strategia społecznej odpowiedzialność biznesu w forte ... · c) analiza i zatwierdzanie...

0

SZWAJCARSKO – POLSKI PROGRAM WSPÓŁPRACY

STRATEGIA SPOŁECZNEJ

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

BIZNESU W FORTE

NOWOCZESNE

PROTEZOWANIE SP. Z O.O.

SP. K.

Strategia wdrożenia

STRESZCZENIE

Niniejsza strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu została opracowana na zlecenie i we współpracy z interesariuszami firmy FORTE Nowoczesne Protezowanie i jest wdrażana w oparciu o uchwałę Zarządu z dnia 30 czerwca 2014 roku

AUTOR

Jarosław Petz, doradca CSR nr 277

ASAP24 sp. z o.o.


1

Spis treści

1. Cel wdrożenia strategii CSR ............................................................................................................................ 2

2. Charakterystyka i profil firmy FORTE .............................................................................................................. 3

3. Misja i wizja firmy FORTE w oparciu o ideę społecznej odpowiedzialności biznesu ....................................... 4

4. Mapa interesariuszy oraz sposoby komunikacji i raportowania ..................................................................... 6

4.1 Sposoby komunikacji ..................................................................................................................................... 7

4.2 Raportowanie .............................................................................................................................................. 48

5. Społeczna odpowiedzialność biznesu –inicjatywy do wdrożenia przez firmę FORTE .................................... 50

5.1 Obszar środowiska naturalnego .................................................................................................................. 50

5.2 Relacje z personelem przedsiębiorstwa ....................................................................................................... 54

5.3 Obszar zaangażowania społecznego ............................................................................................................ 58

Spis rysunków

Rysunek 1-1 Struktura dokumentów strategicznych w Forte Nowoczesne Protezowanie sp. z o.o. sp. k. .............. 2

Rysunek 3-1 Cele ogólne Strategii CSR firmy FORTE w poszczególnych obszarach ................................................. 5


2

1. Cel wdrożenia strategii CSR

Głównym założeniem opracowania niniejszej strategii jest sformułowanie celów, jakie firma FORTE zamierza

osiągnąć przyjmując ideę odpowiedzialnego biznesu oraz określenie odpowiednich działań realizujących

wytyczone cele.

FORTE1 sprzyja realizacji celów strategicznych w ujęci CSR, które wynikają z naszej Strategii Biznesowej z dnia 1

października 2012 roku i przekładają się nie tylko na korzyści dla firmy, ale również na poprawę jakości życia

zaangażowanych grup społecznych.

Społeczna Odpowiedzialność naszej firmy, która stanowi rozwiniecie Strategii FORTE, jest postrzegana jako

przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w obszarze relacji z klientem i pracownikami, odziaływania na środowisko

naturalne oraz zaangażowania społecznego. Realizacja strategii CSR przyczynia się do poszukiwania takich

rozwiązań, które są przyjazne społecznie i ekonomicznie wartościowe.

Przedstawiamy poniżej nasze zamierzenia pod kątem Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, czyli koncepcji,

zgodnie z którą nasze przedsiębiorstwo dobrowolnie uwzględnia interesy społeczne i ochrony środowiska w swojej

strategii i podejmowanych działaniach. Bycie

społecznie odpowiedzialnym nie oznacza dla nas

wyłącznie spełnienia wymogów formalnych i

prawnych. Oznacza także inwestowanie w zasoby

ludzkie, w ochronę środowiska oraz

utrzymywanie dobrych stosunków z otoczeniem.

Odpowiedzialny biznes jest przez nas postrzegany

jako podejście strategiczne, długofalowe i

przyczynia się do wzrostu naszej

konkurencyjności. Oparty jest na zasadach

dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań

korzystnych tak dla przedsiębiorstwa, jak i jego

otoczenia: pracowników, wszystkich

interesariuszy i społeczności, w obrębie których

działa firma

Podejmujemy szeroko zakrojone działania, aby

nasza firma była społecznie odpowiedzialna - aby

postrzegano nas jako przedsiębiorstwo, w którym

panuje wysoki poziom kultury organizacyjnej,

gdzie szanuje się ludzi - pracowników, partnerów

biznesowych i klientów.

1 W niniejszym dokumencie FORTE oznaczać będzie firmę FORTE Nowoczesne Protezowanie sp. z o.o. sp. k.

STRATEGIA

FORTE

MISJA CSR

CELE CSR

ŚRODOWISKO

projekty wdrażające w

obszarze środowisko

PERSONEL


obszarze personel

SPOŁECZEŃSTWO


obszarze społeczeństwo


3

2. Charakterystyka i profil firmy FORTE

Firma Forte-Nowoczesne Protezowanie prowadzi działalność handlową w branży produktów audiofonicznych od

1997 roku. Aktualnie posiadamy 26 salonów sprzedaży oraz 7 satelitarnych punktów sprzedaży(dostępnych dla

klientów w wybrane dni tygodnia) w 6 województwach na terenie Polski tj.: lubuskim, dolnośląskim,

zachodniopomorskim, małopolskim, mazowieckim, świętokrzyskim. Najwięcej naszych lokalizacji jest w regionie

lubuskim.

W swoich salonach FORTE oferuje aparaty słuchowe wewnętrzne oraz zauszne, w tym miniaturowe aparaty w

technice otwartego protezowania, akcesoria do aparatów, usługi serwisowe, usługi gwarancyjne, wizyty

kontrolne, opiekę audiologiczną badania słuchu oraz badania zrozumiałości mowy.

Od 2007 roku Forte jest jej wyłącznym przedstawicielem na Polskę firmy Bio Logic System Corp w zakresie sprzętu

diagnostycznego do badań słuchu firmy Unitron Hearing producenta aparatów słuchowych. Owocem współpracy

z firmą Bio Logic System Corp był wygrany w 2005 roku przetarg na dostawę specjalistycznej aparatury

diagnostycznej wykorzystywanej w programie powszechnych badań klinicznych, organizowany przez fundację

Wielkiej orkiestry Świątecznej Pomocy. W efekcie działań związanych z realizacja przetargu FORTE nadal

współpracuje z około 40 klinikami audiologicznymi na terenie kraju.

Pozostali partnerzy FORTE to: INTERTON z Dani (producent aparatów słuchowych, DREVE i EGGER (dostawcy

akcesoriów i materiałów, oraz włoska firma CRAI wykonawca indywidualnych obudów do aparatów wewnątrz

usznych oraz wkładek usznych.

Jednocześnie FORTE we współpracy z Socjalna Fundacją Źle Słyszących oraz Uniwersytetami Trzeciego Wieku

realizuje wspólne programy edukacyjne na temat słuch i ogólnej akustyki.

Dotychczasowe działania firmy zostały uhonorowane w 2013 roku przez Zachodnia Izbę Przemysłowo-Handlową

oraz władze województwa lubuskiego przyznaniem Certyfikatu Lubuskiego Lidera Biznesu oraz nagrodę

Lubuskiego Lidera Innowacji w kategoriach małych przedsiębiorstw.


4

3. Misja i wizja firmy FORTE w oparciu o ideę społecznej odpowiedzialności

biznesu

Misją Firmy Forte jest wspieranie osób niedosłyszących tak, aby ich lojalność i przywiązanie nas pozwoliły

zbudować firmę znajdującą się w pierwszej trójce największych dystrybutorów produktów audiofonicznych w

Polsce. W związku z tym firma będzie podążać za najnowszymi trendami w branży oraz wyróżniać się

ponadprzeciętnością organizacją, co przyczyni się do zapewniania jej trwałego sukcesu.

Firma FORTE dążąc do zapewnienia sobie strategicznej przewagi będzie doskonalić swoje umiejętności

dostarczania nowoczesnych i konkurencyjnych rozwiązań związanych z optymalizacją procesu sprzedaży aparatów

słuchowych oraz w oparciu o wysoką jakość oferowanych rozwiązań dostarczanych klientowi w możliwie

najkrótszym terminie.

Istotnym elementem budowania przewagi strategicznej FORTE jest stosowanie zasad społecznej

odpowiedzialności wobec wewnętrznych oraz zewnętrznych interesariuszy. Pragniemy realizować działania

prospołeczne w myśl koncepcji CSR, ponieważ zależy nam na:

osiąganiu wysokiego poziomu zadowolenia pracowników z pracy w firmie, służącemu zwiększeniu ich

identyfikacji z przedsiębiorstwem,

inwestowaniu w rozwój pracowników poprzez różnego rodzaju szkolenia powinno być nieodzownym

elementem działań w budowaniu poczucia wspólnoty oraz kształtowaniu relacji, w tym komunikacji

interpersonalnej,

budowaniu w społeczeństwie i w relacjach z klientami wizerunku firmy FORTE jako firmy o wysokim potencjale

wiedzy specjalistycznej, eksperckiej, a zarazem proekologicznej, pomagającej i życzliwej klientom oraz

otoczeniu,

budowaniu długotrwałych relacji z klientami poprzez skuteczną komunikację przy wykorzystaniu dialogu i

uwzględnianiu ich postulatów i monitoring ich satysfakcji.

Główne cele firmy FORTE zaangażowania w dialog z poszczególnymi grupami interesariuszy to:

Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem / Kształtowanie pozytywnego nastawienia interesariuszy,

Spełnienie wymagań prawnych,

Wsparcie realizacji celów biznesowych (minimalizowanie negatywnego wpływu lub maksymalizowanie

pozytywnego),

Zarządzanie ryzykiem.


5

Rysunek 3-1 Cele ogólne Strategii CSR firmy FORTE w poszczególnych obszarach

PRACOWNICY

Rozwijamy uczestnictwo w realizacji celów rozwojowych

pracowników i uczestnictwo w realizacji celów firmy.

ZAANGAŻOWANIE SPOŁECZNE

Nawiązujemy współpracę z organizacjami społecznymi i

instytucjami adresującymi swoje działania do grup społecznych

będących naszymi interesariuszami.

ŚRODOWISKO NATURALNE

Redukujemy negatywny wpływ rozkładu substancji szkodliwych.


6

4. Mapa interesariuszy oraz sposoby komunikacji i raportowania

Na etapie przygotowania strategii zidentyfikowaliśmy grupy odbiorców, jak również poddaliśmy analizie ich wpływ

i oczekiwania w kontekście działalności społecznej. Na tej podstawie wyznaczyliśmy kierunki naszych działań

prospołecznych.

Mapa podzielona jest na cztery ćwiartki, z których każda odpowiada określonemu poziomowi zaangażowania firmy

w dialog z interesariuszami - od ćwiartki I (Informuj), w której dialog z interesariuszami jest ograniczony, do

ćwiartki IV (Współpracuj), gdzie firma FORTE podejmuje szeroko zakrojone działania budowania długoterminowej

relacji ze swoimi interesariuszami.

W

P

Ł

Y

W

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Z A I N T E R E S O W A N I E

1

2 3

4

5

6

7

8

10

11

9


7

4.1 Sposoby komunikacji

Planowane przez nas aktywności w zakresie działalności prospołecznej pogrupowaliśmy według interesariuszy,

których one dotyczą. Poniżej opisane działania odnoszą się zatem zarówno do interesariuszy wewnętrznych

(pracownicy), jak i do zewnętrznych (m.in.: klientów, społeczeństwa) oraz środowiska naturalnego.

Poniżej przedstawiamy listę form dialogu (wraz ze wskazaniem konkretnych działań), które spółka może podjąć w

ramach dialogu z każdym z interesariuszy / każdą z grup interesariuszy, którzy zostali przedstawieni na mapie

interesariuszy. Zaproponowane formy dialogu są bezpośrednio skorelowane z wybranym przez FORTE poziomem

zaangażowania oraz celem dialogu. Każda z możliwych do wyboru form dialogu została w ramach narzędzia

szeroko opisana z uwzględnieniem podstawowych założeń, sugerowanej częstotliwości oraz spodziewanych

efektów dialogu, z uwzględnieniem konieczności prezentowania wyników dialogu na forum Zarządu.

Udziałowcy

Poziom zaangażowania: IV - Angażuj / Współpracuj

Forma dialogu: Członkostwo w Komitecie Sterującym Strategia CSR

Cel: Wsparcie realizacji celów biznesowych

Cel: Budowa pozytywnych relacji z interesariuszem

Cel: Zarządzanie ryzykiem

Członkostwo w komitecie sterującym Strategia CSR jest formą dialogu o najwyższym stopniu zaangażowania,

ponieważ komitet sterujący ma w przedsiębiorstwie faktyczną moc sprawczą. W zakresie projektów, które

koordynuje komitet często nie musi konsultować swoich decyzji z innymi organami spółki. Kwestia ta zależy od

decyzji zarządu i poziomu zaufania, jakim darzony jest komitet.

Lista interesariuszy

1. Udziałowcy

2. Pracownicy (obecni)

3. Klienci indywidualni

4. Kontrahenci - podwykonawcy

5. Konkurenci

6. Opinia publiczna

7. Organizacje pozarządowe

8. Społeczność lokalna

9. Regulatorzy - UE / Polska (np. KE, KNF, URE, UKE, KRRiT)

10. Narodowy Fundusz Zdrowia

11. Lekarze


8

Komitet sterujący jest organem wspierającym zarząd przedsiębiorstwa w jego działalności. Do zadań komitetu

sterującego należy przede wszystkim wsparcie w formułowaniu rekomendacji lub podejmowaniu decyzji w

zakresie realizacji planowanych projektów przez przedsiębiorstwo. Komitet odpowiada następnie za ich wdrożenie

i monitoring. Do zadań komitetu w ramach realizacji projektów należy:

a) kontrola realizacji projektu na poziomie strategicznym,

b) weryfikacja zgodności projektu z przyjętymi celami oraz kontrola spełniania przyjętego zakresu projektu,

budżetu oraz harmonogramu,

c) analiza i zatwierdzanie proponowanych zmian w projekcie (bez zgody komitetu nie można do projektu

wprowadzać żadnych zmian, komitet stara się podejmować decyzje o zmianach na zasadzie konsensusu z

zespołem projektowym),

d) koordynacja wprowadzanych zmian i ich wpływu na inne realizowane projekty,

e) powoływanie grup roboczych i angażowanie ekspertów, z którymi przedsiębiorstwo współpracuje przy

projekcie,

f) przyjmowanie sprawozdań z realizacji projektu od kierownika projektu (sprawozdania w formie raportów

powinny zawierać opis stanu realizacji prac w odniesieniu do harmonogramu, stopień realizacji budżetu, a

także wszystkie inne kluczowe informacje dla realizacji projektu).

Ze względu na fakt, że komitet może być organem decydującym w kwestii budżetu projektu, może on przyznać

kierownikowi projektu pulę środków na drobne wydatki, które nie będą za każdym razem wymagały zgody

komitetu.

W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa komitet sterujący może być umiejscowiony na równi z zarządem. W

przypadku zaproszenia interesariuszy do członkostwa w komitecie sterującym Strategia CSR – należy mieć na

uwadze, iż także interesariusze powinni przejść etap swoistej rekrutacji. Ze względu na dużą władzę, jaką posiada

komitet sterujący, powinny w nim zasiadać jedynie osoby mające dużą wiedzę na temat zarządzania projektem

oraz dziedziny, której dotyczy projekt. Bardzo często niepowodzenie projektów wynika z powierzenia zarządzania

nimi osobom, którym tej wiedzy brakuje.

Pracownicy (obecni)


Forma dialogu: Umożliwienie pracownikom rozwijania pomysłów wspierających działalność firmy w ramach czasu

pracy



Jedną z możliwości większego zaangażowania pracowników w funkcjonowanie firmy jest umożliwienie im

realizacji własnych pomysłów wspierających bezpośrednio działalność biznesową. Można tego dokonać poprzez

wdrożenie programu, zgodnie z którym każdy pracownik będzie miał możliwość poświęcenia określonej ilości

czasu spędzanego w biurze na rozwój i realizację własnych projektów. Fundamentalną kwestia przy projektowaniu

takiego programu jest precyzyjne określenie ilości godzin, które można przeznaczać tygodniowo / miesięcznie na

własne pomysły oraz tematów, które mogą one dotyczyć. Często stosowaną praktyką jest zawężenie projektów


9

do różnego rodzaju innowacji produktowych, które mogą odnosić się zarówno do projektowania nowych nisz jak

i do nowych funkcjonalności obecnie istniejących produktów. Można jednak pokusić się o nieograniczanie

programu do innowacji, a zdefiniowanie grup tematycznych, w ramach których projekty powinny się znaleźć.

Przykładami takich tematów mogą stać się:

a) poprawa bezpieczeństwa,

b) oszczędności środowiskowe,

c) integracja pracowników,

d) poprawa atmosfery w miejscu pracy.

Niezwykle ważne jest ponadto opracowanie jasnych reguł kwalifikowania projektów do realizacji, w których

nadrzędnym kryterium powinna stać się korzyść biznesowa obliczana stosunkiem kosztów do zysków.

Umożliwienie realizacji autorskich pomysłów jest równoznaczne z budową wśród pracowników poczucia, że każdy

ma realny wpływ na przyszłość i powodzenie biznesu. Świadomość zarządzania projektem zmieniającym nawet w

niewielkim stopniu organizację buduje poczucie współtworzenia rozwoju firmy i ma mocno motywujące

właściwości. Z perspektywy firmy najważniejszy jest jednak fakt, iż program ten stwarza w prosty sposób platformę

do słuchania kreatywnych pomysłów pracowników i wdrażania innowacji, które przynoszą realne korzyści.

Pracownicy (obecni)


Forma dialogu: Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne / wspólne rozwiązywanie problemów



Zarządzanie partycypacyjne lub innymi słowy uczestniczące polega na umożliwieniu pracownikom współudziału w

zarządzaniu przedsiębiorstwem poprzez zapraszanie ich do procesów ustalania celów firmy, zakresu wdrażanych

działań oraz umożliwienie im wyrażania opinii na temat funkcjonowania firmy. Fundamentem zarządzania

partycypacyjnego jest założenie, że często najlepsze pomysły i najbardziej funkcjonalne rozwiązania w organizacji

wywodzą się nie od liderów, a z wnętrza organizacji. Ponadto:

a) podjęcie decyzji o wdrożeniu projektu zgłoszonego oddolnie sprawia, że pracownicy bardziej identyfikują się

z wykonywaną pracą,

b) rośnie motywacja i lojalność pracowników,

c) zostaje spełniona ważna potrzeba samorealizacji pracowników, rośnie w nich poczucie odpowiedzialności i

oraz wpływu na kierunek, w którym rozwija się firma,

d) organizacja ma szansę rozwijać się w bardziej dynamiczny sposób.

Zarządzania partycypacyjnego nie da się wdrożyć odgórnie poprzez opracowanie kilku procedur i poinformowanie

o nowym modelu kadrę zarządzającą i podległych jej pracowników. Bardzo ważne jest wpisanie współuczestnictwa

w kulturę organizacyjną poprzez konsekwentną komunikację i edukację wszystkich pracowników. Kluczem do

sukcesu jest właściwa postawa poszczególnych liderów, na których barkach spoczywa zarówno podejmowanie

ostatecznych decyzji oraz kształtowanie zasad determinujących codzienne funkcjonowanie firm, jak i promowanie


10

postawy partycypacyjnej w organizacji oraz dawanie innym dobrego przykładu. W skrócie – powodzenie zależy od

postawy, jaką przyjmą poszczególni liderzy, sposobu, w jaki będą adresowali pytania do pracowników, skali

otwartości i tolerancji oraz umiejętności słuchania zdania innych, często mniej doświadczonych, a bardziej

pomysłowych pracowników.

Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne nie oznacza powoływania grup roboczych i każdorazowego

poddawania decyzji pod głosowanie. Rezultatem takiego podejścia byłyby często rozwiązania ostrożne i

kompromisowe, którym brakowałoby świeżości i innowacyjności. Kultura współuczestniczenia powinna raczej

wspierać różnorodność i dzięki dawaniu każdemu prawa głosu powinna budować platformę do wyszukiwania

najbardziej słusznych i innowacyjnych pomysłów. Metod zarządzania partycypacyjnego jest wiele, przykłady

obejmują:

a) stworzenie samo-zarządzających się grup projektowych, zajmujących się poszczególnymi obszarami

funkcjonowania przedsiębiorstwa, z powołanym wewnętrznie liderem raportującym do dyrektora lub członka

zarządu,

b) cotygodniowe spotkania kadry kierowniczej różnych szczebli, których celem jest dyskusja o tym co dzieje się

w przedsiębiorstwie, o planach i realizowanych projektach,

c) cykliczne spotkania kierowników poszczególnych działów z zespołami i rozmowa o strategicznych kierunkach,

celach, planach i działaniach,

d) wprowadzenie własności pracowniczej przedsiębiorstwa.

Pracownicy (obecni)


Forma dialogu: Rady Pracowników


Cel: Spełnienie wymagań prawnych

Tworzenie rad pracowników reguluje ustawa z dnia 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i

przeprowadzaniu z nimi konsultacji. Funkcjonowanie w przedsiębiorstwie rady pracowników ma przede wszystkim

na cele poprawę jakości prowadzonego dialogu, zwiększenie partycypacji pracowników w zarządzaniu oraz

usprawnienie przepływu informacji, szczególnie do pracowników niższego szczebla. Obowiązek tworzenia rad

pracowników spoczywa na przedsiębiorcach zatrudniających powyżej 50 pracowników (w przeliczeniu na pełne

etaty). W skład rady pracowników wchodzi u pracodawcy zatrudniającego: od 50 do 250 osób – 3 pracowników,

od 251 do 500 osób – 5 pracowników, powyżej 500 pracowników – 7 pracowników. Liczba członków rady może

jednak zostać zwiększona, jeśli rada pracownik zawrze takie porozumienie z pracodawcą. Kadencja członków rady

pracowników trwa 4 lata. Rada pracowników wybiera ze swojego grona przewodniczącego i uchwala swój

regulamin. Rada pracowników ustala z pracodawcą:

a) zasady i tryb przekazywania informacji i przeprowadzania konsultacji,

b) tryb rozstrzygania kwestii spornych,


11

c) zasady ponoszenia kosztów związanych z wyborem i działalnością rady pracowników oraz z wykonywaniem

niezbędnych ekspertyz.

Komunikacja pracodawcy z radą polega na przekazywaniu informacji, konsultacjach z radą, a w efekcie konsultacji

– wypracowaniu wspólnych rozwiązań, zgodnych z oczekiwaniami obu stron. Pracodawca ma obowiązek

przekazywania informacji radzie pracowników w zakresie:

a) działalności i sytuacji ekonomicznej pracodawcy oraz prognozowanych zmian w tym obszarze,

a) stanu, struktury i przewidywanych zmian dotyczących zatrudnienia oraz działań nakierowanych na

utrzymanie obecnego poziomu zatrudnienia,

b) działań mogących powodować istotne zmiany w organizacji pracy i wielkości zatrudnienia.

Informacje te muszą być przekazywane z odpowiednim wyprzedzeniem, umożliwiającym radzie przygotowanie się

do konsultacji. Konsultacje z radą pracowników powinny być przeprowadzane we wcześniej ustalonym,

odpowiednim dla obu stron terminie. W trakcie konsultacji obie strony dokonują prezentacji stanowisk

dotyczących kolejnych kwestii zawartych w punktach do omówienia w trakcie spotkań. Rada pracowników może

dodatkowo zasięgać opinii ekspertów. Dla każdego punktu przeznacza się odpowiednią ilość czasu na

przeprowadzenie dyskusji nad zaproponowanymi rozwiązaniami. Pracodawca może uprawomocnić radę do

podejmowania decyzji wraz z Zarządem w kwestiach szczególnie istotnych dla pracowników lub innych, w których

stanowisko rady będzie dla Zarządu wyjątkowo cenne. Uprawomocnienie rady do współdecydowania jest

najwyższą formą współpracy z pracownikami w ramach prowadzonego dialogu.

Klienci indywidualni

Poziom zaangażowania: III - Konsultuj / Angażuj

Forma dialogu: Panel interesariuszy - funkcja ewaluacyjno-doradcza




Panel interesariuszy to spotkanie i podjęcie dialogu między zarządem firmy a wybraną grupą interesariuszy, lub

kilkoma grupami interesariuszy jednocześnie. W najbardziej zaawansowanej formie mogą być to przedstawiciele

wszystkich grup interesariuszy. Dwie ostatnie formy są wykorzystywane w sytuacjach, w których współpraca tylko

z jedną grupą interesariuszy nie przyniosłaby wymiernych efektów lub problem nie mógłby zostać rozwiązany. W

przypadku panelu ewaluacyjno-doradczego cele jest uzyskanie opinii na temat wybranych do omówienia

obszarów. Interesariusze wyrażają swoje zdanie na dany temat, a także przekazują propozycje możliwych

rozwiązań. W gestii firmy pozostaje decyzja, czy te sugestie zostaną wykorzystane do wdrożenia nowych

rozwiązań. Panel ewaluacyjno-doradczy powinien zostać przygotowany według następujących kroków:

1. Zdefiniowanie celu / celów panelu.

2. Ustalenie reguł panelu.


12

3. Sporządzenie listy uczestników (zdefiniowanie kryteriów wyboru uczestników, zdefiniowanie oczekiwań

wobec uczestników).

4. Powiadomienie uczestników o ich funkcjach (oceniającej i doradczej) w panelu.

5. Wzięcie udziału w panelu.

6. Wyciągnięcie i udokumentowanie wniosków z panelu.

7. Komunikacja wniosków uczestnikom panelu.

Przekazanie informacji zwrotnej o efektach panelu do uczestników jest bardzo ważnym elementem, bez którego

nie można liczyć na ponowny udział uczestników w panelu, ponieważ będą mieli oni odczucie, że ich

zaangażowanie nie zostało uwzględnione.



Forma dialogu: Tematyczne grupy robocze



Grupa robocza to grupa zadaniowa złożona z przedstawicieli kadry zarządzającej, pracowników, często także

ekspertów bądź przedstawicieli grupy interesariuszy, dla której efekty pracy grupy będą istotne. Grupa robocza

może powstać z inicjatywy firmy lub danego przedstawiciela interesariuszy. Tworzona jest do osiągnięcia

określonego zakresu celów w danym horyzoncie czasowym. Prace grupy są zatem stosunkowo intensywne i

jednoznacznie ukierunkowane na określone priorytety. W ramach grupy roboczej można wyróżnić także zespół,

czyli grupę pracowników funkcjonującą jako wyodrębniona jednostka powołana do wykonywania określonej

funkcji lub działań bezpośrednio związanych z pracą. Często zespół ma więcej swobody niż zwykła grupa robocza,

poziom nadzoru jest ograniczony do minimum.

Do charakterystycznych cech grupy roboczej należą:

1. Struktury roli - każdy członek grupy pełni w niej określoną rolę, co także determinuje stosunki pomiędzy

poszczególnymi członkami grupy; role te powinny być jasno zdefiniowane i zaakceptowane przez członków

grupy.

2. Normy zachowań - są to zaakceptowane przez członków grupy standardy zachowań.

3. Spójność grupy - zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni wobec grupy i zaangażowania w jej sprawy;

stopień wzajemnej atrakcyjności w obrębie grupy.

4. Przywództwo formalne i nieformalne - przywódca formalny może być powołany odgórnie lub zostać wybrany

przez członków grupy; przywódca nieformalny to osoba działająca jak przywódca, której to prawo nie zostało

formalnie przyznane przez członków grupy lub odgórnie.

W procesie kształtowania się grup roboczych można także wyróżnić kolejne etapy:

1. Konstytuowanie się - członkowie grupy zapoznają się ze sobą.

2. Szturmowanie - członkowie grupy opracowują jej strukturę i wzorce współdziałania.


13

3. Normowanie - członkowie wzajemnie akceptują swoje role, łączy ich poczucie jedności.

4. Działanie - członkowie grupy wcielają się w swoje role, kierują wysiłki na osiąganie celów i wyników.

Tematem prac grupy mogą być różne kwestie, np.:

a) określony, powtarzający się problem we współpracy z interesariuszami,

b) nowo wdrożone procedury i programy, które dotyczą interesariuszy zewnętrznych (przede wszystkim

kontrahentów), nie będąc jednocześnie powszechnie znanymi,

c) poszukiwanie nowych obszarów do współpracy z interesariuszami,

d) poszukiwanie prób optymalizacji współpracy,

e) polityka bezpieczeństwa u partnerów biznesowych,

f) polityka bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie i skala jej oddziaływania na lokalne otoczenie,

g) wymagania z zakresu zrównoważonego rozwoju stawiane partnerom biznesowym.



Forma dialogu: Konsultacje z klientami poszerzone o informację zwrotną




Spotkania konsultacyjne są ważną formą komunikacji z klientami. Są one skutecznym sposobem na aktualizację

wiedzy klientów i podniesienia ich świadomości w zakresie:

a) oferowanych produktów / usług,

b) bezpiecznego i zrównoważonego użytkowania produktów,

c) recyklingu opakowań,

d) systemu zgłaszania wad produktów (w szczególności wad konstrukcyjnych zmniejszających bezpieczeństwo

produktów),

e) prowadzonych badaniach zwiększających użyteczność i podnoszących jakość istniejących produktów,

f) badań nad innowacyjnymi produktami,

g) nowych produktów firmy wchodzących na rynek,

h) celów i działań firmy w obszarze zrównoważonego rozwoju.

Spotkania mają także na celu wysłuchanie opinii klientów o firmie, jej polityce działalności oraz ofercie. W ramach

spotkania mogą zostać przeprowadzone badania opinii / satysfakcji klientów. Warto także uwzględnić czas na

dyskusję z klientami w celu wypracowania rozwiązań zgodnych z potrzebami zarówno klientów, jak również firmy.

Inną formą aktywizacji uczestników może być zorganizowanie dla chętnych burzy mózgów celem wypracowania

rozwiązań zmniejszających odcisk środowiskowy w całym cyklu życia produktu lub w innym celu zgodnym ze

społeczną strategią firmy. Zebrane pomysły powinny zostać opisane i opublikowane w formie raportu ze

spotkania, a najlepsze z nich wdrożone w przedsiębiorstwie.


14

Spotkania takie powinny odbywać się w określonych odstępach czasu, w zależności od potrzeb obu stron.

Spotkania mogą zostać zorganizowane w formie całodziennej sesji, wzbogaconej o warsztaty dla klientów

wzbogacające ich wiedzę na temat zrównoważonego użytkowania produktów i recyklingu. Jeśli firma decyduje się

na zorganizowanie całodziennej sesji, musi dobrze rozplanować przerwy i zapewnić uczestnikom odpowiednie

warunki oraz catering.



Forma dialogu: Portal dedykowany do zbierania pomysłów klientów i wdrażania innowacji



Firma może angażować swoich klientów do dzielenia się z nią nowymi pomysłami dotyczącymi ulepszeń

produktów / usług firmy lub pomysłami na innowacje produktowe, a także uwagami o tym, jak chcieliby polepszyć

swoje doświadczenia w kontakcie z firmą. Tworząc portal do zbierania pomysłów klientów, firma angażuje swoich

klientów i daje im szansę realnego wpływu na działania i produkty firmy. Portal powinien być ogólnodostępny, ale

można wymagać zalogowania, jeśli użytkownik chce wprowadzić nowy pomysł do bazy lub komentować pomysły

znajdujące się w bazie. Na stronie umieszcza się odpowiednie zakładki, odnoszące do formularzy lub bazy

pomysłów, np:

a) Podziel się pomysłem! (odnośnik do formularza do wpisania pomysłu),

b) Baza pomysłów - w podziale na odpowiednie działy:

- Pomysły na produkty – pomysły mogą być dalej kategoryzowane według poszczególnych produktów,

- Pomysły na usługi – pomysły mogą być dalej kategoryzowane według poszczególnych usług,

- Pomysły na lepsze wrażenia,

- Pomysły na społecznie odpowiedzialne działania,

c) Rankingi pomysłów:

- Najbardziej popularne – posiadające najwyższą wartość skumulowaną oceny, liczby komentarzy oraz

czasu od wprowadzenia do bazy (im nowszy pomysł, tym wyższa wartość),

- Najwyższej oceniane przez użytkowników – użytkownicy oceniają wszystkie pomysły w bazie poprzez

nadanie im punktów, każdy użytkownik może 1 pomysłowi nadać 1 punkt,

- Najczęściej komentowane,

- Najnowsze pomysły,

d) Pomysły wybrane / w trakcie oceny - w tej zakładce znajdują się pomysły klientów, które zostały ocenione

jako możliwe do wdrożenia,

e) Pomysły wdrożone / w trakcie wdrażania - pomysły, na podstawie których projekty są w takcie wejścia w życie

lub już funkcjonują.

Proces wyboru pomysłów powinien pozwalać na połączenie ocen klientów (użytkowników portalu) oraz grupy

pracowników firmy analizujących wszystkie pomysły i komentarze. Pomysły zamieszczone w rankingu Najbardziej

popularne zajmują kolejne miejsca zgodnie z algorytmem, który zlicza liczbę przyznanych punktów, liczbę


15

komentarzy oraz czas od momentu wprowadzenia do bazy (im nowszy pomysł, tym wyższa wartość). Pomysły,

które znajdą się na szczycie rankingu są najczęściej wdrażanym pomysłami. Istnieje także możliwość wdrożenia

pomysłów, które co prawda nie zajęły najwyższej pozycji w rankingu, ale zostały ocenione bardzo wysoko przez

pracowników analizujących bazę, jako innowacyjne i mogące silnie usprawnić obszar, którego dotyczą. Klienci nie

są wynagradzani materialnie za swoje pomysły (ani te wdrożone, ani tylko znajdujące się w bazie).

Wynagrodzeniem jest dla nich możliwość realnego wpływu na wybrany przez siebie obszar i dokonanie zmiany na

lepsze.



Forma dialogu: Badania opinii / satysfakcji klientów z udzielaniem odpowiedzi zwrotnej




Badania opinii / satysfakcji są podstawowym narzędziem pozyskiwania informacji zwrotnej na temat opinii i

poziomu zadowolenia klientów, postrzegania marki, skłonności do zakupu produktów i usług oraz oceny

produktów i usług w stosunku do substytutów.

Celami, które przyświecają przeprowadzaniu badań opinii / satysfakcji wśród klientów, są m.in.:

poznanie opinii klientów o produktach i usługach,

ocena jakości produktów i usług przez klientów,

identyfikacja potrzeb klientów w stosunku do istniejących produktów i usług (zwiększenie funkcjonalności,

dostępności, podniesienie jakości, zmiana poziomu cen, etc.) oraz identyfikacja potrzeb stworzenia nowych

produktów,

ocena wizerunku firmy przez klientów, zarówno w oderwaniu jak również w odniesieniu do konkurencji i

rynku,

ocena poziomu lojalności klientów wobec produktów, usług i marek firmy,

ocena zaangażowania firmy w działania społecznie odpowiedzialne przez klientów,

ocena skuteczności kampanii reklamowych firmy.

Etapy projektowania i przeprowadzenie badania:

1. Wybór jednostki przeprowadzającej badanie

Zwykle, firma ma do wyboru zlecenie badania wewnętrznemu zespołowi marketingowemu, bądź firmie

zewnętrznej. Skorzystanie z usług firmy zewnętrznej, choć wiążę się z dodatkowymi kosztami, oznacza także

bezstronność i profesjonalne doświadczenie, jakim dysponują firmy zewnętrzne, podobnie jak wachlarz

sprawdzonych narzędzi, co jest szczególnie istotne, jeśli firmie zależy na przeprowadzeniu badania kładącego

nacisk na wybrane obszary relacji z klientami. Z drugiej strony, wewnętrzny zespół marketingowy może lepiej


16

dopasować strukturę i treść badania do potrzeb firmy, znając już jej specyfikę. Wiąże się to jednak z odsunięciem

pracowników zespołu od ich codziennych obowiązków na pewien okres czasu.

2. Wybór częstotliwości przeprowadzenia badania

Firma musi podjąć decyzję o tym, w jakich odstępach czasowych będzie przeprowadzane badanie. Badania

cykliczne służą jako miernik, na przestrzeni lat pozwalają zaobserwować pewne trendy, co jest szczególnie istotne,

jeśli chodzi o klientów. W czasach dynamicznie zmieniających się preferencji systematyczne przeprowadzanie

badań wydaje się być rozsądnym rozwiązaniem.

3. Motywowanie do udziału

Decydując się na badania cykliczne trzeba mieć także na uwadze ryzyko popadnięcia w rutynę i utraty motywacji

klientów do udziału w kolejnych edycjach. Warto próbować wprowadzać urozmaicenia do badań, w postaci

różnorodnych formularzy pamiętając o potrzebie porównywalności danych z różnych okresów. Innym sposobem

na motywowanie klientów do systematycznego udziału w badaniach jest odpowiednie informowanie i zachęcanie

do udziału, publikowanie wyników badań i wprowadzanie zmian wynikających z badania (daje to klientom

poczucie realnego wpływu na jakość i bezpieczeństwo produktów / usług oferowanych przez firmę). Jeśli

natomiast wyniki badania pozostają dostępne tylko dla wąskiego grona kadry zarządzającej, a w ich wyniku nie są

wdrażane żadne zmiany, liczba uczestniczących w badaniu klientów będzie się z pewnością zmniejszać, a

dodatkowo brak reakcji na opinie klientów będzie powodował ich odejście do konkurencji.

4. Wybór metodologii badania

Przyjęta metodologia badania zależy od jednostki wykonującej badanie. Firmy zewnętrzne dysponują szerokim

wachlarzem narzędzi (np. standardowymi kwestionariuszami, których zaletą są wypracowane normy wyników

służące jako benchmark dla wyników badania), a zespół wewnętrzny może lepiej znać specyfikę firmy i dopasować

badanie do szczegółowych potrzeb Zarządu. Z uwagi na fakt, że w badaniach uczestniczy jedynie reprezentacyjna

grupa klientów oraz że badania nie są obowiązkowe, należy dobrać odpowiednio dużą liczbę uczestników, aby

wyniki były statystycznie istotne i dawały wymierne efekty w stosunku do potrzeb. Istnieje również wiele technik

pozyskiwania informacji: ankiety (wywiady kwestionariuszowe), obserwacje, wywiady indywidualne, grupy

fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe), etc. W ramach tych technik można stosować pytania otwarte,

pytania zamknięte, pytania wielokrotnego wyboru, różnego rodzaju skale itp. Ostateczny wybór metody powinien

uwzględniać potrzeby przedsiębiorstwa, a metoda umożliwiać poznanie zarówno ogólnej oceny firmy przez

klientów, jak również opinii o poszczególnych produktach / usługach oferowanych przez firmę, a także

dodatkowych działań podejmowanych przez firmę w celu polepszenia relacji z klientami

5. Badanie pilotażowe

Przed odbyciem się właściwego badania sugerowane jest przeprowadzenie badania pilotażowego, które pozwoli

na przetestowanie narzędzia i może szybko wykazać ewentualne braki lub obszary wymagające poprawy. Warto

także zwrócić się z prośbą o propozycje pytań lub zagadnień, które zdaniem uczestników powinny zostać zawarte

w badaniu.

