Wstępne założenia i analiza potrzeb własnych

Strategiczne podejście do planowania nieruchomości biurowychJeden z ważniejszych aspektów planowania w przedsiębiorstwie to planowanie jego nieruchomości. Każde bowiem przedsięwzięcie związane jest z przestrze-nią, w której się znajduje i która ma wpływ na jego przebieg oraz rozwój.

fot.: Theta44 | Facility Manager | nr 5 | Październik 2007

A R A N Ż A C J E

Gospodarka rozwija się w bardzo szybkim tempie. Inwestycje zagra-niczne i rozbudowa istniejących na naszym rynku firm, krajowych i za-granicznych, nabrały dynamiki iście dalekowschodniej.

Również rynek nieruchomości w Polsce przeżywa historyczny wręcz rozwój na wszystkich frontach. Spek-takularny jest wzrost budownictwa komercyjnego, szczególnie biurowe-go. Powstające – głównie w dużych miastach – biurowce budowane są prawie zawsze czysto spekulacyjnie – bez zleceniodawcy, dla przyszłego, anonimowego najemcy.

Jest to symptomatyczne dla ryn-ków dynamicznych i rozwijających się w szybkim tempie.

Takie fazy istniały już na Dalekim Wschodzie w latach 90., podobnie było w Berlinie po upadku muru berliń-skiego. Aktualnie podobną specyfikę można obserwować w Dubaju w Zjed-noczonych Emiratach Arabskich.

Taka dynamika rynku i rosnące potrzeby jego klientów powodują, że przy podejmowaniu tak strategicz-

nych i długofalowych decyzji, jak tych związanych ze zmianami w zakresie własnego porto folio nieruchomości, niezbędne jest zachowanie pewne-go spokoju. Zanim pomyśli się o no-wej siedzibie firmy, trzeba dokładnie przeanalizować obecną sytuację – ak-tualne miejsce funkcjonowania na-szego przedsiębiorstwa.

Rynek spowodował, że wiele przed-siębiorstw staje przed koniecznością zmiany wewnętrznego sposobu funk-cjonowania. Konsekwencją tego jest poszukiwanie takich rozwiązań prze-strzennych, które będą wspomagać ów nowy sposób działania. Celem jest nieruchomość, która będzie najlepiej dopasowana do profilu firmy, proce-sów pracy w niej zachodzących.

Analiza własnych potrzeb jest pod-stawą podejmowania decyzji o prze-strzeni, w której nasza firma będzie najlepiej funkcjonować. Niestety, ten właśnie etap jest często niedocenia-ny zarówno przez zarządców nieru-chomości i facility managerów, jak i przede wszystkim przez kierownic-two firm. To właśnie w tej fazie pla-

nowania ma się największe szanse na aktywny wpływ na główne parametry przyszłej nieruchomości. To w tym cza-sie zbierane są decydujące argumenty dla przyszłych rozwiązań, przyjmuje się kluczowe założenia ekonomiczne i funkcjonalne.

Im więcej pracy włoży się w proces planowania, tym szybciej i łatwiej przebiegał będzie okres realizacji wy-pracowanych założeń.

Dlatego też w kilku kolejnych ar-tykułach będziemy zajmować się po-szczególnymi aspektami planowania nieruchomości biurowych, takimi jak:• analizą potrzeb pod względem nie-

ruchomości,• techniką biurową i infrastrukturą

techniczną budynków,• ekonomią procesu doboru nieru-

chomości,• rewitalizacją istniejących nierucho-

mości,• odpowiednim project managemen-

tem – gwarantem sukcesu.Powodami, dla których firmy decy-

dują się na zmiany dotyczące swojej

WWW.INTERBIURO.PL tel. (0-22) 570 82 00, fax (0-22) 570 82 01, ul. Racławicka 131, 02-117 Warszawa

• projektowanie wnętrz biurowych• inwentaryzacje, space plany dla najemców• wymiany wykładzin systemem Renovisions• montaż mebli• prace remontowo-budowlane

• wykładziny dywanowe Interface Heuga• meble BN Office Solution• krzesła Quo Sideo• sofy, kanapy i wypoczynki Eljot• systemy ścianek działowych Maars

R E K L A M A

A R A N Ż A C J E

siedziby – w tym jej przebudowę – są na przykład:

• rozwój wielkościowy firmy i stąd wynikająca potrzeba zwiększenia powierzchni,

• dążenie do optymalizacji proce-sów pracy/zmiana kultury pracy w firmie i wynikająca z tego zmia-na organizacji przestrzeni firmy, przykłady: open space jako orga-nizacja przestrzeni sprzyjająca komunikacji, pracy grupowej lub połączenie kilku dotychczasowych miejsc działalności w jednym bu-dynku biurowym,

• dążenie do poprawy parametrów ekonomicznych budynku, np. dą-żenie do bardziej efektywnego wy-korzystania wynajętej powierzchni

bądź optymalizacja kosztów facility management,

• wzrost jakościowych wymagań względem wyposażenia budynku, czyli konieczność polepszenia infra-struktury budynku, np. IT, klimaty-zacja, bezpieczeństwo itd.,

• położenie budynku i wynikający z nie-go prestiż, powiązania komunikacyj-ne, sąsiedztwo oraz takie parametry, jak bliskość partnerów i dostawców,

• decyzja odgórna, często z zagranicz-nej centrali, o przeniesieniu siedzi-by do innego miasta,

• fuzje firm – szczególny wypadek wymagający uwzględnienia wielu aspektów, także psychologicznych i „politycznych”.Jasno zdefiniowane cele projektu na

wstępnym etapie prac – potwierdzone

przez najwyższe kierownictwo firmy – pomagają je szybciej i precyzyjniej osiągnąć!

Najszybszym i najlepszym sposo-bem uzyskania precyzyjnej definicji celów są warsztaty w kręgu kierow-niczym firmy. W trakcie jednego lub dwóch spotkań powinna być przed-stawiona analiza aktualnej sytu-acji oraz możliwości funkcjonalne i techniczne na przyszłość. Przy po-mocy wizualizacji poszczególnych rozwiązań odbyta może zostać kry-tyczna dyskusja na temat możliwych rozwiązań.

Profesjonalne przygotowanie takich warsztatów zapewnić mogą fachowe firmy doradcze. Ich plusem jest – poza fachowością i doświadczeniem – także emocjonalny dystans do firmy

46 | Facility Manager | nr 5 | Październik 2007

A R A N Ż A C J E

i niezależność wobec kierownictwa firmy, a co za tym idzie obiektywizm.

O ile określenie motywów zmian jest sprawą dość oczywistą, o tyle nie-zmiernie trudne jest dzisiaj zdefinio-wanie oraz oszacowanie dalszego roz-woju przedsiębiorstwa.

Jest to pierwszy z decydujących etapów prowadzących do celu – określenie własnych potrzeb na przyszły, kilkuletni okres działal-ności. Praktycznie żadna duża fir-ma nie jest dziś w stanie określić swojego rozwoju w Polsce w per-spektywie kilku lat. Dynamika po-szczególnych branż jest tak nie-przewidywalna, że realistyczne są oceny roczne, maksimum dwu-, trzyletnie. Nie tylko rozwój własny jest trudny do określenia, ale także warunki makroekonomiczne utrud-niają planowanie. Spektakularne przejęcia firm czy fuzje banków niszczą wszelkie, nawet najlepiej opracowane strategie.

Na tym etapie pomocne może być doświadczenie z zewnątrz. Polega ono na wykorzystaniu metodyki wy-

pracowanej do ustalania niezbędnych czynników przy tego typu projektach w innych firmach. Pozwala ono na po-równanie parametrów.

Istnieje na rynku szeroka oferta firm gotowych pomóc w tego typu analizach, np.:• pośrednicy nieruchomości (duży wy-

bór także dużych firm, w tym polska firma Emmerson),

• niezależne firmy doradcze (strate-giczne, np. McKinsey, Booz Allen Hamilton lub specjalistyczne, dzia-łające wyłącznie na rynku nierucho-mości biurowych, np. Quickborner Team),

• architekci (wielu, w tym zagra-nicznych, ale jedynie nieliczna grupa znająca specyfikę planowa-nia biurowców).Dobór partnera do takich prac zale-

ży od kilku czynników:• czasu przewidzianego na cały pro-

ces (okres planowania, ale często również okres, do kiedy należy ewentualnie wymówić istniejące umowy najmu i przenieść firmę do nowej siedziby),

• własnych kompetencji i resursów w ramach firmy (na ile samemu jest się w stanie kierować i opraco-wać niezbędne informacje),

