možen pregled vseh zapisov določenega delovodnika za možnostjo nastavitve sortiranja in določevanja kriterija za izbiro (dan, mesec, leto).



Stran 48

5. Orodje za časovno načrtovanje APO (Advanced Planner and Optimizer)

5.1. Predstavitev orodja APO

Specialna orodja, ki mejijo že na ekspertne sisteme, se pojavljajo v zadnjem času kot nadgradnje klasičnih ERP sistemov in jih dopolnjujejo v funkcijah, ki jih od podjetij zahteva hitro spreminjajoče se okolje. Gre predvsem za potrebo po povezljivosti, večjo fleksibilnost pri komunikaciji s strankami, večjo natančnost pri vodenju procesov (planiranja) v globalnih pogojih delovanja in strateškega odločanja. V tem smislu velja omeniti sisteme za optimizacijo logističnih procesov in procesov planiranja (npr. SAP AP0), sisteme za upravljanje odnosov s kupci CRM in dobavitelji SRM ter sistemov za podporo odločanja in strateškega managementa (npr. SAP SEM). Apo (Advanced Planner and Optimizer) podajetja SAP je namenjen naprednemu planiranju procesov znotraj podjetja.

SAP APO je tipičen sistem, ki je tesno povezan s transakcijskim sistemom, tako da iz njega pridobi matične podatke in procesne podatke, ki jih potem v posebnem, zelo zmogljivem okolju obdela z algoritmi za optimizacijo in rezultate vrne v transakcijski sistem. Primer je planiranje proizvodnje s finim terminiranjem, glede na razpoložljive kapacitete, z optimiranjem dobavne verige in logističnih povezav. Temeljni cilji APO so:

- krajši celotni časi izdelave, - zmanševanje zalog surovin, polizdelkov in izdelkov, - povečanje pretočnosti proizvodnje, - dobava izdelkov kupcu ob pravem času.

Glavne funkcionalnosti naprednega planiranja s APO:

- spremljanje trga in napovedovanje potreb, - takojšnje upoštevanje omejitev virov pri načrtovanju, - preverjanje razpoložljivosti v realnem času, - simulacija obnašanja proizvodnega sistema v različnih okoliščinah, - podpora specifičnim metodam in tehnikam načrtovanja, podpora upravljanju

s človeškimi viri, - izboljšana transparentnost pregleda faz v nabavnem, proizvodnem,

kontrolnem in prodajnem področju.



Stran 49

Apo je razdeljen na module, ki pokrivajo posamezne faze v izdelavnem procesu Slika 5.1.: Moduli v SAP-APO


Horizont planiranja

DP – Planiranje prodaje

SNP – Planiraje oskrbovalne verige

PP – Planiranje proizvodnje

DS – fino terminiranje

TP/VS / TLB – Planiranje transporta



Stran 50

5.2. Časovno načrtovanje kakovosti znotraj orodja APO

V farmacevtski industriji je konrola kakovosti je pomembna faza pri planiranju. Ker se analizira vsaka surovina, embalažni material, polizdelek in končni izdelek je porebno določiti čas analize. Ti časi so zelo različni, saj so v konrolo kakovosti vključene različne analitične metode. Čase analize določenega materiala smo dobili s statističnim pregledom analiz v preteklosti. Apo obravnava kontrolo kakovosti z vstopno točko “predaja materiala v skladišče” in iztopno točko “sprostitev materiala na trg”, ne obravnava pa podprocesov znotraj kontrole (vzorčenje, analiza, sprejemanje odločitve o uporabi-sproščanje). Nima pa tudi oblikovanega sistema za popravljanje datuma končanja analiz in sprostitve glede na dejanske dogotke v kontroli kakovosti. Ta datum lahko popravljamo le z ročnimi vnosi v kontroli kakovosti. Oblikovano imamo rešitev, ki iz spletne programske rešitve za časovno načtrovanje analiz v kontroli kakovosti samodejno popravlja omenjen datum končanja analiz. Logistični center pri oblikovanju procesnih nalogov potrebuje razpoložljivost surovin in opremnih materialov, ki so pa v veliko primerih še v fazi kontrole kakovosti, vidi na svojih ekranih planiranja le inšpekcijsko šaržo in planiran čas zaključka analiz in sprostitve. Enako stanje je tudi na prodajnem področju. Zaradi onemjenih razlogov bo potrebno nadgraditi Apo po modelu spletne programske rešitve za časovno načrtovanje analiz.