6. Przeprowadzenie właściwego badania


17

Badanie nie powinno zajmować więcej niż 20 minut, ponieważ przy większej liczbie pytań i dłuższych badaniach

obniża się poziom koncentracji. Firma musi także podjąć decyzję, czy przeprowadza badanie w formie papierowej,

czy elektronicznie, czy może w obu. Forma elektroniczna wydaje się być o wiele bardziej użyteczna (pozwala na

szybkie zagregowanie danych) i bardziej ekologiczna (oszczędność papieru), natomiast jeśli wypełnienie

kwestionariusza wymaga logowania, może to zniechęcić do wzięcia udziału w badaniu. W formie papierowej

badania mogą być przeprowadzane w sklepach / oddziałach oferujących produkty / usługi firmy, podczas spotkań

z klientami. W formie elektronicznej badanie może zostać umieszczone na stronie internetowej firmy lub zostać

rozesłane do klientów za pośrednictwem poczty elektronicznej.

7. Analiza wyników i wyciągnięcie wniosków

Przeprowadzenie analizy zebranych informacji jest kluczowym elementem badania. Jeśli badania zostały

przeprowadzone w sposób zapewniający anonimowość uczestnikom, można liczyć na otrzymanie zgodnych z

rzeczywistością odpowiedzi i w ten sposób zapoznać z aktualnymi problemami i potrzebami klientów. Zebrane

wnioski należy opublikować w formie ogólnodostępnego raportu. W raporcie powinny się też znaleźć propozycje

rozwiązań naprawczych i/lub innowacyjnych pomysłów, które mogłyby usprawnić produkty / usługi firmy w

obszarach wskazanych przez respondentów. Wypracowanie takich działań może odbyć się w formie warsztatów z

kluczowymi klientami.

Organizując badania opinii / satysfakcji należy także pamiętać o odpowiedniej komunikacji w stosunku do

uczestników badania o celu badania, terminie jego przeprowadzenia i planie podjęcia działań na podstawie

otrzymanych wyników.



Forma dialogu: Grupy fokusowe


Grupy fokusowe, nazywane inaczej zogniskowanymi wywiadami grupowymi, są metodą badawczą

wykorzystywaną w badaniach jakościowych. Mają na celu szybkie zorientowania się w opiniach większej grupy

interesariuszy oraz pozyskanie pogłębionych informacji w zakresie ich postaw i motywacji. Zogniskowany wywiad

grupowy opiera się na moderowanej dyskusji wcześniej zaproszonych respondentów. Respondentów dobiera się

według kryteriów zgodnych z celem projektu. Jedna grupa dyskusyjna powinna obejmować 6 – 8 osób, zaleca się

zorganizowanie około 3 takich grup w ramach jednego projektu. Jedno spotkanie nie powinno przekroczyć 2

godzin. Dyskusję prowadzi się według uprzednio opracowanego scenariusza, w którym zawarte są cele do

osiągnięcia w każdym etapie badania, można w nim zawrzeć także konkretne pytania, które moderator ma zadać

respondentom (lecz nie jest to konieczne). Spotkanie grupy jest zwykle nagrywane w celu późniejszej analizy.

Grupa fokusowa może być także uzupełniającą częścią dla badań kwestionariuszowych, co pozwala pogłębić

analizę uzyskanych wyników w badań. Wadą grup fokusowych może być niechęć do publicznych wypowiedzi

wybranych respondentów, stąd udział osób, które mają problem z publicznym wyrażaniem myśli, może nie

przynieść oczekiwanych efektów. Z drugiej strony, dużą zaletą grup fokusowych jest dynamika i interakcja między

respondentami, jakie mają miejsce podczas sesji, co sprzyja szybszej i bardziej dogłębnej analizie zadanych


18

problemów oraz wypracowaniu nowych rozwiązań. Kontakt z innymi w grupie może ułatwiać wyrażanie emocji, a

także stymulować kreatywność uczestników.



Forma dialogu: Bezpieczna Linia do zgłaszania nadużyć


Bezpieczna Linia to zwykle linia telefoniczna przeznaczona dla wszystkich interesariuszy firmy. Obecnie, można

także stosować Bezpieczny Email, który także w postaci formularza umożliwi interesariuszom zgłoszenie zgłaszanie

wszelkich naruszeń prawa bądź regulaminów, kodeksów czy polityki przyjętej przez firmę

Zgłoszenia w przypadku bezpiecznej linii odbywają się poprzez nagranie wiadomości na automatycznej skrzynce

głosowej. Telefonujący wybiera za pomocą klawiszy telefonu obszar, którego dotyczy nadużycie, następnie może

wybrać konkretne niedozwolone działanie (jeśli działanie, które chce zgłosić nie zostanie wymienione może

wcisnąć „0”, które oznacza „Inne działanie” i nagrać swoją wiadomość). W Bezpiecznej Linii powinna istnieć także

możliwość rozmowy z zaufaną osobą, powinien być nią Rzeczni ds. Etyki w firmie. Zgłaszającemu zapewniana jest

wtedy anonimowość (lecz nie jest to konieczne, jeśli zgłaszający uzna, że jego imię i nazwisko może być znane), a

także gwarantowana jest informacja zwrotna w zakresie analizy zgłoszonego nadużycia i poczynionych kroków,

jeśli występowanie nieprawidłowości zostało potwierdzone.

W przypadku Bezpiecznego Emaila zgłaszający korzysta z formularza zgłoszenia nadużycia. W formularzu

zgłaszający odpowiada na przygotowaną listę pytań, która pomaga nakierować go na wybór obszaru nadużycia, a

następnie na konkretne działanie. Jeśli w predefiniowanej liście nie znajdzie działania, które chce zgłosić, może w

rubryce „Inne” wpisać działanie, którego doświadczył / zaobserwował. Następnie w rubryce opisu, może

dokładniej scharakteryzować sytuację. Zgłoszenie może pozostać anonimowe w rubryce kontaktu nie trzeba

wpisywać imienia i nazwiska, ani pozostawić adresu email. Po wypełnieniu formularza wskazany zostanie unikalny

login i unikalny numer zgłoszenia (będzie to hasło do loginu) do bazy zgłoszonych nadużyć, w której zgłaszający

będzie mógł sprawdzić, jakie podjęto kroki w związku ze zgłoszonym nadużyciem.

Kontrahenci - podwykonawcy

Poziom zaangażowania: II - Informuj / Konsultuj

Forma dialogu: Badania opinii / satysfakcji




Dialog polegający na konsultowaniu działań z interesariuszami można przeprowadzać wykorzystując badania

opinii / satysfakcji. Na poziomie konsultowania firma nie zawsze udostępnia interesariuszom informację zwrotną.


19

Najczęściej wynika to z faktu, iż badania na takim poziomie są wykonywane ad hoc i dotyczą konkretnej,

pojedynczej kwestii, którą firma chce zbadać. Może to być zmiana zarządu firmy, nowy produkt, nowe działanie w

zakresie zrównoważonego rozwoju lub zmiana polityki wynagrodzenia w przypadku pracowników.


1. Wybór jednostki przeprowadzającej badanie:

Zwykle, firma ma do wyboru zlecenie badania wewnętrznemu działowi PR, bądź firmie zewnętrznej. Wybór

jednostki przeprowadzającej badania zależy zwykle od budżetu firmy i możliwości oddelegowania części zespołu

PR do 2014 przygotowania i przeprowadzenia badania, jeśli firma decyduje się korzystać z własnych zasobów.

Pomimo dodatkowych kosztów związanych z wynajęciem firmy zewnętrznej, zlecający badania korzysta z

profesjonalnego doświadczenia, jakim dysponują firmy zewnętrzne, podobnie jak wachlarz sprawdzonych

narzędzi, co jest szczególnie istotne, jeśli firmie zależy na przeprowadzeniu badania kładącego nacisk na wybrane

obszary relacji z interesariuszami. Korzystając z usług firmy zewnętrznej trzeba pamiętać o konieczności

zapoznania jej ze specyfiką produktów / usług firmy tak, aby badanie było jak najlepiej dopasowane do potrzeb

zlecającego.


Badania cykliczne mogą powodować u potencjalnych respondentów rosnącą niechęć do brania w nich udziału,

jeśli nie cechują się żadnymi urozmaiconymi rozwiązaniami na przestrzeni kilku okresów. Dlatego ważnym

aspektem badań jest metodologia i forma zbierania danych oraz motywowanie do wzięcia udziału w badaniu.


Z uwagi na fakt, że w badaniach uczestniczy jedynie reprezentacyjna grupa interesariuszy oraz że badania nie są

obowiązkowe, należy dobrać odpowiednio dużą liczbę uczestników, aby wyniki były statystycznie istotne i dawały

wymierne efekty w stosunku do potrzeb. Firma ma do wyboru różnorodne techniki pozyskiwania informacji:

ankiety (wywiady kwestionariuszowe), obserwacje, wywiady indywidualne, grupy fokusowe (zogniskowane

wywiady grupowe), etc. W ramach tych technik można stosować pytania otwarte, pytania zamknięte, pytania

wielokrotnego wyboru, różnego rodzaju skale itp. Ostateczny wybór metody powinien uwzględniać potrzeby

przedsiębiorstwa, a metoda pozwalać na poznanie zarówno ogólnych opinii o firmie, jak również szczegółowych

opinii o działaniach przez nią podejmowanych, oferowanych produktach / usługach oraz o ocenie zaangażowania

firmy w dialog z interesariuszami. 4. Badanie pilotażowe Przed odbyciem się właściwego badania sugerowane jest

przeprowadzenie badania pilotażowego, które pozwoli na przetestowanie narzędzia i może szybko wykazać

ewentualne braki lub obszary wymagające poprawy. Warto także zwrócić się z prośbą o propozycje pytań lub

zagadnień, które zdaniem uczestników badania powinny zostać zawarte w badaniu.


Obecnie coraz częściej wykorzystywanym kanałem dotarcia do interesariuszy jest kanał elektroniczny. Firma

umieszcza badanie na swojej stronie internetowej lub na swoim profilu w portalu społecznościowym. Badanie nie

powinno jednak zajmować więcej niż 20 minut, sugeruje się nie więcej niż 20-25 pytań. Ważnym elementem

badania jest także dodatkowe miejsce na uwagi respondentów. W tradycyjny sposób badanie może zostać


20

przeprowadzenie podczas spotkań z interesariuszami, na Dniach Otwartych organizowanych przez firmę lub

podczas innego wydarzenia, kiedy reprezentatywna liczba respondentów będzie obecna.




rzeczywistością odpowiedzi i w ten sposób zapoznać z aktualnymi odczuciami, opiniami i potrzebami

interesariuszy. Wnioski zbiera się zwykle w formie raportu, w którym powinny się też znaleźć odpowiedzi na

dodatkowe uwagi zgłoszone przez respondentów oraz pomysły rozwiązań, które mogłyby usprawnić / zmienić

obecne działania przedsiębiorstwa. Raport powinien zatem służyć jako swego rodzaju podręcznik dla kadry

zarządzającej do wdrażania zmian w wyniku przeprowadzonego badania. Organizując badania opinii / satysfakcji

należy także pamiętać o odpowiedniej komunikacji w stosunku do uczestników badania o celu badania i terminie

jego przeprowadzenia.



Forma dialogu: Badania ankietowe dotyczące zawartości raportu społecznego



Publikując raport społeczny przedsiębiorstwo informuje swoich interesariuszy o podejmowanych działaniach w

zakresie społecznej odpowiedzialności, ambicjach i celach wyznaczonych na kolejne lata, a także sukcesach i

porażkach w obszarze zrównoważonego rozwoju w okresie, którym objęty jest raport. Badanie ankietowane

powinno być uzupełnieniem publikacji raportu. Jest to forma aktywnego dialogu z adresatami raportu, czyli

interesariuszami firmy. Badanie ankietowe powinno obejmować swoimi pytaniami wszystkie obszary

raportowania zawarte w raporcie, ale także: jego strukturę, dostępność oraz przyjętą metodologię raportowania.

W swojej konstrukcji badanie ankietowe nie powinno zawierać zbyt wielu pytań, aby nie zniechęcić uczestnika

badania do jego wypełnienia. Ważnym elementem badania jest pozostawienie wolnego miejscu na własne uwagi

uczestnika badania. Informacje otrzymane w wyniku badania są szczególnie cenne dla przedsiębiorstwa. Poddane

analizie stanowią podstawę do wprowadzenia ulepszeń w zawartości raportu, aby lepiej odpowiadał on

potrzebom interesariuszy. Wyniki ankiety powinny zostać opublikowane w tej samej zakładce na stronie

internetowej firmy, na której znajduje się raport, a propozycje zmian w raporcie, które wyniknęły z ankiety mogą

być ponownie głosowane: interaktywnie (miniankieta na stronie internetowej) lub w trakcie spotkania z

interesariuszami.



Forma dialogu: Konsultacje z kontrahentami


21




Podczas gdy konferencje dla partnerów biznesowych organizowane są dla szerokiego grona odbiorców i porusza

się na nich tematy ogólne, niektóre firmy decydują się na organizację spotkań w mniejszym gronie. Spotkania te

mogą objąć zarówno jednego kontrahenta, jak i kilku o podobnym profilu lub podobnym dopasowaniu do

podejmowanych zagadnień. Motywem przewodnim spotkania mogą stać się:

a) chęć poznania opinii dostawcy odnośnie planowanych działań,

b) omówienie dotychczasowej współpracy (satysfakcji, mocnych i słabych stron, obszarów do poprawy, stale

powtarzających się problemów),

c) poszukiwanie nowych obszarów do współpracy,

Aby zwiększyć efektywność spotkania, należy szczegółowo się do niego przygotować, definiując:

a) szczegółowy zakres i cel spotkania,

b) korzyści i rezultaty, do których osiągnięcia spółka będzie dążyła,

c) potencjalne ryzyka oraz podejście do zarządzania każdym z nich,

d) agendę spotkania, z wyszczególnieniem zagadnień, które będą poruszane.

Przy organizacji spotkania należy pamiętać konieczności przesłania zaproszenia z odpowiednim wyprzedzeniem

oraz ustalenia lokalizacji w miejscu dogodnym dla przedstawicieli zapraszanych firm. Wszelkie komentarze, uwagi

i propozycje wniesione przez uczestników spotkania powinny zostać spisane, wewnętrznie przedyskutowane oraz

zaprezentowane osobom odpowiedzialnym za obszary zarządzania, których ww. uwagi dotyczą.



Forma dialogu: Portal dostawców



Portal dostawców służy dostawcom współpracującym z przedsiębiorstwem do szybkiej wymiany informacji,

monitorowania harmonogramów dostaw, opracowywania potrzebnych dokumentów oraz zarządzania swoimi

produktami. Dla dostawców jest to platforma umożliwiająca szybki i efektywny kontakt, zapewniająca dostęp do

ważnych informacji, zasad współpracy (w postaci Kodeksu Postępowania) oraz dokumentów i formularzy. Portal

umożliwiając zdalny kontakt pozwala dostawcom na aktualizację oferty, wprowadzanie ofert promocyjnych oraz

modyfikacji ilości zamawianych produktów) poszczególnych odbiorców i dostawców. Funkcjonalną, która

umożliwia szybkie pozyskanie informacji także od innych dostawców jest forum dostawców.

Dla przedsiębiorstwa portal dostawców:


22

a) jest wewnętrzną bazą wszystkich dostawców,

b) umożliwia monitorowanie harmonogramu i wielkości dostaw,

c) służy racjonalizacji i optymalizacji wielkości dostaw,

d) pozwala na wymianę informacji z dostawcami poprzez szybkie potwierdzanie dostaw i szybkie odpowiedzi od

dostawców na zapytania firmy,

e) sprawniejszą realizację zamówień dzięki zatwierdzaniu ich w trybie elektronicznym,

f) umożliwia zarządzanie ryzykiem związanym z dostawami,

g) dane dotyczące dostaw są podstawą oceny wydajności dostawców.

Portal dostawców jest nowoczesną platformą do wymiany informacji między partnerami biznesowymi.



Forma dialogu: Blog korporacyjny z forum do zgłaszania uwag




Blog (ang. web log) to rodzaj strony internetowej, na której autor (w tym przypadku jest to przedsiębiorstwo)

zamieszcza, chronologicznie ułożone, wpisy / notatki. Prowadzenie bloga korporacyjnego przez firmę jest formą

informowania interesariuszy o najważniejszych działaniach i wydarzeniach w firmie. Wpisy najczęściej dotyczą:

a) informacji o nowych produktach / usługach oraz reakcjach po wdrożeniu ich na rynek,

b) relacji z ważnych wydarzeń, w których biorą udział pracownicy firmy, np. konferencje prasowe, warsztaty

branżowe, spotkani z lokalną społecznością,

c) wyników przeprowadzonych badań rynku lub badań postrzegania firmy,

d) informacji o nowo podjętej współpracy lub planowanych wspólnych projektach z inną firmą / organizacją,

e) prezentacji sylwetek pracowników (w szczególności kluczowej kadry zarządzającej),

f) działalności pozaoperacyjnej, np. aktywnościach w obszarze zrównoważonego rozwój,

g) wyników finansowych firmy,

h) analizy wyników finansowych oraz prognoz na kolejne okresy.

Blog jest dziennikiem sieciowym, który pozwala firmie na komunikację z szerokim gronem interesariuszy, którzy

chcieliby pozyskać informacje o firmie. Dzięki archiwizacji i możliwości oznaczania (tagowania) wszystkich wpisów,

można łatwo dotrzeć do wszystkich zamieszczonych na nim informacji od momentu jego założenia. Obecnie blogi

nie służą tylko do zamieszczania wpisów tekstowych, coraz częściej korzysta się z możliwości dołączania do wpisów

plików wideo, zdjęć lub plików audio (podcastów). Podstawową funkcjonalnością bloga jest możliwość

komentowania każdego wpisu przez czytelników, co jest często przyczynkiem do ciekawych dyskusji i większej

interakcji między firmą a czytelnikami bloga. Jeśli firmie zależy na większym zaangażowaniu interesariuszy w

dodatkową dyskusję na tematy związane z działalnością firmą, nie tylko pomiędzy czytelnikami, ale także z


23

udziałem firmy, na blogu może się również znajdować odnośnik do forum do zamieszczania opinii przez

interesariuszy w poszczególnych wątkach.

Konkurenci

Poziom zaangażowania: I - Informuj

Forma dialogu: Komunikowanie za pośrednictwem mediów (Telewizja, Internet, Radio, Prasa)


Pomimo znacznego wzrostu popularności Internetu w ostatnich latach, specjaliści nie przewidują, że telewizja

będzie tracić na znaczeniu. Wręcz przeciwnie, telewizja pozostanie super medium, które obecnie wykorzystują

prawie wszyscy przedsiębiorcy jako główny kanał komunikacji. Za główne zalety telewizji uważa się:

a) powszechność – telewizja jest nadal najbardziej skuteczną formą docierania do masowego odbiorcy,

b) dzięki swojej powszechności koszt dotarcia do jednego konsumenta jest niższy niż za pośrednictwem innych

mediów,

c) oddziaływanie – kombinacja dźwięku i obrazu sprawia, że telewizja ma dużą siłę przyciągania uwagi, a przekaz

jest szybciej zapamiętywany niż w przypadku innych mediów,

d) stosunkowo dużą wiarygodność przekazu.