• stadium procesu (np. od abstrak-cyjnej analizy potrzeb firmy bez uprzedniego założenia, co ma być celem, np. nowa budowa, wyna-jem, przebudowa itd., poszuki-wanie konkretnego pasującego obiektu lub też od wyboru kon-kretnego nowego obiektu albo al-ternatywnie przebudowy istnieją-cej siedziby),

• umowa ramowa ze stałym, często ponadnarodowym partnerem,

• dotychczasowe doświadczenia z kon-kretnymi firmami oraz ich referencje,

• niezależności partnera na rynku – w celu obiektywnej oceny wypraco-wanych parametrów i otrzymanych ofert. Często ten ostatni punkt ma dla

wielu firm duże znaczenie ze względu na wymagania kontroli wewnętrznej. Zachowanie go daje większą pewność – przede wszystkim w dużych i mię-dzynarodowych firmach – że decyzje

Komfort w ka˝dym detalu

WARSZAWAul. Pu∏awska 354/356, 02-819 Warszawa,tel. +48 22 314 64 70-75 fax +48 22 899 10 43POZNA¡Al. SolidarnoÊci 46, 61-696 Poznaƒ,tel. +48 61 657 93 55-57 fax +48 61 657 93 58SOPOTAl. Niepodleg∏oÊci 697-701, 81-853 Sopot,tel./fax +48 58 763 40 97-99KRAKÓWul. Wadowicka 6 D, 30-415 Kraków,tel. +48 12 295 08 90-92 fax +48 12 295 08 97WROC¸AWul. Legnicka 51, 54-203 Wroc∏aw,tel. +48 71 798 81 70-71 fax +48 71 798 81 73KATOWICEul. Opolska 22 lok. A-217, 40-084 Katowice,tel./fax +48 32 781 10 91¸ÓDèul. Inflancka 71, 91-848 ¸ódêwww.kinnarps.plwww.kinnarpscomfortcontrol.com

R E K L A M A

A R A N Ż A C J E

podejmowane lokalnie, w Polsce, nie zostaną podważone w centrali firmy za granicą.

DEFINICJA POTRZEB – NIEZBĘD-NE PARAMETRY ANALITYCZNEW optymalnym wypadku należało-

by rozpocząć od abstrakcyjnej analizy własnych wymagań.

Niezbędne jest przy tym, aby na tym etapie skoncentrować się tylko i wyłącznie na funkcjonowaniu wła-snej firmy. Wymaga to zrozumienia specyfiki i kultury przedsiębiorstwa.

Podstawą są trzy etapy definiowania własnych potrzeb, tych bieżących oraz tych, które wynikną w przyszłości:

1. Analiza decydujących para-metrów aktualnej siedziby – stan „JEST”:• Liczba pracowników – określenie

w procentach do tej liczby ilości i ja-kości miejsc pracy, np.:– stałe miejsca pracy w budynku,

w tym rozróżnienie wg. hierar-chii,

– ewentualne miejsca pracy w sys-temie desk sparing,

– pomocnicze miejsca pracy, np. dla telepracowników, call center, stu-dentów itp.;

• Struktura i organizacja firmy – za-leżności i sposób funkcjonowania firmy;

• Miejsca komunikacji formalnej i nieformalnej:– centralne pomieszczenia konfe-

rencyjne i pokoje spotkań przypi-sane poszczególnym działom,

– kuchenki i inne pomieszczenia socjalne, takie jak kantyna czy kawiarnia;

• Technika IT i TK:– pomieszczenia i centrale IT, np.

serwerownie, centrale kompute-rowe itd.,

– centrale telekomunikacyjne, tele-foniczne.

• Infrastruktura i inne wymagania specjalne:– archiwa,– magazyny,– inne: recepcja, poczta, lekarz za-

kładowy, siłownia oraz inne, spe-cjalne wynikające ze specyficz-nych wymagań firmy,

fot.: Theta

A R A N Ż A C J E

48 | Facility Manager | nr 5 | Październik 2007

R E K L A M A

– dostępność firmy z zewnątrz – parkingi, komunikacja publiczna.