Stran 51

6. Izsledki raziskave

6.1. Analiza in potrditev hipotez

Delovna hipoteza: Zaradi kompleksnega sistema kontrole kakovosti je za spremljanje faz v kontroli kakovosti in načrtovanja analiz potrebno uvesti računalniško podprt informacijski sistem.

S pomočjo spletne programske rešitve za časovno načrtovanje analiz smo potrdili zgornjo hipotezo, saj smo dobili natančen vpogled v planirane datume posameznih faz v kontroli kakovosti, samodejno se izračunava datum sprostitve materialov in imamo transaprenten vpogled v trenutno stanje kontrole kakovosti za posamezno serijo materiala.



Stran 52

6.2. Analiza podatkov časovnega načrtovanja in doseženih faz v kontroli kakovosti Analiza temelji na statistični obdelavi podatkov doseženih posameznih faz v kontroli kakovosti za obdobje enega meseca. Uporabljen je kumulativni histogram, ki prikazuje število dni od začetka faze do zaključka. Iz diagrama preberemo število dni za opravljanje 80 % vseh kontrol posameznih faz. Slika 6.1.: Prikaz kumulativnega histograma zaključevanja DP- proizvodnje dokumentacije

Število dni zaključevanja DP kontrol za serije glede na prvi prejem vzorca v katerikoli laboratorij (Odobje: sproščene serije 1.4.2008 do 1.5.2008)

39

52

74

66

51

71

95

90

113

73

87

98

93

70

53

36

23

14 15

10 11

5

1 02

0

31

3

0 1

14

3.1%

7.2%

13.1%

18.3%

22.3%

27.9%

35.4%

42.6%

51.5%

57.3%

64.2%

71.9%

79.3%

84.8%

89.0%

91.9%93.7%

94.8%96.0%96.8%97.6%98.0%98.1%98.1%98.3%98.3%98.5%98.6%98.8%98.8%98.9%

100.0%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 More

ŠTEVILO DNI

Šte

vilo

zak

ljučen

ih D

P k

ontr

ol z

a se

rije

na d

an

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

55.00%

60.00%

65.00%

70.00%

75.00%

80.00%

85.00%

90.00%

95.00%

100.00%

105.00%

Število zaključenih DP kontrol za serije na dan

Kumulativa %

14 dni opravljanja faze oblikovaja in pregledovanja proizvodne dokumentacije (DP) za kumulativo 80 %



Stran 53

Dobljene podatke o številu dni za opravljanje posameznih faz prikažemo na grafu, kjer lahko spremljamo trende izvajanja faz, razberemo oska grla v kontroli kakovosti in optimiramo proces kontrole kakovosti. Slika 6.2.: Graf časovnega trajanja posameznih faz v kontroli kakovosti