Dzięki uczestnictwu w programach tematycznych, telewizyjnych panelach dyskusyjnych, spotkaniach ze

specjalistami firma może komunikować szerokiemu gronu interesariuszy o podejmowanych działaniach,

zdobytych doświadczeniach, problemach, jakie wystąpiły w czasie realizacji projektów oraz metod, z jakich firma

skorzystała, aby poradzić sobie z tymi przeszkodami. Obserwując rynek mediów, można zauważyć, że coraz

większa liczba dziennikarzy zajmujących się tematyką gospodarczą, porusza temat społecznej odpowiedzialności i

kontaktuje się z przedstawicielami firm, aby wzbogacić treść programów o doświadczenia przedsiębiorców.

Internet z technicznego punktu widzenia jest siecią połączonych sieci umożliwiających przepływ informacji.

Rozpowszechnienie Internetu jako globalnego medium do wymiany informacji jest fenomenem końca XX wieku i

obecne żadne inne medium nie umożliwia dotarcia do tak dużej liczby odbiorców w tak krótkim czasie. Choć

telewizja nadal pozostaje najbardziej wpływowym medium na świecie, to rola Internetu rośnie w ogromnym

tempie.

Z tego powodu, jakakolwiek firma funkcjonująca w dzisiejszych warunkach nie może sobie pozwolić na

zlekceważenie siły i potencjału tego kanału komunikacji.

Do najważniejszych cech Internetu należy zaliczyć:

a) łatwość i szybkości przesyłania informacji,

b) bardzo dużą liczbę odbiorców, z którymi możliwe jest nawiązanie kontaktu,

c) interaktywność – obustronna komunikacja,

d) łatwość przetwarzania i kopiowania informacji, bez utraty jej wartości informacyjnej bądź jakości.

Firma wykorzystuje Internet jako medium do informowania swoich interesariuszy poprzez:


24

a) stronę internetową firmy,

b) strony internetowe / portale dedykowane poszczególnym interesariuszom,

c) zamieszczanie informacji / artykułów na portalach branżowych,

d) zamieszczanie informacji / artykułów na krajowych / międzynarodowych portalach informacyjnych,

e) zamieszczanie informacji / artykułów na regionalnych portalach informacyjnych,

f) umieszczanie ogłoszeń o pracę na portalach pracy,

g) umieszczanie ogłoszeń o praktykach / stażach na portalach dla studentów, stronach internetowych uczelni

wyższych itp.

Wykorzystanie prasy do podejmowania dialogu z interesariuszami jest również popularne wśród wielu firm. Prasa

jest środkiem społecznego komunikowania o szerokim zasięgu, podobnie jak radio, telewizja oraz Internet.

Poprzez zamieszczanie w prasie komunikatów, informacji o ważnych wydarzeniach w przedsiębiorstwie (np.

organizacja panelu interesariuszy) i dla przedsiębiorstwa (np. partnerstwo strategiczne z inwestorem), a także

udzielanie wywiadów przez kadrę zarządzającą i ekspertów oraz publikowanie artykułów autorstwa pracowników

firmy, przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z zainteresowanymi interesariuszami i informuje ich o bieżących,

istotnych kwestiach. Obecność w prasie przekłada się również silnie na obecność firmy w Internecie ze względu

na fakt, iż większość gazet, dzienników, etc. posiada obecnie swoje elektroniczne wydania, których zasięg jest

większy niż tradycyjnej papierowej prasy.

Radio jest specyficznym medium w porównaniu do prasy, telewizji i Internetu, ponieważ jako jedyne operuje

jedynie dźwiękiem. Z drugiej jednak strony jest to medium ogólnodostępne, ponieważ można go słuchać właściwie

wszędzie i nie wymaga to oderwania się od innych wykonywanych czynności (np. wiele osób słucha radia jadąc

samochodem, w pracy, w domu itp.). Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, radio jest także dobrym kanałem

komunikacyjnym, gdy firma chce trafić do specyficznej grupy docelowej (radia tematyczne) lub gdy chce pozyskać

uwagę szerokiego grona odbiorców (radia krajowe).

Poprzez przekazywanie za pomocą audycji radiowych komunikatów, informacji o ważnych wydarzeniach w

przedsiębiorstwie, a także poprzez udział w audycjach i udzielanie wywiadów przez kadrę zarządzającą bądź

ekspertów, przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z zainteresowanymi interesariuszami i informuje ich o bieżących,

istotnych kwestiach. W dobie rosnącego upowszechnienia Internetu wiele stacji radiowych posiada także własne

strony internetowe oraz nadaje w formie radia internetowego, co szczególnie sprzyja rozwojowi nowoczesnej

komunikacji radiowej.

Konkurenci


Forma dialogu: Strona internetowa



Formą dialogu poprzez informowanie jest stworzenie strony internetowej zawierającej łatwo dostępne

podstawowe informacje w podziale na zakładki: historia firmy, władze firmy, opis działalności / produktów / usług,


25

wszelkie dane kontaktowe. Na stronie internetowej powinny się także znaleźć relacje z najważniejszych wydarzeń

w spółce, newsy dotyczące firmy i branży, artykuły i wpisy tworzone przez pracowników i kadrę menedżerską, a

także opisy działań oraz cele strategiczne w obszarze zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa. Strona

internetowa stanowi wizytówkę firmy, dlatego powinna być przejrzysta, zaprojektowana w sposób przyjazny dla

użytkownika i działać szybko (zbyt duże obciążenie graficzne powoduje, że strona wolno się ładuje przez co

zniechęca użytkownika do zaglądania na nią). Ważną funkcjonalnością strony jest także wyszukiwarka - powinna

ona być na tyle precyzyjna, aby umożliwiać szybki dostęp do poszukiwanych informacji.

Konkurenci


Forma dialogu: Raport społeczny


Raport społecznej odpowiedzialności (bądź raport zrównoważonego rozwoju) to publikacja przedsiębiorstwa

dotycząca wyników firmy w zakresie działań pozafinansowych. Tworzenie raportu społecznego jest

nieobowiązkową inicjatywą podejmowaną przez przedsiębiorstwo, które w swojej działalności uwzględnia

czynniki ESG (Environmental, Social, Governance). Stworzenie raportu społecznego powinno być naturalnym

kolejnym krokiem w procesie kompleksowego zarządzania obszarem CSR. Raport społeczny powinien uwzględniać

nie tylko politykę firmy w obszarze społecznej odpowiedzialności, ale także przedstawiać wszystkie działania

podejmowane przez spółkę w poszczególnych obszarach. Równie istotną częścią raportu są cele, które firma

stawia sobie na kolejne okresy działalności. Przykładowe cele mogą dotyczyć:

a) zmniejszania negatywnego wpływu na środowisko (np. redukcja emisji CO2, zwiększenie poziomu recyklingu

materiałów i produktów, zmniejszenie poziomu zanieczyszczenia wody i gleby, etc.),

b) podnoszenia poziomu bezpieczeństwa (np. polityka bezwypadkowości w zakładach produkcyjnych,

systematyczne szkolenia pracowników, dostawców i podwykonawców),

c) podniesienia poziomu retencji najlepszych pracowników (np. dofinansowanie szkoleń i studiów

podyplomowych, planowanie sukcesji, wdrożenie programu zarządzania talentami).

Takich ambicji przedsiębiorstwo powinno mieć możliwie jak najwięcej w różnych obszarach, by utrzymać wysoki

poziom zaangażowania i aspirować do bycia liderem w obszarze społecznej odpowiedzialności.

Warto mieć także na uwadze, że nie istnieje jedna poprawna forma czy struktura raportu społecznej

odpowiedzialności, każda spółka tworzy go w taki sposób, aby nie tylko odzwierciedlał on odpowiednio przyjętą

strategię CSR i podejmowane w jej ramach działania, ale także był na tyle czytelny i przejrzysty dla odbiorcy, że

będzie on w stanie bez problemu odnaleźć wszystkie interesujące go informacje. Większość przedsiębiorstw, które

w zgodzie z najlepszymi praktykami CSR, tworzą systematycznie raporty społecznej odpowiedzialności, korzysta z

międzynarodowych standardów raportowania, takich jak standardy Global Reporting Initiative (omówione

poniżej) lub AccountAbility (seria standardów AA 1000). Ten pozytywny trend sprzyja zwiększeniu

transparentności raportujących przedsiębiorstw w zakresie CSR, a także ułatwia odbiorcom (oraz samym

przedsiębiorcom) analizę porównawczą między firmami na rynku krajowym oraz międzynarodowym.


26

Wytyczne GRI składają się z dwóch części. Pierwsza część zawiera Zasady i Wytyczne (ang. Principles and

Guidance), poprzez które definiowana jest zawartość raportu. W tej części wylistowane są główne Zasady

raportowania: kontekstu zrównoważonego rozwoju, istotności, uwzględniania interesariuszy oraz kompletności,

a także krótkie testy do każdej z Zasad. W tej części przedstawiono również Zasady: dokładności, porównywalności,

terminowości, wyważenia, przejrzystości oraz wiarygodności, które (razem z testami) służą jako pomoc w

osiągnięciu odpowiedniej jakości raportu. Ostatnim elementem Części 1 jest tzw. „Zasięg Raportu”, czyli wytyczne

do definiowania różnych, wyodrębnionych w raporcie podmiotów.

Druga część Wytycznych to Standardowe Informacje (ang. Standard Disclosures) , które powinny znaleźć się w

raporcie. Chodzi tu o informacje, które są istotne dla interesariuszy i ważne dla organizacji. Można je podzielić na

trzy typy Standardowych Informacji: Strategia i Profil, Podejście do Zarządzania oraz Wskaźniki Wyników. Zasady

w połączeniu ze Standardowymi Informacjami determinują obszary i wskaźniki, które będą zawarte w raporcie.

Zatem, rozpoczynając proces raportowania według Wytycznych GRI przedsiębiorstwo musi na samym początku

określić zawartość raportu. Na tym etapie należy wykorzystać Zasady i Wytyczne. Praktyki w tym zakresie

pokazują, że niektóre organizacje decydują się już na samym początku na stworzenie raportu w odniesieniu do

wszystkich Ramowych Zasad Raportowania GRI, inne – zaczynają od raportowania tematów najbardziej zasadnych

i praktycznych (zwykle najłatwiejszych), by w kolejnych raportach poszerzać zakres podejmowanych tematów.

Zatem, ważnym elementem tego etapu jest oprócz ustalenia zakresu raportu, określenie także planów poszerzania

zakresu w jego kolejnych odsłonach. Następnie, należy przejść do Części 2 Wytycznych – tworzący raport opisują

zgodnie ze Standardowymi Informacjami wszystkie istotne kwestie dotyczące profilu, strategii i modelu

zarządzania w organizacji, a w kolejnym etapie poddają weryfikacji podejmowane działania według Wskaźników

Wyników dla każdego ważnego obszaru zrównoważonego rozwoju.

Przed publikacją raportu należy pamiętać o Zadeklarowaniu Poziomu Aplikacji, który został osiągnięty według

Ramowych Zasad Raportowania GRI. Wyróżnia się trzy główne Poziomy Aplikacji: A, B, C (gdzie A oznacza

spełnienie wszystkich w wymagań w najwyższej jakości, a C – spełnienie określonych wymagań podstawowych) z

możliwością dodania przez organizację oznaczenia „+” na każdym z Poziomów, tj. A+, B+, C+. Raportujący sam

deklaruje Poziom Aplikacji na podstawie własnej oceny stworzonego dokumentu w odniesieniu do kryteriów dla

poszczególnych Poziomów Aplikacji GRI .

Równie istotną kwestią jest powiadomienie GRI o użyciu Wytycznych do stworzenia raportu, dostarczenie kopii

do GRI, zarejestrowanie raportu w bazie raportów online GRI, a także zwrócenie się z prośbą do GRI o weryfikację

zadeklarowanego Poziomu Aplikacji. Wszystkie niezbędne informacje, jak również suplementy dla poszczególnych

sektorów można znaleźć na stronie internetowej GRI http://www.globalreporting.org.

Konkurenci


Forma dialogu: Blog korporacyjny




27



















interakcji między firmą a czytelnikami bloga. Niektóre blogi korporacyjne nie udostępniają jednak możliwości

komentowania wpisów. Dzieje się to zwykle za pośrednictwem kolejnych blogów, które kopiują treści informacji

publikowanych na blogu firmy i na swojej stronie umożliwiają rozwinięcie dyskusji.

Konkurenci


Forma dialogu: Prasa branżowa


Wykorzystanie prasy branżowej do podejmowania dialogu ze ściśle określonymi grupami interesariuszy

(interesariuszami powiązanymi z branżą, w której działa firma) jest popularne wśród wielu przedsiębiorstw. Choć

wykorzystanie prasy branżowej umożliwia nawiązanie dialogu tylko z ograniczoną, specyficzną grupą

interesariuszy, to jest to grupa silnie związana z działalnością przedsiębiorstwa i stąd często bardzo dla niego

istotna. Poprzez zamieszczanie w czasopismach branżowych komunikatów, informacji o ważnych wydarzeniach w

przedsiębiorstwie (np. organizacja konferencji branżowej) i dla przedsiębiorstwa (np. partnerstwo strategiczne z

inwestorem, wprowadzenie na rynek nowego produktu), a także udzielanie wywiadów przez kadrę zarządzającą i

ekspertów oraz publikowanie artykułów autorstwa pracowników firmy, przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z

zainteresowanymi interesariuszami i informuje ich o bieżących, istotnych kwestiach. Prasa branżowa może mieć

szczególnie ważne zastosowanie w przypadku poszukiwania odpowiednich kandydatów na stanowiska w firmie,

ponieważ ogłoszenia trafiają od razu do sprecyzowanej grupy docelowej, co sprzyja skróceniu procesu

poszukiwania przyszłych pracowników.


28

Opinia publiczna













Opinia publiczna


Forma dialogu: Blog korporacyjny




















29


interakcji między firmą a czytelnikami bloga. Niektóre blogi korporacyjne nie udostępniają jednak możliwości

komentowania wpisów. Dzieje się to zwykle za pośrednictwem kolejnych blogów, które kopiują treści informacji

publikowanych na blogu firmy i na swojej stronie umożliwiają rozwinięcie dyskusji.

Opinia publiczna


Forma dialogu: Konferencje prasowe


Konferencje prasowe organizowane są przez firmę w celu przekazania istotnych w danym okresie informacji

interesariuszom za pośrednictwem mediów. Do takich informacji należą:

a) wyniki sprzedaży za dany okres,

b) pozostałe wyniki finansowe,

c) najnowsze dane dot. udziału firmy w rynku,

d) wyniki badań w zakresie postrzegania marki,

e) przyznane nagrody i wyróżnienia,

f) nowe przedsięwzięcia - np. wprowadzenie nowej marki na rynek, działania podejmowane w celu zmniejszenia

odcisku środowiskowego, działania w stosunku do społeczności lokalnej, etc.

Poprzez systematyczne przekazywanie istotnych informacji interesariuszom możliwe jest budowanie zaufania

pomiędzy nimi a firmą. Dodatkowo, ujawnianie ważnych informacji sprzyja lepszemu postrzeganiu firmy jako

transparentnego i odpowiedzialnego podmiotu, który chce budować długoterminowe relacje ze swoimi

interesariuszami. Firma może organizować także konferencje prasowe ad hoc w sytuacji nagłych zmian

organizacyjnych w spółce, przejściu pod skrzydła nowego właściciela, pozyskania nowego klienta lub finansowania

na ważny dla społeczności lokalnej projekt. Wykorzystując media, firma może łatwo i szybko dotrzeć do swoich

interesariuszy i zapewnić im najnowsze informacje. O organizacji konferencji media powinny być powiadomione

z wyprzedzeniem, a jeśli jest konferencja organizowana ad-hoc, firma musi postarać się o taką reprezentację

mediów, która zapewni przekaz komunikatu do pożądanej grupy docelowej.

Opinia publiczna


Forma dialogu: Portale społecznościowe


Obecnie większość firm, bez względu na branżę lub podejmowaną działalność, tworzy swoje profile publiczne na

portalach społecznościowych. Portalem najczęściej wykorzystywanym w Polsce do tego typu działań jest

Facebook, rzadziej portal Twitter, którego cechą charakterystyczną są krótkie informacje (często z odnośnikami

do pełnych informacji, komunikatów) umieszczanie na koncie użytkownika. Profile publiczne to na portalu


30

Facebook – Fan Page, na portalu Twitter – po prostu konto o konkretnej, unikalnej nazwie. Profile publiczne mają

na celu wspomaganie komunikacji między firmą a jej klientami, inwestorami, społecznością lokalną, pracownikami

i innymi interesariuszami, którzy szukają informacji o firmie lub chcą nawiązać z nią kontakt.

Cechami charakterystycznymi obecności na portalu społecznościowym są:

a) kontrola informacji wychodzącej od firmy,

b) możliwość interakcji z interesariuszami,

c) ryzyko negatywnych informacji umieszczanych przez użytkowników portalu na profilu firmy lub

wzmiankowanie jej w informacjach na swoich profilach.

Firma może zatem umieszczać na swoim profilu komunikaty o kontrolowanej przez siebie treści, które powinny w

odpowiedniej formie i danym czasie trafić do adresatów. Użytkownicy mogą zadawać pytania, komentować wpisy

i przekazywać je dalej (udostępniać). Firma musi jednak liczyć się z ryzykiem, że na jej profilu będzie można

dokonywać wpisów, które nie zawsze będą zgodne z wolą firmy, szczególnie jeśli będą dotyczyły negatywnych

konsekwencji jej działalności lub decyzji godzących w dobro i interesy jej interesariuszy.

W przypadku portali społecznościowych założenie profilu publicznego firmy to dopiero pierwszy z wielu kroków,

który należy podjąć, aby skutecznie wykorzystywać ten kanał komunikacji. Portal społecznościowy opiera się na

grupach znajomych (społecznościach), które wymieniają się informacjami. Znajomi tworzą treść, którą przeglądają

kolejni użytkownicy i w ten sposób generowany jest na stronie ruch (ang. traffic). Informacje ukazują się na stronie

użytkownika chronologicznie, a w miarę wzrostu liczby znajomych – najczęściej pokazują się wpisy znajomych /

Fan Page’ów, z którymi interakcja jest największa. Dlatego też stworzenie skutecznego profilu publicznego

wymaga od firmy również pewnej strategii. Na Fan Page trzeba mieć pomysł i plan – żeby pozostać obecnym na

stronach głównych swoich interesariuszy, firma musi wpisami angażować, zachęcać do komentowania lub

polubienia wpisów lub organizować poprzez Fan Page akcje, konkursy, w których lubiący daną stronę użytkownicy

będą brali udział i promowali ją wśród swoich znajomych.

Sam Fan Page musi również zawierać podstawowe informacje: krótki opis działalności firmy (lub produkty / usługi,

jeśli to jest przedmiotem Fan Page’u), adres strony internetowej, bloga korporacyjnego i inne dane kontaktowe.

Często zamieszczane są także zdjęcia lub filmy wideo z ważnych wydarzeń, odnośniki do artykułów o firmie /

produkcie / usłudze.