2. Określenie oczekiwań w sto-sunku do przyszłego budynku biu-rowego – stan „MA BYĆ” – zależnie od wymagań i priorytetów firmy, np.• Liczba stanowisk pracy w kolejnych

latach:– optymalnie: perspektywa kolej-

nych 10 lat;– rodzaje pracy w firmie: stała, te-

lepraca, call center, desk sharing, hoteling itd.,

• Schematy powiązań pomiędzy po-szczególnymi działami a jednostka-mi firmy;

• Jakość stanowisk pracy:– preferowana forma biur, w zależ-

ności od procesów pracy – cellu-lar office – osobne pokoje, team office, kombi office, open space itd.,

– wielkość i forma poszczególnych stanowisk pracy (biurek) - np. uwzględnienie specyfikę desk sharing czy call center);

• Akustyka;• Wyposażenie techniczne miejsc

pracy:– standardy IT (np. notebooki,

WiFi/WLAN),– standardy telekomunikacyjne

(np. VoIP, komórki czy telefony bezsznurowe, fax versus rozwią-zania IT server dla faxów);

• Wyposażenie techniczne budynku, np.:

– klimatyzacja,– ochrona przeciwsłoneczna,– oświetlenie,– bezpieczeństwo fizyczne tajemnic

firmy (np. dostęp do budynku czy poszczególnych jego części),

– bezpieczeństwo personelu, w tym głównie ochrona przeciw-pożarowa;

• Położenie budynku i jego otoczenie:– komunikacja publiczna, lotniska,

A R A N Ż A C J E

Październik 2007 | nr 5 | Facility Manager | 49

– parkingi,– odległość od partnerów i dostawców,– dostosowanie do potrzeb osób

niepełnosprawnych.

3. Analiza stanów „JEST” i „MA BYĆ” definicja, wypracowa-nie wytycznych i rekomendacji.

Celem takiej analizy jest krytycz-ne porównanie obu poprzednich kroków względem siebie i w stosun-ku do założonych początkowo celów projektu.

Wynik tego porównania, po odpo-wiedniej interpretacji i przełożeniu

języka danych na język przestrzeni, ma dać nam odpowiedź na zadane wcześniej pytania: jak daleko musi-my posunąć się w zmianie przestrze-ni, w której istnieje nasza firma, aby zoptymalizować jej funkcjonowanie i poprawić wyniki? Dowiemy się, czy wystarczy jedynie zmiana organizacji biura, czy niezbędna będzie ingeren-cja w strukturę budynku. Może się również okazać, że najkorzystniej bę-dzie zmienić siedzibę, a może nawet zapadnie decyzja o budowie nowego obiektu.

Niezależnie od uzyskanych odpowie-dzi możemy mieć pewność, że prze-

prowadzenie wyżej opisanego procesu ustrzeże nas od popełnienia fałszy-wych ruchów, które w tej materii są bardzo kosztowne. Co więcej, powyż-sza analiza przybliża nas w najlepszy możliwy sposób do sytuacji, w której planowane zmiany faktycznie spowo-dują poprawę efektywności procesów pracy i wykorzystania środków. Tym samym, w kilku aspektach wpłynie ona na poprawę wyników ekonomicz-nych naszej firmy.

Wszystkie rozwiązania muszą speł-niać wymagania prawno-techniczne, a to wymaga współpracy wielu fachow-ców – od architektów, poprzez projekt

fot.: 2 x Theta50 | Facility Manager | nr 5 | Październik 2007

A R A N Ż A C J E

R E K L A M A

managerów, aż po odpowiednich wy-konawców i dostawców (uwzględniając przy tym także aspekty ekologiczne!).

Przykładowym metodologicznym rozwiązaniem takiej analizy jest Program Funkcjonalno-Przestrzenny, wypracowany przez firmę Quickbor-ner Team. W jej wyniku otrzymuje się kompleksowy przegląd wymaga-nej dla przedsiębiorstwa powierzchni

biurowej, jej klasyfikacje na poszcze-gólne formy użytkowania, a nawet powiązania funkcjonalne np. działów firmy.

Takie analizy pozwalają zdecydowa-nie precyzyjniej podejmować długofa-lowe decyzje i z góry ocenić pewne ich konsekwencje.

Efektem dodatkowym – dzięki przejrzystości tego procesu – bywa

często wzrost akceptacji dla wybranej opcji przez kadrę kierowniczą czy pra-cowników.

W kolejnym numerze skoncentru-jemy się na aspektach technicznych planowania biurowców.

Bronislaw WieruszewskiFundacja Facility

Management

A R A N Ż A C J E