20

13

23

2

19

15

11

18

2

1414

13

16

1

15

18

2

12

22

2

16

11

17

1

1415

18

2

14

16

18

1

15

20

3

1212

17

2

13

16

14

19

2

14

11

1

13

21

1

18

20

2

15

13

18

2

13

2

13

17

3

1515

11

18

2

14

12

20

2

27

25

2

26

15

17

3

15

11

18

3

13

17

14

20

3

1514

12

18

2

13

22

16

28

4

20

15

13

18

2

1415

12

18

2

1415

13

19

3

14

18

15

22

3

18

15

12

17

3

16

1313

12

1516

15

18

22

19

15

12

18

14

21

1415

30

13

12

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

Število dni zaključevanja QCglede na prvi prejem vzorca v

katerikoli laboratorij

Število dni zaključevanja DPglede na prvi prejem vzorca v


Število dni zaključevanja QAglede na prvi prejem vzorca v


Število dni zaključevanja QAglede na zadnjo zaključeno QC

ali DO ali DP

Število dni zaloge AN dostatusa PR glede na ZADNJOpredajo izdelka v skladišče

Šte

vilo

dni

JANUAR 2006 FEBRUAR 2006 MAREC 2006 APRIL 2006 MAJ 2006 JUNIJ 2006 JULIJ 2006 AVGUST 2006 SEPTEMBER 2006 OKTOBER 2006 NOVEMBER 2006 DECEMBER 2006 JANUAR 2007 FEBRUAR 2007 MAREC 2007 APRIL 2007MAJ 2007 JUNIJ 2007 JULIJ 2007 AVGUST 2007 SEPTEMBER 2007 OKTOBER 2007 NOVEMBER 2007 DECEMBER 2007JANUAR 2008 FEBRUAR 2008 MAREC 2008 APRIL 2008 MAJ 2008 JUNIJ 2008

Število koledarskih dni opravljanja 80 odstotkov kontrol, pri serijah, ki jih sprošča 106691 in 104410 - TRENDI



Stran 54

6.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT je učinkovit način prepoznavanja prednosti, slabosti, morebitnih priložnosti in nevarnosti pri celovitem ocenjevanju predlagane spletne programske rešitve za časovno načrtovanje analiz. PREDNOSTI

- hitrejši, enostavnejši in učinkovitejši način določanja datuma končanja analiz, - preglednejši način predstavitve dogajanja faz kontrole kakovosti, - zmanjšanje telefonskih klicev po informacijah o analizah, - boljša podpora pri načrtovaju, izvajanju in vrednotenju faz v kontroli

kakovosti, - statistično obdelovanje podatkov izvajanja posameznih faz v kontroli

kakovosti, - dostopnost do podatkov kotrole kakovosti s pomočjo intraneta podjetja.

SLABOSTI

- prepis podatkov iz centralnega informacijskega sistema enkrat dnevno, - posledično osveževanje podatkov enkrat dnevno, - disciplina pri planerjih na posameznih fazah kontrole.

PRILOŽNOSTI

- vzpostavitev baze podatkov časovnega načrtovanja analiz kontrole kakovosti,

- statistična obdelava podatkov časovnega načrtovanja in izvajanja faz v kontroli kakovosti,

- uporaba spletne programske rešitve za časovno načrtovanje kot model za implementacijo v cenntralni informacijski sistem SAP-APO.

NEVARNOSTI

- prevelika transparentnost podatkov kontrole kakovosti, - ob nepopolnih podatkih zavajujoč izračun datuma sprostitve serije na trg.



Stran 55

6.4. Možnosti implementacije programske rešitve za časovno načrtovanje analiz v SAP-APO Opisana programska rešitev za časovno načrtovanje analiz bo model po katerem bomo dogradili SAP-APO na področju planiranja analiz v kontrole kakovosti in ima naslednje prednosti:

- podatki se bodo osveževali glede na trenutne dogotke v kontroli kakovosti, v spletni aplikaciji pa se osvežujejo le enkrat dnevno,

- povezljivost podatkov kontrole kakovosti z ostalimi funkcijskimi področji v centralnem informacijskem sistemu SAP,

- možnost na preskok v ostale transakcije-programe v centralnem informacijskem sistemu SAP-APO.

Pričakujemo zelo veliko konzultantskega in programerskega dela na področju izgradnje programske rešitve v SAP, saj je potrebno oblikovati veliko transakcij-programov, za različne funcijska področja v podjetju (proizvodnja, kontrola, prodaja). Tudi s trani vodstva kontrole kakovosti je bil sprejet sklep o dogradnji SAP-APO na področju načrtovanja analiz.