W przypadku portalu Twitter, firma może założyć konto pod unikalną nazwą – najczęściej jest to po prostu nazwa

firmy lub, kiedy nie jest to możliwe, skrót, bądź nazwa jednoznacznie kojarząca się z firmą. Konto może zostać

poddane weryfikacji przez portal, co dla użytkowników portalu jest informacją, że konto firmy jest rzeczywiście

przez nią prowadzone, a nie przez kogoś, kto nie jest związany z przedsiębiorstwem. Na Twiterze umieszcza się

krótkie informacje, często z odnośnikami do pełnych informacji, komunikatów lub artykułów. Śledzący dane konto

użytkownicy otrzymują najważniejsze informacje, mogą na nie odpowiadać i przekazywać dalej.

Rzadko która firma jednak decyduje się na komunikowanie ze swoimi interesariuszami wyłącznie poprzez portale

społecznościowe, dlatego ten kanał należy wykorzystywać jako jeden z wielu, lecz nie jedyny.

Opinia publiczna


31



















poziom zaangażowania i aspirować do bycia liderem w obszarze społecznej odpowiedzialności.

Warto mieć także na uwadze, że nie istnieje jedna poprawna forma czy struktura raportu społecznej

odpowiedzialności, każda spółka tworzy go w taki sposób, aby nie tylko odzwierciedlał on odpowiednio przyjętą

strategię CSR i podejmowane w jej ramach działania, ale także był na tyle czytelny i przejrzysty dla odbiorcy, że

będzie on w stanie bez problemu odnaleźć wszystkie interesujące go informacje. Większość przedsiębiorstw, które

w zgodzie z najlepszymi praktykami CSR, tworzą systematycznie raporty społecznej odpowiedzialności, korzysta z

międzynarodowych standardów raportowania, takich jak standardy Global Reporting Initiative (omówione

poniżej) lub AccountAbility (seria standardów AA 1000). Ten pozytywny trend sprzyja zwiększeniu

transparentności raportujących przedsiębiorstw w zakresie CSR, a także ułatwia odbiorcom (oraz samym

przedsiębiorcom) analizę porównawczą między firmami na rynku krajowym oraz międzynarodowym.











32












Wyników dla każdego ważnego obszaru zrównoważonego rozwoju.

Przed publikacją raportu należy pamiętać o Zadeklarowaniu Poziomu Aplikacji, który został osiągnięty według

Ramowych Zasad Raportowania GRI. Wyróżnia się trzy główne Poziomy Aplikacji: A, B, C (gdzie A oznacza

spełnienie wszystkich w wymagań w najwyższej jakości, a C – spełnienie określonych wymagań podstawowych) z

możliwością dodania przez organizację oznaczenia „+” na każdym z Poziomów, tj. A+, B+, C+. Raportujący sam

deklaruje Poziom Aplikacji na podstawie własnej oceny stworzonego dokumentu w odniesieniu do kryteriów dla

poszczególnych Poziomów Aplikacji GRI .





Organizacje pozarządowe


Forma dialogu: Panel interesariuszy - funkcja ewaluacyjno-doradcza



Panel interesariuszy to spotkanie i podjęcie dialogu między zarządem firmy a wybraną grupą interesariuszy, lub

kilkoma grupami interesariuszy jednocześnie. W najbardziej zaawansowanej formie mogą być to przedstawiciele

wszystkich grup interesariuszy. Dwie ostatnie formy są wykorzystywane w sytuacjach, w których współpraca tylko

z jedną grupą interesariuszy nie przyniosłaby wymiernych efektów lub problem nie mógłby zostać rozwiązany. W

przypadku panelu ewaluacyjno-doradczego cele jest uzyskanie opinii na temat wybranych do omówienia

obszarów. Interesariusze wyrażają swoje zdanie na dany temat, a także przekazują propozycje możliwych

rozwiązań. W gestii firmy pozostaje decyzja, czy te sugestie zostaną wykorzystane do wdrożenia nowych

rozwiązań.

Panel ewaluacyjno-doradczy powinien zostać przygotowany według następujących kroków:


33

1. Zdefiniowanie celu / celów panelu.

2. Ustalenie reguł panelu.

3. Sporządzenie listy uczestników (zdefiniowanie kryteriów wyboru uczestników, zdefiniowanie oczekiwań

wobec uczestników).

4. Powiadomienie uczestników o ich funkcjach (oceniającej i doradczej) w panelu.

5. Wzięcie udziału w panelu.

6. Wyciągnięcie i udokumentowanie wniosków z panelu.

7. Komunikacja wniosków uczestnikom panelu.

Przekazanie informacji zwrotnej o efektach panelu do uczestników jest bardzo ważnym elementem, bez którego

nie można liczyć na ponowny udział uczestników w panelu, ponieważ będą mieli oni odczucie, że ich

zaangażowanie nie zostało uwzględnione.



Forma dialogu: Badania opinii / satysfakcji z udzielaniem odpowiedzi zwrotnej



Badania opinii / satysfakcji są podstawowym narzędziem pozyskiwania informacji zwrotnej na temat opinii i

poziomu zadowolenia klientów, postrzegania marki, skłonności do zakupu produktów i usług oraz oceny

produktów i usług w stosunku do substytutów.

Celami, które przyświecają przeprowadzaniu badań opinii / satysfakcji wśród klientów, są m.in.:

poznanie opinii klientów o produktach i usługach,

ocena jakości produktów i usług przez klientów,

identyfikacja potrzeb klientów w stosunku do istniejących produktów i usług (zwiększenie funkcjonalności,

dostępności, podniesienie jakości, zmiana poziomu cen, etc.) oraz identyfikacja potrzeb stworzenia nowych

produktów,

ocena wizerunku firmy przez klientów, zarówno w oderwaniu jak również w odniesieniu do konkurencji i

rynku,

ocena poziomu lojalności klientów wobec produktów, usług i marek firmy,

ocena zaangażowania firmy w działania społecznie odpowiedzialne przez klientów,

ocena skuteczności kampanii reklamowych firmy.


1. Wybór jednostki przeprowadzającej badanie

Zwykle, firma ma do wyboru zlecenie badania wewnętrznemu zespołowi marketingowemu, bądź firmie

zewnętrznej. Skorzystanie z usług firmy zewnętrznej, choć wiążę się z dodatkowymi kosztami, oznacza także


34

bezstronność i profesjonalne doświadczenie, jakim dysponują firmy zewnętrzne, podobnie jak wachlarz

sprawdzonych narzędzi, co jest szczególnie istotne, jeśli firmie zależy na przeprowadzeniu badania kładącego

nacisk na wybrane obszary relacji z klientami. Z drugiej strony, wewnętrzny zespół marketingowy może lepiej

dopasować strukturę i treść badania do potrzeb firmy, znając już jej specyfikę. Wiąże się to jednak z odsunięciem

pracowników zespołu od ich codziennych obowiązków na pewien okres czasu.

2. Wybór częstotliwości przeprowadzenia badania

Firma musi podjąć decyzję o tym, w jakich odstępach czasowych będzie przeprowadzane badanie. Badania

cykliczne służą jako miernik, na przestrzeni lat pozwalają zaobserwować pewne trendy, co jest szczególnie istotne,

jeśli chodzi o klientów. W czasach dynamicznie zmieniających się preferencji systematyczne przeprowadzanie

badań wydaje się być rozsądnym rozwiązaniem.


Decydując się na badania cykliczne trzeba mieć także na uwadze ryzyko popadnięcia w rutynę i utraty motywacji

klientów do udziału w kolejnych edycjach. Warto próbować wprowadzać urozmaicenia do badań, w postaci

różnorodnych formularzy pamiętając o potrzebie porównywalności danych z różnych okresów. Innym sposobem

na motywowanie klientów do systematycznego udziału w badaniach jest odpowiednie informowanie i zachęcanie

do udziału, publikowanie wyników badań i wprowadzanie zmian wynikających z badania (daje to klientom

poczucie realnego wpływu na jakość i bezpieczeństwo produktów / usług oferowanych przez firmę). Jeśli

natomiast wyniki badania pozostają dostępne tylko dla wąskiego grona kadry zarządzającej, a w ich wyniku nie są

wdrażane żadne zmiany, liczba uczestniczących w badaniu klientów będzie się z pewnością zmniejszać, a

dodatkowo brak reakcji na opinie klientów będzie powodował ich odejście do konkurencji.


Przyjęta metodologia badania zależy od jednostki wykonującej badanie. Firmy zewnętrzne dysponują szerokim

wachlarzem narzędzi (np. standardowymi kwestionariuszami, których zaletą są wypracowane normy wyników

służące jako benchmark dla wyników badania), a zespół wewnętrzny może lepiej znać specyfikę firmy i dopasować

badanie do szczegółowych potrzeb Zarządu. Z uwagi na fakt, że w badaniach uczestniczy jedynie reprezentacyjna

grupa klientów oraz że badania nie są obowiązkowe, należy dobrać odpowiednio dużą liczbę uczestników, aby

wyniki były statystycznie istotne i dawały wymierne efekty w stosunku do potrzeb. Istnieje również wiele technik

pozyskiwania informacji: ankiety (wywiady kwestionariuszowe), obserwacje, wywiady indywidualne, grupy

fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe), etc. W ramach tych technik można stosować pytania otwarte,

pytania zamknięte, pytania wielokrotnego wyboru, różnego rodzaju skale itp. Ostateczny wybór metody powinien

uwzględniać potrzeby przedsiębiorstwa, a metoda umożliwiać poznanie zarówno ogólnej oceny firmy przez

klientów, jak również opinii o poszczególnych produktach / usługach oferowanych przez firmę, a także

dodatkowych działań podejmowanych przez firmę w celu polepszenia relacji z klientami

5. Badanie pilotażowe

Przed odbyciem się właściwego badania sugerowane jest przeprowadzenie badania pilotażowego, które pozwoli

na przetestowanie narzędzia i może szybko wykazać ewentualne braki lub obszary wymagające poprawy. Warto


35

także zwrócić się z prośbą o propozycje pytań lub zagadnień, które zdaniem uczestników powinny zostać zawarte

w badaniu.


Badanie nie powinno zajmować więcej niż 20 minut, ponieważ przy większej liczbie pytań i dłuższych badaniach

obniża się poziom koncentracji. Firma musi także podjąć decyzję, czy przeprowadza badanie w formie papierowej,

czy elektronicznie, czy może w obu. Forma elektroniczna wydaje się być o wiele bardziej użyteczna (pozwala na

szybkie zagregowanie danych) i bardziej ekologiczna (oszczędność papieru), natomiast jeśli wypełnienie

kwestionariusza wymaga logowania, może to zniechęcić do wzięcia udziału w badaniu. W formie papierowej

badania mogą być przeprowadzane w sklepach / oddziałach oferujących produkty / usługi firmy, podczas spotkań

z klientami. W formie elektronicznej badanie może zostać umieszczone na stronie internetowej firmy lub zostać

rozesłane do klientów za pośrednictwem poczty elektronicznej.




rzeczywistością odpowiedzi i w ten sposób zapoznać z aktualnymi problemami i potrzebami klientów. Zebrane

wnioski należy opublikować w formie ogólnodostępnego raportu. W raporcie powinny się też znaleźć propozycje

rozwiązań naprawczych i/lub innowacyjnych pomysłów, które mogłyby usprawnić produkty / usługi firmy w

obszarach wskazanych przez respondentów. Wypracowanie takich działań może odbyć się w formie warsztatów z

kluczowymi klientami.

Organizując badania opinii / satysfakcji należy także pamiętać o odpowiedniej komunikacji w stosunku do

uczestników badania o celu badania, terminie jego przeprowadzenia i planie podjęcia działań na podstawie

otrzymanych wyników.



Forma dialogu: Negocjacje i poszukiwanie konsensusu w spornych obszarach



Niekiedy działania przedsiębiorstwa mogą w znacznym stopniu naruszać interesy interesariuszy. Powoduje to

często konflikty, ponieważ przedsiębiorstwo stara się działać celem wypracowania planowanego wyniku, a jego

działania mogą stanowić przeszkodę dla niektórych grup interesariuszy w osiągnięciu ich celu działania. Dlatego

też firma w kluczowych kwestiach powodujących spory między nią a interesariuszami powinna podjąć negocjacje

z nimi, aby wypracować konsensus w obszarach, które są podstawą sporu. Negocjacje mogą zostać podjęte w

ramach spotkań z przedstawicielami poszczególnej grupy interesariuszy lub z przedstawicielami kilku grup

jednocześnie. Wielostronne negocjacje mogą z jednej strony rodzić ryzyko chaosu, z drugiej jednak (odpowiednio


36

zarządzane) mogą przyczynić się do szybszego wypracowania jednolitego stanowiska zgodnego z interesami kilku

grup interesariuszy oraz firmy.

Jak prowadzić negocjacje?

1. Etap wstępny – faza przednegocjacyjna:

zaplanowanie strategii negocjacyjnej i technik, które zostaną zastosowane,

precyzyjne określenie celów negocjacji,

przygotowanie wstępnych propozycji i alternatywnych rozwiązań,

ustalenie maksymalnego progu żądań, które jesteśmy w stanie spełnić jako przedsiębiorstwo w danej branży

lub ustępstw, na które możemy się zgodzić

2. Etap właściwych negocjacji:

poznanie postulatów partnera negocjacyjnego,

wysłuchanie całości przygotowanych postulatów,

zachowanie otwartej postawy,

przygotowanie i zaprezentowanie odpowiedzi na przedstawione postulaty wraz z argumentacją dla każdego

postulatu,

dyskusja celem wypracowania konsensusu.

3. Etap końcowy – faza ponegocjacyjna:

ustalenie przyjętych rozwiązań,

spisanie przyjętych rozwiązań i potwierdzenie przez obie strony negocjacji,

ocena negocjacji i ich rezultatów,

realizacja przyjętych rozwiązań.



Forma dialogu: Audyty środowiskowe przeprowadzane przez NGO



Audyt środowiskowy uznaje się za narzędzie zarządzania obejmujące systematyczną, udokumentowaną, okresową

i obiektywną ocenę efektów działalności organizacji, systemu zarządzania i procesów w odniesieniu do ochrony

środowiska. Audyt środowiskowy przeprowadzany przez organizację pozarządową zajmującą się ochroną

środowiska ma celu weryfikację systemu zarządzania i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie w odniesieniu

do środowiska naturalnego, by na jej podstawie wystawić rekomendacje usprawnień procesów w

przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo nastawione na budowanie odpowiednich relacji z organizacjami

pozarządowymi, będącymi istotnym interesariuszem w przypadku przedsiębiorstw silnie uciążliwych dla

środowiska, powinny zachęcać NGO do przeprowadzania audytu środowiskowego celem potwierdzenia wysokiej


37

jakości standardów zarządzania środowiskowego stosowanych przez spółkę oraz uwzględniania potrzeby

zmniejszania odcisku środowiskowego w swojej działalności. Taka forma dialogu pozwala także na zachowanie

transparentności przez przedsiębiorstwo.



Forma dialogu: Tematyczne grupy robocze


Grupa robocza to grupa zadaniowa złożona z przedstawicieli kadry zarządzającej, pracowników, często także

ekspertów bądź przedstawicieli grupy interesariuszy, dla której efekty pracy grupy będą istotne. Grupa robocza

może powstać z inicjatywy firmy lub danego przedstawiciela interesariuszy. Tworzona jest do osiągnięcia

określonego zakresu celów w danym horyzoncie czasowym. Prace grupy są zatem stosunkowo intensywne i

jednoznacznie ukierunkowane na określone priorytety. W ramach grupy roboczej można wyróżnić także zespół,

czyli grupę pracowników funkcjonującą jako wyodrębniona jednostka powołana do wykonywania określonej

funkcji lub działań bezpośrednio związanych z pracą. Często zespół ma więcej swobody niż zwykła grupa robocza,

poziom nadzoru jest ograniczony do minimum.

Do charakterystycznych cech grupy roboczej należą:

1. Struktury roli - każdy członek grupy pełni w niej określoną rolę, co także determinuje stosunki pomiędzy

poszczególnymi członkami grupy; role te powinny być jasno zdefiniowane i zaakceptowane przez członków

grupy.

2. Normy zachowań - są to zaakceptowane przez członków grupy standardy zachowań.

3. Spójność grupy - zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni wobec grupy i zaangażowania w jej sprawy;

stopień wzajemnej atrakcyjności w obrębie grupy.

4. Przywództwo formalne i nieformalne - przywódca formalny może być powołany odgórnie lub zostać wybrany

przez członków grupy; przywódca nieformalny to osoba działająca jak przywódca, której to prawo nie zostało

formalnie przyznane przez członków grupy lub odgórnie.

W procesie kształtowania się grup roboczych można także wyróżnić kolejne etapy:

1. Konstytuowanie się - członkowie grupy zapoznają się ze sobą.

2. Szturmowanie - członkowie grupy opracowują jej strukturę i wzorce współdziałania.

3. Normowanie - członkowie wzajemnie akceptują swoje role, łączy ich poczucie jedności.

4. Działanie - członkowie grupy wcielają się w swoje role, kierują wysiłki na osiąganie celów i wyników.

Tematem prac grupy mogą być różne kwestie, np.:

a) określony, powtarzający się problem we współpracy z interesariuszami,

b) nowo wdrożone procedury i programy, które dotyczą interesariuszy zewnętrznych (przede wszystkim

kontrahentów), nie będąc jednocześnie powszechnie znanymi,

c) poszukiwanie nowych obszarów do współpracy z interesariuszami,


38

d) poszukiwanie prób optymalizacji współpracy,

e) polityka bezpieczeństwa u partnerów biznesowych,

f) polityka bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie i skala jej oddziaływania na lokalne otoczenie,

g) wymagania z zakresu zrównoważonego rozwoju stawiane partnerom biznesowym.



Forma dialogu: Organ doradczy


Każde przedsiębiorstwo musi nierzadko podejmować ważne i trudne decyzje, których konsekwencje będą silnie

oddziaływać na interesariuszy firmy. Zarząd może w takich sytuacjach poprosić o wsparcie merytoryczne

przedstawicieli niektórych grup interesariuszy, których spojrzenie i rola doradcza może być szczególnie cenna dla

wypracowania optymalnych rozwiązań. Organ doradczy składa się z nie więcej niż 2 – 3 ekspertów jednego obszaru

(lub kilku, jeśli problem kwestie wymagające rozstrzygnięcia są kompleksowe), którzy biorą udział w specjalnym

spotkaniu z Zarządem firmy i przedstawiają mu swoją ekspertyzę.

Swoją rolę organ doradczy realizuje poprzez:

a) opiniowanie projektów działań przedstawionych na obradach Zarządu w obszarach silnie oddziałujących na

interesariuszy,

b) identyfikowanie potencjalnych nowych grup interesariuszy zainteresowanych działaniami firmy i decyzjami

Zarządu,

c) proponowanie ulepszeń w zakresie zwiększania dostępu do danych dla interesariuszy w kluczowych

obszarach ważnych dla interesariuszy,

d) przygotowanie, we współpracy z Zarządem, projektów nowych działań, które mogłyby lepiej odpowiedzieć na

potrzeby interesariuszy, bądź chociażby nie zwiększać negatywnego oddziaływania.

Organ doradczy, reprezentując interesy różnych grup interesariuszy, może być szczególnie pomocny w

wypracowaniu konsensusu w zakresie planowanych działań, co dla firmy oznacza także polepszenie relacji ze

swoimi interesariuszami oraz uniknięcie ryzyka bojkotu. Dodatkowo, organ doradczy może pełnić funkcję

facilitatora w dialogu z daną grupą interesariuszy. Organ doradczy składa się zwykle z przedstawicieli organizacji,

które posiadają duże doświadczenie we współpracy z daną grupą interesariuszy oraz szeroką gamę narzędzi, bazę

wiedzy oraz dobrych praktyk, które mogą być podstawą stworzenia procesu prowadzenia dialogu z

interesariuszami firmy. Podjęcie i prowadzenie dialogu z interesariuszami leży wyłącznie w gestii firmy, rolą organu

jest jedynie doradztwo i nakierowanie firmy na odpowiednie, dopasowane do potrzeb działania.

Społeczność lokalna


Forma dialogu: Komunikowanie za pośrednictwem mediów (Telewizja, Internet, Radio, Prasa)


39


Pomimo znacznego wzrostu popularności Internetu w ostatnich latach, specjaliści nie przewidują, że telewizja

będzie tracić na znaczeniu. Wręcz przeciwnie, telewizja pozostanie super medium, które obecnie wykorzystują

prawie wszyscy przedsiębiorcy jako główny kanał komunikacji. Za główne zalety telewizji uważa się:

a) powszechność – telewizja jest nadal najbardziej skuteczną formą docierania do masowego odbiorcy,

b) dzięki swojej powszechności koszt dotarcia do jednego konsumenta jest niższy niż za pośrednictwem innych

mediów,

c) oddziaływanie – kombinacja dźwięku i obrazu sprawia, że telewizja ma dużą siłę przyciągania uwagi, a przekaz

jest szybciej zapamiętywany niż w przypadku innych mediów,

d) stosunkowo dużą wiarygodność przekazu.

Dzięki uczestnictwu w programach tematycznych, telewizyjnych panelach dyskusyjnych, spotkaniach ze

specjalistami firma może komunikować szerokiemu gronu interesariuszy o podejmowanych działaniach,

zdobytych doświadczeniach, problemach, jakie wystąpiły w czasie realizacji projektów oraz metod, z jakich firma

skorzystała, aby poradzić sobie z tymi przeszkodami. Obserwując rynek mediów, można zauważyć, że coraz

większa liczba dziennikarzy zajmujących się tematyką gospodarczą, porusza temat społecznej odpowiedzialności i

kontaktuje się z przedstawicielami firm, aby wzbogacić treść programów o doświadczenia przedsiębiorców.

Internet z technicznego punktu widzenia jest siecią połączonych sieci umożliwiających przepływ informacji.

Rozpowszechnienie Internetu jako globalnego medium do wymiany informacji jest fenomenem końca XX wieku i

obecne żadne inne medium nie umożliwia dotarcia do tak dużej liczby odbiorców w tak krótkim czasie. Choć

telewizja nadal pozostaje najbardziej wpływowym medium na świecie, to rola Internetu rośnie w ogromnym

tempie.

Z tego powodu, jakakolwiek firma funkcjonująca w dzisiejszych warunkach nie może sobie pozwolić na

zlekceważenie siły i potencjału tego kanału komunikacji.

Do najważniejszych cech Internetu należy zaliczyć:

a) łatwość i szybkości przesyłania informacji,

b) bardzo dużą liczbę odbiorców, z którymi możliwe jest nawiązanie kontaktu,

c) interaktywność – obustronna komunikacja,

d) łatwość przetwarzania i kopiowania informacji, bez utraty jej wartości informacyjnej bądź jakości.

Firma wykorzystuje Internet jako medium do informowania swoich interesariuszy poprzez:

a) stronę internetową firmy,

b) strony internetowe / portale dedykowane poszczególnym interesariuszom,

c) zamieszczanie informacji / artykułów na portalach branżowych,

d) zamieszczanie informacji / artykułów na krajowych / międzynarodowych portalach informacyjnych,

e) zamieszczanie informacji / artykułów na regionalnych portalach informacyjnych,

f) umieszczanie ogłoszeń o pracę na portalach pracy,

g) umieszczanie ogłoszeń o praktykach / stażach na portalach dla studentów, stronach internetowych uczelni

wyższych itp.


40

Wykorzystanie prasy do podejmowania dialogu z interesariuszami jest również popularne wśród wielu firm. Prasa

jest środkiem społecznego komunikowania o szerokim zasięgu, podobnie jak radio, telewizja oraz Internet.

Poprzez zamieszczanie w prasie komunikatów, informacji o ważnych wydarzeniach w przedsiębiorstwie (np.

organizacja panelu interesariuszy) i dla przedsiębiorstwa (np. partnerstwo strategiczne z inwestorem), a także

udzielanie wywiadów przez kadrę zarządzającą i ekspertów oraz publikowanie artykułów autorstwa pracowników

firmy, przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z zainteresowanymi interesariuszami i informuje ich o bieżących,

istotnych kwestiach. Obecność w prasie przekłada się również silnie na obecność firmy w Internecie ze względu

na fakt, iż większość gazet, dzienników, etc. posiada obecnie swoje elektroniczne wydania, których zasięg jest

większy niż tradycyjnej papierowej prasy.

Radio jest specyficznym medium w porównaniu do prasy, telewizji i Internetu, ponieważ jako jedyne operuje

jedynie dźwiękiem. Z drugiej jednak strony jest to medium ogólnodostępne, ponieważ można go słuchać właściwie

wszędzie i nie wymaga to oderwania się od innych wykonywanych czynności (np. wiele osób słucha radia jadąc

samochodem, w pracy, w domu itp.). Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, radio jest także dobrym kanałem

komunikacyjnym, gdy firma chce trafić do specyficznej grupy docelowej (radia tematyczne) lub gdy chce pozyskać

uwagę szerokiego grona odbiorców (radia krajowe).

Poprzez przekazywanie za pomocą audycji radiowych komunikatów, informacji o ważnych wydarzeniach w

przedsiębiorstwie, a także poprzez udział w audycjach i udzielanie wywiadów przez kadrę zarządzającą bądź

ekspertów, przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z zainteresowanymi interesariuszami i informuje ich o bieżących,

istotnych kwestiach. W dobie rosnącego upowszechnienia Internetu wiele stacji radiowych posiada także własne

strony internetowe oraz nadaje w formie radia internetowego, co szczególnie sprzyja rozwojowi nowoczesnej

komunikacji radiowej.
















41


Forma dialogu: Gazeta firmowa


Formą dialogu polegającą na informowaniu jest publikowanie gazety firmowej co miesiąc lub kwartał z

najważniejszymi wydarzeniami, działaniami podejmowanymi w przedsiębiorstwie oraz opisami i recenzjami

nowych produktów i usług firmy. Najczęściej autorami artykułów są pracownicy firmy, ze wszystkich

departamentów lub zewnętrzni eksperci w danej dziedzinie. W gazecie publikuje się także ciekawe artykuły lub

relacje z wydarzeń dotyczących zrównoważonego rozwoju. W gazetce można publikować także artykuły

szkoleniowe na temat rozwoju zawodowego oraz kalendarium szkoleń ogólnych lub wydarzeń organizowanych

przez firmę, szczególnie jeśli są one otwarte dla osób spoza niej. Gazeta firmowa jest również dobrym kanałem

informacyjnym w przypadku zmian prawnych - zarząd może publikować w niej takie zmiany wraz z komentarzami,

co pozwoli pracownikom i kontrahentom lepiej i szybciej je zrozumieć. Gazeta powinna być dostępna w tradycyjnej

formie papierowej, ale także w wersji elektronicznej, na ogólnodostępnej platformie.



Forma dialogu: Dni Otwarte


Dni Otwarte są dorocznym spotkaniem organizowanym przez firmę dla pracowników, byłych pracowników,

społeczności lokalnej i innych zainteresowanych interesariuszy firmy. Ich celem jest nawiązanie lepszego kontaktu

z interesariuszami oraz umożliwienie im bezpośredniego spotkania z kadrą zarządzającego, dyskusji nad strategią

firmy lub planowanymi działaniami. Dni Otwarte organizowane są najczęściej w formie festynu na terenie

należącym do firmy. Często mogą one być połączone z zawodami sportowymi lub koncertami muzycznymi. Jest to

wydarzenie mające przybliżyć firmę do jej najbliższego otoczenia i wspomóc dalsze budowanie relacji z

interesariuszami.



Forma dialogu: Plakaty / ulotki


Formą dialogu z pracownikami jest umieszczanie plakatów i ulotek informujących pracowników o istotnych

wydarzeniach w firmie, nowo przyjętych standardach i procedurach, zasadach bezpieczeństwa i higieny pracy.

Pracownicy w ten sposób uzyskują łatwy dostęp do ważnych informacji. W przypadku bezpieczeństwa i higieny

pracy, plakaty i ulotki informacyjne podnoszą poziom wiedzy pracowników i redukują ryzyko wypadków przy

pracy. Plakaty powinny być wieszane w widocznych miejscach, gdzie pracownicy często przebywają. Ulotki


42

powinny być dostarczane do wszystkich pracowników, bez względu na miejsce pracy. Kierownicy i kadra

menedżerska powinna zachęcać wszystkich pracowników do zapoznawania się z treścią ulotek i plakatów.



Forma dialogu: Publikacje dotyczące lokalnego oddziaływania


Oddziaływanie firmy jest szczególnie odczuwalne przez jej najbliższe otoczenie – lokalną społeczność i lokalny

samorząd. Wobec powyższego, firma może informować tych interesariuszy o swoich działaniach, ich skutkach, a

także aktywnościach mających na celu:

a) zmniejszenie negatywnego oddziaływania firmy na środowisko, społeczność, bądź inne podmioty znajdujące

się w jego otoczeniu,

b) wspierania rozwoju gospodarczego regionu, poprzez zatrudnianie pracowników spośród lokalnej

społeczności, podejmowanie współpracy z lokalnymi dostawcami, współpracę z samorządem lokalnym celem

wypracowania wspólnych rozwiązań prawnych,

c) wspierania rozwoju infrastruktury, dzięki budowie dróg dojazdowych do przedsiębiorstwa, etc.

Publikacje dotyczące lokalnego oddziaływania są skierowane przede wszystkim do lokalnego otoczenia firmy.

Informacje na temat lokalnego oddziaływania powinny być publikowane cyklicznie, np. co roku w formie biuletynu

informacyjnego bądź raportu dot. oddziaływania. Publikacja powinna być dostępna przede wszystkim w formie

elektronicznej, aby zaoszczędzić papier. Papierowych egzemplarzy należy wydrukować jedynie niezbędną liczbę.

Informacje zawarte w publikacje powinny być podzielone na odpowiednie kategorie tematyczne, a prezentowane

dane w miarę możliwości ukazywane w porównaniu do poprzednich okresów celem wskazania skali zmian i

trendów.

Publikowanie takich informacji to także sygnał, że przedsiębiorstwo nie pozostaje obojętne na konsekwencje

podejmowanych działań i uwzględnia w nich konieczność wdrażania procedur i polityki zrównoważonego rozwoju.



Forma dialogu: Komunikowanie za pośrednictwem lokalnych mediów (Telewizja, Internet, Radio, Prasa)


Kierując swój przekaz do określonej grupy docelowej firma może wykorzystać środki masowego przekazu również

ukierunkowane na daną grupę. W przypadku lokalnej społeczności i lokalnego otoczenia przedsiębiorstwa,

najlepszymi do tego celu kanałami komunikacji są lokalne media, takie jak telewizja lokalna / regionalna, lokalne

radio i prasa oraz regionalne internetowe portale.

Firma może na regionalnych portalach internetowych zamieszczać informacje o:


43

a) planowanych inwestycjach i zaproszenia na konsultacje społeczne w zakresie planowanych projektów,

b) ważnych wydarzeniach organizowanych przez firmę (konferencje naukowe, spotkania z lokalną społecznością,

Dni Otwarte, warsztaty edukacyjne dla lokalnej społeczności w zakresie zrównoważonego użytkowania

produktów, bezpieczeństwa i zdrowego stylu życia, etc.),

c) wynikach finansowych za danych okres,

d) publikacji raportu społecznego,

e) nowych ofertach pracy / praktyk / staży zawodowych.

Firma umieszczając informacje w regionalnym portalu internetowym dociera z przekazem do konkretnego

adresata, którym są członkowie lokalnej społeczności. Umieszczane przez czytelników komentarze pod

komunikatami od firmy stanowią dla tej ostatni również źródło informacji o postrzeganiu firmy przez lokalną

społeczność.

Wykorzystanie telewizji i prasy lokalnej do podejmowania dialogu z lokalnym samorządem oraz społecznością

lokalną ma na celu informowanie interesariuszy o bieżących, ważnych kwestiach dotyczących firmy. Poprzez

zamieszczanie w prasie lokalnej komunikatów, informacji o ważnych wydarzeniach w przedsiębiorstwie

(np.reorganizacja) i dla społeczności lokalnej (np. organizacja panelu interesariuszy, podjęcie nowej inicjatywy

inwestycyjnej), a także udzielanie wywiadów przez kadrę zarządzającą i ekspertów oraz reportaże emitowane w

trakcie wiadomości w lokalnej telewizji, przedsiębiorstwo nawiązuje kontakt z zainteresowanymi interesariuszami

i informuje ich o bieżących, istotnych kwestiach.

Wykorzystując prasę i telewizję lokalną, a także audycje radiowe w lokalnym radiu, firma może także przekazywać

ogłoszenia o pracę lub ogłoszenia o programach praktyk / staży dla studentów i uczniów szkół zawodowych, a

także zaproszenia na wydarzenia organizowane dla społeczności lokalnej: Dni Otwarte, konferencje, warsztaty i

akcje edukacyjne, etc.
















44






poziom zaangażowania i aspirować do bycia liderem w obszarze społecznej odpowiedzialności. Warto mieć także

na uwadze, że nie istnieje jedna poprawna forma czy struktura raportu społecznej odpowiedzialności, każda spółka

tworzy go w taki sposób, aby nie tylko odzwierciedlał on odpowiednio przyjętą strategię CSR i podejmowane w jej

ramach działania, ale także był na tyle czytelny i przejrzysty dla odbiorcy, że będzie on w stanie bez problemu

odnaleźć wszystkie interesujące go informacje. Większość przedsiębiorstw, które w zgodzie z najlepszymi

praktykami CSR, tworzą systematycznie raporty społecznej odpowiedzialności, korzysta z międzynarodowych

standardów raportowania, takich jak standardy Global Reporting Initiative (omówione poniżej) lub AccountAbility

(seria standardów AA 1000). Ten pozytywny trend sprzyja zwiększeniu transparentności raportujących

przedsiębiorstw w zakresie CSR, a także ułatwia odbiorcom (oraz samym przedsiębiorcom) analizę porównawczą

między firmami na rynku krajowym oraz międzynarodowym.





















Wyników dla każdego ważnego obszaru zrównoważonego rozwoju. Przed publikacją raportu należy pamiętać o

Zadeklarowaniu Poziomu Aplikacji, który został osiągnięty według Ramowych Zasad Raportowania GRI. Wyróżnia

się trzy główne Poziomy Aplikacji: A, B, C (gdzie A oznacza spełnienie wszystkich w wymagań w najwyższej jakości,

a C – spełnienie określonych wymagań podstawowych) z możliwością dodania przez organizację oznaczenia „+”


45

na każdym z Poziomów, tj. A+, B+, C+. Raportujący sam deklaruje Poziom Aplikacji na podstawie własnej oceny

stworzonego dokumentu w odniesieniu do kryteriów dla poszczególnych Poziomów Aplikacji GRI .




















Forma dialogu: Publikacje dotyczące lokalnego oddziaływania


Oddziaływanie firmy jest szczególnie odczuwalne przez jej najbliższe otoczenie – lokalną społeczność i lokalny

samorząd. Wobec powyższego, firma może informować tych interesariuszy o swoich działaniach, ich skutkach, a

także aktywnościach mających na celu:

a) zmniejszenie negatywnego oddziaływania firmy na środowisko, społeczność, bądź inne podmioty znajdujące

się w jego otoczeniu,

b) wspierania rozwoju gospodarczego regionu, poprzez zatrudnianie pracowników spośród lokalnej

społeczności, podejmowanie współpracy z lokalnymi dostawcami, współpracę z samorządem lokalnym celem

wypracowania wspólnych rozwiązań prawnych,

c) wspierania rozwoju infrastruktury, dzięki budowie dróg dojazdowych do przedsiębiorstwa, etc.

http://www.globalreporting.org/


46

Publikacje dotyczące lokalnego oddziaływania są skierowane przede wszystkim do lokalnego otoczenia firmy.

Informacje na temat lokalnego oddziaływania powinny być publikowane cyklicznie, np. co roku w formie biuletynu

informacyjnego bądź raportu dot. oddziaływania. Publikacja powinna być dostępna przede wszystkim w formie

elektronicznej, aby zaoszczędzić papier. Papierowych egzemplarzy należy wydrukować jedynie niezbędną liczbę.

Informacje zawarte w publikacje powinny być podzielone na odpowiednie kategorie tematyczne, a prezentowane

dane w miarę możliwości ukazywane w porównaniu do poprzednich okresów celem wskazania skali zmian i

trendów. Publikowanie takich informacji to także sygnał, że przedsiębiorstwo nie pozostaje obojętne na

konsekwencje podejmowanych działań i uwzględnia w nich konieczność wdrażania procedur i polityki

zrównoważonego rozwoju.




















poziom zaangażowania i aspirować do bycia liderem w obszarze społecznej odpowiedzialności. Warto mieć także

na uwadze, że nie istnieje jedna poprawna forma czy struktura raportu społecznej odpowiedzialności, każda spółka

tworzy go w taki sposób, aby nie tylko odzwierciedlał on odpowiednio przyjętą strategię CSR i podejmowane w jej

ramach działania, ale także był na tyle czytelny i przejrzysty dla odbiorcy, że będzie on w stanie bez problemu

odnaleźć wszystkie interesujące go informacje. Większość przedsiębiorstw, które w zgodzie z najlepszymi

praktykami CSR, tworzą systematycznie raporty społecznej odpowiedzialności, korzysta z międzynarodowych

standardów raportowania, takich jak standardy Global Reporting Initiative (omówione poniżej) lub AccountAbility

(seria standardów AA 1000). Ten pozytywny trend sprzyja zwiększeniu transparentności raportujących


47

przedsiębiorstw w zakresie CSR, a także ułatwia odbiorcom (oraz samym przedsiębiorcom) analizę porównawczą

między firmami na rynku krajowym oraz międzynarodowym.





















Wyników dla każdego ważnego obszaru zrównoważonego rozwoju. Przed publikacją raportu należy pamiętać o

Zadeklarowaniu Poziomu Aplikacji, który został osiągnięty według Ramowych Zasad Raportowania GRI. Wyróżnia

się trzy główne Poziomy Aplikacji: A, B, C (gdzie A oznacza spełnienie wszystkich w wymagań w najwyższej jakości,

a C – spełnienie określonych wymagań podstawowych) z możliwością dodania przez organizację oznaczenia „+”

na każdym z Poziomów, tj. A+, B+, C+. Raportujący sam deklaruje Poziom Aplikacji na podstawie własnej oceny

stworzonego dokumentu w odniesieniu do kryteriów dla poszczególnych Poziomów Aplikacji GRI .





Regulatorzy - UE / Polska (np. KE, KNF, URE, UKE, KRRiT)


Forma dialogu: Konsultacje z przedstawicielami organów stanowiących prawo


http://www.globalreporting.org/


48

Każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w pewnym otoczeniu regulacyjnym, na które najczęściej ma niewielki wpływ.