Stran 56

7. Zaključek Optimizacija planskega sistema kontrole kakovosti v Krki je nujno potrebna zaradi natančnega načrtovanja in transparentnosti kontrolnih procesov. Tudi orodje APO (Advanced planer and optimizer) zahteva od kontrole kakovosti natančnost in transparentnost planskih podatkov. V specialističnem delu sem predstavil planiranje kontrole kakovosti v Krki, d.d. in prikazal funkcionalnost spletne rešitve za časovno načrtovanje analiz v kontroli kakovosti. Hhrati pa je bilo predstavljeno orodje APO podjetja SAP, katerega licenco je Krka kupila za obvladovanje planskega sistema podjetja. Z nalogo sem ispolnil glavne cilje, ki sem si jih zastavil:

- predstavil sem lastno spletno rešitev za časovno načrtovanje analiz, - raziskal sem možnosti uporabe orodja za planiranje APO na področju

kontrole kakovosti, - izdelal analizo podatkov kontrole kakovosti za posamezne faze v kontroli.

Predstavljena spletna rešitev za časovno načrtovanje analiz v kontroli kakovosti bo model za dogradnjo APO orodja za planiranje kontrole.



Stran 57

8. Uporabljena literatura in viri Marolt J., Gomišček B. Management kakovosti, Moderna organizacija, Kranj 2005 Šostar A. Management kakovosti, Fakulteta za strojništvo, Maribor 2000 Kovačič A., Vukšić-Bosilj V. Management poslovnih procesov, GV založba, Ljubljana 2005 Pučko D. Planiranje in kontrola, Ekonomska fakulteta, Ljubljana 2006 Pučko D. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju, Didakta, Radovljica 1991 Balla, J. Production planning with SAP APO-PP/SD, Galileo, Boston 2007 Larocca D. Naučite se sami SAP R/3 v 24 urah, Sams Publishing, Indianapolis 2002 Mrhar P. ASP Active Server Pages, Flamingo založba, Nova Gorica 2002 Hribar P. HTML referenčni vodnik, Flamingo založba, Nova gorica 1998 Chris Ullman, David Buser, Jon Duckett, Brian Francis, John Kauffman, Juan T. Llibere, David Sussma Begining Active Server Pages 3.0, Wrox press Ltd, Birmingham 2004 Mesojedec U. Visual Basic, sodobno programiranje, Pasadena, Ljubljana 1998 Pučko D. Planiranje in kontrola, Ekonomska fakulteta, Ljubljana 2006 Bestrrfield D. Quality control, Prentice-Hall, New Jersey 1990 Rajkovič V. Skladiščenje podatkov kot del splošne informacijske kulture, Sistem, poslovna priloga revije Monitor, junij-september, 1998, str. 26 Aljaž, F. Planiranje in kontrola proizvodnje, Center za funkcionalno izobraževanje, Kranj 1974



Stran 58

Bohanec M., Rajkovič V. Večparametrski odločitveni modeli, Organizacija - revija za management, informatiko in kadre, št. 7, 1995, str. 427-439. Ljubič, T. Planiranje in vodenje proizvodnje: modeli, metode, podatki, Moderna organizacija, Kranj 2000 Appaelrath, H. SAR R/3 implementation, Springer, Berlin 2000 Artenjak, J. Poslovna statistika, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor 2003 Rajkovič V. Zapiski in prosojnice iz predavanj predmeta Praktikum – izgradnja/prenova informacijskega sistema Rajkovič V. Zapiski in prosojnice iz predavanj predmeta Baze podatkov Skripta iz tečaja Aktivne spletne strani s tehnologijo ASP, B2 d.o.o., Ljubljana 2005 Elektronski vir www.sap.com



Stran 59

Količine

spletna programska reŠitev za planiranje analiz … · univerza v mariboru – fakulteta za...

Documents