Coraz częściej jednakże wiele organów, zaprasza do konsultacji w procesie legislacyjnym przedstawicieli branży w

celu przedstawienia im projektu ustawy bądź rozporządzenia i uzyskania opinii. Wyrażenie stanowiska przez

przedstawicieli branży, czyli wybrane przedsiębiorstwa, stanowi dla organów stanowiących prawo, tak na

poziomie centralnym jak również lokalnym, cenne źródło informacji, ze względu na konstruktywną krytykę oraz

odpowiednią argumentację popartą praktycznymi przykładami z codziennej działalności przedsiębiorstw. Również

przedsiębiorstwo, wiedząc o rozpoczętym procesie legislacyjnym lub planach jego rozpoczęcia, może wyjść z

inicjatywą spotkania i wymiany poglądów dotyczących danego obszaru regulacyjnego. Obecnie, przy ogromnych

możliwościach technologicznych, takie spotkania mogą odbywać się w formie wideokonferencji.

4.2 Raportowanie

Duże znaczenie dla otoczenia przedsiębiorstwa będzie mieć wdrożenie procesu raportowania CSR, Raporty są

elementem ważnego procesu, w ramach którego przedsiębiorstwo będzie systematyzować swoje podejście do

CSR. Raport jest tu też ważnym elementem dialogu z interesariuszami, dlatego też raport zostanie opublikowany

w wersji on-line, w której bardzo łatwo jest wyszukać interesujące dane. Elementem raportu będą także

wypowiedzi różnych interesariuszy, co wpłynie na wiarygodność przedstawianych działań.

Rezultaty wszystkich projektów będą weryfikowane i zbierane w corocznym raporcie Zarządu podsumowującym

wypełnianie obowiązków wynikających ze strategii CSR wydawanym do dnia 30 czerwca za poprzedni rok

kalendarzowy. Weryfikacja rezultatów wdrażania niniejszej Strategii będzie oparta o wybrane wskaźniki opisane

poniżej.

Lp. Wskaźnik Miernik

1. Zanieczyszczenia

środowiska naturalnego

przez aparaty słuchowe

Jego wartość będzie mierzona jako iloraz ilości wyrzuconych do pojemników w

punktach handlowych oraz ilości wszystkich sprzedanych 5 lat temu aparatów

słuchowych przez FORTE. Wskaźnik ten będzie mierzony raz do roku i jego wartość

znajdzie się w corocznym raporcie z wykonania strategii CSR.

2. Zasady odpowiedzialnego

biznesu

Wskaźnik ten obrazuje podejście do angażowania interesariuszy w budowanie

trwałej przewagi konkurencyjnej firmy oraz budowania wartości przedsiębiorstwa

dla właścicieli. Wszystkie działania mające charakter powtarzalny powinny być

przełożone na mapę procesów, która musi być zawarta w przyjętej strategii CSR.

Poziom realizacji tego wskaźnika będzie realizowany w oparciu o weryfikację

niektórych procesów za zasadzie „ulepszony - nie ulepszony* w porównaniu do

procesu obowiązującego w poprzednim roku (zero-jedynkowo).

3. Poziom kultury

organizacyjnej firmy

Wskaźnik ten będzie wpisany do strategii CSR i będzie obrazował kulturę

organizacyjną w 4 wymiarach: klan, hierarchia, adhokracja i rynek a jego weryfikacja

będzie odbywała się na zasadzie porównań wszystkich czterech wymiarów na tle

stanu docelowego określonego przez docelowy schemat kultury organizacyjnej.


49

Wyniki do obliczenia tego wskaźnika zostaną uzyskane za pomocą wyników krótkich

ankiet przeprowadzanych raz do roku wśród wszystkich lub wybranych

pracowników firmy.

4. Proces dialogu z

interesariuszami w firmie

FORTE

Wskaźnik ten związany jest z modelem procesowego zarządzania w firmie. Zgodnie

z nim wszelkie działania mające mieć charakter powtarzalny i trwały muszą mieć

charakter powtarzalnego i doskonalonego procesu. Jednym z takich procesów

powinien być, zgodnie z zasadami CSR, proces dialogu z interesariuszami, a w tym

wypadku m in. z pracownikami. Opis takiego procesu (mapa i karta procesu) będzie

wpisana w strategię CSR. Pomiar osiągnięcia wskaźnika będzie realizowany w

oparciu o weryfikację strategii CSR firmy FORTE za zasadzie „zawiera - nie zawiera”.

Źródłem wtórnym realizacji wskaźnika będzie coroczny raport CSR zawierający m in.

informacje o wynikach audytu CSR (compliance) zawierającego informacje o

sposobie realizacji procesu.

5. System budowania i

kaskadowania celów w

procesie dialogu z

interesariuszami

Wskaźnik ten obrazuje nowe. zgodne ze strategią CSR FORTE, podejście do

angażowania interesariuszy w budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej firmy

poprzez definiowanie oraz kaskadowanie celów strategicznych i operacyjnych firmy

na regiony, oddziały i poszczególnych pracowników. Opis takiego systemu (algorytm

i opis) będzie wpisany w Regulamin Wyznaczania i Kaskadowania Celów FORTE

przyjęty przez Zarząd FORTE (ceł krótkoterminowy). Pomiar osiągnięcia wskaźnika

będzie realizowany w oparciu o weryfikację Regulaminu Wyznaczania i

Kaskadowania Celów FORTE za zasadzie „zawiera - nie zawiera” (pomiar realizacji

celu krótkoterminowego). Źródłem pomiaru długofalowego celu na poziomie

rezultatu będzie coroczny raport CSR zawierający min. informacje o wynikach

audytu CSR (compliance) zawierającego informacje o sposobie realizacji procesu.

System motywacyjny

wspierający cele biznesowe

przez pracowników firmy

Wskaźnik ten obrazuje nowe, zgodne ze strategią CSR FORTE, podejście wspierania

osiągania celów przyjętych przez poszczególnych pracowników w sposób

umożliwiający zrównoważenie życia osobistego i zawodowego a jednocześnie

realizację skaskadowanych celów strategicznych i operacyjnych firmy. Opis takiego

systemu (algorytm i opis) będzie wpisany w Regulamin Wyznaczania i Kaskadowania

Celów FORTE przyjęły przez Zarząd FORTE. Pomiar osiągnięcia wskaźnika będzie

realizowany w oparciu o weryfikację Regulaminu Wyznaczania i Kaskadowania

Celów FORTE za zasadzie „zawiera - nie zawiera’ (pomiar realizacji celu

krótkoterminowego). Źródłem pomiaru długofalowego celu na poziomie rezultatu

będzie coroczny raport CSR zawierający min. informacje o wynikach audytu CSR

(compliance) zawierającego informacje o sposobie realizacji procesu.


50

5. Społeczna odpowiedzialność biznesu –inicjatywy do wdrożenia przez firmę

FORTE

Sposób realizacji podjętych działań w zakresie polityki CSR w firmie FORTE został przedstawiony w formie

Projektów obejmujących trzy obszary społecznej odpowiedzialności biznesu: środowisko naturalne, relacje z

personelem przedsiębiorstwa, zaangażowanie społeczne.

Narzędziem niezbędnym do uruchomienia projektów i zawarcia wszelkich istotnych informacji są Karty Projektów

przedstawione w niniejszym rozdziale.

5.1 Obszar środowiska naturalnego

KARTA PROJEKTU

METRYKA PROJEKTU DATA SPORZĄDZENIA

DOKUMENTU 30.06.2014

NAZWA PROJEKTU Projekt nr 1 w zakresie środowiska naturalnego

SPONSOR

PROJEKTU Danuta Zielińska

E-MAIL [email protected]

TELEFON

KIEROWNIK

PROJEKTU Natasza Janiak


TELEFON 68 320 26 45

CEL BIZNESOWY

Celem projektu, wynikającym ze strategii CSR w zakresie środowiska naturalnego jest realizacja akcji

„Przynieś nam swój stery aparat słuchowy", której celem jest zmniejszenie negatywnego wpływu

rozkładu substancji szkodliwych, z których wyprodukowane są aparaty słuchowe poprzez osobne

składowanie zużytych aparatów w wyodrębnionych pojemnikach w 26 punktach handlowych FORTE.

UZASADNIENIE

BIZNESOWE

Każdy aparat słuchowy (produkt elektrotechniczny) kończy swój cykl życia po ok 4 latach od zakupu.

Obecnie zwykle zużyte aparaty trafiają do domowych koszy na odpadki. Celem działania jest

odzyskanie tych aparatów od klientów i przekazanie ich do utylizacji. Zakładany cel to 40%

odzyskanych aparatów spośród urządzeń sprzedanych 5 lat temu.

Realizowany projekt w zakresie środowiska naturalnego niewątpliwie wpłynie na wewnętrzny

wizerunek przedsiębiorstwa. Pozwoli to zwiększać świadomość pracowników firmy w zakresie dbałości

o środowisko, a w dalszej kolejności także ich otoczenia na konieczność odpowiednią segregacji i

utylizacji wszystkich produkowanych w wyniku działalności człowieka odpadów. Ponadto, projekt

poprawi zaangażowane pracowników, ze względu na to iż zaczną się w większym stopniu utożsamiać

z firmą, która dba nie tytko o generowanie przychodów, ale również podejmuje się misji ochrony

środowiska naturalnego. Korzyścią dla FORTE w przypadku zwiększonego zaangażowania

pracowników, będzie wzrost ich efektywności, co z pewnością przełoży się na wzrost wartości firmy

dla właścicieli, jak również dalszej możliwości ekspansji.

mailto:[email protected]


51

ZNACZENIE DLA

OTOCZENIA

Poprzez działania realizowane w zakresie środowiska naturalnego FORTE zbuduje większe zaufanie dla

siebie wśród klientów i społeczności lokalnej, ale również dla branży nowoczesnych technologii.

Relacje z otoczeniem będą budowane w oparciu o działania etyczne, które wpłyną docelowo na całą

społeczność zlokalizowaną w otoczeniu sklepów firmy FORTE. Dostrzeżenie przez klientów,

dostawców i społeczność lokalną działań poprawiających stan środowiska naturalnego poprzez

odpowiednią segregację i utylizację szkodliwych odpadów ma duże szanse zmienić sposób myślenia w

tych grupach, co w dalszej kolejności przełoży się na dobre nawyki w zakresie odpowiedniej segregacji

wszystkich powstałych odpadów i docelowo na poprawę środowiska naturalnego. Postrzeganie firmy

FORTE w kategoriach firmy etycznej i godnej zaufania stanie się jednym z czynników decydujących o

wyborze zakupu aparatów słuchowych w FORTE.

OCZEKIWANE

REZULTATY

PROJEKTU

W ramach realizacji celu CSR związanego ze środowiskiem naturalnym, zostaną osiągnięte następujące

rezultaty:

W perspektywie krótkoterminowej:

zmniejszenie zanieczyszczenia środowiska naturalnego związane z zaleganiem niepożądanych

substancji fizykochemicznych, z których zbudowany jest aparat słuchowy lub zmniejszeniem

uwalniania szkodliwych substancji do środowiska naturalnego podczas ich niewłaściwej utylizacji

(w przypadku gdy utylizacja następuje wspólnie z innymi odpadami – np. organicznymi).

W perspektywie długoterminowej:

wprowadzanie zasad odpowiedzialnego biznesu, dzięki którym FORTE może zdobyć przewagę

konkurencyjną,

podniesienie poziomu kultury organizacyjnej firmy - Poprzez podejmowanie wyzwań społecznej

odpowiedzialności w zakresie środowiska naturalnego firma podniesie swoje standardy

postępowanie wobec interesariuszy (pracowników, kontrahentów, klientów). Zmiany te

wpływają na kształtowanie kultury organizacyjnej firmy opartej na zaufaniu, odpowiedzialnośc i i

przejrzystości dla wszystkich interesariuszy:;

budowa pozytywnego wizerunku firmy wśród pracowników. Dzięki dbałości o środowisko,

wizerunek firmy w oczach pracowników ulegnie poprawie. Pracownicy z większym uznaniem

odniosą się do funkcjonowania firmy widząc, iż część jej aktywności skierowana jest na

rozwiązywanie istotnych - również dla nich - problemów społecznych. Zmieni się również

spojrzenie klientów oraz ich otoczenia, które często towarzyszy klientom podczas zakupów (w

tym: rodzin, znajomych, sąsiadów) na problem właściwej utylizacji odpadów, które nie podlegają

biodegradacji, co w konsekwencji sprawi, iż osoby te nabędą pożądane nawyki w zakresie

segregacji wszystkich odpadów, nie tylko aparatów słuchowych.

Obecnie około 70% wszystkich klientów FORTE wymienia swój aparat słuchowy, dlatego w przypadku

gdy 60% klientów wymieniających aparat przyniesie swój poprzedni aparat, bez względu na to gdzie

został zakupiony, pozwoli to na uzyskanie 40% redukcji zanieczyszczeń wywołanych brakiem

odpowiedniej utylizacji aparatów słuchowych sprzedawanych poprzez FORTE.

KONCEPCJA

REALIZACYJNA

PROJEKTU

Projekt "Przynieś nam swój stary aparat słuchowy" będzie polegał na zainstalowaniu specjalnych

pojemników w punktach sprzedamy FORTE, do których w trakcie wizyty klient będzie mógł wyrzucić

zużyty aparat słuchowy. Skład fizykochemiczny obecnie używanych aparatów słuchowych sprawia, że

nie są one degradowane, dlatego wymagają osobnej utylizacji lub recyklingu, co eliminuje ich


52

negatywne oddziaływanie na środowisko naturalne, dlatego konieczna jest segregacja i utylizacja tych

aparatów w osobnym procesie. Składowane zużyte aparaty będą z częstotliwością raz na trzy miesiące

oddawane do firmy wyspecjalizowaną w utylizacji odpadów Ponadto, firma FORTE będzie zachęcać

swoich klientów specjalnymi rabatami przy zakupie nowego aparatu, w przypadku gdy wyrzucą do

pojemnika swą stary aparat słuchowy.

Projekt twoim zasięgiem obejmie obszar sześciu województw (lubuskiego, dolnośląskiego,

zachodniopomorskiego, małopolskiego, mazowieckiego i świętokrzyskiego), w których obecnie FORTE

posiada swoje punkty handlowe, jak również pracowników i klientów firmy oraz - pośrednio -

wszystkich mieszkańców tych województw.

PLANOWANE

DZIAŁANIA DO

PODJĘCIA I

SZACOWANY CZAS

REALIZACJI I

1. Analiza możliwości instalacji pojemników. W pierwszym kroku zostanie przeprowadzona analiza możliwości (pod względem lokalizacji) instalacji pojemników na składowanie we wszystkich 26 punktach handlowych FORTE. (1.05.2014 -15.06.2014).

2. Wybór i zakup odpowiednich pojemników. W zależności od wyników analiz zostanie wybrany i zakupiony odpowiedni i jednolity wizualnie model pojemnika na zużyte aparaty słuchowe, odpowiadający możliwościom lokalizacyjnym każdego z punktów handlowych FORTE (15.06.2014 -15.07.2014).

3. Zainstalowanie pojemników w punktach handlowych FORTE. Następnie zostaną zainstalowane odpowiednie pojemniki we wszystkich 26 punktach handlowych FORTE (15.07.2014 – 15.08.2014).

4. Działania komunikacyjne. W momencie pojawienia się pojemników w salonach, firma FORTE zapewni odpowiednią komunikację, która sprowadzi się do: (1.05.2014-15.08.2014). a) Wywieszonych plakatów (łącznie 100) w siedzibie oraz punktach handlowych firmy

informujących o możliwości i zarazem zachęcających do wyrzucenia starego aparatu słuchowego w miejscach specjalnie do tego przeznaczonych w punktach handlowych FORTE.

b) Zindywidualizowanej akcji listownej do obecnych klientów firmy FORTE, którzy kupili aparaty 4 i 5 tal temu (1250 os.), w których zawarta zostanie informacja o pojawieniu się specjalnych pojemników do wyrzucania zużytych aparatów słuchowych.

c) Spotkania informującego pracowników odnośnie przyjętej stratega CSR, jak również wynikających z niej działań w zakresie ochrony środowiska poprzez zbiórkę zużytych aparatów słuchowych w punktach handlowych FORTE.

LISTA

INTERESARIUSZY

PROJEKTU

NR INTERESARIUSZ


2. Klienci indywidualni

GŁÓWNE RYZYKA

PROJEKTU

NR RYZYKO MOŻLIWE DZIAŁANIE ZARADCZE

1. Mała ilość wyrzucanych starych

aparatów słuchowych.

W tym celu miejsca do składowania starych aparatów będą

stały w widocznych miejscach punktów sprzedaży, a

sprzedawcy będą informowali klientów, którzy wymieniają

swój aparat słuchowy o możliwości przyniesienia starego

aparatu. Ponadto, działania w obszarze CSR związane ze

środowiskiem naturalnym będą wspierane przez następujące

działania komunikacyjne wskazane w opisie działań,

53

Harmonogram dla Projektu nr 1 w zakresie środowiska naturalnego

Projekt nr 1 w zakresie środowiska naturalnego

2014

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Kwie

cień

Maj

Czer

wie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Lp. Zadanie / Opis Data rozpoczęcia Data zakończenia

1. Analiza możliwości instalacji pojemników 1 maja 2014 15 czerwca 2014

2. Wybór i zakup odpowiednich pojemników 15 czerwca 2014 15 lipca 2014

3. Zainstalowanie pojemników w punktach handlowych FORTE

15 lipca 2014 15 sierpnia 2014

4. Zapewnienie odpowiednich działań komunikacyjnych 1 maja 2014 15 sierpnia 2014

4.1 Wywieszonych plakatów w siedzibie oraz punktach handlowych (łącznie 100)

1 maja 2014 15 sierpnia 2014

4.2 Zindywidualizowanej akcji listownej do obecnych klientów firmy FORTE


4.3 Spotkanie informujące pracowników odnośnie przyjętej stratega CSR


54

5.2 Relacje z personelem przedsiębiorstwa

CEL BIZNESOWY

Celem projektu jest wdrożenie określonych w strategii CSR działań obejmujących relacje z

personelem przedsiębiorstwa.

W tym zakresie calem strategii jest określenie, poprzez proces dialogu z interesariuszami

(pracownikami firmy) systemu uczestnictwa w realizacji celów firmy oraz uczestnictwa firmy w

realizacji celów rozwojowych pracowników oraz wdrożenie tego systemu w formie zasad

kaskadowania celów, wyznaczania celów indywidualnych oraz wspierającego osiąganie tych celów

systemu motywacyjnego. Zasady te obejmować będą wszystkich pracowników firmy oraz -

pośrednio - ich rodziny, dzięki uwzględnieniu w wypracowywanej strategii CSR firmy zasadzie

wspierania przez firmę FORTE idei godzenia życia zawodowego i rodzinnego wśród pracowników.

UZASADNIENIE

BIZNESOWE

Wdrożenie zasad CSR w obszarze relacji z pracownikami będzie mieć dla przedsiębiorstwa kluczowe

znaczenie. Oparcie kluczowych, z punktu widzenia realizacji strategii firny, procesów wyznaczania i

kaskadowania celów oraz procesu motywowania pracowników na zasadach CSR spowodować ma

większą integrację pracowników wokół celów firmy, a jednocześnie takie wyznaczanie celów firmy,

aby ich realizacja była możliwa do pogodzenia z zasadą równowagi miedzy życiem zawodowym i

rodzinnym pracowników.

W założeniu firmy, wdrożenie zasad CSR pozwoli na:

zbudowanie przejrzystej, opartej na współpracy oraz wysokich standardach etycznych kultury

organizacyjnej,

zbudowanie przewagi konkurencyjnej oraz orientacja na długotrwały i stabilny wzrost,

zwiększenie odporności na możliwość i skutki wystąpienia sytuacji kryzysowych,

pozytywne postrzeganie w oczach potencjalnych kandydatów do pracy, jak również wzrost

poziomu satysfakcji pracowników, ich lojalności i motywacji.

ZNACZENIE DLA

OTOCZENIA

Wdrożenie zasad CSR w obszarze relacji z pracownicami będzie mieć dla otoczenia przedsiębiorstwa

znaczenie pośrednie. Oparcie zasad wyznaczania celów na zasadach CSR spowodować ma realną

możliwość do pogodzenia życia zawodowego i rodzinnego pracowników, co wpłynie pozytywnie na

rodziny pracowników. W założeniu firmy, wdrożenie zasad CSR pozwoli na osiągnięcie wysokiego

poziomu satysfakcji pracowników, ich lojalności i motywacji dzięki pozytywnej atmosferze

„domowej”.

KARTA PROJEKTU



NAZWA PROJEKTU Projekt nr 2 w zakresie relacji z personelem przedsiębiorstwa.

SPONSOR

PROJEKTU Danuta Zielińska


TELEFON

KIEROWNIK

PROJEKTU Elżbieta Bińkuńska

E-MAIL [email protected],

TELEFON

TELEFON

68 320 26 45




55

OCZEKIWANE

REZULTATY

PROJEKTU

W ramach realizacji celu oparcia relacji z personelem przedsiębiorstwa o zasady CSR, zostaną

osiągnięte następujące rezultaty:

1. Uruchomiony dialog społeczny w firmie Forte, generujący zaangażowanie interesariuszy -

pracowników w realizację celów strategicznych firmy w sposób umożliwiający łączenie życia

zawodowego i prywatnego;

2. Wdrożony system współuczestniczenia w realizacji celów biznesowych przez pracowników

firmy, zgodny ze strategią CSR firmy Forte;

3. Wdrożony system motywacyjny wspierający cele biznesowe przez pracowników firmy, zgodny

ze strategią CSR firmy Forte.

KONCEPCJA

REALIZACYJNA

PROJEKTU

Wszystkie wyżej wymienione rezultaty będą miały zasięg w 6 województwach - na terenie działania

firmy, i obejmą wszystkich pracowników firmy FORTE.

PLANOWANE

DZIAŁANIA DO

PODJĘCIA I

SZACOWANY CZAS

REALIZACJI I

1. Opracowanie założeń do zasad kaskadowana celów, wyznaczania celów

indywidualnych oraz pryncypia systemu motywacyjnego. W oparciu o przyjętą

strategię CSR FORTE, zostaną opracowana przez doradcę założenia do zasad

kaskadowana celów, wyznaczana celów indywidualnych oraz pryncypia systemu

motywacyjnego. (1.07.2014 - 31.07.2014)

2. Przedstawienie pracownikom założeń. Zasady zostaną przedstawione pracownikom

najpierw poprzez dedykowaną komunikację wewnętrzną, a następnie podczas

specjalnie zorganizowanych sesji dialogu. Ze względu na logistykę procesu oraz jego

efektywność, sesje zostaną przeprowadzone dwuetapowo: 1) z pracownikami z

każdego regionu oddzielnie, a następnie. 2) po uwzględnianiu wyników konsultacji

regionalnych, z liderami oddziałów oraz centrali (1.08.2014 - 5.09.2014)

3. Zebranie zastrzeżeń i propozycji dotyczących proponowanych rozwiązań. W procesie

dialogu zostaną zebrane zastrzeżenia i propozycje dotyczące proponowanych

rozwiązań, które zostaną opracowane przez wybranego konsultanta zewnętrznego.

(6.08.2014 - 30.09.2014)

4. Opracowanie ostatecznej wersji systemu motywacyjnego. Ostateczna wersja systemu

motywacyjnego przyjmie postać procedury i będzie opracowana przez zewnętrznego

doradcę. (1.10.2014 - 30.10.2014)

5. Opracowanie regulaminu i przyjęcie go przez Zarząd firmy. Ostatnim działaniem

będzie zapisanie wybranego modelu w formie regulaminu i przyjęcie go przez Zarząd

firmy. (1.11.2014 - 30.11.2014)

6. Określenie funkcjonalności i zebranie wymagań użytkowników, Podczas specjalnych

warsztatów, w których uczestniczyć będą użytkownicy (odbiorcy) systemu

motywacyjnego. (1.08.2014 - 31.08.2014)

7. Prace programistyczne. Po zebraniu wszystkich wymagań oraz funkcjonalności

zewnętrzny dostawca usług IT stworzy moduł zawierający elementy systemu

motywowania (1.08.2014 - 31.10.2014)

8. Testy systemu. W oparciu o napisany program przy współudziale przyszłych

użytkowników systemu odbędą się testy napisanego w języku programowania

modułu do kaskadowania celów i motywacji pracowników. (1.11.2014 - 15.11.2014)


56

9. Poprawki do systemu. W przypadku, gdy testy systemu wykażą obszary wymagające

poprawek oraz zgłoszone zostaną nowe, konieczne do wprowadzenia funkcjonalności

dostawca programu naniesie stosowne poprawki do systemu. (16.11.2014-

30.11.2014)

10. Adaptacja przyjętych założeń z systemu motywacyjnego i kaskadowania celów do

systemu IT współpracującego z CRM. Na tym etapie, nastąpi pełna adaptacja

przyjętych zasad kaskadowania celów i systemu motywacyjnego do modułu IT.

(1.12.2014 – 31.12.2014)

11. Działania komunikacyjne. Działania te będą wspierane przez następujące formy

komunikacji:

a. Plakaty powieszone w central firmy mówiące o uruchomieniu procesu

wdrażane CSR i jego pryncypiach (3 szt.);

b. Zindywidualizowaną korespondencję e-mail skierowaną przez moderatora

procesu do interesariuszy - pracowników, wskazującą zasady prowadzenia prac

i zasady dialogu przy wypracowywaniu nowych zasad, a także zachęcającą do

włączenia się w prace;

c. Odpowiednio sformułowany przekaz ustny podczas spotkań i warsztatów

dialogu.

LISTA

INTERESARIUSZY

PROJEKTU

NR INTERESARIUSZ

1. Udziałowcy


GŁÓWNE RYZYKA

PROJEKTU


1. Opór przed zmianą sposobu

wyznaczania celów i motywacji.

W obecnych czasach sama propozycja zmiany warunków

postrzegana jest często jako zagrożenie i kontestowana,

sposobem mitygacji tego ryzyka będą umiejętnie

prowadzone działania komunikacyjne skierowane do

pracowników.

2. Niski stopień zaangażowania w

prace nad strategią CSR oraz nad

opracowywanym systemem

wyznaczania i kaskadowania

celów oraz systemem

motywacyjnym.

Sposobem mitygacji tego ryzyka jest prowadzenie prac w

formie warsztatowej, w niewielkich zespołach

pozwalających każdemu na swobodne wypowiedzenie się.

Poza tym prowadzone działania komunikacyjne będą

zachęcać do udziału w procesie.

57

Harmonogram dla Projektu nr 2 w zakresie relacji z personelem przedsiębiorstwa

Projekt nr 2 w zakresie relacji z personelem przedsiębiorstwa

2014

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Kwie

cień

Maj

Czer

wie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Lp. Zadanie / Opis Data rozpoczęcia Data zakończenia

1. Opracowanie założeń do zasad kaskadowana celów, wyznaczania celów indywidualnych oraz pryncypia systemu motywacyjnego

1 lip 2014 31 lip 2014

2. Przedstawienie pracownikom założeń kaskadowania celów 1 sie 2014 5 wrz 2014

3. Zebranie zastrzeżeń i propozycji dotyczących proponowanych rozwiązań

6 sie 2014 30 wrz 2014

4. Opracowanie ostatecznej wersji systemu motywacyjnego 1 paź 2014 30 paź 2014

5. Opracowanie regulaminu i przyjęcie go przez Zarząd firmy 1 lis 2014 30 lis 2014

6. Określenie funkcjonalności i zebranie wymagań użytkowników 1 sie 2014 31 sie 2014

7. Prace programistyczne 1 sie 2014 31 paź 2014

8. Testowanie systemu 1 lis 2014 15 lis 2014

9. Wprowadzenie poprawek do systemu 16 lis 2014 30 lis 2014

10. Adaptacja przyjętych założeń z systemu motywacyjnego i kaskadowania celów do systemu IT współpracującego z CRM

1 gru 2014 31 gru 2014

58

5.3 Obszar zaangażowania społecznego

KARTA PROJEKTU



NAZWA PROJEKTU Projekt nr 3 w zakresie zaangażowania społecznego.

SPONSOR

PROJEKTU Paweł Rajchert


TELEFON

KIEROWNIK

PROJEKTU Magdalena Jakubowska


TELEFON 68 320 26 45

68 320 26 45

CEL BIZNESOWY

Celem projektu jest wdrożenie określonych w strategii działań obejmujących zaangażowanie

społeczne firmy. W tym zakresie celem strategii jest uruchomienie współpracy z organizacjami

społecznymi i instytucjami adresującymi swoje działania do grup społecznych będących

interesariuszami FORTE. W szczególności oznacza to zorganizowanie przez FORTE działań pod adresem

tych samych grup docelowych (osoby starsze, zagrożone wykluczeniem społecznym ze względu na

spadającą sprawność motoryczną, sensoryczną i często intelektualną) i stawiających sobie za cel

utrzymanie jakości ich życia na jak najmniej zmienionym poziomie. FORTE nawiąże trwałą współpracę

z organizacjami społecznymi i instytucjami adresującymi swoje działania do tych grup społecznych

poprzez:

• przyjęcie transparentnych zasad wspierania takich instytucji;

• uruchomienie działań praktycznych wspierających te instytucje;

• organizację spotkań z tymi grupami z częstotliwością raz w miesiącu.

UZASADNIENIE

BIZNESOWE

Wdrożenie zasad CSR w obszarze zaangażowania społecznego będzie mieć istotne znaczenie dla firmy.

Zaadresowanie realnych działań oraz budowa trwałych relacji z grupami społecznymi, z którymi na co

dzień firma pracuje, pozwoli w przekonaniu Zarządu przedsiębiorstwa na:

• ukształtowanie długofalowych, opartych na zaufaniu, relacji z interesariuszami zewnętrznymi:

lokalnymi społecznościami, podmiotami współpracującymi, organizacjami pozarządowymi;

• zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej w sposób zgodny z misją i strategią rozwoju

firmy;

• zwiększenie odporności na możliwość i skutki wystąpienia sytuacji kryzysowych

• ukształtowanie pozytywnego wizerunku, w tym wzmocnienie rozpoznawalności wśród

interesariuszy zewnętrznych, m in. społeczności lokalnej, opinii publicznej;

• pozytywne postrzeganie władz spółki, które zainicjowały i podejmują działania w obszarze CSR

przez obecnych i potencjalnych inwestorów.

ZNACZENIE DLA

OTOCZENIA

Wdrożenie zasad CSR w obszarze zaangażowania społecznego będzie mieć istotne znaczenie dla

otoczenia firmy. Zaadresowanie realnych działań do grup społecznych angażujących osoby starsze,

często zagrożone marginalizacją, spowoduje:

• zwiększenie poziomu świadomości w grupach docelowych dotyczących sposobów utrzymania

komfortu życia i technik pozwalających na lepsze uczestniczenie wżyciu codziennym;

• zmniejszenie stygmatyzacji związanej z używaniem protez, aparatów słuchowych itd. dzięki

działaniom komunikacyjnym i marketingowym zaplanowanym w projekcie. Długofalowym



59

celem firmy, daleko wykraczającym poza ramy tego projektu, ale konsekwentnie realizowanym

w strategii przedsiębiorstwa, jest osiągniecie podobnej zmiany w pozycjonowaniu aparatów

słuchowych w oczach opinii publicznej, jak w ciągu ostatnich 15-20 lat przeszły w Polsce okulary

- od protezy do gadżetu.

OCZEKIWANE

REZULTATY

PROJEKTU

W ramach realizacji celu oparcia zaangażowania społecznego firmy o zasady CSR, zostaną osiągnięte

następujące rezultaty:

• zidentyfikowani w oparciu o technikę mapy, interesariusze firny (1 mapa interesariuszy)

• zorganizowana trwała współpraca firm adresujących swoje strategie do tych samych grup

interesariuszy;

• zorganizowana trwała współpraca z instytucjami i organizacjami społecznymi realizujących

swoje działania w odniesieniu do tych samych grup interesariuszy (potwierdzona w formie

zawartych umów ramowych bądź innych i dokumentów (listów intencyjnych) regulujących

zasady współpracy w tym zakresie (5 umów),

• opracowane i dostarczone do interesariuszy (organizacji i instytucji) materiały - ulotki, plakaty,

broszury - pokazujące proces niedosłuchu i wpływu niedosłuchu na komfort życia użytkownika

oraz zdejmujące stygmat kalectwa z różnego rodzaju protez i urządzeń ułatwiających życie (25

000 ulotek, 12 500 broszurek, 100 plakatów)

• zorganizowanie 3ech sesji w ramach komunikacji wewnętrznej dla łącznie 30 pracowników

pracujących w punktach FORTE (3 spotkania po 10 osób), których celem będzie zwrócenie

uwagi oraz nabycie kompetencji miękkich pozwalających na współpracę z osobami starszymi,

często funkcjonujących w oparciu o negatywne stereotypy związane z korzystaniem z protez.

KONCEPCJA

REALIZACYJNA

PROJEKTU

Wszystkie wyżej wymienione rezultaty będą miały zasięg w 6 województwach - na terenie działania

firmy, i obejmą wszystkich pracowników firmy FORTE.

PLANOWANE

DZIAŁANIA DO

PODJĘCIA I

SZACOWANY CZAS

REALIZACJI I

1. Wybór agencji reklamową do zaprojektowania i wydruku ulotek i innych materiałów

BTL (1.05.2014 - 31.05.2014)

2. Opracowanie tekstów do materiałów BTL. Opracowanie odpowiedniej zawartości

merytorycznej zostanie powierzone zewnętrznemu dostawcy (1.06.2014 – 30.06.2014)

3. Przygotowanie i wydruk 25 000 ulotek. Przygotowania i wydruk ulotek, broszurek oraz

plakatów odbędzie się w wybranej agencji reklamowej. (1.07.2014 - 31.08.2014)

4. Przygotowanie i wydruk 12 500 broszurek (1.07.2014 - 31.08.2014)

5. Przygotowania i wydruk 100 plakatów (1.07.2014 – 31.08.2014)

6. Nawiązanie współpracy z firmami adresujących swoje strategia do tych samych grup

interesariuszy. W oparciu o wskazania analizy interesariuszy oraz o kontakty biznesowe

FORTE zostanie zorganizowana trwała współpraca firm adresujących swoje strategie do

tych samych grup interesariuszy. (1.07.2014 – 30.09.2014)

7. Nawiązanie współpracy z instytucjami i organizacjami społecznymi realizujących swoje

działania w odniesieniu do tych samych grup interesariuszy. Jednocześnie, w oparciu o

wskazania analizy interesariuszy oraz o kontakty biznesowe FORTE zostanie

zorganizowana trwała współpraca z instytucjami i organizacjami społecznymi

realizujących swoje działania w odniesieniu do tych samych grup interesariuszy.

Przykładami takich organizacji i instytucji są tzw. Uniwersytety Trzeciego Wieku,


60

Organizacje Emerytów i Rencistów i inne działające w regionach, w których działalność

prowadzi FORTE. Współpraca z tymi organizacjami zostanie potwierdzona w formie

zawartych umów ramowych bądź innych dokumentów (listów intencyjnych)

regulujących zasady współpracy w tym zakresie. W realizację tych działań

zaangażowany będzie 1 pracownik działu marketingu z każdej z firm wchodzących w

skład konsorcjum, o którym mowa w pkt 2 powyżej. (1.07.2014 – 31.10.2014)

8. Zorganizowane 3 sesji w ramach komunikacji wewnętrznej (1.10.2014 - 31.03.2015)

9. Realizacja spotkań przy użyciu materiałów BTL oraz przy udziale audiologów FORTE. Na

podstawie zawartych porozumień z organizacjami społecznymi i instytucjami zostaną

zorganizowane i przeprowadzone następujące działania, które zostaną wsparte

komunikacyjnie przez następujące materiały BTL:

a. Opracowane i dostarczone do interesariuszy (organizacji i instytucji) materiały -

ulotki, plakaty, broszury - pokazujące proces niedosłuchu i wpływu niedosłuchu

na komfort życia użytkownika,

b. Opracowane i dostarczone do interesariuszy (organizacji i instytucji) materiały -

ulotki, plakaty - zdejmujące stygmat kalectwa z różnego rodzaju protez i urządzeń

ułatwiających życie (podobną drogę przeszły okulary wiele lat temu - obecnie

noszenie okularów nie stygmatyzuje, a wręcz są elementem mody). Celem tego

działania jest zmiana nastawienia społecznego do rozwiązań protezujących, które

są dziś często odrzucane przez użytkowników jako wstydliwe, stygmatyzujące

(1.11.2014 - 20.02.2015)

LISTA

INTERESARIUSZY

PROJEKTU

NR INTERESARIUSZ

1. Organizacje pozarządowe

2. Społeczność lokalna

GŁÓWNE RYZYKA

PROJEKTU


1. Niski stopień zaangażowania

partnerów lokalnych i

środowiskowych.

Sposobem mitygacji tego ryzyka jest zaoferowanie im

ciekawych i atrakcyjnych merytorycznie i estetycznie

materiałów do pracy, realnych korzyści dla ich członków

(dostęp do wiedzy, materiałów informacyjnych) oraz

możliwość organizacji spotkań raz w miesiącu w salonach

FORTE.

61

Harmonogram dla Projektu nr 3 w zakresie zaangażowania społecznego.

Projekt nr 3 w zakresie zaangażowania społecznego

2014

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Kwie

cień

Maj

Czer

wie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Lp. Zadanie / Opis Data rozpoczęcia

Data zakończenia

1. Wybór agencji reklamową do zaprojektowania i wydruku ulotek i innych materiałów BTL

1 maj 2014 31 maj 2014

2. Opracowanie tekstów do materiałów BTL 1 cze 2014 30 cze 2014

3. Przygotowanie i wydruk 25 000 ulotek 1 lip 2014 31 sie 2014

4. Przygotowanie i wydruk 12 500 broszurek 1 lip 2014 31 sie 2014

5. Przygotowania i wydruk 100 plakatów 1 lip 2014 31 sie 2014

6. Nawiązanie współpracy z firmami adresujących swoje strategia do tych samych grup interesariuszy

1 lip 2014 30 wrz 2014

7. Nawiązanie współpracy z instytucjami i organizacjami społecznymi 1 lip 2014 31 paź 2014

8. Zorganizowane 3 sesji w ramach komunikacji wewnętrznej 1 paź 2014 31 mar 2015

9. Opracowane i dostarczone do interesariuszy (organizacji i instytucji) materiały - ulotki, plakaty

1 lis 2014 20 lut 2015

strategia społecznej odpowiedzialność biznesu w forte ... · c) analiza i zatwierdzanie...

Documents